EDICIÓN ESPECIALPREMIO INNOVA

Libertad y Orden

Ministro de Comercio, Industria y TurismoSantiago Rojas Arroyo

Gerente General de iNNpulsa ColombiaCatalina Ortiz Lalinde

Coordinador Editorial: Camilo Beltrán Jacdedt

DiseñoToro-Love

Redacción de Textos:Juliana Muñoz

Fotografías:Julián Mora

ContactoSi tiene preguntas escríbanos a info@innpulsacolombia.com

o llámenos a la línea nacional 01 8000-180098y en Bogotá al 7437939.

*Las historias que se destacan en esta separata no representanun aval ni un compromiso institucional con estas personas

ni con sus empresas. Tampoco garantizan su accesoa recursos de convocatorias de INNpulsa Colombia.

**Si cree que su historia puede inspirar a otros, escríbanosa info@innpulsacolombia.com con el encabezado

“Empresario con valor extraordinario”, además de un breveresumen de su caso y datos de contacto.

Recuerde consultar nuestras herramientaspara el crecimiento empresarial extraordinarioen nuestra página web, donde también podrá

estar pendiente de nuestro calendario de eventosy de sesiones informativas en diferentes ciudades de Colombia.

Visite nuestra página webwww.innpulsacolombia.com

Libertad y Orden

Ministro Santiago Rojas Dinámicos Premio Innova Abril 23 de 2014

EL JOGO BONITO DE LOS EMPRENDEDORES COLOMBIANOS

En temas de emprendimiento e innovación, Colombia también cuenta con un equipo bien parado en la cancha, y con el potencial suficiente como para competir y ganar en cualquier escenario.

Tenemos a nuestros James y nuestros Ospinas. Un equipo de empresarios emprendedores fuertes en defensa y rápidos en el ataque, que van bien arriba y abajo, tienen la experiencia que les da jugar en el exterior y enfrentan cualquier desafío o riesgo, superando el miedo a equivocarse. Sin embargo, lo más importante es su habilidad para poner a rodar el balón de la innovación, lo digo con la convicción que me da trabajar a diario para que la creatividad –nuestro ‘Jogo bonito’– se multiplique y active un crecimiento empresarial extraordinario en Colombia.

Desde el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, nos la jugamos por la innovación porque sabemos que activa un círculo virtuoso: las empresas que innovan son más fuertes, capaces y audaces; generan empleos estables y de calidad; descubren y redescubren mercados para encontrar soluciones donde otros no lo han hecho, y reconfiguran industrias.

Con ese objetivo, creamos iNNpulsa Colombia hace dos años. iNNpulsa es nuestra apuesta, desde Bancóldex y con el apoyo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, para activar el crecimiento empresarial extraordinario, jalonado por la innovación.

Desde iNNpulsa estamos dándoles más herramientas a nuestros empresarios emprendedores e innovadores para que puedan innovar y crecer, y lo hacemos de tres maneras:

• Promovemos un cambio de mentalidad para superar las barreras que impiden más casos de crecimiento empresarial extraordinario.

• Corregimos las fallas del mercado: inyectamos recursos en donde estos hacen falta, conectamos y activamos oferta y demanda.

• Fortalecemos a los actores en las regiones para que promuevan el crecimiento extraordinario.

Este es el momento ideal para profundizar nuestra apuesta por la innovación en Colombia: tenemos emprendedores y empresarios con mentalidad ganadora, estamos dándoles más herramientas para innovar y crecer; y tenemos las puertas abiertas para conquistar nuevos mercados.

Un muy buen ejemplo de esto son las historias que está a punto de leer. Se trata de las empresas ganadoras del Premio Innova. En las próximas páginas descubrirá ¿cómo luce un laboratorio que desarrolla productos que no existen?, ¿de qué manera una empresa es capaz de resucitar objetos que son considerados basura?, ¿cómo se producen hasta dos mil empanadas por hora?, ¿para qué sirve analizar en tiempo real ciertos patrones de nuestra sociedad?, ¿cuál es la mejor estrategia para ser competitivos en internet?, ¿dónde queda el corazón de los transformadores? y ¿de qué manera navegar entre un supermercado con 1.200 productos financieros a la venta?

Este es el resultado de la inigualable relación entre la innovación y el emprendimiento, la misma que establecen los jugadores - y los aficionados – con el balón.

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El supermercado de productos financieros

De acuerdo con su creador, Andrés Ramírez Sierra, estos servicios deberían estar como en un supermercado, pues así se puede escoger la oferta que más se acomodaa sus necesidades y algunos productos adquirirlos totalmente en línea: “somos el primer supermercado financiero virtual en Colombia”, asegura. Esto implica un principio de transparencia que obliga a las entidades financieras a innovar para competir.

Según Juan Manuel Garcés, CCO de Banlinea, ellos tienen la información de productos financieros retailmás completa del país, aún por encima de la Superintendencia Financiera. Tener esta cantidad de datos los vuelve también un negocio de información que

ofrece estadísticas del mercado de productos financieros en tiempo real. Esta es una ventaja para los bancosy otras entidades, pues tienen herramientas para crear estrategias comerciales, además de publicar sus productos de forma gratuita y administrarlos en línea.

Los usuarios también ganan. Gastan menos tiempo buscando y solicitando productos financieros, tienen a disposición servicios personalizados y cuentan con herramientas para administrar sus propias finanzas, por ejemplo, para saber cuánto pueden gastar de acuerdo a sus ingresos, cómo alcanzar una meta económica, calcular cuotas para pagar un crédito y llevar un registro de pagos.

Durante un recorrido por el portal de Banlinea es posible encontrar y comparar más de 1.200 productos financieros, solicitar créditos en línea y administrar sus finanzas personales de forma eficiente.

Esta empresa aprovecha su robusta base de datos para conocer el mercado, saber cómo cambian los precios, conocer las tasas e intereses de los productos y poder entender mejor a un usuario para hacerle recomendaciones personalizadas.

Somos el primer supermercado financiero virtual en Colombia

BANLINEA6

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EALa historia detrás de los números

Antes de crear Banlinea en el 2011, Andrés Ramírez le había huido a varios de los trabajos que le habían ofrecido, incluso al negocio familiar, “mi naturaleza era la creación”, asegura. Así que viajó a Australia a realizar una maestría en finanzas y luego se fue a vivir a Londres.

Estando lejos siguió pensando en Colombia, especialmente, en los vacíos que había en el sector financiero: carencias de información clara y transparente, atraso en tecnología, y un gran vacío entre las entidades y los clientes. Fueron dos meses en los que estuvo encerrado en una habitación, sin trabajar en nada más que en una idea: “¿qué tal si comparo los servicios de los bancos para que la gente decida?”. De esa manera creó su empresa en Colombia.

Luego regresó al país y buscó a Juan Manuel Garcés, quien por aquel entonces era vicepresidente en una banca de inversión, para que fuera su socio. Garcés aceptó pues, aunque estaba en un cargo muy alto, su sueño desde que era pequeño era crear su propia empresa: “me la pasaba imaginando qué tipo de negocio abriría cuando fuera grande”. Él era el complemento que Ramírez buscaba por su experiencia en finanzas, banca de inversión y su red de contactos.

Banlinea nació como un sitio colombiano de comparación de productos de entidades financieras, para ayudar a sus usuarios a tomar decisiones informadas y transparentes. Sin embargo, vinieron los primeros problemas que casi los obligan a cerrar: a los bancos les molestaba ser comparados, estaban en una sociedad con bajo conocimiento en finanzas personales y que le temía a internet para manejar temas bancarios.

Para recuperarse había que cambiar la estrategia. Primero debían tener una página con un tráfico estable. De hecho, durante los dos primeros días de salir al aire tuvieron 44 mil visitas, lo que validó que la gente sí necesitaba un servicio como este. También se concentraron en tener una estructura legal y administrativa confiable para sus clientes,

y empezaron a contratar personal apasionado, “que se levante y acueste pensando en este tema, con capacidades técnicas, no conformista”, especifica Ramírez. Hoy en día Banlinea tiene cerca de 30 empleados.

Finalmente decidieron ayudar a vender estos servicios financieros, con una plataforma tecnológica que les permitiera a las entidades procesar solicitudes de crédito totalmente en línea y responderle con rapidez al usuario. A uno de los bancos más importantes del país le interesó el proyecto y decidió hacer la prueba piloto. Al día de hoy, se han sumado nueve entidades más a su portafolio de clientes y están en negociación con más de 24 entidades en Colombia, Panamá y México.

“Este esquema revoluciona la forma como se solicitan productos financieros en el país, pues le da mayor dinamismo al mercado”, precisa Ramírez. Es decir, Banlinea se ha convertido en un intermediario entre los consumidores y el sector financiero.

Por un país que conozca sus finanzasBanlinea no solo trabaja para un cambio en el sistema financiero, sino para un cambio cultural. Garcés opina que la gente debe conocer las consecuencias de no saber manejar sus gastos e inversiones: “estamos contribuyendo para que las finanzas sean una parte integral de la vida de las personas”.

Actualmente están trabajando en un módulo de educación en línea, y ya tienen un servicio de educación financiera que le ofrece a distintas empresas, para que sus empleados sepan cómo usar de una forma más consciente su dinero. Ya se han realizado más de 440 asesorías personalizadas a empleados del sector minero, y proyectan llegar a más de 1.500 asesorías en otras industrias.

También se ha creado Banlinea Capital, la banca de inversión de Banlinea, con la idea de desarrollar a largo plazo negocios que involucren temas de innovación en la región. Tal vez uno de los aportes más importantes de Banlinea al país es crear en el sistema bancario una culturaen línea. Se trata de impulsar así la innovación, la tecnología y, sobre todo, la transparencia. Es decir, que todas las personas sepan qué les ofrecen, qué les cobran y cuáles son las reglas del juego.

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Cifras y datos

Ganador del tercer puestodel Premio Innova 2013 a la innovación tecnológica empresarial para las Mipymes.

Desde su lanzamiento se han realizado más de 2 millonesde consultas en el portal.

La tecnología Banlinea ya ha empezado a ser implementada por los principales bancos nacionales e internacionalesen Colombia, Panamáy México.

Banlínea ha invertido más de1 millón de dólares en desarrollo en el 2013.

Página web: www.banlinea.com

Nombre de la Empresa: Banlinea S.A.S.

Año de Creación: 2011

Sector al que pertenece: Financiero.

Servicios que ofrece: Comparación

y solicitud de productos financieros.

Países a los que exporta: Operaciones

en México y próximamente en Panamá y Perú.

No. de patentes: 0

No. de empleados: 30

No. de clientes: 15

No. de sedes: 2

Cuentan con Certificación de Calidad ISO:9001 2008 para la “Prestación

de servicios transaccionales virtuales para

productos financieros; búsqueda, información,

publicación y distribución de productos

financieros; y desarrollo de programas

educativos, herramientas y soluciones virtuales

especializadas en el sector financiero”.

JOSÉ

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Una fábrica de ideas innovadoras

Si Leonardo Da Vinci existiera en esta época, tal vez así sería su oficina: llena de bocetos y de artefactos en construcción.

