EFECTOS DE LA PROACTIVIDAD EXPORTADORA Y LA … · EFECTOS DE LA PROACTIVIDAD EXPORTADORA Y LA...

RESUMEN

El objetivo del presente trabajo, de naturale-za exploratoria, es analizar, a través de unmodelo conceptual y de los datos recogidos apartir de una muestra de 150 empresas expor-tadoras españolas, las consecuencias de laproactividad exportadora y de la orientación almercado en las operaciones de comercio exte-rior. Más concretamente, se analiza comoambos factores influencian el nivel de compro-miso exportador de la organización, así comolas decisiones estratégicas tendentes a adaptarlos elementos de marketing-mix a las necesida-des de los mercados extranjeros. Además, seevalúa como tales comportamientos empresa-riales en el ámbito internacional influyen enlas percepciones directivas sobre el logro deventajas competitivas en los mercados extran-jeros, así como en las actitudes futuras de ladirección de la empresa hacia su actividadexportadora. Los resultados corroboran elimportante papel que desempeña la proactivi-dad exportadora y la orientación al mercadoen los comportamientos, percepciones y actitu-

des directivas hacia la exportación, siendorecomendable potenciar tales orientaciones enaquellas organizaciones que realizan operacio-nes de comercio exterior.

Palabras clave: Proactividad exportadora,orientación al mercado exterior, compromisoexportador, adaptación del marketing-mix,ventajas competitivas percibidas, actitudesfuturas hacia la exportación.

ABSTRACT

The aim of this paper, exploratory, is to ana-lyze, through a conceptual model and the infor-mation obtained from a sample of 150 Spanishexport firms, the impact of export and proac-tive market orientation on business operationsabroad. More specifically, we analyze howthese two factors influence the level of exportcommitment of the organization, and strategicdecisions aimed at adapting the elements ofmarketing mix to the needs of foreign markets.Also evaluates such conduct business interna-

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R E V I S T A E S P A Ñ O L A D E I N V E S T I G A C I O N D E M A R K E T I N G E S I C

Revista Española de Investigación de Marketing ESICMarzo 2012, Vol. 16, n.º 1 (113-133)

EFECTOS DE LA PROACTIVIDAD EXPORTADORA

Y LA ORIENTACIÓN AL MERCADO EN LAS

OPERACIONES DE COMERCIO EXTERIOR

EFFECTS OF EXPORT PROACTIVITY

AND MARKET ORIENTATION ON FOREIGN

TRADE OPERATIONS

Antonio Navarro García y Francisco J. Acedo GonzálezUNIVERSIDAD DE SEVILLA

Fernando Losada Pérez y Emilio Ruzo SanmartínUNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE COMPOSTELA

tionally directives affect perceptions about theachievement of competitive advantages in for-eign markets and in the future attitudes of themanagement of the company towards its exportactivity. The results confirm the important roleof exporting and proactive market orientationon the behaviors, attitudes, perceptions andpolicies towards exports, strengthen thoseguidelines being recommended for organiza-tions that conduct business abroad.

Keywords: Export proactivity, export marketorientation, export commitment, marketing-mixadaptation, perceived competitive advantages,managers’ attitudes toward future exporting.

1. INTRODUCCIÓN

La globalización de los mercados y la inte-rrelación de las economías han acelerado nota-blemente los procesos de internacionalizacióna nivel mundial. En este contexto, la exporta-ción sigue siendo la vía tradicional de entradaen los mercados extranjeros, configurándosecomo una opción estratégica fundamental paraasegurar la supervivencia y el crecimiento deaquellas empresas que han elegido iniciar suandadura internacional (CAVUSGIL Y ZOU1994). Sin embargo, la exportación no es un finen sí mismo, pues el objetivo último de todaempresa exportadora será el logro de ventajascompetitivas en los países-mercados dondeactúa (MORGAN et al., 2004). Ello requierediseñar eficaces y eficientes estrategias demarketing, que permitan a la organizaciónadaptarse a las necesidades de los mercadosextranjeros, con objeto de lograr una mejoracontinua del resultado exportador a partir delos recursos y capacidades disponibles (SHO-HAM, 1999).El éxito (o fracaso) del proceso descrito sue-

le estar asociado al tipo de orientación hacia laactividad exportadora existente en la organiza-ción que puede definirse a través de dos dimen-siones (NAVARRO et al., 2011). Por un lado, por

la denominada proactividad exportadora, quedetermina el grado en que los directivos conci-ben a los mercados extranjeros como un ámbi-to lógico de expansión de los negocios de laempresa (WOOD AND ROBERTSON, 1997). Porotro, por la motivación predominante en laorganización acerca de la captación y uso de lainformación procedente de los mercadosextranjeros, con el objeto de responder mejor ymás rápidamente ante las demandas de los con-sumidores o usuarios internacionales que loscompetidores. Es decir, por el nivel de orienta-ción al mercado exterior (OME) de la organi-zación (CADOGAN et al., 2001).El desconocimiento del efecto de las orienta-

ciones dominantes en las empresas exportado-ras es notable en la literatura de marketinginternacional, siendo necesario el desarrollo deestudios que aborden esta temática, de notableinterés para académicos y profesionales, pues aella suelen estar asociadas las percepciones,comportamientos y actitudes directivas hacia laexportación (FRANCIS AND COLLINS-DODD,2000).Con objeto de cubrir el vacío de investiga-

ción existente en la literatura, el presente traba-jo pretende analizar las consecuencias de laproactividad exportadora y de OME en la orga-nización, sobre dos factores esenciales para eléxito de las exportaciones, como son el com-promiso exportador y la predisposición directi-va para realizar adaptaciones en el marketing-mix internacional (CAVUSGIL Y ZOU, 1994).Además, se pretende evaluar si el compromisoexportador y la adaptación del marketing-mixinternacional influencian las percepcionesdirectivas sobre ventajas competitivas en losmercados internacionales y como estas percep-ciones actúan como antecedentes de las actitu-des futuras hacia la exportación.Para lograr los objetivos propuestos, el tra-

bajo se organiza en cuatro etapas. En la pri-mera, a partir de la revisión bibliográfica, sedefine el marco teórico de la investigación,que permitirá fundamentar las relacionesentre las distintas variables (hipótesis a con-

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trastar), plasmándose en el modelo conceptualpropuesto. La descripción de la metodologíade la investigación será el epicentro de lasegunda etapa, donde se delimitará la muestraempleada, la información obtenida y lasherramientas de análisis de datos utilizadas enel contraste de hipótesis. Los resultados obte-nidos y su discusión centrarán la tercera etapade la investigación, a partir de los cualesobtendremos las principales conclusiones eimplicaciones para la gestión. En la cuarta, yúltima fase, se expondrán las principales limi-taciones del estudio y las futuras líneas deinvestigación.

