Edicion 67

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Revista Logistec • Octubre I Noviembre 2011 3

PUNTO DE VISTADr. Omera Khan

EN PRÁCTICALoginsaLogFireSabaTur Bus CargoMersanNeogística

ANÁLISISEstrategias de PickingTITransporte de Carga

COMERCIO EXTERIORCentro Sur de Chile

RETAILDescarte de Productos Terminados

ESTRATEGIAServicios de Compra Online

IT LÍDERESMartín HubertMatt AhearnGeoff Comrie

CONGRESO SUPPLY CHAIN RISKDe la Teoría a la Práctica

LOGIS NEWS

EN TERRENOVisita CA Armada de Chile

4

202234365456

262832

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46

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60

68

74

76

Estamos muy satisfechos de poder compartir con ustedes esta edición número 67, marcada principalmente por el indiscutido éxito que tuvo el Congreso Sypply Chain Risk 2011 “Diseñando el futuro”, organizado por nuestra publicación el pasado 6 de octubre.

Profunda fue la satisfacción que experimentamos como equipo editorial ante el éxito del evento, no sólo por la alta convocatoria sino también por sabernos posicionados como un referente temático entre los más importantes actores de la

escena logística nacional, capital que hemos conseguido gracias al ferreo compromiso que como publicación especializada hemos forjado hacia nuestros lectores y colaboradores.

A su vez, nos sentimos muy orgullosos de contar con la Dra Omera Kahn – persona-lidad de renombre mundial en el ámbito logístico- como primera figura de nuestro Congreso, ya que esto refleja el prestigio ganado por Revista Logistec más allá de nuestro territorio. De esta forma, nuestro compromiso con el sector logistico nacional

se renueva y se afianza, en torno al desa-rrollo de temáticas de interés para nuestros lectores, la promoción de nuevas propues-tas en torno a la industria y en la cobertura del quéhacer logístico, tanto en el ámbito nacional como internacional. Como siem-pre, el desafío es estar a la altura de sus espectativas y contribuir -desde nuestra tri-buna- hacia el desarrollo de sus industrias, ya que sabemos queeste valor es el que nos permitirá – como medio de comunicación- trascender en la memoria colectiva de la in-dustria logística y permanecer en la retina de nuestros lectores.

P66TECNOLOGÍAROBOTIZACIÓN

P38INBOUNDIT MATTERS 7 SC SECURITY

P16EN RUTACARGA URBANA SUSTENTABLE

P8ALMACENAMIENTOMERCANCÍAS PELIGROSAS / CROSS DOCKING

[ EDITORIAL ]

La Revista del Management Logístico

4 Revista Logistec • Octubre I Noviembre 2011

‹‹ Senior Lecturer in Ligistics & Supply Chain Management Hull Business School Institute of Logistics

[ PUNTOVISTA ] OMERAKHAN

en la ejecución de los procesos. Hoy en día las empresas han estado típicamente pre-ocupadas en la última etapa de la cadena de abastecimiento, enfocándose en la distribu-ción a tienda o al consumidor final.

La baja imprevisibilidad de las cadenas de abastecimiento, ciclos de vida más cortos y proliferación aumentada de productos, ha-cen que el tiempo de respuesta sea muy crítico para evitar inventarios obsoletos y bodegas repletas, lo que está llevando a las empresas a tener un acercamiento más co-ordinado en su cadena de abastecimiento, entender e identificar dónde pueden elimi-nar los estrechos que no agregan valor en su proceso.

Esta perspectiva de extremo a extremo de la cadena lleva a las organizaciones a romper los esquemas tradicionales que hacen que se muevan hacia un grado mayor de fun-cionamiento multi-funcional. Esto acelerará los tiempos de respuesta al mercado como también reducirá el riesgo, a través de un mejor alineamiento, una mejor comunica-ción de funciones e incrementar visibilidad de demanda. Este cambio organizacional re-quiere que las empresas analicen el proceso de administrar el diseño del producto y las maneras en que comunican el valor estraté-gico del mismo a toda la organización. En esta línea, cabe añadir que se estima que H

a sido ampliamente citado que la cadena de abastecimiento de una empresa compite en primer lugar con ella misma y luego con las crecientes presio-

nes de cumplir con los tiempos de manera eficiente. Por esto la integración del diseño de producto dentro de la cadena de sumi-nistro es una forma esencial para mejorar la gestión y lleva consigo la disminución del riesgo. Los gerentes de las nuevas cadenas de suministro tendrán que convertirse en gestores de la complejidad, reconocerlas y estudiarlas para tratar de eliminar los eslabo-nes que no agregan valor al negocio.

Las empresas deben estar “centradas en el diseño” y ser capaces de responder a un mercado impulsado por los clientes y ase-gurar que los riesgos del proceso, derivados de la introducción de nuevos productos, el entorno económico y las nuevas tecnologías, sean mitigados.

Las compañías deben estar preparadas para reducir los márgenes entre la planificación de la cadena de abastecimiento y su ejecu-ción, logrando sincronizar proveedores, cal-zar la demanda y reducir el riesgo inherente

EL RIESGO DE LA CADENA DE AbASTECIMIENTO ES UNA DE LAS PREOCUPACIONES PRINCIPALES PARA MUCHAS EMPRESAS HOY EN DÍA, YA qUE SE HACEN CADA VEz MÁS DEPENDIENTES DE SUS PROVEEDORES Y CLIENTES PARA LOGRAR EL éXITO fINANCIERO.

LAS CADENAS DE AbASTECIMIENTO RESILIENTES ASEGURAN UN fUTURO EXITOSOPero los procesos y el rendimiento muchas veces son difíciles de identificar fuera de los límites de su respectiva empresa, volviéndose vulnerables a lo desconocido. Dado que la cadena de abastecimiento se alarga y se hace más compleja su administración y control, cabe preguntarse ¿Cómo pueden las empresas mitigar el riesgo y lograr una ventaja competitiva?


http://bit.ly/pk2Wye


hasta un 80% de los costos totales de la ca-dena de abastecimiento son determinados tempranamente en la etapa de diseño del producto. Sin embargo, existe una creciente conciencia de que el proceso “comienza en la mesa de dibujo”. Esto plantea la necesi-dad de tener claridad en algunos temas de forma temprana para conocer así sus impli-cancias en el desarrollo total de la cadena, en términos de disponibilidad de materiales, componentes o restricciones de capacidad.La base de una respuesta efectiva al merca-do no sólo es tener la competencia de dise-ño para identificar qué quiere el consumidor, sino la habilidad de trabajar con proveedores para asegurar que ellos pueden entregar al momento adecuado, la cantidad adecuada y al costo adecuado.

Por lo tanto, el diseño no sólo tiene que ver con la apariencia y la funcionalidad de los productos, también tiene un rol importante que jugar en los esfuerzos coordinados de la administración del riesgo de la cadena

de abastecimiento. Una de las maneras en que los riesgos de ésta pueden mitigarse es mediante el “diseño para la cadena de abastecimiento”. Por lo tanto, este aspecto es significante para la competitividad y éxi-to del proceso. Otra consideración clave es la necesidad de alineación entre el diseño arquitectónico del producto y el diseño de la cadena de abastecimiento. El primer pun-to se refiere a las características físicas del producto (ejemplo: los medios por los que las funcionalidades del producto son asigna-dos a los componentes físicos.); el segundo elemento, se refiere a sí optamos por una respuesta/agilidad de la cadena de abaste-cimiento o una físicamente eficiente/ligero.

Las características físicas del producto pue-den influir en los costos logísticos, por ejem-plo, almacenamiento, manipulación y trans-porte. Integrar la administración logística con el proceso de diseño puede ser bene-ficioso. Por lo tanto, si las decisiones de di-seño del producto pueden tomar en cuenta

los requerimientos de transporte y almace-namiento, pueden resultar entonces mejoras significantes para utilidades de por vida. Por esta razón, la integración entre la logística y el diseño del producto es reconocida como crucial.

Tener la administración logística involucra-da tempranamente en el proceso de diseño puede llevar a identificar potenciales proble-mas, como por ejemplo, si componentes o materiales de empaque con tiempos largos de reposición son considerados. Asimismo, puede ayudar en anticipar restricciones en desarrollo de producto y en administrar la cadena de abastecimiento para controlar y minimizar los costos administrativos logísti-cos, mientras se mejora los niveles de servi-cio al cliente y el rendimiento logístico.

La globalización de las cadenas de abasteci-mientos han expuesto a las empresas a nue-vos riesgos competitivos, y los bajos precios, en forma aislada, no son suficientes para responder a estos riesgos. Las empresas de-ben encontrar otras maneras de diferencia-ción competitiva y el diseño del producto es reconocido como una fuente importante en este sentido, en un mercado con competen-cia intensiva.

Mientras más elevada la sofisticación tecno-lógica del producto, mayor es la necesidad de seguridad en el proceso de producción y de transportación del mismo, lo que hace más crítico involucrar al proveedor; Mientras menos experiencia con la situación anterior, mayor es la necesidad para administrar el riesgo. Los riesgos son mayores para gru-pos geográficamente dispersos que trabajan

[ OMERAKHAN ]

EL DISEÑO DEL PRODUCTO PUEDE IMPACTAR LAS RESPUESTAS Y RESILIENCIA EN MÚLTIPLES fORMAS

[ PUNTOVISTA ]

en conjunto, porque lo complica aún más y extiende el proceso del desarrollo producti-vo, aumentando los costos de la cadena de abastecimiento tales como: inventario, pro-ducción, obtención y transporte.

Mientras las cadenas de abastecimiento se hacen más largas y más lejos del mercado, las empresas están forzadas a encontrar maneras en que pueden ser más sensibles y al mismo tiempo administrar los riesgos asociados con las cadenas de abastecimien-to globales. Estos riegos son exacerbados cuando los cambios en el diseño del produc-to y procesos productivos son requeridos.

Reducir la complejidad del producto, tem-pranamente en la etapa de diseño, y tener un programa de materiales diseñado para ser coherente con la cadena de abaste-cimiento puede ayudar a mitigar los ries-

gos, como también acelerar el proceso de la cadena de abastecimiento. Moviéndose hacía una estandarización de componentes o materiales (a través de un rango), reduc-ciones significantes de complejidad en la cadena de abastecimiento pueden resultar.Pueden encontrarse beneficios significativos en diseñar productos y cadenas de abasteci-mientos en un proceso integrado, en busca de mejorar el rendimiento de la cadena de abastecimiento y competitividad. Para lograr este requerimiento, investigaciones han de-mostrado como alternativa la involucración temprana del proveedor (en inglés: Early Supplier Involvement (ESI)) como forma de cooperación vertical, en donde fabricantes involucran a los proveedores en una etapa temprana del proceso de desarrollo de pro-ducto (en inglés: Product Development (PD)), generalmente en el nivel del concepto y di-seño.

El proceso anterior ofrece múltiples bene-ficios, tales como: reducir los tiempos de desarrollo de producto, mejoras en calidad y la oportunidad para utilizar experiencias tecnológicas de los proveedores, entre otras. Los proveedores son un recurso importante para traer experiencia de productos, proce-sos y tecnologías en forma temprana en el desarrollo del proceso, porque en la medida que el curso de desarrollo continúa se hace cada vez más difícil y costoso hacer cambios de diseño.

Una preocupación adicional, que reciente-mente ha llamado la atención, es el impacto del diseño del producto en la sustentabili-dad de la cadena de abastecimiento. Hay una conciencia creciente que las decisiones tomadas en la etapa de diseño puede tener implicancias en el agotamiento de recursos y huella de carbón. ■

‹‹ Escanea el código QR desde tu smarthphone y ve el video del último congreso Supply Chain Risk 2011

http://bit.ly/rdx3rX

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La seguridad, por tanto, parece ser el concepto clave en este tipo de industria. Por ello, en 2010, el Ministerio de Salud (Minsal) publicó el Reglamento de Almace-namiento de Sustancias Peligrosas DTO. Nº 78 donde se establecen las condiciones de seguridad de las instalaciones dedicadas a esta actividad.

A este respecto, Alexander Czischke, Geren-te Comercial de TW Logística, empresa con más de 10 años de experiencia en servicios de almacenamiento en diferentes métodos y para distintos productos, entre ellos sustan-cias peligrosas -inflamable y químicos especí-

Cada industria tiene sus propias problemáticas y aquella dedicada al almacenamiento de sustancias peligrosas, con toda justificación, podría ser considerada como una de las más complejas, no sólo por las estrictas regulaciones que debe cumplir para su funcionamiento, sino también por el alto impacto que un ‘error’ en los procesos de almacenamiento puede acarrear a trabajadores, a la comunidad y al medioambiente en general; impactos nefastos y, en ocasiones, de ribetes inesperados.

MERCAnCíAS PELIgROSAS: OPERACIÓN COMPLEJA, SÓLO PARA EXPERTOS

LGT/ALMACENAMIENTO

ficamente-, señaló que “la aparición de esta normativa trajo como consecuencia que subieran bastante los estándares de almace-namiento de este tipo de sustancias lo que, a su vez generó un desafío para los operado-res en torno a poder generar las estructuras adecuadas para cumplir con el decreto, que regula entre otros aspectos, las característi-cas de construcción de las bodegas, los siste-mas de detección y contención de incendios al interior de ellas, condiciones de ventila-ción del recintos, entre otras consideraciones generales, básicas pero complejas”. Igual opinión comparte, Felipe Álvarez Lisboa, Gerente Comercial de Green Logistic, ope-

rador logístico especializado en esta materia, quién señaló que “cuando comenzamos el proyecto de construcción de nuestro nuevo Centro de abastecimiento, lo hicimos a la par con el Seremi de Salud siguiendo todos los protocolos de construcción y seguridad que se estaban especificando en la nueva norma.

Podríamos decir que fuimos una especie de conejillo de indias ya que a medida que se establecía la reglamentación fuimos dise-ñando nuestras instalaciones, las que están completamente acordes con la normativa vigente”. En tanto, antes de adentrarnos en el almacenamiento de sustancias peligrosas


debemos entender que tipo de mercancías se enmarcan en esta definición. De esta forma, para efectos del reglamento chileno

“se entenderá por sustancias peligrosas, o productos peligrosos, aquellas que puedan significar un riesgo para la salud, la seguri-dad o el bienestar de los seres humanos y animales”, cada uno de los cuales posee una clasificación específica por tipo.

Ahora bien, múltiples y muy definidos son los protocolos de almacenamiento de sus-tancias peligrosas, siendo la recepción de estas el primer eslabón de la cadena. En este sentido, cabe destacar que cada carga debe acompañarse de un manifiesto en el cual se indique su clasificación, particularidades, y volumen. Además, éste tipo de sustancias deben estar contenidas en envases específi-camente diseñados para impedir fugas de su

contenido, adecuados para su conservación, es decir, ser de un material químicamente compatible con la sustancia, de difícil rup-tura y que minimice eventuales accidentes. Por último, es imprescindible un debido eti-quetado de los mismos. Una vez receptadas las mercancías se procederá a su almacena-miento de acuerdo a sus especificaciones. Y es que las sustancias peligrosas solamente podrán almacenarse en los lugares definidos, de acuerdo con su cantidad, clase y división de peligrosidad (NCh 382. Of2004).

De esta forma, este almacenaje podrá siem-pre efectuarse en bodegas de mayor exigen-cia pero en ningún caso en una de menor complejidad que las que les corresponda se-gún estas disposiciones.

ahora bien, en torno al diseño de las bodegas de acopio la regulación vigente distingue dos tipos:

■ 1. Bodega común: Recinto o instala-ción destinada al almacenamiento de pro-ductos o mercancías, la cual tiene una zona destinada al almacenamiento de sustancias peligrosas.

■ 2. Bodega para sustancias peLi-grosas: Recinto o instalación destinada al almacenamiento de sustancias peligrosas. En tanto, cuando esta bodega sea destinada en forma exclusiva para una clase o división de sustancias peligrosas, se denominará según esa sustancia, por ejemplo Bodega Exclusi-va para Sustancias Tóxicas, Bodega Exclusiva para Inflamables, etc. A su vez, esta tipifica-ción posee dos subdivisiones:

2.1. Bodega para sustancias peligro-sas adyacente: instalación que tiene como mínimo un muro divisorio común y como máximo dos muros divisorios co-munes con otros sectores o instalaciones

ALMACENAMIENTO

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de la misma construcción destinadas a otros usos o al almacenamiento de otras clases de sustancias.

2.2. Bodega para sustancias peligrosas separada: instalación que está aislada de otras construcciones.

En tanto, y teniendo en cuenta la imposibi-lidad de relatar las condiciones de almace-namiento de cada uno de los tipos de mer-cancías peligrosas presentes en el mercado, debemos enfocarnos en los aspectos gene-rales que tienen relación con las exigencias básicas a cumplir por parte del operador. En esta línea, cualquiera sea el tipo de sus-tancias almacenadas, el operador logístico debe cumplir con condiciones ambientales generales que mantengan las características físicas, químicas y microbiológicas de los pro-ductos. Por lo tanto se hace necesario con-trolar factores como la temperatura, la radia-ción solar, la luz, el aire y la humedad según el requerimiento que tenga cada producto.

En esta línea, dichos recintos deben contar con sistemas de ventilación forzada o natural dependiendo de las características del pro-ducto. Conjuntamente, será muy importante que los sistemas de ventilación no vayan a afectar la resistencia al fuego de los muros. En esta línea, el diseño adecuado de un sis-tema de ventilación puede ayudar bastante en el control de la temperatura, que para el caso de almacenamiento se consideran con-diciones normales el rango entre 2°C y 25°C, según la Organización Mundial de la Salud (OMS); para el control de la humedad relati-va entre otros.

A su vez, la señalización en las bodegas debe ser clara e informativa, de tal manera que todo el personal entienda claramente que tipo de sustancia se está almacenando de-pendiendo de la clasificación estándar que se haya definido. Además, deben existir vías de evacuación suficientes, con la capacidad necesaria y debidamente delimitadas para que en caso de una emergencia permita la

salida rápida de las personas que estén ocu-pando la facilidad en un momento determi-nado.

A este respecto, otro punto relevante de la operación tiene relación con la capacitación de los empleados, quienes deben estar ac-tualizados en materia de almacenamiento, sistemas de evacuación, carga y manipula-ción de los envases o contenedores de mer-cancías, ya que las operaciones al interior de los centros de acopio es, primordialmente manual, explicó Álvarez.

En tanto, desde el punto de vista del clien-te, ¿qué aspectos serán relevantes a la hora de contratar los servicios de uno u otro ope-rador? Para dar respuesta a esta disyuntiva nos reunimos con Andrés Arrieta, Gerente Comercial de LiquiMoly, empresa dedicada a la comercialización de aditivos y lubrican-tes y Rodrigo González, Country Logistics & SHE Coordinator de DuPont, compañía nor-teamericana con 13 años de presencia en Chile orientados a la creación de soluciones sustentables para diversas industrias, en el ámbito de la ciencia de polímeros, química, física e ingeniería.

Consultados sobre los requerimientos prin-cipales que realizan a sus operadores logís-ticos en almacenamiento, González destacó que “la primera consideración para DuPont es que sean líderes en el mercado, desde el punto de vista de la innovación y sus están-dares de seguridad, aspecto fundamental para nosotros al ser la seguridad uno de nuestros valores corporativos.

A su vez, nos interesa conocer cómo el opera-dor trabaja en el cuidado del medio ambien-te y esperamos que tenga buenas relaciones con la comunidad. Luego de los aspectos de seguridad, el cuidado del medio ambiente y las relaciones con la comunidad, nos enfoca-

mos en la relación servicio-calidad, es decir que sean capaces de realizar operaciones de almacenamientos seguras, acordes a los re-querimientos de nuestros productos y sean rápidos a la hora del despacho de productos, eficientes sistema de picking y preparación de pedidos, etc., a un precio razonable”.

A este respecto, Arrieta destacó que “sin duda, al contratar este tipo de servicios hay que tener en cuenta el Know How de los operadores y que estos puedan responder a las problemáticas que tiene nuestra opera-ción, resguardando la seguridad de la comu-nidad –principalmente- y al medioambiente en general.

Teniendo en cuenta nuestro requerimiento, que tiene relación con el almacenamiento de aerosoles e inflamables, elegimos a un operador que pudiera consolidar nuestras exigencias, pero no como un almacenador más sino como un partner logístico, con el cual pudiésemos trabajar en conjunto, que nos escuchara, que estuviera en contacto con nuestras problemáticas y con el cual pu-diéramos encontrar una solución a nuestra realidad y generar nuevas líneas de servicio”.

De esta forma, la seguridad y servicios ‘a la medida’ se presentan como los dos ejes fun-damentales a la hora de elegir uno u otro operador. En este sentido, González señaló que “en nuestra operación contamos con un plan de seguridad de 15 puntos, definido para toda nuestra cadena, desde que sale del puerto, y hasta que llega al cliente, pasando por el almacenamiento de las mercancías (a cargo de TW Logística). Una vez planteadas las exigencias de seguridad a los operadores, en este caso de almacenamiento, realizamos auditorías anuales y visitas de revisión cons-tantes para fiscalizar que los procesos sean acordes a nuestros altos estándares de segu-ridad.

¿CÓMO Y A qUIéN ELIJO PARA MI OPERACIÓN?

[ MERCANCÍASPELIGROSAS ]

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SECCIÓN: ALMACENAMIENTO


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CROSS DOCKING es un sistema de distribu-ción en el que la mercancía recibida en un depósito, bodega o centro de distribución no es almacenada por varias horas y/o días, sino preparada inmediatamente para su próximo envío. Específicamente, correspon-de a la transferencia de las entregas desde el punto de recepción directamente al punto de entrega, con un periodo de almacenaje li-mitado o inexistente. En rigor, la herramienta del Cross Docking se caracteriza por manejar plazos muy cortos, para lo cual se requiere de una gran sincronización entre todos los embarques entrantes y salientes (inbound y outbound). Los expertos señalan que es po-

En logística se denomina Cross Docking a la práctica de descargar una mercancía

desde cualquier medio de transporte entrante para cargarla en un medio

de transporte saliente. El objetivo del Cross Docking es cambiar ese medio

de transporte inicial, transitar los productos con diferentes destinos o

consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes, sistema para el

cual últimamente, se están implantando maquinas clasificadoras, que por medio

de cintas transportadoras y un sistema de clasificación e información son capaces de

distribuir automáticamente la mercancía hacia puertas de salida marcando el ritmo

al operario, con el fin de abaratar costos logísticos y tiempo.

MUnDO LOgíSTICO: CONCEPTO DEL CROSS

DOCKING

LGT/ALMACENAMIENTO

sible considerar dos tipos de Cross Docking, dependiendo del origen de las mercancías:

Cross Docking directo: es el que se pro-duce cuando los packages (pallets, cajas, etc.), previamente pre-seleccionados por el proveedor, de acuerdo a las órdenes de los locales, son recibidos y transportados las res-pectivas puertas de salida para consolidarlos con los packages similares de los proveedo-res en los vehículos de entrega a locales sin que haya mayor manipulación.

Cross Docking indirecto: acá se trata de la situación donde los packages son recibidos,

fragmentados y re-etiquetados en un centro de distribución dentro de nuevos packages para ser entregados a los locales, por ejem-plo roll containers. Estos nuevos packages luego se transportan al dock de salida para la consolidación con packages similares de otros proveedores en los vehículos de entre-ga a locales.

La AECOC, una importante institución cer-tificadora en Europa, trata sobre los aspec-tos más importantes para las empresas que cuenten, o tengan la intención, de tener un proceso de Cross Docking dentro de sus cen-tros de almacenaje. Como primera medida,


la AECOC distingue 2 tipos de tránsito de productos:

■ Cross Docking por producto (by line), en el que el proveedor envía la mercancía de for-ma agrupada y el distribuidor se encarga de repartirla en función de los artículos pedidos por cada tienda.

■ Cross Docking por pedido (by order), en el que el proveedor prepara la mercancía agru-pando los pedidos para cada tienda.

En el Cross Docking por producto, la pla-taforma logística del distribuidor recibe los pedidos de las tiendas y los agrupa para transmitir un sólo pedido. La mercancía llega de forma agrupada y sobre la plataforma los operarios se encargan de repartirla en fun-ción del pedido realizado por cada tienda. En este caso, la plataforma realiza los pedidos a los proveedores, controla las mercancías

que recibe de los proveedores y las entre-gas que realiza a las tiendas. Igualmente, se puede dar el caso de Cross Docking por pro-ducto con stock de mercancía en el que la plataforma tiene stock de una parte de las mercancías. Esta situación ocurre cuando la plataforma recibe más cantidad de la que tiene que entregar a las tiendas, por ejem-plo, cuando se ajustan los pedidos a cajas completas. Este tipo de Cross Docking, que une tránsito de mercancía con stock, puede causar dificultades, puesto que en muchos casos, la plataforma de Cross Docking no está diseñada para tener stock.

En el Cross Docking por pedido (by order), desde la plataforma del distribuidor o por parte de cada tienda se hacen los pedidos individuales a los proveedores. Los productos llegan agrupados por tienda. La plataforma se encarga de juntar los pedidos de los dis-tintos proveedores que corresponden a cada

tienda. Normalmente la plataforma no tiene ningún compromiso con el contenido de los bultos y no manipula la mercancía, salvo para la optimización del transporte.

Se puede elegir para un evento concreto, como promociones, lanzamiento de produc-to, etc., realizar un reaprovisionamiento en Cross Docking por producto o por Pedido. El proceso de toma y generación de pedido es distinto de los otros tipos de Cross Docking. En este caso, el pedido formará parte de una planificación, previsión y ejecución de even-tos. Los pedidos serán definidos por el distri-buidor o conjuntamente con el proveedor. La participación del departamento de compras, ventas y marketing a nivel central es muy

EL CROSS DOCKING PLANIfICADO PARA EVENTOS

http://bit.ly/mSl5e1


[ CROSSDOCKING ]

importante. Los demás procesos asociados a este tipo de Cross Docking serán idénticos al Cross Docking por pedido o por producto, el producto tendrá un tratamiento en Cross Docking durante el tiempo acordado entre el proveedor y el cliente.

Para realizar el Cross Docking por producto, es necesario que exista una centralización de los sistemas de información del distribuidor. Este último deberá procesar los pedidos rea-lizados por todas las tiendas. La tienda trans-mitirá al sistema de información central del distribuidor un solo pedido que agrupa el de todos los proveedores. La plataforma agru-pará los pedidos de todas las tiendas para transmitir al proveedor un pedido con el to-tal de los productos solicitado por las tiendas.La fecha y hora de entrega pueden figurar en el pedido, estar acordadas de antemano o se podrá acordar la hora con el operador de transporte o la agencia. El distribuidor enviará al proveedor el pedido mediante el mensaje EDI de pedido (ORDERS) para agili-zar la comunicación y acortar los tiempos de reaprovisionamiento.

preparación deL pedido por eL proveedorse pueden dar dos casos:

a) Si el pedido es pequeño o si existen limi-taciones de descarga (restricciones de vehí-culo, de horarios, etc.), la mercancía se en-viará desde la plataforma del proveedor. El proveedor agrupará los pedidos de distintos distribuidores optimizando de esta forma el transporte desde su centro de distribución a su plataforma. La plataforma se encargará de repartir las mercancías en función de los pedidos realizados por cada cliente.

b) Si el pedido es de mayor volumen, se pre-parará y enviará la mercancía directamente desde el centro de distribución del provee-dor, sin pasar por la plataforma. El proveedor mandará el mensaje EDI de aviso de expe-dición (DESADV) al centro de distribución del cliente, lo que agilizará los procesos de entrega y recepción.

a) preparación de pedido tipo picking.

Cada producto tiene una ubicación definida y los preparadores hacen un recorrido desde el que toman cada producto en la cantidad pedida por las tiendas. En este caso, el pe-dido de una tienda es preparado por uno o varios preparadores.

ventajas: La preparación del pedido se organiza colocando los productos pesados y/o con embalaje consistente antes que los ligeros o de embalaje frágil. Se evitan de esta forma roturas y aplastamiento de producto.

inconvenientes: La preparación no pue-de empezar hasta que todos los productos de todos los proveedores han sido colocados en su ubicación de picking, lo que puede atrasar el proceso de recolección de mercan-cía. Los pallets con multireferencias que se recepcionan, primero deben desconsolidarse y repartirse en referencia en cuantos pallets sea necesario, antes de comenzar con el pro-ceso de Cross Docking.

PROCESOS DEL CROSS DOCKING POR PRODUCTO (bY LINE)

BENEFICIOS E IMPLICACIONESLos beneficios potenciales son los siguientes:

■ Reducción de los costos de distribución.■ Reducción de las rupturas de stock en los locales de los minoristas■ Aumento de la rotación por metro cuadrado en el centro de distribución.■ Aumento de la disponibilidad del producto.■ Mejora del flujo de mercancías.■ Disminuye los niveles de Stocks.■ Acceso a los datos de actividad del producto.■ Recepción de órdenes consolidadas en lugar de órdenes de cada local minorista.

Además, es importante destacar la importancia de la utilización de EDI, códigos de barras y lectura mediante escáner, para poder recoger los datos de los artículos, seguir el flujo de las mercancías e intercambiar en forma rápida y fiable la información relevante.