El fundador de este laboratorio está en la sala de juntas, al otro lado de un patio en el que hay un tiro a la rana y una mesa de ping pong. José H. Berrío: 29 años, saco de algodón, tenis tipo converse, gafas de marco grueso. Lilian Mora, la directora comercial de BTI, lo presenta: “José es un niño jugando a hacer cosas”.

El mejor ejemplo del juego y la curiosidad como bases de la invención, es la reunión que está a punto de empezar. Se trata de una sesión de ideación entre los desarrolladores de BTI para proponer soluciones sobre

un proyecto de un cliente. Antes, hay que tener en cuenta esta cifra: en BTI desarrollan alrededor de 80 proyectos, entre prototipos, servicios y conceptos.

Estas sesiones son para que cada quien, desde su perspectiva, comparta puntos de vista que complementen las ideas que se están desarrollando. Al final, las propuestas más contundentes son las que se escogen para evolucionarlas y luego implementarlas.

La conversación de hoy comienza con una pregunta: ¿qué esperarían encontrar en el restaurante de un centro de recreación? El ingeniero industrial dice que preferiría tener una mesa portátil para ir comiendo y no tener que esperar. Luego un especialista en seguridad explica

Brain Tanking Innovation (BTI) asesora en el desarrollo de ideas a empresas líderes en cada sector de nuestra economía. Hace cinco años inició con ventas de 197 mil dólares, y el año pasado alcanzó 316 mil dólares.

¿Cómo luce un laboratorio que desarrolla productos que no existen? Lo primero es que hay ideas escritas hasta en las paredes y los escritorios, pues son en realidad tableros acrílicos. Por eso la única pelea en este lugar es por los marcadores. Están en el bolsillo, los cajones o las mesas. Deben tenerlos a mano porque las buenas ideas no dan espera y no siempre vienen en forma de frases, sino también de esquemas, de ecuaciones.

¿Cómo luce un laboratorio que desarrolla productos que no existen?

BTI10

BTIla importancia de tener normas para evitar

accidentes. Los diseñadores buscan referentes de su profesión para hablar de un posible prototipo; los de sistemas hablan de programación, y la joven de marketing investiga sobre las nuevas tendencias en comunicación. De esta manera evoluciona la reunión y se empiezan a empujar las ideas, como si fueran botes sobre la desembocadura de un río que va directo al mar.

Este equipo de trabajo tiene 26 personas entre ingenieros mecatrónicos, diseñadores industriales, programadores, mercaderistas y, en general, a todos los profesionales apasionados y empeñados en ser developers (desarrolladores). “Está en nuestro ADN”, se le escucha decir a uno de ellos.

No siempre todas las sesiones de ideación se realizan en la oficina. Otras veces los developers salen a un restaurante, un parque o una finca que les ayude a despejar sus ideas y en muchos otros casos, a validar sus hipótesis con el comportamiento de la gente. Para el trabajo con una reconocida empresa de cerveza, fueron a la Zona T de Bogotá y estuvieron toda la tarde observando y opinando sobre qué pedían los clientes, o si tenían manías con el consumo de bebidas.

Uno de los encuentros más interesantes fue con una compañía de pastas. Le pidieron a su presidente que se pusiera en los zapatos del consumidor y cocinara en las mismas condiciones que lo hace a diario una familia de estrato dos: mientras el alto directivo preparaba, el equipo de BTI comía. Durante esa sesión generaron 80 ideas enfocadas a aumentar el consumo de pasta en los hogares.

Para crear ideas innovadoras este equipo se vale de todo, “esta es la empresa en la que

“Llegué hasta aquí, más que por el conocimiento, por la vivencia de abrirme espacio en donde las posibilidades habían sido mínimas”, José Berrío.

uno quisiera trabajar: aquí si alguien está saturado tiene el respaldo de los demás”, asegura Enrique Cárdenas, jefe de sesión creativa, diseño y prototipos de BTI. Ven videos, piden pizza, juegan ping pong, rana y videojuegos.

Así se construye algo que no existe

BTI es la única compañía en el mercado colombiano que ofrece manufactura en innovación. Por eso se da el lujo de trabajar con cinco de las diez mejores empresas del país, según la Revista Dinero, y de construir ideas con los líderes en cada sector, excepto el de tabaco y el farmacéutico.

El cliente llega con un problema o una idea que no sabe cómo llevar a cabo, y el equipo la vuelve realidad o crea una nueva (desde un concepto hasta una herramienta). Primero se sientan con él para conocerlo y saber cuáles son sus expectativas. Después proyectan un cronograma que va entre los cuatro y seis meses para ejecutar los proyectos.

La primera fase es la de investigación cualitativa: observan el comportamiento de los consumidores, identifican procesos y tendencias del mercado en otros países, y realizan cursos para familiarizarse con diferentes tipos de temas: desde manipulación de alimentos hasta banca, petróleo y cirugía plástica. Cuando se trata de un producto, al final, lo valida con el público objetivo. Esta fase, que dura entre uno y dos meses, suele ser la más satisfactoria para el equipo, y la información adquirida puede replicarse en otros planes.

La segunda fase es la de diseño, en ella los developers se basan en la investigación y en las sesiones de ideación. También comparten sus propuestas con personas que tengan una visión ajena, por ejemplo un antropólogo que, en muchos casos, les ha dado buenas luces sobre la visión del consumidor. En esta fase hay que conocer cada variable, involucrar a los que finalmente vana usar la herramienta o el prototipo, y recibir retroalimentación del cliente. Este proceso dura cerca de tres meses.

“Las ideas iniciales vienende proyectos inconclusos o, simplemente, de una caminata por la calle”, cuenta Berrío.

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Cuando la idea se vuelve una empresaAlgunos de los prototipos y conceptos que ha desarrollado BTI han sido innovadores, sin embargo, el cliente no los implementa por cuestión de costos, o porque solo querían llevar la idea hasta su versión beta. Por eso fue que a José Berrío, el CEO de esta fábrica de ideas, se le ocurrió hacer sus propias start-up (pequeñas empresas con un alto potencial de crecer).

Las ideas iniciales vienen de proyectos inconclusos o, simplemente, de una caminata por la calle. El mundo como fuente de inspiración. A José, por ejemplo, se le ocurrió una de sus últimas start up haciendo fila, “pensé que podría tener un diseño más funcional y, en seguida, lo puse en mi lista de pendientes”. Llevó su inquietud a una charla con su equipo y todos le siguieron la corriente. La base de su idea era que la gente pudiera hacer reservas en sus lugares favoritos, o incluso para pagar servicios públicos, sin tener que hacer fila. Alguien de marketing opinó que el servicio podría ser exclusivo y cobrar por él. Otro dijo que había que zonificarlo. Los diseñadores gráficos dijeron que se encargarían de hacer el ‘storyboard’ para la interacción de las personascon el servicio. Y así, con tanta corriente, se creó Yonohagofila.com

Estas startup son la segunda línea de negocio de BTI, después de la consultoría en manufactura de innovación. Este equipo se encarga de desarrollarlas, valorizarlas y venderlas en una etapa inicial, “no tenemos interés en quedarnos con ellas porque somos creadores de productos y no operadores empresariales”, explica José. Ya ha vendido tres de estas compañías por 1,35 millones de dólares, utilidades que invierte en BTI para dar mejores sueldos y hacer nuevos negocios.

Sus acciones están avaluadas en 4.4 millones dólares.

Estar ahí en el infierno, le sirvió para replantear su estrategia de negocio: harían consultoría con la promesa de que su bonificación dependería de los resultados para sus clientes, “asumimos el riesgo de la innovación por ellos”, dijo Berrío.

Lo que sigue es la presentación de cinco o diez ideas al cliente. A veces, como en el caso de las pastas, salen muchas más. Todas están en un plano conceptual, enun escenario soñador. Al final se fusionan las mejores propuestas.

Finalmente viene el desarrollo y el diseño del piloto (prototipo físico o desarrollo) o servicio (escenarios controlados, información de posibles usuarios, modelos de negocio o variables que el cliente pueda escalar en sus compañías). Asimismo se entregan los soportesy elementos necesarios, para que el cliente pueda implementar las ideas. Esto toma entre uno y seis meses, durante los cuales se van haciendo ajustes en el camino.

Ya son varios los inventos que han tenido éxito: está el cajero adaptado a un Segway (vehículo de transporte ligero y personal). Cuando se termine de implementar, cualquier usuario lo podrá detener como a un taxi y retirar montos bajos en lugares de gran afluencia.

Para una cementera crearon un empaque de cemento diluible en agua, que puede disponerse directamente en el trompo sin abrirse. Es decir: menos esfuerzo, y menos desperdicios. También desarrollaron un dispositivo para una empresa de energía que funciona como un candado con clave, para que los usuarios que se ponen al día con sus deudas puedan reactivar su servicio de energía, cuando ha sido suspendida. Esto es: mayor rapidez y seguridad en la reactivación del servicio, además de evitar posibles multas.

En cuanto a conceptos está la venta por unidades de arepas, que parte del hecho de que el producto puede ser preparado en un microondas en el punto de venta. O una cadena de restaurantes, en la que ahora el cliente puede degustar diferentes platos en cinco minutos.

Finalmente ¿cuánto cuesta una idea? Un prototipo puede costar cuatro millones de pesos y darle un retorno a la empresa de 200 millones de pesos. Otros servicios cuestan 40 millones de pesos o solo 300 mil pesos, si es una aplicación. Pero esta cifra depende de la compañía y de la cantidad de usuarios que harán uso del concepto.

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Startups de BTI Kandú: con la compañía DCT crearon un nuevo concepto de parque llamado Kandú. La licencia de esta empresa fue vendida por 4 mil dólares, cuando la inversión fue de 300 dólares.

Bakers: la empresa de pan artesanal Bakers también nació en BTI. Fue vendida después de lograr su estabilidad.

C2 Colombia: fue la misma empresa en la que trabajó José Berrío en Europa. Actualmente es socio y se encuentra en una etapa de intensificación comercial.

IBC Code Control: con IBC Venezuela crearon el concepto de gestión y control administrativo, en tiempo real, de activos fijos de las empresas mediante código de barras. BTI compró el 50% a su socio. Esta empresa se fusionó con Adea.

Yonohagofila.com: es una startup de base tecnológica. Es un servicio web para reservar el puesto en parqueaderos, bares o canchas sin hacer fila. Con esta start-up se espera llegar a toda Colombia este año, alcanzar un millón de usuarios y cinco mil establecimientos.

Tipidia: también de base tecnológica. Consiste en vender libros hechos por mucha gente (tippers) gracias a las facilidades de redes sociales e Internet. Ya sacaron “Los 66 secretos de Steve Jobs”, que fue # 1 en Amazon. Tipidia todavía está en la fase de incubación.

En emprendimiento, la imperfección es perfecta

José Berrío regresó a Colombia en 2007, después de varios años de estudio y trabajo en Europa, con 20 millones de pesos ahorrados, ningún cliente, ningún socio y con una idea: que con ayuda del design thinking (pensamiento de diseño) podía ayudar a las empresas a desarrollar nuevos productos, sin que fuera muy costoso.

