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AÑO 8 EDICION 52

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Revista Logistec

2009 REVISTA LOGISTEC 3

Comenzamos una nueva Edición de Revista Logistec con un panorama a nivel global para muchos desalentador. El nuevo escenario económico al cual nos estamos enfrentando pretende remecernos y dejarnos sin aliento. Sin embargo, a pesar de lo oscuro que pueda parecernos queremos ser optimistas ante las amenazas, aportando con ideas para que nuestras industrias abran nuevas posibilidades de emprendimiento.

Queremos en esta Edición, no cerrar los ojos frente a la complejidad, sino que al contrario, queremos mirar desde otro prisma la contingencia guiando y buscando nuevas rutas que nos ayuden a salir del mal paso. Deseamos también alentar a la creatividad y no al conformismo o a la autocomplacencia, ya que quienes actúan así, simplemente no permanecen. Es por esto, que para pasar este periodo de ralentización, debemos cosechar nuevas ideas sacudiéndonos del pesimismo alarmante.

Es así que temas como Profesionalización, buenas prácticas, fidelización, evolución y oportunidad, serán conceptos que queremos trabajar en este nuevo ciclo reforzando aún más los vínculos con nuestros lectores, trabajando con más fuerza que incluso en los mejores periodos de bonanza.

PUNTO DE VISTA Eric HartmannCarga Aérea

ANÁLISISJulio VillalobosSustentabilidad Ambiental y EnergéticaMichael NicklGestión de Transporte

COMERCIO EXTERIORTransitarios en EvoluciónConsolidando Nuevas Rutas

UN DÍA CONCarlos BahamondezSite Manager Kuehne + Nagel

SCMAdministración de la Cadena de SuministroSCM en Tiempo Real

PUBLIRREPORTAJESMecaluxTattersall

TECNOLOGÍA4uattro

ESTRATEGIACarlos OsorioNodo Logístico

4

12

14

2224

26

3032

4244

50

5256

P6 ALMACENAMIENTOLa Tarea de Mantener Congelado

P18FREIGHT FORWARDERSNuevos Puertos

P36 EN RUTAConduciendo hacia la Profesionalización

P58 ACTUALIDADTermómetro del Comercio Exterior

P72BLOG DEL LOGISTICOTransport Procurement

CONTENIDO EDITORIAL

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Punto de Vista

Históricamente los aires soplaban al norte o al sur, en los buenos años de la carga soplaban en ambas direcciones. En estos momentos los vientos en Lati-noamérica han dejado de soplar.

Transporte de carga Aéreo en Latinoamérica

Durante los últimos años se pudo apreciar épocas con movimiento de más toneladas de importación que de exportación, y viceversa. Casi siempre las líneas aéreas podíamos

contar con una de las vías, al sur o al norte para generar suficiente ingreso de manera de hacer rentable los vuelos. Según cifras de IATA, en tér-minos de transporte de pasajeros, la región Lati-noamericana fue la región que más creció duran-te el 2008, sumando un crecimiento del 10,2% respecto al año anterior. Mientras el mercado de transporte de pasajeros estaba experimentando este crecimiento el mercado de carga aérea vivió uno de sus peores momentos recordados, con una caída del 13,5%. El crecimiento en térmi-nos de pasajeros impulsó mas vuelos a la región, incrementando las toneladas disponibles para vender carga en un 5,7%. Al haber más espacio disponible en el mercado, nos vimos inmersos en una situación clásica de sobreoferta de espacios; ustedes podrán llegar al fin de esta ecuación.

¿Como llegamos a la situación actual? La re-valuación de las monedas de la región en el 2007 respecto del dólar, impulsó mayores niveles de importación de productos de alto valor, en partic-ular a Brasil, mientras que los mercados de expor-tación sufrían esta revaluación manteniendo su ritmo de exportaciones.Si analizamos lo sucedido en el 2008, podemos apreciar que se amplió la oferta de espacio aéreo, con costos de operación altísimos, jamás vistos antes, directamente rela-cionados con los altos precios del combustible. La falta de demanda para esta oferta de espacios es lo que nos trae a nuestra realidad actual. Los primeros siete meses del 2008, nuestro rubro su-frió muchísimo el nivel del costo de combustible y cuando empezamos a ver luz al final de túnel, en términos del precio de éste, los mercados

comenzaron a caer. Los grandes volúmenes de carga que estábamos acostumbrados a manejar durante los últimos meses del año, lo que llama-mos temporada alta, no se presentaron.

Debido al alto costo del servicio de carga aérea, muchas de las exportaciones de la región tuvi-eron que buscar otras alternativas para llegar a sus mercados principales. Comparativamente, los costos de enviar productos vía marítima o aérea, tienen una brecha importante. Comenza-mos a ver envíos de carga que tradicionalmente viajaban por avión, empezar a utilizar los barcos de forma exitosa. Necesitamos más que nunca que todos los sectores que participan de alguna manera en el negocio de carga aérea, busquemos eficiencias en nuestras operaciones para seguir a flote durante el 2009.

Es importante tener presente que el transporte aéreo es un impulsor importante de la activi-dad económica de nuestros países y el mundo. El compromiso de todos los actores del sector, sean estos bodegas, exportadores, importadores, agencias de carga, aeropuertos, concesionarios, líneas aéreas, entre otros, hará la diferencia de cómo salimos de esta situación tan complicada. Recordemos que el mercado aéreo representa solo el 3% del volumen de carga transportada mundialmente, pero ésta representa el 35% del valor de la mercancía manejada mundialmente.

Para poner en perspectiva nuestra situación actual, según cifras de IATA, esto es lo que estamos enfrentando: 1. Todos los mercados del mundo han experimentado una menor de-manda de carga aérea debido al colapso del com-ercio internacional y la reducción de componen-tes manufacturados. 2. Las cifras si reflejan que, al parecer, estamos cerca de tocar fondo, ya que

Carga Aéreasin Viento de Levante

Eric Hartmann Director de

Sudamérica y Cuentas Globales de Aeromexpress

Cargo.


en los últimos tres meses la reducción del mercado de carga aérea mundial se ha mantenido en un 20% por mes.

Las siguientes son las últimas cifras entregadas por IATA para el mes de Febrero de 2009: Los operadores aére-os Latinoamericanos experimentaron una caída del 22.8%, en particular, rela-cionado con la baja demanda para los commodities de la región.

Comparativamente, las líneas aéreas de África sufrieron una caída del 30.7% en febrero, debido a una situación similar. En Asia el mercado más importante para la carga aérea experimentó una baja del 24.7%, ya que las industrias exportado-ras han sido golpeadas por la caída de la demanda de sus productos en los mer-cados importantes de Europa, Japón y los Estados Unidos.

Las exportaciones desde Japón están a la mitad de los niveles del 2008. Los operadores aéreos del Medio Oriente fueron los menos afectados durante este período, con una caída de sólo un 4.8%. Las aerolíneas Europeas vieron su demanda reducirse un 23.1%, esto de-

bido en parte a la fuerte caída del mer-cado automotriz. En los Estados Unidos, la reducción fue del 21.8%. Aun no se han visto los efectos de los estímulos gu-bernamentales en este mercado. Debido a estas deplorables cifras, los analistas y las líneas aéreas hemos tenido que revisar nuestras proyecciones a la baja desde comienzos de este año.