Es necesario también tener en consideración los siguientes aspectos:

■ Sincronización del tiempo de entrega. Las entregas por transporte al CD se deben coordinar minuciosamente ■ Limitaciones de espacio.■ Equipamiento manejado de forma mecánica. Determina la rapidez y eficiencia de las cargas de los vehículos.■ Recursos Humanos. Los horarios de entrega, las limitaciones de espacio y los equipamientos mecánicos, determinan el número de personas requeridas para desplegar las funciones de Cross Docking en el depósito.


B) preparación de pedido tipo ventiLación

Cada tienda tiene una ubicación definida y los preparadores hacen un recorrido con cada unidad de carga recepcionada, dejan-do en cada tienda la cantidad de producto pedida. Varios preparadores intervienen en el pedido de cada tienda.

ventajas: No es necesario desconsolidar las unidades de carga paletizadas multirefe-rencias que se recepcionan en unidades de carga monoreferencia. La preparación de pe-dido puede empezar con la llegada del pri-mer proveedor. Al finalizar la preparación de cada referencia no debe sobrar ningún pro-ducto, lo que permite tener un buen control de la recepción y la preparación.

inconvenientes: Es imposible organizar las unidades de carga de tal forma que los productos pesados y/o con embalaje consis-tente sean puestos antes que los ligeros o del embalaje frágil. Este tipo de preparación no puede finalizar ningún pedido hasta que todos los productos hayan sido repartidos por tienda. (Ver Cuadro 2)

En este caso, la tienda transmitirá al siste-ma de información central del distribuidor un sólo pedido que agrupa el de todos los proveedores. La plataforma agrupará los pedidos de todas las tiendas y ajustará la cantidad pedida completa. La plataforma transmitirá al proveedor un pedido con la cantidad total de producto resultante.

Debido a estos ajustes, la cantidad pedida por la tienda y la recibida en la plataforma será distinta, los productos sobrantes se al-macenarán a la espera de un nuevo pedido. Cuando se produzca una nueva entrega, el producto recibido debe ser colocado des-pués del que está en stock para asegurar la rotación de los productos.

Los procesos de preparación del pedido, transporte y recepción serán idénticos a los del Cross Docking por producto.

inconveniente: Puede haber problemas de trazabilidad en casos de cambios de fe-chas de caducidad, de lote de fabricación, etc.

ventaja: Se optimiza la capacidad del transporte desde las instalaciones del pro-veedor hasta las del distribuidor.

Otra forma de proceder en el caso de Cross Docking por producto con ajuste de la can-tidad, es repartir las cantidades redondeadas a las tiendas en función de los pedidos origi-nales o consumos históricos.

De esta manera se evita el impacto en tra-zabilidad, control de lotes, etc. Sin embargo, podemos concluir que el sistema de Cross Docking que más se ajusta a la necesidad de su cadena logística, dependerá de diversos factores y todos deben ser considerados para obtener el mejor resultado. ■

PROCESOS DEL CROSS DOCKING POR PRODUCTO CON STOCK

❱ VIDEOS DE CROSS DOCKINGwww.revistalogistec.comSECCIÓN: MULTIMEDIA

http://bit.ly/umvLtn


EL DESARROLLO ECONÓMICO de los paí-ses se sustenta en una economía confiable y robusta. Así también, el de las ciudades depende en gran medida de un suministro confiable y sin fricción de bienes y materia-les. Entrelazados los destinos de ambas en-tidades bajo un elemento en común: El co-

El impacto medioambiental del TCU no es exclusivo de una cultura, un sistema económico o un país, sino más bien es un tema transversal. Por ello, nos dimos a la tarea de revisar las principales políticas y

normas del TCU en otros países del mundo, con el fin de obtener

una visión global en esta materia de acuerdo a su regulación e

implementación, rescatando las mejores propuestas y analizando

su aplicación a la realidad nacional.

MAPA DE RUTA PARA EL TRANSPORTE DE CARGA URbANA SUSTENTAbLE

LGT/EN RUTA

mercio y una importante actividad derivada de él, como lo es el Transporte de Carga en Centros Urbanos (TCU), mucho se hablado de la importancia de que esta actividad se oriente hacia un destino en particular: La sustentabilidad; la reducción de las emisio-nes de gases de efecto invernadero, gene-

rando así una especie de mapa de ruta hacia la perfecta convivencia de las actividades comerciales y el cuidado al medio ambiente.Cabe preguntarse entonces ¿qué opciones hay disponibles para enfrentar los actuales y futuros desafíos en torno a la sustentabilidad para el TCU en Chile teniendo en cuenta los niveles de desarrollo económicos que se al-canza cada año? Sin embargo, antes de dar respuesta a esta interrogante será necesario identificar ciertas particularidades del TCU y cuáles son los diversos problemas causados por las operaciones logísticas urbanas.

En un inicio debemos establecer que el TCU se define como el movimiento de objetos desde, hacia y al interior o a través de zo-nas urbanas. En esta línea y según el último estudio de Regulaciones sobre el Transporte de Carga Urbano y su impacto en la Cadena Logística (2009), desarrollado por Subsecre-taría de Transportes y la División de Ingenie-ría del Transporte y logística de la PUC (DIC-TUC), El principal objetivo en que se centran los distintos entes reguladores al establecer restricciones al transporte de carga, es el minimizar las externalidades negativas ge-neradas por dicha actividad (Congestión ve-hicular, la contaminación atmosférica, el de-terioro de pavimentos y la seguridad de los

TCU EN SANTIAGO, ¿CUÁL ES LA REALIDAD?

‹‹ Por: María Victoria Moya - Editora (R) [email protected]


vehículos y peatones, etc.). En este contexto es importante señalar que en Santiago existe actualmente una serie de normas que regu-lan el TCU. De esta forma, las normativas vi-gentes limitan el acceso a determinadas vías y sectores de la región, regulan las emisiones, restringen su peso y dimensión y establecen diversas normas de seguridad dependiendo de la carga transportada, ejemplo de ello es el transporte de residuos y sustancias pe-ligrosas, estos tipos de cargamentos se ven afectados por todas las regulaciones expues-tas anteriormente, pero al tener ciertas ca-racterísticas distintivas (por ejemplo riesgo para la población y el medio ambiente), re-quieren de normativas adicionales.

Finalmente, existe un gran número de res-tricciones de acceso a vías, horarios de cir-culación, horarios de carga y descarga, y dimensión de los vehículos que definen la red vial relevante para el transporte de car-ga, etc.; normativas contenidas en el Plan de Transporte Urbano para Santiago (2002), conocido también como PTUS y que hacen referencia a las rutas que son utilizadas ac-tualmente por la mayoría de los vehículos de carga urbana. Por lo tanto, no se introducen modificaciones de infraestructura significati-vas a la red vial ya existente.

En tanto, con respecto al parque de camio-nes, o el número de vehículos de TCU que operan dentro de la RM, según el estudio de Dictuc “éste no puede ser representado por un valor constante y conocido, ya que muchos camiones transitan entre las dis-tintas regiones, por lo tanto el número de camiones así como las características de la flota, varían espacial y temporalmente. De esta forma no se puede asignar un valor promedio al parque de camiones que se en-cuentra en un momento dado al interior de la RM”, dificultándose así alcanzar una cifra objetiva en torno al real impacto de las ex-ternalidades negativas del TCU en Santiago – específicamente-.

Frente a esta problemática, el estudio basó el análisis de las externalidades por TCU en

los costos externos del transporte automotor vial en la Región Metropolitana de Santiago, de esta forma, cuantificando y dando un va-lor monetario a las siguientes externalidades de transporte: la congestión vial, los acci-dentes viales, la contaminación atmosférica y acústica se logró establecer -en parte- el impacto de estas.

Ahora bien, de acuerdo a esto, el total de los costos marginales-totales estimados as-ciende a US$2.893 millones. Las dos fuentes principales de costos externos son los acci-dentes de tránsito y la congestión vehicular (70%), y en su gran mayoría son generados y tolerados por los mismos usuarios viales. La contaminación atmosférica y la contami-nación acústica explican el 30 % restante y afectan principalmente a los no-usuarios del sistema de transporte.

El impacto medioambiental del TCU no es exclusivo de una cultura, un sistema econó-mico o un país, sino más bien es un tema transversal. Teniendo en cuenta esto nos di-mos a la tarea de revisar las principales po-líticas y normas del TCU en otros países del mundo, con el fin de obtener una visión glo-bal de la materia de acuerdo a su regulación e implementación.

Como resultado, la experiencia internacional ha sido variada en la forma de enfrentar el problema de las externalidades negativas que provocan:

Francia: En ciudades como París existen numerosas normas complejas y detalladas en materia de transporte de carga urbano, lo cual las hace de difícil fiscalización y por lo tanto poco eficientes. En el año 2006, en el marco de un plan de transporte a escala regional (Plan de Deplacement Urbain Ile-de-France PDUIF), “se puso en práctica a través del Capítulo de Buenas Prácticas para

el Transporte y la Distribución de Bienes en París centros de distribución de carga en las afueras del radio urbano, incentivando a las empresas a comprometerse con vehículos no contaminantes, además de incorporar hora-rios y restricciones en algunas vías para los vehículos de carga. Sin embrago, al no ser obligatorio, no ha significado aún un cam-bio notable en cuanto a la disminución de las externalidades”, explicó Roland Dachs, Presi-dente de ELMED (European Logistic Medite-rraneam) y Past President de ELA (Asociación Europea de Logística), insigne académico francés dedicado a la investigación de dife-rentes avances en el desarrollo de la cadena de suministro en el viejo continente.

ee.uu.: En el caso de Nueva York, por ejem-plo, se ha implementado un sistema de rutas para camiones, más compleja (The New York City Truck Route Network), donde se debe seguir una de las rutas diseñadas dependien-do del origen destino del viaje.

ingLaterra: En el caso de Londres donde a partir de febrero de 2003 opera el sistema de tarificación vial como forma de disminuir externalidades negativas, no solamente para transporte de carga sino que para todo tipo de vehículos. El sistema cobra a todo vehícu-lo que ingresa al perímetro central de la ciu-dad en horario diurno, en base a una tarifa fija. El cobro se realiza mediante un sistema lector de patente que revisa el pago, y si no se paga dentro del día, emite la multa co-rrespondiente.

Hasta el momento, el más eficiente en cuan-to a objetivos es el londinense. Se entiende la tarificación vial como el cobro directo rea-lizado al conductor por el derecho de utilizar una vía.

Como consecuencia de su aplicación se bus-ca reducir la congestión, minimizar la emi-sión de gases contaminantes, de ruido y de accidentes, entre otras externalidades. De esta forma, esta medida significó una dis-minución en la congestión de un 30% en la zona y una reducción de contaminantes

¿qUé HACEN OTROS fRENTE A LA MISMA PRObLEMÁTICA?


claves en un 12%, sin que signifique un im-pacto negativo a la vecindad inmediata a la zona de cobros.

Conocidas las opciones internacionales para enfrentar la problemática medioambiental que enfrentan debido al TCU, destacan tres aspectos: La regulación vial, la tarificación y la incorporación de tecnologías de transpor-te no contaminantes. Ahora bien, cabe pre-guntarse cuan aplicables son estas opciones para la realidad chilena. En esta línea, cabe destacar que dos de las tres posibles solu-ciones tienen relación con políticas guber-namentales, la tercera, en tanto, requiere el compromiso de la industria privada.

En esta línea, Laura Wynter, Research Scien-tist del IBM Watson Research Center, espe-cialista en el campo de la optimización y el modelado de transporte urbano explicó que

“desde este punto de vista, si bien el tráfico de camiones de carga al interior de las ciuda-des es, en su mayoría, regulado legalmente para minimizar su impacto negativo en la ciudad, esto no implica que se desarrollen te-máticas de logística de transporte de carga”.

Igual situación se observa en Chile, donde no existen subvenciones especiales u otro tipo de incentivo a los privados para adop-tar sistemas de transporte más amigables, lo que no implica que el gobierno aplauda tales iniciativas, así lo explicó el Ministro de Transportes y Telecominucaciones Pedro Pa-blo Errázuriz, quien señaló que “el incentivo para que empresarios al adoptar este tipo de políticas o tecnologías sea directo, cuando se es capaz de entregar productos que son amigables con el medio ambiente se gana en imagen hacia el consumidor y se optimizan los procesos”.

Volviendo al caso neoyorkino sus autorida-des no han incursionado en programas de transporte logístico inteligente o sustentable como tal, “dado que estas materias bene-fician o conciernen –principalmente– a las

compañías que entregan o requieren servi-cios logísticos y no a la ciudad en general, no obstante su labor es la regulación y fiscali-zación de las regulaciones del transporte ur-bano para la protección de los ciudadanos”, explicó Wynter.

Ahora bien, cabe señalar que de parte de las autoridades nacionales sí existe interés por entregar nuevas posibilidades de sustentabi-lidad a la actividad en cuestión, confiando a entes como el Dictuc la investigación de estas opciones. Es en esta búsqueda que la entidad ha complementado las tres opcio-nes antes mencionadas con otras dos alter-nativas:

restricción horaria deL acceso de camiones aL interior deL aniLLo américo vespucio: Regulación que im-pide la circulación de vehículos de transporte de carga al interior del anillo de Américo Ves-pucio. Actualmente se prohíbe a los camio-nes de más de dos ejes y/o peso bruto mayor a 18 toneladas de lunes a viernes entre las 7:30 y 10:00 horas y entre las 18:00 y 20:30 horas. Como resultado se obtiene un ahorro en contaminación y en congestión, por otro lado, la medida implica costos sociales por el reemplazo de los camiones afectos a la me-dida lo que genera un cambio en la estruc-tura de costos de los camiones; y además, el anticipo de compra de camiones implica una inversión que se traduce en costos privados.

aumento de La Frecuencia de re-visión técnica para camiones: La propuesta de este consideró aumentar el número de revisiones técnicas a tres en el año, con el objetivo de disminuir los efec-tos de las externalidades negativas que esta medida implica, específicamente referente a la contaminación propiamente tal. Como re-sultado se obtuvieron beneficios por ahorro de contaminación; por otra parte, la medida implica la generación de costos sociales y pri-vados. Tal como se explica, los primeros son producto del tiempo que cada vehículo deja de realizar la tarea productiva a la que se de-dica para realizar la revisión técnica adicional,

mientras que los costos privados se deben al lucro cesante y al valor que implica la realiza-ción de una nueva revisión técnica en el año.

Como hemos observado no sólo existen ra-zones medioambientales para la orientación del TCU hacia un cariz de sustentabilidad, también resulta importante destacar que, dentro del sector del transporte de carga, las mejores políticas e inversiones para disminuir las emisiones de gases de efecto invernade-ro son también algunas de las medidas más eficaces para impulsar mejoras en cuanto a eficiencia y competitividad de las empresas, así lo destacó Roland Dachs.

Ya en este punto, el transporte de carga en centros urbanos (TCU) constituye una problemática especial, ya que representa un importante foco de contaminación del aire, emisión de ruidos, congestión del trá-fico, degradación del suelo, etc. por ello se requieren acciones decisivas para optimizar la entrega de la carga urbana y aliviar sus efectos negativos.

En este sentido es válido decir que cualquier análisis de TCU posible debe partir del obje-tivo primario de esta actividad: El traslado de bienes necesarios para las actividades econó-micas que se desarrollan en la ciudad. La ob-servación, puede ser obvia, pero nos permite establecer que el principal determinante de la cantidad de carga transportada al interior de las ciudades y por ende del número de viajes, (y externalidades, por supuesto) es el nivel de la actividad económica en Santiago y ésta a su vez es determinada por factores mucho más amplios que la política de trans-porte. La relación causa- efecto queda clara y será razonable pensar que el TCU se incre-mentará en el futuro, independientemente si se le obliga a quienes transportan a internali-zar las externalidades que causan o se regula su circulación, por la simple razón que el PGB de Santiago continuará creciendo.

el desafío está a las puertas. ■

OPCIÓN PAÍS

[ ENRUTA ]


http://bit.ly/iIruqD


[ ENPRÁCTICA ]

En torno a la nueva serie de imple-mentaciones, Sebastián Ariztía, Gerente Corporativo de Logística señaló que “nuestro potencial se basa en el conocimiento acabado

de la industria y sus necesidades, la constan-te búsqueda de soluciones logísticas para nuestros clientes, adaptándonos a los con-tinuos cambios y exigencias que nacen en nuestro trabajo”.

Loginsa ha liderado en el rubro logístico la entrega de servicios de calidad a los diver-sos mercados -retail, construcción, vestuario, electrónica y alimentos entre otros- hacién-dose imprescindible, la inauguración de nue-vos Centros de Distribución para aumentar su oferta de servicios y soluciones logísticas a sus clientes.

En esta línea, Ariztía señaló que “actualmen-te contamos con el nuevo Centro de Dis-tribución Lo Echevers que cuenta con 5.600 metros cuadrados de superficie cumpliendo con todos los estándares que exigen nues-tros clientes, como Teamfoods, Pepsico, Hig-her, Somela, Benexia, Alimentos Vya y Andi-na entre otros”

Como líder de la Logística Integral ha sumado una serie de innovaciones entre las que se cuentan la habilitación de dos nuevos y modernos Centros Logísticos en la comuna de Quilicura y Pudahuel, a los que se agrega la exitosa implementación de Radiofrecuencia en Expert Storage que se integran a la red de Transporte y Distribución Expresa a Nivel Nacional.

AMPLIA SU RED DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Y SUMA SOLUCIONES LOGÍSTICAS PARA SUS CLIENTES.www.loginsa.cl

Sebastián AriztíaGerente Corporativo

de Logística

AlmacenajeRed de OperacionesTecnologíaTransporte

Loginsa

NUEVOS CENTROS:MODERNIDAD Y EfICIENCIA


La ubicación de este CD en la comuna de Quilicura, a pasos de las autopistas y del ae-ropuerto, permite que la conectividad sea total entre los siete CD Propios y tres CD In House que posee Loginsa, moviendo pro-ductos entre ellos y hacia sus clientes.

“Lo mismo ocurre con nuestro Centro de Dis-tribución Antillanca, que desde la comuna de Pudahuel actualmente entrega servicios en sus más de 9.090 M2 de bodega, y 5.800 posiciones de racks, permitiendo ofrecer a nuestros clientes todos los servicios que requieran, desde la recepción, despacho, distribución de productos, servicios de valor agregado y administración de inventarios, consolidando aún más la oferta de servicios con que la que cuentan nuestros CD a nivel nacional”, declaró el ejecutivo.

La inclusión de estos dos nuevos Centros Lo-gísticos permite a Loginsa administrar más de 200.000 m2 de bodega, que se unen a la entrega de un servicio de calidad para nuestros clientes. Todos sus Centros de Dis-tribución cuentan con vigilancia y seguridad las 24 hrs. del día, tecnología de vanguardia implementada en cada uno de ellos, Ejecu-tivos disponibles para responder los reque-rimientos de nuestras cuentas y con todo el capital humano preparado para dar el mejor servicio.

Como es la característica de esta empresa, y manteniendo siempre el estándar que exige el mercado logístico en términos de tecno-logías de apoyo a la operación, Loginsa ha concluido exitosamente la implementación de Radiofrecuencia en Expert Storage (WMS) para sus Centros Logísticos recién inaugu-rados, replicando la experiencia adquirida

“para ello, comenzamos hace varios años con un trabajo exhaustivo y preciso de nuestra área de sistemas y operaciones, para lograr su correcto uso e implementación de todas nuestras cuentas de centros de forma simple pero efectiva. Hoy en día, ya contamos con la experiencia para colocar esta tecnología al servicio de todos nuestros clientes”, de-claró Ariztía.

De esta forma, esta última implementación, permitirá proporcionar beneficios tales como exactitud, información operativa en tiempo

real, mayor productividad organizacional, trazabilidad, entre otros múltiples beneficios.

“Cuando comenzamos con esta implementa-ción, nos apoyamos en nuestra exitosa ex-periencia anterior, replicándola en el Centro Logístico de Lo Echevers y CD Antillanca, donde claramente evidenciamos las bonda-des y beneficios de esta tecnología”, destacó el gerente.

En cuanto al nuevo servicio de Distribución Expresa Nacional, hito que comprende ofre-cer servicios expresos bajo la atenta tutela y mirada de un área especializada al respecto, uno de sus principales rasgos tiene relación con que proporcionará prestaciones de servi-cios de distribución (despachos) y retiros de todo tipo de documentación y paquetería, desde y hacia todas las regiones del país y de Arica a Punta Arenas, incluyendo Isla de Pascua.

En este contexto, según Ariztía “los benefi-cios de contar con un Servicio de Distribución Expresa realizado por Loginsa, están dados para otorgar a nuestros clientes la tranquili-dad y seguridad de la entrega en los tiempos comprometidos, bajo los estándares acorda-dos y con la visibilidad y/o trazabilidad que el cliente y el servicio requiere”. A lo anterior, el gerente agregó que “debemos sumar a esto, una sólida atención fundada en un robusto Servicio al Cliente, que entrega atención di-recta a las consultas, coordinaciones y reque-rimientos que todo envío o retiro genera por sí mismo y que el cliente ciertamente nece-sita, pero en una modalidad directa, es decir, con un ejecutivo asignado e involucrado en su requerimiento o negocio”. De esta forma y dada la eficiencia del servicio quienes han confiado sus envíos a nivel nacional son em-

presas tales como el Servicio Técnico de Entel PCS a nivel país, con altos estándares de tiempos de entrega y completitud; Nec Chi-le con sus operaciones para Transantiago y comunicaciones; Registro Civil de Chile, que cuenta con un servicio de 6 móviles exclusi-vos para su estricta operación de envíos de documentación entre las oficinas del Gran Santiago, bajo la modalidad de rutas defini-das y tiempos comprometidos de entrega y retiro; y Embotelladora Andina con el servi-cio de distribución de coolers o equipos de frío a su mercado principal, entre otros.

“Debemos agregar a lo anterior, que Loginsa es una de las empresas certificadas y califi-cadas en el Convenio Marco del Mercado Público, para el Gobierno de Chile, entre otras empresas que han confiado sus envíos en una empresa de solida trayectoria, de amplio reconocimiento y con un alto sentido del compromiso hacia sus clientes”, destacó Ariztía.

Es importante también destacar que, Login-sa dispone y proporciona servicios de carga mayor en todos sus formatos, que sumado a nuestros servicios de almacenaje que atien-den a las más variadas industrias de nuestro país, desde el retail o grandes tiendas hasta las boutiques como es el caso de Nespresso empresa relacionada con Nestlé.

De esta forma, con la incorporación de nue-vas tecnologías, prestaciones e infraestructu-ra Loginsa se posiciona como una compañía líder en el rubro, capaz de hacerse cargo de todos los servicios que sus clientes requieren, tales como almacenaje, distribución y servi-cios de valor agregado, satisfaciendo las más exigentes necesidades de sus clientes, gene-rando soluciones que tengan aporte adicio-nal en el manejo de todo tipo de productos, materias primas o productos terminados.

Finalmente la entrega de un modelo de ser-vicio adaptado a cada cliente en Chile o en países de su red como Colombia y Perú; el manejo experimentado para cada produc-to de origen a destino, y de visibilidad en cada fase del proceso, mediante un moni-toreo constante, posiciona a Loginsa como un Operador Logístico Integrador de toda la gama de servicios, con soluciones flexibles que simplifican y optimizan cada uno de los procesos. ■

IMPLEMENTACIÓN RfID

NUEVO SERVICIO: DISTRIbUCIÓN EXPRESA

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[ ENPRÁCTICA ]

Especializada en el desarrollo de software que rompe esquemas tradicionales y en soluciones Warehouse Management System (WMS) para la industria logística.

LogFire es una empresa que se caracteriza por contar con productos innovadores que han sido diseñados para atender las necesi-dades dinámicas de las empresas que parti-cipan en la cadena de suministros, dentro de los cuales se puede mencionar el WMS de última generación que incorpora una escala movible de precios “Software as a Service” (SaaS), con opciones de hosting en la nube o in-situ, que se acomodan al volumen de transacciones de empresas de cualquier di-mensión.

Tal ha sido el éxito de la nueva solución antes mencionada que, en agosto pasado, Logfire fue incluida en la lista del año 2011 de los

“100 Grandes Socios de las Cadenas de Su-ministro” (100 Great Supply Chain Partners) que publica anualmente SupplyChainBrain”.

La comentada distinción se debió a la exito-sa implementación del WMS de LogFire en Prolimit, la empresa de retail más grande de Latinoamérica en la marca de deportes ex-tremos que representa a más de 60 marcas mundiales. La implementación y puesta en

Posicionada -según la publicación SupplyChainBrain- entre los 100 grandes Socios de las Cadenas de Suministro de 2011, LogFire ha consolidado una calidad de servicio que se caracteriza por poner a disposición de sus clientes un conjunto de productos de alta intensidad tecnológica, de implementación corta, cuya arquitectura se enfoca en el ahorro en costos en la implementación y mayor eficiencia.

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Diego Pantoja NavajasCEO LogFire

Implementación y SoporteManejo de AplicacionesOptimización de NegociosAdministración de Proyectos

WMS LogFire


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marcha del WMS contribuyo al crecimiento de Prolimit, el mismo que alcanzo un incre-mento de inventario circulante hacia tiendas del 263% y, además, una reducción en cos-tos de un 40%.

Es este tipo de resultados son los que repre-sentan los objetivos empresariales de LogFire,

“entregar a nuestros clientes soluciones efec-tivas, prácticas y con costos asequibles, para que ellos logren mayores niveles de eficien-cia y productividad” según dijo Diego Pan-toja-Navajas, CEO de LogFire, quien agregó que “en el diseño de todos los productos de nuestra suite se aplican tecnologías de vanguardia, lo que también estaría dando lugar a una nueva generación de sistemas de WMS”.

Pero, otro hecho que merece especial co-mentario tiene que ver con la vocación de servicio integral que ha desarrollado LogFire, dirigida hacia una personalizada y perma-nente atención a sus clientes, y motivada por “la aspiración de construir una relación de largo plazo y mutuamente satisfactoria”, como dijo Diego Pantoja-Navajas.

¿Cómo LogFire ayuda a mejorar la producti-vidad de sus clientes?, frente a esta interro-gante, Pantoja-Navajas destacó que “apro-vechamos en forma práctica los progresos y avances tecnológicos, los tomamos, los in-novamos y los adaptamos a las necesidades del mercado, de tal forma que el conjunto de nuestros productos se caracterizan por ser productos de alta intensidad tecnológica, de implementación corta, cuya arquitectura se enfoca en el ahorro en costos en la im-plementación, como también en la actuali-zación. Así, con el impulso de la innovación satisfacemos las necesidades cambiantes de las empresas y ayudamos a elevar la produc-tividad”.

Es esta visión tecnológica la que permite romper esquemas tradicionales, en LogFi-re se tiene como meta el distinguirse en el mercado por ser una empresa que ofrece productos intensivos en tecnología. En es-tos días, por ejemplo, el uso masivo de ta-blets, los teléfonos inteligentes, permite a las personas desempeñar sus trabajos sin importe el lugar donde puedan encontrarse. En la práctica, las personas que ahora cuen-

ten con cualquier medio de comunicación inteligente, tienen sus propias estaciones virtuales y móviles de trabajo. Esta realidad ha inducido a LogFire a introducir esta tec-nología en el mundo de la logística y, para satisfacción de sus clientes, ha logrado que funcione con toda su benéfica potencialidad. Las herramientas móviles de LogFire permi-ten a las empresas disponer de información en línea, confiable y actualizada de todos los movimientos de su inventario, con una integralidad de data que elimina errores y que, en conjunto, aportan en beneficio de la productividad.

En torno al mejoramiento de los procesos con la incorporación de la tecnología móvil, Pantoja-Navajas destacó que “éstas hacen más eficiente el manejo de los Centros de Distribución, al facilitar a los supervisores una participación directa y permanente en el piso de la operación”.

Sobre la base de la aplicación de la tecnología de punta, LogFire viene mostrando al merca-do su alta capacidad de respuesta. Ofrece a un mercado que evoluciona y cambia, pro-ductos modernos e idóneos; de implemen-tación rápida, segura que se actualizan en forma permanente y que se acomodan con los objetivos de crecimiento y productividad de cualquier empresa.

En esta línea, Pantoja-Navajas agregó que “todos los modelos tradicionales de software trabajan bajo un modelo de ventas de licen-cias que, por lo general, expiran en un plazo no mayor a los tres años y por ello, los usua-rios debe hacer inversiones adicionales para mantener sus sistemas actualizados.

En cambio, LogFire ha eliminado por com-pleto los costos de actualización de sus sis-temas por futuras actualizaciones con su modelo SaaS, puesto que éstas se incluyen en un software base que beneficia por igual a toda la comunidad de usuarios de LogFire.”

La multifacética región tiene mercados en rápido crecimiento que ofrecen oportunida-des con buenas perspectivas futuras y que contrastan, sobre todo ahora, con el incierto panorama que se cierne sobre las principales economías del mundo. En ese ambiente, Lo-gFire ha encontrado condiciones favorables para desarrollar sus actividades y establecer relaciones con empresas que se destacan por su liderazgo y rápida expansión. En estos momentos, se puede constatar que se ha establecido una importante relación entre importantes empresas de nuestro país y la multinacional nacida en EE.UU. LogFire tiene ya instalada y funcionando una filial en Chile y desde sus oficinas situadas en una ac-tiva zona comercial de la ciudad de Santiago,

tiene proyectado continuar incursionando en el creciente mercado nacional y, algo no me-nos importante, prestar una atención directa y permanente a sus clientes.

