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Aquiles Julián

Nuevos Empresarios 2

El Circuito de

Ventas Activo

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El Circuito de Ventas Activo Por

Aquiles Julián

Edición digital a cargo de Colección

Nuevos Empresarios 2

aquiles.julian@gmail.com ideaccion.dr@gmail.com

Primera edición: Abril 2008

Santo Domingo, República Dominicana

Este libro es cortesía de:

Cul de Sac Vista del Cerro No. 2, Edif. Robert Collier, Suite 3-B, Altos de Arroyo Hondo III, Santo Domingo, D.N., República Dominicana. Tels. 809-227-6099 y 809-565-3164

Email: ideacción.dr@gmail.com

Se autoriza la libre reproducción y distribución del presente libro, siempre y cuando se haga gratuitamente y sin modificación de su contenido y autor.

Si se solicita, se enviarán copias en formato PDF vía email. Para solicitarlo, enviar e-mail a librosderegalo@gmail.com

IDEIDEIDEIDEACCION Desarrollo del Capital

Humano

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El Circuito de Ventas Activo

4 Presentación 6 La Línea de Base en Ventas 9 Relación Gana-Pierde y Circuito de Ventas Pasivo 15 ¿Qué es un Circuito de Ventas Activo? 20 Datos del autor

CONTENIDO

PNL para el Éxito Potencia tus recursos internos para alcanzar tus metas y propósitos Inicio: Sábado 19 de abril, de 9:00 a.m. a 1:00 p.m. Duración: 4 sábados, 16 horas en 4 sesiones de 4 horas c/u Inversión: RD$3,500.00 p/p Lugar: CEPAE, Elvira de Mendoza No. 253, Zona Universitaria. Información: 809-227-6099 y 809-565-3164 Email: ideaccion.dr@gmail.com Instructor: Aquiles Julián

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Presentación ¿Quién quisiera lograr éxito financiero? Si eres una de esas personas, te recomiendo desarrollar y pulir tus competencias en ventas. En la vida, uno ocupa una de estas posiciones:

• Productor fabricante: Es quien transforma y procesa, dirige una operación, que es un conjunto de acciones, un proceso, que genera un producto.

• Productor distribuidor: es quien realiza una labor de intermediación entre los productores fabricantes y los clientes consumidores. Es un facilitador.

• Labor administrativa de apoyo: laboran para fabricantes y distribuidores en tareas secundarias, son una ayuda a quienes producen.

• Técnicos y profesionales de soporte: brindan servicios especializados a fabricantes y distribuidores.

• Servicios sociales: Lo componen aquellas personas que laboran para instituciones no productivas, como el Estado, las iglesias, etc.

• Expertos en recreación y espectáculos: deportistas, artistas, especialistas en espectáculos recreativos, etc.

Quien no cae en ninguna de estas seis áreas lo más probable es que sea parte de los grupos de desempleados o de grupos sociales marginales (mendigos, enfermos mentales, etc.). Tres de esas áreas, los fabricantes, los distribuidores y los expertos en recreación y espectáculos concentran las mayores oportunidades de hacer dinero. Pero dos de ellas demandan talentos y competencias especializadas: el fabricante requiere disponer de conocimientos y experiencia para montar una operación (no un negocio, que es otra cosa), y además tiene que tener capital de trabajo suficiente, pues todo inicio es duro y se empieza a operar con déficits, en pérdida; el experto en recreación necesita talentos y dones especiales, pulidos durante años de duras prácticas, como es el caso de cantantes, músicos, deportistas, actores, etc.

