El análisis estratégico de la cadena de valor

Análisis estratégico de la Análisis estratégico de la cadena de valorcadena de valor

El ambiente general está compuesto por los elementos en la sociedad que pueden influir sobre una industria y sus empresas.

El ambiente industrial es el conjunto de factores que influyen de manera directa sobre una compañía y sus acciones y respuestas competitivas (peligro de los competidores potenciales, proveedores, compradores, productos sustitutos, intensidad de la rivalidad).

El ambiente interno: recursos, capacidades y aptitudes centrales.

Las oportunidades

Las amenazas

Las fortalezas

Las debilidades

Análisis estratégico de la Análisis estratégico de la cadena de valorcadena de valor

El ambiente externoEl ambiente externo

Ambiente competitivo

Ambiente Industrial Amenaza de competidores potenciales

Poder de los proveedores Poder de los compradores

Productos sustitutos Intensidad de la rivalidad

Económico

Demográfico

Político/legal

Tecnológico

Global

Sociocultural

Ambiente General

El ambiente general: segmentos y elementosEl ambiente general: segmentos y elementos

Segmento demográfico:Tamaño de la poblaciónEstructura de la edadDistribución geográficaCombinación étnicaDistribución del ingreso

Segmento económico:Tasas de inflaciónTasas de interésDéficits o superávits comercialesDéficits o superávits en el presupuestoTasas de ahorros personalesTasas de ahorros empresarialesProducto bruto interno

Segmento político / legal:Leyes antimonopolioLeyes fiscalesFilosofías de desregulaciónLeyes sobre la capacitación laboralFilosofías y políticas educativas

Segmento sociocultural:Mujeres en la fuerza laboralDiversidad de la fuerza laboralActitudes acerca de la calidad de vida laboralPreocupaciones sobre el ambienteCambios en las preferencias profesionales y laboralesCambios en las preferencias acerca de las características de productos y servicios

Segmento tecnológico:Innovaciones de productosInnovaciones de procesosAplicaciones del conocimientoEnfoque en los gastos en investigación y desarrollo privados y auspiciados por el gobiernoNuevas tecnologías de comunicación

Segmento global:Eventos políticos importantesMercados mundiales críticosPaíses recién industrializadosDistintos atributos culturales e institucionales

Análisis del ambiente industrialAnálisis del ambiente industrial

Una industria es un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos.

Amenaza de los

competidorespotenciales

Poder denegociación de

los proveedores

Poder denegociación de

los compradores

Amenaza de los

productossustitutos

Rivalidad entrelas empresascompetidoras

Amenaza de los competidores potencialesAmenaza de los competidores potenciales

1. Barreras para entrar

Altas economías de escala Difícil diferenciación de productos o servicios

existentes Altos requerimientos de capital Altos costos de cambio en la industria Difícil acceso a los canales de distribución Desventajas de costos independientes de la

escala Política gubernamental negativa o retadora

Poder de negociación de los proveedoresPoder de negociación de los proveedores

Un grupo de proveedores es poderoso cuando:

Está dominado por unas cuantas compañías grandes

La industria no tiene productos sustitutos satisfactorios

Las compañías de la industría no son un cliente importante

Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador en el mercado

La eficacia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de cambio para las empresas de la industria

Los proveedores representan un peligro para la integración hacia delante en la industria de los compradores.

Poder de negociación de los compradoresPoder de negociación de los compradores

Un grupo de compradores es poderoso cuando:

Compran gran parte de la producción total de una industria.

El producto que se compra en una industria representa una parte importante de las ventas del proveedor.

Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo.

Los productos de la industria no son únicos o son estandarizados .

El ambiente interno: recursos, capacidades y

aptitudes centrales

Resultados del análisis de losResultados del análisis de losambientes “externo” e “interno”ambientes “externo” e “interno”

Al estudiar el ambiente “interno”, las empresas

determinan lo quepueden hacer

Al estudiar el ambiente “Externo”, las empresas

identifican lo que podrían hacer

Importancia del análisis internoImportancia del análisis interno

La empresa es un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear una

posición exclusiva en el mercado.

Al utilizar sus aptitudes centrales, las compañías pueden realizar mejores actividades que las que desarrollan sus

competidores o que éstos no pueden imitar.