En relación a estas circunstancias, Pantoja-Navajas terminó confirmando que “en el mercado chileno, LogFire trabaja con em-presas protagonistas del sector retail, tales como Ripley y Sodimac, a quienes brindamos nuestros servicios de consultoria y que, ade-mas, ya se benefician de los sistemas y vision tecnologica de LogFire. ■

MEJORA CONTÍNUA

UNA MIRADA AL SUR

[ ENPRÁCTICA ]

ES ESTA VISIÓN TECNOLÓGICA LA qUE PERMITE ROMPER ESqUEMAS TRADICIONALES, EN LOGFIRE SE TIENE COMO META EL DISTINGUIRSE EN EL MERCADO POR SER UNA EMPRESA qUE OFRECE PRODUCTOS INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA.

http://bit.ly/jWa9UL


http://bit.ly/iLAANU


Aunque parezca un proceso rela-tivamente fácil de llevar a cabo, la separación de productos en un almacén tiene un impacto muy relevante en la estructura

de costos en la empresa. El sistema de pic-king de un proceso logístico determina la ruta de recorrido del trabajador – u operador de piso – en la recolección de los productos de una orden de pedido; en particular, la se-cuencia en que los ítems son seleccionados desde sus ubicaciones de almacenamiento. Generalmente, los sistemas de picking se definen como procedimientos heurísticos basados en reglas de operación de sentido común más que en métodos matemáticos exactos, los cuales, si bien son óptimos, tam-bién son de alta complejidad y difíciles de implementar.

También, es importante destacar que el la-yout de la bodega es un factor importante en la definición de la mejor política de pic-king a emplear. En este sentido, debe ha-cerse la distinción entre un centro de ope-ración manual versus uno automatizado o semi-automatizado; esta consideración tiene un efecto demasiado importante en la es-trategia de picking a seguir. En bodegas o centros de distribución de operación manual,

es común ver amplios pasillo en las áreas de almacenaje, para que puedan circular dos grúas en sentido contrario o porque en ge-neral los equipos utilizados son grúas contra-balanceadas – de menor complejidad y costo – las que requieren de mayores radios de giro para su operación.

El ancho de pasillo es un factor importante a considerar en la selección del sistema de pic-king porque podría ser deseable, o no, que los operadores de bodega, durante el pro-ceso de separación, se muevan de una cara a otra para ir recolectando productos versus a limitar la recolección a una sola cara por sentido de viaje.

Obviamente, a mayor ancho de pasillo los tiempos de estos “traslados” entre caras, consume un mayor tiempo en la separación de las mercaderías.

Por el contrario, en almacenes automatiza-dos, los pasillos son generalmente más an-gosto, al punto que el ancho del pasillo es igual al ancho de la grúa, estos ambientes de operación permiten hacer un proceso de pic-king por ambas caras en forma más eficiente sin embargo tienen mayores restricciones en cuantos a los flujos de equipos y personal y

por lo tanto, dichas restricciones deben ser incorporadas en la estrategia de picking. De igual forma, aspectos del layout y dimensio-nes de la bodega (rectangular versus cuadra-da), ubicación del centro de operación desde donde salen los operadores de bodega a realizar el picking y ubicación de las áreas de despacho donde son dejados los productos separados, así como el número de líneas pro-medio por picking son variables que inciden muy fuertemente a la hora de seleccionar la mejor estrategia de picking.

picking transversaL:

Una de los métodos de picking más sencillos que se conocen es la estrategia transversal, que se muestra en el diagrama de más abajo. Una ruta transversal corresponde a un reco-rrido donde el operador de bodega entra a un pasillo por uno de los extremos y sale por el otro, siempre y cuando el pasillo contenga productos para recolección.

picking con retorno:

El picking con retorno es otro de los sistemas más simple de separación. Una ruta de retor-no consiste en que el operador de bodega entra y sale de un pasillo por el mismo ex-tremo, siempre y cuando el pasillo contenga productos para la separación.

ESTRATEGIAS DE PICKINGLa preparación de pedido, o picking, consiste en la selección de un número de ítems desde sus ubicaciones de almacenamiento para satisfacer distintas órdenes de pedido de clientes independientes. Corresponde a una función de la cadena logística que puede representar hasta el 65% de los costos totales de operación de un centro de distribución normal.

‹‹ Gerente de Logística - Ferretería Imperial - MBA Supply Chain Management Universidad de Wisconsin

[ ANÁLISISEXPERTO ] EUGENIOCALDENTEY

EL ObJETIVO DETRÁS DE UN bUEN SISTEMA DE PICKING ES PODER LOGRAR, SIMULTÁNEAMENTE, UNA REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE SEPARACIÓN DE LA MERCADERÍA Y UN AUMENTO DE LA VELOCIDAD DE PROCESAMIENTO DE LOS PEDIDOS. LA fINALIDAD DE ESTE ARTÍCULO ES PRESENTAR CINCO HEURÍSTICAS DE PICKING Y COMENTAR SU UTILIDAD EN fUNCIÓN DE ALGORITMOS COMPUTACIONALES MÁS SOfISTICADOS.

LAS ESTRATEGIAS O MéTODOS DE PICKING MÁS DIfUNDIDOS SON:


picking deL punto medio:

En esta estrategia de picking, la bodega - o mejor dicho la zona de almacenamiento) – se divide en dos mediante una línea imagi-naria (ver diagrama). El operador de bodega sólo tiene permitido acceder hasta la mitad del pasillo y luego debe devolverse por el ex-tremo que usó para entrar al pasillo.

En otras palabras, el sistema de picking del punto medio es similar a la estrategia de pic-king con retorno, pudiendo acceder a un pa-sillo por cualquiera de sus extremos, siempre y cuando exista producto a recolectar en esa parte del pasillo.

picking de mayor gap:

Esta estrategia es similar al método de pic-king del punto medio con la diferencia que el operador de bodega entra en un pasillo tan lejos como la mayor “gap” de distancia en tal pasillo. El gap representa la separación que existe entre dos productos adyacentes,

entre el primer producto de separación y el extremo inicial del pasillo, o entre el último producto de separación y el extremo final del pasillo. Si el gap mayor se encuentra entre dos productos adyacentes, el operador de bodega realiza un picking de retorno por ambos extremos del pasillo.

En caso contrario, se realiza un picking de retorno por alguno de los extremos del pasi-llo (por aquel en que el recorrido es menor). El mayor gap en un pasillo corresponde a la porción del pasillo en que el operador de bo-dega no recorre o evita.

picking compuesto:

La estrategia del picking compuesto combi-na las mejores características de las estrate-gias de picking transversal y con retorno. El método de picking compuesto minimiza la distancia que viaja un operador de bodega entre los puntos de recolección más lejanos en dos pasillos adyacentes. En la práctica, existen algoritmos de optimización que me-

joran considerablemente más los resultados de picking que las heurísticas presentadas anteriormente. Sin embargo, estos algorit-mos deben ser corridos pos sistemas com-putacionales dado la complejidad de cálculo que requieren. Lo que se observa, es que un algoritmo óptimo es un hibrido entre la es-trategia de picking transversal y la estrategia de picking de mayor gap.

Es importante destacar, eso sí, que en deter-minadas ocasiones y en ambientes de ope-ración específicos, las heurísticas de picking pueden proveer soluciones muy cercanas al óptimo con la ventaja adicional de su sim-pleza de aplicación, facilidad de operación y generalmente son más intuitivas para el per-sonal de bodega que las ejecuta. ■

❱ VIDEOS DE PICKINGwww.revistalogistec.comSECCIÓN: MULTIMEDIA

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El software se basa un enfoque metodológico que integra armo-niosamente los principios discuti-dos en este y anteriores artículos, modelos matemáticos y buenas

prácticas de la industria, con una interfaz amigable orientada a potenciar el rol del pla-nificador como tomador de decisiones.

Existen múltiples fuentes de dificultad y con-sideraciones generales para el desarrollo e implantación de un sistema de apoyo a la toma de decisiones en el ámbito de la Pla-nificación y Programación de la Producción. Entre las más importantes se pueden men-cionar:

■ 1. compLejidad deL proBLema: Contrariamente a lo que muchos profesio-nales visualizan, desde la perspectiva ma-temático-computacional, los problemas de planificación y programación de la produc-

TI COMO fACTOR RELEVANTE EN EL INCREMENTO CUANTIfICAbLE DE LA PRODUCTIVIDADEn este artículo discutiremos, primero, algunas problemáticas y consideraciones relevantes tanto para el desarrollo como la implantación de un sistema computacional de apoyo a la toma decisiones en estos ámbitos y, segundo, describiremos un producto de software desarrollado en la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso (PUCV) como resultado de un proyecto FONDEF, actualmente en uso en dos importantes empresas embotelladoras de bebidas no-alcohólicas.

‹‹ Gerente Neogística S.A. - Académico Universidad Católica de Valparaíso

[ ANÁLISISEXPERTO ] SERGIOFLORES

EN EDICIONES ANTERIORES HEMOS DISCUTIDO ALGUNOS CONCEPTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANIfICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES (PV&O) Y DESCRITO LOS PROCESOS DE PLANIfICACIÓN DE PRODUCCIÓN DE MEDIANO PLAzO Y DE PROGRAMACIÓN DETALLADA DE LA PRODUCCIÓN.

ción pertenecen a una categoría extrema-damente difícil de resolver. Esto implica que los tiempos de computación requeridos para alcanzar soluciones óptimas crecen en forma exponencial en función del tamaño de pro-blema, haciéndose simplemente prohibitivos para los tamaños típicamente encontrados en la realidad. Esto implica que debe recu-rrirse a algoritmos heurísticos que combinen adecuadamente la calidad de las soluciones propuestas y el tiempo requerido para su hallazgo. Actualmente, la mayoría de los productos comerciales disponibles ofrecen una variedad de heurísticas típicamente muy rápidas, pero que generan soluciones sim-plistas cuya eficiencia dista mucho de la que podría obtenerse si se usara metodologías más apropiadas.

■ 2. disponiBiLidad de datos: Un sistema de Planificación y Programación de la Producción requiere una serie de datos re-

lativos tanto a la estructura y funcionamien-to del sistema productivo como a la gestión operacional del mismo. Entre los primeros se encuentran, por ejemplo, toda la infor-mación relativa a las líneas y estaciones de trabajo, productos, asignación de productos a líneas, requerimientos de materias primas (BOM), rendimientos, tiempos de set-up, etc. Entre los segundos se tiene los costos de pro-ducción e inventario, niveles de inventario de productos terminados y materia primas, materias primas en tránsito, proyección de ventas, disponibilidad de mano de obra, etc.

Además de la dificultad asociada a la esti-mación de varios de sus ítems, este segundo grupo impone importantes desafíos en el acceso y actualización de datos que presen-tan una alta dinámicidad o variabilidad en el tiempo. Esto implica que el sistema de Pla-nificación y Programación de la Producción debe estar adecuadamente integrado al Sis-tema ERP de la empresa, evitando al máximo problemas de doble digitación, errores de transcripción, de inconsistencia y desactua-lización, entre otros.

■ 3. enFoque de modeLamiento: La mayoría de los modelos disponibles en la literatura académica, particularmente para los problemas de planificación de la produc-ción se basan en un enfoque de costos, en


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[ ANÁLISISEXPERTO ]

el cual se busca minimizar la suma de los costos de producción, inventario, set-up, so-bretiempo, demanda insatisfecha, etc. Una dificultad intrínseca de este enfoque es la asociada a la estimación misma (por ejemplo, con base estadística) de los costos, lo que conlleva, en no pocas ocasiones, a que los valores sean calculados en forma poco rigu-rosa, o no sean actualizados con la frecuen-cia recomendable.

Una segunda limitación del enfoque de cos-tos, tanto o más importante que la primera, es que oculta el problema decisional o de conflicto (trade-off) que se genera entre los tres objetivos más relevantes de la Planifica-ción de Producción: maximizar la demanda satisfecha, reducir los niveles de inventario y maximizar la eficiencia productiva (reducien-do los tiempos de set-up). En conjunto, estas dos limitaciones, hacen que las soluciones generadas, aunque matemáticamente co-rrectas, no se adecúen a las necesidades, po-líticas, criterios o requerimientos adicionales de la empresa o del planificador, y terminen siendo desechadas.

■ 4. interactividad y roL deL pLa-niFicador: Un principio fundamental es que un Sistema de Planificación y Programa-ción de la Producción debe potenciar y no re-emplazar el rol del planificador. Esto debido a que en un sistema real existe un sin núme-ro de variables particulares, políticas, situa-ciones de excepción, etc., cuya modelación es extremadamente compleja, que multiplica los requerimientos de datos más allá de lo recomendable y/o que, en caso de ser incor-poradas, hacen la resolución del problema computacionalmente inviable.

Un objetivo de diseño del sistema debiese ser entonces generar soluciones automáticas altamente satisfactorias, las cuales son per-feccionadas por el planificador en base a sus criterios, experiencia, prioridades, políticas de control de excepciones, etc., utilizando las herramientas interactivas del software. Este enfoque permite al planificador concen-trar sus esfuerzos en aquellas cosas de mayor relevancia o complejidad (una especie de Ley de Pareto). En este contexto, por supuesto, se da como línea basal, que el sistema pro-vee herramientas interactivas potentes para el acceso, manipulación y modificación tanto de los datos de entrada como de los planes y programas generados.

■ 5. parámetros de optimización y roL deL pLaniFicador: Debido a las li-mitaciones de un enfoque de minimización de costos, nuestra visión de la problemáti-ca sugiere que un sistema de Planificación y Programación de Producción debe proveer un conjunto de parámetros de control (dri-vers) que permitan al planificador o tomador de decisiones inducir explícitamente la ge-neración de planes y programas que reflejen adecuadamente las políticas de la empresa en relación al cumplimiento de los objetivos de maximización de la demanda satisfecha, reducción de inventarios y maximización de la eficiencia productiva. A modo de ejemplo, en el sistema desarrollado en la PUCV he-mos incorporado drivers asociados al núme-ro máximo de set-up a realizar por producto y/o periodo, niveles máximos y mínimos de inventarios, y porcentajes máximos de utili-zación de capacidad (discutimos en un artí-culo anterior que las holguras de capacidad representan un factor fundamental junto con los inventarios de seguridad en el ma-nejo de la aleatoriedad), entre varios otros.

En una iniciativa financiada por FONDEF, La Escuela de Ingeniería Industrial de la Pon-tificia Universidad Católica de Valparaíso ha desarrollado un Sistema de Soporte a la Optimización de la Producción (SSOP), que combina tres elementos fundamentales: un sofisticado conjunto de modelos matemá-ticos y algoritmos heurísticos; un enfoque metodológico que responde a las dificulta-des y consideraciones descritas en párrafos anteriores, integrándolos principios prácticos y teóricos discutidos en artículos anteriores y buenas prácticas existentes en la industria; y ofrece una interfaz amigable orientada a po-tenciar el rol del planificador como tomador de decisiones.

La filosofía de trabajo de SSOP (ver Figura 1), considera un conjunto de relaciones que se dan en la organización. La relación (1) representa la situación más frecuente en la práctica, donde la experiencia del planifica-dor (típicamente apoyado por planillas elec-trónicas) en interacción con las políticas de la empresa configura la base del proceso de planificación. Al insertar SSOP en este esce-nario, tenemos la relación (2), donde la expe-riencia del planificador se complementa con SSOP, liberándolo de una gran cantidad de actividades rutinarias y de bajo valor agrega-do, lo que le permite enfocarse en aquellas

de mayor relevancia o complejidad, o aque-llas que por su naturaleza no pueden ser automatizadas, potenciando así su rol como tomador de decisiones.

La relación (3) implica un fuerte compromi-so de parte de la organización en términos de definir claramente una serie de políticas operacionales, tales como tamaños de lote mínimo/máximo, stocks de seguridad, hol-guras de capacidad, etc., que permitirán a SSOP proponer planes y programas de pro-ducción acordes a la realidad de cada em-presa. Por último, la triple integración de los tres elementos anteriores, representada en (4), hará posible alcanzar la maximización de los beneficios generados por la introduc-ción de SSOP. El sistema está compuesto por 3 módulos y para cumplir su objetivo, cada uno utiliza sofisticados modelos matemá-ticos que le permiten adaptarse a un gran número de escenarios productivos e incorpo-rar una serie de restricciones operacionales y parámetros de optimización tales como dis-ponibilidad de materia prima, materias pri-mas en tránsito, stock actual de productos terminados, etc.

Desde mayo del 2010, SSOP se encuentra operando en dos importantes empresas embotelladoras de bebidas no-alcohólicas, se ha observado una reducción efectiva de hasta un 43% en los quiebres de stock. Los niveles de inventario (capital de trabajo) y el número de set-ups, por su parte se han mantenido aproximadamente constantes, lo cual constituye de hecho un aumento de la eficiencia económica y productiva, si se con-sidera que tanto la venta global y el número de productos han aumentado durante el pe-riodo de evaluación. ■


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COMPETITIVIDAD EN EL TRANSPORTE DE CARGA INTERURbANAEstas son sólo algunas de las múltiples interrogantes del transporte de carga interurbana, que rondan frecuentemente tanto en el sector público, como en el sector privado. Conocer el modo de transporte más eficiente para determinados tipos de productos permitiría, por ejemplo, apoyar la formulación y evaluación de proyectos puntuales de conexión ferroviaria, caminera, ducto o cabotaje, que agilicen o hagan más eficiente el transporte de mercancías, previniendo así que el sistema de transporte se transforme en una eventual barrera al crecimiento de la economía.

‹‹ Mabel Leva. Ingeniero Civil Industrial de la Pontificia Universidad Católica de Chile y Magister en Ciencias de la Ingeniería de la PUC.

[ ANÁLISISEXPERTO ] MABELLEVA

¿CUÁL ES EL MODO MÁS EfICIENTE PARA TRANSPORTAR UN DETERMINADO TIPO DE CARGA? ¿qUé ALTERNATIVAS TENGO DISPONIbLE PARA ESTE TRANSPORTE? ¿CUÁNTO ME COSTARÍA CAMbIARME DE MODO? ¿CUÁNDO CAMbIARME DE MODO?

Sin embargo, debido a la rapidez requerida actualmente para la toma de decisiones y a la gran desinformación existente, el modo camión sigue ganando te-

rreno y es la alternativa reinante en el trans-porte de carga, con más del 94% del total nacional. Esta partición modal dista conside-rablemente de las observadas en países eu-ropeos, donde sólo el ferrocarril transporta en promedio cerca de 18% de la carga total.

En el caso de Chile, la flexibilidad, los meno-res tiempos de viaje y de transbordos son al-gunos de los parámetros que explican la elección del camión y que saltan a la vista cuando se piensa en las alternativas disponi-bles. Si se desea cambiar esta tendencia y potenciar un mayor número de modos, es impresindible tener alguna medida de efi-ciencia que permita realizar esta compara-

ción. Pero, ¿cómo definir la eficiencia? Sabe-mos que son numerosos los parámetros que pueden ser considerados y que además, su elección dependerá de los objetivos busca-dos en cada empresa o ente público. Con certeza, sólo conocemos un parámetro que estará presente en todas las definiciones que se realicen, y que sin embargo, es uno de los más difíciles de conseguir: el costo de opera-ción por modo. En general, la información más accesible es el precio de los servicios ofrecidos, no obs-

tante sabemos que dicho valor puede conte-ner distorsiones del mercado (como subsi-dios, beneficios tributarios, etc) que no necesariamente reflejen el costo asociado a cada modo, y por lo tanto lleve a tomar deci-siones estratégicas equívocas cuando se de-

sea, por ejemplo, potenciar proyectos de in-fraestructura. En estudios recientes realizados en el sector público, se ha desarrollado una primera aproximación del costo de transpor-te para los modos ferroviarios, ducto, maríti-mo y rodoviario.

Para esto, se definió el valor correspondiente a cada componente (honorarios, deprecia-ción de equipos, combustible, mantención, costos de circulación, administración y otros gastos de operación asociados al movimien-to particular de cada modo), dependiendo de factores como las zonas de orígen y desti-no del país, y el tipo de carga a transportar. Dado que el valor de las componentes seña-ladas depende del tipo de vehículo a utilizar, fue necesario definir también, vehículos re-

¿COSTO POR MODO?


presentativos en cuanto a tecnologías y ca-pacidades para cada uno de los modos seña-lados. Al realizar la comparación de modos en términos de costos de operación, se está enfocando el análisis desde el punto de vista del operador de transporte y por lo tanto, se deja fuera la rentabilidad generada por los servicios de transporte ofrecidos.

Por otra parte, no se consideran los costos asociados a construcción y mantenimiento de infraestructura, con el fin de evitar las dis-torsiones que pudiesen provocar los pagos actuales de los distintos modos por el uso de infraestructura. Así, una vez realizado el le-vantamiento de datos que permitiece la esti-mación de las componentes de costo señala-das, se obtienen resultados en los que se aprecian diferencias significativas en térmi-nos de costos unitarios de operación, donde el camión, por ejemplo, puede llegar a ser más de 12 veces el costo del ducto. Sin em-

bargo, si dichos costos unitarios se desglosan en una componente fija y otra variable, se observa que la componente fija es la que fi-nalmente definirá la factibilidad económica de transporte de una carga en particular. En el caso del transporte a granel sólido, por ejemplo, la alternativa modal más conve-niente en cuanto a costos unitarios de opera-ción es el ducto. Sin embargo sus costos fijos son considerablemente más altos que los modos restantes, tal como se muestra a con-tinuación:

Si se suma al análisis anterior las capacidades disponibles de cada modo, es posible deter-minar los costos unitarios totales, y por lo tanto los volúmenes de carga que hacen más rentable un modo sobre otro. Dentro de los resultados preliminares de los estudios reali-zados, se muestra una clara necesidad de potenciar el modo ferroviario en cuanto a los movimientos transversales, lo cual no implica

competir directamente con el camión, sino que se debería tender a potenciar la intermo-dalidad en busca del aprovechamiento de las ventajas de cada uno.En cuanto a los movi-mientos longitudinales, en tanto, se destaca el modo marítimo con menores costos de operación, en particular en la carga a granel. En otro tipo de cargas o en los casos en que los orígenes y/o destinos se encuentran fuera de las instalaciones portuarias, estos costos aumentan principalmente por los modos de apoyo necesarios para el acercamiento de la carga al puerto.

Así, todo indica que no existe un modo por sí solo que sea superior al resto, sino que se debe proveer de las condiciones necesarias para fomentar las combinaciones entre ellos que permitan alcanzar los volumenes de car-ga necesarios para que cada uno logre su mayor eficiencia. ■

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[ SABALOGíSTICA ]

Dentro de estas acciones, el de-sarrollo de la infraestructura de parques logísticos, que hoy bor-dea el millón de m2 construidos en Europa y América Latina,

marcha siempre acorde con las necesidades y requerimientos del mercado moderno. El Parque Logístico Saba de Santiago, no es la excepción. Por el contrario, dentro de sus instalaciones se han aplicado las más mo-dernas técnicas de construcción, urbanismo y equipamiento, empleándose incluso mé-todos y elementos de punta, que hoy son novedad absoluta para la realidad nacional, permitiendo ofrecer a los clientes una efi-ciente reducción en sus estructuras de costos y operaciones. De esta forma, a fines de año ya estarán operativos 45 mil m2 cuadrados de bodegas, las primeras dos etapas de un plan maestro de 10 años, que en el transcur-so de la presente década debiera brindar a la Región Metropolitana un avanzado polo de desarrollo, con más de 300 mil m2 de bode-gas, servicios y obras viales que, sin duda, se constituirán en el máximo referente de los futuros proyectos para este vital sector de la economía interna.

Una de las más importante y decisivas ven-tajas de Saba Parques Logísticos Santiago radica en su ubicación y accesibilidad, varia-

La puesta en marcha de la división Saba Parque Logísticos, que hoy forma parte de la nueva sociedad Saba Infraestructuras representa un reto para seguir manteniendo los estándares de calidad que siempre han caracterizado las acciones y el trabajo llevado a cabo por Saba Parques Logísticos.

SABA PARQUES LOGÍSTICOS SANTIAGO ESPACIO PARA [email protected]

20.000 mts2 de nuevas superficies

Gran calidad de construcción

Bodegas desde 2.500 m2Restaurant “El Parque”Estacionamiento para CamionesServicio de Vigilancia 24x7

EN EL CORAzÓN LOGÍSTICO

Saba Parques Logísticos Santiago cuenta con nuevos e innovadores sistemas de pavimentación


bles que permiten desplazamiento rápido y fluido tanto de vehículos de carga como de automóviles. Ello se traduce en la certeza de aprovechar al máximo la infraestructura de autopistas urbanas e interurbanas disponi-bles, las que permiten conectarse de manera fluida con prácticamente todos los sectores de la Región Metropolitana y el resto del país.

Esta característica fue precisamente uno de los factores fundamentales al momento de establecer el gran centro logístico Saba den-tro del Parque de Negocios Enea, en terre-nos adyacentes al Aeropuerto Internacional de Santiago. Se trata, sin lugar a dudas, de una zona privilegiada, pues cuenta con acce-sos directos desde y hacia Costanera Norte, Américo Vespucio Norte y Ruta 68. Asimis-mo, en todo el perímetro se construyeron amplias calles de entrada y salida, muy bien iluminadas y con señalización precisa para orientar del mejor modo posible tanto a las empresas que utilizan los servicios del par-que Logístico Saba, como a los visitantes que deseen conocer sus instalaciones e interiori-zarse de sus características.

Se trata, además, de una zona que no sufre de saturación vehicular o urbanística, lo cual asegura adecuados estándares de operación y además ofrece la opción de crecer en flujo de operaciones, sin que ello afecte la circu-lación fluida. Ventajas que se combinan con las proyecciones del Parque Industrial Enea de consolidar una nueva infraestructura co-mercial y de servicios, permitiendo construir un auténtico y dinámico polo de desarrollo logístico, del cual Saba ya es un pilar fun-damental. Como es sabido, en el mundo empresarial el

liderazgo no sólo premia a quienes enfocan todas sus energías en ser los mejores, sino también a quienes son capaces de ver más allá del presente y trabajar en forma cons-tante en busca de la excelencia.

Tal es la filosofía de trabajo que siempre ha implementado el equipo humano y profe-sional a cargo del moderno Saba Parques Logísticos Santiago, desde que en 2006 un grupo de visionarios decidiera emprender este desafío apostando siempre por la efi-ciencia productiva, la tecnología de punta y una ubicación privilegiada, variables que hoy se reflejan en la más avanzada infraestruc-tura puesta al servicio de la gestión logística

de las empresas líderes de nuestro país. Ese mismo espíritu de superación y perfecciona-miento es el que subyace en la segunda eta-pa del parque logístico, que será inaugurada a fines de 2011 y cuya construcción no sólo reafirma todos los avances en infraestruc-tura, ingeniería y equipamiento implemen-tados a partir de la apertura de la primera etapa en 2010, sino que además estrena re-volucionarias innovaciones que le permitirán equipararse con los más modernos centros operativos y de distribución en el mundo.

Las nuevas dependencias de Saba Parques Logísticos Santiago constarán, al igual que la primera etapa, de 22.500 m2 distribuidos en bodegas construidas con los más avan-zados estándares antisísmicos, y equipados con avanzadas tecnologías desarrolladas para optimizar su funcionamiento, eficiencia estructural y calidad operativa.

Uno de los aspectos más innovadores es por ejemplo el uso de nuevos sistemas de pavi-mentación, que incluyen hormigón de me-jor calidad y mayor resistencia, que asegura durabilidad superior aún en condiciones se-veras de trabajo. A ello se suma la revolucio-naria implementación de una losa de 500 m2 sin juntas, nunca antes vista en Chile, ubi-cada en la zona de picking de las bodegas, que elimina los puntos de fricción y reduce considerablemente los riesgos de maltrato de los productos almacenados por juntas en la superficie de tránsito.

En el resto de la superficie pavimentada de las bodegas se utilizan otros avances impor-tantes como juntas metálicas de nuevo dise-ño que permiten un movimiento controlado del piso en dos direcciones e impiden que se alabee en la zona de juntas. Para el proceso de pavimentación, asimismo, se utilizan ma-quinarias de punta, entre las que destacan la entendedora láser y la dosificadora mecáni-ca, cuyo trabajo conjunto se traduce en un mejor de la estructura en el tiempo.

El esfuerzo de Saba Parques Logísticos San-tiago para proporcionar a sus clientes mayor competitividad a menores costos, se refleja también en el diseño de zonas sin pilares en las bodegas, que permiten una organización más eficientes de las existencias, y alta ca-pacidad energética de las bodegas, con la posibilidad de instalar sistemas de respaldo y backup a pedido específico de cada cliente.Del mismo modo, los diferentes muros y paneles están preparados para enfrentar cualquier tipo de emergencia estructural, como la del terremoto del 27 de febrero de

2010, así como también incendios. Esta últi-ma eventualidad puede combatirse también con el auxilio de sofisticados sistemas de protección contra incendios que permiten la instalación adicional de rociadores en cada bodega, de acuerdo con las necesidades de cada cliente, (además de la red húmeda obli-gatoria).