¿Qué es lo que viene para la región en lo que queda del año? Actual-mente a diferencia de otras partes del mundo, el PIB Latinoamericano aun está proyectado a seguir con cifras levemente positivas. Debido a la caída de los com-modities de la región, IATA estima que habrá una caída del 7,8% en términos de pasajeros transportados, mientras que las aerolíneas sólo recortarán su ca-pacidad en un 3,8%, lo cual resulta en una pérdida regional de 600 millones de dólares.

En términos de carga aérea, las líneas aéreas están sujetas a la recuperación económica de la región, y en este mo-mento los indicadores no son suficien-tes para predecir dicha recuperación. En tiempos pasados, el crecimiento de la in-

dustria aérea estaba directamente rela-cionado con el crecimiento del PIB de los países, pero esta teoría ha cambiado en el último tiempo, si están relacionados, pero no al mismo nivel.

Siendo optimista, esperamos se produz-ca una mejora durante este fin de año y que continúe durante el 2010. Desde mi punto de vista, las líneas aéreas que tienen una operación mixta de pasajeros y carga como Aeroméxico y Mexicana, están en mucho mejor pie que las aer-olíneas cargueras puras para enfrentar este difícil momento. Mientras no se vea una reducción importante en los niveles de pasajeros, habrá aviones volando en la región con espacio para carga. Las oportunidades de crecimiento a futuro van a ser limitadas, ya que el espacio importante ofrecido por las líneas aéreas cargueras podría verse reducido.

Las caídas de los mercados han sido tan grandes que una vez que toquemos fon-do, se necesitará tiempo para recuper-arse. Solo entonces, los vientos volverán a soplar. LGT

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Almacenamiento

Los sistemas de almacenaje en frío han evolucionado; actualmente se encuentran en una etapa de avances, considerando que las empresas dueñas de frigoríficos del país han desarrollado un rubro cada día más eficiente y moderno, tanto en infraestructura como en tecnología y en el servicio a clientes.

LA COMPLEJA TAREADE MANTENER CONGELADO

Almacenamiento en Frío

En el último tiempo, los frig-oríficos en Chile han de-jado de ser simples bodegas acondicionadas para el frío, convirtiéndose en verdaderos

centros de distribución logísticos, que son especialmente diseñados para abar-car las más nuevas y mejores instalacio-nes y tecnologías del mercado.

Sin duda, la clave para un correcto alma-cenaje en frío está en la optimización del proceso de almacenamiento. En primer lugar de importancia está la conservación de la temperatura en todas las etapas, junto con la calidad inicial del producto y de qué forma llegó la carga al centro de almacenamiento. Esto, debido a que si el producto que se está ingresando no es revisado previamente y su conservación no ha sido la mejor durante el trayecto, lo que se está haciendo es mantener esa mala calidad.

“En la medida en que el producto que está llegando viene en buena calidad, se mantendrá así. Por eso es fundamental controlar a su llegada variables como el tipo de envase, si viene bien consolidada y la temperatura que traía el camión” señala Raúl Hernández Butrón, Presi-dente Ejecutivo de Precisa Frozen.

El profesional indica que una vez certi-ficado lo que se quiere almacenar, se le entrega un informe al cliente respecto al estado de la carga en su recepción. Cu-ando viene con algún tipo de falla, es el cliente quien decide qué realizar en cu-anto al destino del producto.

Tras este proceso se inicia la etapa de in-greso del producto a la base de datos, información que puede ser vista por los clientes vía Internet. Luego se posiciona cada pallet en un lugar previamente in-dicado, mediante un software de posi-cionamiento, y posteriormente se da paso al proceso de despacho, con el respectivo picking, donde se prepara su envío. Finalmente, se realiza un último chequeo para verificar la calidad en que sale la carga, pudiendo así evitarse po-

sibles problemas no detectados al inicio.Otro de los aspectos fundamentales para que exista servicio de calidad en el almacenamiento tiene que ver con la infraestructura y el personal que opera en el frigorífico. “En congelados es muy difícil concretar un equipo afiatado que conozca las problemáticas y situaciones de esta área, lo que se aprende muchas veces cometiendo errores, por lo tanto es vital reclutar gente con experiencia y capacitarlos constantemente”, acota Hernández. Por otro lado, en cuanto a la infraestructura, es importante contar con equipamientos de frío que sean ecológi-cos, paneles lavables y que no existan

cámaras con pérdidas de temperatura, a través de un control computacional. Asimismo, es fundamental mantener al día el tema de las certificaciones, ya que según el ejecutivo “hoy es impen-sable no tener certificación HACCP, que es el control de puntos críticos, por lo tanto es inviable tener un frigorífico sin esta condición”. Igualmente, están las respectivas certificaciones de entes gu-bernamentales como Sernapesca y para productos frutícolas y pecuarios, el SAG.

En el caso de Precisa Frozen, la maqui-naria del frigorífico es completamente automática y está compuesto por un completo equipamiento computacional, donde todo el proceso de la refriger-ación es automático. A modo de ejem-plo, todo el equipamiento está instalado arriba del edificio, a 11 metros de altura, lo cual hace que la eficiencia eléctrica para producir 1 kilocaloría de frío sea muy eficiente, porque no existe pérdida de carga. “En cambio cuando se llevan los refrigerantes por cañerías para llegar a las cámaras de almacenamiento se produce mucha pérdida de energía eléc-

En la medida en que el producto que está llegando viene en buena calidad, se mantendrá así. Por eso es fundamental controlar a su llegada variables como el tipo de envase, si viene bien consolidada y la temperatura que traía el camión”


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Almacenamiento

trica en el camino, tratando de impulsar y no de enfriar. En nuestro caso no im-pulsamos nada porque las instalaciones no están más allá de un circuito de 2 metros entre cada una, por lo tanto el costo eléctrico es sumamente eficiente”, cuenta su Presidente Ejecutivo.

De esta forma, cada cámara de frío cuenta con un equipo completo en “stand by”, método que asegura la temperatura indicada del producto. Esto consiste en que siempre existe un equi-po de respaldo, ante alguno que pudiera fallar, y al ser equipos compactos, en bo-dega existe un equipamiento completo de repuestos.

En el interior todo funciona en base al sistema HACCP, que regula los puntos de seguridad e higiene en la manten-ción de los productos adentro, como por ejemplo qué productos son o no compatibles, ya que normalmente hay productos que entre ellos no lo son para su almacenaje. Por ejemplo, productos del mar con helados de crema. El factor rapidez también es fundamental durante

todo el proceso, sobre todo en la etapa de descargue. Ésta dependerá en gran porcentaje de si la carga viene paletizada o a piso, debido a que en este último caso debe actuarse con mayor velocidad para asegurar la calidad del producto, a pesar de contar con andenes refrigera-dos, ya que la carga está más expuesta a sufrir cambios de temperatura.

“Dependiendo de la velocidad de des-carga hay algunos productos a los que les afecta menos, como por ejemplo las carnes, contrario al caso de los berries, porque estos pueden llegar en un nivel de congelamiento óptimo, pero si hay demora en la descarga, al ingresar a la

cámara con una mala temperatura se vuelve a congelar y el producto que era IQF se convierte en un block; por pérdida de temperatura y ganancia violenta de ésta. Por dicha causa el producto puede llegar a perder un tercio de su valor co-mercial”, señala Hernández.

