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TEMA 8. Análisis del Valor. 8.1. El Análisis del Valor. Su filosofía. 8.2. El concepto de valor. La función y el coste. 8.3. El análisis funcional. 8.4. Etapas o fases en la metodología del Análisis del Valor. 8.5. Técnicas para el Análisis del Valor. 8.6. El Análisis del Valor y el Proyecto de Diseño en Ingeniería.

Diez pruebas del Valor. El Análisis del Valor. Su filosofía Una buena cantidad del trabajo de diseño en la práctica no tiene que ver con la creación de conceptos de diseño radicalmente nuevos, sino con modificaciones a diseños de productos existentes. Las modificaciones buscan mejorar un producto-mejorar su rendimiento, reducir su peso, reducir su costo, mejorar su apariencia, etc. Todas estas modificaciones generalmente pueden clasificarse en uno de dos tipos: las que busquen incrementar el valor para el comprador por las que buscan reducir el costo para el productor. El valor de un producto para su comprador es lo que éste considera que vale el producto. El costo de un producto para su productor es lo que cuesta diseñarlo, fabricarlo y entregarlo en el punto de venta. El precio de venta de un producto generalmente se encuentra en algún punto entre el costo para el productor y el valor para el comprador. Actividad de diseño, por lo tanto, tiene que ver esencialmente con la adición de valor. Cuando las materias primas se convierten en un producto, se agrega un valor por encima de los costos básicos de los materiales y su procesamiento. El valor que se agregue depende del valor del producto que percibe el comprador, y dicha percepción está determinada en gran medida por los atributos del producto que proporciona el diseñador. Por supuesto, los valores fluctúan, dependiendo de los contextos sociales, culturales, tecnológicos y ambientales, los cuales modifican la necesidad, la relevancia o la utilidad de un producto. También se encuentran complejos factores psicológicos y sociológicos que afectan el valor simbólico o de estima de un producto. Sin embargo, también existen valores más estables y completos asociados con la función de un producto, y son principalmente estos valores funcionales los que interesan al diseñador de ingeniería. El método de la ingeniería del valor se concentra en los valores funcionales y está dirigido a aumentar la diferencia entre el costo y el valor de un producto: reduciendo el costo o agregando valor, o haciendo ambas cosas. En muchos casos, el énfasis está simplemente en la reducción de costos, y el esfuerzo de diseño se concentra en el diseño detallado de los componentes, en sus materiales, formas, métodos de fabricación y procesos de ensamble. Esta versión más limitada del método se conoce como análisis del valor. Por lo general, este análisis se aplica sólo a la mejora de un producto existente, en tanto que el método más amplio de la ingeniería del valor también se aplica a nuevos diseños o al rediseño sustancial de un producto. El análisis del valor requiere particularmente información detallada sobre los costos de los componentes. Debido a la variedad y al detalle de la información requerida en el análisis del valor y en la ingeniería del valor, estos métodos generalmente se realizan

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como un trabajo de equipo, en donde participan miembros de los departamentos de diseño, costes, mercadotecnia, departamentos de producción, etc. El análisis del valor es una metodología de gestión que tiene como objetivos, entre otros, la innovación, la mejora continua y la economía de recursos en todas las áreas de una entidad que se dedica al diseño. El análisis del valor es de especial utilidad en las fases de diseño (y rediseño) de un producto y/o sistema, que mejora el rendimiento general de una organización. En definitiva, lo que se persigue con esta metodología es el aumento del valor del producto, servicio o sistema. Es una técnica empleada, desde el punto de vista económico de la inversión que hay que realizar, para incorporar determinadas características a un producto. Se trata también de conocer la relación coste-beneficio o funcionalidad de un determinado producto, sistema o servicio. Este método nació como consecuencia de las experiencias americanas durante la Segunda Guerra Mundial, que habían obligado a los Estados Unidos de América a llevar a cabo una economía de recursos importante. Dicha economía pasaba por medidas de reciclaje de materiales, desarrollo de nuevos productos y refabricación de productos o sistemas existentes que mejorarán su diseño sin perjudicar sus prestaciones esenciales. Mediante estos estudios, en su momento se consiguió mejorar incluso las especificaciones de partida. La compañía General Electric encomendó a un miembro de su empresa, llamado Lawrence D. Miles, que desarrollara un método para poder conseguir con planificación, efectos iguales o parecidos de eficiencia, a los obtenidos durante la guerra. Miles (1947) elaboró sobre la cuestión del valor la siguiente terminología:

� El Análisis del Valor (Value Analysis, VA) es un método organizado y creativo que utiliza un proceso de diseño funcional y económico cuyo objetivo es incrementar el valor de un objeto. Se trata, en definitiva, de la aplicación de la metodología a componentes, servicios o productos ya fabricados o por fabricar.

� La Ingeniería del Valor (Value Engineering, VE) es la aplicación del análisis del valor a un nuevo producto durante la fase de diseño y desarrollo.

� La Gestión del Valor (Value Management, VM) es la aplicación del análisis del valor a todos los procesos, áreas y actividades de la empresa.

Como consecuencia de la eficacia de esta metodología, en 1959 se creó la Society of American Value Engineers (SAVE), en Alemania la Comisión de AV de la Asociación de la Industria Alemana, en España la Asociación Española de Análisis del Valor en 1989, y otras asociaciones similares de los restantes países europeos. Esta metodología es una filosofía instrumentada en el empleo de un conjunto específico de técnicas que, desde un enfoque creativo y organizado, tiene como finalidad la identificación eficaz de los costes innecesarios en un producto determinado. Se podría decir que es un método para diseñar o rediseñar un producto de forma que se asegure, con el mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar, y únicamente esas, con todas las exigencias requeridas. El análisis del valor trata de extraer los costes innecesarios de un producto y mejorar su calidad, cuestionando el producto mismo desde el diseño inicial. Diseñar eficazmente un producto es, por tanto, poner en este todo lo que el cliente desea, al

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mínimo coste. Se trata de maximizar la relación satisfacción/coste que corresponde el concepto americano de “value” o valor. El análisis del valor se considera como un instrumento metódico para solucionar tareas complejas. Objetivo Incrementar o mantener el valor de un producto para el comprador y reducir al mismo tiempo su coste para el productor. El concepto de valor. La función y el coste Todo el cliente que busca un determinado producto para su empresa, tiene unas necesidades que espera ver satisfechas por el producto que compra. Y, como es lógico, las desea ver satisfechas al menor precio posible. Por otra parte, se entiende por calidad la aptitud de un producto para satisfacer las necesidades conocidas o potenciales de los clientes. La calidad del producto viene establecida por el grado de satisfacción del cliente, que generalmente es el utilizador de dicho producto. Esta satisfacción exigible debe estar previamente plasmada en el pliego de prescripciones en un contrato, que debe especificar con toda claridad los requisitos del mencionado producto, sistema o servicio. Por lo tanto, un producto que satisface las necesidades de los clientes es un producto de calidad, y si al mismo tiempo lo compra a bajo precio, se puede decir que es un producto con alto valor para el cliente. De ahí que se pueda deducir una primera acepción del concepto valor de un producto para el cliente, expresando lo de la siguiente forma:

� Valor = calidad/precio, o bien, servicios prestados por el producto/precio. Los instrumentos utilizados en el análisis del valor permitirán cuantificar relaciones del tipo servicios suministrados para la satisfacción de las necesidades/recursos empleados. Según la norma UNE-EN-1.325-1, vocabulario de gestión del valor. Análisis del valor y análisis funcional:

� El valor es la relación entre la contribución de las funciones a la satisfacción de las necesidades y el coste de dichas funciones.