Otro aspecto fundamental es el uso de te-chos y estructuras superiores que proporcio-nan alta luminosidad natural, que incluso permiten trabajar durante el día, sin encen-der luz eléctrica, factor que contribuye deci-sivamente al ahorro en costos operacionales de los clientes, así como también a reducir las conocidas “huellas de carbono”. ■

TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN LOGÍSTICA

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PROYECTOS A LA MEDIDACada día las necesidades logísticas de las empresas, sobretodo las asociadas al retail, crecen al ritmo de un mayor consumo. Es por ello que estas compañías requieren grandes superficies de centros de distribución, con particularidades únicas y acordes con su operación: más o menos altura, andenes por ambos lados, zonas para almacenaje en altura, a piso y otras de crossdocking; cada cadena de suministros es muy diferente de la otra.

Saba Parques Logísticos Santiago, dispone de la mejor ubicación, terrenos y know how necesarios para construir, en corto plazo, proyectos a la medida de sus clientes. Los espacios se adaptan a los requerimientos de cada compañía; donde el cliente especifica lo que busca y necesita, y nuestra empresa trabaja en otorgarle esa solución definitiva.

VENTAJAS DEL “LLAVEN EN MANO”

■ Menor tiempo de construcción ■ Bajo costo de mantenimiento de la infraestructura ■ Evitar pérdidas de tiempo e inconvenientes asociados a la obra ■ Compartir las ventajas de estar en un parque logístico ■ Destinar nuevas inversiones al core bussines y desarrollar su negocio■ Espacio para crecer

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[ ENPRÁCTICA ]

Con el claro compromiso de sa-tisfacer las necesidades globa-les de transporte de personas y carga, brindando un estándar de calidad que se sustenta en

los más de 60 años de experiencia, Tur Bus ha alcanzado los más altos niveles de profe-sionalismo del mercado.

En esta senda, hacia el 2008, la empresa inició nuevos desafíos en su División Cargo, con el desarrollo de una propuesta integral de trabajo e innovación orientada a tres ám-bitos: Las Personas, la Infraestructura y las Tecnologías de la Información (TIC).

Según expresó Germán Valdivieso, Gerente de Tur Bus Cargo, en el ámbito de las per-sonas, a partir del año 2008 se dio inicio a un Proceso de Gestión de Cambio Organi-zacional, desarrollando programas de capa-citación para la identificación del personal con la visión y misión de la Empresa. “Con el objetivo de lograr este alineamiento capaci-tamos a más de mil trescientas personas, en todos sus estamentos, desde Arica a Punta Arenas”. En esta línea, Tur Bus Cargo de-sarrolló una campaña denominada “Yo me Hago Cargo”, la que apuntaba a fomentar valores como la confianza y la responsabili-dad, con la idea de inculcar buenas prácticas en beneficio del individuo, de la empresa

A partir del año 2008, Tur Bus Cargo puso en marcha una serie de innovaciones en tres enfoques principales: Las personas, la infraestructura y las Tecnologías de la Comunicación, todos ellos con foco en el cliente. Estos desarrollos permitieron alinear a sus trabajadores con los objetivos de la compañía, poner en marcha nuevas tecnologías en las operaciones de distribución y administración de la carga, aspectos que esperan consolidarse tras la habilitación de un moderno centro de distribución, ubicado en General Velásquez Nº11759, comuna San Bernardo. Con una inversión cercana a los US$ 20 millones.

NUEVOS LINEAMIENTOS PARA UNA OPERACIÓN DE NIVEL MUNDIALwww.turbus.cl

Germán ValdiviesoGerente Tur Bus Cargo

Cobertura de Arica a Punta ArenasCertificación ISO 9001:2008Entrega a Domicilio sin Costo AdicionalPersonal in-House

Tur-Bus Cargo


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y de los clientes. Hacia el 2010 la Empresa dio continuidad a este proceso a través de la campaña “Cuenta Conmigo”, cuyo obje-tivo fue afianzar los equipos de trabajo y actualmente la Compañía se encuentra de-sarrollando el programa “Vamos por Más”, cuyo enfoque apunta a la consolidación de los compromisos de servicio de calidad.

En este contexto, Valdivieso expresó que “hemos logrado a través de estas capacita-ciones y campañas que todo el personal tenga un compromiso con los Valores de la Compañía: Eficiencia, Responsabilidad, In-tegridad, Cercanía y Seguridad y foco en la calidad del servicio: Recepción, Clasificación, Transporte y Entrega”.

Otro eslabón importante en la nueva estrate-gia de servicio abordada por Tur Bus Cargo es la implementación del nuevo Centro de Distribución con un costo de US$ 20 millo-nes. Valdivieso agregó que “esta inversión nos lleva a ser la planta más moderna de Sudamérica y, sin lugar a dudas, la más mo-derna de Chile”.

El proyecto, que estará operativo en Noviem-bre de este año, se ubica en el sector de las Acacias, comuna de San Bernardo y cuenta con una superficie de 32.500 metros cua-drados y excelente conectividad, ya que se encuentra frente a la carretera 5 Sur.

“Nuestro centro posee un total de 11 mil me-tros cuadrados construidos, de los cuales 7 mil metros cuadrados corresponden al área operativa y 4 mil áreas de oficinas y servicios: Casino, guardarropía, salas de capacitación, baños, etc.”, destacó el Gerente.

Respecto a la capacidad operativa, la planta tiene capacidad para 6.500 bultos por hora en su clasificador principal del tipo tilt-tray (bandejas de recepción y clasificación) para bultos de hasta 50 kilos, mientras que el se-gundo clasificador, diseñado para productos de gran volumen y peso tiene la capacidad de 100 bultos por hora.

Otro aspecto relevante es que “se dará em-pleo directo a 200 personas e indirecto a 140 personas, lo cual nos da una gran satis-

facción como compañía”, expresó Germán Valdivieso. A su vez, el ejecutivo indicó que la puesta en marcha de este nuevo Centro de Distribución permitirá, que las actuales oficinas ubicadas en Ruiz-Tagle, comuna de Estación Central entreguen mejores condi-ciones a nuestros clientes, para los servicios de recepción y entrega. De esta forma, di-chas instalaciones continuarán funcionando como oficinas comerciales y salón de ventas. Además, funcionarán como un centro de transferencia “donde, recibiremos y despa-charemos la carga en los buses que llegan a nuestro terminal de Alameda”, explicó Val-divieso.

Otro aspecto relevante en torno al nuevo Centro de Distribución tiene relación con el uso de energías sustentables. En esta línea el Gerente destacó las inversiones que se reali-zaron, sobre todo en iluminación Led de los patios de maniobras y de las bodegas y el aprovechamiento de la luz natural al interior de las bodegas.

En términos de desarrollo de TIC, Tur Bus Cargo ha desarrollado un nuevo sistema de-nominado DLS (Distribución, Logística y Ser-vicio) el que ya se encuentra implementado y permite a sus clientes tener información sobre sus envíos a través de su página web

o mediante el contacto con su call center. “Con este nuevo sistema DLS seguiremos es-calando en desarrollos en beneficio de una mejora continua de la gestión y del servicio”, dijo Valdivieso.

Además, como complemento a este nue-vo sistema, Tur Bus Cargo ha realizado un cambio en la forma de etiquetado de bultos.

“Antes de incorporar estas tecnologías tenía-mos sólo un código de barra correlativo que permitía identificar cada encargo. Actual-mente las estamos cambiando por etiquetas que contienen toda la información comercial del cliente, tales como: Ciudad de destino,

características de la encomienda, tarifas, ser-vicio, etc.” agregó el ejecutivo.

Otro importante paso será la incorporación de TICs en el uso de dispositivos móviles para la entrega en domicilio, a nivel Nacional.

“De esta forma podremos transmitir de for-ma instantánea, al sistema, la ubicación, la hora y los datos generales de la entrega de los bultos”, explicó Valdivieso. Y es que este servicio incluye material visual (fotografías) para dejar constancia de la entrega o recha-zo de la encomienda; y todo tipo de infor-mación relevante, tanto para el cliente como para la empresa.

“Esta tecnología está en etapa de desa-rrollo y con miras a su proceso de imple-mentación en enero de 2012”, explicó Valdivieso. ■

INfRAESTRUCTURA DE PUNTA

TECNOLOGÍAS DE INfORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TIC) OTORGAN MEJOR VISIbILIDAD DE OPERACIÓN



ITMATTERS

Jordan Kass is executive director, TMC.312-494-1725 • [email protected]

Por Jordan Kass

Maximizar los recursos TMS ayudan a alcanzar un ROI Sostenible

En estos días, Los gerentes de logística necesitan alcanzar mayores niveles de produc-tividad y ofrecer un mejor servicio al cliente a un costo

menor y más rápido que sus competido-res. Algunos de ellos se preguntan si pue-den alcanzar sus objetivos con los recur-sos disponibles para ello. Muchas organizaciones recurren a un sistema de gestión del transporte (TMS) para la respuesta. Gracias a la tec-nología del Software-as-a-Service (SaaS), los transportadores pueden ahora imple-mentar un TMS a un menor costo y con menores interrupciones, manteniendo así el control de las operaciones tácticas dia-rias. Pero, ¿qué costos en curso y mejoras en el rendimiento puede ofrecer SaaS? Después que el brillo se desvanece, un creciente número de transportistas se pregunta cómo lograr el ROI después del segundo año, y si la gestión de software es la mejor opción para usar sus limitados recursos. La combinación de SaaS, más servicios gestionados representa el paso siguiente en la gestión del transporte. En lugar de comprometerse invirtiendo en una compleja tecnología TMS, el software mas servicios gestionados permite a los transportistas cambiar esos recursos li-mitados en proyectos estratégicos que manejan los valores en curso. Se mezcla y

combina estas capacidades a las necesida-des actuales y futuras. Y como la empresa no está cargada con una costosa infraes-tructura, es capaz de acelerar el ciclo de adopción y lograr un ROI claro y sosteni-ble.

EL CAMINO hACIA EL ROI El software más servicios gestio-nados no es lo mismo que la externaliza-ción tradicional. Las organizaciones man-tienen el control de las funciones tales como la selección de un carrier y la admi-nistración, mientras coopten la gestión de transporte, y paguen sobre la marcha los recursos necesarios para manejar sus re-des de manera más eficiente. Otra destacada e importante ca-racterística del software más servicios gestionados es la naturaleza del elemento de los “servicios. Hay equipos dedicados del proveedor TMS que funcionan como una extensión del departamento de lo-gística de la organización, con miembros del equipo que se identifican como afilia-dos de la organización transportista. Estos equipos pueden incluso estar ubicados fí-sicamente en las oficinas del transportista, y funcionan como una parte integral del grupo de operaciones. Una empresa de alimentos bastante conocida posee una unidad que incluye un gestor de cuentas estratégicas, un gerente de operaciones, cuatro analistas de operaciones y logís-

tica, y dos programadores dedicados / re-presentantes del servicio al cliente. Estos especialistas se reportan a los líderes de la compañía de transportes, y ofrecen ad-ministración en la marcha y apoyo analí-tico. Con tal comprensivo respaldo en el lugar, los gerentes de logística internos de la compañía pueden desplegar su personal en el trabajo productivo y estratégico para así beneficiar el resultado final. Esto no es consultoría en el sentido convencional; el equipo del proveedor no desalojará el edi-ficio una vez que un proyecto se ha com-pletado. Son plenamente responsables y seguirán ahí en el largo plazo. Como alternativa a tener los equi-pos en el lugar, algunas empresas utilizan los administradores de proyectos dedica-dos TMS durante las fases iniciales del lan-zamiento de los productos. Otros prefie-ren tener un gestor del proveedor rotando entre los departamentos para hacer frente a los diferentes problemas de transporte. Sumar servicios gestionados a su modelo TMS ayuda a los transportistas a retomar su inversión donde los SaaS la de-jan fuera - sin dejar de ofrecer todos los beneficios de SaaS, tales como mantener el control, eliminación de inversión de ca-pital y pago de programas en la marcha. El software más la plataforma de servicios gestionados TMS está orientado a las de-mandas de un ambiente de negocios in-cierto que requiere de profesionales de la logística para lograrlo más rápidamente. ■

[ INBOUNDLOGISTICS ]

http://bit.ly/kmyoV4


La tecnología impulsa Nuevos Sistemas de Seguridad para la Cadena de Suministro

Por Ed Harrisony David Cohen

SCSECuRITY

Ed Harrison (pictured) and DavidCohen are chairman and executive director, respectively,of the Cargo Intelligence, Security, and Logistics Association.

864-271-9123 • [email protected] • [email protected]

En un discurso pronunciado en el Massachusetts Institute for Technology (MIT) en mar-zo del 2011, el Secretario del Departamento de Seguridad

Nacional (DHS) Janet Napolitano, dijo, “La innovación es fundamental para el creci-miento económico, la competitividad inter-nacional y la seguridad nacional. Tenemos que ampliar la colaboración del gobierno con las comunidades científicas y de inge-niería en la industria y la academia para incluir una asociación más profunda y más amplia en relación a la seguridad nacio-nal”. No puede ser mas cierta y aplicable esta declaración que para la cadena de su-ministro global. Con los acontecimientos del 11 de septiembre del 2001, y la creación del DHS, los sectores público y privado se comprometieron a desarrollar nuevas tec-nologías de seguridad para la cadena de suministro. El subproducto de estos es-fuerzos se ha traducido en nuevos siste-mas que también hacen que el comercio sea más eficiente y rentable. Sistemas que actualmente exis-ten, por ejemplo, los que permiten a los transportistas poder hacerle un segui-miento a los contenedores en cualquier parte del mundo en un tiempo real. Las nuevas tecnologías también permiten a los transportistas monitorear los conte-nedores por si hubiera manipulación, y en algunos casos para determinar si contie-

nen mercancías peligrosas. Este enfoque basado en la tecnología ha sido apoyado por el proyecto European Union’s Seventh Framework, poniendo a prueba el uso de tecnología “inteligente” a lo largo de los diferentes aspectos de la cadena de sumi-nistro. Por otra parte, el Instituto de Logística Flanders publicó recientemente un informe relatando una prueba de va-rios años utilizando la tecnología para el establecimiento de rutas comerciales se-guras. Esta iniciativa sirve como prueba de que un mayor uso de estos sistemas puede ayudar a los gobiernos, y ahorrar tiempo y dinero en la industria del comer-cio. Programas similares en tecnología para cadenas de suministro se han inicia-do en el DHS y la Organización Mundial de Aduanas. Sin embargo, esta nueva era de comercio requiere aún una mayor coope-ración entre los actores públicos y priva-dos que participan en la operación y regu-lación de la cadena de suministro global.

FACILITANDO EL DIáLOgO Recientemente, se crearon tres instituciones: Cargo Intelligence, Security y Logistics Association para facilitar el diá-logo público-privado de la tecnología en la cadena de suministro a la que se refiere el Secretario Napolitano. Debido a que los avances en este campo se están pro-duciendo tan rápidamente, tales conver-

saciones son de vital importancia. Como suele ser el caso, la tecnología se está ade-lantando a las leyes y las políticas elabora-das hace décadas por autores que nunca podrían haber imaginado las capacidades alcanzadas en la actual era digital. A tra-vés de discusiones en los Estados Unidos, la Unión Europea, y en otros lugares, los gobiernos y la industria están cada vez más conscientes de lo que estos sistemas ofrecen en materias de economía y segu-ridad.

uNA REvOLuCIóN COMERCIAL Hace cincuenta años, Malcolm McLean revolucionó el mundo comer-cial, cuando introdujo el contenedor de envío. Cuando McLean murió en 2001, el Secretario de Transporte Norman Mineta indicó que, hasta entonces, “los envíos eran realizados casi de la misma manera que los realizaban los antiguos fenicios hace 3.000 años.” Con la tecnología actual, pode-mos rastrear la ubicación de un contene-dor en cualquier parte del mundo y deter-minar si la carga que contiene es segura.En estos tiempos turbulentos, nunca esto había sido más importante. La seguri-dad y la estabilidad económica de nues-tra nación y el mundo, dependen de ella. Afortunadamente, no hemos tenido que esperar otros 3.000 años mas para estos nuevos desarrollos. ■

http://bit.ly/v3w773


vi región Para adentrarnos más en la lo-gística de esta región, conversamos con Juan Francisco Correa Lisoni, Director Regional de ProChile Región de O´Higgins. Al pregun-tarle por el desarrollo de la logística en los últimos años, Correa manifiesta una visión muy positiva destacando las inversiones en

los sectores más productivos de la zona: “La logística ha ido mejorando año a año en in-fraestructura y gestión. Para nuestra región lo más importante es el cobre (52%), la fru-ta fresca (19%), carnes y despojos (11%) y el vino (6%). En la fruta se han dado pasos gigantescos en inversiones en frigoríficos de

última generación (debido a la instalación de importantes empresas frutícolas) para conseguir llegar a los destinos más lejanos y exigentes teniendo un mejor control de la cadena de frío.”

En este contexto, es importante señalar que la VI Región no cuenta con centros logísticos en particular, siendo la Carretera de la Fruta el principal eje de transporte comercial. En este punto, Correa destaca que esto repre-senta una falencia en el sistema regional y que hay varios puntos en los cuales invertir:

“La región no cuenta con aeropuerto, puerto marítimo ni con oficina de aduana.

San Antonio (V Región) vendría siendo el principal puerto de salida para las exporta-ciones de la región. Creo que hay mucho que invertir en infraestructura vial, especial-mente en la carretera de la fruta, para lo que afortunadamente ya está en curso el proyec-to que amplía la misma.

Respecto a la fruta hay que seguir trabajan-do en no romper la cadena de frío, donde los frigoríficos, transportista y el mismo puerto tienen mucho que mejorar todavía para lle-gar con fruta de excelencia.” Es así entonces, que los proyectos en la región de O´Higgins apuntan a fortalecer la Carretera de la Fruta,

Seguimos nuestro recorrido develando la logística de cada región de Chile. Esta vez, nos adentraremos en el corazón del país; la sexta, séptima y octava región, su actualidad comercial y las nuevas plataformas logísticas que estas ofrecen.

¡bIENVENIDOS AL CENTRO-SUR DEL PAÍS!

DESARROLLO LOGÍSTICO Y COMERCIAL DE LA VI, VII Y VIII REGIÓN.

❱ Juan Francisco CorreaDirector Regional Pro Chile

‹‹ Por Daniel Liebner

[ REPORTAjES ] COMERCIOEXTERIOR


ampliándola a un doble vía. Conjuntamente, existe otro proyecto emblemático en la re-gión: La construcción del Paso Internacional

“Las Leñas”, que sería una alternativa a “Los Libertadores” y sin duda, un gran avance para el país.

vii región La séptima región del Maule presentó un incremento de 8,0% en su eco-nomía el segundo trimestre de 2011 según el INACER, con respecto al mismo período del año anterior. El crecimiento acumulado para el primer semestre del año es de 8,1%.

Teniendo en cuenta el indicador anterior, es válido establecer que diez de los once sec-tores que componen el indicador registran crecimientos, los que más incidieron fueron: Construcción, debido al incremento de las obras de ingeniería y edificación no habita-cional; sector servicios sociales, personales y comunales, principalmente por las mayores

prestaciones de otros servicios, educación y salud. Ahora bien, tradicionalmente, la re-gión del Maule se ha destacado por su ac-tividad agrícola y forestal, por lo tanto, ha requerido un soporte logístico para el trans-porte de sus productos hacia los puertos del Biobío y Valparaíso, así como hacia el aero-puerto de Santiago.

Sin embargo, Sergio Cerda González, Inge-niero Agrónomo del Centro de Competi-tividad del Maule, señaló que durante los últimos años no hay avances significativos en materia de logística, aunque se han desa-rrollado esfuerzos importantes de pavimen-tación de las principales rutas de acceso a la región, en este sentido el ingeniero señaló que “el crecimiento logístico se ha basado en el establecimiento de servicios de trans-porte para las producciones forestales (hacia los puertos de la región del Bío Bío por Ruta Los Conquistadores J-60) y para la produc-

ción frutícola (transporte hacia los puertos de la región de Valparaíso, Ruta a San Anto-nio por K-416 y J-70-I).

En tanto, los principales centros logísticos de la región se ubican en Curicó, con su Cen-tro de Distribución y Transporte, también en Talca, con el Centro de Distribución Regional Parque Industrial. No obstante, la ausencia de infraestructura portuaria presenta una gran deficiencia para el sistema logístico. Los grandes enclaves portuarios en la quinta y

❱ Sergio CerdaIngeniero Agrónomo del

Centro de Competitividad

del Maule

http://bit.ly/mnS3oU


octava región han relegado al sector costero maulino a funciones de apoyo al desarrollo artesanal.

De hecho, Cerda comentó que existen 13 caletas de pesca artesanal, de las cuales des-tacan Caleta Pesquera Regional “Duao”, la Caleta Pesquera Local “Río Maule” y la Ca-leta Pesquera Emergente ”Maguellines”.

En cuanto al transporte aéreo, Cerda señaló que “es escasa la relevancia del transpor-te aéreo en la región debido a su posición cercana y equidistante a terminales aéreos de escala nacional como el Aeropuerto de Santiago y el de Concepción, lo cual hace poco viable la creación de un nodo para ru-tas nacionales. En la región se cuenta con 4 aeródromos de pequeña envergadura, todos son de uso público y 3 de ellos de propiedad fiscal.”

De esta forma, en la VII Región, los esfuerzos están puestos mayoritariamente en la aper-tura del Paso Pehuenche y en la construcción de un complejo aduanero integrado. En este sentido, Cerda contó que hoy se trabaja en agilizar los trámites de licitación de la obra que se emplazará en el sector Vega de Le-telier ubicado a unos 7 kilómetros del límite hacia el lado argentino.

viii región La VIII Región, en tanto, es una de las que ha tenido un mayor crecimiento económico a nivel nacional, sobreponién-dose a los embates de la naturaleza. En el segundo trimestre de 2011, el INACER pre-sentó un crecimiento de 21,8 puntos con res-pecto al año anterior. En total, la expansión acumulada al primer semestre del año es de 22,6%. Todos los sectores que componen el INACER aportaron positivamente en el indi-cador, destacando entre ellos: Construcción, Industria Manufacturera y Silvoagropecuario. En el caso del sector Construcción, las Obras de ingeniería y Edificación habitacional y no habitacional presentan el grueso del aumen-to.

Por su parte, el dinamismo de la Manufactu-ra responde, en gran medida, a la baja base de comparación a raíz de los daños causados y aún persistentes del terremoto y tsunami. Esto influyó en la capacidad productiva del sector industrial. En todo caso, el principal producto incidente de esta rama fue la celu-losa. Finalmente, el sector Silvoagropecuario presentó un crecimiento en los subsectores Silvícola, Agrícola y Frutícola. Los principales centros logísticos de la región se ubican en torno al sistema portuario del Gran Con-cepción, incluyendo el Polo de Coronel, San Vicente y Lirquén, todos ellos con un por-centaje relevante de transferencia de carga forestal. Fernando Carrasco Spano, Gerente General de Inmobiliaria Parque Andalién y Director del proyecto Bío Bío Plataforma Lo-gística, nos cuenta que la logística regional se ha venido desarrollando de la mano de los fuertes movimientos de carga, los que han aumentado llegando a su peak en el año 2008. En cuanto a lo que se espera para este

año, señala: “Durante este 2011 las expec-tativas es la de superar el peak obtenido el 2008 y llegar al histórico más alto de trans-ferencia de carga para la región. A modo de ejemplo, en el mes de Julio 2011 las expor-taciones aumentaron en más de un 11% res-pecto de las exportaciones en igual mes del año anterior. En general las estimaciones de pronósticos de cargas anuales transferidas son fácilmente verificables mes a mes pro-ducto de la no estacionalidad presente.”

En cuanto a las falencias del sistema logístico regional, Carrasco enfatiza la falta de logís-ticas de soporte para carga en contenedor y granel. “Solo en el caso de realizar el análisis para la carga forestal, los déficit de carga al-canzan los 170.000 m2, estimándose su au-mento a 680.000 m2 en los próximos 5 años. La alternativa para satisfacer este déficit está limitado por la baja capacidad de expansión a costos razonables de los sitios portuarios hacia zonas aledañas.” Actualmente, el pro-yecto más relevante que asoma en la logísti-ca de la región es la Plataforma Logística del Bío Bío. Esta será emplazada en la comuna de Talcahuano, en una superficie aproxima-da de 900 hectáreas. Contará con accesos al Aeropuerto Carriel Sur, Terminales Maríti-mos, conexión a las principales carreteras de la zona y se contempla la construcción de una red ferroviaria para el transporte masivo de carga. ■

❱ Fernando CarrascoDirector del Proyecto Bío

Bío Plataforma Logística.

OTROS PROYECTOS IMPORTANTES DE LA REgIóN SON:

PLATAFORMA LOgíSTICA EN TALCAhuANO, NuEvO EMPujE PARA LA vIII REgIóN.

■ Puerto seco para aprovechar Paso Pehuenche■ Sistema Inteligente de transporte (a Ruta 5 y 115 CH) ■ Habilitación de Ruta l-11 para acoger cargas provenientes del Paso Pehuenche. ■ Nuevas obras: Construcción de puente sobre río Maule para completar Arco Oriente.

El proyecto privado -cuyas obras inciaron en enero pasado a un costado de la Ruta Interportuaria- pretende dar un nuevo impulso a la comuna de Talcahuano ya que se engrana perfectamente con el enfóque de desarrollo que el actual gobierno quiere darle al insigne puerto.

[ REPORTAjES ]


Actualmente nuestra compañía se encuentra armando este proyecto que consta de tres tipos de soluciones para repuestos de vehículos, la primera corresponde a racks selectivos para una cantidad superior a 4000 posiciones pallets, para esta solución se incorporaron accesorios tales como: Ganchos, soportes pallets y cubiertas de mallas con sistema de sujeción flap ® patentado por Tamegal S.A.

La segunda solución corresponde a las estanterías de ángulo ranurado dispuestas en 3 pisos y con pasillos de transito, la particularidad de esta solución viene dada por el peso distribuido que resiste cada bandeja, este proyecto cuenta también con cierre perimetral de malla, puertas pivote y barandas para otorgar la seguridad que un proyecto requiere. Las estanterías o Shelving son utilizadas para el picking manual de elementos pequeños, estas estructuras se pueden convertir en pañoles o jaulas de productos caros.

La tercera solución de almacenaje corresponde a módulos de rack selectivo dispuestos de forma que permita la incorporación de pasillos de tránsito peatonal , esta estructura está pensada para el picking manual de productos de mayor volumen y peso, por esta razón en cada nivel se ha incorporado puertas pivotes en los sectores de carga, este sistema permite la carga y descarga de pallet ya sean con productos para el llenado de las estructuras o para el retiro de pallets con la preparación de pedidos dentro de la estructura.Para las compañías que desean el desarrollo de proyectos de este tipo puede contactarnos a través de nuestra página web www.tamegal.cl o al fono 56-2-4969900 en donde será derivado al especialista del rubro al cual pertenezca.

TAMEGAL S.A PRÓxIMO A INICIAR MONTAJE PROYECTO NUEVO CD PAPELES INDUSTRIALES S.A (PISA)

El próximo mes iniciaremos el montaje del proyecto PISA, esta solución de almacenaje trata de racks selectivos estandarizados de baja carga para 18.300 posiciones pallets; hemos coordinado las entregas de acuerdo a carta Gantt con PISA, acopiando material en sus instalaciones a medida que avanzan con las obras civiles. El beneficio de esta programación para PISA es la liberación de sectores aptos para el montaje, es decir, a medida que van recepcionando sectores terminados por la constructora dan instrucciones a Tamegal para el armado de las estructuras de almacenaje. La programación y compra de acuerdo a carta Gantt para un proyecto de esta magnitud es clave por los tiempos de implementación final.

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En tanto, una vez que las ofertas se acaben y las demostraciones de productos o las degustacio-nes cesen, además de las cuentas alegres, las compañías deberán

enfrentar un importante reto: Descartar de forma segura todos aquellos productos usa-dos, desgastados, obsoletos, es decir, deberá tomar en sus manos la gestión de desecho.

En esta línea y de acuerdo a lo establecido en el marco regulatorio chileno, “Un residuo es toda sustancia, elemento u objeto que el ge-

nerador elimina, se propone eliminar o está obligado a eliminar. Por lo tanto los produc-tos que no se comercializarán pasan a ser un residuo industrial, el que se clasificará como peligroso en la medida en que estos revistan riesgos para salud pública y/o efectos adver-sos para el medio ambiente, en virtud de sus características intrínsecas de toxicidad, infla-mabilidad, corrosividad y /o reactividad . (DS. 148-2005, Minsal)”.

Como se aprecia, la variedad es casi infinita, como múltiples las industrias obligadas a esta práctica, desde la industria manufacturera a la construcción, desde la industria farmacéu-tica al retail. Por años, la disposición final de productos terminados caducos, obsoletos o con fallas fue resuelta a través de alterna-tivas tradicionales como su compactación y posterior disposición en rellenos sanitarios, o

simplemente disposición directa en estos úl-timos, opción que deja al generador en una vulnerable posición, por la probabilidad de que los mismos pudiesen ser reingresados ilegalmente a cadenas secundarias alterna-tivas de comercialización con el consiguiente riesgo hacia la población y de desprestigio de la marca.

“Las empresas líderes producen bienes o ser-vicios bajo una marca que les interesa siem-pre proteger. Pero ocasionalmente en todo el proceso industrial y/o comercial se generan volúmenes de productos terminados, con su imagen de marca, que no pueden ser comer-cializados y deben ser destruidos en forma segura y confiable”, expresó Luis Sebastián Cano, Gerente de Co-procesamiento de Co-activa, unidad de negocio del grupo Polpaico que se especializa en las tareas de gestión, logística, pre-procesamiento de residuos in-dustriales.