Pasó un año en el que se gastó sus ahorros y solo ganó deudas. Cayó en bancarrota. Seguir con una empresa dedicada a la innovación parecía una mala idea en un

país en donde la mayoría de los clientes potenciales no tenía una sola persona encargada de ese tema. Además, nadie quería invertir en una idea que necesitaba varios meses de ensayo y error. Todos querían algo seguro para apostar su capital.

En ese momento, al menos, ya eran dos en BTI: José Berrío y Mauricio Lince, su actual socio, y quien en ese momento era estudiante de ingeniería industrial. Estar ahí en el infierno, como dice José, les sirvió para replantear su estrategia de negocios: harían consultoría con la promesa de que su bonificación dependería de los resultados para sus clientes, “asumimos el riesgo de la innovación por ellos”.

Después vino la idea de hacer sus propias start up y de consolidarse en el exterior. De hecho, BTI abrirá este año una nueva oficina en Monterrey (México), pues se considera como la base del desarrollo de la industria de Estados Unidos.

Además, comenzaron una campaña intensa para que las empresas entiendan la importancia de crear productos y conceptos que los posicionen de una manera diferente. “Aún falta la cultura de invertir en ella y aceptar el riesgo. Si se frenan antela primera falla, no son emprendedores. En emprendimiento la imperfección es perfecta”, explica José, quien además dicta charlas sobre innovación. La gente ha entendido que este concepto es lo que está debajo del iceberg que todos ven, y que tal vez están desaprovechando.

El esquema que BTI propone significa que se fracasa más porque se generan y prueban, una tras otra, más ideas basadas en el problema. Sin embargo, y aquí está el quid del asunto: la probabilidad de éxito es mayor. Según José, “fallar es lo más normal del mundo. Es parte del proceso de innovación”.

Enrique Cárdenas, jefe de sesión creativa, cuenta que al comienzo, para hacer crecer su ‘músculo’ financiero, se propusieron estar en cinco de las mejores diez empresas del país. Y lo lograron.

Asimismo BTI ubica empresas que al menos tengan a una persona, con la mentalidad de liderar nuevas propuestas, y les explica que la innovación es

BTI

Pasó un año en el que se gastó sus ahorros y solo ganó deudas.

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Fábrica de Innovación e Ideas

B u s i n e s s C o n c e p t B y

Cifras y datos

BTI está trabajando en cerca de 80 proyectos al año.

Ha creado más de 1.500 conceptos de innovación.

Entre 2012 y 2013 crecióun 200% . Empezó en 2009 conUS$ 197 mil. En 2013 alcanzó ventas por 316 mil dólares.En 2014 la proyección es de 536 mil dólares.

Vendieron la start-up Kandú Américas (licencia), Bakers e IBC Control por 1,35 millones de dólares.

cambiarle la vida a la gente, es darle nuevas experiencias frente a esos servicios habituales que las compañías ofrecen.

Lo importante para BTI es dejar claro que cualquier persona puede dar una idea innovadora. Que si no cree en ella, entonces puede compartirla con este equipo de geeks, como ellos mismos se hacen llamar, para darle la vuelta, y que la idea dejede ser etérea y se convierta en un

prototipo o concepto estratégico.

En BTI creen que no hay ideas malas, sino mal desarrolladas. Y para eso viven.

Nombre de la Empresa: BTI.

Año de Creación: 2009.

Sector al que pertenece: servicios especializados.

Servicios que ofrece: Prototipado y desarrollo

de nuevos productos e ingeniería de innovación.

No. de patentes: El desarrollo de las patentes es

de nuestros clientes.

No. de empleados entre toda

la organización: +100 empleados.

No. de StartUps y empresas en

la organización: 5 (BTI, IBC Code Control,

Tipidia.com, Yonohagofila.com, C2)

No. de Startup creadas al día de hoy: 5

No. de clientes: +25 clientes.

No. de sedes: 1

Ventas 2013 de la organización, incluidos

ventas en participación en Startup: 1.5M

Proyección a 5 años:

BTI será un estudio de prototipado exclusivo. Su

servicio será solo para los departamentos de

innovación de ciertas empresas de talla mundial.

Nuestro estudio/taller de BTI, lo trasladaremos a

una isla remota del Colombia, donde la mezcla del

ambiente exótico y de la calidad de nuestros

servicios, lo harán un flagship para empresas

mundiales que quieran lanzar su siguiente producto

rompedor.

4 StartUps, de las cuales 1 Startup tendrá

escalamiento a nivel Latinoamérica y 1 Startup talla

global, con “landing” en Estados Unidos.

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LUIS

GA

BRIE

L FO

NSE

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El corazón de la energía

Cuando una persona enciende la luz en algún lugarde Colombia, la energía que disfruta proviene de una central que, a su vez, depende de un transformador eléctrico. Lo que hace Luis Gabriel Fonseca, gerente y creador de Frana International, es fabricar el núcleo o corazón de ese transformador, que es el encargado de bombearla.

Un núcleo ferromagnético fabricado por Frana puede alimentar cerca de 500 transformadores, como los que se pueden ver en el poste de la luz de cualquier calle. Además se fabrica en un tiempo razonable, y su desempeño eléctrico es inmejorable. Esas características no eran posibles hace diez años, cuando Luis no había concebido aún su innovadora idea.

Para entenderlo mejor, hay que explicar primero lo que había en el mercado hasta 2007, cuando los fabricantes de transformadores eléctricos compraban núcleos compuestos por 14 partes. Armarlos no solo era un rompecabezas, sino que tomaba más tiempo del deseado y reducía su desempeño, ya que cada parte debía estar ajustada con alta precisión. Además, había una gran demanda de estos núcleos para abastecer las necesidades de las industrias o de los departamentos que querían llevar energía a las regiones, a través de las centrales de generación eléctrica.

El mismo Luis Fonseca los hacía de esta forma en Frana, una compañía que había creado en el año 2000 para fabricar, a partir de elementos metálicos, piezas y ensambles para

Frana International es la empresa líder en la fabricación de núcleos para transformadores eléctricos en Latinoamérica. Ha basado su trabajo en la ingeniería mecánica e industrial, y así fue como concibió una innovadora máquina, 100% colombiana, para fabricar núcleos más eficientes que antes solo existía en Suiza y Alemania.

La gente innovadora siempre quiere darles a sus clientes un producto eficiente y acorde a las necesidades del mercado.

FRANA16

Entonces dijo Fonseca “podemos hacerlo”, y no le tuvo miedo al reto: diseñary fabricar una máquina totalmente colombiana, que cortara el material del núcleo en solo cinco partes.

diferentes tipos de industria. Fonseca trabajaba con una máquina suiza que cortaba placas de acero al silicio en 14 partes, para después acoplarlas y hacer un núcleo. Su principal cliente, Siemens, necesitaba transformadores más grandes, pues el mercado se lo pedíacon urgencia. La costosa máquina se había quedado pequeña para los pedidos de multinacionales como esta.

Entonces dijo “podemos hacerlo” y no le tuvo miedo al reto: diseñar y fabricar una máquina totalmente colombiana, que cortara el material del núcleo en solo cinco partes. Algo que hasta entonces solo existía en Suiza y Alemania.

Para eso Fonseca buscó un equipo que lo ayudara a implementar su idea. Así conoció a Dany Posada, ingeniero mecánico y actual director técnico de Frana. Cerca de tres años estuvieron haciendo cálculos de ingeniería, seleccionando componentes, diseñando en papel y luego en simuladores, pensando ¿qué más necesitamos? “El diseño es una etapa de ensayo y error. Los programas de simulación no son perfectos”, cuenta. Al fin, lograron el proyecto que querían. Pero solo faltaba llevarlo a cabo, y eso costaba alrededor de 700 millones de pesos.

“Podemos hacerlo”, se repitió Luis Fonseca. Entonces los dos se presentaron en 2007 a Colciencias, y entre cientos de competidores obtuvieron el incentivo a la innovación, y el primer desembolso que necesitaban para crear el “equipo para corte de núcleos multi-step-lap”, el mismo producto con el que el año pasado Frana obtuvo el Premio Innova por diseño en mediana empresa.

Y pudieron hacerlo. De inmediato lo patentaron ante la Superintendencia de Industria y Comercio y recibieron visitas de la casa matriz de Siemens de Alemania, ABB de Suiza y Legrand de Italia, todas multinacionales líderes en tecnologías de energía. No creían que en otra parte del mundo distinta a Europa, y mucho menos en Colombia, que no tenía fama de desarrollo tecnológico, se pudiera hacer una máquina tan compleja. Luego de la visita confirmaron que Frana había hecho un equipo de talla mundial.

Hoy en día Frana sigue siendo la única compañía que fabrica núcleos de cinco partes en Colombia. Además, produce 400 toneladas mensuales de material para el núcleo con el equipo que crearon. Incluso hasta han ofrecido valiosas sumas de dinero por la máquina de corte, pero por ahora, se queda en Frana.

La dinámica de los mercados les ha exigido constante innovación, creatividad y sostenibilidad. De acuerdo con Luis Fonseca, “la innovación es buscar cada día la mejor forma de hacer las cosas en un mundo con tantos competidores. Cada proceso debe tener un desempeño productivo muy alto”.

El éxito detrás de Frana

Frana International comenzó en el año 2000 como ‘outsourcing’ para Siemens, y hoy en día son 150 compañías apalancándose en nuevos mercados, gracias al proceso desarrollado por su gerente, Luis Gabriel Fonseca.

Desde el comienzo, esta empresa fue pensada como internacional y con visión de crecimiento continuo. Y lo ha logrado: tiene cerca de 60% del mercado nacional, y el 10% de sus ventas anuales proviene de la exportación a países como Ecuador, Brasil, Venezuela, Perú, México, Sudáfrica y Canadá. Desde 2011 tiene un crecimiento sostenible del 10%, pues mientras en 2011 vendió 12 mil millones de pesos, en 2012 fueron 13 mil millones de pesos, y en 2013, 14 mil millones de pesos.

La estrategia de internacionalización ha consistido en posicionar a Frana en Colombia, buscar mercados en la región andina debido a los tratados de beneficios arancelarios, sacar los certificados de origen de sus productos y comenzar a exportar con muestras, pedidos pilotos y, al fin, órdenes grandes.

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Fonseca estudió ingeniería industrial y producción y desde antes de graduarse en la universidad ya era director de planta de Manufacturas Ajover. Luego fue gerente de una planta metalmecánica para Siemens. Después, esta misma empresa necesitó alguien que formulara un proyecto para núcleos de transformadores y que además fuera su proveedor. Así que en el año 2000 Fonseca reunió sus ahorros, un crédito que pidió en el banco, y recursos que Siemens le ofreció para crear su propia compañía: Frana, la unión del nombre de sus dos hijos: Francisco y Ana. Si bien el núcleo en cinco partes es su producto ‘estrella’, Frana International tiene varias líneas: industrial (fabrica transformadores), comercial (representante de firmasde reconocimiento mundial en la industria de transformadores, y se encarga de que tengan los componentes para fabricar los transformadores) y especial (adquirió Ergon para fabricar balastros).