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En el caso del vendedor, del distribuidor, tiene que pulir habilidades que son naturales en el ser humano: sociabilidad, comunicación, empatía, actitud de servicio, orientación al otro, persuasión, etc. Todos podemos prosperar desarrollando una operación de distribución porque todos, absolutamente todos, somos consumidores, lo que significa que cada uno de nosotros, empezando por nosotros mismos, somos compradores de todo aquello que necesitamos y hasta donde nos alcance el dinero. Sin embargo, muchas personas ignoran lo que significa vender. La imagen que tienen de un vendedor es de alguien necio, insistente, inescrupuloso, exagerado, etc. ¡Exactamente lo opuesto a un vendedor! Pero, ¿es que no hay vendedores así? ¡Claro, malos vendedores! El verdadero vendedor quiere crear un cliente, un amigo, un socio, y eso no lo puede lograr siendo necio, inescrupuloso o perjudicando a su prospecto. Los verdaderos vendedores son sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus clientes, se enfocan en ayudarles y facilitarles el logro de sus metas y objetivos, aprenden a escuchar, a interesarse en el otro, a entender el punto de vista de su interlocutor. Además, actúan como consultores o asesores, cuidan a sus clientes, les ayudan a tomar decisión, le transmiten información de valor y entablan una relación de calidad que crece con el tiempo. Me siento feliz de ser un vendedor, pues significa que pongo el interés de las personas con las que interactúo en primer plano y me enfoco en servirles, serles útil, hacer una diferencia en sus vidas. Espero que estas notas sean valiosas para los vendedores y animen a algunos a incursionar en una profesión que originó el progreso y el desarrollo social, porque fue gracias a comerciantes y vendedores que las sociedades prosperaron , que los pueblos se conocieron e intercambiaron, y que la comunicación y el entendimiento sustituyeron la guerra y el pillaje. Y, además, es la única actividad para la que vinimos preparados desde la cuna. Sólo tenemos que pulir esas destrezas.

Aquiles JuliAquiles JuliAquiles JuliAquiles Juliánánánán Abril © 2008

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La línea de base en ventas Una de los beneficios de la planificación es la oportunidad de establecer parámetros de medición del desempeño: unos objetivos claros y precisos que guían las decisiones cotidianas y

facilitan evaluar los resultados. La planificación no es una camisa de fuerza, pues el futuro es, en sí mismo, impredecible. Sin embargo, contra él planificamos. Para hacerlo nos apoyamos en el pasado, el desempeño anterior en esa área o en un área semejante; en el presente, la situación actual y su desenvolvimiento; y en el futuro, las expectativas basadas en las tendencias, lo que prevemos que ocurrirá. Una línea de base es una serie de objetivos o medidas de desempeño específicas contra las cuales se compara el desempeño real de los procesos. Esa línea de base es y tiene que ser concreta, mensurable. Así, en ventas, número de visitas, cotizaciones, pedidos generados, despachos y cobros, seguimiento y prospección de nuevos clientes son los criterios claves para establecer la línea de base. Veamos cada uno de esos criterios. Sin visitas no hay cotizaciones ni nuevos pedidos, así que el número de visitas es clave. Como es vital construir una relación y una preferencia con el cliente, el seguimiento (llamadas, envíos, nuevas visitas, etc.) es indispensable. Las cotizaciones y el proceso de negociación son indicadores de un progreso en el proceso de llevar a un prospecto al nivel de cliente: reflejan un trabajo de calidad del vendedor. Los cierres o pedidos generados indican que el vendedor ha alcanzado un nivel de éxito considerable pues obtuvo del prospecto la decisión de probar

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la oferta de la empresa y considerar el integrarla dentro de su estructura de suplidores. La entrega influye mucho en la percepción de calidad de la empresa suplidora por parte del nuevo comprador y es un condicionante para nuevas operaciones. Lo mismo sucede con la percepción de calidad de la mercancía o el servicio, en función de las expectativas implícitas y explícitas del nuevo comprador. Su grado de satisfacción se apoya en cuánto de lo que él esperaba recibir recibió según su percepción. La exploración de las expectativas implícitas y explícitas previo a la venta es importante si queremos evitar decepciones o corregir falsas expectativas. El cobro es el real cierre del proceso y tiene sus propias estrategias y técnicas. Dado que las decisiones de pedidos del prospecto o cliente dependen de sus realidades, disponibilidades y urgencias, es importante que una buena parte del trabajo diario se consagre a la prospección y captación de nuevos clientes, entre los que podemos definir claramente tres tipos: a) Clientes inactivos y ex-clientes b) Clientes de los competidores c) Nuevos clientes