En esta línea, la gestión de descartes de pro-ductos terminados debe ser un proceso que asegure la custodia de los materiales invo-lucrados, desde sus instalaciones de origen hasta la efectiva destrucción de los mismos. Y es que un producto con falla o deterioro, vencido u obsoleto, rompe con el paradigma de una marca de prestigio, razón más que suficiente para que su empresa se interese por la correcta y definitiva eliminación de

Cuando entramos por las puertas de una tienda, lo primero que nuestros ojos ven es un sin número de productos nuevos, atractivos y apetecibles. Probablemente alguien se acerque a nosotros, nos ofrezca conocer la fragancia de un nuevo perfume o nos invite a probar un nuevo maquillaje. En ocasiones, principalmente en los imponentes supermercados, promotoras de todo tipo nos abordarán con ofertas o degustaciones, todo lo cual incentivará nuestro ánimo de compra, de consumo, el fin de la cadena logística.

¿qUé HACE SU EMPRESA CON LOS DESCARTES DE PRODUCTOS TERMINADOS?

ELIMINAR EL DESECHO APROVECHANDO SU ENERGÍA, PARA MINIMIzAR EL DAÑO AMbIENTAL GENERADO POR ALGUNOS PROCESOS PRODUCTIVOS E INDUSTRIALES PARECE SER LA SOLUCIÓN ADECUADA PARA CUMPLIR CON EL DESCARTE SEGURO DE CIENTOS DE PRODUCTOS USADOS, DESGASTADOS U ObSOLETOS, COMO POR EJEMPLO EN HORNOS CEMENTEROS.

‹‹ Por: Claudia Sanchez M.

[ REPORTAjES ] RETAIL

❱ Luís Sebastián Canogerente de Co-

procesamiento Coactiva

LA HISTORIA DEL DESECHO


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productos terminados que no comerciali-zará. En este sentido, la marca, símbolo de garantía y responsabilidad, tiene por objeto atraer al consumidor con una propuesta de valor que reúna los atributos requeridos, de respuesta a las necesidades del consumidor y proponga una relación precio- calidad ade-cuada. En tanto, cada vez más compañías se ocupan de dar una disposición final a sus descartes de productos terminados de forma segura, trazables y sin riesgos para la salud de las personas y el medio ambiente. Aquí es donde el co-procesamiento se ha consoli-dado como la mejor alternativa tecnológica, toda vez que permite inutilizarlos, y luego eliminarlos en los hornos de alta potencia (como los usados en la industria del cemen-to) en forma ambientalmente segura.

Adicionalmente, al preferir el co-procesa-miento las empresas contribuyen a la re-ducción global de emisiones pues incorpora sus descartes a un proceso productivo que disminuye el impacto global en la atmósfera.

‘Eliminar el desecho aprovechando su ener-gía, para minimizar el daño ambiental’, es la principal premisa que posee el co-proce-samiento de residuos en hornos cemente-ros, ya que corresponde a la incorporación ambientalmente segura de materiales re-siduales a un proceso productivo intensivo en demanda de recursos (Energía, materias primas), aprovechando las características tér-micas y/o químicas de esos materiales para reemplazar combustibles o materias primas tradicionales.

Ahora bien, ¿por qué la empresa cementera está en este negocio? Principalmente porque para su operación requieren amplios niveles de energías, explicó Cano. “Sabemos que con nuestra producción somos demandan-tes de energía y a su vez emitimos gases de efecto invernadero como el CO2. Por eso queremos asegurar nuestra sustentabilidad y producción. Fue así que el grupo Polpaico

creo Coactiva (2005) compañía que lleva a cabo las labores de pre-acondicionamiento de residuos para su posterior co-procesa-miento en hornos de cemento.

Así creamos directrices muy estrictas para el desarrollo de este negocio, de manera que fomentaremos el uso de residuos en nues-tro proceso de producción de cemento, pero siempre de una manera segura para la salud de las personas y del medio ambiente, y sin afectar la calidad de nuestros productos”, comentó.

Ahora bien, en el caso de los hornos ce-menteros, los residuos factibles de ser co-procesados son aquellos cuya composición química es compatible con el proceso de producción de cemento, lo que se determina a través de un análisis técnico previo de facti-bilidad, que garantiza que no producirán im-pactos negativos en la calidad del producto o en las emisiones del procesos.

En esta línea, Cano sostuvo que “al princi-pio los cementeros buscaban residuos muy fáciles de ingresar al horno, tales como acei-te usado o las biomasas. Posteriormente nos dimos cuenta que había una amplísima gama de residuos que eran descartados y confinados sin valorización, pero que para ser co-procesados debíamos integrarnos en la “cadena de valor” de los mismos, y en-tregar al generador un servicio integral de gestión. Por ello se creó Coactiva, buscando hacernos cargo de los residuos en el mismo patio de nuestros clientes, y nosotros nos encargamos del pre-acondicionamiento de estos para su posterior co-procesamiento en los hornos de cemento”.

En el caso de Coactiva, ellos reciben los re-siduos industriales, los analizan y deciden si está apto para ser usado como combustible.

“Tengo que controlar todos mis ingresos, y que mi producto principal (el cemento) se mantenga inalterable. En general este proce-

so cuesta, hay que invertir en tecnología, hay que realizar controles permanentes, y por ello es muy relevante que la empresa que se dedica a esto tenga políticas muy transpa-rentes, y que su comportamiento sea social y ambientalmente intachable.

Y esto es lo que queremos transmitir y com-partir con aquellas empresas que nos adop-ten como sus proveedores de servicios, pues los hacemos partes de una solución tecnoló-gica sostenible, segura y confiable, para la destrucción de sus residuos”, concluyó Cano.

Importante será tener en cuenta este tipo de iniciativas en torno a la gestión de desechos de nuestras empresas, propuestas amigables con el medioambiente y seguras que signi-fican un nuevo paso hacia la sustentabilidad de los procesos.

Si bien el co-precesamiento no es una solu-ción total en torno a la gestión de residuos industriales, si entrega un beneficio directo en el ahorro de recursos fósiles no renova-bles, la conservación de recursos naturales y la disminución de la contaminación a través de una eficiente gestión de residuos.

Por ello y con el objetivo de promover los beneficios ambientales y económicos que ha generado esta tecnología en países in-dustrializado de Europa, así como en Japón, EE.UU., Canadá, entre otros; y favorecer los marcos regulatorios y el desarrollo del co-procesamiento en países en vía desarrollo, la Deutsche Gesellschaft Für Technische Zu-sammenarbeit (GTZ), la GmbH (Cooperación técnica alemana) y el Grupo Holsim se han dado a la tarea de realizar una “Guía para el co-procesamiento de residuos en la produc-ción de cemento” de carácter internacional y amplio. ■

[ REPORTAjES ]

CO-PROCESAMIENTO EN HORNOS CEMENTEROS

¿CÓMO SE SELECCIONAN LOS RESIDUOS?

ALIANzA EN LA bÚSqUEDA DE UNA SOLUCIÓN SUSTENTAbLE


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Sobre el comercio electrónico en particular, en 2009 se alcanzaron casi 4 billones de euros a nivel mun-dial, en concreto, según el Progra-ma Worldwide Digital Marketplace

Model and Forecast del IDC (International Data Group) 2010, el año anterior entre B2B y B2C fueron 6.311.192.113. 541 de dólares americanos. Hacia 2011 se espera que siga creciendo en torno a un 10% anual con la creciente incorporación de América Latina (para la que se prevé un crecimiento de un 40% al año) y Asia, ya que por ahora son los Estados Unidos y Europa los que generan más del 80% del e-Commerce global.

Teniendo en cuenta el porcentaje de com-pradores on-line entre el total de individuos, Forrester Research señala que el país en ca-beza sería Noruega con un 47%, seguido de EEUU (44%), Suecia (39%), Reino Unido y Alemania (38%). En esta línea, uno de los puntos más diferenciales entre los diversos servicios de comercio electrónicos es la logís-tica y también es uno de los más problemá-ticos:

Según el Estudio B2C 2010 un 39,9% de los problemas fueron por retraso en las entregas, un 11% fueron por entregas defectuosas y un 20,9% directamente por no entregarse (página 50, gráfico 36). Aclarar que estos datos son de 2009 y que solo el 4.6% de

Según la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), en el año 2011 el número de internautas en todo el mundo superó los 1.400 millones, lo que supone un nivel de penetración del 22% de la población. Esta cifra muestra que con respecto a 2010 ha habido un incremento de un 21,2%, con 257 millones de nuevos usuarios. Se debe en gran medida a la incorporación a la Red de países en desarrollo, ya que el crecimiento en los países desarrollados es sustancialmente menor.

TRES ESTRATEGIAS PARA MARCAR LA DIfERENCIA EN LOS SERVICIOS DE COMPRA ONLINE

EL COMERCIO ELECTRÓNICO SIGUE AVANzANDO POCO A POCO. SIN EMbARGO, TODAVÍA qUEDA CAMINO POR RECORRER Y HAY qUE CONSEGUIR MEJORAS EN EL E-COMMERCE NO SÓLO A NIVEL CUANTITATIVO, SINO TAMbIéN A NIVEL CUALITATIVO, PROMOVIENDO UNA MEJOR CALIDAD DE LOS SITES, MEJORANDO LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE DESPACHO Y ENTREGA Y OTORGANDO A LOS USUARIOS MÁS Y MEJOR INfORMACIÓN SObRE SUS TRANSACCIONES.

‹‹ Por: María Victoria Moya

[ REPORTAjES ] ESTRATEGIA


los compradores tuvieron algún problema en la compra. Por tanto, la rapidez, fiabilidad y flexibilidad de la entrega son una pieza fun-damental en el valor percibido de una oferta de comercio electrónico.

Pensemos en la operativa de un proveedor de logística: Debe repartir desde su almacén un gran número de paquetes en domicilios particulares, para lo cual necesita una flota de transportistas que tienen que ir “casa por casa”, localizar al destinatario y hacer la en-trega.

La planificación de las rutas es tremenda-mente complicada dado que el número de entregas es muy grande y el porcentaje de destinatarios que no están presentes es bas-tante importante, por lo que hay muchas entregas que se devuelven al almacén para intentar al día siguiente una nueva entre-ga, incrementando los costes del proveedor (desplazamientos, espacio de almacén, etc.) y la insatisfacción del cliente con el binomio tienda-transportista.

En respuesta a esta problemática una estra-tegia eficiente es el surgimiento de redes de puntos de recogida que reciben los pedidos y en los que el usuario los retira posterior-mente (normalmente cuando vuelve del trabajo). Según Enrique Blanco, Ingeniero Informático y Executive MBA por el Institu-to de Empresa, ha identificado dos tipos de estas redes:

■ Las que utiLizan negocios de ter-ceros para reaLizar La entrega.

■ Las empresas de Logística que utiLizan su propia red de oFicinas como puntos de entrega.

Las empresas dotan a los puntos de recogida con un terminal informático similar al que llevan los repartidores en los que el cliente confirma la retirada del pedido y la informa-ción se transmite primero al proveedor de logística y de ahí a la tienda online. Este mo-delo depende en gran medida de la amplitud de la red de puntos de recogida y de la satis-

facción de los usuarios y de los puntos de re-cogida con el servicio, así como de los costos del servicio para la propia tienda electrónica.

Ahora bien, este movimiento tiene beneficios potenciales para todos los actores, veamos:Para la tienda online: Mayor satisfacción por parte de los usuarios al acortarse el tiempo de entrega.

Para el operador logístico: La reducción de la complejidad de las rutas, dado que dis-minuye el número de puntos de entrega, permitiendo completar el ciclo de entrega más rápido y con menos recursos: (menos kilómetros, espacio de almacén, posibilidad de usar vehículos más grandes dado que los lotes de entrega crecen, etc.) y traslada los costes de transporte de “ultima milla” al propio cliente.

Además, se elimina un gran porcentaje de los pedidos no entregados, ya que el clien-te no tiene que estar en casa para recibir el pedido. Traslada los costes de almacena-

http://bit.ly/ksiCCW


miento de pedidos no entregados al punto de recogida. En tanto, como los puntos de recogida también aceptan la recogida de las devoluciones, el proceso de logística inversa se ve facilitado enormemente, integrándolo en el de la propia entrega, eliminando rutas adicionales.

Para el cliente: El usuario no tiene que estar en su casa o lugar de trabajo para poder reci-bir el envío. No comunica al transportista ni su domicilio ni los periodos de estancia (o au-sencia) de su domicilio. En el caso de devolu-ciones del producto no tiene más que dejarlo en el punto de recogida, no hace falta reali-zar envíos ni coordinarse con el transportista.

Para el comerciante que ofrece su tienda como punto de recogida: Aumenta la circu-lación de personas por su tienda, lo cual pue-de ser muy interesante para los que ofrezcan productos con un componente de compra impulsiva. Además, el comerciante recibe una remuneración según el número de en-tregas que realice o por el tiempo.

Queda por averiguar el sobrecosto para la tienda online (si existe) de estos proveedores, aunque seguramente con los ahorros de cos-tos que tienen puedan soportar el importe del equipo y la compensación al comerciante, manteniendo su margen.

La percepción que los clientes tiene del co-mercio online puede mejorar o desmoronar-se teniendo en cuenta un factor específico. La comunicación de información actualizada y fiable entre distintos sistemas de informa-ción logísticos internos y externos. Con ello se potenciará y será la base de la gestión logística integrada a nivel interno y externo.

a continuación presentamos un ejemplo real de una experiencia de compra online, veamos los aspectos de ella:

“En los últimos meses he realizado dos com-pras por internet: un Kindle en Amazon y un netbook/ultra-portátil en una tienda de la que no daré el nombre. La experiencia de compra en ambas tiendas es buena, sal-vando las distancias: diseño cuidado, buena velocidad, medios de pago flexibles, etc. Es

decir, lo mínimo que se le puede pedir a una tienda online medianamente seria en el 2010. Si lo pensamos bien, eso es (o debería) ser una commodity para un negocio cuyo core es online”. (Cliente: Enrique Blanco, In-geniero Informático y Executive MBA por el Instituto de Empresa).

El caso es que tras encargar su compra, lo primero que el cliente observa es el estado del pedido, que, pasadas unas horas, es ac-tualizado por la tienda. Aquí es donde las diferencias se hacen notar.

En el caso de Amazon, la información logís-tica estuvo completamente integrada en la tienda. Se pudo apreciar el estado en el que estaba el pedido, su tracking ID, localización, etc. En el momento en el que sale de sus instalaciones el sistema envía un mail infor-mativo con todos los datos de la transacción, el desglose de la compra, la política de co-municaciones, etc. y sobre todo el número de tracking del proveedor (DHL). El segui-miento del pedido desde su página web es totalmente visible.

En el caso de la otra tienda, la experiencia del cliente en cuestión fue controversial. Se envió un e- mail donde se informó el núme-ro de pedido interno en su tienda (sin un enlace para poder verlo directamente), la dirección a la que lo envían y únicamente el nombre del proveedor que te entregará, no hay tracking ID, ni desglose de productos. En la tienda no hay ninguna sección donde ver el tracking del pedido. Ciertamente es un servicio susceptible de mejoras.

Otro aspecto desalentador al momento de efectuar la compra fue la tardanza en la ac-tualización de la transacción. Al acceder a la tienda en cuestión, con el número de pedido y pulsar en “Ver pedidos actuales” el pedido no aparece. Sin embargo al mirar en “Pedi-dos Antiguos” aparece, pero sin la informa-ción de tracking.

de esta experiencia pueden deducirse dos errores importantes: Que internamen-te hayan movido un pedido aún no recibido por el cliente a “Pedidos Antiguos”, puede dar la sensación que una vez dado al trans-portista se desentienden del tema. El segui-miento del pedido debe ser “end to end”. Hasta que no esté en manos del cliente, es responsabilidad del vendedor y no se debe

dar por cerrado. El hecho de que ni siquiera incluyan el número de tracking (y más aún, que al contactar con ellos te proporcionen un número no válido) indica que la logística no es uno de los elementos más valorados.

En resumen, frente a dos experiencias de compra diametralmente opuestas la sen-sación que surge en el cliente es una pre-ocupante política de “limitada atención al detalle”.

Puedes tener un catalogo impresionante, buenos precios, una web bonita y fácil de usar, pero cuando la logística no da la talla, la percepción de calidad por parte del com-prador se puede ver irremediablemente afec-tada. ■

[ REPORTAjES ]

E-COMMERCE, LOGÍSTICA Y CALIDAD PERCIbIDA

PRINCIPALES EXIgENCIAS LOgíSTICAS DEL NuEvO CLIENTEFinalmente, aquellos embarcados en el E-commerce deberán tener internalizadas las exigencias logísticas de sus clientes. En tanto, a modo de guía presentamos el siguiente listado:

■ 1. Plazos de entrega fiables: No prometer plazos que no se cumplirán. Para ello se deben contratar servicios con operadores confiables y profesionales. ■ 2. Seguimiento del estado del pedido en tiempo real: Es importante contar con sistemas de trackeo para dar mayor visibilidad a la operación. ■ 3. Pago contra reembolso: Es importante que el cliente tenga dicha posibilidad. ■ 4. Calidad de la entrega: pedido sin contratiempos, factura sin errores, conservación del producto, embalaje, etc. ■ 5. Amplios horarios de servicio: No sólo para efectuar la compra, también es importante contar con flexibilidad para la entrega. ■ 6. Flexibilidad y personalización del servicio: horarios, niveles de urgencia, costos, etc. ■ 7. Tratamiento ágil de las devoluciones. ■ 8. Garantía, servicio post-venta. ■ 9. Presencia en el ámbito nacional e internacional


http://bit.ly/mS7i3E


[ ENPRÁCTICA ]

En el año 2002, la comuna de Lo Es-pejo vio nacer a Mersan (Mercado Mayorista de Santiago), proyecto inmobiliario que buscaba concen-trar en un solo lugar la actividad

comercial de todas las ferias y mercados de Santiago, entre ellas La Vega Central y Lo Va-lledor, por nombrar algunas.

La idea original que inspiró el nacimiento de Mersan no prosperó como lo planificaron sus creadores – principalmente porque no exis-tieron los incentivos suficientes como para que los comerciantes y grandes distribuido-res se movieran de donde tenían, hasta ese momento, instaladas sus operaciones. Ante este escenario la familia Navarro, que entre otros muchos negocios poseen Sonda y AFP Modelo, junto al también empresario Alejan-dro Boetsch, deciden relanzar Mersan, con la idea de posicionarla como un importan-te centro de actividad logística y almacena-miento en una excelente zona industrial al sur de Santiago.

De esta forma, los más de 46 mil metros cuadrados construidos de bodegas, los 9 mil metros cuadrados de oficinas, además de los casi 140 mil metros cuadrados de patios de maniobras y acopio de material - que se le-vantaron como parte de un proyecto original orientado al retail y que pretendían alcanzar

El Centro de Bodegaje ubicado en la zona sur de Santiago, sobre la circunvalación de Américo Vespucio, cuenta con una excelente ubicación e inmejorable conectividad con las principales autopistas urbanas de la Capital. Además posee gran versatilidad en oferta dado que contempla arriendos de superficie desde los 107 metros cuadrados hasta naves industriales completas, teniendo capacidad incluso para abordar proyectos ‘llave en mano’ para compañías que requieran instalaciones especialmente diseñadas para sus necesidades y estén dispuestas a arrendar a largo plazo.

MERSAN, UNA ALTERNATIVA LOGÍSTICA EN UNA INMEJORABLE UBICACIÓNwww.mersan.cl

Rodrigo GonzálezGerente General

Arriendo de BodegasArriendo de OficinasPatios para Acopio de MaterialesUbicación Estratégica

Mersan


un total de 38 hectáreas – se orientan hoy al mercado logístico e industrial, principalmen-te avalados por la inigualable ubicación que posee el complejo y por la multiplicidad de oportunidades que ofrece a sus clientes.

Las características descritas anteriormente, combinadas con la creciente demanda por bodegas en la Región Metropolitana y esca-sez de terrenos para estos desarrollos hacen de Mersan una importante alternativa para aquellos que requieren arriendo de espacios

para operaciones logísticas, teniendo en cuenta que de acuerdo con la consultora CB Richard Ellis, el terreno donde se encuentra emplazado Mersan es el cuarto más grande entre los centros de bodegaje para arriendo en la Región Metropolitana, después de los dos que posee Bodegas San Francisco en La Farfana y Puerto Madero, y Logistics Park, de Abertis. A la infraestructura actualmen-te construida y disponible para su uso – que abarca una superficie de 190.000 metros cuadrados- cabe destacar la disponibilidad de otras 19 hectáreas libres para arriendo de suelo o el desarrollo de nueva infraestructura logística. En este sentido, la estrategia apun-ta a copar cerca del 7% de la demanda en la región, muy por encima del 3% que hoy cu-bren en Santiago, elevando de esta forma su participación en un mercado que va en alza y que genera, anualmente, ingresos por unos US$ 130 millones, estimó Rodrigo González Bestard, nuevo Gerente General de Mersan.

“Nuestra privilegiada ubicación es, sin lugar a dudas, el gran valor que Mersan quiere ofrecer a sus clientes, teniendo en cuenta la

realidad de otros centros de bodegaje que poseen una limitada conectividad”, destacó el Gerente General. Y es que el centro de bodegaje se encuentra emplazado justo en una de las mejores ubicaciones industriales de la Capital, sobre Vespucio Sur Express, en la intersección con la Ruta 5 Sur (autopista Central) y a solo un par de minutos de Ge-neral Velásquez.

“Esta característica permite a nuestros clien-tes disponer de múltiples alternativas para acceder de manera rápida y expedita a di-ferentes destinos, siempre utilizando como eje las autopistas urbanas. Estamos a sólo 5 minutos del centro de Santiago y a través de

Autopista Central – sea Ruta 5 Sur o bien General Velásquez – podemos acceder tanto a la zona norte y sur de la Capital de manera rápida y segura”, destacó el Ejecutivo.

En torno a los negocios inmobiliarios que pretenden impulsar, Rodrigo González des-tacó la variedad y flexibilidad de la oferta que hacen a sus clientes, teniendo en cuenta que es posible acceder al arriendo de bodegas estándares desde los 107 metros cuadrados hasta naves industriales completas, oficinas en altura que pueden irse incorporando a las bodegas en la medida de las necesidades del cliente, patios pavimentados de maniobras y acopio de materiales, a todo esto se suma además terreno disponible aún para el desa-rrollo de más infraestructura estándar para arriendo o bien soluciones específicas para clientes que busquen un contrato a largo plazo. En esta línea, el Gerente General des-tacó que “a diferencia de lo que ocurre con muchos de los nuevos proyectos que han

aparecido en el mercado, nosotros estamos en condiciones de entregar soluciones a em-presas de diversos tamaños, esto por la flexi-bilidad de nuestra oferta, que permite dispo-ner de pequeñas superficies hasta grandes naves industriales”.

El Ejecutivo agrega que “la materialidad de nuestras instalaciones es de primer nivel, toda nuestra estructura es de hormigón pre-fabricado, con revestimientos laterales tam-bién de hormigón, los pavimentos interiores de las naves poseen endurecedor superficial y tratamiento anti polvo. Todas nuestras bo-degas tienen acceso a amplios patios de ma-niobra que aseguran un transitar fluido de los vehículos al interior del recinto”.

En torno a la inversión que los socios han puesto a disposición de Mersan, ésta alcan-za los US$ 35 millones y si bien el proyecto dependerá de la demanda, a futuro espe-ran desembolsar al menos US$ 10 millones adicionales, para impulsar el nuevo mode-lo, aprovechar las condiciones naturales del complejo y las oportunidades de negocio que ofrece el sector de bodegas industriales.En tanto, en torno al relanzamiento de Mer-san como Centro de bodegaje y el impacto que tendrá en el mercado, Rubén Rioseco, broker industrial de CB Richard Ellis, explicó que en la zona sur de Santiago siempre ha exhibido escasez de oferta, ya que la mayor parte de los proyectos se ha emplazado en la zona norte.

Por tanto, “Mersan dispone de una impor-tante reserva de suelo y la capacidad para desarrollar proyectos a la medida en plazos relativamente breves”, destacó. Por último Rodrigo González señaló que “instalaciones de buena calidad y una ubicación privilegia-da son dos de los atributos que más pesan al momento de elegir un lugar donde emplazar las operaciones.

En ambos aspectos Mersan tiene una oferta muy interesante que poner a disposición de los clientes, pero sin lugar a dudas nuestra fortaleza está en la ubicación, que debe ser una de las mejores ubicaciones industriales con vocación logística de la Capital”.

“Hago un llamado a todos quienes aún no nos conocen a que nos visiten y vean en te-rreno lo que este proyecto tiene para ofre-cerles”, finalizó. ■

ESPACIO Y UbICACIÓN PRIVILEGIADOS

fLEXIbILIDAD DE OfERTA

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“a diferencia de lo que ocurre con muchos de los nuevos proyectos que han aparecido en el mercado, nosotros estamos en condiciones de entregar soluciones a empresas de diversos tamaños, esto por la flexibilidad de nuestra oferta, que permite disponer de pequeñas superficies hasta grandes naves industriales”

http://bit.ly/tvRvd7


[ ENPRÁCTICA ]

En esta línea, Flores, Presidente y Gerente de Investigación de Neogística señaló que “la teoría de inventarios existe desde hace muchos años, pero sus supuestos

poco realistas han hecho que las empresas opten por simplificaciones razonables (como comprar para satisfacer X meses de venta). Esto genera espacio para obtener reduc-ciones de inventario del orden de un 20%, incrementando la disponibilidad de stock, cuando se emplean modelos de pronóstico y optimización adecuados. Nacimos constru-yendo el software que implementaba estos modelos, lo que nos permitió comenzar a operar con importantes clientes que per-cibían como una necesidad mejorar sus ra-tios”, explicó Flores.

En esta dinámica, según Kert Neumann, Ge-rente General de la compañía, la comerciali-zación de software ha quedado atrás en la evolución de Neogística, ya que “las com-pañías que adquieren software o contratan asesorías muchas veces no logran los resul-tados esperados, y los factores que influyen en el magro éxito son variados”. “Lo que aprendimos fue que las empresas no quieren

“El cumplimiento de esta promesa es el resultado que los clientes Latinoamericanos de Neogistica S.A. más valoran”. Nacida en Chile el año 2003, como fruto de una línea de investigación de más de 20 años impulsada por Sergio Flores, académico especialista en logística, la empresa ha sido capaz de evolucionar integrando investigación aplicada y tecnología, transformándose en la actualidad en una exportadora de servicios de co-sourcing que generan valor agregado cuantificable para sus clientes.

LAS NUEVAS TENDENCIAS EN LOGÍSTICA ExIGEN MAYOR DISPONIBILIDAD CON MENOR INVENTARIOwww.neogistica.com

Kert NeumannGerente General

Demand ForecastOptimal Inventory PlanningPurchase Order GenerationReplenishment Order Generation

Neogística

ENfOqUE EN EL RESULTADO DEL CLIENTE

comprar software o contratar asesorías, sino que quieren resultados (…) Quieren que sus planes se cumplan, quieren mantener inven-tarios sanos y rentables. Por ello nos salimos del mercado del software para entrar en el de los resultados”, agregó. De esta for-ma, Neogística trabaja codo a codo con sus clientes, y sus expertos articulan los modelos adecuados para hacer sugerencias de com-pra y distribución de productos, analizando diariamente desviaciones, alertando ante condiciones que escapan a la normalidad, y velando por el cumplimiento de los objetivos planeados en conjunto.

Sin embargo, este cambio de paradigma no fue fácil, indicó Neumann, señalando que “es difícil vencer ciertas barreras, como pensar que alguien fuera del negocio pue-de abastecer mejor que alguien de dentro, o la creencia de que el abastecimiento es parte de la estrategia de la compañía. A la vez hay creencias iniciales respecto a cuántos compradores menos se necesitarán al iniciar el servicio. La realidad es muy distinta, no-sotros aportamos nuestro conocimiento en logística y el cliente aporta su know-how del mercado”.

Una de las premisas de la compañía es ver a cada cliente como una individualidad, ya que

“cada uno tiene sus propios objetivos, sus


estrategias para lograrlos, sus propios mer-cados, y su forma de ver el negocio. Incluso entre los clientes de Neogística hay compe-tidores que tienen estrategias diferentes y la misión de Neogística es posibilitarlas al máxi-mo”, explicó Neumann.

En este punto el Gerente destacó que en muchas ocasiones los objetivos que quieren lograr pueden ser similares, pero las estrate-gias y tácticas son diferentes, “Al final lo que buscamos es apoyarlos en la construcción de los planes relacionados con sus adquisicio-nes y velar que sus metas, generalmente de rotación y disponibilidad, se cumplan. Nues-tro foco es uno solo: obtener los resultados que cada cliente espera y en el tiempo que nos comprometemos”, señaló.

Pero, ¿cómo ha logrado forjar éxito en su modelo de negocio?, según Marcelo Silva, Gerente de Tecnología y Desarrollo de Neo-gística, “el éxito en los resultados que logra-mos siempre ha dependido de dos factores: Una tecnología poderosa, robusta y confiable y un equipo profesional de primer nivel para aplicarla”, ejemplo de ello fue la reacción de la plataforma a los catastróficos eventos de febrero de 2010, relató Silva, quien agregó que “ésta pasó la prueba del terremoto y tras los eventos hemos incrementado su so-lidez con Data Centers de alta seguridad y confiabilidad ubicados en Estados Unidos y Canadá, con servidores espejados a más de 1.000 kms. de distancia entre sí. De esta for-ma, Neogística ofrece no sólo un servicio de alto desempeño, sino además seguro y con elevados estándares de disponibilidad de in-formación”.