El término valor puede también utilizarse cuando, además del coste, se consideran otros factores como la fiabilidad, el peso, la disponibilidad, el tiempo y los recursos. Originariamente, el significado de valor era solamente la relación entre funciones y coste. Esto último afecta principalmente al valor para un usuario específico, ya que el valor puede ser diferente para distintos usuarios. El coste de la función es el coste, o precio, que el usuario admite. Cuando se considera el valor para el productor, el coste que se tiene en cuenta es el coste de producción. En definitiva, el valor de un producto, sistema o servicio es el resultado de dividir el logro de la función del producto, por el costo del mismo. Teniendo en cuenta esta última definición, se pueden extraer las siguientes consecuencias:

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� Un producto que realiza mejor que otro una función, tiene más valor. � Entre los productos que realizan su función de la misma manera, tiene más

valor el de menor coste. � El valor de un producto puede incluir su belleza, ergonomía, etc.

Debe tenerse en cuenta que incluir una nueva funcionalidad en el sistema o producto, que no sea esencial, puede hacer que no resulte competitivo respecto a otros productos del mercado. Por ello, y en ese caso, es recomendable hacer este tipo de análisis, que también puede aplicarse a los procesos de mantenimiento o mejora de los productos. La función y el coste Tal y como se ha comentado anteriormente, el valor es la relación entre la funcionalidad de un producto o sistema respecto de su coste. Siguiendo la normativa anteriormente citada, la función es la acción y efecto de un producto o de uno de sus elementos. Dicho de otra forma, la función es el efecto de los elementos y/o componentes de un producto, o proceso, sobre la satisfacción de alguna necesidad del ser humano. Una función describe la dimensión del objeto analizado, abstrayéndose de las formas concretas de realizarlo, y se define por la relación entre ciertas exigencias o necesidades a satisfacer, y los atributos o características del objeto. Estos atributos y características permitirán la satisfacción de la necesidad, siempre que cumplan los requisitos deseables y previamente establecidos. Tipología de funciones:

� Función relativa al usuario, que es la acción esperada de un producto, o realizada por él, para satisfacer una parte de las necesidades de un usuario definida.

� Función relativa al producto, que se podría expresar como acción o interacción de los elementos del producto, con el fin de asegurar las funciones relativas al usuario.

Las funciones relativas al producto, de un producto o sistema completo, pueden ser las funciones relativas al usuario de un componente que interviene en la composición de ese producto. Estas funciones relativas del producto dependen generalmente de la tecnología disponible. A continuación se describen algunos términos relativos al coste. El coste es el gasto incurrido en un producto dado y atribuido a ese producto. Pero ahora se debe conocer cuál es el costo de una función determinada. Se llama coste de función a la parte del coste, previsto o incurrido, de un objeto de análisis del valor que corresponde directamente a la función determinada. Antes del diseño o rediseño, el coste de función es un objetivo o límite, es decir, el gasto de recursos concebido para la función. El Diseño para un Coste Objetivo (DCO) es el método de gestión de un proyecto que permite controlarlo desde su inicio, con el fin de obtener las prestaciones definidas que cumplen los objetivos previstos de coste y plazo. Esto implica que en la fase inicial del proyecto se le asigne al producto un coste basado en la experiencia, el presupuesto, el precio de mercado, etc., para llegar finalmente a un consenso entre el coste y las especificaciones técnicas.

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Después del desarrollo, el coste de función es aquel en el que se ha incurrido verdaderamente. Se deberán, por tanto, conocer los costes de las funciones técnicas. En efecto, ello significa que la organización debe ser lo suficientemente experta como para comparar componentes, o montajes de componentes, de diferentes soluciones técnicas, que dan lugar a las mismas funciones, o conjunto de funciones. Ese conocimiento permite detectar las funciones de mayor coste, ya que éstas permiten, normalmente, mayores posibilidades de mejora. En general, los costes se refieren a los costes directos, sin tener en cuenta los gastos generales. Pero cuando se trata de comparar un coste de fabricación interna con un precio de compra, situación que contempla el análisis del valor, hay que tener en cuenta el grado de utilización de los medios de producción de la empresa, es decir, el porcentaje de costes directos para obtener un costo total del producto en estudio, con objeto de decidir si fabricarlo o comprarlo. Llegar a establecer los costes por función, se podría definir como una radiografía del producto existente en el momento del proyecto, y desde esa situación se llevaría a cabo la investigación de las nuevas soluciones. Conviene hacer un recordatorio en relación al concepto de coste. Este se define, como se ha mencionado con anterioridad, como la valoración de una o varias adquisiciones para llevar a cabo la ejecución de un producto, sistema o servicio. Esas adquisiciones pueden aplicarse a servicios o auxilios prestados por la misma organización o entidad a sí misma, al pasar de un proceso a otro, y hacer un tratamiento de entrega y recepción como si fuesen clientes. El coste estará constituido por dos partidas: una de ellas es su coste directo, que habrá que evaluar a partir de los costes y rendimientos del recurso humano y material, y el coste indirecto que, como es habitual, se expresará como porcentaje del coste directo. Los costes directos corresponden a los distintos elementos que intervienen directamente la ejecución del producto, sistema o servicio. El coste directo de un determinado producto, sistema o servicio, estará constituido por:

� El coste de personal, incluidos los pluses, las cargas y los seguros sociales. � El coste del material que interviene en la consecución del producto, sistema o

servicio, tanto si quedan integrados en él como si son necesarios para su ejecución.

� Los gastos de personal, combustible, energía, amortización y conservación de la maquinaria e instalaciones directamente aplicables a la consecución del producto, sistema o servicio (excluido IVA).

Para el cálculo de los costes directos, será preciso conocimiento de los costes horarios de personal y de los medios materiales a utilizar, junto con sus respectivos rendimientos para la ejecución del producto, sistema o servicio. El coste de personal estará compuesto por tres partidas:

� Las cantidades percibidas por el trabajador con carácter salarial, sujetas por tanto la cotización (A).

� Las cantidades percibidas con carácter no salarial, no sujetas a cotización (B).

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� Las cantidades devengadas por el empresario como cotización a la Seguridad Social y seguro de accidentes, resultado de aplicar los porcentajes reglamentarios (K) a las cantidades sujetas a dicha cotización.

Evaluando este coste a lo largo del año, habrá que dividirlo por el número de horas de trabajo correspondiente a este año. El coste horario de la mano de obra (C) puede expresarse de la siguiente forma:

C = A + B + K · A Estando C, A y B expresados en €/hora y K en tanto por uno. El coste del material estará compuesto generalmente por tres sumandos: uno correspondiente al valor del equipo, otro debido al personal de conducción y consumos que generan los propios equipos, y por último, otro que puede ser ocasionado por traslados, retornos, montajes y desmontajes. Los demás costes directos son aquellos que se originan para el funcionamiento y apoyo directo al producto, sistema o servicio en cuestión. Se entiende por costes indirectos aquellos derivados de la ejecución del producto, sistema o servicio, pero no imputables a ellos de forma concreta. Estos costes pueden clasificarse en dos grandes grupos:

� Los correspondientes a las instalaciones precisas como son las oficinas, los caminos de acceso, barracones, laboratorios, pabellones temporales para personal, etc.

� Los sueldos y salarios del personal técnico, administrativo y de servicios comunes (ingenieros, encargados, auxiliares, almaceneros, vigilantes, etc.). Suele también englobarse aquí una partida que pretende recoger los posibles imprevistos que puedan surgir, aspecto que suele ser de difícil cuantificación.