En consecuencia, lo importante es tratar a todos los tipos de producto a almacenar como uno sólo, porque si se discrimina en el trato entre uno y otro pueden pro-ducirse errores de manipulación, por lo tanto lo fundamental siempre será la rapidez durante el proceso; se toma se baja, se clasifica, se realiza el control de calidad e información y se almacena.

FRÍO EN RADIO FRECUENCIA

En Austral Freezer, quienes ya cumpli-eron cinco meses de operaciones, todo está “en línea”. En este frigorífico todo funciona a través de radio frecuencia. “Son pistolas que trabajan hasta en -30ºC de temperatura y es donde se ingresa toda la información al WMS “Warehouse Advantage System”, de HighJump Software. Es uno de los me-jores de su categoría en manejo de in-ventario, con clientes a nivel mundial tan potentes como Starbucks e incluso la CIA”, cuenta Francisco Baeza, su Di-rector Ejecutivo.

Este software va designando de una manera inteligente el almacenaje de los productos dentro del frigorífico, regist-rando toda la información sobre cómo llegaron los productos a éste y, después de eso, el radio frecuencia, a través del WMS, es quien le avisa al operario dónde tiene que ir y dónde colocar ese producto. Por esta razón es que existe muy poca interacción humana respecto de cómo se guardan los productos, ya que es el software quien al capturar la información de un pallet, el que identi-fica que operación se debe realizar, ya sea almacenamiento, servicios de valor agregado, preparación de pedidos, etc. “Tú le indicas al software ‘almacenar por

clase’ y éste va tomando una decisión de cómo mejor ordenar los productos, pero siempre con la consigna de que tiene que ir guardando bajo reglas de almace-namiento. Lo importante es no mezclar distintos lotes, ni distintos productos en los mismos racks en los que se almace-na”, señala Baeza.

“Este software nos permite dar full trazabilidad, lo que también es un tema clave en toda esta cadena den-tro del frigorífico. Tenemos un registro de fecha y hora de todos los procesos y movimientos que se realizan en todos los productos que ingresan al frigorífico en forma histórica, incluso de años. Eso es extremadamente relevante, porque el cliente pueden pedir información de cualquier período y esa información está disponible”, explica el profesional.

En cuanto a infraestructura, el layout de Austral Freezer es más parecido al de un centro de distribución que al de un frigorífico, ya que cuenta múltiples andenes, grandes zonas de antecámara y amplias zonas de trabajo operativo. Además, todas las áreas están monito-readas por un equipo termográfico que cumple con la norma HACCP, eso qui-ere decir que toda la temperatura que se va registrando en las cámaras y en los andenes queda en archivos encriptados

En un frigorífico, cuando sacas un pallet a antecámara, por ejemplo, que está a -2º, -3º, el producto pierde temperatura, entonces cualquier movimiento que se haga tiene que ser lo más rápido posible.


y esta información queda a disposición del cliente. Dentro de esta planta todo tiene una ubicación geográfica, no sola-mente las ubicaciones de racks, ya que también pasillos, andenes, zonas de tra-bajo y el suelo están clasificados. Enton-ces, ¿cuál es la importancia de la clase? que permite manejar distintos tipos de productos, algunos que eventualmente requieren distintas temperaturas o pro-ductos que con la misma temperatura son incompatibles entre sí. “Si tú mez-clas pescado con helado, por ejemplo, las ubicaciones tienen clase y los produc-tos también. Eso implica que si un oper-ario eventualmente quisiera almacenar algo en un lugar que no se debe o a temperatura no adecuada, el sistema no lo deja”, indica Baeza. Para estos casos, existen tres etapas que cumplir; primero la ubicación que está designada para un producto. Después está la ubicación de desborde, que significa que si no existe ningún lugar donde dejarlo se almacena en otro sitio que está programado para que se pueda hacer, pero que no está para forma habitual. En la tercera apa-rece un aviso diciendo que el operario se comunique con un supervisor para ver la solución.

Siempre está la idea que en un frigorífico se controla la entrada y la salida de la carga, pero lo que pasa en su interior va mucho más allá. “Por ejemplo, un pallet que estuvo dos meses dentro pudo tener muchos cambios y, adicionalmente, por un tema logístico, se van agrupando los productos en base al despacho, es decir, se almacenan de acuerdo a lo que el cli-ente va a pedir, de manera de hacerlo de la forma más rápida posible. Cuando empiezan a producirse pedidos y despa-chos, se desordena lo preparado origi-nalmente, entonces después se con-solida. De esta forma, en dos meses la cantidad de movimientos que hubo, en comparación a la entrada y salida, pu-eden sumar en total varios días en los que el pallet se estuvo moviendo. Enton-ces, se puede tener también asociada la trazabilidad a los lugares y temperatura en que estuvo”, concluye el Director Ejecutivo.

En tanto, para Agustín Palma, Gerente de Administración y Operaciones de Austral Freezer, el movimiento de pallet es importante en el caso de un frigorí-fico, porque es un trabajo en extremo delicado. “En bodegas en seco, si tú ba-

jas un pallet a una zona de operaciones y lo dejas 3 días, lo único que te debe preocupar es que no te lo roben. En cambio en un frigorífico, cuando sacas un pallet a antecámara, por ejemplo, que está a -2º, -3º, el producto pierde temperatura, entonces cualquier mov-imiento que se haga tiene que ser lo más rápido posible. La forma en que traba-jamos nosotros, la cual está asistida por el sistema, es aminorar los tiempos de los movimientos y procesos, ya que se minimiza que el operario piense, enton-ces así evitamos la toma de decisiones para prevenir la permanencia en lugares donde la temperatura no es la correcta para almacenaje”, explica.

Palma recalca que el hecho que en Austral Freezer todo funcione en línea, añadiendo que con este sistema cuando alguien utiliza un radio frecuencia, au-tomáticamente esa información queda registrada en la base de datos mante-niendo de esta forma siempre la infor-mación actualizada. “Con esto se sim-plifica el trabajo y minimizan mucho los tiempos”, finaliza. LGT

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Almacenamiento

En la edición pasada informamos de una nueva iniciativa de nuestra, revista en conjunto con la consultora 4uattro, para convocar un comité que se avocaría en ejecutar un método de evaluación que mediría la calidad de los Centros de Distribución en Chile. En esta edición les contamos los avances y novedades de dicho comité en la implementación de esta evaluación.

RANKING CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

Avances del Comité

Con la intención de propor-cionar una medición objetiva y sistemática del estado de los Centros de Distribución chilenos, que actualmente

no cuentan con un sistema de medición que evalúe sus competencias y que per-mita a los clientes elegir el que más re-sponda o se acomode a sus necesidades,

nació el “Ranking de Distribución”, im-pulsado por Revista Logistec y la consul-tora 4uattro.

En la edición pasada les contamos de la implementación del comité que elabo-raría dicho ranking y de los elementos que considerarían para conformar una evaluación sustentada en criterios im-

parciales. La idea es evaluar Centros de Distribución de acuerdo a tres cat-egorías: menos de 10 mil mt2, entre 10 mil y 50 mil mt2 y más de 50 mil mt2, considerando variables como: niveles de servicio, productividad, precisión de inventarios, aplicación de tecnologías, manejo de cargas, infraestructura, am-biente laboral, calidad de trabajo, entre otras.