Pero la tecnología por sí sola no basta, ase-guró Neumann y agregó que “es necesario que ésta sea empleada comprendiendo a cabalidad las problemáticas y variables sub-yacentes, y a diferencia de lo que muchos puedan creer, el dinamismo de los mercados requiere de atención permanente”. Debido a esto Neogística cuenta con un equipo de ingenieros de primer nivel que respaldan cada decisión. “Nuestros ingenieros pasan por un proceso de formación de 6 meses an-tes de hacerse cargo de un cliente”, destacó el Gerente.

En aras de compartir la experiencia de tra-bajo con Neogística, Patricio Bravo, Gerente de Repuestos de Maco International S.A. y premiado por Navistar Parts como el Mejor Gerente de Repuestos de Latinoamérica y el Caribe 2011, relató que “más que un servi-cio, Neogística presta una asesoría constante en el negocio en lo referente a la planifica-ción y gestión de los inventarios. El trabajo es personalizado y con una fuerte orientación a los resultados y al cliente. Además tienen un buen equipo que da soporte de forma rápi-da a las problemáticas propias de las grandes operaciones. Gracias a este excelente trabajo hemos logrando mejorar nuestros resultados de forma considerable, estandarizar proce-sos relevantes y mejorar los niveles de satis-facción de nuestros clientes. Hoy somos una mejor compañía gracias al apoyo de Neogís-tica”.

Por otro lado, Gabriel Salazar, Jefe de Logísti-ca de Entel PCS Telecomunicaciones S.A. sos-tuvo que “la principal virtud de los sistemas y el soporte provisto por Neogística es su flexi-bilidad y rapidez de respuesta a necesidades cambiantes. En nuestro negocio, de rápida evolución, ha sido una herramienta impor-tante en mejorar la gestión del inventario en los canales de venta y en dar visibilidad del servicio que entregamos a nuestros clientes en términos de disponibilidad de productos”.

“Sin duda el año 2011 ha sido el comienzo de una nueva etapa que habíamos espera-do por mucho tiempo”, dijo Neumann, esto gracias a la consolidación de sus operaciones en Perú, donde actualmente tienen cinco

clientes en operación, y durante lo que resta del año entrarán cuatro clientes más. A ello se le suma un cliente operando en Colombia más implementaciones en Costa Rica y Nica-ragua. De esta forma, “hacia el final de 2011 Perú representará el 25% de nuestra activi-dad, y la expansión de nuestros servicios a Latinoamérica nos ha convertido en una empresa internacional. Estamos terminando negociaciones con clientes en Guatemala, El Salvador y México, con lo que tendría-mos presencia en 8 países y, si todo marcha como esperamos, en 2013 más del 50% de nuestra actividad provendrá de clientes que están fuera de Chile. Y es probable que en ese momento estemos preparando nuestra siguiente reinvención.”, aseguró.

Respecto del enfoque de la compañía frente al futuro, Neumann indicó que “nuestro cre-cimiento no sólo se ha circunscrito a aumen-tar el número de clientes, sino que hemos ido más allá, en la búsqueda de la mejora de resultados. Neogística goza de una posición de privilegio al tener como clientes tanto a distribuidores como a algunos de sus Provee-dores y hemos dado un paso gigantesco en beneficio de ambos al integrarles su cadena logística”, prosiguió.

Frente a ello, nos explicó, apoyan las decisio-nes de reabastecimiento de los proveedores, teniendo visibilidad respecto a las ventas, in-ventarios y parámetros de reposición de los distribuidores. De esta forma, se disminuye la aleatoriedad en la demanda que percibe el proveedor, permitiendo que éste reduzca sus niveles de inventario, y a la vez mejore su disponibilidad.

“Si el proveedor mejora su disponibilidad, el distribuidor puede reducir sus inventarios manteniendo el fill rate a sus clientes; al final se convierte en una relación ganar – ganar”. En otras palabras, a través de la visibilidad e integración que proporcionan las tecno-logías desarrolladas por Neogistica se logra reducir el efecto bullwhip entre dos etapas de la cadena logística, aseguró Neumann, para luego agregar que “tenemos los ojos puestos en el futuro y así como esta iniciati-va tenemos una carpeta no menor de otros proyectos en la que estamos trabajando, cosa que los clientes de Neogística notan y valoran. Y lo valoran por los resultados que obtenemos”. ■

TECNOLOGÍA Y CRITERIO EXPERTO

EXPERIENCIA DEL CLIENTE

UNA EMPRESA INTERNACIONAL

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http://bit.ly/tdNhVB


Con menos de 500 gramos de peso, ultra delgada (1,5 cm de grosor) y una pantalla de 7 pulgadas, BlackBerry PlayBook, es fácil de maniobrar y de llegar a cualquier lugar, gracias a su tamaño similar a un cuaderno pequeño. Permite ver fotografías, navegar por internet, conectarse a las redes sociales o entretenerse con juego en su pantalla LCD multitáctil de gran resolución, entre otras aplicaciones.

navegación sin Límites

A diferencia de otras tablets, PlayBook per-mite visualizar todas las páginas web y repro-ducir videos sin problemas, ya que es com-patible con los conocidos programas Adobe Flash Player, Adobe Mobile AIR y HTML5.Para navegar, el equipo se conecta a inter-net mediante Wi-Fi 802.11 a/b/g/n. Además, quienes son usuarios de smartphone Black-

YA ESTÁ DISPONIbLE EN CHILE, PLAYbOOK, LA NUEVA TAbLET DE RESEARCH IN MOTION (RIM), fAbRICANTE DE LOS CONOCIDOS TELéfONOS INTELIGENTES bLACKbERRY. EL EqUIPO PENSADO PRINCIPALMENTE PARA EJECUTIVOS CUENTA CON UN PODEROSO PROCESADOR DE DObLE NÚCLEO DE 1GHz qUE PERMITE REALIzAR VARIAS ACCIONES CON fLUIDEz AL MISMO TIEMPO.

{ BLACKBERRYPLAYBOOK }

BLACKBERRY PLAYBOOK: NUEVA TAbLET PARA LOS AMANTES DE LA CONECTIVIDAD TOTAL

Berry pueden acceder a conexiones de alta velocidad con acceso a redes 3G gracias a la función BlackBerry Bridge (puente). Esta fun-ción crea un puente por bluetooth 2.1 entre ambos equipos, haciendo que varias funcio-nes e información del smartphone se refle-jen en la tablet como: servicio de navegación por internet, cuentas de correo electrónico configurado, BBM (BlackBerry Messenger), calendario y bloc de notas. De esta forma,

se puede navegar en cualquier momento y lugar, sin costos adicionales ya que se utiliza el mismo servicio de datos BlackBerry con-tratado para el smartphone. Mientras esté activo el “puente”, el usuario podrá escribir o contestar un correo que llega a su teléfo-no inteligente y desde la tablet PlayBook y la respuesta quedará respaldada solo en el teléfono; ver y chatear con sus contactos en BBM; revisar su agenda de contactos y nave-gar por todas las páginas de Internet, entre otras funciones.

En torno a la seguridad de la información del smartphone, ésta queda almacenada exclu-sivamente en el teléfono. De esta forma, si en la oficina o en el hogar hay dos o más usuarios de teléfonos inteligentes BlackBe-rry, todos podrán conectarse a la PlayBook alternadamente (no al mismo tiempo) y la información de cada uno quedará solo en su smartphone. muLtimedia de aLta deFinición

Además, los fanáticos de los juegos y la mul-timedia, podrán disfrutar de alta definición con esta nueva herramienta, gracias a su pantalla multitáctil de resolución 1024x600 WSVGA y parlantes estéreo.

Además, PlayBook permite grabar y reprodu-cir video en alta resolución 1080p o acceder a aplicaciones corporativas. Permite capturar y reproducir fotografías y videos HD gracias a su cámara posterior de 5 megapixeles. Ade-más, cuenta con otra cámara al frente de 3 megapixeles para realizar videoconferencias. Viene con salida de video H2.64, MPEG4 y WMV HDMI; e incluye puertos micro USB y micro HDMI, para conectarla a computado-res y LCD.

Con ello, los usuarios de BlackBerry PlayBook encontrarán un mundo de entretenimiento, deportes, juegos, música, finanzas y nego-cios en BlackBerry App World™ la tienda de aplicaciones oficial que incluye aplicaciones de pago y gratuitas a sus usuarios.

En tanto, para todos los logísticos fanáticos de la tecnología, la PlayBook está disponi-ble en las principales multitiendas del país en versión Wi-Fi de 16GB, 32GB o 64GB de almacenamiento, con un precio estimado a público desde los $319.900.- según configu-ración. ■


http://bit.ly/mj4mDl


inbound logistics

I.T. líderes del

pensamiento

un paso clave para encontrar respuestas a cualquier problema de logística, es saber hacer las preguntas adecuadas.

inbound logistics reunió a un equipo de líderes dentro de la cadena de suministro en tecnología y les preguntó cuáles eran sus perspectivas sobre los desafíos logísticos importantes y las oportunidades que impactaban a su negocio. Más importante aún, estos líderes pensantes de la logística it pueden orientarles cuando deban considerar la aplicación de innovaciones tecnológicas dentro de los procesos de su negocio.

1 Martin HubertCEO, Freightgate

2 Matt aHearnPresident, LeanLogistics

3 geoff coMrieCEO, Transite Technology

MartinCEO

Freightgate Hubert

Qi.t. lÍderes del PensaMiento

P: La Nube logística se ha convertido hoy en día en una palabra de moda en la industria. ¿Cómo influirá esta tecnología en la manera en que las empresas enfrenten la gestión logística?Hubert: Las empresas han buscado por mucho tiempo soluciones que proporcionen un valor inmediato, que sean fácilmente accesibles y escalables, y que requieran de una inversión inicial mínima. Desafortunadamente, los modelos tradicionales de entrega de software instalado, o sistemas dedicados basados en la Web, no han llegado a esta meta. El efecto neto para las pequeñas y medianas empresas ha sido ofrecer valiosas soluciones de gestión en logística prácticamente inaccesibles.

La Nube cambió todo eso. Un enfoque de “servicios compartidos” es la única manera de aportar valor a todos los jugadores en el mercado. Las empresas pueden acceder a un ciclo completo, soluciones de multi-modalidad cubriendo la obtención de transporte, gestión de tarifas, visibilidad y colaboración de extremo a extremo, además de la facturación electrónica con validación internacional para facturas y pagos. Ofertas complementarias para el cumplimiento, y planificación de ventas y operaciones, completan el Ciclo de vida de la Gestión en Logística (LML).

P: ¿Qué iniciativas innovadoras de sostenibilidad aumentan también la eficiencia?Hubert: La huella de carbono y la sostenibilidad han estado en el radar de Freightgate durante varios años. Los transportistas pueden fácilmente incluir el impacto del carbono como apoyo a las decisiones de transporte con varios tramos, y al cálculo dinámico del impacto del carbono a nivel de ejecución. Ahora, a nivel de escritorio las personas pueden tener acceso a datos complejos del impacto de carbono, combinado con la clasificación y enrutamiento optimizado, para las decisiones logísticas del día a día.

p: ¿Cómo pueden los minoristas y los 3pL’s gestionar la restringida capacidad portadora de manera más eficiente?

Hubert: Un sistema de gestión de la capacidad nivela las tarifas, el tiempo de tránsito, y la asignación de la información para optimizar la utilización del transporte a través de instalaciones y puertos de carga, dando lugar a una mejor colaboración entre transportistas y cargadores.

P: ¿Cómo pueden los socios de cadenas cooperar para crear y compartir la eficiencia?Hubert: Como el punto más estratégico del LLM – es la decisión de compra - la contratación de transporte ofrece la gran oportunidad de crear una mayor eficiencia. Los transportistas están adoptando y promoviendo formatos más uniformes para las solicitudes de presupuestos, proporcionando plantillas, formatos y herramientas para que sus clientes puedan acelerar el proceso RFP. Las tablas de tasas en administración llenan los RFP en minutos en lugar de días. Los carriers con visión de futuro están educando a los clientes sobre los beneficios de la estandarización. Freightgate da el paso siguiente permitiéndoles a los carriers mantener una base de datos con las tasas del transportista mediante un acceso seguro y controlado. Ofrecemos a nuestros clientes herramientas sencillas para importar datos de solicitud de propuestas y respuestas/ premios desde sus sistemas de administración, independientemente del formato. El resultado final es una eficiencia compartida de extremo a extremo dentro de la cadena de suministro. Tan simple como suena, menos kilómetros desocupados significan un menor costo de transporte y la reducción de emisiones de carbono. Nuestra última-parte de gestión colaborativa expande la huella de eficiencia para incluir así una mejor planificación del trabajo y evitar la estadía y/o detención.

freightgate | [email protected] | www.freightgate.com

gestión del ciclo de Vida de la logística



Matt

Ahearn PresidentLeanLogistics

i.t. lÍderes del PensaMiento

la tecnología da Visibilidad en las cadenas MundialesP: Cuando se ejecuta la gestión global del transporte, ¿cómo se compara un Software-as-a-Service (SaaS) de sistemas de gestión de transporte (TMS) avanzado en relación a los rivales tradicionales instalados-basados?aHearn: A medida que más empresas se expanden en el extranjero y fuera de las fronteras, la gestión de transporte se está convirtiendo en un factor de reto para la globalización. Con un verdadero SaaS TMS, varias organizaciones - incluyendo proveedores, operadores y transportistas - son capaces de trabajar en colaboración en una sola instancia de la tecnología Además de la colaboración, auténticos modelos SaaS dan a las organizaciones una estructura de costos ideal, permiten la visibilidad en toda la cadena de suministro,

así como dan cuenta de procesos escalables, flexibles y eficientes. Esto permite a las empresas reducir costos, mejorar los servicios, y obtener una visibilidad completa del proceso de transporte al mismo tiempo que están respetando los procesos y regulaciones de los diferentes países.

Además, la conectividad proporcionada a través de los múltiples socios de un modelo SaaS hace que la visibilidad sea un resultado natural. El software tradicional instalado está construido con una arquitectura única de usuario en mente. Las soluciones TMS instaladas no proporcionan la visibilidad, el control centralizado, o los beneficios de colaboración de una verdadera plataforma SaaS, es por ello que los modelos de SaaS se están convirtiendo en la preferencia creciente entre los expertos de la industria y los profesionales del transporte.

P: ¿Cómo pueden las empresas mejorar su cadena de suministro global mediante el aprovechamiento de la tecnología?aHearn: En un mercado de transporte global y volátil, las empresas deben ser capaces de escalar la infraestructura de forma rápida y eficiente sobre la base de las cambiantes necesidades empresariales. Con auténticos modelos SaaS, la funcionalidad, los usuarios y las aplicaciones se pueden añadir o eliminar para ajustar la solución a una cadena de suministro más eficiente y coherente. Al centralizar el control del proceso de transporte, las empresas son capaces de abordar de manera proactiva los cambios en la cadena de suministro.

La verdadera tecnología SaaS no sólo permite a las empresas gestionar la ejecución simultánea de transporte, sino que realzará enormemente la parte de planificación y, a su vez, todos los eslabones de la cadena de suministro. Además, el valor único de soluciones basadas en SaaS es generar la capacidad de aprovechar una comunidad, como la Red de Transporte LeanLogistics, que permite a las empresas mejorar la gestión global de la cadena de suministro en un entorno de colaboración.

P: ¿Qué ventaja reciben las empresas por formar parte de una red de transporte?aHearn: Ganar visibilidad de los datos es el principal beneficio al tener acceso a una red. Por ejemplo, los miembros de la Red de Transporte LeanLogistics tienen

acceso imparcial a los datos de transporte, tales como las tasas, el rendimiento de los transportistas y los tiempos de tránsito, para así mejorar estratégicamente el rendimiento al proporcionar un marco de referencia más allá de los datos-únicos históricos de la compañía.

Al acceder a la red de datos, las empresas cuentan con una inteligencia de negocios mucho mejor, lo que permite tomar decisiones más inteligentes para una mejora continua.

leanlogistics | [email protected] | www.leanlogistics.com


Matt

Ahearn PresidentLeanLogistics

http://bit.ly/kzW9UL


i.t. lÍderes del PensaMiento

P: El sistema de gestión de transporte (TMS) de mercado está creciendo rápidamente. ¿Qué está impulsando esta actividad?coMrie: el crecimiento proviene tanto de los cargadores como de los proveedores de servicios logísticos. Los 3 PLs están reconociendo las oportunidades que pueden influir en el cambio dentro de sus organizaciones mediante la adopción de soluciones TMS que tienen una funcionalidad más robusta. En la actualidad, se ve la tecnología de gestión de transporte como un medio para diferenciar su propuesta de valor en el mercado y ganar nuevos clientes. TMS ya no es una función de administración.

Los 3 PLs abandonando las aplicaciones TMS existentes a pesar de haber invertido un gran capital demuestra el

valor que dan a la gestión del transporte y la calidad de las soluciones existentes en el mercado.

Para los transportistas, el mercado TMS finalmente está volviendo a su cuenta después de 10 años en que la gente decía que era fruta madura. Los altos directivos ven ahora la importancia del transporte y el valor de un TMS.

Con una mayor visibilidad, los transportistas entienden que pueden aprovechar esta información internamente en oposición a contratarla en forma externa. El resultado final para los compradores de TMS hoy en día es que ya no es una cuestión de costos. Se trata de una generación de ingresos de primera línea.

P: El Software-as-a-Service (SaaS) como un modelo de despliegue ha recibido mucha atención debido a su rápida implementación y a su costo relativamente bajo. ¿Es la premisa sobre la instalación de moda?coMrie: No, estamos viendo el efecto contrario, de hecho. Cada vez más, los transportistas quieren poseer y controlar el software en lugar de tener que contratarlo. A medida que se vuelven más sofisticados en términos de cómo manejar sus cadenas de suministro, pueden explotar la información para extraer un mayor valor.

Con el despliegue del SaaS, los usuarios pierden esa capacidad de minar y manipular la información que les permite reaccionar y ejecutar cambios de una manera más sofisticada.

Realmente se reduce a preferencias. Si los compradores están buscando una solución transaccional, sin ataduras TMS, entonces SaaS es un complemento ideal. Pero si los usuarios desean la flexibilidad para configurar una solución de acuerdo a sus necesidades específicas, la estrategia dicta un enfoque en las instalaciones.

Q: ¿De qué deben ser cautelosos los cargadores e intermediarios al evaluar las opciones TMS?coMrie: Las dos preocupaciones principales son la facilidad de integración y la seguridad de los datos. Aplicaciones empaquetadas y/o encogidas en TMS son comunes, por lo que los compradores potenciales necesitan llevar a cabo la debida diligencia cuando se comparan las diferentes opciones. ¿Se pueden hacer cambios con facilidad? ¿El TMS integrará adecuadamente con un sistema ERP? En el transporte, y cuando se investigan los antecedentes de las aplicaciones del TMS, el diablo está en los detalles.

La segunda consideración es la comprensión de donde los datos son capturados y almacenados. Con las soluciones SaaS, el usuario normalmente no puede acceder directamente a la base de datos donde se encuentran sus datos almacenados. Esto evita que el cliente haga uso de sus propios informes o herramientas BI directamente y mediante su propio medio de transporte de datos. También puede ser un problema para la seguridad de los datos, porque el lugar más seguro para los datos está detrás de su propio muro cortafuegos.

transite technology | [email protected] | www.transite.com

Qué Hace un sistema de gestión de transporte (tMs)?

Geoff

Comrie CEOTransite Technology

Q

Geoff

Comrie CEOTransite Technology

http://bit.ly/mPu4kW


Hacia 1930, el escritor checoslovaco, Karel Kapek generó una profunda polémica con la publicación de su obra R.U.R. en la que representaba al obrero moderno como un esclavo mecánico. Fue ahí justamente cuando se empleó por primera vez el termino Robot, derivado del eslavo robota, que significaba trabajo y a partir de ello los pensadores de la época iniciaron un análisis más acabado de las modalidades de trabajo que se desarrollaban entonces.

PALLETIZAJE ROBOTIZADO: UN PASO MÁS EN LA ROBOTIZACIÓN DE LA BODEGA.

ANTES DE ADqUIRIR UNO DE ESTOS COSTOSOS E INTRINCADOS SISTEMAS, ES IMPORTANTE qUE LAS COMPAñíAS RESPONDAN OBjETIvAMENTE A UNA INTERROGANTE ¿NECESITO UN ROBOT?. PROBABLEMENTE LA RESPUESTA SEA POSITIvA, ENTONCES SÓLO DEBE ExIGIR UNA SOLUCIÓN INTEGRAL y UN SERvICIO AL CLIENTE EfICIENTE.

‹‹ Por: María Victoria M. [email protected]

[ tecnología ] robotización

A este respecto, una de las re-flexiones más importantes derivadas de esta etapa (de-sarrollada por el matemático norteamericano Norber Winer)

señalaba que “es una degradación para el ser humano asignarle tareas puramente re-petitivas en una fábrica, que exigen menos de una millonésima de su poder cerebral. Es más sencillo organizar una fábrica que uti-liza individualidades humanas aprovechan-do sólo una fracción trivial de su valía, que preparar un mundo en el que estos puedan alcanzar su plena dimensión”.

Más de 80 años después, lo expresado por Winer tiene una alta vigencia. En esta línea, Jorge Herrera Jimenez, Jefe de Línea Conver-sión Doblados de CMPC Tissue, una de las empresas más emblemáticas del país, que cuenta con sistemas robotizados en diferen-tes áreas de su operación señaló que “el tra-bajo rutinario, efectivamente no permite sa-car todas las potencialidades del trabajador, por ello la compañía decidió implementar la automatización y robotización en labores de

ese tipo. Cuando te das cuenta que en tus trabajadores hay potencial, quieres tenerlos interesados en tareas que desarrollen ese potencial. En nuestro caso, como fabrican-tes de servilletas, no nos interesa tener tra-bajadores encajando productos o armando pallets sino que nuestro punto de atención es que las personas se enfoquen en la fabri-cación de nuestra gama de productos”.

De esta forma, el impulso que lleva a las grandes compañías a implementar, en dife-rentes procesos productivos, sistemas tecno-lógicos de alta complejidad como la robótica es justamente el enfoque propuesto por He-rrera, así lo señaló Cristián Puelma, Gerente General de Robotech S.A. representante en Chile y otros países de Latino América, de Kuka Roboter GmbH, fabricante alemán de robótica industrial, quien explicó que “para hacer efectiva la incorporación de tecnolo-gías (ya sea automatización de bodegas o implementación de robots) es muy impor-tante que los líderes de las empresas ten-gan una mentalidad abierta hacia estos desarrollos, sin pensar que sólo significan un

gasto, ya que estás soluciones son bastan-tes rentables en el tiempo, tienen un retorno de inversión bastante rápido –sobre todo en empresas consolidadas donde se manifiesta un crecimiento bastante explosivo de la pro-ducción una vez que se implementan”.

Ciertamente hay empresas que son más agresivas que otras en torno a la implemen-tación tecnológica, sin embargo, según Da-niel Bucarey, Ingeniero experto en el diseño de este tipo de soluciones “en general las empresas adoptan tecnología. Hoy en día es impensable que una fábrica no posea, al menos, un proceso automátizado, aunque en lo que a robótica se refiere es un tanto diferente porque tienes que derribar mitos en torno al costo de los sistemas y dificultad de implementación”.

En este sentido, Puelma agregó que ”en Chi-le, al menos 5 años atrás se veía como algo inalcalzable y los que usaban estos producto no tenían otra alternativa que comprar en

❱ Cristián PuelmaGerente General

Robotech S.A.


Europa, con el consiguiente gasto que im-plicaba traer técnicos extranjeros para reali-zar mantención o reparación a los equipos. Hoy, en cambio pueden encontrar no sólo distribuidores, sino también proveedores de soluciones robotizadas, como nosotros, que si bien representamos la tecnología de Kuka Roboter, no sólo entregamos el robot, sino también diseñamos toda una aplicación, un sistema donde este se desenvuelve, diseño en el que participa nuestro cliente y que es probado antes de ser implementado. En este sentido, la gran ventaja que tenemos frente al resto es que nuestros técnicos están acá y si mi cliente me necesita puedo estar opera-tivo en horas, no en días o meses”.

Teniendo en cuenta el contexto en que se mueve la robotización en los centros de dis-tribución nacionales, es importante señalar que -al menos teóricamente- el uso de siste-mas robóticos podría extenderse a casi todas las áreas industriales a fin de mejorar, agilizar y aumentar la producción en diferentes pro-cesos. Así, en la actualidad, se han desarro-llado sistemas con robot o brazos mecánicos con aplicaciones desde paletizado, soldadu-ra, manejo de materiales, llenado de bolsas con producto terminado (galletas, dulces etc.), ensamble de partes electrónicas, apli-cación de pintura, cortes por agua a presión, entre otros.

Ahora bien, una de las áreas de producción en la que ha tenido más éxito la implementa-ción de robótica industrial ha sido el proceso de paletizado y despaletizado de productos,

“siendo usada a nivel mundial en industrias de alimentos, embotelladoras, madereras, entre muchas otras”, expresó Bucarey.

Entonces, ¿en qué consiste la paletización robotizada?, según lo dicho por el experto un sistema de paletizado posee múltiples configuraciones y compeljidade, ya que pue-de comprender el uso de uno o más brazos robotizados, con distintos niveles de autono-

mía, con sistemas anexos como visión, etc. “básicamente, en los sistema automáticos de paletizado se usa un brazo robotico que procede a recoger el producto desde la pa-rrilla de recogida y posicionarlo sobre el palet, ejerciendo esta acción de forma reiterativa siguiiendo una configuración predetermina-da. Una vez terminado el palet, el sistema se detiene y -según la configuración que po-sea- puede efectuar otras tareas tales como el etiquetado.”

en trono a las ventajas de este tipo de sis-temas lo más destacado es el uso reducido espacio y su flexibilidad ya que el robot es capaz de atender a varias líneas de produc-tos distintos con aplicaciones relativamente sencillas. Ejemplo de ello es la estación de trabajo de CMPC, que cuenta con dos ro-bots de paletizado en su planta de Talagante. En torno a la aplicación que poseen, Jorge Herrera señaló que “en todo proceso de pa-letizado llega un momento en que la situa-ción se hace riesgosa porque los espacios no

crecen de forma acorde a lo que se necesita y el riesgo aumenta porque se requiere más personal para realizar esta tarea en el mismo espacio”.

A este respecto, Puelma explicó que esta realidad se debe a que “las fabricas están siempre dispuestas ha generar más bodegas, pero no están dispuestas ha ampliar los es-pacios para paletizar, por ello estos sistemas fueron la respuesta ideal”. ■

PALETIZADO:ROBOTICA APLICADA

❱ LEA EL ARTÍCULO COMPLETO ENwww.revistalogistec.comSECCIÓN: tecnología

❱ Jorge HerreraJefe de Línea Conversión

Doblados CMPC


Frente a esta proBLemática y mien-tras las cadenas de abastecimiento se ha-cen más largas y complejas es importante preguntarse ¿cómo podemos reducir el riesgo y lograr una ventaja competitiva

Hoy en día, una de las principales preocupaciones de las compañías – tanto nacionales como extranjeras- tienen relación con la gestión del riesgo de la cadena de suministro (SCM) cada vez más vulnerables, debido a diferentes tendencias operacionales, entre las que se cuentan: el enfoque just in time, las prácticas lean, la reducción de costos, las tendencias a las economías de escala (de menos costos, pero también menos flexibilidad), la tercerización de actividades comerciales secundarias (que genera menos control cuando más se necesita) o la tendencia a la consolidación de proveedores, entre otros factores.

DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA: LECCIONES APRENDIDAS SObRE LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LA SCM

EL PASADO 6 DE OCTUbRE TUVIMOS LA OPORTUNIDAD DE CONOCER NUEVAS ESTRATEGIAS PARA DAR fRENTE A LA GESTIÓN DE RIESGOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS, DISMINUIR LOS RIESGOS EXISTENTES EN bUSCA DE LAS ANSIADAS VENTAJAS COMPETITIVAS, NECESARIAS EN LOS EXIGENTES MERCADOS ACTUALES.

‹‹ Por: María Victoria M. [email protected]

[ CHAINRISK ] CONGRESO

para nuestra compañía?. En este contexto y con el objetivo de orientar a las empresas nacionales frente a esta y otras inquietudes, el pasado 6 de octubre Revista Logistec ce-lebró el congreso Supply Chain Risk 2011

“Diseñando el Futuro”, ocasión en la que se dieron cita más de 160 ejecutivos del ámbi-to logístico nacional; convocatoria más que exitosa que dejó de manifiesto el abierto interés de la industria frente a esta temática.

En dicha oportunidad asistimos a la clase ma-gistral de la Dra. Omera Khan, Senior Lecturer in Ligistics & Supply Chain Management Hull Business School Institute of Logistics y prin-cipal oradora de la jornada, cuya exposición delineó una visión global respecto de este es-cenario, destacando a lo largo de la misma el cambiante perfil de los riesgos de la cadena de suministro, los enfoques para administrar su gestión, la creación de cadenas de abaste-


cimientos resilientes, entre otros puntos. Fue así que, con la idea de conocer más sobre el impacto de las teorías planteadas por la Dra, Khan, invitamos a Paola Seccia, Gerente de Logística y Transporte de Michelin Chile y a Sebastián Puelma, Director de Operacio-nes para el Área Andina de Adidas Group, a participar de este reportaje y así conocer más sobre las estrategias que sus compañías han puesto en marcha para enfrentar esta con-tingencia logística. Así también los instamos a realizar un breve análisis sobre lo expuesto por la relatora.