En resumen el coste de un producto se compone de varios costes parciales:

� Coste de materias primas y materias auxiliares. � Coste de mano de obra directa e indirecta. � Coste de maquinaria y herramientas.

El análisis funcional La definición de funciones representa el elemento clave del análisis del valor, y debe realizarse con sumo cuidado, ya que todas las etapas subsiguientes dependen de esta fase inicial. Su objetivo consiste en identificar de forma clara y sencilla las tareas o funciones que debe realizar el producto, sistema o servicio. Dichas funciones hay que valorarlas y compararlas, calculando el coste de las mismas. Todo objeto, producto o sistema, como respuesta a las necesidades, proporciona funciones. La función es una noción abstracta, totalmente independiente de las soluciones. En el estudio del análisis del valor, existe este salto fundamental entre lo abstracto, como es esta interrogación que permite escapar a las soluciones conocidas. ¿Cuáles son las funciones a proporcionar? Antes de pasar al estudio de las funciones debemos clasificar estas en:

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� Las funciones de uso U describen la utilidad del objeto. � Las funciones de estima E añaden un atractivo al objeto y hacen que lo

elijamos. � Las funciones principales P responden a la pregunta: ¿qué debe hacer

objeto? La función se considera como primaria y constituye el objetivo primordial o específico para el cual se ha proyectado el producto, sistema o servicio.

� Las funciones secundarias S responden a la pregunta: ¿qué más puede hacer? Se considera secundaria cuando no contribuye directamente una función básica, cuando solamente sirve para ayudar a la realización de una función básica, debido a la forma en que ha sido proyectado el producto, sistema o servicio, o cuando solamente contribuye a prolongar el ciclo de vida o a la mejora del acabado del mismo.

� Las funciones técnicas T describen como se han asegurado adecuadamente las funciones de servicio Sv.

La correcta identificación de las funciones puede resultar sumamente difícil, y la experiencia ha demostrado que son muchas las personas que tropiezan con dificultades en este sentido. Las funciones sólo tienen sentido en relación a un objeto preciso, por tanto se deberá definir bien y delimitar bien el objeto que se esté tratando. La función debe ser formulada de forma abstracta, clara y concisa con UN VERBO + UN NOMBRE, de esta forma, se debe definir una función cada vez. El verbo describe la acción y el nombre la cosa sobre la que se aplica la acción. Llevar esta manera de actuar a la práctica es algo difícil, pero muy importante y, en consecuencia:

� Ayuda a olvidar las soluciones, a superar prejuicios y hábitos. � Obliga a conceptualizar, a plantear mejor el problema. � Proporciona un lenguaje común a los componentes del equipo de trabajo.

Este enfoque funcional se aplica en primer lugar a todo el conjunto del producto, sistema o servicio, y luego a los componentes secundarios o subcomponentes, para terminar finalmente con cada una de las piezas o elementos que lo componen, siempre siguiendo este mismo orden para comprobar que dicha función satisface de forma completa la necesidad planteada. Cualquier desviación de esta secuencia, llevaría a analizar fracciones de función, en lugar de funciones completas. Analizar las funciones de un elemento o pieza de un subcomponente, puede conducir a eliminarlo por completo, o a combinarlo con otro elemento. El análisis y aceptación de las funciones de un componente, subcomponente y elementos, presupone prácticamente que el componente en cuestión es realmente necesario, y se excluye automáticamente su posibilidad de eliminación. Un árbol de funciones se lee de izquierda a derecha. Desarrollado hacia la derecha en dirección hacia las SOLUCIONES, el árbol se convierte en el Análisis Funcional del Sistema Técnico o FAST. Lo auténticamente importante es comprender perfectamente las relaciones entre funciones y soluciones. El árbol de funciones se elabora progresivamente, y para elaborarlo, existen tres métodos:

� Método resultado del análisis de los sistemas. El objeto analizar se considera una caja negra en el entorno. Las funciones traducen como actúa y reacciona

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el objeto en el entorno: este conecta los elementos exteriores de dos en dos y se oponen a otros elementos exteriores. Es un método racional pero impracticable sobre objetos complejos.

� Método resultado de las técnicas de creatividad. El objeto a analizar se considera un ser vivo. El analista se identifica con el objeto, se considera ese objeto y observa cómo actúa el objeto y sobre qué actúa. Es un método directo, rápido, eficaz, que centra las funciones en el buen nivel.

� Método indirecto. Los análisis sobre el objeto existente o en proyecto, su concepción, su fabricación, sus insatisfacciones, revelan las funciones que hay que asegurar en detalle. Es un método complementario y obligatorio que enriquece el árbol de funciones.

En el estudio de las funciones se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

� Cada función se razona separadamente, como si fuera única. � El análisis del valor, todo se hace por funciones. � La función es el criterio de base. � Las necesidades son descritas por funciones. � Los elementos, piezas y operaciones son clasificadas por funciones. � Los costes y los valores son estimados por funciones. � La búsqueda de soluciones es dirigida por funciones.

FUNCIONES “JUSTAS” <> EXIGENCIAS “JUSTAS”

Las funciones deben describirse de manera detallada y profunda, con el objetivo de no ir más allá de lo que se pide. Siempre se trata de ofrecer la función:

� Sólo allí donde se necesita y no en todas partes. � Sólo cuando se necesita y no siempre. � Sólo para los que la quieren y no para todos. � A nivel de exigencias requeridas, y no más.

El árbol de funciones, desarrollado y completado con la totalidad de informaciones necesarias para la concepción del nuevo diseño, se convierte en un PLIEGO DE CONDICIONES FUNDAMENTAL. Etapas o fases en la metodología del Análisis del Valor El análisis del valor, se basa en la aplicación al diseño de un producto, sistema o servicio, de un método de trabajo normalizado y sistemático que tiene seis etapas. Las etapas se dividen en dos partes, una de ellas se orienta a determinar cómo es la necesidad que tiene el cliente para diseñar lo que puede satisfacerla, y las restantes tienen el objetivo de realizar y poner en el mercado lo que se ha diseñado, de tal forma que el valor añadido en el diseño, lo ponga en ventaja respecto de la competencia del mercado. Llevar a cabo el análisis del valor supone acometer de forma ordenada una serie de fases o etapas que constituirán una metodología de trabajo. En cada fase se llevan a cabo diferentes tareas y actividades, para las que se utilizan diversas herramientas específicas y complementarias. Como se ha dicho, existen seis etapas claramente delimitadas en la metodología del análisis del valor:

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1. Fase de preparación y orientación, durante la cual se determinan con precisión los objetivos del estudio. En esta fase preparatoria, se hace la elección del director del proyecto y de los miembros del grupo de trabajo que van a llevar a cabo dicho proyecto.

2. Fase de recogida de información, es decir, hacer acopio de todos los datos básicos que puedan ser importantes para el estudio como son: necesidades del usuario, tamaño del mercado, competencia del sector, legislación y normas aplicables, limitaciones técnicas y organizativas, etc.

3. Fase de análisis funcional, que también se puede describir como la fase en la que se analiza el propio objeto y se define el objeto ideal. La finalidad es formular un diagnóstico de la distancia entre lo existente y lo deseable, sentando con ello las bases para la siguiente fase.

4. Fase de búsqueda de ideas y soluciones alternativas durante la cual los participantes en el grupo de trabajo “se sueltan el pelo” y buscan libremente nuevos enfoques. En estos casos se pueden utilizar técnicas creativas como las sesiones de creatividad (Brainstorming).