2. MARCO TEÓRICO E HIPÓTESISDE INVESTIGACIÓN

2.1. Proactividad exportadorade la organización

El avance de la empresa en su proceso deinternacionalización está fuertemente asocia-do a las orientaciones y motivaciones directi-vas que establecen una determinada lógicadominante en la organización (ZOU Y STAN,1998; FILATOTCHEV et al., 2009). En el ámbitoexportador, una de las manifestaciones de estalógica dominante viene dada por la denomina-da proactividad exportadora que determina elgrado en el que la dirección concibe a laexportación y a los mercados extranjeroscomo una fuente lógica y natural de expansiónde su negocio, incidiendo positivamente en losrecursos destinados a investigar las necesida-des de los mercados extranjeros, con objeto deidentificar oportunidades comerciales y facili-tar el posicionamiento internacional de laorganización (FRANCIS Y COLLINS-DODD,2000).La proactividad exportadora suele manifes-

tarse en la concesión de una elevada importan-cia de las ventas internacionales y de los mer-cados extranjeros en relación al doméstico.También en la predisposición directiva para

destinar un notable esfuerzo a la investigaciónsistemática de los gustos y preferencias de losconsumidores o usuarios internacionales, asícomo al contacto cercano y permanente condistribuidores extranjeros. En este contexto,algunos trabajos (ZOU Y CAVUSGIL, 2002;CADOGAN Y CUI, 2004) han mostrado que,cuanto más proactiva sea la orientación de losdirectivos hacia la actividad exportadora, másnecesario será el desarrollo de implantar efecti-vas prácticas de captura y análisis de informa-ción proveniente de los mercados extranjeroscon objeto de diseñar respuestas de mercadomás ágiles y eficaces que los competidores.Estos argumentos nos llevan a plantear lasiguiente hipótesis de investigación:

H1: La proactividad exportadora influirá posi-tivamente en el desarrollo de prácticas deOME en la organización.

2.2. Orientación al mercado exterior(OME)

En el contexto internacional, ROSE Y SHO-HAM (2002) señalan que OME proporciona elmarco adecuado para analizar la habilidad de laorganización para reaccionar ante los cambiosdel entorno. Su aplicación conceptual es simi-lar a la del mercado doméstico, aunque lamayor complejidad del entorno internacional,debido a los problemas de accesibilidad y cali-dad de la información para la toma de decisio-nes, hacen necesario realizar adaptaciones ensu contenido (CADOGAN et al., 2001).En este contexto, CADOGAN et al. (1999)

definen OME como (a) la inteligencia de mer-cado generada por la empresa en el desarrollode sus operaciones de comercio exterior; (b)la diseminación de la información procedentede la inteligencia de mercado para garantizarel éxito en la toma decisiones y (c) el diseño eimplementación de respuestas dirigidas asatisfacer la expectativas de los clientesextranjeros, sin perder de vista a los competi-

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dores y resto de factores externos que condi-cionan la actividad exportadora en los merca-dos internacionales, con objeto de diseñarofertas diferenciadas de la competencia paralos clientes. La definición de OME de CADO-GAN et al. (1999) será la adoptada en el pre-sente estudio.El desarrollo de actividades de OME por

parte de una organización reduce las barreraspsicológicas asociadas a los procesos de inter-nacionalización (CADOGAN et al., 2002a,2002b). Ello estimulará positivamente a ladirección para comprometer mayores recursos,humanos y monetarios, en el desarrollo de ope-raciones de comercio exterior, reforzando labúsqueda y explotación de oportunidadescomerciales en los mercados extranjeros(ARMARIO et al., 2008; BLESA, et al., 2009;NAVARRO et al., 2010a). Por ello, planteamos lasiguiente hipótesis de investigación:

H2: OME influye positivamente en el compro-miso exportador de la organización.

Por otra parte, la diferente idiosincrasia delos mercados extranjeros obligará a la empresaa realizar algún tipo de adaptación en los com-ponentes del marketing mix, con objeto dediseñar una oferta diferenciada frente a loscompetidores (LEONIDOU et al., 2002; SHOHAM,1999). En este sentido, las empresas que pose-an información relevante sobre los mercadosextranjeros y la emplean donde y cuando seanecesaria, mostrarán una menor resistencia arealizar las adaptaciones requeridas en los dife-rentes componentes del marketing-mix (precio,comunicación, producto y distribución), paraadecuarse a las expectativas y necesidades decada país-mercado donde actúa (RACELA et al.,2007). Estos argumentos nos permiten plantearla siguiente hipótesis:

H3: OME influye positivamente en la adapta-ción de los elementos de marketing-mix alas necesidades de los mercados extranje-ros.

2.3. Compromiso exportador

El compromiso exportador debe ser concebi-do como un factor estratégico que determinalos recursos asignados a las operaciones decomercio exterior que desarrolla la empresa,siendo esencial para el avance y mejora conti-nua de la actividad exportadora (LAGES et al.,2008). Se trata de un elemento que puede con-dicionar la voluntad de los directivos paraincrementar el esfuerzo de marketing realizadopor la empresa en el logro de sus objetivosinternacionales, así como en las intenciones decomportamiento futuro hacia la exportación(O’CASS Y JULIAN, 2003). En el presente traba-jo, siguiendo a STUMP et al. (1999), el compro-miso exportador es definido a partir del nivelde recursos (financieros, humanos y directivos)dedicados actualmente por la empresa al desa-rrollo de su actividad exportadora con objetode alcanzar las metas deseadas.En la actividad internacional, el compromiso

exportador puede tener diversos efectos,haciendo, por ejemplo, que las empresas máscomprometidas con los mercados exterioressean más cuidadosas en la organización y pla-nificación de su actividad exportadora (STYLESY AMBLER, 2000). Sin embargo, nada reflejamejor el compromiso directivo hacia la activi-dad exportadora que la predisposición y eldeseo de realizar los ajustes necesarios en laoferta de productos y servicios comercializa-dos en los mercados internacionales, con obje-to de adaptarse a las demandas de los consumi-dores y usuarios extranjeros (HULMAN et al.2010). Estos argumentos nos llevan a plantearlas siguientes hipótesis de investigación:

H4: El compromiso exportador ejerce un efec-to positivo en la adaptación de los ele-mentos de marketing-mix a las necesida-des de los mercados extranjeros.