Al aprovechar sus aptitudes centrales y cumplir con las exigentes normas de la competencia global, las empresas crean

valor para sus clientes.

Destacar las aptitudes centrales al formular estrategias permite que las compañías aprendan a competir sobre todo con base

en las diferencias específicas de una empresa.

¿Qué tan bien está funcionando la estrategia¿Qué tan bien está funcionando la estrategiaactual de la compañía?actual de la compañía?

Si la clasificación de la participación de mercado de la empresa en la industria aumenta, es estable o disminuye.

Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuáles son sus dimensiones en relación con las empresas rivales.

La tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversión, el valor económico agregado y la comparación con otras compañías de la industria.

Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito generales de la compañía están mejorando o declinando

Las tendencias en la rentabilidad de la compañía

Las ventas de la compañía aumentan con mayor rapidez o más lentamente que las del mercado como un todo.

La imagen y la reputación de la compañía con sus clientes

La compañía está considerada como un líder en tecnología, innovación y calidad del producto.

¿Qué tan bien está funcionando la estrategia¿Qué tan bien está funcionando la estrategiaactual de la compañía?actual de la compañía?

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas?la compañía y sus oportunidades y amenazas externas?

Fortalezas y capacidades de recursos de la empresa:

Habilidad o destreza importante

Activos físicos valiosos

Activos humanos valiosos

Activos organizacionales valiosos

Activos intangibles valiosos

Capacidades competitivas

Un logro o un atributo que coloquen a la compañía en una posición de ventaja en el mercado

Alianzas o empresas cooperativas

Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa:

Deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes

Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad

Identificación de las competencias y capacidades de la compañía

Competencias centrales: actividades que la compañía desempeña bien en relación con otras actividades internas.

Competencia distintiva: actividad que una compañía desempeña bien en relación con los competidores.

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas?la compañía y sus oportunidades y amenazas externas?

Determinación del valor competitivo de los recursos de una compañía:

¿Es difícil imitar el recurso?

¿Cuánto tiempo dura el recurso?

¿El recurso es realmente superior desde un punto de vista competitivo?

¿Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/capacidades de los rivales?

Los estrategas exitosos tratan de aprovechar lo que hace mejor una compañía, su experiencia, las fortalezas de sus recursos y sus capacidades competitivas más poderosas.

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas?la compañía y sus oportunidades y amenazas externas?

Identificación de las oportunidades de mercado de una compañía

¿Dónde una compañía tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva, que se ajuste bien a las capacidades y recursos financieros y organizacionales que ya posee la compañía o que puede generar?

Identificación de las amenazas para la futura rentabilidad de una compañía

Cómo desplegar mejor sus recursos en vista de su situación interna y externa

Cómo desarrollar su futura base de recursos

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas?la compañía y sus oportunidades y amenazas externas?

¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?

La evaluación de si los costos de una compañía son competitivos con los de sus rivales más cercanos es una parte necesaria y decisiva del análisis de la situación de la compañía.

Las diferencias en costos se puede deber a:

Precios pagados por la materia prima, la energía y otros artículos

Tecnología básica y en la antigüedad de planta y equipo

Costos de producción, mercadotecnia, venta y promoción

Costos de los canales de distribución

Exposición de las empresas rivales a los efectos de la inflación, tasas de cambio de divisas, impuestos, etc.

¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?

Análisis del costo estratégico y cadenas de valor

El análisis del costo estratégico implica la comparación de la forma en la cual los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores clave, actividad por actividad, señalando así cuáles actividades clave son el origen de una ventaja o desventaja de costo.

La cadena de valor de una compañía identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas.

La competitividad de costos de una compañía depende no sólo de los costos de las actividades que desempeñan internamente sino también de los costos en las cadenas de valor de sus proveedores y aliados.