5. Fase de evaluación, que consiste en seleccionar las combinaciones más interesantes generadas durante la fase anterior y en ordenarlas en función de su viabilidad. Ello da lugar a una lista resumida de propuestas que se puedan presentar a los órganos de gestión.

6. Fase de aplicación, después que los órganos de gestión hayan adoptado una decisión final, dedicada al seguimiento de la realización efectiva de las propuestas. Esta fase es esencial a fin de evitar desviaciones del programa que pudieran poner en peligro los resultados de la totalidad del proceso.

Una característica interesante del método consiste en que es capaz de combinar un alto grado de disciplina intelectual, con la posibilidad de formular las ideas más descabelladas. Otra característica consiste en que obliga a personas con conocimientos y experiencias muy diferentes a interactuar. El plan de trabajo en el análisis del valor es la expresión detallada de tres fases:

1. Fase lógica o racional. 2. Fase intuitiva o creativa. 3. Fase crítica o de evaluación.

Éstas fases constituyen el proceso de resolución de un problema, cualquiera que sea su naturaleza, y en este caso, específicamente, la mejora del valor de los productos o procesos de fabricación. Al realizar el análisis funcional y los costes del producto objeto de análisis del valor en estudio, se habrán podido identificar aquellas funciones y componentes cuyo valor se propone mejorar. ¿Qué hay que hacer para ello? ¿Qué acciones correctoras necesarias para llevar a cabo para corregirlo? Esto forma parte de la fase lógica o racional. El objetivo de la fase intuitiva o creativa es buscar ideas y soluciones alternativas con la finalidad de mejorar el producto objeto de análisis del valor en estudio. En esta fase no se llevará a cabo ninguna evaluación y se discutirá la viabilidad de las soluciones ideadas. Si se hiciera así, el proceso creativo desarrollado en la mente de los participantes se podría detener, impidiendo la aparición de nuevas ideas. Es obvio que los conocimientos y la experiencia, ya sea de los propios miembros del grupo de trabajo del análisis del valor, o de expertos ajenos a ese grupo de trabajo,

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juegan en la resolución de los problemas un papel fundamental. Pero conocimientos y experiencia son muchas veces insuficientes si no se cultiva una actitud creativa recurriendo a instrumentos y técnicas específicas estimulantes de la imaginación. Querer, saber y poder son condicionantes para cualquier acción y, dando por supuesto la voluntad de resolver los problemas, conseguirlo depende no sólo del saber, es decir, de conocimientos y experiencias, sino de la utilización creativa de esos conocimientos. Miles en su libro “análisis del valor” dice:

La técnica que consiste en usar la verdadera facultad de creación se basa en la convicción comúnmente aceptada de que, en menor o mayor grado, es una característica humana. Cuando a esa facultad se la deja en libertad de acción, puede producir una asombrosa cantidad de ideas para la solución de los problemas.

El proceso creativo lleva asociar un gran esfuerzo intelectual y en raras ocasiones se pueden encontrar relaciones nuevas que no impliquen una elevada actividad intelectual. La creatividad está condicionada por la actividad mental y por el trabajo. Pensar que se puede estar esperando, sin hacer nada, la llegada de una idea o de una solución nueva, es un error. El acto creativo no es un encuentro casual, sino una respuesta totalmente racional de la inteligencia. El proceso creativo es la suma de actividades conscientes y sub conscientes. Las actividades conscientes son aquellas en las que el individuo controla y qui a su mente, con la capacidad de corregir el camino emprendido, de añadir nuevos datos cuando crea conveniente y evaluar las respuestas que se van produciendo. Las actividades subconscientes no son controladas ni dirigidas por el individuo, sino que se generan en su cerebro mediante la liberación de barreras o inhibiciones mentales, conforme se realizan búsquedas al azar de soluciones. De vez en cuando, algunas de estas soluciones producidas por el subconsciente saltan como un destello al nivel consciente, en donde se contrastan y evalúan. En la mayoría de los casos, estas soluciones son desechadas porque no soportan un mínimo análisis racional. Sin embargo, algunas pueden significar una respuesta diferente a todas las conocidas. En ese caso, el individuo profundiza en ella para verificar todo su contenido y efectuar una evaluación detallada. Ese salto positivo del subconsciente al consciente representa el acto creativo. En el conjunto del proceso creativo se distinguen las siguientes etapas:

1. Conocimiento de los objetivos. Un planteamiento adecuado permitirá direccionar el pensamiento.

2. Preparación. La información, tras una búsqueda dirigida, suministrará datos y permitirá trabajar con ellos a nivel consciente, mediante la realización de etapas de análisis y síntesis controladas (pensamiento divergente-convergente).

3. Incubación. Búsqueda de relaciones a nivel subconsciente (liberación de barreras psíquicas).

4. Iluminación o inspiración. Salto del subconsciente al consciente de una nueva solución.

5. Evaluación. Crítica y verificación de las soluciones.

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Para la creatividad es fundamental tanto un conocimiento profundo del problema y de su entorno, como un proceso subconsciente lo más productivo posible. En realidad, todos los métodos de fomento de la creatividad pasan en ellos y en el trabajo en grupo. Algunas de estas técnicas se indican a continuación,

� Brainstorming o tormenta de ideas. � Sinéctica. � Delphi. � Cuadros morfológicos. � Lista de atributos. � Lista de cuestiones. � Paso adelante-atrás. � Método 6.3.5. � Duda metódica o escepticismo científico.

Otro punto de vista para la metodología de la Ingeniería del Valor

1. Hacer una lista de los distintos componentes del producto e identificar la función a la que sirve cada uno de ellos. Una de las formas en las que las compañías buscan superar los productos de sus rivales comerciales consiste en comparar un producto competidor, estudiar sus componentes individuales y tratar de encontrar la manera en que su propio producto podría mejorarse tanto en diseño como en fabricación. Esta es una forma de conocer algunos de los secretos del competidor sin recurrir al espionaje industrial. Esta misma clase de técnica está en el corazón de la ingeniería del valor y el análisis del valor. El primer paso analítico del método consiste en desarmar un producto para ver sus distintos componentes. Sin embargo, las listas de partes y los dibujos de ingeniería convencionales tienen un valor limitado para comprender y visualizar los componentes, las formas en que encajan entre ellos el producto general, así como la forma en que se fabrican y ensamblan. Por lo tanto, si no se dispone de un producto real o una versión prototipo para su desmantelamiento, entonces es útil contar con algo similar a los diagramas en explosión del producto para mostrar los componentes en forma tridimensional y en sus ubicaciones relativas o secuencias de ensamble. El propósito de este primer paso del procedimiento consiste en lograr una completa familiaridad con el producto, sus componentes y su ensamble. Esto es particularmente importante si en el proyecto trabaja un equipo, ya que sus diferentes miembros tendrán diferentes puntos de vista acerca del producto y quizás sólo una comprensión limitada de sus componentes y de sus funciones. En consecuencia, es necesario realizar un análisis exhaustivo de los subensambles y componentes individuales para determinar la forma en que contribuyen en términos funcionales al producto global. En ocasiones no es del todo claro a qué función sirve o contribuye un componente. Este puede ser el caso de manera particular en productos que han tenido una larga vida y que puedan haber pasado a través de muchas versiones diferentes: algunos componentes pueden ser simplemente elementos redundantes que dejaron las versiones anteriores. Sin embargo, también podría suceder que se hayan introducido componentes para enfrentar

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problemas que surgieron en el uso del producto y, por lo tanto, aquellos componentes que parecen redundantes no deben eliminarse en forma demasiado rápida. Se dan casos en que se diseña el producto con redundancia de manera deliberada para mejorar su confiabilidad. El objetivo de este paso en el procedimiento consiste en producir una lista completa de componentes, agrupados según sea necesario en subensambles con sus funciones identificadas.