Bajo estos parámetros, el comité de 10 expertos de las áreas de Logística, RR.HH. y Transporte comenzó a traba-jar hace aproximadamente tres meses, enfocados a una labor que enriquecerá la calidad de los Centros de Distribución nacionales.

DELINEAMIENTOS BASE

Hasta el momento, el comité ha sos-tenido reuniones una vez al mes con el propósito de intercambiar perspectivas, lo que derivó en una categorización de preguntas y la elaboración en un cues-tionario base. “Aún falta definir los segmentos para la premiación y cómo se van a ponderar las diferentes cat-egorías”, aseguró Francisco Irarrázaval, Socio/Gerente de 4uattro.

El cuestionario base abordó siete temas: preguntas generales de la operación; clasificación de la industria a la que pertenece; preguntas sobre la infrae-structura; preguntas sobre los procesos de almacenamiento y picking, sobre los procesos de despacho; productivi-dades del personal; buenas prácticas y


asuntos laborales. En cuanto a la plataforma Web, Irarrázaval nos cuenta que se encuentra lista y comenzando la etapa de pruebas, para lo que se ha convocado a algunos profesionales para que llenen un formulario de prueba, con el propósito de establecer, principalmente, la existencia de dificultades para in-terpretar las preguntas, así como también para determinar el tiempo que requiere el llenado del formulario.

A los 10 integrantes presentados en la edición pasada se suma otro profesional: el Director Gerente de Miebach, Michael Nickl. Consultado sobre sus expectativas al ingresar al comité, éste señala que desea “aportar a la ronda una visión balanceada, que tome en cuenta tan-

to aspectos de diseño (concepto, flexibilidad, rendimien-to, innovación, etc.), como de operación (gestión, calidad de trabajo, ergonomía, seguridad de procesos, etc.). Creo firmemente que la decisión debe resultar de la ponder-ación de una serie de parámetros”. Así mismo, asegura que “un buen CD no es la caja más grande y más automatizada, sino el resultado de la implementación de un buen concepto operacional dentro de la infraestructura que se acomoda me-jor a este concepto”.

En cuanto a la importancia del comité para el rubro, Michael Nickl señala que “debe crear conciencia de qué infraestruc-turas logísticas destacan, no sólo por el monto de inversión, grado de automatización y superficie, sino también por su concepto, procesos, capacidad de gestión y elementos innova-dores. De esta forma, permite a otras empresas inspirarse y asimilar algunas recetas de éxito, tanto soft como hard. Final-mente, esto deriva en el aumento de competitividad, transfor-mándose en beneficios para la empresa y el cliente”, concluye asegurando que “definitivamente es mejor tratar y no lograr todo a la primera, que no intentar y quedarse estancado”.

INSCRIPCIONES ABIERTAS PARA EL RANKING

El ranking, que aspira a mostrar un panorama de los Centros de Distribución en Chile respecto al panorama internacional, ha tenido una muy buena convocatoria. “Estamos muy con-tentos por el gran interés que ha despertado en la industria y por toda la gente que se ha inscrito para participar”, agrega Irarrázaval. La convocatoria fue aceptada por los principales CD del rubro retail, consumo masivo, operadores logísticos, farmacéuticas, etc. En cuanto a las inscripciones, éstas con-tinúan abiertas hasta el 15 de abril. Posteriormente, el comité tiene 15 días para que todos los CD respondan el cuestionario y luego 30 días de visitas a terreno. Con esto, se podría con-ocer a los ganadores, probablemente, para la edición de junio, cuenta el profesional. LGT

PARTICIPANTES:

Fashions Park, Socofar S.A., Soc.Distribuidora Radio Center Ltda., Arcor Dos en Uno, Empresas Tucapel S.A., Loginsa, Bodelog S.A., DHL Supply Chain, Cam, Agility Logistics, Goldenfrot S.A., APL Logistics, Leonisa, Multitiendas Corona, Fasa, Agunsa, Salo, FTS Logistics Ltda., Friofort S.A., Edelpa S.A., Warehousing Valle Grande S.A., 3M Chile, Goodyear, Calzados Guante, Michelin Chile y Sodimac


ANALISIS

La preocupación por el cuidado del medio ambiente, el cambio climático y la seguridad energética durante los últimos años se ha instalado con fuerza y, a veces, “a la fuerza” en la conciencia de todo el mundo.

Por Julio Villalobos, Sub

Gerente General Lit Cargo,

Presidente Chile Transporte A.G.

Sustentabilidad Ambiental y Energética en el Transporte

Hemos entendido el verdadero costo de los combustibles fósiles y vemos más claramente que si no se aborda urgentemente el cambio climático y los problemas de suministro energé-

tico, el mundo se encuentra seriamente limitado en sus potencialidades de crecimiento, frustran-do de paso la promesa de poder dar vida digna a todos sus habitantes o expuesto a impactos dramáticos e irreversibles en nuestro entorno, con una determinación forzada y no deseada en nuestro estilo de vida. El Transporte es el sector que de forma individual más energía consume en el país, representa el 35 % de la matriz de con-sumo energético, la minería junto a la industria consumen un 36%. Esto en base a antecedentes del Programa País de Eficiencia Energética de la Comisión Nacional de Energía.

El pasado 6 de marzo, en el marco de las activi-dades de la Semana Mundial de la Eficiencia En-ergética, se realizó en el país el seminario: “Efi-ciencia Energética: Una opción para mejorar la competitividad de las empresas de transporte en Chile”, hubo una gran conclusión, coincidente en todas las ponencias y fue que el sector del trans-porte posee una enorme capacidad para colabo-rar con el desafío que como sociedad tenemos en este tema y se sabe bien qué hacer.

Esta capacidad viene dada esencialmente por el enorme peso que el sector tiene en el consumo energético, pero además porque es muy poco lo que hasta hoy se ha hecho al respecto, por lo que, como en todo, las mejoras iniciales poseen grandes impactos en relación al esfuerzo necesa-rio. El desafío está en la implementación y en que los interlocutores relevantes en estas materias se coordinen a fin de apurar la adopción de bue-nas prácticas en una masa crítica de empresas,

que genere el impacto que se espera. Las buenas prácticas existen, la tecnología también, lo que se requiere es que éstas lleguen de forma sistem-atizada y coordinada a estructuras empresariales consolidadas en el transporte, capaces de abor-dar e implementar programas en esta dirección.

Para las empresas de transporte el tema de la eficiencia energética sobrepasa por mucho a la responsabilidad social que como empresas ten-emos. Por ser el combustible el principal ítem de costo de este servicio, un programa de eficiencia energética en las compañías de transporte debe estar necesariamente en el centro de su estrate-gia competitiva y a modo de reflexiones genera-les puedo decir que en este tema:

Es un desafío Estratégico desarrollar una cul-tura de Eficiencia Energética en las empresas de Transporte - Se debe avanzar en la profe-sionalización de las estructuras de gestión de flotas y conductores. Aplicación y explotación de herramientas y tecnologías disponibles para estos efectos - La Eficiencia Energética es una fuente de ventaja competitiva para

El Transporte es el sector que de forma individual más energía consume en el país, representa el 35 % de la matriz de consumo energético, la minería junto a la industria consumen un 36%.


las compañías de transporte con im-pactos relevantes en sus resultados financieros - El objetivo de un pro-grama de Eficiencia Energética en las compañías de transporte es la sustentabilidad de sus servicios - Los proyectos o programas de Eficiencia Energética deben soportarse en la gestión por procesos y seguimiento en base a indicadores - Es crítico el desarrollo y actualización de compe-tencias especialistas en conducción racional y económica del recurso hu-mano estratégico – El Conductor Pro-fesional - Un proyecto de este tipo requiere disciplina en la gestión y el seguimiento de los desempeños.