Cadena de valor representativa de la compañíaCadena de valor representativa de la compañía

Suministros compradosy logística

deentrada

Operaciones Distribución y logística de salida

Ventas y marketing

Servicio Margen de utilidad

Principales actividades y costos

Actividades y costos de apoyo

Investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

Administración de recursos humanos

Administración general

El sistema de la cadena de valorEl sistema de la cadena de valor

Actividadesque se

desempeñaninternamente,

costos y márgenes

Actividades, costos y

márgenes de los aliados

y sociosestratégicos

del canal haciaadelante

Cadenas deValor del

CompradorUsuario

final

Actividades,costos y

márgenes delos

proveedores

Cadena de valor Aguas arriba

Cadena de valor de la compañía

Cadenas de valor Aguas abajo

¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?

Desarrollo de datos para el análisis del costo estratégico

Una vez identificados los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente paso en el análisis del costo estratégico implica el desglose de los datos contables departamentales de una empresa en los costos del desempeño de actividades específicas.Gastos Sueldos SalariosBeneficios para empleadosSuministros, ViajesDepreciación, Investigación y desarrollo

Negociar precios más favorables con los proveedoresColaborar con los proveedores para lograr costos más bajosIntegrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos compradosTratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajoDesempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones de las cadenas de valor de los proveedores y la propiaTratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena.

Opciones estratégicas para lograr una Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costoscompetitividad de costos

Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para reducir sus márgenes de ganancia bruta.

Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante para identificar oportunidades de reducir costos.

Cambiar a una estrategia de distribución más económica incluyendo una integración hacia delante.

Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costo en un punto anterior en la cadena del costo.

Estrategias para eliminar las desventajas de costo Estrategias para eliminar las desventajas de costo hacia delante del sistema de la cadena de valorhacia delante del sistema de la cadena de valor

Estrategias para restaurar la paridad del costoEstrategias para restaurar la paridad del costo

Modernizar la operación de las actividades de un costo elevado

Planear una reingeniería de los procesos de negocios y de las prácticas laborales

Eliminar totalmente algunas actividades que ocasionan costos

Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas en donde se puedan desempeñar de manera más económica

Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas, como los vendedores

Invertir en mejoramientos tecnológicos que ahorran costos

Innovar alrededor de los componentes de costo oneroso

Simplificar el diseño del producto (más económico)

Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las posiciones anteriores y posteriores del sistema de la cadena de valor.

Negociar precios más favorables con los proveedores

Colaborar con los proveedores para lograr costos más bajos

Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos comprados

Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo

Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la propia

Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena.

Opciones estratégicas para lograr una Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costoscompetitividad de costos

De las actividades de la cadena de valor a las De las actividades de la cadena de valor a las capacidades competitivas y a la ventaja competitivacapacidades competitivas y a la ventaja competitiva

El desarrollo de la capacidad para desempeñar mejor que los rivales las actividades de la cadena de valor que son decisivas desde el punto de vista competitivo, es una fuente confiable de la ventaja competitiva.

Las competencias valiosas y las capacidades competitivas surgen de:La experienciaLas habilidades aprendidasLas rutinas organizacionalesPrácticas de operación de una compañía

Ello implica la integración individual de los conocimientos y habilidades de los empleados, coordinación de actividades, etc.

¿A qué problemas estratégicos se ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía?enfrenta la compañía?

Aspectos a considerar:

¿La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas?

¿La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras de la industria?

¿La estrategia actual se ajusta a los futuros factores clave del éxito en la industria?

¿La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la compañía?

¿Cuáles oportunidades de la compañía ameritan una máxima prioridad? ¿A cuáles se les debe asignar la prioridad más baja?

¿Qué necesita hacer la compañía para corregir sus debilidades de recursos y protegerse de las amenazas externas?

¿A qué problemas estratégicos ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía?se enfrenta la compañía?

Aspectos a considerar:

¿Hasta qué grado es vulnerable la compañía a los esfuerzos competitivos de uno o más rivales y qué puede hacer para reducir esta vulnerabilidad?

¿La compañía tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su desventaja competitiva?

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?

¿Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la compañía, para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la posición competitiva de la compañía?

Resumiendo....una evaluación estratégica sirve para:Resumiendo....una evaluación estratégica sirve para:

Conocer la atractividad del sector o de la industria.

Conocer el panorama competitivo de la compañía.

Conocer las fortalezas y debilidades de la empresa.

Realizar el análisis FODA.

Tomado y adaptado de slideshareTomado y adaptado de slideshare