Hace 14 años Frana comenzó con 22 empleados. Hoy en día ya son 205. Fonseca, que está en la fábrica alrededor de 13 horas al día, acompaña hasta el más mínimo detalle de los procesos, saluda a cada uno de sus trabajadores por su nombre y pregunta por sus familias. En su oficina tiene toda una repisa con imágenes y figuras de la Virgen María, y objetos que le recuerdan a sus hijos y nieto. Recibe llamadas cada cinco minutos de cualquier parte del mundo, y siempre tiene tiempo para escuchar a sus empleados. Para él y para su empresa es vital invertir en la responsabilidad social y ambiental, por eso tiene un programa de manejo de residuos, ha ampliado las zonas de descanso para que la gente tenga un entorno agradable, promueve jornadas de capacitación, y premia las ideas innovadoras con bonos o dinero en efectivo. En definitiva, esta compañía ve al recurso humano como lo más valioso entre tantas máquinas, procesos y corazones artificiales, que algún día harán que alguna luz se pueda encender.

Nombre de la Empresa:

Frana International S.A.S.

Año de Creación: 2000

Sector al que pertenece: Metalmecánico -

Eléctrico.

Servicios que ofrece: Corte de núcleos para

transformadores eléctricos, comercialización de

elementos utilizados en maquinas eléctricas.

Manejo integral de carga: Actualmente

toda la gestión de carga se hace conforme a

los Incoterms 2010, y tenemos injerencia directa

en todos los procesos logisticos, ya sea para

importación y/o exportación.

Países a los que exporta: Canadá, Perú,

Ecuador, Panamá y Brasil.

No. de patentes: 1

No. de empleados: 205

No. de clientes: 150

No. de sedes: 1

Ventas de los últimos años: 7 MM - 2013

Proyección a 5 años: Consolidarnos como

el primer centro de servicios en Latinoamérica,

incursionar en nuevos mercados (USA y Brasil)

y desarrollar los productos de nuestra marca

Ergon para posicionarlos como los primeros en

Colombia.

¿Cómo funciona un núcleo?

El núcleo magnetiza el flujo de energía para lograrla transformación de voltajes. El núcleo es el corazón de los transformadores de potencia, que a su vez alimentan los transformadores de distribución, como los que se ven en los postes de la luz. Los transformadores llevan la energía de las centrales (por ejemplo, una hidroeléctrica) a las centrales de distribución.

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Nueva vida para los que van directo a la basura

También hay una sección en la que ubican bultos gigantescos con ceniza y trozos de empaques, hojas de papel y otros materiales retorcidos que no quemaron bien y que deben ser devueltos al generador.

Lo que hace única a Ingerecuperar no es trabajar con el papel o el vidrio o el plástico –otros le apuntan a lo mismo–, sino de ser los encargados de los residuos del sector metalúrgico y de incineradoras. Ahí fue donde encontraron un mercado inexplorado en términosde reutilización y tratamiento de materiales con peligrosidad.

¿Cómo los traen de regreso?

Al equipo de investigación de Ingerecuperar, liderado por su creadora, Carolina Guerra Gómez, le tomó varios años encontrar la respuesta a ¿qué hacer con estos materiales? Primero obtuvo la licencia ambiental, y luego conformó un equipo capaz de recuperar el material de una forma efectiva. El aluminio y la ceniza son los residuos que más llegan a esta compañía.

La vieja bicicleta que se volvió chatarra,la carta de amor que alguien rompió en pedazos, el cable que mordió el gato… la mayoría de cosas que creemos que ya son basura pueden ser resucitadas. Ingerecuperar S.A.S. es la encargada de traerlos de regreso, “del más allá”, y de darles una nueva vida. Tal vez transformados en una parte de la estructura de un edificio, de un poste de luz o en una bicicleta nueva.

Se trata de una empresa de mil metros cuadrados que tiene las mismas virtudes y características de una sala de cuidados intensivos: está ocupada por objetos que en su mayoría se encuentran en cenizas o fragmentados, esperando su turno para ser salvados del entierro en un relleno de seguridad. En vez de pinzas y camillas, esta sala cuenta con decenas de baldes en los que ponen a descansar escoria de aluminio que bien podría confundirse con arena gris.

Somos los encargados de traer de regreso, del más allá, a los residuosy de darles una nueva vida, asegura Carolina Guerra.

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Lo que hace única a Ingerecuperar no es trabajar con el papel oel vidrio o el plástico, sino ser los encargadosde los residuos del sector metalúrgico y de incineradoras.

El camino del aluminio La industria de fundición de aluminio envía la escoria a Ingerecuperar.

Este material ingresa a un molino, para separar la parte metálica y la no metálica.

El metal llega a manos de Jorge Lucumí, un fundidor que aprendió este oficio porque su papá y su tío le enseñaron cuando apenas era un niño, así que lleva en la sangre la habilidad de transformar lo inservible en algo útil. Jorge calienta el horno a 800°C –el ambiente alrededor puede tener 50°C– y le agrega los trozos de aluminio con una cuchara de hierro que está al rojo vivo.

Luego los bate con paciencia. Lleva una máscara, guantes, delantal y otros elementos de seguridad. Retira la escoria y, finalmente, vierte el metal fundido en moldes. Cuando se enfrían, los lingotes de aluminio quedan listos para salir de esta sala de cuidados intensivos, y volver a ser usados como materia prima.

La parte no metálica se somete a un tratamiento con químicos para quitarle su peligrosidad, y luego se les vende a industrias de construcción. Este material luce como un tipo de polvillo y puede usarse como un reemplazo de la arena y de la grava. Las constructoras lo mezclan con cemento y agua para hacer postes o piezas prefabricadas de vivienda. Aunque en este punto ya no participa Ingerecuperar, la empresa envía un instructivo que indica en qué cantidades se puede usar el material y sus características.

El camino de las cenizas de incineración Las industrias de incineración de residuos envían las cenizas a Ingerecuperar.

Las cenizas se disponen en una tamizadora diseñada por el equipo de investigación, para separar estos restos por tamaños. Es como una coladora gigante que se agita para clasificar las cenizas más finas de las gruesas.

De allí queda una parte de residuos que no quemó bien, y por tal motivo debe ser regresada a los generadores.

Las cenizas más gruesas son molidas para volverlas muy finas.

Luego se mezclan con químicos para eliminar su peligrosidad, pues pueden ser tóxicas para los ecosistemas.

La ceniza pura y fina se les vende a las constructoras, pues son el reemplazo ideal para la arcilla con la que se fabrican ladrillos.

En esta industria los residuos suelen disponerse en rellenos de seguridad, áreas que no pueden volver a ser usadas para sembrar árboles o construir viviendas, además tienen un límite, así que hayque abrir nuevos rellenos. Si, en cambio, son recuperados, se alarga su vida útil y se genera un menor impacto ambiental.

Hay colectivos que son capaces de aprovechar el metal y fundirlo de nuevo, ya que puede ser reutilizado infinitamente. Sin embargo, la mayoría de ellos son informales y no cuentan con la licencia ambiental para hacerlo y, lo más grave, no tratan el residuo no metálico que queda de las escorias. Este tipo de residuo, que no se puede volver a fundir, es reactivo con el agua y libera gases tóxicos; un gran problema cuando es vertido en las orillas de los ríos, pues los gases pueden generar enfermedades respiratorias en las poblaciones aledañas, y acabar con la microfauna existente. Por eso el valor agregado de Ingerecuperar es que aprovecha y trata todo, incluyendo el residuo no metálico.

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Modelo de negocio

La razón por la que este negocio es rentable es que las industrias siempre producirán residuos. Además, tal vez lo que más atrae a los clientes, es que la recuperación es más económica que la disposición en un relleno.

¿Cómo puede ser más económica esta vía si el tratamiento es costoso? El residuo tratado se valoriza al convertirse en materia prima, y esto compensa el costo del tratamiento. Por ejemplo, de la escoria de aluminiose puede aprovechar hasta un 20% del metal, el cual Ingerecuperar puede vender como materia primanueva, pues luego del proceso tiene las mismas especificaciones técnicas que requieren los lingotes de aluminio nuevo. El 80% restante, el no metal, también se aprovecha y se les vende a las constructoras a un mejor precio que un material no reutilizado.

Esta planta recibe una gran variedad de residuos y todo se aprovecha: cobre, zinc, hierro, acero y materiales de osteosíntesis (todo tipo de tornillos usados en cirugías).

El cobre pasa por el mismo proceso al que fue sometido el aluminio. La parte metálica queda convertida en lingotes de cobre, y la no metálica en óxidos abrasivos.

El zinc tiene el mismo procedimiento y puede llegar a convertirse en joyas, o incluso usarse para galvanizar.

El hierro y el acero se muelen por completo, pues no tienen partes metálicas. Después del tratamiento puede ser usados para prefabricados.

Los materiales de osteosíntesis solo deben ser fundidos para crear metal para materia prima. Estos llegan de los hospitales completamente esterilizados.

Para Ingerecuperar es más importante trabajar en hacer cada vez más y mejores productos a partir de los residuos que reciben, que abrirse a otro tipo de desechos como plástico o papel, por ejemplo. Y eso solo lo logran por medio de la investigación, por eso es el corazónde esta empresa. Un corazón que tiene su base: se trata de un laboratorio al que todos le llaman “el mini Ingerecuperar”, donde se prueba el material transformado antes de reproducirlo en escalas

industriales. Aquí se encuentra Jaime Sánchez, un ingeniero de materiales que llegó a la empresa como practicante, y hoy es uno de los investigadores principales.

En sus manos caben miniladrillos que hizo a partir de ceniza y pequeñas piezas de aluminio. Hasta tiene una tamizadora a escala para sus estudios. Todo esto sirve para responder algunas preguntas: ¿cómo valorizar más el producto luego de su recuperación? ¿Cómo quitarle su peligrosidad? ¿Cuál es su porcentaje de recuperación? ¿Cómo hacerlo en menos pasos sin afectar su calidad?

El trabajo de Ingerecuperar no es el de elaborar productos acabados (como ladrillos o postes), sino el de ‘resucitar’ los residuos para que puedan ser usados de nuevo.

Sin embargo, en su laboratorio se estudian nuevos posibles productos que se puedan elaborar con los elementos recuperados, y hacen algunas muestras para que sus clientes sepan cómo aprovechar mejor la materia prima que compran. Gómez no descarta incursionar, en algún momento, en la fabricación de algunos productos terminados.

“Me he dicho muchas veces que no doy más. Pero cuando me acuesto a dormir me quedo pensando: ¿por qué voy a renunciar si esta ideaes buena?” , cuenta Guerra.

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RARLevantarse cuantas

veces sea necesario

Carolina Guerra Gómez ha estado dispuesta a cerrar esta empresa varias veces. Obtener las licencias ambientales para su actividad ha sido un proceso largo y complejo, y además ha sido amenazada por competidores informales.

Después de graduarse de ingeniería de materiales de la Universidad del Valle trabajó durante varios años en una empresa que fundía aluminio. Allí encontró las necesidades de aprovechar la gran cantidad de escoria que se generaba, con un proceso que mitiga-ra los impactos ambientales.