Dentro de los clientes existentes existen básicamente dos tipos: a) El cliente para el que somos suplidor principal b) El cliente del que somos suplidor secundario. Eso significa que con los clientes existentes el vendedor busca dos objetivos: a) Afianzar la relación con los clientes de los que somos suplidor principal

b) Llevar la relación con el segundo grupo de parcial a principal En cuanto al resultado separamos volumen de operaciones. El volumen es el monto de dinero vendido. Las operaciones es el número de cierres logrados. Evaluar sólo el volumen puede llevar a subestimar a un excelente

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vendedor cuya cartera está compuesta por clientes medianos y pequeños contra un vendedor con cartera de clientes grandes. Es importante que tengamos en cuenta que la venta en sí implica tres procesos: a) generar el pedido; b) suministrar el producto o servicio; c) cobrarlo. De ahí que muchas empresas fallan al ver sólo como Depto. de Ventas al que se ocupa de generar los pedidos, excluyendo a los Deptos. de Despacho y de Cobros, cuando generación de pedidos es sólo el 33% del proceso. Eso, por lo general, produce tensiones e incomprensiones que limitan y reducen la efectividad de la empresa.

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Campeón en Ventas Proactivas Las competencias de prospección, comunicación, presentación, negociación y cierre que definen al campeón en ventas.

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• Reconocimientos • Certificados de Participación

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RelacióRelacióRelacióRelación Ganan Ganan Ganan Gana----Pierde, Pierde, Pierde, Pierde, CircuitoCircuitoCircuitoCircuito de Ventas de Ventas de Ventas de Ventas pasivo y globalizaciópasivo y globalizaciópasivo y globalizaciópasivo y globalización.n.n.n.

Se debe a Red Motley, director general de la revista Parade, una expresión que ha terminado por ser un lugar común en ventas: “Nada sucede hasta que alguien vende algo”. El proceso de intercambio, cuya expresión paradigmática es la venta, es el motor social que ha impulsado a la civilización hasta el nivel en que nos encontramos ahora. Ahora bien, este proceso pasa por distintos niveles, así que si nos contentamos con cumplir un nivel de ellos, eso no significa que habremos logrado que el proceso se cumpla. ¿De cuáles niveles hablamos? Del que va del productor y/o importador al distribuidor (sell in), del distribuidor al comprador (sell out), y el proceso de pago del distribuidor al suplidor que reinicia el ciclo suplidor-distribuidor-comprador. Esos tres procesos son los que, en sí, representan el proceso de venta. En ocasiones, la cadena tiene otro eslabón: el mayorista, quien opera como medio de contacto entre el fabricante y/o importador y el minorista, pero, para nuestros fines, establezcamos como figura al distribuidor como representante del nivel de los comercializadores. En esencia, pues, tenemos productores/importadores, comercializadores y compradores/consumidores, como los agentes claves en el proceso de transferencia de bienes y servicios, el proceso de intercambio.

La penalización del socio de negocio ¿Cuál ha sido un modelo de conducta en este proceso? La penalización de la contraparte.