Históricamente, las preocupaciones globales terminan condicionando to-das las relaciones sociales a través de los mecanismos existentes para ello, legislación, regulaciones, protección de mercados, estándares globales, etc. Por lo tanto, podemos imaginar un mundo que avanza decididamente a pautas de consumo radicalmente diferentes, en el que nuevas tecnologías faciliten el uso de fuentes energéticas alternativas, ve-hículos eficientes y con bajas emisiones

de CO2, edificios ecológicos, exigencias de programas de ahorro energético para acceder a los mercados, necesidad de demostrar estándares ecológicos para poder operar en ciertos ámbitos geográ-ficos o centros urbanos, etc. Todo lo an-terior nos hace tener la certeza de que en este plano y en lo inmediato, el trans-porte de carga por carretera enfrenta uno de sus más altos desafíos, principal-mente por el enorme impacto que este servicio tiene sobre el medio ambiente y el uso de energía, pero también porque, hasta hoy, en Chile esta industria no ha situado esta realidad al centro de sus preocupaciones.

En ChileTransporte A.G. vemos en este escenario una fuente inevitable de nue-vas regulaciones, de cambio en las ex-pectativas y requisitos de clientes y de avance de competencia con estándares mayores al respecto, lo anterior junto con plantear un gran desafío, abre enormes oportunidades para quienes estén dis-puestos a trabajar en este sentido. Sería miope no ver que en temas medioambi-entales y energéticos el “ritmo de cam-bio” aumenta exponencialmente y sería de una ceguera total no visualizar que

aquellas empresas de transporte que desarrollen la capacidad de construir su servicio de forma sustentable generarán una ventaja competitiva muy relevante, un elemento diferenciador que incluso determinará, para ciertos mercados, quiénes estarán y quiénes no. La buena noticia para esta industria es que, así como el transporte genera im-pactos serios al entorno y es un gran de-mandante de energía, la potencialidad de desarrollar programas sencillos pero exitosos, capaces de demostrar ahorros energéticos y mejoras en los estándares de emisiones, con un alto impacto posi-tivo sobre el actual estado de cosas, es enorme y en ChileTransporte estamos decididos a colaborar con este desafío desde una primera línea.

Dentro de sus prioridades abordar, desde el compromiso, programas que permitan acercar tecnología, estándares y buenas prácticas globales a nuestros asociados y fomentar una cultura y conciencia de sustentabilidad ambiental y energética en el transporte y la comunidad en gen-eral. LGT

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ANALISIS

Dentro de las funciones principales de la cadena de suministro, la tarea de transportar es aquella que agrega valor al acercar la mercadería desde las fuentes a los destinos. Dado que esta función tiene una participación elevada en los costos totales de la logística, es imprescindible cuestionar en forma periódica y permanente su gestión en cada uno de sus aspectos.

Por Michael Nickl, Director

Gerente Miebach Consulting

Eficiente Gestión de Transporte de Distribución: Una Tarea Diferente en Tiempos de Crísis

Son pocos los parámetros requeridos para el dimensionamiento de un siste-ma de transporte, los que en conjunto definen el requerimiento de flota. La cantidad de clientes y su ubicación son

el input inicial para dimensionar la flota; sin em-bargo, el factor más determinante de los tama-ños y la cantidad de vehículos son el drop size y la estacionalidad de los despachos.

El drop size es el cociente entre el volumen total pedido y la cantidad de entregas. Dado que cada entrega tiene tiempos fijos y emplazamientos asociados, es posible realizar una cantidad limita-da de entregas dentro de una jornada de trabajo.En función de la densidad de clientes se puede lograr entre 10 a 20 entregas en una misma ruta de reparto (Nota: estas cifras pueden variar en función del rubro, por ejemplo rutas de carteros de correo llegan a puntos de entregas mayores dada la densidad de puntos de entrega).

Partiendo de la cantidad de entregas y el drop size, resulta el tamaño de vehículo a usar. Si es posible lograr 15 entregas por viaje cuyo drop size es de 0,5 m3 por entrega, la capacidad de vehículos debe ser de app. 10 m3, considerando un factor de ocupación de los vehículos de 75%.

Puede existir la limitación de la ocupación de ca-miones tanto por peso como por volumen, pará-metro propio de cada una de las empresas.

Ejemplo: En el caso de transportes de traslado es posible cargar el camión, dadas las restricciones legales, con hasta 30 toneladas o con hasta 100 m3. Lo que resulta en una densidad óptima de la mercadería de 333 kg/m3. Si la densidad de la mercadería de la empresa es menor, su limit-ación será el volumen, de lo contrario el peso de

la mercadería. En general es más fácil llenar un camión por peso que por volumen (si la densidad lo permite), dado a que no se requiere invertir tiempo en lograr un apilamiento a granel para ocupar hasta el “último espacio”.

Si bien el tamaño óptimo de los vehículos está dado mayoritariamente por el drop size, la can-tidad de vehículos es la resultante de la cantidad de entregas a efectuar durante los diferentes días del mes. Una empresa puede tener la mejor eficiencia en tamaño de vehículos, sin embargo una gran estacionalidad de despachos durante el mes provocando un sobredimensionamiento de la flota. Para entender el impacto de estos pará-metros es importante entender en primer lugar los costos de transportes.

Un transportista o una empresa de trans-porte incurre en diferentes tipos de costos: costos fijos mensuales: cuota de leasing, salarios de transportista, patentes, seguros y costos ad-ministrativos - costos variables en función de las

En general es más fácil llenar un camión por peso que por volumen (si la densidad lo permite), dado a que no se requiere invertir tiempo en lograr un apilamiento a granel para ocupar hasta el “último espacio”.


distancias: consumo de combustible, mantención, neumáticos y peajes.

Los costos de transportes son un resul-tado de la cantidad de kilómetros que recorre el transportista durante el mes.

Ejemplo: Si para un camión con capaci-dad de carga de 15 m3 se asume costos fijos mensules de $ 1.300.000 y costos variables por kilómetros de $ 125, los costos de transportes mensuales son de $ 1.925.000 ($/km 385) en caso que se recorre 5.000 km mensuales, sin embar-go son de $ 2.550.000 ($/km 255) en caso que se recorre 10.000 km mensu-ales. La distancia a recorrer está restrin-gida por los límites de velocidad. Sin em-bargo, más allá de esto, es la resultante de la cantidad de días al mes y el tiempo del día en el cual la empresa logra mover el camión y el tiempo detenido por no tener carga o esperar su cita de carga y descarga. Como distancias logrables (best in class) se puede observar en Eu-ropa y USA 180.000 km/año.