Luego de investigar el tema, en 2008 creó Ingerecuperar. Tenía el conocimiento y los equipos necesarios para empezar a transformar los residuos de aluminio, perono podía ponerlos a producir, ya que la Corporación Autónoma del Valle del Cauca (CVC) le exigía una licencia ambiental. Este proceso le tomó dos años, en los que la empresa estuvo detenida, en la que vivió de sus ahorros, de la ayuda de sus familiares y de los otros dos socios con los que abrió la empresa.

Esa vez se levantó con paciencia y aprovechó el tiempo investigando sobre la recuperación de otras escorias metálicas y cenizas de incineración. En 2010 obtuvo la licencia de la CVC y empezó a trabajar con muy buenos resultados. Pero llegó la siguiente crisis: los competidores informales empezaron a presionarla. La querían fuera del negocio porque los clientes la estaban prefiriendo a ella. Además, Guerra quería ampliar su planta para transformar más tipos de residuos, y para eso necesitaba una nueva licencia ambiental.

Pasaron 20 meses más en los que debía tener todo el montaje de la nueva planta para obtener la licencia, pero sin producir. Para no perder el ánimo, en ese tiempo ella y Martha Lucía Aguilar, socia de Carolina Guerra y además profesional en ciencias naturales con énfasis en medio ambiente, realizaron el estudio de impacto ambiental y participaron

en varios concursos. Cuando Guerra ganó el primer premio estaba a punto de cerrar de nuevo. Pero “si ganamos no podíamos cerrar. Además recibimos más acompañamiento en los procesos y algunos incentivos económicos. Pero la mayor ganancia fue validar el sueño que teníamos, en el que a veces nos costaba trabajo creer”.

En el mes de julio de 2013 al fin el Departamento Administrativo de Gestión de Medio Ambiente de Cali les otorgó la ampliación de la licencia ambiental. Ahora tienen diez clientes en el Valle, el Eje Cafetero y Bogotá. Además, cuentan con 11 empleados que han estado con ellas a pesar de los momentos de vacas flacas, y que se han formado en los procesos únicos de la empresa. Desde 2010, Ingerecuperar ha aprovechado cerca de tres mil toneladas de residuos.

Carolina Guerra resalta la importancia de hacer su oficio a conciencia y con pasión, de ser competitiva a través de la investigación, y de “aprovechar porque difícilmente se llega a un negocio tan innovador como este”. Ha escuchado de otros emprendedores historias parecidas a la suya. Esto la ha hecho entender que hay que pasar el filtro del ‘aguante’ si se quiere tener éxito.

“Me he dicho muchas veces que no doy más. Pero cuando me acuesto a dormir me quedo pensando: ¿por qué voy a renunciar si esta idea es buena?” . Entonces se imaginaba cerrando su empresa, pero abriéndola de nuevo cuantas veces fuera necesario, por esa convicción de que lo que hace es innovador y de que el mundo lo necesita.

Le tomó dos años, en los que la empresa estuvo detenida, en la que vivió de sus ahorros, de la ayuda de sus familiares y de los otros dos socios con los que abrió la empresa.

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Es que, pase lo que pase, cada día se van a seguir generando más toneladas de residuos. Residuos que, gracias a esta ‘sala de cuidados intensivos’, pueden volver a tener una vida útil.

Nombre de la Empresa: Ingerecuperar S.A.S.

Año de Creación: 2012

Sector al que pertenece: Bienes y servicios

ambientales.

Servicios que ofrece: Servicio de

tratamiento y aprovechamiento de residuos

peligrosos industriales, y comercialización de

lingotes metálicos y sustitutos, para el sector

de la construcción y los refractarios.

Manejo Integral de carga: Con licencia

ambiental que incluye el transporte de

residuos peligrosos.

Países a los que exporta: Ninguno.

No. de patentes: Ninguna.

No. de empleados: 10

No. de clientes: 9

No. de sedes: 1

Ventas de los últimos años: 1.500

millones de pesos.

Proyección de ventas acumuladas

a 5 años: 10.000 millones de pesos.

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La empanada está de moda

La planta productiva de Maquiempanadas se encuentra en el barrio Fátima de la ciudad de Manizales. Es un acogedor taller con las paredes llenas de herramientas y planos con medidas, ángulos y cronogramas de entrega. La actividad es intensa. Hay hombres en overol cortando, puliendo, ensamblando. Entre ellos, de un lado para el otro, tomando medidas y haciendo recomendaciones, está Carlos Mesa, ingeniero mecánico y el inventor de una inigualable máquina.

Carlos tiene el pelo un poco despeinado, es vegetariano y tiene su propio manual del inventor con reglas como: “no lleves cuentas de cuánto dinero has gastado” o “cada fracaso es un escalón más para encontrar la

solución”. Le gusta cuidar cada detalle, y por eso arma varias veces una máquina de empanadas antes de enviarla, para verificar que tenga todas las piezas y su funcionamiento sea óptimo.

Si le preguntan cómo aprendió lo que sabe, menciona a su mamá: “ella me decía que la única forma en la queel mundo progresaba era haciendo cosas diferentes, también que no debía mirar lo que hacían los demás sino innovar”, recuerda Carlos Mesa.

Carlos Mesa y su hija Emma Mesa, de Maquiempanadas, crearon una máquina que produce hasta dos mil empanadas por hora.

Ellos mismos eran sus únicos jefes y empleados, y aún les faltaba lo más difícil: convertir una buena idea en un negocio con potencial para crecer.

MAQUIEMPANADAS

Esta invención es famosa en los restaurantes latinos del exterior y en las fábricas de empanadas del país. De hecho, en el año 2013 las ventas de Maquiempanadas llegaron a los 200 mil dólares, es decir, unos 385 millones de pesos; y con la reciente adquisición de una patente internacional, se les abrirán las puertas de 180 países.

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Esto no es todo, este empresario emprendedor tiene historias sobre un hombre que lo dejaba entrar a su taller cuando todavía era muy joven, y de sus cursos de diseño y mecánica en México. En suma, la esencia de su genialidad es que nunca ha dejado de “cacharrear”, de buscar soluciones diferentes para cualquier problema que a sus clientes – en especial a él– se les ocurra.

Así fue como empezó a trabajar en la industria de alimentos, pensando en cómo beneficiar a quienes recibían sus inventos. Entre sus creaciones previas están la máquina para hacer pandebono, y otra para las arepas. Entonces se le ocurrió que la “Reina” de los alimentos típicos era la empanada y que, a pesar de ser de consumo masivo, se seguía haciendo a mano. Que tal vez era el turno de que la tecnología cambiara esta experiencia.

Nace la máquina de empanadasHacer empanadas de forma automatizada implicaba retos más complejos, pues se manejan diferentes texturas y como lamasa es muy delgada, necesita piezas especialmente antiadherentes. El primer paso de este proceso fue visualizar durante varios días cómo podía armar esta máquina y, lo más importante: “imaginar cuáles iban a ser los posibles problemas, y solucionarlos en la cabeza”.

¿Cómo funciona una máquina que hace entre 300 y 2.000 empanadas por hora? Pensemos en una bandeja que va girando para llevar la masa de un proceso al otro. La primera estación dispone la masa, luego la base gira para llevar el producto al siguiente punto y estirarla. Los procesos que siguen son: rellenar, doblar, cortar, retirar el sobrante, contar y disponer en un recipiente.

La cantidad de empanadas obedece a qué tan automáticos son los procesos, y qué tanto un operario debe intervenir en estos. Por ejemplo, la multifuncional hace todo y solo hay que llenar los dispensadores con la masa y el guiso de la empanada, mientras que la semiautomática se especializa en estirar la masa y hacer el corte, pues son las prácticas que más desgastan a quienes elaboran este

“¿Algo que hace 2.000 empanadas en una hora?”, “si es colombiano, ¿sí será bueno?” y “nunca había oído hablar de Maquiempanadas”. Cuenta Emma Mesa.

alimento de forma manual. De acuerdo con Emma Mesa, “nuestro eslogan es Tecnología que brinda comodidad, y el propósito es que los operarios de las compañías que nos compren realicen la menor cantidad de funciones posibles”.

Este mecanismo está compuesto por partes en acero inoxidable y polipropileno, un cerebro electrónico y un contador. Funciona con electricidad, sistemas neumáticos y mecánicos, y un ‘cerebro’ electrónico que puede ser programado desde la oficina en Manizales, para una máquina que se encuentre en cualquier lugar del mundo. Según el requerimiento del cliente, se pueden ajustar la velocidad, la presión para definir el volumen de la masa, el tamaño de la empanada, el molde del cortador, entre otros detalles.

El resultado es una empanada con el sabor de “hecho en casa”, pues del fabricante depende la sazón y de la máquina dependen la textura, la consistencia y el número de empanadas que se van a disfrutar.

De la idea al negocioCuando Carlos Mesa le enseñó a su hija Emmasu último invento, ella pensó que este iba a revolucionar la forma de hacer empanadas: mientras una persona puede hacer a mano unas cien empanadas por hora, esta máquina podía hacer hasta dos mil. Esto implicaba ahorro en personal, rendimiento en producción y mejor calidad de vida para el operario, pues el proceso manual es desgastante.

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Una máquina de empanadas se puede conseguir desde9 millones de pesos, que hace entre 300 y 500 empanadas por hora, hasta 50 millones de pesos, ideal para locales de gran demanda que pueden hacer hasta 2.000 empanadas por hora.

¿Cómo evitaron entonces caer en la bancarrota? Principalmente con mercadeo electrónico y la confianza de los primeros clientes. Emma subió videos a YouTube sobre el proceso de hacer empanadas de forma automatizada. En poco tiempo, “éramos una plaga”, dice con humor. Los veían en todo el mundo y así les escribió el primer interesado, un colombiano que teníaun restaurante en Canadá. Con el posicionamiento web y un trabajo en las redes sociales, el nombre Maquiempanadas dejó de ser desconocido.

Otra estrategia fue participar en todas las ferias internacionales que pudieran. Entre otros, asistieron al encuentro LAC Flavors 2013 en Nicaragua y a Americas Food & Beverage Show 2013, en Estados Unidos. Esto les ha implicado cargar su máquina por varios aeropuertos, y gastar horas tratando de que inmigración les entienda qué es lo que llevan en el equipaje: “¿eso tan sofisticado sí es colombiano?”, preguntaban. Todo este esfuerzo ha valido la pena, pues desde el 2011, con su primera exportación, sus ventas han sido constantes y van en aumento. Además, ya suman una nómina de diez personas trabajando para hacer cada día más y mejores empanadas.

El éxito va de la mano del clientePrimero fue la máquina de empanadas en sus tres versiones: manual, semiautomática y automática. Luego los clientes fueron pidiendo más: “quisiéramos hacer patacones triangulares”, “qué bueno sería una máquina para hacer arepa de huevo”. Este tipo de sugerencias dieron inicio a un nuevo proceso creativo, que a Carlos y a Emma Mesa les apasiona asumir.

Emma, que estaba por terminar su maestría en administración y negocios internacionales, le propuso entonces a Carlos que hicieran una empresa. Él se encargaría del diseño de las máquinas, y ella, de comercializarlas. Empezaron en el 2010 con todo prestado, incluso el más pequeño destornillador. En la mañana ella usaba overol para ayudar a su padre a armar los equipos, y en la tarde se ponía tacones para ir a dictar clases. Ellos mismos eran sus únicos jefes y empleados, y aún les faltaba lo más difícil: convertir una buena idea en un negocio con potencial para crecer.