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En vez de ver a su contraparte como un socio y fomentar una relación gana-gana, una de las partes tradicionalmente ha penalizado a la otra, perjudicándola. Eso ha provocado una cultura de la desconfianza, de las zancadillas, de relaciones gana-pierde y pierde-gana que transforman la relación comercial en un espinoso y desagradable forcejeo de contrarios. Esta cultura gana-pierde se expresa, a nivel de la relación suplidor-distribuidor, en conductas de saturar al asociado con mayor cantidad de artículos del que podría vender/pagar (construyendo de paso un moroso); colocarle productos que él no distribuye; venderle a precios no competitivos haciéndole luego prácticamente salir del mercado en esa categoría; hacer promesas de soportes, respaldos, garantías, etc., y luego inventar excusas y no cumplir la palabra empeñada; colocarle mercancía de baja calidad o defectuosa y otros procedimientos fraudulentos o dañinos por el estilo. Aprendida la lección, los distribuidores, a su vez, proceden con los suplidores tomándose más meses de lo acordado para cumplir sus obligaciones de pago; remitiendo cheques futuristas; manejando varios suplidores de manera que, cuando se agote el crédito en alguno utilizar al otro, y viceversa; transformándose ellos mismos en importadores y/o fabricantes y haciendo competencia desleal a sus suplidores; cobrándole al suplidor espacios de exhibición y otras regalías, y, en fin, toda una serie de recursos defensivos que han atrapado a los fabricantes/importadores en una maraña de procedimientos perjudiciales por los cuales no pocos han sucumbidos y el resto apenas sobrevive. Este cultura gana-pierde se ha transferido como es natural a la relación del distribuidor con el comprador. Falsas garantías, precios tramposos, publicidad engañosa, falsos especiales, promociones fraudulentas, productos defectuosos y otros males por el estilo han edificado un muro de desconfianza y recelo entre compradores y distribuidores, pese a las promesas de amor al cliente que se airean de manera regular.

La cultura del engaño a nivel comercial En realidad, la visión de la relación comercial como una relación de engaño y de ventaja sobre el otro predomina en nuestra cultura empresarial, y eso

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transforma toda la relación en un motivo de stress, de contacto forzado, de disgusto y de alerta en exceso para descubrir de qué lado llega el golpe, dónde está la trampa. El grado en que esta cultura predomina como algo normal, lo da la frase que de manera “inocente” y con pretención de “gracia” suelen hacer algunos vendedores a sus clientes, cuando le preguntan con una sonrisa: “¿En qué podemos engañarlo?” Esta cultura del gana-pierde siempre conduce a una relación pierde-pierde, y lo que genera es dolor, frustración, humillación, sensación de ser abusado y maltratado, vejación y estafa. Esas son las emociones corrientes que se padecen en las relaciones comerciales en nuestro país y, supongo, en muchos otros; pero no son emociones que da gusto sentir, por el contrario. La cultura gana-pierde, a su vez, tiene un modelo de relación comercial que denominamos el circuito de ventas pasivo, CVP, consistente en descargar la responsabilidad propia en la contraparte. ¿Cómo opera el circuito de ventas pasivo? Simple, el fabricante/importador trata de saturar lo más posible y sacando las mayores ventajas que pueda, al distribuidor, y le deja la carga de emplearse a fondo para vender la mercancía comprada, limitándose el vendedor del fabricante/importador a pasar a ver si le hace un nuevo pedido. Este vendedor, por lo general, culpa a la administración de la empresa a la que sirve de no haber cumplido las promesas que él hizo en su representación, se excusa de los precios, las condiciones y otros temas de discusión, trata de evitar involucrarse en los cobros, y se presenta al distribuidor como un ser inocente y ajeno a las políticas que la empresa para la que vende toma. Verbalmente ese desligamiento lo expresa en la desvinculación pronominal, al hablar de él como “yo” y de su empresa como “ellos”, en frases como: “Yo no sé como ellos toman esa medida”. A su vez, el circuito de ventas pasivo en el nivel distribuidor-comprador se expresa en la irresponsabilidad del distribuidor frente al comprador (“Lo siento, pero en ese artículo no damos garantía”, cuando el comprador vuelve al día siguiente con un artículo que el distribuidor sabía que no servía, lo que es un acto de estafa); en las falsas promociones, en todo tipo de engaños y trucos orientados hacia el beneficio a corto plazo, no importa cómo se termine sintiendo el comprador y su actitud frente al negocio, si vuelve o no, etc.