Un aspecto importante a la hora de hablar sobre los riesgos en la SCM tiene relación con cuán conscientes son las empresas sobre los conflictos –globales y particulares- que enfrentan. Es claro que mayoritariamente las

compañías enfocan sus esfuerzos en identi-ficar y gestionar los riesgos internos, sin em-bargo, también deben tener en cuenta los riesgos externos de la cadena a través de un enfoque coordinado entre los socios comer-ciales que la componen. Sólo así se reducirá la vulnerabilidad de la cadena en su conjun-to. Ahora bien, ¿los protagonistas están conscientes de esta realidad?.

Según lo expuesto por Seccia, para la indus-tria logística, llámese operadores logísticos o proveedores de servicios, el contar con clien-tes cada vez más conscientes de los riesgos en su cadena de suministro y más conocedo-res de las particularidades de su negocio les permite dar soluciones más efectivas y agiles a eventuales problemáticas. Así también les otorga la oportunidad de transformarse en Partner Estratégicos para las empresas. En esta línea, la ejecutiva destacó que “como Gerentes de Logística, nuestro objetivo debe

apuntar al desarrollo de relaciones estrechas con los proveedores globales y que tengan cobertura de servicios. Esto nos ayudará a estructurar una cadena de suministro más Integral (más ágil y directa; con mejor visibi-lidad y menos costosa), más resiliente (capaz de recuperarse rápidamente de los eventos inesperados que impactan el performance de la SCM) y sobretodo menos fragmentada (con menos interlocutores para coordinar y controlar, con menos tiempos muertos, me-nos riesgos en el traspaso de responsabilidad, etc.).”, explicó.

Igual opinión comparte Sebastián Puelma, quién ahondó en la importancia que tiene el manejo de riesgos para la administración de las empresas, sobre todo en compañías que han globalizado y externalizado su cadena de producción y suministro extensivamente. En esta línea, el ejecutivo destacó que “la definición de riesgo presentada por la Dra.

MANEJO CONCIENTEDEL RIESGO


Khan -que incorpora aspectos que puedan afectar negativamente al flujo de caja de la empresa- abre un abanico de nuevos es-cenarios a considerar. Ya no se trata sola-mente del riesgo concreto de accidentes o catástrofes, sino también se consideran las estabilidades políticas, sociales, movimientos de mercados, etc. Al final del día muchos buenos negocios no pueden seguir adelante por tener problemas con su cash flow. De esto también se desprende que el enfrentar una evaluación de riesgos no es tarea de un área particular, sino que de todas las áreas de la empresa, en un ejercicio conjunto que se debe hacer regularmente”.

En tanto, Puelma fue más lejos al señalar que un gran punto presentado por la Dra. Khan fue el aumento en riesgo / vulnerabili-dad que las empresas han generado en sus negocios a través de distintas metodologías o procesos nuevos que se han establecido hace décadas, ejemplo de ellos son los de-nominados: Just in Time, Outsourcing y Glo-balización. “Estos claramente han generado ahorros de costos importantísimos a las em-presas, lo cual les ha permitido competir y generar márgenes operativos positivos, pero a costa de aumentar el riesgo de su opera-ción”, destacó el ejecutivo.

Pero, ¿cuál es la realidad de sus compa-ñías en este sentido, teniendo en cuen-ta que tanto michelin como adidas son empresas de presencia global, altamen-te expuestas a riesgos externos durante los distintos eslabones de la scm – sin mencionar los internos-? En este contexto la respuesta parece ser una: Alerta constante.

“Efectivamente tenemos un proceso regular establecido globalmente para la revisión de nuestra matriz de riesgos-país, ejercicio li-derado por el equipo de gerentes de la em-presa, donde se revisan los riesgos estable-cidos, se establece la ponderación según el impacto potencial en nuestro resultado y la probabilidad de ocurrencia. Además, según la contingencia del momento se incorporan nuevos puntos y según su criticidad se defi-

nen acciones o inversiones. En esta clasifica-ción también se establece si son riesgos para las personas y/o para los activos o productos, etc.”, explicó Puelma.

Para Michelin, en tanto, también significa un gran desafío poder mantener un manejo consciente de todos los riesgos de la SCM por la diversidad que existe en todos los mer-cados en que opera. En esta materia, Sec-cia destacó que “existe conciencia clara de cuáles son los riesgos que nos impactan di-rectamente y transversalmente en todos los países; Riesgos externos como la situación económica y política en mercados a nivel mundial, escases de materias primas, varia-bilidad en la demanda, etc. Y, sin duda, todo esto redunda en riesgos internos como tener visibilidad de qué y cuánto producir, para qué línea de producto y a quién proveer”.

Por ello, Michelin está implementando un sistema mundial de administración de de-manda, denominado Artemis, el que se basa en un principio fundamental: la demanda real. Absolutamente en línea con lo expues-to en el congreso…El cliente es el comienzo de la cadena no el final… comienzo de la

cadena no el final”, explicó la ejecutiva.“Para quienes conviven día a día con la ges-tión de la cadena de suministro y la logísti-ca, identificar riesgos y caminos críticos que afectan directamente a la cadena será algo habitual. Sin duda, se actúa en la mitigación de ellos y se logra hacer cambios y mejoras continuas a los procesos. Sin embargo, siem-pre aparecen otros que no estaban conside-rados y que podrían o no haber sido predeci-bles y es ahí donde las estrategias planteadas por la Dra. Khan hace sentido y agregan va-lor”, destacó Paola Seccia.

Y es que si bien las herramientas abordadas por la experta y eficiente gestión de riesgos de la cadena pueden ser conocidas por al-gunos; sin embargo, tener instancias de

interacción y retroalimentación con otras prácticas siempre será beneficioso. Por ello, instamos a nuestros entrevistados a rescatar algunas de las herramientas propuestas por la experta y a analizar su aplicabilidad en sus procesos.

En este contexto, Puelma destacó dos herra-mientas relevantes a la hora de administra el riesgo en la SCM: La definición de Demand Chain Management, como parte clave para definir las necesidades de capacidades, es-tándares y flexibilidades que requiere la ca-dena de valor y la definición de mecanismos para mejorar la capacidad de detección an-ticipada de riesgos y áreas vulnerables de la cadena.

En esta línea, el ejecutivo de Adidas Group destacó que “hoy tenemos un proceso es-tablecido de control de riesgos, siendo la revisión de la estructura y capacidades de la red de suministro una parte fundamental del proceso de revisión de estrategia de lar-go plazo de la empresa”. Conjuntamente, el ejecutivo agregó que “los conceptos de Ro-bust” – capacidad de responder a cambios en la demanda” y “Resilient – capacidad de reponerse a eventos importantes que impac-ten a la red de suministro, junto con el nivel deseado de la empresa en estos aspectos son conceptos básicos que entregan pautas para la definición, estructura y capacidades que ésta debe tener.

Por su parte, Seccia destacó que la con-ceptualización de los riesgos y sus efectos concretos sobre las organizaciones son ele-mentos que otorgan ciertas ventajas a las compañías, teniendo en cuenta que les pro-porcionan una metodología a aplicar (como por ejemplo: Mapeo de los riesgos de cade-na, identificar caminos críticos, análisis de causa-efecto, estudio y adopción de medi-das, formalización de la gestión de riesgo) y refuerzan consistentemente los cambios de enfoque que debemos saber transmitir den-tro y fuera de la organización, a los equipos, para concretar la estrategia, el diseño del proyecto y una exitosa implementación. ■

[ CHAINRISK ]

DE LA TEORÍAA LA PRÁCTICA

‹‹ Escanea el código QR desde tu smarthphone y ve el video del último congreso Supply Chain Risk 2011

http://bit.ly/nNfyr5


http://bit.ly/k8pOJu


[ ENFOCO ] GPSCHILE

Entre el 7 y 9 de octubre se realizó en Temu-co la segunda versión de la Feria del Trans-porte y Logística, organizada por la Sociedad de Fomento Agrícola (Sofo) y la Federación de Camioneros del Sur, con el patrocinio del Ministerio de Transportes. En la feria, que tuvo más de 7 mil asistentes, se expusieron los nuevos modelos de buses, mini buses y camiones, además de repuestos, accesorios y tecnologías relacionadas con el rubro.

Según explicaron sus organizadores, el éxito de esta feria se debe en gran parte a que durante este año se ha producido una gran expansión en la venta de vehículos comer-ciales (vehículos livianos, buses y camiones) en Chile. Además, la venta de camiones nuevos aumentó un 37,8% entre enero y

mayo del 2011 respecto al mismo periodo del año pasado, según cifras de la Asocia-ción Nacional Automotriz de Chile, mientras que la venta de camiones usados creció un 12,8%. “Un aumento en la cantidad de ve-hículos significa que la gestión de flotas se vuelve cada vez más compleja. Muchas veces las empresas no conocen la ubicación de sus vehículos y el estado de sus mercancías, y por esto, en los últimos años han comenzado a masificarse soluciones basadas en la tecnolo-gía GPS que ayudan a optimizar justamente la gestión de flotas”, indica Marcelo Tapia, Gerente General de GPS Chile, empresa que estuvo presente en la feria. “Las soluciones GPS permiten mejorar los procesos porque entregan información del vehículo y su car-ga en tiempo real, incluyendo datos como la posición, seguimiento de los vehículos en un mapa, entradas y salidas de zonas definidas, detenciones, distancia recorrida, horas de funcionamiento, estado de la carga y con-ductor, entre otras”, agrega.

Además, Tapia explica que gracias a estas soluciones las empresas pueden tomar de-cisiones informadas basándose en datos en tiempo real, lo que les permite maximi-zar su eficiencia, reducir costos y mejorar la

calidad de servicio hacia sus clientes. “GPS Chile es una empresa que tiene 10 años de experiencia en este ámbito y es líder en el mercado. A la fecha monitoreamos más de 19 mil vehículos y son más de 1.500 clientes a lo largo de todo Chile los que dan cuen-ta del compromiso y excelencia de nuestro trabajo”, señala. “GPS Chile cuenta con pre-sencia comercial y técnica a lo largo de todo Chile, y en Temuco presentamos soluciones para las necesidades propias de las empresas que se desempeñan en la zona Sur de nues-tro país, como por ejemplo en los sectores manufacturero, pesquero, agropecuario, fo-restal y transporte y comunicaciones”, indica. Marcelo Tapia también explica que “el 70% de las personas que visitaron nuestro stand se mostraron interesadas en las soluciones presentadas: Navman AVL2 (información de posicionamiento y desempeño de los vehícu-los en tiempo real), Registro en Ruta (auto-matización del registro de conducción), GPS Track (herramienta para el monitoreo básico de flotas en tiempo real) y EMS (Motor en Línea, que controla parámetros del motor de los vehículos)”.

Asimismo, Tapia recalca la importancia que tiene para GPS Chile cada uno de sus clien-tes. “Siempre estamos atentos a sus nece-sidades y desarrollamos soluciones a la me-dida de cada uno. Por eso la participación en estas ferias es fundamental para nosotros, pues nos permite mostrar nuestras solucio-nes y satisfacer las demandas de cada merca-do específico, además de conocer en terreno sus necesidades”, señala. ■

Optimizar la logística y el monitoreo de las flotas de transportes es cada día más importante para las empresas, debido a la complejidad que significa coordinar una gran cantidad de vehículos y, más importante aún, la posibilidad de reducción de costos que ello puede significar. En la II Feria del Transportes y Logística de Temuco se presentaron soluciones para implementar una gestión eficiente de flotas, donde destacaron diseños chilenos con tecnología de punta.

GRAN CRECIMIENTO DE fLOTAS DE VEHÍCULOS EN CHILE HACE NECESARIO USO DE HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS PARA UNA GESTIÓN EfICIENTE

SEGÚN EL INE, EL PARqUE VEHICULAR DE CARGA HA AUMENTADO EN MÁS DE 49 MIL UNIDADES EN LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS:


http://bit.ly/kQc1At


LOGISNEWS

KUEHNE + NAGEL PROVEE SERVICIOS LOGÍSTICOS DE PUNTA PARA SONY EN CHILE

MINDUGAR: EXPERIENCIA Y CALIDAD EN TECNOLOGÍAS DE ALMACENAJE

SOnY eligió a Kuehne + nagel Chile para admi-nistrar su Centro de Distribución nacional, lo que incluye servicios de almacenaje, de valor agregado y distribución, todos estos pertene-cientes a la gama de productos de Kuehne + nagel.

Los términos de este exclusivo contrato logístico, comprenden el manejo por parte de Kuehne + na-gel de todos los productos de Sony en Chile, entre los cuales se cuentan los equipos de au-dio y video, televi-sores y diversos

dispositivos electrónicos. En aras de proveer su expertise logístico para optimizar y asegurar la excelencia operacional del gigante tecnológico, Kuehne + nagel escogió nuevas instalaciones logísticas de 7.200 m2, ubicadas en el sector de Miraflores (Pudahuel), centro en el que con-vergen equipos de almacenaje de última gene-ración y un manejo de excelencia del material, junto a un WMS / TMS (sistema de gestión de almacén y transporte) propio.

“Estamos orgullosos con la adjudicación de SOnY. Esta es una excelente oportunidad para nosotros de aprovechar todo el conocimiento adquirido con SOnY en años anteriores, con el eficiente manejo de sus operaciones en Ar-gentina y México”, comentó Ingo goldhammer, Managing Director de Kuehne + nagel Chile. “nuestro equipo operacional y de implementa-ción está realizando una labor sobresaliente al cumplir con los altos estándares de la industria de la tecnología de punta y de SOnY”, agregó.

Alejandro Hernández, Supply Chain Director de SOnY para Chile, Argentina, Perú y Bolivia, co-mentó: “Para asegurar el máximo rendimiento de los productos y la mejor disponibilidad en el mercado, necesitamos asegurarnos de tener al mejor socio de supply chain. Encontramos en Kuehne + nagel una excelente flexibilidad y dis-ponibilidad para adaptar la operación de SOnY a una compañía logística mundial”.

Con cuatro décadas de trayectoria, Mindu-gar es uno de los principales proveedores de tecnologías en almacenaje en Chile. En sus proyectos, introducen los últimos avan-ces disponibles en el mercado internacional, para aumentar la productividad de las insta-laciones de sus clientes.

Mindugar ha logrado posicionar su presen-cia y sus fortalezas frente a sus clientes. Hemos logrado qué nos conozcan personal-mente miles de usuarios de nuestros pro-ductos. Pero, por sobre todo, nuestro objetivo se ha ido cumpliendo al mostrar el por qué del liderazgo sostenido que mantiene Mindu-gar en esta área, exhibiendo la última tecno-logía disponible al servicio de la permanente búsqueda de la optimización del almacena-je”, aseguró Francisco Letelier, gerente Téc-nico de Mindugar.

La firma también ha logrado exhibir aque-llas soluciones que han venido ofreciendo por más de 40 años, como las estanterías para almacenaje tradicional, pero también se presentaron una selección de las tecno-logías más actuales, tanto en almacenaje de movimiento automatizado para materiales al interior de una bodega, como lo son los transportadores. “nos interesó mucho el in-terés que causó las soluciones que hemos implementado o que estamos instalando en importantes centros de distribución, funda-mentalmente sistemas de picking multini-vel, apoyados por sofisticados sistemas de transportadores”, concluyó Letelier.

Una emocionante jornada se vivió durante el “1er Seminario de la mujer en el mundo del transporte”, evento organizado por Camio-nes JAC en su casa matriz de Quilicura, en Octubre. Al evento asistieron personeros del gobierno, en representación de la Ministra del Trabajo Sra. Evelyn Matthey , el Presiden-te nacional de Dueños Camiones de Chile, Sr. Juan Araya Jofré y entidades financieras representadas por sus gerentes de negocios.

Además, en la ocasión se rindió homenaje a destacadas mujeres empresarias del sector, otorgándole un galardón especial a la em-prendedora Leonor Soto, gerente general de ELZ , Ingeniería Eléctrica y Civil, impor-tante empresa que ha sido premiada con el símbolo del espíritu Derco 2.0 este año 2011. Durante el encuentro se exhibió un emotivo y simbólico video, en donde la homenajea-da relata sus comienzos como empresaria y como luchó para llegar a ocupar su actual si-tial, y como era de esperar, una emocionada Leonor, agradeció a los presentes e insto a la audiencia a ser positivos y perseverantes en su quehacer.

Por otra parte la señorita Paulina Lobos re-presentante del gobierno, dedicó algunas palabras a la audiencia y mencionó la im-portancia de la mujer en un mundo machista como es el camionero, e insto a sus inte-grantes a continuar con su labor.

En tanto don Juan Araya Presidente de la CnDC, en un distendido discurso, afirmó la importancia y los beneficios de pertenecer al gremio de los pequeños transportistas.

1ER SEMINARIO JAC PARA LA MUJER EN EL MUNDO DEL TRANSPORTE


MERSANRELANZAMIENTO CENTRO DE BODEGAJE

ASOCIACIÓN PETROQUÍMICA Y QUÍMICA LATINOAMERICANA VISITA A TW LOGÍSTICAPese a ser una instalación conocida en el sec-

tor sur de la Capital - que lleva más de 10 años de funcionamiento – este proyecto ha decidido relanzarse con una marcada vocación logística.Parte de este proceso fue la incorporación de Rodrigo González Bestard como nuevo Gerente General el pasado mes de julio. El profesional, Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Ca-tólica de Valparaíso, se ha desempeñado du-rante más de 12 años en distintas empresas, siempre ligadas a las operaciones logísticas.

“Disponemos de una capacidad instalada de 46.500 m2 de bodegas flexibles y modulares para ofrecer en arriendo, con oficinas construi-das en altillo y amplios patios de maniobra y acopio de materiales. Nuestras instalaciones son de excelente nivel, pavimentos interiores de gran calidad y estructuras de hormigón pre-fabricado”.

Pero sin duda que una de las grandes fortale-zas de este proyecto es su inmejorable ubica-ción. Según indica el nuevo Gerente General: “estamos en la intersección de Vespucio Sur Express con la Ruta 5 Sur, a pasos de General Velásquez y la Autopista de Acceso Sur a San-tiago”. El complejo cuenta con salidas a Vespu-cio y Av. Lo Espejo y a través de las autopistas urbanas está a tan sólo 5 minutos del Centro de Santiago.

Dentro de las empresas que ya han instalado sus operaciones en el sector se encuentran: Empresas Carozzi, Sonda, Subus, Colchones Rosen, Maco International por nombrar sólo algunos.

En el marco de la 13ª Reunión Latinoameri-cana de Logística de la Industria Química y Petroquímica -en la cual TW Logística par-ticipó como expositor-, profesionales y per-soneros de APLA (asociación que reúne a la industria química y petroquímica de Latino-américa) visitaron el Centro de Distribución de TW Logística, con el objeto de conocer sus instalaciones y observar sus procesos de al-macenamiento, distribución y protocolos de seguridad para los productos inflamables, químicos e inocuos.

Según Alexander Czischke, Gerente Comer-cial de TW Logística, “la visita de APLA fue muy importante para TW Logística ya que, además de dar a conocer nuestros servicios e infraestructura, nos permitió participar en una instancia de intercambio de conocimien-tos en la industria logística, específicamente del rubro químico y petroquímico”.

Por su parte, Fernando Poppi, Gerente de Marketing de APLA, se mostró sumamente complacido con la óptima calidad de servicio, así como por los altos estándares de infraes-tructura y seguridad con los que opera TW Logística. “Esta es la primera vez que APLA visita un operador logístico especializado en cargas peligrosas y, en este sentido, hay que destacar la alta calidad y las excelentes es-pecificaciones que tienen estos almacenes”, sostuvo el Gerente.

El prestigioso Grupó EMO-TRANS, empresa li-der en el transporte aéreo de mercancías, con más de 40 años de experiencia, presentó su nuevo portal web: www.emotrans.com, mucho más dinámico, accesible y moderno; cambio que viene a reforzar la nueva imagen corpora-tiva de la compañía.

A este respecto, Manuel Espina, Gerente Gene-ral de EMO-TRANS Chile señaló que con este relanzamiento nuestra compañía “hace honor a un estilo moderno de Logística y transporte que requiere de innovación y renovación cons-tante de herramientas informáticas, por ello, nos sentimos orgullosos de esta nueva herra-mienta tecnologíca”.

De esta forma y siguiendo el sello que la ha destacado como un a empresa moderna en su estilo de administración y tecnología, EMO-TRANS ha incorporado en su nuevo portal web diferentes aplicaciones que le otorgarán al cliente y usuario general una experiencia de navegación más eficiente y amable. En esta línea, al habitual servicio de web Tracking, el cliente usuario podrá acceder a otras herra-mientas tales como:

1. Reportes de embarques y estadísticas onli-ne, los que además pueden ser impresos por el usuario.

2. Visualización de documentos de embarque

3. Facturación y cobros EMO visibles on line

4. Formularios de seguridad TSA / FMI , y po-deres para embarques on line

5. Información básica de incoterms / tipo de contenedores etc, la que facilita el trabajo co-tidiano de las personas a cargo del comercio exterior.

Otro punto relevante en torno a la accesabili-dad de la información en el nuevo portal tiene relación con la posibilidad de imprimir docu-mentación relevante, tales como: conocimien-tos de embarque, formularios de seguridad (TSA/FMI), poderes de embarque, etc. aplica-ción que entrega al usuario más comodidad e independencia.

EMO-TRANS PRESENTA NUEVO PORTAL WEB, WWW.EMOTRANS.COM


‹‹ Visita Técnica Centro de abastecimiento de la Armada de Chile - V RegiónENTERRENO

08:30 Con el protocolo que caracteriza a la Ar-mada Chilena, nos recibe Klaus Franz Eberl Vial, Teniente 2° Ab Jefe Depto. Operaciones Centro De Abastecimiento quién será nues-tro guía durante toda la jornada. Con él nos dirigimos a las instalaciones administrativas donde nos entrevistaremos con el Capitán

de Navío AB. Guillermo Imas Contreras, Jefe del Centro de Abastecimiento (V.) de la Ar-mada (CAA) y el Comandante Alex López, Consultor y Asesor Logístico de esta división. Tras las presentaciones de rigor, el Capitán Guillermo Imas, nuestro anfitrión, nos en-trega las primeras pautas de lo que será esta visita. En este contexto, el Capitán nos comenta que “para nosotros es motivo de

gran relevancia aproximarnos a la comuni-dad, que conozcan nuestros procedimientos en materia logística, teniendo en cuenta las particularidades que tiene nuestra labor”.

En esta instancia advertimos que estamos frente a una operación logística llena de complejidades, de múltiples aplicaciones y alcances. Así también, advertimos el profun-do nivel de compromiso que esta división tie-ne con su labor, teniendo en cuenta que no sólo se dedican a tareas de tipo administra-tivas y logísticas, sino también a las labores propias de la institución y de sus respectivos rangos.

En lo meramente logístico, el Capitán preci-só que “nuestra labor es prestar apoyo logís-tico a todas las unidades y reparticiones que están en nuestra área jurisdiccional como 1° Zona Naval que va desde Caldera a Pun-ta Bucalemu. En este sentido, nos hacemos cargo de todo tipo de adquisiciones en el comercio local y extranjero de los distintos elementos que solicitan las unidades y repar-ticiones y también de todo el movimiento de carga fiscal. Además, actuamos como centro de acopio y distribución de todos los movi-mientos entre las distintas zonas navales del país”. De esta forma, es misión de esta di-visión proporcionar los apoyos logísticos de abastecimiento necesarios para satisfacer los requerimientos de las Fuerzas Operativas.

Adicionalmente, operan los servicios de transporte y de apoyo marítimo a las Fuerzas Operativas, de Apoyo Operativo y al Esta-blecimiento Terrestre, según lo disponga la Comandancia de la Base Naval (V.), con el propósito de contribuir en la operación de cada uno de ellos.

Media hora antes de lo programado llegamos al recinto, la decisión no es azarosa; sabemos que para ingresar al recinto militar debemos pasar por un estricto control y no queremos perder un minuto de nuestro recorrido. A la espera de nuestros anfitriones no podemos dejar de impresionarnos con las mega-estructuras del puerto y aunque desde nuestra posición no tenemos una vista despejada de los acorazados imaginamos la envergadura de estos, lo que genera más expectativas de esta visita.

EL CENTRO DE AbASTECIMIENTO (V.) DE LA ARMADA DE CHILE

ENTERRENO


09:15 Después de la entrevista con el Capitán Imas nos dirigimos a la sala de conferencias del edificio donde el Teniente 2°, Klaus Eberl nos ha preparado una charla de introducción de los aspectos técnicos que debemos conocer en antes del recorrido.

Uno de los aspectos importantes de la ex-posición tiene relación con los terrenos que alberga al CAA, cuya extensión alcanza una superficie total de 13.188 m2. De acuerdo a los antecedentes históricos, la propiedad fue adquirida por el fisco, entre los años 1872-1873 para la construcción de los Almace-nes de Aduana. En las mismas instalaciones - el 15 de Julio de 1960- fue creado el actual Centro de Abastecimiento, otorgándole en 1991 el nombre de “Juan Oscar Goñi Ál-varez de Araya”, en honor al joven Oficial Contador de Marina tripulante de la Corbe-ta Esmeralda y héroe del Combate Naval de Iquique.

Otro de los puntos relevantes en torno a las operaciones generales del CAA tiene que ver con la acción transversal que ejecuta el De-partamento Interventor (DI), encargado de ejercer funciones generales de Ministro de Fe y Contralor Interno del Centro de Abas-tecimiento (V.) con el propósito de contribuir a la misión de la Repartición. De esta forma, el DI será encargado de efectuar diariamen-te revista aleatoria de existencia a los ítems almacenados de acuerdo a lo programado. Además, revisará todo el material que in-gresa y sale de la Repartición, realizará los

ajustes de las existencias del material en la base de datos Salino, actuará como ministro de fe durante las eliminaciones del material y ejecutará las eliminaciones de los mismos en la base de datos. Finalmente, a lo menos una vez al año, efectuará revistas al 100% de las existencias de los Almacenes de Víve-res, Central de Vestuario y Sala de Venta de Vestuario.

Cómo apreciamos, la labor del DI es constan-te y estará presente durante todo el recorri-do interviniendo en la entrega de almacenes, sean estos de acopio o de servicios, emitien-do un Anexo “A” con información de ítems revistados, almacenados y valorizados, tam-bién indicando porcentajes de responsabi-lidad de guardalmacenes, guías de ajuste y observaciones si corresponde.

10:00 Finalizada la charla nos dirigimos al Depar-tamento de Recepción de Materiales y Di-rección de Abastecimientos, es aquí donde llegan los insumos tras efectuarse la orden de compra. Al arribo de la mercancía, el per-sonal realiza un reconocimiento físico del material, bajo la supervisión de la División de Abastecimiento, entidad encargada de gene-rar la compra, y, de ser necesario, con la ase-soría técnica del Departamento de Ingeniería debido a la complejidad y alta variedad del material.

Una vez recibido y revisado el material, se ingresa a la base de datos Salino del CAA, donde queda disponible para su uso por parte de la unidad (buque, embarcación) que lo requirió previamente. Cada ítem se ingresa de forma unitaria (por ejemplo: en la compra de 100 golillas ésta se hará una a una) tras la verificación de existencia y fun-cionamiento. En este punto la rigurosidad es importante, ya que según lo dicho por el Te-niente 2° Franz Eberl “en el funcionamiento de una empresa en general se tiene la capa-cidad de soportar mermas y castigos depen-diendo del concepto de origen de la carga, mientras que como entidad del Estado no se

tiene esa capacidad, ya que una golilla para el Estado es tan importante como motor. Por eso, efectuar el proceso de conteo de forma manual, es muy importante, independiente de que se puedan incorporar al proceso sis-temas de mejora en dicho conteo, ya que si un buque nos pide la compra de 100 golillas es porque requiere esa cantidad específica, ni más ni menos”.

Esta última reflexión del Teniente 2° nos in-troduce de lleno al valor máximo que el CAA pone en práctica durante su operación, el que tiene relación con otorgar a las distin-tas unidades a su cargo todo aquello que requieran para su operación, en el tiempo y condiciones específicas. Igual reflexión haría, más tarde, el Capitán Imas, señalando que

“si nuestra gente requiere un elefante blanco, debemos entregárselo, ya que no es nuestra misión cuestionar lo requerido sino entregar-lo a la unidad, guarnición, operador, etc. ya que de ello depende que sigan funcionando y cumpliendo sus labores”.

10:45 Posteriormente nos dirigimos al Almacén 21 de consumos, donde se posicionan todas las mercancías relacionadas con las operaciones de la Armada. Ya en este almacén podemos dimensionar la variedad de Ítems (productos) que requiere esta rama para su operación diaria, desde vajilla institucional, equipo de buceo o documentación hasta ampolletas, cableado, etc. lo que, sin duda, requiere una organización rigurosa de cada rack, para efectuar un picking rápido y seguro. Poste-riormente, conocimos el departamento de víveres congelados donde asistimos a la car-ga y descarga de un camión.