2. Determinar los valores de las funciones identificadas. Las preguntas acerca del valor son, por supuesto, claramente difíciles. Son un asunto de debate político y de discusiones subjetivas entre individuos. En consecuencia, quizá no sea fácil que un equipo llegue a un acuerdo sobre el valor de las funciones particulares de un producto. No obstante, debe recordarse que el valor de un producto significa su valor tal y como lo percibe el comprador. Por lo tanto, los valores de las funciones del producto deben ser aquellas que perciben los clientes y no las que perciben los diseñadores o fabricantes. Por esta razón, la investigación de mercados debe ser la base de cualquier evaluación confiable de los valores de las funciones. Los precios de mercado de diferentes productos pueden proporcionar indicadores de los valores que los clientes asignan a varias funciones. Por ejemplo, algunos productos existen en una escala de versiones diferentes y aquellos con más funciones son los productos que están en el extremo superior de la escala. En consecuencia, las diferencias en los precios deben reflejar las diferencias en los valores que se perciben de las funciones adicionales. Sin embargo, los clientes perciben el producto como una entidad total y no como un conjunto de funciones separadas, razón por la cual los factores subjetivos, como la apariencia, tienen más importancia que los factores objetivos funcionales. Se dice que la solidez del sonido que produce al cerrarse la puerta de un automóvil es uno de los factores que más influye en la percepción del cliente sobre el valor del vehículo. Se han hecho grandes esfuerzos para tratar de cuantificar los valores o beneficios percibidos, particularmente en conexión con el método del “análisis de coste-beneficio” que se utiliza en la planificación. Por ejemplo, en la planificación del transporte, algunos de los beneficios de una nueva carretera o puente pueden cuantificarse en términos del tiempo que ahorran los viajeros al utilizar este medio. Después se busca convertir estos beneficios (y costes) en términos monetarios, de manera que se puedan hacer comparaciones directas. A pesar de la dificultad de la evaluación de los valores, es necesario hacer el mejor intento posible por clasificar en un marco lógico y expresar los valores percibidos de las funciones de los componentes. Tal vez no tenga sentido reducir los costes de los componentes si sus valores también se están reduciendo, de manera que el producto se vuelva menos deseable (o menos valioso) a los ojos de los compradores potenciales. Si no pueden hacerse estimaciones cuantificables y confiables de los valores, entonces por lo menos debe intentarse hacer evaluaciones sencillas para determinar si el valor es alto, mediano o bajo.

3. Determinar los costes de los componentes.

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Aunque pudiera parecer sorprendente, no siempre es fácil para una compañía determinar los costes de los componentes utilizados en los productos. Los métodos de contabilidad pueden no ser suficientemente específicos para identificar los costes particularizados de los componentes. En consecuencia, uno de los subproductos útiles de un ejercicio de análisis del valor o de ingeniería del valor, puede ser la mejora de los métodos de costes. El trabajo en equipo nuevamente resulta ser particularmente relevante debido a que una información confiable de costes con suficiente detalle sólo puede obtenerse sintetizando la información que proviene de diferentes especialistas departamentales. No es suficiente conocer simplemente el coste del material de un componente, o su coste de compra si se obtiene de un proveedor. El equipo que realiza el análisis del valor necesita conocer el coste del componente como un elemento del coste global del producto, es decir, después de que está completamente terminado e incorporado en el producto. En consecuencia, además de los costes de los materiales o los costes de compra también están los costes de mano de obra y los costes de máquina que deben agregarse en los procesos de ensamble. Se sugiere que también debieran agregarse los costes generales de fabricación, aunque podría ser difícil asignarlos de manera exacta a los componentes individuales, por lo que en su lugar se supone que se distribuyen igualmente entre todos los componentes. Es importante no ignorar los componentes de bajo coste, particularmente si se utilizan en grandes cantidades (por ejemplo, la tornillería). Incluso una reducción relativamente pequeña de los costes por artículo puede dar a un coste global considerable cuando se multiplica por el número de componentes utilizados. Además de determinar los costes absolutos de los componentes, también deberán calcularse sus costes relativos o porcentuales en términos del coste total del producto. De esta forma, la atención puede concentrarse en los componentes o subensambles que representan una porción significativa del costo total.

4. Buscar formas de reducir costes, sin reducir el valor, o de agregar valor, sin aumentar costes. Esta etapa fundamental de diseño requiere una combinación de pensamiento crítico y creativo. El pensamiento crítico está dirigido a lo que es el diseño, y el pensamiento creativo está dirigido a lo que podría ser. La idea de desarmar un producto de un competidor para buscar formas de mejorarlo es un concepto útil que debe tenerse en mente en esta etapa. Generalmente es más fácil ser crítico del diseño del producto de otra persona y sugerir mejoras, que del propio producto, y es esta clase crítica creativa en la que se requiere en esta etapa final. Los intentos por reducir costes generalmente se concentran en los componentes y en las formas de simplificar su diseño, fabricación o ensamble, pero también deben examinarse críticamente las funciones que realiza un producto, ya que podría ser posible simplificarlas, reducir su número, o incluso eliminarlas completamente si tienen un valor limitado para el comprador. Existen algunas estrategias generales que pueden aplicarse para guiar la búsqueda de formas de reducir costes. La primera consiste en concentrarse en

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los componentes de alto coste, buscando su reemplazo por alternativas de menor coste. La segunda consiste en revisar cualquier componente que se utilice en grandes cantidades, ya que los pequeños ahorros individuales pueden dar un ahorro global considerable. Una tercera estrategia consiste en identificar componentes y funciones que formen parejas de alto coste y alto valor, o de bajo coste y bajo valor, ya que la finalidad es alcanzar funciones de alto valor con componentes de bajo coste. Una técnica particular consiste en comparar el costo de un componente utilizado en el diseño con el medio absoluto de menor coste para realizar la misma función, las diferencias grandes sugieren áreas de reducción de costes, aun cuando la versión de menor coste puede no ser la opción viable. Con el propósito de reducir costes, puede utilizarse una lista de verificación como guía:

Eliminar ¿puede eliminarse completamente una función y, en consecuencia, sus componentes? ¿Son redundantes algunos componentes?

Reducir ¿puede reducirse el número de componentes? ¿Pueden combinarse varios componentes en uno solo?

Simplificar ¿existe alguna alternativa más simple? ¿Existe una secuencia de ensamble más fácil? ¿Existe una forma más sencilla?

Modificar ¿existe un material satisfactorio más barato? ¿Puede mejorarse el método de fabricación?

Estandarizar ¿pueden escandalizarse las partes, en vez de que sean partes especiales? ¿Pueden escandalizarse o modularizarse las dimensiones? ¿Pueden duplicarse los componentes?

Mientras que el enfoque del análisis del valor tiende hacer énfasis en la reducción de costes, el enfoque más amplio de la ingeniería del valor también busca formas de agregar valor a un producto. Por ejemplo, en vez de eliminar funciones, como se sugirió anteriormente, la ingeniería del valor busca formas para mejorar las funciones de un producto. En cualquier caso, la finalidad siempre es aumentar la relación valor/coste. Uno de los medios más significativos para agregar valor a un producto, sin incrementar necesariamente su coste, consiste en mejorar su facilidad de uso. Esto se ha vuelto particularmente evidente en la preferencia por los ordenadores personales clasificados como “amigables con el usuario”. En este caso, la “amistad” quizá se aplica más al software que al hardware, o por lo menos a la combinación de software y hardware, de manera que el uso de la computadora sea natural y fácil. Se puede aplicar principios similares a todas las máquinas, su uso deberá ser directo, claro y cómodo. Existe un considerable cuerpo de conocimiento en el campo de la ergonomía que pueden aplicarse los aspectos del diseño de la máquina están relacionados con el usuario. Otros aspectos que normalmente contribuyen a la calidad o valor de un producto son:

Utilidad Rendimiento en aspectos como capacidad, potencia, velocidad, exactitud o versatilidad.