Por otra parte, las empresas más comprome-tidas con su actividad exportadora, suelen ofre-cer un mayor soporte a los distribuidores

extranjeros, intercambiando más asiduamenteinformación crucial para el éxito de sus opera-ciones de comercio exterior (CAVUSGIL Y ZOU,1994). Además, proporcionan servicios añadi-dos especialmente asociados a la posventa.Todo ello puede traducirse en mayores nivelesde fidelidad en los mercados de destino, condi-cionando positivamente el logro de ventajascompetitivas percibidas en los diferentes paí-ses-mercados donde actúa (NAVARRO et al.,2010a). Estos argumentos soportan el plantea-miento de la siguiente hipótesis de investiga-ción:

H5: El compromiso exportador influye positi-vamente en el logro de ventajas competiti-vas percibidas en los mercados extranje-ros.

2.4. Decisiones estratégicas de marketing:adaptación vs estandarización

Uno de los cambios fundamentales ocurridosen el entorno de los países en las últimas tresdécadas ha sido el incremento de la globaliza-ción de los mercados, definiendo una nuevarealidad económica basada en un aumento de lahomogeneización de las preferencias de losconsumidores a nivel mundial. Consecuente-mente, el desarrollo de estrategias competitivasglobales o estandarizadas en los mercadosextranjeros son posibles y deseables (LEVITT,1983), pues la empresa puede lograr economí-as de escala en producción, marketing, I+D,etc., así como crear una imagen única y cohe-rente en todos los países en los cuales vendesus productos (SCHUH, 2000). En este contexto,varios autores recomiendan emplear estrategiasde marketing estandarizadas cuando los clien-tes a los que se dirija la empresa en los diferen-tes países-mercados donde actúa muestrencomportamientos o perfiles similares (RYANS etal., 2003; KUSTIN, 2004; ÖZSOMER Y SIMONIN,2004). Sin embargo, aún admitiendo que lastendencias socioeconómicas puedan mostrar

convergencias en el comportamiento de dife-rentes países-mercados, las diferencias cultura-les, así como la idiosincrasia propia del entor-no de cada mercado extranjero, puede llevar aque los clientes muestren divergencias ante losestímulos de marketing empleados por la orga-nización (NAVARRO et al., 2010b). Por ello,ALBAUM Y TSE (2001) señalan que la adapta-ción es inevitable para lograr el éxito en losmercados internacionales.En cualquier caso, estas dos posiciones

extremas, estandarización versus adaptación,son imposibles de implantar de forma estricta,pues como señala el enfoque contigencial, suaplicación depende de las características delproducto, del sector, del entorno de la organi-zación, etc. (CALANTONE et al., 2006). En estesentido, los investigadores prefieren hablar dediferentes grados de estandarización o adapta-ción en la estrategia de marketing aplicada a laactividad exportadora (THEODOSIOU Y LEONI-DOU, 2003; LAGES Y MONTGOMERY, 2004). Así,será considerada en el presente estudio, defi-niéndose como el grado por el cual los elemen-tos de marketing-mix (producto, precio, distri-bución y comunicación) son adaptados (vsestandarizados) a los requerimientos de losmercados extranjeros (LEONIDOU et al., 2002).Algunos autores (MORGAN et al., 2004;

O’CASS Y JULIAN, 2003) han argumentado queel desarrollo de una estrategia de marketingdiferenciada en los mercados internacionalesexige adaptarse a los deseos y necesidades delos mercados extranjeros. Sólo de esta forma sealcanzarán ventajas competitivas defendibles amedio y largo plazo. En este contexto, las deci-siones estratégicas de marketing condicionan ellogro de ventajas competitivas en los mercadosinternacionales. Más específicamente, cuandolos elementos de marketing-mix son adaptadosa la idiosincracia de los diferentes países-mer-cados, es mayor la probabilidad de que la ofer-ta de la empresa sea percibida de forma dife-renciada frente a los competidores (THEODO-SIOU Y LEONIDOU, 2003). Por ello, planteamosla siguiente hipótesis de investigación:

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H6: La adaptación de los elementos de marke-ting-mix a las necesidades de los merca-dos extranjeros influye positivamente en ellogro de ventajas competitivas percibidasen estos mercados extranjeros.

2.6. Ventajas competitivas percibidas en losmercados internacionales y actitudesfuturas hacia la exportación

Una empresa dispone de una ventaja compe-titiva cuando posee ciertos recursos y capacida-des que son únicos y difíciles de imitar, facili-tando el diseño de ofertas diferenciadas de loscompetidores para los clientes (BARNEY, 1991).En el ámbito exportador, el estado actual deconocimiento sobre el logro de ventajas com-petitivas es muy escaso e incompleto, quizásdebido a las notables dificultades para evaluaradecuadamente el constructo (LING-YEE Y

OGUNMOKUN, 2001; NAVARRO et al., 2010a). Eneste contexto, KALEKA (2002) señala que lasventajas competitivas asociadas a la actividadexportadora se derivan de la combinación decoste, producto, precios y servicios empleadosen los diferentes países-mercados donde laempresa actúa. Para ello, es necesario captarinformación sobre las percepciones de clientesen relación a productos, precios y servicio, oinvestigar los factores explicativos (recursos ycapacidades) de la posición competitiva de laempresa en el mercado en relación a sus com-petidores. Debido a los problemas de obtenciónde este tipo de información, diversos autores(LING-YEE Y OGUNMOKUN, 2001; ALBAUM etal., 2003), recomiendan evaluar las posiblesventajas competitivas asociadas a la actividadexportadora a partir de las percepciones direc-tivas. Esta será la perspectiva adoptada en elpresente estudio.Por otra parte, ALONSO Y DONOSO (1998, p.

142) indican que “el desarrollo efectivo de las

fortalezas competitivas en los mercados inter-nacionales de una organización depende cru-cialmente de una serie de aspectos relaciona-dos con la formación, actitud y valores de supersonal directivo”. En este contexto, las acti-tudes directivas han sido consideradas tradicio-nalmente como un input del inicio y desarrollode los procesos de internacionalización de lasorganizaciones. Sin embargo, teniendo encuenta el carácter dinámico de la actividadexportadora y el marco propuesto por SUÁREZet al. (1999), las orientaciones, percepciones yresultados asociados a los comportamientosempresariales también influirán en las futurasactitudes directivas hacia la actividad exporta-dora. En el presente trabajo, estas actitudesfuturas hacia la actividad exportadora, conside-radas como el output final del modelo propues-to, se definen como la voluntad o predisposi-ción de la empresa a seguir comprometiendo–próximos dos años– recursos financieros,humanos y directivos en el desarrollo de suactividad exportadora (LAGES Y MONTGOMERY,2004). Esta predisposición tenderá a ser favora-ble cuando los directivos perciban ventajas aso-ciadas al desarrollo de operaciones de comer-cio exterior, impulsando la formación de futu-ras actitudes positivas hacia la exportación(LEONIDOU et al., 2002). Lo contrario ocurrirácuando lo que se perciban sean obstáculos odesventajas derivadas de la actividad interna-cional. Estos argumentos nos llevan a plantearla última hipótesis de nuestra investigación:

H7: Las ventajas competitivas percibidas enlos mercados extranjeros por la direcciónde la empresa influyen positivamente enlas actitudes futuras hacia la actividadexportadora

La figura 1 refleja el modelo conceptual queproponemos y las relaciones (hipótesis) entrelas distintas variables.