Mientras los operarios están en esta faena, Eberl nos explica brevemente como se rea-lizan las diferentes órdenes de compra en el sistema Salino. “Las distintas unidades hacen sus requerimientos al Departamento de Adquisiciones, la que gestiona la compra. Luego que ésta se efectúa y se despacha la mercancía, es recibida, contada e ingresa-


[ VREGIóN ]

da al sistema para su posterior uso”. En este punto, Eberl nos explica que ante cualquier defecto o siniestro de la carga se contacta al embarcador para efectos de activar los se-guros correspondientes. A su vez, establece que cada mercancía está comprometida y no puede ser usada para otros fines. “Casi to-das las compras son en base a requerimien-tos de las unidades, por ejemplo, la unidad 4220 Fragata Williams, requiere un sonar como repuesto. En este caso el producto se compra a un proveedor específico y una vez ingresado el producto sólo será usado por dicha unidad, esto es lo que llamamos man-tenimiento correctivo. A su vez, Eberl explica que existen la Mantención Programada y el Mantenimiento Preventivos, los cuales per-miten un rango de acción de compra menos inmediato.

12:00 Antes de finalizar la primera etapa de nues-tro recorrido, nos dirigimos al patio de des-carga principal donde podemos apreciar algunas faenas de descarga de materiales. Nuestro guía nos indica algunas particula-ridades del recorrido inicial, tales como el sistema picking, realizado en cada departa-mento según las especificaciones del solici-tante, quién también lo retira. Sólo, cuando se trata de elementos de gran envergadura se requiere un traslado específico a cargo de las unidades de transporte del CAA.

12:45 Finalizado el recorrido por el patio principal, el Teniente 2° nos invita al salón comedor de la base donde nos reencontraremos con el Comandante Imas y con los diferentes ope-rarios que hemos conocido durante el reco-rrido, también llamados Guardalmacenes. Distendidos, es imposible eludir uno de los temas contingentes y que ha exigido toda la pericia y eficiencia del CAA, nos referimos Operación Loreto, conjunto de maniobras de búsqueda de los restos materiales y mortales del accidente aéreo ocurrido en el archipié-lago de Juan Fernández, donde fallecieron

21 personas. En estas labores, la Armada de Chile ha tenido un amplio protagonismo, ya que se ha encargado de apoyar todas las maniobras de rescate marítimo y transpor-tando equipo técnico y médico al lugar del accidente, conjuntamente, el CAA se ha he-cho cargo de todos los aspectos de abasteci-miento que requieren los equipos, unidades y personal de la armada, desde alimentos hasta los repuestos de los buques que acu-dieron al lugar, entre los que se cuentan: el remolcador de flota atF-66 “galvarino” y la barcaza Lst-95 “chacabuco”.

“Esta operación de la Armada ha sido la más visible en el último tiempo y nos ha deman-dado un importante esfuerzo logístico, ya que no sólo nos encargamos del abasteci-miento de víveres u otras necesidades del personal general que se encuentra en la isla, sino también porque debemos estar al tan-to de todas las necesidades de las unidades, para que puedan estar operativas y cumplir su labor” expresó el Capitán Imas.

15:15 Tras el almuerzo, continuamos nuestra visita, en el Almacén de Víveres Secos en los cuales se acopia todo lo requerido por las unidades para la mantención de su personal.

La variedad de insumos es basta muy acor-des con las exigencias de las operaciones en alta mar, ya que no sólo se trata de comesti-bles convencionales, sino también, raciones especiales, diseñadas específicamente para operaciones militares. Posteriormente, nos encaminamos a los Almacenes – SERVMAD, una especie de supermercado donde dife-rentes proveedores de abarrotes y productos entregan sus productos a concesión para el consumo diario de los diferentes departa-mentos y unidades de la Armada. Esta moda-lidad de compra es eficiente para la Armada, ya que son los mismos proveedores los que se encargan del traslado y posicionamiento de productos en el almacén. También son ellos los encargados de verificar las existen-cias y reponer los productos en las góndolas.

17:00 Otro de los puntos importantes del reco-rrido es asistir a las oficinas administrativas del CAA, donde se codifican todas los ítems presentes en el Centro, para su ingreso y monitoreo en la base de datos, denomina-do, Salino. Una vez ahí, asistimos a una clase personalizada y explicativa del sistema de codificación de cada Ítem, la que comienza cuando una fuerza operativa realiza un pe-dimento de mercancías. Una vez que ésta es procesada y aceptada por el Departamento de Adquisiciones se realiza un Solicitud de Procedimiento que permite a los operarios realizar una búsqueda con los proveedores estipulados (para requerimientos de extran-jero) y a través de Chile Compra para provee-dores nacionales. Una vez que se realiza el requerimiento al proveedor seleccionado, se procede a codificar el ítem (producto) otor-gándole un número de stock nacional, que contiene datos específicos del producto, ta-les como: Nombre, clasificación e identifica-ción (características específicas del producto, descripción técnica, etc.).

Cabe destacar que se ingresan entre 20 y 30 ítems diarios al sistema, una vez ahí, cual-quier usuario que requiera una cotización o realizar un requerimiento podrá visitar el sis-tema y ver en él los productos que necesite para efectuar futuros pedimentos.

Ya finalizado el recorrido, nos quedamos una inmejorable opinión de la labor realizada por el personal de la Armada de Chile, teniendo en cuenta que en el desarrollo de la logística militar si hay algo complejo es apoyar una unidad para que se mantenga operando y cumpla su rol durante el tiempo en que está destinada a ello. En este contexto, son apro-piadas las palabras del Comandante Imas, quien señaló que “Si el buque no está, noso-tros no hacemos soberanía en ese lugar.

❱ LEA EL ARTÍCULO COMPLETO ENwww.revistalogistec.comSECCIÓN: EN TERRENO


LOGISNEWS

bOMI OFRECE SUS SERVICIOS DE DISTRIBUCION DIRECTA PARA LABORATORIOS Y EMPRESAS DEL RUBRO DE LA SALUD

CHEVROLET PRESENTÓ LA NUEVA GENERACIÓN D-MAX E4

En enero de 2012, la Central nacional de abas-tecimineto (Cenabast) pondrá en marcha el nuevo modelo de distribución para sus opera-ciones, conocido como Distribución Directa. En este contexto, BOMI ha puesto a disposición de sus clientes la más completa serie de servicios que el mercado farmacéutico requiere para cumplir puntualmente con sus entregas.

Lo anterior implica que cada proveedor de Ce-nabast, deberá entregar sus productos en más de 300 puntos en todo el país, asumir el costo de esta distribución, los procesos documenta-les y de información para el buen desarrollo de esta operación. Por ello, para este nuevo mo-delo, BOMI ofrece a los proveedores del área pública de salud, su plataforma de servicios especializados para la industria farmacéutica y de insumos médicos, para esto contamos con:

Almacenamiento de los productos, con más de 16.000 posiciones de racks; gestión de inven-tarios, administración de entrada y salida de productos; Control de lote y vencimiento, se-llado, etiquetado, impresión de textos, armado de pedidos para su despacho; gestión con los servicios de salud, agendamiento de entregas, procesos de recall, facturación, guías de despa-cho; Procesos administrativos necesarios para el cobro de los despachos, distribución nacio-nal, con tiempos garantizados y seguimiento de los envíos vía web, retorno de documentos de recepción conforme de las entregas en los servicios, entre otros. Así BOMI está preparado para entregar un mejor servicio al área de la salud, mejorando la oportunidad y acceso a la salud de los chilenos.

La aridez del desierto de Atacama y los pol-vorientos caminos del norte se convirtieron en el entorno ideal para el estreno en terreno de la nueva generación de la exitosa camio-neta Chevrolet D-Max E4. En un inmejorable escenario con agrestes paisajes y exigentes condiciones de manejo, la nueva Chevrolet D-Max E4 mostró toda la energía y desempeño de su nuevo motor diésel de 2.5 litros com-mon rail que entrega una potencia de 136 HP a 3.800 RPM y un torque de 294 nm a 1.800 RPM. El gerente de Marketing de Chevrolet, Mariano Domínguez, explicó que “uno de los aspectos destacables del nuevo motor de la D-Max E4 es que fue especialmente calibra-do por ingenieros japoneses para las condi-ciones de nuestro país, lo que lo hace suma-mente flexible y potente, ya que entrega un rendimiento sobresaliente aún en condicio-nes extremas, como es una altitud superior a los 4.000 metros sobre el nivel del mar o temperaturas menores a -15ºC”.

Adicionalmente, la nueva generación D-Max E4 también mejoró los niveles de confort en la conducción al disminuir el nivel de ruidos y del desempeño del motor, lo que se traduce en un rendimiento de combustible más efi-ciente y uno de los mejores de su segmento.Además, la Chevrolet D-Max E4, fabricada en Tailandia, llega a Chile en tres versiones, dos de ellas 4x2 y una versión 4x4. Todas incorporan aire acondicionado, suspensión Hi-ride reforzada, radio con CD-MP3, defros-ter trasero, dirección asistida con volante regulable en altura, llantas de acero aro 15, asientos delanteros tipo butaca, apoyacabe-zas delanteros y traseros con cinturones de 3 puntas, entre otras aplicaciones.

Más espacio, excelente ubicación y altos están-dares de seguridad son algunas de las carac-terísticas que tienen las nuevas instalaciones.

Desde inicios de septiembre gPS Chile, empre-sa líder en la comercialización de sistemas gPS para la gestión de flotas, se encuentra operan-do en sus nuevas oficinas ubicadas en el quinto piso del Edificio Las Artes, en la calle Cerro El Plomo, en plano corazón de nueva Las Condes.

“gPS Chile ha crecido fuertemente en estos diez años: actualmente tenemos más de 1.500 clientes. Y nuestra proyección es que así se-guirá siendo, porque ya son más de 19.000 los vehículos monitoreados por nosotros y segui-rán en aumento” dijo Marcelo Tapia, gerente general de gPS Chile. Estas nuevas oficinas, de 760 metros cuadrados, corresponden a una inversión de los accionistas de la empresa, y cuentan con altos estándares de seguridad, como control magnético de acceso en estacio-namientos y las puertas de cada oficina. Esto asegura que la información de la empresa y productos que se están desarrollando sea tra-tada con absoluta seguridad y confidencialidad.

Además, Marcelo Tapia explicó que las nuevas instalaciones ofrecen más espacio para aten-der estas necesidades de crecimiento. “Son más de 100 los empleados de gPS Chile y el 20% de ellos corresponde al área de Desarrollo, porcentaje que hace que una empresa de Tec-nologías de la Información sea confiable, según las normas internacionales”. Además, las ins-talaciones cuentan con una sala de capacita-ciones, donde clientes y colaboradores de gPS Chile podrán estar permanentemente actuali-zando sus conocimientos acerca de avances y usos de las tecnologías.

GPS CHILE ESTRENA OFICINAS EN NUEVA LAS CONDES


LOJACK CHILE FUE DISTINGUIDA POR SU COMPROMISO CON LA SEGURIDAD

FRIOFORT PRESENTE EN LA PRESTIGIOSA FERIA ANUGA 2011

El pasado 28 de septiembre, Lojack Chile re-cibió el premio “Alianza Público Privada: Com-prometidos con la Seguridad 2011” corres-pondiente a la categoría Empresa Destacable por su Colaboración con la Seguridad Pública, otorgado por la Subsecretaría de Prevención del Delito en el marco del Plan Chile Seguro. Este programa busca contribuir de manera sig-nificativa con el compromiso del gobierno de reducir los niveles de delitos y la sensación de temor frente a la delincuencia en Chile.

Los premios “Alianza Público Privada: Com-prometidos con la Seguridad” son entregados anualmente a empresas o gremios empresa-riales que han dado una respuesta eficiente a las exigencias legales en materia de seguridad, han internalizado la seguridad como una forma concreta de protección a sus clientes, trabaja-dores y sus bienes, o que han destacado por sus esfuerzos en materias de seguridad que se convierten en un complemento integral para una seguridad pública más eficiente, en benefi-cio de toda la comunidad.

Desde LoJack estamos muy agradecidos por este reconocimiento, y continuaremos traba-jando para afianzar el compromiso que hemos asumido en pos de la colaboración con la segu-ridad pública.

Rafael Tagle, gerente general de Friofort y Cristián Silva, Jefe Comercial de de com-pañía participaron de la prestigiosa feria de la industria de alimentos y bebidas, Anuga 2011, que cada 2 años se realiza en Colonia, Alemania.

El prestigioso evento, realizado entre el 8 y el 12 de octubre, reúne a más de 6.000 exposi-tores de todas partes del mundo y es visitada por más de 160.000 personas relacionadas con la industria alimenticia, las que acuden a todas las ediciones con el fin de actuali-zarse en cuestiones referidas a dicho sector. En esta línea, la presencia de los ejecutivos de Friofort tuvo como principal motivación el reunirse con clientes potenciales para desa-rrollar negocios en Chile usando a Friofort como Operador Logístico, todo esto susten-tado en la Visión global de la empresa.

Entre otras atracciones Anuga 2011presentó las últimas tendencias del sector, todos los productos y conceptos relevantes que están presentes y son discutidos en la industria y los últimos desarrollos tecnológicos aplica-bles a la industria (control de temperaturas, sistemas de transporte, etc.).

Cabe destacar que ninguna otra feria de este sector en el mundo atrae tantos participan-tes del exterior, entre expositores y visitan-tes, incluso se estimó que este año partici-paron más de 6.600 expositores de al menos 100 países (85% del extranjero) en más de 305.000 metros cuadrados de exposición.

LogFire LLC (www.logfire.com ), proveedor glo-bal de software y consultoría IT de la cadena de suministros y servicios para empresas de retail, bienes de consumo y operadores logísti-cos, anunció -en septiembre pasado- la inau-guración de nuevas instalaciones en la ciudad de Santiago de Chile, en las que funcionarán las oficinas de LogFire Chile.

Según Diego Pantoja-navajas, fundador y Pre-sidente Ejecutivo de LogFire LLC, estas nuevas oficinas “son la expresión del compromiso de servicio que asumimos con las empresas chile-nas y latinoamericanas, esto es, superar nues-tros propios estándares tanto en lo referido a la calidad y variedad de nuestras soluciones, como también en la atención personalizada a nuestros clientes”.

En torno al impacto que el servicio de LogFire ha tenido en Latinoamérica, Pantoja-navajas expresó que “nuestro portafolio de clientes y la demanda de nuestros productos en la región están creciendo con rapidez y por ello, para nosotros es importante que nuestros usuarios reciban servicios que mejoran en calidad cons-tantemente”, para ello, agregó Pantoja-navajas, “facilitaremos a nuestros clientes la comuni-cación desde Santiago con nuestras oficinas (Headquarter) en Estados Unidos, mediante un sistema de redes de comunicación de última generación”.

Finalmente, a partir de septiembre, en las nue-vas oficinas en Santiago de Chile, ubicadas en Marchant Pereira 150, oficinas 1501 y 1502, (Metro Pedro de Valdivia, Providencia), se ofre-cerán los servicios integrales de LogFire.

LOGFIRE ESTABLECE SU BASE DE OPERACIONES EN CHILE


Se han identificado los siguientes temas para ser tratados por medio de exposiciones de especialistas en la materia:

1. variación tipo de camBio (euro/dóLar), coBertura por medio de derivados

Sólo en el periodo Junio 2010 – Agosto 2011 el tipo de cambio US$/$ se ha depreciado un 14%, ello en una industria como la de los Freight Forwarders (embarcadores) con-sidera un riesgo importante, ya que existe un manejo de divisas muy relevante, con-siderando que el ingreso de divisas tiende a ser un % no menor de su flujo mensual (total de ventas), pero los costos -en su ma-yoría remuneraciones- son en moneda local. Herramientas de cobertura como Forwards y Opciones aparecen como una alternativa viable para disminuir su impacto dentro de los resultados de cada organización.

2. iva en transporte nacionaL/transporte internacionaL

Según la normativa vigente, no existe posi-bilidad en el contexto de una organización que tiene facturas exentas/afectas en poder utilizar el 100% del Crédito Fiscal de Provee-dores. Esta situación, no sólo perjudica los resultados finales, también considera un im-pacto negativo para el Flujo de Caja Mensual al momento de pagar y declarar IVA al Servi-cio de Impuestos Internos (SII).

3. instrumentos de Financiamien-to, industria Bancaria

Actualmente la banca chilena cuenta con una “batería” de productos atractivos para

el sector, pero los niveles de comparación en costos como: comisiones por transfe-rencias, tasas de interés, niveles de garantía por deuda (eventualmente aval), costos de mantención, plataforma tecnológica para el usuario, etc.; no se encuentra siempre dispo-nible para maximizar la negociación de los clientes.

4. recLutamiento de personaL ¿costo o inversión?

Según estudios de Remuneraciones para la Industria Logística, existen algunos cargos dentro del sector cuyos niveles de remunera-ción se han incrementado hasta un 30% los últimos 3 años, no estando acompañado de un mayor nivel profesional. La necesidad de mayor competencia a nivel de Head Hunters, o convenios con Centros de Enlace en Uni-versidades Tradicionales/Centros de Estudio es urgente para incrementar la calidad del servicio en la Industria.

5. normativa iFrs

Algunos actores del mercado reportan a su casa matriz en el extranjero. La necesidad de conocimiento sobre esta materia es pri-mordial a fin de analizar los resultados de la organización local.

Cada uno de los temas mencionados, no sólo es una forma de intercambiar experien-cias, si no una alternativa real para compartir soluciones y estrategias dentro de los inte-grantes del Comité e invitamos a las empre-sas relacionadas con la industria logística a integrarse y participar activamente de las actividades. ■

Proporcionar actividades que entreguen un valor agregado económico a todos sus asociados, es uno de los principales objetivos de ALOG Chile A.G. Por ello, por medio de su Comité de Finanzas, se ha creado una instancia participativa y de discusión para los diferentes representantes de cada empresa, la que consiste en una reunión mensual con una agenda anual pre definida por los mismo integrantes (alrededor de 15 a 20 empresas).

NUEVA DINÁMICA PARA EL INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS Y CONSULTA.

‹‹ www.alog.cl

[ ASOCIACIONES ] ALOG

ENTRE LOS OBjETIvOS PRINCIPALES DEL COMITé ESTáN:■ Intercambiar experiencias entre Actores de la Industria Logística. ■

Aumentar Network para los participantes.■ Instancia de consulta y solución a situaciones reales. ■ Agregar Valor Económico a nuestro trabajo diario.■ Desarrollar Economías de Escala (disminución costos fijos) y Curva de Experiencia (disminuir costos variables).

❱ Darío Poblete H.Presidente del Comité

Financiero de Alog Chile


La autoridad también convino en el traba-jo en conjunto con CNS y la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), para avanzar en la expansión del programa para toda la carga que ingrese a los Estados Uni-dos.

Para las aerolíneas y los agentes de carga, esto representa la oportunidad en un parti-cipante pleno en e-freight. El apoyo de las líneas aéreas es necesario para comenzar a ofrecer e-freight, incluyendo la recepción de guías aéreas madres e hijas para carga ge-neral por medios electrónicos disponibles en todas las rutas comerciales y puertos en los Estados Unidos.

A partir de ahora los operadores aéreos po-drán comenzar a almacenar sus documentos de transporte en sus sistemas electrónicos, con la capacidad de impresión según sea ne-cesario, esto de acuerdo a lo solicitado por la CBP. Por su parte, los agentes deben con-tactarse con las líneas aéreas asociadas para comenzar las discusiones sobre los acuerdos legales que rigen el intercambio electrónico de documentos y la elaboración de un plan de inicio.

El anuncio emitido por el CBP debe ser con-siderado de gran interés para las aerolíneas de carga y agentes de carga en Chile, espe-cialmente si se considera que Estados Uni-dos constituye el principal destino para las exportaciones que se realizan por vía aérea desde dicho país. Chile fue declarado país

“en vivo” en e-freight para exportaciones en junio del 2010, encontrándose actualmente operativo en el Aeropuerto Arturo Merino Benítez de Santiago (SCL) en rutas hacia Miami (MIA) y Madrid-Barajas (MAD).

Hasta la fecha, la respuesta del sector ha sido favorable, siendo prueba de ello, la penetra-ción que e-freight ha mostrado en las líneas aéreas comerciales. En estas dos rutas, se ha registrado un incremento desde 0,14% en junio del 2010, a 13,8% para julio del 2011 en lo envíos de exportación. Este cálculo está basado en el porcentaje del total de guías aéreas en las rutas. En comparación, la cifra de penetración de e-freight a nivel global fue de un 6%.

Para avanzar hacia una implementación de un 100% de e-freight dentro y fuera de los Estados Unidos, es necesario el apoyo del sector. Para este propósito IATA está dispo-nible para entregar su colaboración a todos los miembros de la cadena de suministros. E-freight forma parte de uno de los proyec-tos “Simplifying the Business” de IATA, el cual busca mejorar el servicio y la econo-mía, a través de la eliminación del papel de la cadena de abastecimiento de la industria de carga aérea. El proyecto es una iniciativa del área en la cual participan las autorida-des aduaneras, las aerolíneas, los agentes de carga, ground handlers, exportadores e im-portadores. Cada envío de carga aérea lleva consigo al menos 30 documentos en papel, los cuales son suficientes para llenar cada año, 80 Boeing 747s cargueros.

E-freight elimina efectivamente la necesidad de enviar documentos en papel en los envíos de carga, permitiendo por lo tanto, optimizar los procesos mejorando la velocidad, la fiabi-lidad y la reducción de costos. Para finales de este año, IATA busca llegar a volúmenes que representen el 10% de penetración en las rutas comerciales declaradas “en vivo”. Fuente:IATA ■

Tras varios meses de congelamiento, el pasado 9 de agosto el director de control de carga de la Oficina de Aduanas y Protección de Fronteriza de los Estados Unidos (CBP), informó a Cargo Network Services (CNS), el levantamiento de la medida temporal que había sido aplicada a e-freight para los aeropuertos de ese país.

IATA E-FREIGHT LISTA PARA CRECER EN SERVICIOS HACIA LOS ESTADOS UNIDOS

‹‹ www.iata.org

[ ASOCIACIONES ] IATA

INSTITuTO IATA FORMACIóN Y DESARROLLOITDIITDI tiene como objetivo entregar al transporte aéreo y a los profesionales de la aviación, junto con las agencias de viaje y carga las herramientas necesarias para mantener su relevancia en la industria. Nuestras capacitaciones se han diseñado para que usted sea una persona calificada en la industria y se destaque en su profesión.

Para obtener más información acerca de nuestros cursos, por favor contáctenos a [email protected]


en esta oportunidad queremos destacar tres aspectos de esta ini-ciativa en actuaL desarroLLo:

Desde hace un tiempo, las empresas de transporte han buscado colocarse a tono con las tendencias en boga para el uso efi-ciente del combustible, desarrollando inicia-tivas específicas dentro de sus procesos, por lo que se podría pensar que este proyecto recorrería rutas ya conocidas.

Asumiendo el dispar desarrollo de la indus-tria en esta materia, el proyecto considera consolidar y sistematizar los avances desa-rrollados en la industria y focalizar la acción sobre los aspectos que aun se encuentran pendientes de desarrollo, de forma tal que las herramientas que se construyan opere sobre los sistemas en actual aplicación, evi-tando desperdiciar las inversiones en curso.

Una práctica, en la que es común caer en estas iniciativas, es la aplicación estándar de herramientas y/o metodologías. Es decir, se busca más cumplir con normas o requeri-mientos sin analizar su aporte a la gestión y mejoramiento de resultados.

En esta oportunidad, las soluciones se de-sarrollarán en conjunto con los ejecutivos y operadores de las propias empresas, de ma-nera de dar cuenta de soluciones a realida-des específicas.

Esto constituye una sana práctica, por cuan-to más que implementar una certificación, el proyecto busca elaborar herramientas que impactarán en los costos desde la experien-cia y el conocimiento generado por los pro-pios beneficiarios. Por último, pensamos que

esta iniciativa va en la línea respecto del uso de los aportes gubernamentales para mejo-rar la capacidad de la industria, por cuanto se está invirtiendo en generar empresas más competitivas y con un mejor desempeño ambiental, sobre la base del rediseño de procesos que se reproducirán en el tiempo, haciendo aún más rentable el aporte público.

En este sentido el proyecto significa un cam-bio en el paradigma de la subvención para la adquisición de nueva tecnología, a la inver-sión en gestión (cambio de comportamien-tos y procesos).

El transporte de carga por carretera seguirá siendo en todo el mundo una industria al-tamente contaminante, por lo que ningún esfuerzo en vano para mitigar esta condi-ción que genera tantas externalidades a la comunidad.

En Chiletransporte estamos convencidos que invertir permanentemente en flotas moder-nas que incorporen tecnología de punta es indispensable para mantener bajos índices de impacto ambiental, pero esto no basta. Es por esto que con este proyecto estamos dado un paso hacia medidas de segunda ge-neración en eficiencia energética, invirtiendo en cambio de culturas y procesos de gestión amigables con el medio ambiente.

Para Chiletransporte estos desafíos son cen-trales y forman parte de su carta de prin-cipios, conjugando responsabilidad social empresarial con un fortalecimiento de los niveles de profesionalización de la industria de transporte de carga por carretera. ■

El uso eficiente del combustible constituye una preocupación central de la gestión de las empresas de transporte de carga por carretera. Por este motivo Chiletransporte, con el apoyo de la Agencia Chilena de Eficiencia Energética (AChEE), se encuentra desarrollando un proyecto piloto para elaborar herramientas de gestión eficiente de los combustibles en 25 de nuestras empresas asociadas.

EMPRESAS DE TRANSPORTE DE CARGA Y EL USO EFICIENTE DEL COMBUSTIBLE

‹‹ www.chiletransporte.cl

[ ASOCIACIONES ] CHILETRANSPORTE

❱ Claudio Troncoso R.Presidente de

Chiletransporte A.g.

INvITACIóN ENATRANS 201104 NOvIEMBREESPACIO RIESCO

Envío a Uds. invitación para participar en ENTRANS 2011. Dentro de los próximos días enviaremos el programa. Los invitamos a participar de este evento que reúne empresarios y profesionales de la Industria. Contaremos con la participación de la Sra. Ministra del Trabajo y Previsión Social en el Panel de Regulaciones laborales.


Con la asistencia del Ministro de Transportes, Pedro Pablo Errázuriz y la embajadora de Suecia, Eva Zetterberg, el grupo de Empresas Perrot y Scania Chile presentaron pública-mente al avanzado camión Scania Ecolu-tion, el que gracias a un completo paquete de soluciones ecológicas, será el primero en su tipo en crear rutas verdes de mediana y larga distancia en el país, gracias a su bajo nivel de consumo y polución.

Al evento realizado en Casapiedra asistieron, además, 200 invitados entre los que destaca-ron el senador Jorge Pizarro e importantes empresarios y ejecutivos del transporte, re-tail e industrias, quienes en vivo pudieron apreciar las bondades de esta nueva solución integral que comenzará a operar Empresas Perrot, y que desde hoy se convierte en la primera compañía de transporte en ofrecer un servicio logístico con una baja huella de carbono, ya que las operaciones estarán sustentadas sobre un vehículo creado para comportarse ecológicamente. La unidad será conducida por dos profesionales entrenados en la academia Scania Driver Training y con-tará con un remolque Randon de alta tec-nología, robustez y bajo peso.

EMPRESAS PERROT Y SCANIA PRESENTARON AVANZADO CAMIÓN PARA RUTAS ECOLÓGICAS

Eva Zetterberg, Embajadora de Suecia - Mauricio Perrot, Gerente General Empresas Perrot - Pedro Pablo Errázuriz, Ministro de Transportes y Telecomunicaciones - Silvio Munhoz, Director Gerente Scania Chile - Juan Francisco Novion, Gerente General Epysa

Fotografías: Claudia Pacheco


http://bit.ly/l8uPyL


El pasado 28 de septiembre, Lufthansa Cargo y Ultramar realizaron un concurrido seminario en las instalaciones del Hotel Intercontinental. El evento fue dirigido por Eduardo Hardessen, Gerente de Carga Ultramar y contó con las exposiciones de Daniel Bleckmann, Regional Director Latam LH Cargo, quién se refirió a las nuevas tendencias en la industria aérea y LH Cargo en particular; y Matías Valdés, Gerente General de TEISA, quién destacó las proyección en exportaciones para la temporada 2011.

COCKTAIL LUFTHANSA Y ULTRAMAR

[ SOCIALES ]

SEMINARIO INTERNACIONAL DE LOGISTICA DUOC

El pasado 4 de octubre, en la Sede Padre Alonso de Ovalle de Duoc UC se realizó el Seminario Interna-cional de Logística,“El transporte y el desarrollo de la cadena de suministros”. El evento, organizado por la Escuela Administración y Negocios de esa casa de estudios tuvo una concurrida asistencia y contó con importantes relatores de la industria y la empresa privada. Entre los relatores del Seminario, se encon-traron Monserrat Vendrell, Editora Jefe de Comercio Exterior de Legis Chile S.A., La profesional desarrolló una breve charla sobre Los Freigth Forwarders en Chile y los avances en el transporte logístico.

Así también, Fernando Aguayo, Gerente de Post Venta de Coseche, distribuidos general de General Motors en Chile ahondó en la temática “La Calidad en el Transporte y la Cadena de Suministro”.

http://bit.ly/kxi7Vk

http://www.aisl.cl/

Edicion 67

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