Para crear Maquiempanadas contaron con varios recursos, además de los propios: el capital semilla del Fondo Emprender del Sena, el capital semilla de Bavaria, y préstamos bancarios. También tuvieron el apoyo del Parque Tecnológico de la Universidad Nacional y de Colciencias, para desarrollo e investigación. El programa de empresas de alto potencial Manizales Más y en iNNpulsa Colombia, unidad del gobierno que busca activar el crecimiento empresarial extraordinario, los entrenaron para potencializar su negocio.

Ya tenían un aparato que funcionaba como se lo habían propuesto, pero nadie les creía: “¿algo que hace dos mil empanadas en una hora?”, “Si es colombiano, ¿sí será bueno?” y “nunca había oído hablar de Maquiempanadas”, estas fueron algunas de las frases que recibieron, entre muchas otras más.

Así que el comienzo fue difícil: “nos dimos cuenta de que no creemos en nosotros como colombianos. Eso sumado a la desconfianza natural ante lo nuevo. Sobre todo cuando hablábamos de un producto tan tradicional, uno que siempre se había hecho a mano”, cuenta Emma.

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Desde entonces, se reúnen con su equipo de trabajo para discutir cómo se pueden solucionar los requerimientos del cliente. Este grupo ya tiene a un ingeniero mecánico, un técnico electrónico, un especialista en metalmecánica y automatización, quienes trabajan para hacer un bosquejo a mano. Luego Emma estudia la viabilidad de la invención en el mercado, y le da bandera verde o roja al proyecto.

Se realiza una simulación en tres dimensiones con un programa de sistemas. Así se pasa a los prototipos, pruebas a escala y la construcción de la máquina, que suele exigir más de lo que se creía en el papel hasta “que llega el momento ‘eureka’”, comenta Carlos. Este proceso puede tardar entre uno y tres meses.

De esta manera le han sumado a su oferta máquinas para hacer otras delicias colombianas como arepas rellenas, pasteles de harina y yuca, patacones, aborrajados y hamburguesas. Su producción se basa en procedimientos similares al de la empanada: estirar, poner relleno, doblar y cortar.

En Colombia, los principales clientes de Maquiempanadas están en las fábricasde empanadas de Medellín, Manizales y Bogotá. Sin embargo, el 80% de sus usuarios está en el exterior: Estados Unidos, Centroamérica, Ecuador, Francia, Australia, Suiza, España y Canadá. Estos son los países a donde ha llegado la empanada

a granel. Los interesados son esencialmente los dueños de los restaurantes latinos que quieren ofrecer empanadas colombianas, venezolanas y costarricenses.

El hecho de que vendan más por fuera de Colombia se debe, según Emma, a que en el exterior la mano de obra es costosa, mientras que aquí la informalidad es su principal competencia. También son respetados porque como colombianos conocen bien el proceso del maíz, el ingrediente principal de las empanadas típicas. Además, las posibilidades de exportar la máquina siempre están creciendo, debido a que todoslos países de Latinoamérica tienen y fabrican sus propias empanadas, con variaciones en la masa y el relleno.

Otra razón de su éxito es que sus equipos están en el rango económico de los pequeños empresarios, son de fácil manejo y son producto de un diseño colombiano con los mejores materiales de diferentes partes del planeta. Por ahora las metas de Emma y Carlos son el crecimiento sostenible en el mercado, realizar una innovación o producto al año, y posicionarse en Colombia y Estados Unidos.

Tal vez hay algo más grande que les espera:al haber adquirido la patente PCT (Tratado de Cooperación en materia de Patentes) de la máquina automática de empanadas, podrán llevar este producto a cerca de 180 países sin temor de que copien su invento. Además, como se protege el diseño más complejo, se protegen al tiempo todas las demás máquinas que han creado a partir de este, en el momento que quieran introducirlas en dichos mercados.

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“Esperamos convertir a la empanada en un producto global: los italianos tienen sus pizzas; los americanos, las hamburguesas y los colombianos, las empanadas”, asegurán los Mesa.

Nombre de la Empresa:

Maquiempanadas S.A.S.

Año de Creación: 2010

Sector al que pertenece: Metalmecánico.

Servicios que ofrece: Maquiempanadas

se dedica a la fabricación, distribución,

mantenimiento, asesoría y venta de

maquinaria para la industria de alimentos

latinos, brindando soluciones económicas

flexibles e innovadoras a las empresas

del sector agroalimentario.

Nuestros productos: Máquinas

elaboradoras de empanadas, pataconeras,

arepas, freidores, molinos, desmechadoras,

accesorios para la fabricación de alimentos,

distribución de productos funcionales,

asesoría en formulación e instalación

de plantas.

Países a los que exporta: 12 países

Canadá, Estados Unidos, México, Honduras,

Costa Rica, Panamá, Venezuela, Ecuador,

Francia, España, Suiza y Australia.

No. de patentes: 2 Colombia 1 PCT.

No. de empleados: 10

No. de clientes: 300

No. de sedes: 1

Ventas de los últimos años: 200 mil

dólares.

Proyección a 5 años: 3 millones de

dólares.

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Ideas para respirar un aire más limpio

Los habitantes reclamaban una solución inmediata ante el hedor que emanaba el sistema de bombeo de aguas residuales, que estaba ubicado al lado de una cancha de fútbol y que alcanzaba escuelas, hogares y cafeterías. A Flórez lo había llamado una empresa de servicios públicos para que les diera esa solución. Esa misma tarde el olor se había desvanecido.

¿Cómo lo hizo? Con lo que le mereció a él y a su grupo de trabajo de Masterquim el Premio Innova 2013 por diseño en pequeñas empresas: Master Odor 2000. El principio de este equipo es mezclar un catalizador –sustancia que acelera una reacción química–, agua y aire, y luego lo inyecta a presión en las cámaras de las

estaciones de bombeo donde se genera ácido sulfhídrico (H2S), que genera un olor parecido al de un huevo podrido. Es decir, se crea una nube con el químico que entra en contacto con los gases y los oxida, eliminando así su pestilencia antes de que salga al ambiente.

Con este sistema se pasó de 150 partículas por millón (ppm) de H2S, a 5 ppm o menos. Esto es importante, porque la exposición constante con este ácido puede causar problemas respiratorios en las personas y en los animales, desmejora su calidad de vida y se incumple con las normas ambientales.

En la costa Atlántica ya se habla de Masterquim S.A.S.: se trata de la empresa que le cambió la vida a cientos de personas, gracias a sus innovaciones para la eliminación de malos olores y tratamiento de agua.

Cuando Milton Flórez, gerente de Masterquim, llegó a un pequeño municipio del Atlántico a instalar un equipo para la eliminación de malos olores, no esperaba encontrarse con un tumulto de gente intranquila.

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Una de las bases de este negocio es que no solo vende los equipos, sino que les hace mantenimiento, ofrece los químicos y asesoría ambiental.

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Actualmente Masterquim está en proceso de Certificación de Calidad NTC 6001 de Icontec.

Antes de la llegada del Master Odor 2000, creado por Masterquim en el año 2012, el problema se centraba en que la forma habitual de tratar el mal olor era aplicando el catalizador directamente en el agua. Esto generaba costos tan altos, que las empresas no eran constantes con el tratamiento. De acuerdo con Flórez, casi siempre esperaban a que los pobladores protestaran para hacer algo al respecto.

La clave fue encontrar la forma de aplicar el catalizador para neutralizar el gas, y no el agua residual. Entonces instalaron un tanque que almacena aire y agua a presión, una bomba que inyecta el químico –traídode los Estados Unidos, que no es tóxico y biodegradable–, y varios aspersores que dejan salir la mezcla en forma de nube.

Con este equipo se pasó de gastar 5 millones de pesos mensuales para eliminar los olores a 400 mil pesos. También pasaron de usar cinco litros diarios de catalizador,a tres litros por semana. Hoy en día hay cuatro Master Odor 2000 funcionando en estaciones de bombeo en Montería, unoen Sabanagrande y uno en Barranquilla. Debido a que la superficie de la Costa Atlántica es tan plana, el sistema de aguas negras no funciona del todo por gravedad, como sí lo hace en Bogotá, por ejemplo, entonces hay que crear estas estaciones. Sin embargo, aquí se suele acumular tanta cantidad de materia orgánica que, al descomponerse, emite el gas H2S.

Con este sistema es posible eliminar los olores ofensivos, en cuestión de minutos, y se puede instalar en todas las industrias que generan malos olores, como las curtiembres, avícolas, plantas de leche, papeleras y frigoríficos. Con el mismo equipo se puede adaptar la ubicación, el tamaño de los aspersores y también las dosificaciones del catalizador.

También se han preocupado por el ahorro de energía y agua. Eligieron las boquillas de aspersión que menos agua consumían y que mayor área cubrían. Además, el equipo tiene un sistema de autoapagado cuando la presión del aire alcanza su punto máximo, que luego se vuelve a encender cuando baja la presión. Cada año el equipo de Masterquim realiza ajustes para que el Master Odor 2000 sea más compacto, más ahorrador y más efectivo. El próximo paso, por ejemplo, será implementar un sistema de autoapagado por medición de H2S y volverlo portátil, para las industrias que tienen diversas fuentes de mal olor.

Hoy en día cuando Milton Flórez o alguna persona de su grupo de trabajo llegan a Sabanagrande a realizarle mantenimiento al equipo, la gente los saluda y les ofrece ayuda, pues agradece cada día poder respirar un aire más limpio.

“Creamos soluciones ambientales”

La historia de Masterquim empieza en 2007 cuando Milton Flórez, técnico en aguas, conoció a Joaquin Schifino, ingeniero químico. Ambos comercializaban materia prima de químicos y creían que había una oportunidad de negocio si se enfocaban en el medio ambiente. Así que eseaño crearon su propia empresa: Masterquim, que significa “los maestros de la química”.

Después de un tiempo vendiendo químicos para tratamiento de aguas, quisieron ir más allá: “les preguntamos a nuestros clientes qué necesidad tienen, y creamos la solución”, cuenta Flórez.

Para generar ideas innovadoras empezarona socializar el problema con varios de sus trabajadores: Omar Arroyo, técnico electricista y quien se encargó del sistema de autoapagado del Master Odor 2000, y Nelson Borja, mecánico que hace el montaje de las plantas, mantenimiento al equipo y análisis físico químico para demostrar que está funcionando. Además, buscaron la ayuda de asesores en temas especializados, como ingenieros ambientales, químicos, industriales y diseñadores de 3D.

Uno de los casos más destacados es el deun frigorífico en Montería. Cuando buscó a Masterquim, esta industria tenía dos necesidades: la de mejorar la calidad de agua que vertía en los ríos, de acuerdo a los requerimientos del Ministerio

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Entre 6 y 8 millones de pesos cuesta el Master Odor 2000.

de Ambiente y Desarrollo Sostenible, y la de disminuir su

consumo de agua potable. Entonces se instaló una planta con filtros y procesos químicos para el tratamiento de aguas residuales. Son varias fases: decantación, coagulación, filtración, mezcla con producto desinfectante, eliminación de sólidos y de color.