Dentro de este benchmarking también se considera que estas empresas logran un costo por km recorrido bastante bajo. Sus tarifas se ven mayormente afectadas por variaciones en el precio de combus-tible que aquellas tarifas de una empre-sa con menores recorridos. Una camión que recorre 15.000 km mensuales pu-ede lograr costos por km del 55% de los costos por km de un camión que recorre 5.000km. No obstante, un alza de los costos de combustible del 100% afectará en un 47% a los costos por km del camión que recorre mensualmente 15.000 km y en un 26% a los costos por km del camión que recorre 5.000 km.

Si bien el tamaño y la cantidad de ve-hículos son antecedentes de la situación actual de cada una de las empresas, es recomendable revisar los inputs que han determinado esta flota y, conjuntamente con los áreas comerciales, discutir su vi-gencia y/o adaptar cambios.

Los cambios favorables para el siste-ma de transportes, posibles de intro-ducir son: adaptar la frecuencia de aten-ción a los clientes de manera tal que se logre drop sizes mayores y/o más homo-géneos; esto es resultado de un cluster-ing de clientes por tamaño y una mejor distribución durante la semana - homo-geneizar la estacionalidad de despachos

(en volumen y puntos de entrega) du-rante el mes. Se logra administrar una flota de manera más eficiente cuando la distribución de despachos es “plana” y se variabilizan los plazos de pago. En contraste, en escenarios cuya curva de despacho presenta varios peaks, la flota requerida debe ser capaz de absorber el peak y durante los periodos valles que-dará inmovilizada.

El gráfico anterior muestra los costos por entrega en función del drop size. Con esta información es posible asignar los costos de transporte a cada uno de los despachos y/o clientes, determinando la rentabilidad real de la gestión de la forma en la cual los clientes piden y la empresa administra sus despachos.

En tiempos de crisis se justifica revisar la red de distribución a nivel nacional de-bido a que los parámetros de diseño y su ponderación es diferente a la de perío-dos en los que el crédito tiene menor costo y la liquidez no es un problema.Generalmente, en tiempos sin crisis las empresas mantienen más stock descen-tralizado en sus almacenes regionales. En el caso opuesto, durante tiempos de crisis, aumenta la centralización.

La justificación viene dada por los siguientes razones: poca visibilidad de lo que viene: no es posible estimar bien la demanda, lo cual resulta en que el stock repartido en la red no siempre pu-

ede tener un consumidor final. Además, la capacidad de reacción es más com-pleja cuando, en períodos de crisis, el stock no se encuentra cerca del cliente correcto - inventario descentralizado es más grande, más caro y más perecible: el inventario, el cual está repartido en la red no sólo es mayor, sino que ya ha asumido costos de traslado; esto puede, además, resultar en obsolescencia, tan-

to de la calidad del producto como de precio (en caso de deflación) - costos y oferta de transportes: en tiempo de cri-sis, el precio del combustible es bajo y la oferta de transporte es alta Si bien los costos de transportes de un sistema cen-tralizado son mayores, no se incurren en dichos gastos hasta el momento en que la demanda lo requiere.

Todos estos cambios provienen de la necesidad de que en tiempos de crisis, las fuerzas deben concentrarse en facili-tar la transformación de stock en liqui-dez con un margen razonable, en vez de optimizar el margen sobre inventarios, que después no son fácilmente liquid-ables!.

De igual importancia que la gestión del la flota (en cuanto a tamaño y cantidad de vehículos), la gestión de los tarifas (fi-jos y variables) y la colaboración con los áreas comerciales (drop size y estacional-idad); es la ejecución eficiente de la tarea de asignar los pedidos a los vehículos.


ANALISIS

Esta tarea debe traer beneficios en: tiempos útiles para la operación de la bodega o el CD: una vez entregados los pedidos por el área comercial y valida-dos por el área de crédito, el tiempo es responsabilidad del área de logística. Si la tarea de asignación de ruta se efectúa con rapidez, hay más tiempo para pre-parar la carga, lo que permite aumentar la calidad de trabajo y la eficiencia den-tro de la operación de la bodega - ocu-pación de los vehículos y eficiencia en los recorridos: la calidad de esta tarea se pu-ede medir en cuántos km recorridos son necesarios para logar repartir todos los pedidos y el grado de ocupación de los vehículos (m3 transportados versus m3 disponibles) - nivel de servicio al cliente y medio ambiente: debe ser resultado de atender al cliente dentro del horario deseado con un vehículo apropiado a su infraestructura de descarga; además se observa que si existe una afinidad entre el transportista/ayudante y el cliente, esto permite reducir no sólo los recla-mos, sino los tiempos de atención.

Para realizar esta tarea de asignación de los clientes a rutas existen varios méto-dos y herramientas aplicables en diferen-tes casos.

RUTEADORES AUTOMÁTICOS

Consisten en un software, el que se ali-menta tanto de los pedidos a despachar como las restricciones a considerar. El lis-tado de restricciones que el cliente qui-ere considerar, puede incluir desde los horarios deseados de atención, los tipos de vehículos posibles a utilizar para cada uno de los puntos de entrega hasta que clientes pueden ir juntos en una ruta y definiciones como cuál transportista pu-ede atender a determinado cliente y cual no.

Si bien el resultado de ruta es bastante óptimo, considerando las restricciones, muchas veces la información de las re-stricciones no está disponible o son tan exigentes que no se logran los objetivos de reducción de costos, teniendo que modificar los resultados para lograr la optimización de los camiones. (ejemplo: si todos los clientes quieren ser atendi-dos antes de las 11:00 hrs, la cantidad de rutas es muy alta, sin embargo la ocupación de vehículos es muy baja).Este tipo de herramienta tiene gran uti-lidad sobre todo si se trata de clientes

esporádicos, clientes con frecuencia de pedido variable y clientes con restriccio-nes propias.

ASIGNACIÓN DE CLIENTES A RUTAS PRIMARIAS FIJAS Y RUTAS SECUNDARIAS DE EMERGENCIA

En caso que la empresa cuente con un proceso de generación de pedidos es-table (eventualmente vinculado a un sistema de incentivos tanto para los cli-entes como para la fuerza de venta); la asignación de las rutas puede ejecutarse a través de herramientas con clusters es-táticos (permanentes, por temporada o por dia de la semana). El siguiente ejem-plo muestra su funcionamiento.

Se parte del dimensionamiento en base de un día de alta demanda:114 clientes; 6 clientes / ruta -> 19 rutas

Cada ruta (rombo) contiene los clientes (triángulo) de su zona. Además, los cli-entes de la zona tienen asignado una “zona secundaria”, desde la cual pu-eden ser servidos en caso de emergen-cia.

En un día de demanda menor, algunos clientes no realizan pedidos, lo que dis-minuye la utilización de los vehiculos: 102 clientes; 19 rutas -> 5,4 clientes / ruta.

La solución será de eliminar para un día de menor demanda unas rutas y servir a dichos clientes a través de rutas anexas.

Esta reasignación de los clientes en días de menor demanda permite reducir la cantidad de vehículos: 102 clientes; 6 clientes / ruta -> 17 rutas.

Algunos clientes pueden ser atendidos por la ruta colíndate y por transportistas conocidos. LGT


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Comercio Exterior

En este periodo, donde la inusitada contracción del comercio internacional se ha hecho sentir fuertemente, es casi inevitable observar el mercado sin sobre reaccionar frente a las medidas que las organizaciones deben tomar ante este tipo de situaciones. Sin embargo, empresas di-rectamente afectadas por la depresión han visto en “la crisis” una oportunidad para mirar hacia dentro y replantear su forma de hacer negocios.