Confiabilidad Ausencia de descomposturas o mal funcionamiento; funcionamiento bajo diversas condiciones ambientales.

Seguridad Operación segura y libre de peligros.

Mantenimiento Ausencia de requerimientos de mantenimiento, o requerimientos sencillos y no frecuentes.

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Tiempo de vida Con excepción de los productos desechables, un tiempo largo de vida que ofrezca un buen valor a cambio del precio inicial de compra.

Contaminación Pocos subproductos desagradables o indeseables, o ausencia total de ellos, incluyendo ruido y calor.

Finalmente, existe toda una clase de atributos del valor relacionados con la estética. Éstos incluyen no sólo la apariencia de un producto como el color, la forma, el estilo, etc. sino también otros aspectos, como acabado superficial y sensacional tacto.

5. Evaluar alternativas y seleccionar mejoras La aplicación del análisis del valor o la ingeniería del valor deberá dar por resuelto un número de sugerencias alternativas para cambios al diseño del producto. Algunas de estas alternativas podrían no ser compatibles y, de hecho, todas las sugerencias deberán evaluarse cuidadosamente antes de seleccionar aquellas que puedan demostrarse que son mejoras genuinas.

Técnicas para el Análisis del Valor Las técnicas para el análisis del valor, según Miles son:

1. Evitar generalidades. 2. Recopilar todos los costos disponibles. 3. Usar solamente información de la mejor fuente. 4. Idear, crear, depurar. 5. Usar la verdadera facultad de creación. 6. Identificar y superar barreras. 7. Emplear especialistas industriales para aumentar los conocimientos técnicos. 8. Conocer el valor de económico de las tolerancias. 9. Utilizar los productos funcionales que venden los fabricantes. 10. Utilizar los conocimientos y competencia de los fabricantes especializados. 11. Utilizar procesos especiales. 12. Emplear materiales normalizados. 13. Preguntarse: ¿debo invertir mi dinero en este campo?

El Análisis del Valor y el Proyecto de Diseño en Ingeniería. Diez pruebas del Valor Cuando se redacta un proyecto, bien sea de una instalación u obra civil o de un producto determinado, realmente se diseña, en teoría, para que esa instalación, obra o producto tenga las características óptimas deseables. Se proyecta para que las soluciones técnicas sean las mejores al mejor precio. Ello significa que, de las posibles alternativas a considerar, habrá unas de mayor y otras de menor coste, pero de entre ellas se deberá tener en cuenta aquella que proporcione una buena solución técnica a un costo razonable. De este conjunto de alternativas se elegirá, por tanto, la de mayor valor, es decir, la que ofrezca mayor calidad al menor coste. El análisis del valor, con sus técnicas específicas, permite no sólo a analizar todas y cada una de las alternativas conocidas a considerar en ese proyecto determinado, sino descubrir otras posibles soluciones, empleando las técnicas de creatividad.

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Estas soluciones alternativas son tan buenas, técnica y funcionalmente hablando, como las anteriores, pero con un coste sensiblemente menor. O sea, se satisfacen los requerimientos del proyecto, o necesidades del mismo, y eso lo hace ser un proyecto de calidad. Pero si, al mismo tiempo, su realización puede hacerse al menor costo posible, se convierte en un proyecto de alto valor. La competitividad de un ingeniero de diseño de producto se basa en ofrecer a los clientes proyectos de un alto valor, es decir, buena calidad y precio razonable. 10 pruebas del valor Para facilitar a todo el mundo poder dar a materiales y piezas una “nueva mirada”, existen las “10 pruebas del valor” desarrolladas por General Electric Company, que se han empleado con éxito en todo el mundo. Ante cualquier pieza que se compre o fabrique pueden hacerse las siguientes preguntas,

1. ¿Su uso contribuye al valor? A veces es posible eliminar totalmente una pieza sin ningún efecto sobre la función del producto total. Esto sucede frecuentemente en el caso de productos complejos. Ahora bien, el cambio nunca podría haberse hecho de no realizarse un estudio metódico del conjunto completo.

2. ¿Su coste está proporcionado a su utilidad? En algunos casos el coste de un artículo, aunque lógico en el momento en que se diseño, puede haber aumentado tanto que no resulte económica su adquisición. También es posible que la utilidad relativa del producto haya disminuido con el tiempo.

3. ¿Necesita todas las características? Esto lleva a buscar cosas superfluas que originalmente se incluyeron para hacer el producto más fácil de vender, pero que ya no son necesarias.

4. ¿Existe algo mejor para el uso que se pretende? El análisis del valor, como es lógico, no se limita a las reducciones de coste. Puede también usarse para encontrar un producto superior que realice igual o mejor el trabajo al mismo coste.

5. ¿Puede hacerse la pieza por un método de menor coste? Muchas piezas pueden hacerse de varias formas. Algunas veces los costes relativos cambian. Por ejemplo, una pieza puede haberse diseñado originalmente para que se obtenga por estampación de acero, pero si el precio del zinc o del aluminio baja, o cambien las condiciones de competencia, puede ser ventajoso cambiar la manera de obtenerlo y hacerla inyectada.

6. ¿Puede encontrarse un producto normal que sea utilizable? Los proyectistas, normalmente especifican piezas que son ideales desde el punto de vista del diseño, pero en ocasiones pueden pasar por alto la posibilidad de utilizar elementos normales del comercio. Los artículos que no están normalizados pueden ser más baratos si el volumen es lo suficientemente grande, pero en los restantes casos es rentable cambiar el diseño de forma que pueda emplearse el artículo normalizado.

7. ¿Está hecha la pieza con las herramientas adecuadas? Una vez decidida la fabricación de una pieza y establecido el proceso que define los útiles y herramientas necesarios, es raro que se haga una revisión de ella, a menos que surja la necesidad de una modificación de la misma. Sin embargo, la producción un artículo particular puede aumentar lo suficiente para que resulte económico emplear unos útiles mucho más elaborados de lo que en principio fue considerado conveniente.

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8. ¿El precio que se está pagando por un artículo es igual al costo del material, más unos costes razonables de mano de obra, gastos generales y beneficio? El diseño de un artículo puede parecer bueno, pero es posible que esté costando más de lo conveniente. Aunque, por regla general, disponer de ofertas de varios proveedores permite fijar un precio correcto, eso no constituye una garantía. En ocasiones los estudios de análisis del valor ponen en evidencia casos en los que el precio es mucho mayor que el valor del artículo.

9. ¿Podría suministrarlo por un precio menor otro proveedor de confianza? Esta es, naturalmente, la manera convencional de comprar: la revisión periódica de los precios pagados por cada artículo.

10. ¿Alguien lo compra a precios más bajos? Es misión del departamento de compras asegurarse de que no está pagando más que sus competidores por el mismo artículo.