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3. METODOLOGÍA DELA INVESTIGACIÓN

3.1. Naturaleza de las escalas de medidas

El empleo de variables latentes evaluadas através de diferentes indicadores exige definir eltipo de relación entre el constructo y las varia-bles observadas que lo definen. Dos perspecti-vas son posibles al respecto: (1) escalas reflec-tivas; (2) escalas formativas.La perspectiva más tradicional en el ámbito

del marketing ha sido considerar a las escalasde medida con una naturaleza reflectiva (DIA-MANTOPOULOS, 2008), asumiendo que losindicadores fluctúan de acuerdo a las varia-ciones en la variable latente (EDWARDS Y

BAGOZZI, 2000). Sin embargo, en numerosasocasiones el constructo latente queda forma-do por indicadores, que aún midiendo el mis-mo concepto, tienen distinta naturaleza. Eneste contexto, ha surgido con fuerza (DIA-MANTOPOULOS YWINKLHOFER, 2001; JARVIS etal., 2003; MACKENZIE et al., 2005; DIAMAN-TOPOULOS Y SIGUAW, 2006), el empleo de lasescalas formativas, que implica que los cam-

bios en los indicadores generan variacionesen el concepto latente. Es decir, el constructose forma a partir de una combinación, nor-malmente lineal, de sus indicadores más untérmino de error (BOLLEN 1989; BOLLEN Y

LENNOX 1991). En esta dirección, DIAMANTO-POULOS (1999) señala que el empleo un enfo-que formativo en la configuración de los ins-trumentos de medidas puede ser muy adecua-do cuando se evalúan constructos complejosdada la muy diversa naturaleza de los indica-dores que lo forman.Así ocurre en la presente investigación con

diversos constructos. En primer lugar, con laproactividad exportadora de la empresa, que esevaluada a través de cuatro indicadores, de dis-tinta naturaleza, que forman el constructo(BODUR, 1994; FRANCIS Y COLLINS-DODD,2000): (1) propensión exportadora –ventas deexportación/ventas totales–; (2) importanciaatribuida a los mercados extranjeros respecto alespañol (3) esfuerzo destinado a la investigaciónsistemática de los mercados extranjeros; (4) fre-cuencia de contactos/visitas con los distribuido-res internacionales. En segundo lugar, en ladirección de algunos trabajos (CADOGAN Y CUI,

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FIGURA 1Descripción gráfica del modelo

Proactividadexportadora

Orientación almercado exterior

(OME)

Compromisoexportador

AdaptaciónMarketing-Mix

Ventajascompetitivaspercibidas

H7

H6H3

H2

H1

H4

H5

Actitudes futurashacia la exportación

2004; CADOGAN et al., 2008; COLTMAN, et al.,2008; NAVARRO et al., 2010a), la naturaleza for-mativa de la OME se debe a que es concebidodesde una perspectiva comportamental. En estesentido, son distintos los comportamientosempresariales asociados a la generación de inte-ligencia sobre los mercados exteriores, a la dise-minación de la inteligencia generada y al diseñode respuestas ágiles antes las demandas de losconsumidores extranjeros. Esta diferente natura-leza de las tres dimensiones de OME, evaluadasen cada caso por tres indicadores de carácterreflectivo (CADOGAN et al., 1999), definen a laorientación a los mercados exteriores como unconstructo formativo de segundo orden integra-do por tres dimensiones de carácter reflectivo.También se considera una escala formativa, laadaptación de los elementos de marketing-mix alas necesidades de los mercados extranjeros,pues las decisiones que se toman sobre cadavariable (precio, comunicación, distribución yproducto) se hace individualmente y no tienenporque estar relacionada con las demás (LEONI-DOU et al., 2002; THEODOSIOU AND LEONIDOU,2003). Igualmente se concibe con una naturale-za formativa, el logro de ventajas percibidas enlos mercados internacionales, pues son evalua-das a partir de percepciones directivas sobremuy diversos aspectos como son los costes, losrecursos humanos o los diferentes elementos demarketing-mix (LING-YEE Y OGUNMOKUN,2001; NAVARRO et al., 2010b).Por otra parte, se conciben con una naturale-

za reflectiva, dada la interrelación existenteentre los indicadores que definen el constructo,el compromiso exportador y las actitudes futu-ras hacia la actividad exportadora. En el primercaso, han sido los trabajos de STUM et al.(1999) y NAVARRO et al., (2010a), los que sehan tomado como referencia para definir elcompromiso exportador de la organización. Enel segundo caso, han sido los estudios de LAGESY MONTGOMERY (2004) y NAVARRO et al.,

(2011) los que se han tomado como base eva-luar las actitudes futuras hacia la actividadexportadora. El anexo 1 recoge las diferentesescalas de medidas y su naturaleza.

3.2. Muestra y método de obtenciónde la información

Para contrastar las hipótesis propuestas sedesarrolló un estudio empírico a partir de losdatos de una muestra representativa de empre-sas exportadoras españolas, con sede social enla región de Galicia. Tras un proceso de filtra-ción de la información, se definió una pobla-ción objeto de estudio de 1734 empresas expor-tadoras. Se empleo una muestra multisectorial1

con objeto de incrementar la varianza observa-da y reforzar la generalización de los resultados(MORGAN et al., 2004).Previamente a la obtención de los datos, se

realizó un pretest con 15 responsables deexportación de otras tantas empresas exporta-doras. Con ello se garantizaba la adecuadaestructura y comprensión de las preguntasincluidas en el cuestionario para la captaciónde la información. Los datos fueron obtenidos,a través de entrevistas personales, de 1502

empresas exportadoras del total poblacional. Seseleccionó un informante único, normalmenteel director o responsable de exportación, conobjeto de obtener información sobre la activi-dad exportadora de cada una de las empresasde la muestra. De esta forma se evitó que res-pondieran al cuestionario personas sin losconocimientos necesarios para contestar ade-cuadamente a las preguntas formuladas, mini-mizando los sesgos o errores de respuesta(HUBER Y POWER, 1985).La mayoría de las empresas encuestadas eran

de pequeño tamaño (68% tenían menos de 50empleados), dedicando pocos recursos huma-nos (empleados y directivos), en general, a la

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1 La muestra de empresas exportadoras procede de más de una veintena de sectores de actividad.2 Para estas 150 empresas, el error muestral cometido es del ±7.65%.

actividad exportadora (el 81% destinaba menosde 5 empleados a la exportación). Algo más dela mitad de las empresas de la muestra (59%)tenían un responsable de exportación, aunqueuna minoría (33%) tenía una estructura formal(departamento de exportación) para el desarro-llo de operaciones de comercio exterior. Unimportante porcentaje de empresas posee unaelevada experiencia en sus negocios (el 66%lleva más de 20 años en su sector), siendo estamuy superior a la experiencia en los mercadosinternacionales (el 59% desarrolla actividadexportadora desde menos de 10 años). Final-mente, la mayoría de las empresas de la mues-tra tiene muy concentrada su actividad exporta-dora en pocos mercados (el 93% exporta a cin-co o menos mercados), normalmente cercanosgeográfica o culturalmente.