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Aquí también el vendedor de piso se desliga irresponsablemente de la empresa, y lo verbaliza mediante la distinción “yo/ellos”: “Si por mí fuera yo lo hiciera pero los jefes son ellos y yo sólo puedo hacer lo que ellos digan".

La relación gana-gana como cultura Frente a esa cultura hay otro modelo posible, la relación gana-gana y el circuito de ventas activo, CVA. En la relación gana-gana ambas partes o cualesquiera de ellas mantiene una actitud/conducta orientada a procurar que ambas partes obtengan el mayor beneficio posible de la relación, de manera que ambas partes logren el más alto nivel de satisfacción posible sin desmedro de la contraparte. ¿Es posible esto? ¡Claro que sí! En un intercambio es posible porque las partes no quieren lo mismo, por lo cual pueden procurar la mayor satisfacción posible de la contraparte sin perjuicio propio. Se puede proporcionar el mejor equipo posible por la cantidad de dinero que el comprador tiene, haciéndole ver las ventajas de seleccionar una u otra marca, las características que obtendría de tomar una u otra decisión, ayudarle a elegir, complacerlo, darle opciones, etc., sin necesidad de engañarlo y sacarle el dinero vendiéndole con ventaja un producto inferior y estafándolo. Tarde o temprano, y por lo regular, más temprano que tarde, el comprador se enterará de la estafa y reaccionará dolido, irritado, sintiéndose burlado. Se habrá construido un enemigo por unos pocos pesos. Aquí eso parece no importar, pero un comprador dolido y sintiéndose engañado es deletéreo: no sólo no vuelve, influye con su experiencia en decenas de personas que a su vez reproducen el comentario y le crean un ambiente altamente negativo a la empresa. Eso que acabamos de escribir parece lógico, pero la conducta comercial tiende a ser precisamente lo contrario, por el predominio de la cultura gana-pierde. De hecho, no pocos pueden decir que en teoría el planteamiento de la cultura gana-gana suena bien, pero que en la realidad (la práctica) no se puede implementar.

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Realmente, mientras no tengamos como objetivo central que nuestro cliente obtenga el máximo de beneficio posible sin que ello nos perjudique, la cultura gana-pierde seguirá normando la conducta comercial y generando frustración y dolor, desconfianza y animosidad entre las partes. Ahora bien, la globalización, la incursión de nuevos competidores que provienen de otros entornos culturales en donde se fomentan nuevas maneras de pensar y actuar en la relación entre partes, la necesidad de preservar el intercambio y mantener la relación con la otra parte, y la agudización de la competencia, imponen revisar el modelo de intercambio pasivo y transformar la cultura gana-pierde predominante.

El circuito de ventas activo, CVA Eso impone como la tarea de hoy el cambiar al concepto de relación gana-gana y al de circuito de ventas activo, CVA. ¿Qué es un circuito de ventas activo? Es lógico que es lo opuesto al circuito de ventas pasivo, lo que significa que los agentes que intervienen en el intercambio; en particular el agente que tiene la acción en sus manos o agente activo (el suplidor, el distribuidor, en cada caso), asumen la responsabilidad en mantener la relación, en satisfacer a la contraparte y en crear las condiciones para que el intercambio se reproduzca en el futuro. Eso implica no penalizar a la contraparte sino, por el contrario, actuar para que se beneficie, asumir la responsabilidad de generarle demanda al producto, contribuir a crearle tráfico al distribuidor, propiciar conocimiento, diferenciación y deseo de la marca en el comprador/consumidor, cuidar la satisfacción de la contraparte, ayudarle a alcanzar el mayor valor por su compra, asumir la responsabilidad frente a desperfectos y averías, no sobredimensionar las expectativas de la contraparte, cumplir responsablemente los compromisos, y crear un circuito de mutuo beneficio en que el intercambio fluya positivamente. ¿Poesía? ¡No, realismo frente a una situación que saca irremisiblemente del mercado a quienes no cambien y actúen proactivamente frente a esta nueva realidad! El circuito de ventas activo trabaja para alcanzar una mayor participación de las compras de los distribuidores al comprometerse a producir rotación de las marcas, incrementando la velocidad de salida de las mercancías; actúa para provocar la compra por parte del consumidor a través de la diferenciación, la generación de preferencia, las actividades promocionales y de merchandising, a la vez que se interesa en propiciar el mayor grado de satisfacción posible de éste con la marca adquirida, y a