FREIGHT FORWARDER: NUEVOS PUERTOS

Crísis Económica

Para nadie es un misterio que el comercio exterior es uno de los sectores más golpeados en este periodo de decaimiento con cifras alarmantes, incer-

tidumbre laboral y temor a la inviabilidad de las empresas, entre otros temores propios que se generan frente a estos fenómenos.

Es así como los análisis que se generan al respecto no tienen una perspectiva del todo positiva. “Vemos por todas partes, en los diarios, circulares, informativos, que las compañías de transporte efec-tivo, tanto marítimas como aéreas y ter-restres, están hoy tratando de salvar una situación incierta donde sus respectivas empresas están hoy vulnerables frente a una situación económica mundial en decaimiento, con un nivel de confianza empresarial bastante negativo y tam-bién frente a un nivel de especulación desfavorable que ciertamente no anima ni activa a las empresas comerciales, in-dustriales y productivas de nuestro país a tener una mirada más positiva” señala Colombia Agudelo, Sub Gerente Gen-eral de Jas Forwarding.

Es por esto que uno de los puntos im-portantes a la hora de medir la situación de las organizaciones es analizar el fenó-meno como externo, así lo señala Jorge Anacona, Sales & Marketing Manager de UTI. “Es muy importante indicar que la crisis financiera mundial; es un fenó-meno externo, no tiene su origen en nuestra industria o dentro de nuestras empresas; sino que nace a partir de variables mal manejadas en la industria hipotecaria en USA y que derivó en un problema de liquidez en todo el mundo. Esto rebotó en una baja en los precios de los activos, baja la actividad económica, baja del consumo, por ende, afecta el

comercio exterior que es muy sensible a estas variables”. Es por esto que las em-presas, a pesar de estar conscientes de la delicada situación, comienzan a buscar respuestas frente a las interrogantes de ¿cuáles son las oportunidades para en-frentar la tormenta? ¿Cómo utilizar las fortalezas internas para transformar las amenazas externas en oportunidades de crecimiento?. Y es así que habrá tantas respuestas como personas o empresas

existan. Para algunos analistas las opor-tunidades serán las de salir forzosamente de un negocio estrechado por el merca-do sostenido por años al límite de sus capacidades, para otros será el ingreso a espacios de mercado que se crean en un contexto en donde las prioridades in-dividuales, empresariales cambian y para otros la oportunidad será aprovechar el impulso, con rostro de subsistencia, para abordar con más ímpetu un incre-mento en la productividad individual y colectiva. Es en este último punto donde las empresas, especialmente freight for-warders, están apuntando su búsqueda. Es por esto que Colombia Agudelo in-

dica que en este periodo las empresas deben abrirse; “esta es una oportunidad para alentar la creatividad, un desafío, un periodo donde se trabaja intensam-ente, volver a salir a la calle, ver clientes, trabajar personalmente con los equipos comerciales, de servicio al cliente, opera-tivos, de finanzas, inmiscuirse en lo que hacíamos muchos años atrás, para poder volver a “empaparnos” de nuestro sec-tor de actividad. Ciertamente nos abrirá

Es muy importante indicar que la crisis financiera mundial; es un fenómeno externo, no tiene su origen en nuestra industria o dentro de nuestras empresas; sino que nace a partir de variables mal manejadas en la industria hipotecaria en USA y que derivó en un problema de liquidez en todo el mundo.


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la mente y ampliará nuestra visión, para que fluyan ideas proactivas y eficaces para mantener nuestro nivel de nego-cio existente, nuestra cartera de cliente, para saber cómo captar más negocios y reducir costos de forma eficiente. Es-tos periodos de contracción, de baja de nuestros niveles de cargas embarcadas o bien de nuestros niveles de ganancias o del no crecimiento esperado, son opor-tunidades reales para volver a preocu-parse de lo que uno daba por sentado”, enfatiza la profesional.

Tanto para UTI como para Jas Forward-ing, dos freight forwarders importantes dentro de la industria, los objetivos prin-cipales son similares para abordar la cri-sis. Cada uno está consciente que los compromisos adquiridos en sus procesos de venta deben estar sustentados en bases sólidas a nivel operativo, a través de la medición de servicios, medición de costos, medición de productividad y en cómo aprovechar las oportunidades para cada uno de los clientes dentro de sus negocios creando un “client centric-ity” donde se observe al cliente como una unidad única para generar una in-terrelación cooperativa donde se logren comprender los problemas que él tiene y utilizar herramientas efectivas para so-lucionarlo.

“Esto nos va a llevar al primer objetivo que es la fidelización Dentro de esta cri-sis todo el mundo va a querer atacar a tus clientes obviamente estas amenazas ocurren constantemente, pero, en perio-dos de crisis esta se acentúa apareciendo

nuevos agentes que están interesados en tus clientes como las navieras, las aerolíneas, los coloaders que atacarán directamente generando amenazas. ¿Cómo los proteges?, fidelizando.

El cliente debe saber que tú entiendes sus problemas. Esta estrategia tiene por objetivo el hacer más productivo al cli-ente a través de tus sistemas y operacio-nes”, señala Jorge Anacona.

Para los profesionales todas estas obser-vaciones son claves para mantener un clima externo de confianza y no generar alarma entre los mismos componentes de la organización “Está es otra medida importante nosotros estamos haciendo ajustes internos priorizando el mantener a nuestro recurso humano cabalmente informado de lo que está pasando, que ellos sepan y entiendan exactamente cuáles son las variables en juego, de tal forma que todas las acciones que es-temos tomando sean en consenso, no generando alarma bajo ningún punto de vista ya que cuando dentro de la compañía hay temor disminuye la pro-ductividad, por lo tanto generar confi-anza interna es fundamental”, analiza Anacona. Es así como las políticas de optimización cobran fuerza en momen-tos de crisis, para ambas compañías el aprovechamiento en el uso tanto de los sistemas como herramientas con-tribuyen a bajar costos operativos con-siderables, así como también mejorar la relación de tiempo y productividad. Otra clave importante desde el interior de la organización es la exploración de

nuevos mercados potenciando sus áreas comerciales. “La exploración de nuevos mercados es fundamental los gerentes comerciales deben revisar sus target y ampliar nichos teniendo certeza y clari-dad en atacar a los mercados en alza, no podemos atacar mercados débiles o en baja”, señala Anacona.

Para que todas estas medidas dentro de las organizaciones funcionen las em-presas concuerdan en que depende en gran medida de los clientes “El mercado en tiempos de crisis se abre y esto en nuestra industria los clientes lo saben, es por esto que su responsabilidad es poner en la correcta perspectiva cuáles son sus costos reales. El costo por ejemplo no es solo flete. Hay muchos más costos den-tro de la cadena de abastecimiento que tienen un impacto directo en el valor del producto final a los consumidores.