Resumen Concepto El análisis del valor es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que asegure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de Identificación de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el Diseño de soluciones. Asimismo, está estrictamente relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificación. Con la aplicación del Análisis del Valor no sólo se consigue una reducción de los costes, sino que además trae pareja una mejora de la calidad y otras relacionadas con ambos factores como son, la reducción del tiempo de suministro, mejoras en el funcionamiento, mejoras en los métodos de elaboración, facilidad y seguridad en las tareas de mantenimiento… La aplicación del Análisis del Valor en la Gestión de una empresa implica la integración de toda ella en la tarea, por lo que debe convertirse en una herramienta de trabajo para todos los componentes de la misma. Objetivos El empleo del Análisis del Valor, tiene como objetivos empresariales primordiales, los siguientes:

� Incremento de la utilidad para el productor � Mejora de la Calidad. � Incremento de productividad. � Mejora de rentabilidad. � Mejora de la Calidad de vida en el trabajo. � Apertura a la innovación.

El análisis del Valor puede aplicarse actualmente a muy distintos objetos:

� Innovaciones tecnológicas o sociales. � Productos y servicios en la industria, comercio… � Logística, sistemas de producción flexible y automatización.

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� Métodos de producción, procedimientos técnicos. � Medios auxiliares, mantenimiento… � Inversiones de compra, planes de ampliaciones… � Procesos administrativos, en servicios públicos, en la organización estatal, en

banca, en seguros… � Planes y procesos urbanísticos, sociales, en sanidad, educación, deportes… � Reducción de costes fijos. � Estudio de redes y flujos y de información. � Estudios de organización.

Metodología Las cinco preguntas claves del Análisis del Valor. La metodología del Análisis del Valor se desarrolla a partir de las cinco siguientes preguntas: ¿En qué consiste el producto?. Definición del producto. ¿Para qué sirve el producto?. Funciones que realiza. ¿Cuánto cuesta el producto?. Valor actual. ¿Qué opciones pueden realizar la misma función?. Alternativas. ¿Cuánto costarían estas opciones?. Valor comparativo. Ahorro. Desarrollo sistemático del Análisis del Valor

� Medidas preparatorias

o Elección del objeto de análisis y planteamiento de tareas. Una vez que se decide aplicar esta técnica, debe tenerse claro cuál será su objeto de aplicación. Para ello deba realizarse un estudio previo y exhaustivo sobre la situación de los objetos considerados.

o Determinación de un objetivo cuantificado. Es imprescindible fijar desde el principio el principio el objetivo cuantificado del análisis que se va a emprender. Este podría ser por ejemplo un ahorro medio de entre un 10 y un 20 %.

o Organización y formación de los grupos de trabajo. Debe definirse la estructura de personal, a todos los niveles, necesaria para desarrollar el análisis.

o Planificación del desarrollo del proceso de análisis.

� Información y análisis del estado actual del objeto analizado.

o Obtención de informaciones y descripción detallada del objeto del Análisis del Valor.

� Informaciones sobre productos competidores: su nivel de calidad y precio, proveedores, distribuidores,…

� Información técnica: Se obtendrá de los departamentos de I+D, � Proyectos, Ingeniería, Planificación del trabajo, … � Información sobre el estado actual de desarrollo del objeto. � Tipos básicos y variantes del objeto. � Exigencias de Calidad: Garantía de Calidad, plan de gestión y

control de calidad, fiabilidad, � Medios y recursos técnicos necesarios para su producción. � Informaciones sobre cantidades. � Obligaciones y prescripciones.

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� Informaciones de controlling: costes unitarios, precios de venta…

o Descripción de funciones

� Análisis de funciones exigidas. � Articulación de funciones. � Ponderación de funciones

o Identificación de costes por función

� Examen crítico del estado actual.

o Examen del cumplimiento de las funciones consideradas objetivo por el

objeto en su estado actual de desarrollo o realización. o Examen matricial de costes – función. Se determinarán las funciones a

racionalizar. o Primera determinación de objetivos de coste por función.

� Búsqueda de alternativas de solución

o Fase de generación de ideas, listado y descripción de propuestas. o Trabajo de clasificación y ordenación de propuestas para permitir su

estudio y evaluación posteriores.

� Examen crítico de soluciones propuestas.

o Examen de factibilidad y cumplimiento material de funciones: o Cumplimiento de otros criterios como el de innovación, la inserción en el

plan estratégico de la empresa… o Asignar una puntuación a soluciones.

� Decisión, propuesta y realización de una solución

o Selección de soluciones o Recomendación formal de solución propuesta y decisión final sobre la

solución a realizar y el plan elaborado. o Plan de realización de la solución o Ejecución del plan aprobado o Supervisión del trabajo. Reuniones con los responsables de la

ejecución. o Informe final.

� Aprobación del informe final

Ejemplos Ejemplo 1: Difusor para el cielo raso Algunas veces pueden lograrse ahorros sustanciales en costes, incluso en productos relativamente sencillos. Aun cuando el costo por unidad pudiera no ser grande, los ahorros totales pueden ser importantes cuando están involucradas un gran número de unidades. En este ejemplo, el producto es un difusor con un valor de 10 €, y que se utiliza como dispositivo para cubrir el cielo en los puntos de salida de los sistemas de

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calefacción y aire acondicionado. Su función es ayudar a dispersar el flujo de aire, además de que su apariencia sea atractiva. Conversaciones informales con usuarios y clientes (incluyendo a los instaladores) para determinar sus ventajas e inconvenientes acerca del difusor existente revelarán varias áreas en donde los diseñadores sintieron que no había correspondencia entre los costes de fabricación y el valor que percibían los clientes de ciertos detalles. Las recomendaciones de los diseñadores sobre los cambios se presentan en la siguiente tabla. Estos cambios dieron un resultado de una reducción del 24% en los costes de material y del 84% en los costes de mano de obra, ahorrando a la compañía aproximadamente 500.000 €. Como resultado del rediseño se obtuvieron mejoras funcionales y estéticas, además de una reducción del 20% en el precio, estas mejoras contribuyeron a un incremento significativo en la participación de la compañía en el mercado (Fuente: Fowler).

Función Coste Cambio en el diseño

Modernizar el producto 1,34 € (13 %) Eliminar el cono central. Minimiza su mantenimiento y limpieza

0,05 € (0,5 %) Los usuarios se quejaban de que el hecho se manchaba a causa de la salida de aire. El equipo dio nueva forma a los tres conos restantes para ramificar el aire gradualmente y evitar que tocar el techo alrededor del difusor.

Asegurar la estabilidad 1,36 € (13 %) El equipo se refirió a su hoja de trabajo de funciones-costes y descubrió que la mitad de las paletas, sujetadores y remaches, todos los resortes y gran parte del trabajo de mano de obra de ensamble eran para asegurar la estabilidad. El cambio se hizo con dos formas de alambre con dos de las patas soldadas por puntos a un cono central del nuevo diseño.

Facilitar la instalación y simplificar el ajuste

1,07 € (10 %) Ambas funciones se realizan mediante áreas de acceso en los conos, para permitir el uso de un destornillador para fijar la unidad a las tuberías y para ajustar el amortiguador de tuberías después de la instalación. Se eliminaron las áreas de acceso en la instalación, ya que la instalación moderna no requiere fijación por tornillos. Se agregó un orificio para permitir el ajuste del amortiguador.

Proteger los embarques 0,86 € (8 %) Las conversaciones con los usuarios previas al estudio revelaron que los difusores se ordenaban invariablemente en pares. La caja de embalado sea rediseño para transportar dos unidades, con una reducción significativa en costes.