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través de la gestión de cobros apropiada se encarga de que los agentes activos distribuidor y fabricante/importador reciban el pago del producto suplido así como nuevas compras. Podríamos entonces establecer que el circuito de ventas activo opera en tres niveles:

a) En el nivel de la venta al por mayor b) En el nivel de las ventas al detalle c) En el nivel de los pagos y de los nuevos pedidos

En cada uno de estos niveles, el CVA aporta un trato nuevo, una nueva conducta, una cultura distinta, la del compromiso con la satisfacción de la contraparte. Ese nuevo enfoque permite que se vayan desterrando los viejos prejuicios, los trucos y las estrategemas, en procura del compromiso de mantener una relación comercial sana y mutuamente beneficiosa. Y es que eso, el beneficio mutuo, está en la base del intercambio. Ver el mundo como un espacio donde el beneficio de uno significa el perjuicio de otro (algo que está bien aposentado en nuestra cultura y es casi una verdad sagrada para muchos comerciantes), es tener una visión miope y suicida. Debido a que en el intercambio las partes intercambian cosas distintas y sus intereses son distintos y complementarios a la vez, es posible la búsqueda de la relación gana-gana; no sólo es posible, es la única vía para que el intercambio vuelva a tener lugar. Al postular el cambio cultural, la relación gana-gana y el circuito de ventas activo, CVA, proponemos transformar la conducta comercial e instaurar una relación diferente que permita que el intercambio deje de ser esa experiencia dolorosa y frustratoria que todavía es para la mayoría de las personas.

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¿Qué es un Circuito de Ventas Activo? Al asumir las ventas, la mayoría de los fabricantes y mayoristas incurren en un enfoque limitado, y, por lo mismo, distorsionante: limitan su acción básicamente a sólo una parte del proceso. ¿Qué partes integran el circuito de venta? Cuatro son las partes principales:

a) La colocación del producto en las tiendas, el sell in b) La rotación del producto desde los tramos a la calle, el sell out c) El cobro de las mercancías despachadas d) El nuevo pedido, que reinicia el circuito

Al no asumir el circuito en sus distintos niveles, saltarse uno de ellos, etc., se generan dificultades que afectan la fluidez del mercadeo. Así, muchos comerciantes y fabricantes pretenden concentrarse en los puntos a), c) y d), dejándole al detallista la responsabilidad del punto b) del circuito. Esto, en realidad, funciona como una penalización por parte del fabricante o mayorista para con su distribuidor final. Si bien muchos distribuidores han ido reformando las reglas de juego y exigiendo un mayor compromiso del fabricante o importador con la rotación de sus productos (exigencias de publicidad, promociones, promotoras, etc.), todavía no hay un programa de trabajo que oriente la acción de mercadotecnia en función del circuito de ventas. La cultura de penalizar está profundamente arraigada en nuestro pais, y es una cultura de la irresponsabilidad comercial. ¿Quién tiene el compromiso con la marca que vende? Lógicamente el fabricante y/o el importador. Más nadie. Colocar un determinado volumen de productos en un negocio y aspirar a que el dueño del negocio o su fuerza de ventas de piso se comprometa con su comercialización, la empuje, etc., es una quimera que ha costado caro a muchos proyectos comerciales. realidad, el propietario de un punto de venta (el canal), renta por un determinado margen (su porcentaje de ganancia bruta) un espacio donde el producto (la marca) podrá ponerse en