La inversión del frigorífico fue de 240 millones de pesos y pasó de pagar 20 millones de pesos al mes, comprando agua potable que luego debía botar, a 5 millones de pesos en agua reutilizada. Este además es un ahorro ambiental, si se tiene en cuenta que el frigorífico consume 400 metros cúbicos de agua al día para lavar los corrales.

Otra historia de cómo Masterquim crea soluciones a la medida ocurrió en Córdoba. Una industria acudió a ellos porque en verano no tenía agua potable, y debía invertir una alta suma para comprarla. Entonces se construyó un sistema para capturar el agua lluvia durante el invierno, y una planta de tratamiento para filtrarla y desinfectarla. La industria dejó de pagar 2.000 pesos por cada metro cúbico de agua potable nueva, a 360 pesos por tratar la que capturaban.

De acuerdo con Schifino, la consigna de la empresa es cumplirle al cliente en lo posible con lo que le prometen y ajustarse a sus necesidades, incluso económicas.

Por ejemplo, en cuanto a los productos químicos para desinfectar el agua o quitar el mal olor del ambiente, ha sucedido que no todos los interesados pueden pagar lo que cuesta el producto. Por eso Masterquim desarrolla mezclas de bajo costo y las pruebas para estandarizarlas, y garantizar que funcionen con la misma calidad.

Una de las bases de este negocio es que no solo vende los equipos, sino que les hace mantenimiento, ofrece los químicos y asesoría ambiental. Ese es el motivo por el que quiere permanecer en la Costa Atlántica, donde puede moverse en cuestión de minutos cuando el cliente lo necesite. Es decir, es una compañía que permanece en el tiempo, y a la que cada vez más gente reconoce por sus innovaciones en soluciones ambientales, por traer un ‘nuevo’ aire a la región.

Nombre de la Empresa: Masterquim S.A.S.Año de Creación: 2007Sector al que pertenece: Comercial.Servicios que ofrece: • Tratamiento de aguas residuales y domésticas. • Control de gases y olores en las plantas de tratamiento de aguas residuales.• Suministro de insumos bioquímicos y orgánicos para el tratamiento de aguas residuales.• Suministro de plantas de tratamiento de aguas residuales y domésticas. Países a los que exporta: Ninguno.No. de patentes: Ninguna.No. de empleados: 7No. de clientes: 105No. de sedes: 1

Ventas de los últimos años:En el año 2011, las ventas fueron de 289 millones de pesos, en el año 2012 las ventas ascendieron a 338 millones de pesos, representando un incremento con relación al año anterior de 16,9%. En el año 2013, las ventas ascendieron a 645 millones de pesos, arrojando un incremento con relación al año anterior (2012) del 90,6%.Proyección a 5 años: La proyección a 5 años se estima en un crecimiento anual del 50% en las ventas, para una venta total, en los cinco años, de 2 mil millones de pesos.

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El poder detrás de los datos

Pero no basta con tener mucha información, sino con poderla analizar; algo que es imposible para un ser humano, y más cuando el mercado actual exige inmediatez. A eso se dedica César Andrés López, el fundador de Senseta Colombia. Para Senseta, Big Data es una manera de representar el mundo real en el mundo digital. Es por esto que maneja la mayor cantidad de información posible para representar esas condiciones, con el fin de que las personas puedan tomar mejores decisiones. Así fue que desarrollaron una serie de tecnologías para capturarla información –sus productos Logics– y luego para procesarla, de manera que se pueda volver información inteligente.

La información está en todas partes, por eso hay diversos métodos para capturarla: fotografías, videos, registrosde voz y hasta con vehículos aéreos no tripulados. Las fuentes de datos son dispares, pero se integran en un solo lugar. Luego se le aplican algoritmos de inteligencia artificial a toda esa información para analizarla, encontrar patrones, correlaciones y otros datos clave, de acuerdo a los parámetros que se necesiten.

La siguiente pregunta es ¿qué hacer con eso? Aquí está la especialidad de Senseta: presentar la búsqueda analizada adecuadamente para que haga parte del conocimiento fundamental y de la toma de decisiones de cualquier empresa, gobierno, medios de comunicación,

El mundo es un mar de datos que se pueden reunir, analizar y transformar en decisiones de negocio, infraestructura o política. Senseta es la firma especializada en navegar por ese mar, y hacer de la información una herramienta útil según cada necesidad.

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Si usáramos la expresión “un mar de información”, esta empresa sería la queestá surfeando sobre sus olas.

Planear ciudades, encontrar las causas de un trancón, resolver crímenes y estudiar el comportamiento de una persona en un centro comercial, son algunas de las cosas que se pueden hacer con Big Data, ocon los sistemas que manipulan grandes conjuntos de datos.

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agencias de inteligencia y más. De acuerdo con César López, después de clasificar y visualizar la información, el ser humano puede usar mejor su intuición, algo que la inteligencia artificial no va a reemplazar.

Uno de los productos estrella de Senseta es TerrainLogics, que consiste en capturar información topográfica por medio de vehículos aéreos no tripulados de bajo costo, (UAV) y analizarla para proveerles, por ejemplo, a los constructores y a los ingenieros civiles, datos que resultan ser útiles para su planeación y diseño.

Esto es muy conveniente cuando una entidad tiene un presupuesto limitado para obras en infraestructura, pues recoge información de los lugares críticos, y la analiza para decidir dónde construir, y cuáles son las necesidades del terreno. Funciona igualmente si se trata de diseñar un sistema de alcantarillado, pues es necesario conocer la topografía, el estado del suelo, hacia dónde crece la ciudad, las fuentes de agua y lugares posibles para ubicar el sistema de limpieza. Estos datos se obtienende fuentes muy diversas, en especial del UAV que logra capturar unas 200 mil fotos, con las que se genera un modelo tridimensional–, y Senseta las junta y analiza.

Esta tecnología la pueden aprovechar las industrias de construcción, hidrocarburos, ambiente, tránsito y servicios públicos, por mencionar algunas. Aunque TerrainLogics se puede aplicar en el mercado global, solo se hubiera podido desarrollar en Colombia, pues, según López, el país tiene una topografía muy compleja, y problemas que permiten que un grupo de gente innovadora se dedique a resolverlos, incluso si es con bajos recursos.

César Andrés López era el director de Dersis, una empresa de estudios topográficos, antes de que se fusionara con Senseta Global, y TerrainLogics fue uno de los primeros productos con los que empezó e implementó, luego de muchas pruebas y errores.

Con el dinero que sobraba de sus proyectos, se dedicaba a experimentar con diferentes tipos de UAV hasta que encontró una forma de desarrollarlos él mismo, de una forma económica, con el fin de capturar información de campo y crear modelos en 3D. Un día un cliente le pidió un trabajo topográfico, que hubiera sido imposible desarrollar en poco tiempo y con la precisión que quería. Esta fue la oportunidad para lanzarse al abismo con su hobby: los vehículos aéreos no tripulados.

Posibilidades de un mar de información

Se podría decir que las posibilidades de Senseta son infinitas. Esta empresa es capaz de analizar en tiempo real patrones sociales, económicos, comerciales, urbanos y arquitectónicos, y luego transformarlos en información útil para quienes toman decisiones en esos campos.

Está el caso de TrafficLogics, con el que puede analizar el comportamiento del tráfico y el flujo de personas, en una calle de cualquier ciudad del mundo. Se captura la información con cámaras de seguridad, entre otras fuentes, y luego con su tecnología se pueden obtener datos para saber cuál es la hora pico, qué es lo que genera un embotellamiento, si es necesario reevaluar las rutas, sincronizar adecuadamente los semáforos de las intersecciones importantes, y mucho más. Estoes revolucionario para las diferentes ciudades de Colombia o cualquier entidad de planeación urbana.

También está la aplicación para medir las tendencias de las personas en tiendas minoristas y centros comerciales. RetailLogics mide patrones de comportamiento, tiempos de permanencia, lugares más y menos concurridos, cuáles son los locales preferidos, y la cantidad de consumidores en el lugar. Para esto, se usan las cámaras instaladas en el establecimiento y se le aplican los algoritmos de inteligencia artificial. Luego la información útil se puede visualizar en tiempo real –o desde registros

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“Un buen emprendedor, cuando está cómodo, busca algo para desacomodarse”,asegura López.

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históricos– en cualquier dispositivo móvil o computador. Esta herramienta permite realizar mejores estrategias comerciales.

Senseta ha ayudado también a resolver crímenes, recogiendo la información del área en donde probablemente ocurrieron los hechos, y luego analizando patrones anormales; ha identificado cuál es el

sentimiento, por ejemplo en Twitter, que la gente tiene de su país, y si los medios son imparciales o no, con respecto a un tema en cuestión.

Si usáramos la expresión “un mar de información”, esta empresa sería la que está surfeando sobre sus olas.

De acuerdo con el científico qatarí Khaled Al-Ali, fundador de Senseta Global, cuando se recopilan y analizan datos más precisos, completos y asertivos, se disminuyen los errores y se aumenta la eficiencia de los recursos y de los procesos de planeación.

Alianzas que comienzan con un café

Antes de cumplir los 30 años, César Andrés López ya había fundado siete empresas, entre Estados Unidos y Ecuador. Su teoría para hacer sus propios negocios era que nadie le iba a dar trabajo por no tener estudios universitarios. No todos funcionaron, pero sí le dejaron una experiencia única en tecnología e información.

Cuando ya estaba a la cabeza de Dersis, en el 2012 resultó ganador de Tech 35, uno de los premios respaldados por el Massachussetts Institute of Technology, gracias a su proyecto de topografía digital. Khaled Al-Ali fue quien le entregó el reconocimiento en la ciudad de Medellín.

Después de la ceremonia se tomaron un café y bromearon acerca de la conveniencia de fusionar sus compañías. Senseta, como experto en captura de la información –incluso tenía entre sus clientes al Centro de Investigación Ames de la NASA– y Dersis, el maestro en procesarla. En dos semanas López tenía en su escritorio una propuesta formal para que ambas empresas se dieran la mano, y en enero del 2013 se firmó la fusión. Actualmente la mayoría de su mercado se encuentraen Suiza, Francia, tres países de África y Ecuador, y TerrainLogics ya fue patentado.

López es un hombre sencillo y silencioso. Probablemente

su cabeza no deja de darle vueltas a una nueva idea de cómo atrapar la realidad que lo rodea y convertirla en una gráfica, un cuadro o cualquier interpretación que pueda serle útil, para luego transformar esa misma realidad. En su oficina lo acompaña Grumpy, el perro de sus hijos. Dice que no se va a dormir hasta no tener resuelta esa idea que gira dentro de su cabeza: “un buen emprendedor, cuando está cómodo, busca algo para desacomodarse”.