Ejemplo 2: Sistema de ignición El producto bajo investigación en este ejemplo fue un motor de 1200 caballos de fuerza, utilizado principalmente en sistemas de compresión. El motor incluía varias características o subsistemas, no ofrecían los competidores. Una de ellas era un sistema de ignición totalmente blindado, para evitar cualquier posibilidad de que una chispa encendida las alrededor del motor, y por lo tanto provocando una explosión. La compañía suponía que ésta era una característica valiosa de su motor. Sin embargo, los cuestionarios a un grupo seleccionado de usuarios, como parte de un ejercicio de ingeniería del valor, revelaron que la característica del sistema de ignición blindado no alcanzaba una calificación alta.

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En la figura siguiente se muestra el informe del análisis del valor elaborado por el equipo de diseño. La propuesta fue cambiar a un sistema de ignición no blindado, pero ofreciendo el sistema blindado como una opción de mayor coste para los clientes que lo desearan. El coste estimado del cambio fue de 1520 $ por el diseño. El ahorro bruto anual fue de 54.000 $, con un ahorro neto de 253.000 $ durante los primeros tres años (Fuente: Fowler).

Ejemplo 3: Pistón La eliminación de partes innecesarias puede ser un factor significativo en la reducción del coste global de un ensamble, y es uno de los enfoques principales del análisis del valor. En la figura X. muestra el rediseño de un pequeño ensamble para pistón, en el que se eliminan o combinan varias partes que estaban en el original. En donde sea posible debe eliminarse la tornillería, en este ejemplo se descubrió que los dos tornillos podrían eliminarse si se cambiaba el material de la cubierta de acero a plástico, para tener un ajuste a presión en el bloque principal. La cubierta también se rediseño para incorporar el tope del pistón y que quedara de una pieza. De esta forma, el número de partes casi cambió a la mitad en el rediseño, con la consecuente reducción de costes en material y ensamble sin pérdida de rendimiento y obteniendo un producto estéticamente mejorada (Fuente: Redford).

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Ejemplo 4: Calentador tubular En una compañía que fabrica varias clases de aparatos eléctricos, se seleccionó su gama de calentadores tubulares para un ejercicio de ingeniería del valor. Éstos calentadores son sencillos y robustos y se utilizan principalmente en instalaciones industriales y de oficina para proporcionar un calor de fondo. La gama de productos está compuesta de tubos similares de varias longitudes, con diversas capacidades de calor a una potencia estándar en vatios por unidad de longitud. El análisis de componentes, funciones y costes, que se muestra en la figura X., reveló que los mayores costes de partes y mano de obra estaban en la que se consideraba la tercera función más importante, la conexión de energía. Un examen más detallado de esta función reveló dos funciones secundarias bien delimitadas: en primer lugar, proporcionar un interconector para agrupar los tubos en la conexión a la línea principal y, en segundo lugar, proporcionar una conexión compleja de los terminales. Una sesión de generación de ideas produjo las sugerencias para el rediseño que se muestran en las figuras X1. y X2. El interconector moldeado fue reemplazado con tres cables separados y una cubierta (véase figura X1), lo cual también permitió simplificar considerablemente el mismo terminal (figura X2). En conjunto, las modificaciones dieron por resultado una reducción del 21% en los costes.

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Análisis de Funciones y de Costes

Rediseño para el interconector de tubos

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Rediseño del conjunto de la cubierta de terminales

Ejemplo 5: Linterna Este ejemplo relativamente sencillo demuestra los principios tanto de la aplicación del análisis del valor con el objetivo de reducir el coste de un producto, como la aplicación de la higiene día del valor con el objetivo de generar un producto innovador y con mayor valor. La figura X. muestra cómo deberían comenzar los proyectos de análisis del valor y de ingeniería del valor, con un diagrama en explosión del producto, en este caso es una linterna convencional. El diagrama muestra los distintos componentes e indica cómo se ensamblan para obtener el producto completo.

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La investigación de mercados demostró que los aspectos principales de la linterna son altamente valorados por los usuarios: en primer lugar, la calidad de la luz emitida, que los usuarios consideran que está influida (además del poder de la batería) por el foco y el reflector; y en segundo lugar, la facilidad de uso de la linterna, determinada por el cuerpo y el interruptor de la lámpara. Una característica con un valor inferior en este diseño particular de linterna era el ganchito colgante en la base de la lámpara, que difícilmente se llegaba utilizar y que, por lo tanto, era considerado redundante por la mayoría de los usuarios. Los componentes, las funciones y los valores percibidos aparecen en la tabla X., en donde los valores se categorizar simplemente como alto, mediano o bajo. Es útil observar que algunos componentes que son importantes para el rendimiento técnico del producto, no son necesariamente percibidos por los usuarios como de alto valor, entre los ejemplos que se incluyen aquí están el soporte del foco y el resorte de presión en la base. Un ejercicio de análisis del valor condujo con bastante rapidez a la sugerencia de algunas modificaciones que abatirían el coste del producto sin reducir su valor. La cubierta del reflector parecía ser demasiado complicada, con sus tres distintos componentes: cristal, arandela y retén atornillado. Se sugirió como alternativa una tapa transparente de plástico de una sola pieza. La base de la lámpara también parecía ser un conjunto más bien complicado, y también se sugirió una capa de plástico de una

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sola pieza que estuviera atornillada, con un resorte integral de lengüeta plástica para proporcionar la presión a las baterías, y se eliminó el ganchito. Coste (libras) Componente Función Valor Original Rediseñado

Tapa Arandela Cristal

Proteger el foco y el reflector Medio 0.16 0.08

Reflector Proteger el rayo de luz Alto 0.12 0.12 Foco Proporcionar luz Alto 0.10 0.10

Portafoco Sostener el foco, proporcionar contacto eléctrico Bajo 0.05 0.05

Cuerpo de la linterna

Contener las baterías, alojar las partes, proporcionar superficie de sujeción

Alto 0.26 0.26

Interruptor Proporcionar interrupción eléctrica Alto 0.08 0.08

Resorte arandela

Proporcionar presión sobre las baterías Bajo 0.10

0.10 Tapa Proteger las baterías Medio 0.10

Gancho Proporcionar un medio para colgar Bajo 0.03 --

1.00 0.79 También se propuso eliminar el interruptor, proporcionando en su lugar la interrupción eléctrica mediante el giro de la cabeza de la lámpara. Sin embargo, con base en una evaluación se decidió que éste no era muy conveniente para el usuario y se corría el riesgo de perder la facilidad de uso del interruptor accionado por el pulgar, la cual tenía un alto valor. La tabla anterior muestra que los costes del rediseño indicaban un ahorro potencial en costes de fabricación de aproximadamente un 20%. Un ejercicio más completo de ingeniería del valor se hubiera concentrado en los aspectos de alto valor en la lámpara tal y como lo percibían los usuarios y buscaría modificar estas características, para hacerlas aún mejores o para generar innovaciones relacionadas con ellas. Las características de alto valor de la lámpara tienen que ver con su haz de luz y su manejo. Una investigación más profunda con los usuarios podría muy bien haber descubierto que la lámpara convencional tiene algunas deficiencias en estas áreas. Por ejemplo, parece estar diseñado básicamente para lanzar un rayo de luz moderadamente amplio a una distancia razonable, como para iluminar un sendero. Sin embargo, en la actualidad el mayor uso que se da a una lámpara es para una iluminación más cercana, como cuando se desee encontrar la cerradura de una llave o para realizar reparaciones de emergencia en el motor de un vehículo. En el último caso, es importante poder colocar la lámpara hacia abajo, dejando libres las manos de las personas, y dirigir el rayo de luz hacia el punto apropiado. La lámpara cilíndrica convencional está pobremente diseñada para esto, además, su forma no es conveniente para llevarse en el bolsillo o en una bolsa de mano.