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contacto con sus compradores. La responsabilidad básica de los distribuidores son, con respecto a la marca:

a) Mantener un tráfico apropiado de prospectos en el negocio b) Cuidar la calidad de los prospectos c) Ofrecer un cuerpo de personas para que informen y orienten sobre las marcas

d) Garantizar condiciones adecuadas de almacenaje y exposición al público de la marca

Los fabricantes y/o importadores son los responsables de aprovechar estos espacios de contacto para rotar al máximo sus productos; además, entrenar, motivar y mantener informados a los vendedores de piso de los distribuidores, los cuales tienen que ser asumidos por la gerencia de mercadeo de cada fabricante y/o importador como su fuerza aliada de ventas de sus marcas al público. Si esto no se entiende, entonces lo más probable es que se esté incurriendo en una riesgosa y perjudicial conducta. Claro, es más cómodo desprenderse de la responsabilidad de generar demanda por la marca y estimular la rotación de la misma en el punto de venta, descargando dicha responsabilidad en los distribuidores. Lo que sucede es que estos no asumen esa carga y, por el contrario, cada vez se comprometen menos. De hecho, muchos distribuidores, al evaluar cómo los fabricantes e importadores lo han penalizado, han optado por transformarse ellos mismos en fabricantes e importadores y están compitiendo en góndola con sus suplidores con marcas privadas propias. ¿Tiene esto alguna solución a corto plazo? Creemos que sí, de hecho, estamos seguro de que sí: el Circuito de Venta Activo, CVA.

¿Qué es un CVA? Se trata de un programa continuo que abarca los 4 pasos de venta que describimos al inicio. Desarrolla un programa que va desde la colocación de la mercancía en góndola o tramo; un programa activo de merchandising y promoción para estimular al máximo la rotación de la marca; mejorar la rapidez y calidad de los cobros, y programas de repetición de compra y de liderazgo de marca en el punto de venta. A diferencia de los circuitos de venta pasivos, donde las cosas si se hacen, es a regañadientes y a contrapelo del deseo, el CVA se asume claramente

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con conciencia y responsabilidad con la suerte de la marca, desarrollando una política de socios de negocios que toma en cuenta las tres instancias claves del proceso de comercialización: al fabricante, al distribuidor y al consumidor. Cuando no se aplica un programa CVA por lo general el fabricante delega en el distribuidor la formación de su personal de piso o apenas le concede algún mediocre entrenamiento. Ahora bien, si se asume un CVA el fabricante o importador es el primero que está consciente de que esos vendedores de piso son su fuerza de trabajo para informar, motivar, promocionar e inducir la compra de sus marcas por parte del público. La tarea de educar, motivar, comprometer y generar una actitud positiva hacia la marca, de parte de la fuerza de ventas de los distribuidores es una responsabilidad del fabricante y/o el importador, y como tal debe ser asumida. El asunto aquí sería si el fabricante y/o importador posee la estructura apropiada para actuar en tal sentido, pero eso ya es harina de otro costal. Los programas de entrenamiento y formación para vendedores de piso, las iniciativas de motivación e identificación, son indispensables si te entiende seriamente que estos son los que gestionan la relación entre el comprador y la marca. El CVA, claro, es un compromiso de trabajo que el fabricante y/o importador realiza tácitamente con sus distribuidores y, en cierto sentido, con el público, con los compradores y usuarios finales. Ese compromiso significa no sólo abastecer los canales de distribución sino desplegar iniciativas de punto de venta para generar una rotación dinámica, a la vez que estimula al consumidor mediante los programas publicitarios y promocionales a interesarse en la marca, una combinación de pull y push adecuada a una realidad comercial compleja y desafiante, que demanda nuevas respuestas.