3.3. Técnicas de análisis de datos

Obtenida la información pertinente, se pro-cedió al análisis de datos. Para ello, se eligióla modelización mediante ecuaciones estruc-turales a través de PLS (Partial Least Squa-res)3, debido a las características de nuestromodelo y muestra. Las razones para el empleode PLS frente a otros tipos de herramientas demodelización mediante ecuaciones estructura-les son (CHIN, 1998; DIAMANTOPOULOS, 1999;DIAMANTOPOULOS Y WINKLHOFER, 2001): (1)la naturaleza exploratoria de este trabajo, (2)PLS no requiere de grandes muestras, frente aotras herramientas (AMOS, EQS, etc.), comoocurre en nuestro caso (150 casos), para laobtención de resultados; (3) al considerar elmodelo propuesto escalas formativas y reflec-tivas conjuntamente, con PLS se evitan losproblemas de indeterminación de otras técni-cas como EQS o LISREL (JARVIS et al., 2003);(4) PLS es una técnica no paramétrica, por loque no es necesario garantizar la normalidadde los datos.

4. RESULTADOS DE LAINVESTIGACIÓN

4.1. Evaluación del modelo de medida

Para la interpretación y análisis del modelopropuesto mediante PLS se desarrollaron dosetapas distintas (BARCLAY et al., 1995): (1) eva-luación del modelo de medida; (2) análisis delmodelo estructural. Esta secuencia asegura quelas escalas de medidas propuestas son validas yfiables antes de proceder al contraste de hipó-tesis. La tabla 2 refleja los parámetros asocia-dos a la evaluación del modelo de medida.Como se observa en la tabla 2, para las esca-

las reflectivas, las cargas factoriales están porencima del valor recomendado de 0,70 (CARMI-NES Y ZELLER, 1979). También los valores de lafiabilidad compuesta y de la varianza extraídamedia –AVE– superan los límites recomenda-dos de 0,7 y 0,5, respectivamente (NUNNALLY,1978; FORNELL y LARCKER, 1981). Los valoresobtenidos soportan la validez convergente delas escalas reflectivas consideradas en el pre-sente estudio (las tres dimensiones del OME,compromiso exportador y actitudes futurashacia la actividad exportadora). Para asegurarla validez discriminante, se comprobó que lascorrelaciones (tabla 3) al cuadrado entre cadapar de constructos no excediese del valor delAVE (BARCLAY et al., 1995). Además, se veri-ficó que las intercorrelaciones entre construc-tos eran significativamente diferentes de 1,proporcionando evidencia adicional de la vali-dez discriminante en el caso de las escalasreflectivas. Finalmente, aplicando la pruebablindfolding (test de Stone-Geisser), se com-probó que las tres dimensiones de OME, elcompromiso exportador y las actitudes futurashacia la exportación presentaban valores Q2>0,confirmando la validez predictiva de tales esca-las (tabla 2).En la validación de las escalas formativas se

tuvieron en cuenta las recomendaciones de

121



3 El estudio empírico emplea el paquete estadístico PLS-Graph (CHIN y FRYE, 2003).

DIAMANTOPOULOS (2008). En este sentido,teniendo en cuenta que no podemos omitir oeliminar ninguno de los indicadores que for-man la escala al considerar que poseen infor-mación relevante, se aseguró la ausencia de

multicolinealidad a través del factor de infla-ción de la varianza (FIV), siendo inferior entodos los casos (formativos de primer y segun-do orden) al valor recomendado de 5 (DIAMAN-TOPOULOS YWINKLHOFER, 2001).

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TABLA 2Evaluación del modelo de medida

Factor deFiabilidad

VarianzaValidezinflación de

PesoCarga

t-value compuestaextraída

predictivala varianza factorial(ρρc)

media(Q2)CONSTRUCTO/Dimensión/ Indicador (FIV) (AVE)

PROACTIVIDAD EXPORTADORA (constructo formativo) n.a. n.a. n.a.

PRO1 1.727 0.075 0.684PRO2 1.846 0.472 4.223PRO3 1.823 0.483 3.707PRO4 1.352 0.182 1.269

ORIENTACIÓN AL MERCADO –OM– (Constructo formativo de segundo orden) n.a. n.a. n.a.

Generación de inteligencia de mercado (constructoreflectivo de primer orden) 1.981 0.423 3.878 0.942 0.846 0.356

GEN1 0.869 20.473GEN2 0.937 42.802GEN3 0.950 66.719Diseminación de la inteligencia de mercado(constructo reflectivo de primer orden) 2.379 0.074 1.293 0.909 0.768 0.309DIS1 0.852 32.754DIS2 0.903 65.980DIS3 0.873 29.125Respuestas al Mercado (constructo reflectivo de primer orden) 2.143 0.615 2.957 0.949 0.861 0.363RESP1 0.905 36.183RESP2 0.934 34.433RESP3 0.943 74.376

COMPROMISO (constructo reflectivo) 0.844 0.577 0.425

COMM1 0.735 7.199COMM2 0.692 18.425COMM3 0.884 13.793COMM4 0.725 5.418

ADAPTACIÓN DEL MARKETING-MIX (constructo formativo) n.a.. n.a. n.a.

PROD 2.418 0.288 0.378PREC 2.014 0.219 2.111DIST 2.313 -0.032 0.015PROM 1.648 0.677 3.674

VENTAJAS COMPETITIVAS PERCIBIDAS (constructo formativo) n.a. n.a. n.a.