Nombre de la Empresa: Senseta Colombia S.A.S.Año de Creación: • 1992 se constituye Derecho y Sistemas de Colombia Ltda.• 2000 se cambia por Desarrollo en Sistemas de Información Ltda.• 2002 cambia la sociedad a Desarrollo en Sistemas de Información S.A.• 2013 cambia la sociedad a Desarrollo en Sistemas de información S.A.S.• 2013 se constituye Senseta Colombia S.A.S.Sector al que pertenece: Tecnología y Big Data. Países a los que exporta: Estados Unidos, Medio Oriente, Norte de Africa, Europa y LatinoaméricaNo. de empleados: 25No. de clientes: Actuales en Colombia: 10, actuales en el exterior: 3No. de sedes: Tres sedes: Bogotá - Colombia, Palo Alto - Silicon Valley y Ruta N en Medellín, Colombia.Ventas de los últimos años: 2,5 millones de dólaresProyección a 5 años: En Colombia 20 millones de dólares anuales.

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El arte de ser visible en Internet

Estos son algunos de los clientes más asiduos de Woobsing S.A.S, una empresa especializada en mercadeo online –herramienta con la que obtuvieron el segundo lugar como microempresa innovadora en el Premio Innova 2013– y el posicionamiento en motores de búsqueda.

La trascendencia de lo que hace Woobsing está en acercar al consumidor al producto que desea entre infinitas opciones y ofertas que aparecen en buscadores como Google, Yahoo o Bing. Esto significa para cualquier empresa aparecer en los primeros resultados de búsqueda, tener más visitas y hacer que un cliente

potencial interactúe. Al final, los resultados obtenidosse pueden cuantificar, pues el posicionamiento online se representa en ventas.

Cualquiera puede aprovechar este innovador concepto de mercadeo, tan común en potencias mundiales, pero incipiente en Colombia: “nosotros hacemos eficiente lo tradicional”, asegura Julio Mario Camacho, el creador de Woobsing. Además, el mercadeo online le permite a cualquiera vender sus productos o servicios en el mundo entero, sin levantarse de su silla. Todas estas posibilidades

Woobsing S.A.S. cuenta con una estrategia para que las empresas no se pierdan en el mar de contenidos de internet y sobresalgan entre sus competidores. Se trata del posicionamiento en motores de búsqueda: una buena mezcla entre el mercadeo tradicional, alta tecnología y estadística.

¿Quién no quiere ser visible en internet? Mariachis, adivinadores, agencias de turismo, cirujanos estéticos y la lista crece…

Esta compañía trabaja con el concepto de usabilidad,o la facilidad con que las personas pueden usar una herramienta para alcanzar ciertos objetivos.

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hacen que las dinámicas económicas se muevan más rápido.

Ahora la pregunta es: ¿cómo hacer que el cliente de Woobsing sea más fácil de encontrar en Internet?. Uno de los primeros retos de esta empresa fue aumentar el tráfico para el portal más grande de venta de inmuebles en Colombia. Así que evaluaron su posición actual , identificaron las palabras clave, estudiaron a sus competidores y estructuraron contenidos.

Pero tal vez lo más innovador de este proceso fue aplicar el concepto SEO Long Tail (Optimización en Motores de Búsqueda a través de ‘largas colas’), esto significa crear millones de puertas de entrada a la misma página. Por ejemplo, de una página web principal se pueden crear otras 20 páginas similares, que contienen links que redirigen a ese primer portal. A su vez, cada una de estas páginas tiene ligadas 20 páginas más, y así sucesivamente. Al final terminan siendo cerca de cinco millones de páginas web, que llevan el tráfico de internet a donde el cliente quiera, es decir, a su portal principal.

En el caso del portal de inmuebles se creó una página por cada búsqueda específica que cualquier usuario pudiera hacer. Por ejemplo, si alguien escribía “apartamento con chimenea y dos baños al norte de Bogotá” –o cualquier otra variable– Woobsing había creado una página que tuviera esa información, por lo tanto, aparecía en los primeros resultados de Google o en cualquier otro buscador.

Es decir, que la persona encontraba exactamente lo que estaba buscando. Esa página era además una puerta de entrada que, a través de un link, redirigía al portal de inmuebles.

¿Cómo hacer ese número de páginas en un solo día? La respuesta, de acuerdo con Fernando Camacho, gerente de innovación, es: “sumando estadística, software y hardware”. Esto requiere palabras clave, etiquetas, imágenes y una tecnología que soporte tanta información. Woobsing debe manejar Big Data todos los días, es decir, un gran volumen de información, rápidamente y con datos muy variables: “tomamos esos datos, los clasificamos y agrupamos, y los presentamos de una forma optimizada para dar respuesta a las búsquedas que están haciendo los clientes potenciales”, explica Fernando. Tal vez esta es una de las más importantes tendencias en tecnología junto con la computación en la nube, es decir, servicios informáticos a través de Internet.

Esta compañía también trabaja con el concepto de usabilidad, o la facilidad con que las personas pueden usar una herramienta para alcanzar ciertos objetivos. Al estudiar el comportamiento humano, Woobsing pretende que la gente interactúe de forma dinámica con las páginas web, y hacer que dirija su mirada a puntos estratégicos. Para esto hay que saber, por ejemplo, que alguien se interesa por los espacios donde ve frutas o arañas, y mira primero la zona superior izquierda de la pantalla. También estudia los mecanismos neuronales que se usan para que una persona se sienta mejor.

Apasionados del emprendimientoJulio Mario Camacho es matemático, ingeniero industrial y diseñador de carros eléctricos. Se levanta muy temprano todos los días, para alistar a su hija de cuatro años y llevarla a la ruta del jardín.

Luego se va en bicicleta a su compañía y el resto del día transcurre entre comités de comercialización, producción de calidad, visita a clientes y reuniones con otros empresarios, para compartir sus experiencias y problemas.

En cada una de estas actividades, Julio Mario siempre está pensando en una oportunidad de negocio. Él no espera que alguien más le ofrezca soluciones a las necesidades que surgen en su trabajo, sino que prefiere crear una nueva empresa.

Para comenzar, en el 2003 creó junto con dos amigos Pagos Online, una de las empresas de pagos más grandes de Latinoamérica. Allí vio que

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INGUn matemático y un

ingeniero electrónico son los encargados de llevar el mercado digital a un nivel cada vez mayor.

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unas empresas vendían menos que otras, aún estando en el mismo sector. Pensó que si hacía que sus clientes vendieran más, Pagos Online rendiría más. De esa necesidad surgió una idea de negocio: con una mejor visibilidad se podía crear un primer acercamiento al consumidor. Lo que seguía dependía de la calidad del producto y el servicio.

Así nació Woobsing, un nombre que suma la Web, el símbolo del infinito (∞) y el gerundio de ‘estar haciendo’. A la empresa se le unió más tarde Fernando Camacho, el hermano de Julio, ingeniero eléctrico y doctor en ingeniería biométrica, para encargarse de los nuevos desarrollos y de llevar el mercadeo digital a un nivel cada vez mayor.

Al comienzo les fue difícil vender esta idea. Las empresas preferían los métodos tradicionales de mercadeo, como la publicidad en medios, que una estrategia basada el mundo virtual. “El cambio les daba miedo, y más tratándose de tecnología”, explica Julio Mario. Así que empezaron trabajando con amigos y también con familiares. Luego les dieron facilidades a sus posibles clientes, como pilotos económicos, y sobre todo les demostraron, con cifras en ventas y visitas a sus páginas, que el mercadeo online sí funcionaba.

En el proceso de contratación de los empleados se dieron cuenta de otra oportunidad de negocio y así fue que crearon una tercera empresa denominada: www.BuenTrabajo.com. “Esta comenzó como una herramienta para conseguir a nuestra gente. Luego otras empresas también empezaron a pedirlo”, explica. Hoy en día son cerca de 120 compañías inscritas, y más de 40 mil hojas de vida en su sistema. No solo se trata de buscar y publicar ofertas de trabajo en cualquier área, sino también de contar con tecnología, como hojas de vida con video, lo que ahorra tiempo en el proceso de selección.

Julio Mario Camacho ya está trabajando en un cuarto negocio, que consiste en un directorio o una red social de empresas que además permite calificarlas, de acuerdo a su calidad. Y, una vez más, esta fue una idea

que se le ocurrió cuando tuvo la necesidad de conocer compañías para vender los servicios de Woobsing.

Cómo ser un jugador relevanteActualmente Woobsing tiene 36 clientes activos entre empresas de turismo y entrega de correspondencia, universidades, medios de comunicación, multinacionales y trabajadores independientes como mariachis, adivinadores y cirujanos estéticos. De hecho, trabajan con un cirujano que hace rejuvenecimiento íntimo a quien le quedaba difícil encontrar interesados en sus servicios, ya que no hay referidos de “voz a voz”, y que encontró la solución que buscaba en el posicionamiento online.

De acuerdo con Julio Mario Camacho “en la actualidad estamos concentrados en la expansión nacional. Hay mucho por hacer con los grandes y todo por hacer con las Pymes”. Su estrategia de internacionalización es crecer con sus clientes. Uno de los casos para resaltar es el de un médico que trabaja con implantes de pelo, y que ha recibido de internet el 70% de sus pacientes, porcentaje del cual el 30% ha llegado de lugarestan remotos como Alaska, Hong Kong, Etiopía, Serbia, Arabia, entre otros.

“Somos pocos los que estamos jugando en este mundo digital, pero hay que ser un jugador relevante porque la torta está creciendo”, sentencia Julio Mario. Para esto, dice, hay que ser un emprendedor dinámico, es decir, hacer cosas que nadie más hace en el país, y asumir cada día nuevos retos. La tecnología es algo que está hecho para mejorar constantemente.

Por su parte, Fernando opina que “la innovación es cambiar la forma de hacer las cosas”, para eso hay que observar lo que está pasando y cómo se está trabajando en el mercado, hacer asociaciones fuera de lo común y, sobre todo, experimentar. Como Thomas Edison diría: “El genio es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración”.

La trascendencia de lo que hace Woobsing está en acercaral consumidor al producto que desea entre infinitas opcionesy ofertas que aparecen en los buscadores.4

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Nombre de la Empresa: Woobsing S.A.S.Año de Creación: 28 de enero de 2011.Sector al que pertenece: Sector de servicios.Manejo Integral de carga: N/APaíses a los que exporta: Latinoamérica.No. de patentes: Ninguna.No. de empleados: 11No. de clientes: 27No. de sedes: 1Ventas de los últimos años: 2013: 581 millones de pesos 2012: 574 millones de pesos2011: 289 millones de pesos (incio enero 28/2011) 2010: N/A 2009: N/AProyección a 5 años:2014: 650 millones de pesos 2015: 715 millones de pesos2016: 790 millones de pesos2017: 870 millones de pesos2018: 950 millones de pesos•100 millones de pesos de ganancias recibe Woobsing al mes.•50% fue el crecimiento de esta empresa entre 2011 y 2012.•16 empleados tiene en la actualidad.•36 clientes activos de diversas industrias.

Glosario de tecnología de cómputo•Big Data: sistemas que manipulan grandes conjuntos de datos.•Computación en la nube: servicios informáticos a través de Internet.•SEO: Optimización en Motores de Búsqueda, o posicionamiento en buscadores. En este proceso se mejora la visibilidad de un sitio web en los resultados de los diferentes buscadores, como Google, Yahoo, Bing y otros. •Usabilidad: la facilidad con que las personas pueden usar una herramienta para alcanzar ciertos objetivos.•Woobsing: Web+ ∞ + estar haciendo.

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