Cambiar o seguir en lo mismo ¿Se puede seguir operando sin definir un CVA? Sí, el asunto es qué pasa cuando se insiste en modelos de gestión de mercadeo pasivos, reactivos. Reproducir una práctica comercial que renuncia a la iniciativa, que simplemente se contenta con existir pero olvida el compromiso con el

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liderazgo que debe sustentar la acción de la marca (pues, o se es la marca líder y se defiende la posición; o se aspira a ser la líder y se ganan posiciones laterales, en un enfrentamiento continuo e incesante), es condenar la marca a una larga agonía, preludio de una muerte segura. ¿Es posible plantearse el liderazgo en la mayoría de las categorías comerciales hoy? ¡Claro que sí! Lo que sorprende de la mayoría de las categorías comerciales es precisamente es la falta de definición de liderazgos claros, y eso significan grandes oportunidades si se saben aprovechar. Marcas líderes realmente hay muy pocas. Categorías como la cerveza, dominada por Presidente; cigarrillos, dominado por Marlboro; rones, dominado por Brugal, por ejemplo, son excepciones. En la mayoría de las categorías hay, incluso, lo que podríamos denominar una proliferación de productos aspirantes a marcas (carecen de la dimensión psicológica de la marca), sin una clara definición preferencial significativa promovida y trabajada por la marca en cuestión. Véase, sino, una serie de categorías como la cosmética donde no hay ganadores definidos, sino donde hay una suma de medianías. Lo mismo puede decirse de categorías como los jeans, casi operan como genéricos que, aunque tienen un nombre, no se empeñan en crearse como marca, diferenciándose en las mentes de los consumidores. Pero, simultáneamente, hay que definir una acción comprometida en transformar la marca en una oportunidad de negocio clara para fabricante y distribuidor, tanto como una oportunidad de alcanzar satisfacción para el consumidor/usuario. Esa acción es lo que da pie al CVA, pues los programas que se limitan a “llenar los canales” generan resistencia y rechazo de parte de los distribuidores, que sienten que se les condena a cargar con un inventario para que ellos sean los que se encarguen de sacarlo a como dé lugar. Ahora bien, el exceso de oferta, la gran cantidad de productos y marcas que se disputan los espacios de exhibición en las tiendas, está generando una reacción defensiva que afecta seriamente a los fabricantes e importadores. Ya no se puede impunemente penalizar al distribuidor, y los consumidores no reaccionan mecánicamente a políticas de precio. La situación es ahora diferente, para penetrar en las tiendas con posibilidades de éxito hay que definir programas comprometidos con la marca, el distribuidor y el consumidor.

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Credenciales

Aquiles Julián Formador empresarial, especialista en mercadotecnia integrada y gerencia, programación neurolingüística, PNL, coaching, recuperación de impagados y desarrollo de equipos de alto desempeño.

Formación Formación profesional en psicología, mercadotecnia y gerencia. Ha sido gerente en importantes empresas

nacionales, entre ellas McCann-Erickson Dominicana, Retho Publicidad, Banco del Comercio Dominicano, Laboratorios Rysell, Refrigeración Antillana, Publicitaria del Caribe, Sistema Creativo, Latina Publicidad y otras. Se ha desempeñado igualmente como consultor de mercadeo para Muebles de Oficina OMAR, Fábrica de Colchones Rex, Herrera Pérez & Co., Tecnoimport, DAC, S.A. y otras empresas. Fue catedrático de las universidades APEC, INTEC, UCSD, Universidad del Caribe y de los monográficos de mercadeo de la UNPHU. En 1993 fundó Maxiventas, S.A., la primera empresa dominicana especializada en mercadotecnia integrada. En el 2001 se fusionó con Optimus, Colombia, para crear la empresa de formación de capital humano dominico-colombiana, IDEACCION, S.A., de la cual es facilitador. Es instructor empresarial también de Worldwide Training, Motivation Team, Motiva-Te, Alliance Business Solutions y The Marketing Workshop. Sus últimos entrenamientos y certificaciones realizados han sido en Gestión por Competencias con Martha Alles Capital Humano, en Terapia Cognitiva con The Beck Institute, entre otros.

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Colección

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