ADV1 1.167 0.152 0.592ADV2 1.539 0.179 1.138ADV3 1.896 -0.193 0.907ADV4 1.986 0.349 2.571ADV5 2.192 0.510 2.725ADV6 1.694 0.284 2.236

ACTITUDES FUTURAS DINAL HACIA LA EXPORTACIÓN (constructo reflectivo) 0.945 0.852 0.624

ACTFUT1 0.906 41.583ACTFUT2 0.939 87.015ACTFUT3 0.923 59.110

n.a.: no aplicable

4.2. Parámetros asociados al contraste de hipótesis

Asegurada la validez convergente y discri-minante del modelo de medida, se procedió atestar las relaciones entre las distintas varia-bles, comenzado por obtener, mediante elmétodo bootstrap4 (1000 sub-muestras) losdistintos parámetros estadísticos (tabla 4). Elsoporte de las hipótesis planteadas se realizó apartir del signo y la significatividad de los t-

valores en cada una de las relaciones (β) anali-zadas. En este sentido, de las siete hipótesisplanteadas se verifican, en la dirección apunta-da, seis hipótesis. La hipótesis (H4) que esta-blecía una influencia positiva del compromisoexportador sobre la adaptación de los elemen-tos de marketing-mix no ha podido corrobo-rarse, pues la relación entre ambas variables noes significativa. La varianza explicada de losdiferentes constructos endógenos se recoge enla tabla 5.

123



TABLA 3Correlaciones entre constructos. Validez discriminante

Adaptación Actitudes Proactividad CompromisoMk-Mix futuras hacia exportadora exportador OME

la exportación

Adaptación Mk-Mix n.a.

Actitudes futuras hacia la exportación 0.246 0.923

Proactividad exportadora 0.349 0.517 n.a.

Compromiso exportador 0.293 0.645 0.554 0.764

OME 0.419 0.543 0.673 0.599 n.a.

Ventajas competitivas percibidas 0.537 0.425 0.390 0.344 0.409

TABLA 4Parámetros asociados al contraste de hipótesis

Hipótesis _ t-valor Confirmación

H1: Proactividad exportadora-OME 0.715 6.793*** Si

H2: OME- Compromiso exportador 0.480 5.815*** Si

H3: OME-Adaptación Mk-Mix 0.361 2.892*** Si

H4: Compromiso exportador-Adaptación Mk-Mix 0.072 0.228 ns No

H5: Compromiso exportador -ventajas competitivas percibidas 0.204 2.365*** Si

H6: Adaptación Mk-Mix-ventajas competitivas percibidas 0.477 6.635*** Si

H7: Ventajas competitivas percibida-Actitudes futuras hacia la actividad exportadoral 0.425 6.354*** Si

4 El método Bootstrap se enmarca entre los procedimientos de remuestreo, consistentes en generar un elevado número de muestrascomo base para estudiar el comportamiento de determinados estadísticos. En el presente trabajo estos estadísticos son los asociados al con-traste de hipótesis en el modelo conceptual planteado.

*** p < 0.001, ** p < 0.01, ** p < 0.05 ns = no significativo (basado en t(999), test de una cola).

5. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Los resultados del trabajo corroboran elmodelo conceptual propuesto, confirmando lasinterrelaciones existentes en las orientaciones,comportamientos, percepciones y actitudes delos directivos implicados en el desarrollo deoperaciones de comercio exterior. Así, las acti-tudes futuras hacia la actividad exportadoradependen de las percepciones asociadas allogro de ventajas competitivas percibidas enlos mercados internacionales, las cuales seránun reflejo del compromiso exportador y de loscomportamientos estratégicos de marketing(adaptación vs estandarización) en los merca-dos extranjeros. Estos comportamientos estáninfluenciados por las prácticas de OME que sedesarrollen en la empresa, las cuales tambiénafectarán a los recursos financieros, humanos ydirectivos asignados a la actividad exportadora.Es decir, al compromiso exportador. Además,las prácticas de OME (generación y disemina-ción de inteligencia de mercado, y diseño derespuestas acordes a los requerimientos delmercado) que la organización desarrolle ven-drán condicionadas por el nivel de proactividadexportadora de la empresa, existiendo una rela-ción positiva entre ambos factores. Centrándonos en las relaciones entre varia-

bles, señalar que:

• La proactividad exportadora de la empre-sa, que viene principalmente determinada

por la importancia atribuida a los merca-dos extranjeros en relación al doméstico(weight=0,472) y por el esfuerzo destina-do por la empresa a investigar de formasistemática los mercados extranjeros(weight=0,483), ejerce una notableinfluencia en las orientación a los merca-dos exteriores (OME) de la organización,confirmando H1 (β = 0,715; t-value=6,793). En este sentido, la proactividadexportadora de la empresa reduce lasbarreras psicológicas en la toma de deci-siones vinculadas al proceso de interna-cionalización (LEONIDOU et al., 2002),haciendo que la dirección muestre uncomportamiento más activo y dinámico enla búsqueda de oportunidades comercialesen los mercados foráneos y desarrollepracticas mas efectivas de captación y pro-cesamiento de la información sobre lasnecesidades y preferencias de los consu-midores extranjeros (ZOU Y CAVUSGIL,2002). Desde esta perspectiva, la orienta-ción internacional de la empresa es uninput esencial para la eficacia de las acti-vidades de OME dentro de la organiza-ción, pues facilitara la generación de inte-ligencia de mercado vinculada a la activi-dad exportadora, fomentara las practicasde diseminación de la información dondesea necesaria para la toma de decisiones ypermitirá a la organización diseñar mejo-res y mas rápidas respuestas ante clientes,

124



TABLA 5Varianza explicada de los constructos endógenos

Constructo AVE R2 Constructo AVE R2

Proactividad exportadora - - Adaptación Mk-Mix - 0.192

OME - 0.302 Ventajas competitivas - 0.318percibidas

Compromiso exportador 0.596 0.342 Actitudes futuras hacia 0.843 0.213la exportación

competidores y demás factores externosde los mercados foráneos (CADOGAN Y

CUI, 2004).• La varianza explicada del constructoOME es del 30,2%; R2= 0,302). En la for-mación de la escala, las mayores contribu-ciones las realizan las dimensiones “gene-racion de inteligencia de mercado”(weight=0,423) y “rapidez de respuesta”(weight=0,615). Ello pone de manifiestoque los directivos de las empresas expor-tadoras son conscientes de la gran impor-tancia que en su organización tiene laobtención de información relevante sobrelos mercados extranjeros y la rapidez dereacción ante los cambios en el entorno,las cuales pueden resultar esenciales parael diseño de efectivas y eficientes estrate-gias de marketing, así como para el logrode ventajas competitivas en los mercadosinternacionales (ROSE AND SHOHAM,2002). Como se había planteado, OME esun determinante esencial, y de carácterpositivo, tanto del compromiso exportadorde la empresa como de las decisionesestratégicas asociadas a la adaptación delos elementos de marketing-mix a losrequerimientos de los mercados extranje-ros, confirmando las hipótesis H2 (β =0,480; t-value= 5,815) y H3 (β = 0,361; t-value= 2,892). Ello se debe a que la adqui-sición y diseminación de informaciónrelevante del país-mercado donde laempresa actúa reduce la incertidumbre yriesgos asociados a la actividad exporta-dora (RACELA et al., 2007) y hace que laorganización muestre un mayor compro-miso para comprometer los recursos nece-sarios en el desarrollo de su actividadexportadora y se muestre más proclivepara adaptarse a los deseos y necesidadesde los consumidores o usuarios extranje-ros (ARMARIO et al., 2008).

• El compromiso exportador, cuya varianzaexplicada es del 34,2% (R2= 0,342), es unfactor esencial para el avance de la empre-

sa en los mercados exteriores, influyendopositivamente en las percepciones directi-vas asociadas al logro de ventajas compe-titivas en los mercados internacionales,confirmando la hipótesis H5 (� = 0,204;t-value= 2,365). En este sentido, debemosrecordar que las empresas más compro-metidas con los mercados exteriores sonmás cuidadosas en la organización y pla-nificación de su actividad exportadora ysuelen ofrecer un mayor soporte a los dis-tribuidores extranjeros, intercambiandoinformación crucial para el éxito de susoperaciones en los mercados internaciona-les (CAVUSGIL Y ZOU, 1994; ARENAS Y

GARCÍA, 2006). Además, proporcionanservicios añadidos especialmente asocia-dos a la posventa. Todo ello puede tradu-cirse en mayores niveles de fidelidad enlos mercados de destino, condicionandopositivamente el logro de ventajas compe-titivas en los diferentes países-mercadosdonde actúa, siendo percibido de tal formapor los directivos responsables de lasexportaciones (NAVARRO et al., 2010a).Sin embargo, el compromiso exportadorno influye en las decisiones estratégicasde marketing internacional, dependiendoestas últimas exclusivamente de las activi-dades de OME dentro de la organización.Por tanto, se rechaza H4 (β = 0,072; t-value= 0,228).

• Las decisiones estratégicas sobre adapta-ción de la promoción (weight = 0,677), asícomo sobre el producto (weight = 0,288) yel precio (weight = 0,219), son las quemas contribuyen a la formación de la esca-la “grado de adaptación de los componen-tes de marketing mix a las necesidades delos mercados extranjeros”, cuya varianzaexplicada en del 19,2% (R2= 0,192). Lainfluencia de esta variable es notablemen-te positiva sobre las ventajas competitivaspercibidas por la dirección de la empresaen los mercados extranjeros, confirmandola hipótesis H6 (β = 0,477; t-value=

125



6,635). Ello se debe a que cuando los ele-mentos de marketing-mix son adaptados ala idiosincracia de los diferentes países-mercados, se reduce la denominada dis-tancia psicológica, aumentando la proba-bilidad de que la oferta de la empresa seapercibida por los clientes de forma dife-renciada frente a los competidores (THEO-DOSIOU Y LEONIDOU, 2003).

• Las ventajas competitivas percibidas encostes (weight=0,510), promoción(weight=0,349) y recursos humanos(weight=0,284), son las que más contribu-yen en la formación de la escala “ventajascompetitivas percibidas en los mercadosextranjeros”, cuya varianza explicada esdel 31,8% (R2= 0,318). Estas percepcio-nes directivas sobre la posición competiti-va de la empresa en los mercados extran-jeros influyen en las actitudes que la direc-ción mantendrá sobre la actividadexportadora en los periodos más inmedia-tos. Así, cuando se perciban ventajas aso-ciadas a las operaciones de comercio exte-rior, la dirección de la empresa seguirámostrando una actitud favorable paraseguir destinando, en el futuro más próxi-mo, mayores recursos a su actividadexportadora (LEONIDOU et al., 2002). Elloverifica la hipótesis H7 (β = 0,425; t-value= 6,354). El nivel de varianza expli-cada de las actitudes futuras hacia la acti-vidad exportadora es del 21,3% (R2=0,213).

5. CONTRIBUCIONES ACADÉMICAS Y PARA LA GESTIÓN

Desde la óptica académica, aunque algunostrabajos (SUÁREZ et al., 1999; GARCÍA, et al.,2002) han mostrado la repercusión de lascaracterísticas y percepciones directivas en eldesarrollo de la actividad exportadora, aún esmuy escasa la literatura existente en el ámbitodel marketing internacional sobre los antece-

dentes y consecuencias de las orientaciones,comportamientos, percepciones y actitudesdirectivas asociadas al desarrollo de operacio-nes de comercio exterior. En este sentido, elpresente trabajo contribuye de alguna forma acubrir el vacío de investigación existente, rea-firmando una línea de investigación que, aun-que siendo muy importante por sus implicacio-nes para el desarrollo exitoso de las exporta-ciones de cualquier organización, ha sido pocotratada en el ámbito del marketing internacio-nal.Por otra parte, el modelo presentado en este

estudio puede ayudar a los directivos a sistema-tizar las decisiones adoptadas en relación a laactividad exportadora que desarrolla su empre-sa, con el objetivo de mejorar la direcciónestratégica de marketing y la posición competi-tiva percibida de la organización en los merca-dos extranjeros. Así, desde la óptica de la ges-tión podemos ofrecer las siguientes recomen-daciones:

1. Es recomendable que las empresas querealizan operaciones de comercio exte-rior aumenten su nivel de proactividadexportadora, incrementando la importan-cia concedida a los mercados extranjerosy a la mejora de sus ventas internaciona-les, así como al esfuerzo dedicado a lainvestigación sistemática de los merca-dos internacionales y al nivel de frecuen-cia/vistas a sus distribuidores internacio-nales. Ello alentará el desarrollo de prác-ticas de orientación al mercado en laorganización, afectando positivamente ala posición competitiva de la firma en losmercados foráneos.

2. La dirección de la empresa exportadoradebe fomentar el desarrollo de activida-des de orientación al mercado dentro dela organización, pues la generación ydiseminación de inteligencia de mercado,y la rapidez de respuesta ante los cambiosen el entorno, no solo contribuye a dismi-nuir los riesgos e incertidumbre de la acti-

126



vidad exportadora, sino que ademásaumenta las probabilidades de tomardecisiones tendentes a adaptar los ele-mentos de marketing-mix a las necesida-des de los mercados extranjeros. De estaforma se contribuye positivamente aldiseño de ofertas de productos y serviciosdiferenciadas frente a los competidorespara los consumidores extranjeros, lascuales pueden otorgar a la organizaciónventajas competitivas en el ámbito inter-nacional.

3. La empresa debe reforzar su compromisodirectivo con la actividad exportadora,pues es fundamental para el deveniractual y futuro del proceso de internacio-nalización de las organizaciones. Estecompromiso aumentará los recursos asig-nados a las operaciones de comercio exte-rior de la empresa, incidiendo directa ypositivamente en las percepciones directi-vas asociadas al logro de ventajas compe-titivas en los mercados internacionales eindirectamente en las actitudes futurashacia la exportación.

4. Con objeto de satisfacer de mejor formaque los competidores los deseos y necesi-dades de los consumidores extranjeros, esrecomendable que la dirección realiceadaptaciones en las campañas promocio-nales y publicitarias, así como el precio yen los productos exportados. Estas adap-taciones pueden suponer una diferencia-ción de la oferta frente a los competido-res, afectando positivamente en la lealtady fidelización de los consumidores ousuarios extranjeros.

6. LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEASDE INVESTIGACIÓN

Aunque este estudio ofrece algunas contri-buciones relevantes, desde la óptica académicay de gestión, en el ámbito del marketing inter-nacional, no está exento de limitaciones, las

cuales constituyen el elemento de partida defuturas líneas de investigación. La primeralimitación concierne al tipo de estudio realiza-do, desarrollado a partir de información obteni-da en un momento concreto del tiempo. En estesentido, sería recomendable realizar un estudiolongitudinal, para analizar como las variacio-nes en la orientación estratégica de la organiza-ción influye en las percepciones y actitudesdirectivas hacia la actividad exportadora.La segunda limitación está asociada a la

muestra empleada, pues procede de un únicopaís y más específicamente de una sola región,la gallega. Con objeto de generalizar las con-clusiones sería recomendable desarrollar estu-dios con muestras de una mayor amplitud geo-gráfica. La tercera limitación está asociada a lamedición de la adaptación de los elementos demarketing-mix, pues considera globalmente(dentro de una misma escala), las decisionessobre precio, producto, comunicación y distri-bución. Podría ser más apropiado analizar,individualmente, el grado de adaptación decada componente de marketing a las necesida-des de los mercados extranjeros (LAGES Y

MONTGOMERY, 2004; LAGES, et al., 2008).Finalmente, la última limitación concierne alefecto que sobre las variables incluidas en elmodelo pudieran ejerce otros factores no consi-derados en el presente estudio. Así, podría serconveniente tener en cuenta las característicasdel producto exportado, el sector de actividad,la calidad de las relaciones con los distribuido-res internacionales, las capacidades dinámicasde la organización, etc. (LEONIDOU, et al., 2002;MORGAN et al., 2006; BLESA Y RIPOLLÉS, 2008).

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Fecha recepción: 31/10/2010Fecha aceptación: 01/09/2011

ANEXO 1: ESCALAS DE MEDIDAS

Proactividad exportadora de la empresaEmpleando una escala de 1 a 7, (1= Totalmente en desacuerdo, 7= Totalmente de acuerdo)PRO1 Propensión exportadora de la empresa (Ventas export/ ventas totales)PRO2 Importancia atribuida a los mercados exteriores respecto al español (1.- Muy inferior…7.- Muy superior)PRO3 Esfuerzo realizado por la empresa para investigar sistemáticamente los mercados internacionales (1.- Nin-

guno…7.- Muy elevado)PRO4 Frecuencia de visitas/contactos con los distribuidores extranjeros en los mercados internacionales (1.-

Ninguno…7.- Muy elevado)

Orientación a los mercados exteriores de la organizaciónEl siguiente bloque de cuestiones evalúa el nivel de orientación a los mercados exteriores de su organización, usan-do una escala 1-7 (1= totalmente en desacuerdo; 7=totalmente de acuerdo)

Generación de inteligencia de mercado

GEN1 En nuestra empresa recogemos información de forma sistemática sobre nuestros ercado extranjeros (nece-sidades, deseos, grado de satisfacción con nuestros productos…)

GEN2 En nuestra empresa recogemos información de forma sistemática sobre las acciones desarrolladas pornuestra competencia en los mercados extranjeros (política de precios, producto, segmentos de mercado alos que se dirigen …)

GEN3 En nuestra empresa recogemos información de forma sistemática sobre los cambios que se producen ennuestro entorno de exportación (tecnológicos, regulaciones, económico…)Diseminación de inteligencia de mercado

DIS1 En nuestra empresa, existe una comunicación fluida entre los diferentes departamentos/personal, sobre loscambios que se producen en nuestros mercados de exportación (reunión, competencia y entorno)

DIS2 En nuestra empresa, se realizan reuniones periódicas, para discutir las tendencias y los desarrollos denuestros mercados de exportación

DIS3 En esta empresa hay una fuerte colaboración entre el personal asociado a la actividad exportadora y losotros departamentos de la empresa (Investigación y desarrollo, finanzas, contabilidad…)Rapidez de respuesta ante cambios en el entorno

RESP1 Mi empresa suele responder rápidamente a los cambios que se detectan con respecto a nuestros clientesextranjeros.

RESP2 Mi empresa suele responder rápidamente a los cambios que se detectan en las acciones desarrolladas pornuestros competidores extranjeros

RESP3 Mi empresa suele responder rápidamente a los cambios que se detectan en nuestro entorno de exportación

Compromiso exportadorConteste a las siguientes cuestiones empleando una escala 1-7 (1=Muy bajo, 7=Muy elevado).

COMM1 El nivel de tiempo y esfuerzo destinado por la dirección de la empresa a su actividad exportadora es...COMM2 El nivel de recursos financieros destinados actualmente a la actividad exportadora es….:COMM3 El nivel de recursos humanos destinados actualmente a la actividad exportadora es….:

COMM4 Comparándolo con el mercado español, los recursos destinados a la actividad exportadora son:

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Adaptación de los elementos de marketing-mix a los mercados extranjerosConteste al siguiente bloque de preguntas empleando una escala 1-7 (1=Ninguna, 7=Sustancialmente).

Adaptaciones realizadas en…

PROD ProductoPRIC PrecioDIST DistribuciónPROM Comunicación

Ventajas competitivas percibidas en los mercados extranjerosIndica la posición competitiva de tu empresa en los mercados internacionales en relación a sus principales compe-tidores. Emplea la siguiente escala 1-7 (1=Mucho peor, 7=Mucho mejor).

ADV1 Diferenciación del productoADV2 PrecioADV3 DistribuciónADV4 ComunicaciónADV5 Recursos humanosADV6 Costes

Actitudes futuras hacia la exportaciónTomando como referencia los dos próximos años, responda empleando una escala 1-7 (1=Muy bajo, 7=Muy elevado)

ACTFUT1 Nivel de tiempo y esfuerzo que destinará la dirección de la empresa a su actividad exportadora ACTFUT2 Nivel de recursos financieros que destinará la dirección de la empresa a su actividad exportadoraACTFUT3 El nivel de recursos humanos que destinará la dirección de la empresa a su actividad exportadora

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