Es por esto que nuestra responsabilidad es medir y mostrar a los clientes cuánto se puede ahorrar en la entrega de un servicio integral y las desventajas en las que se puede ver sometido al estar to-dos los días cotizando dentro del mer-cado para ahorrar un par de dólares que no son significativos. Obviamente esta evaluación se debe hacer de manera in-tegral y no sólo en tiempos de crisis, sin embargo en estos periodos es cuando es necesario hacerlo notar”, observa Ana-cona.

En síntesis, los profesionales concuerdan que las oportunidades de la crisis están en lo real, en lo más básico, en la clari-dad de las misiones como empresas, en la razón de existencia dentro del merca-do y en el asumir el desafío permanente de la competitividad, la cual se pone a prueba precisamente en panoramas ad-versos, así como también las organiza-ciones que tengan claras estas variables no tendrían que sobre reaccionar, ya que el mercado después de la crisis ordenará las piezas saliendo los más fuertes forta-lecidos limpiando la industria.

Es por esto que es fundamental que las presiones no confundan los caminos y nublen las decisiones, teniendo en cuen-ta y confiando que sin los operadores logísticos y sin sus servicios especializa-dos, ni su valor agregado el comercio exterior, a pesar de cualquier alarmante crisis, dejaría de existir. LGT

Comercio Exterior


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Comercio Exterior

Es casi imposible al investigar la cadena evolutiva de los Freight Forwarder dar con el punto exacto de partida de cómo estos se convirtieron en los operadores logísticos integrales que son hoy dentro del mercado. No existen hitos concretos a cerca de su aparición que marquen un antes o un después en la historia del Comercio Exterior. Por lo tanto podemos afirmar que han existido desde el principio de los tiempos y que sin ellos el comercio Exterior simplemente no se concebiría.

TRANSITARIOS: EN CONSTANTE EVOLUCIÓN

Desarrollo del Transporte Multimodal

Si queremos hablar de evolución del transporte multimodal con todas sus variables, debemos remontarnos increíblemente hacía el 1200 A.C, ya que fuer-

on los fenicios en esa época los que se dedicaban a la comercialización de pro-ductos con lo que hasta ese momento era Occidente y Oriente. Exploraban el Mediterráneo y el Atlántico ingresando por la costa europea hasta Bretaña y las islas Británicas, bordeaban las costas africanas hacia el sur, hasta el Senegal, fundando cientos de colonias del tipo factorías e industriales. Intercambiaban mercancías con los egipcios, los griegos, los asirios, los babilonios, africanos, tri-bus que luego serían parte de España, fundaron Málaga e Ibiza y por ultimo con China donde se hacían de la seda.

Es por esto que podemos decir que los fenicios fueron los primeros comer-ciantes del mundo a escala global, los inventores del comercio exterior para ser más exactos.

Por esta razón, los conceptos de produc-ción, comercio y transporte, no pueden analizarse en forma separada, el uno no tiene razón de ser sin los otros. Así es como al pasar los años los actores del comercio fueron tomando consciencia, que una producción altamente eficiente no garantiza niveles de competitividad en los mercados si no se cuentan, simul-táneamente, con un transporte también altamente eficiente y competitivo. Esta competitividad en los procesos producti-vos, en el transporte y en la transferencia

de las mercancías es un requisito para mejorar condiciones de participación en los mercados internacionales.

Es así que ya en el siglo X los encargados de mover las cargas comenzaron a to-mar otra modalidad, es decir, ya no eran simples transportistas, sino que ya podía-mos comenzar a ver agentes de carga o

comisionistas con más responsabilidad en el manejo de los productos. Esta tendencia es la que los Transitarios han tenido hasta nuestros días donde se han convertido en los operadores Logísticos integrales que vemos hoy. Y esta conver-sión se fue dando de manera natural. Han sido las propias necesidades de los generadores de carga los que han per-


De igual forma el desarrollo de tecnología ha sido un gran indicador de los cambios que se han generado, todo se ha agilizado lo que ha permitido facilitar los procesos y beneficiar la productividad.

mitido la evolución de los Freight For-warder, ya que sin sus requerimientos para facilitar los procesos de transporte, los transitarios no tendrían razón de ser. Estás exigencias se han dado por dis-tintos factores, Sin embargo, principal-mente el concepto de globalización es el que ha marcado estos cambios en los requerimientos de la industria, por ende, los servicios de transporte tradicional no son una respuesta a las necesidades del mercado moderno.

La globalización de la economía pre-tende integrar comercialmente a todos los países del mundo, permitiendo que cada economía pueda hacer aportes ahí donde sus productos tengan la posibi-lidad de participar en condiciones favo-rables. La competitividad y la eficiencia son requisitos indispensables para lograr nuestra integración con los mercados mundiales y los servicios de transporte deben responder a estos requerimien-tos, esto quiere decir evolucionar.

La conformación de potencias económi-cas y la tendencia de abolir las barreras comerciales a nivel continental, han ob-ligado a los países del mundo a crear y buscar ventajas competitivas para en-frentarse a condiciones cada vez más favorables en los mercados internacio-nales.

Como parte del proceso de global-ización, las economías individuales de los países tienden a desaparecer. Los pro-ductos que se consumen en el mercado interno y los productos que concurren a mercados externos son aquellos capaces de competir en condiciones favorables sin considerar su lugar de procedencia. El Transporte Multimodal, acompañado de los servicios conexos que facilitan su operatividad como Descongestión de los Puertos Marítimos, Menores costos en el control de las mercancías, Mayor seguridad del recaudo de los tributos, Autocontrol del contrabando, Reduc-ción en costos de recaudos de Tributos Aduaneros, Mayor competitividad de los

productos en los mercados Internaciona-les, y Menores precios de las mercancías importadas. Programación de las activi-dades, se ha convertido en un requisito sin el cual no sería posible mejorar los niveles de competitividad de productos en los mercados internacionales.

Otro de los factores importantes en esta constante evolución es la aparición de organizaciones que han surgido para regular y fiscalizar a todos los actores en

la medida que las labores se van haci-endo más complejas. La excesiva atom-ización de agentes dentro de la industria ha llevado a realizar un ordenamiento de las redes. Es el nacimiento de estas instituciones las que han logrado dar el grado de seriedad que se requiere en este mercado donde cualquiera puede hacerse llamar operador logístico inte-gral. De igual forma el desarrollo de tec-nología ha sido un gran indicador de los cambios que se han generado, todo se ha agilizado lo que ha permitido facilitar los procesos y beneficiar la productivi-dad.

La evolución de los freight forwarder más que un requerimiento se ha convertido en una necesidad. En las formas tradi-cionales del transporte, el generador de la carga debe hacer seguimiento a sus mercancías, dedicando esfuerzos, recur-sos y perdiendo nivel de concentración en sus procesos productivos. Mientras que para el transportador su principal preocupación es obtener carga en el presente con buen nivel de utilidades pero no se preocupa de conservar la carga históricamente. Si el generador de la carga tiene malos resultados la carga desaparecerá del mercado y se perderá la posibilidad de transportes futuros.

Las formas modernas de contratar el ser-vicio de transporte permite a los genera-dores de carga concentrarse en elevar sus niveles de productividad, para incre-

mentar su competitividad en los mer-cados internacionales. El Transportador moderno, es un asesor del generador de la carga, es quien coordina todo el proceso y asume toda la responsabilidad desde la bodega del comprador hasta la bodega del vendedor.

La gran riqueza del tercerizar los servicios con operadores logísticos es que a través de los años estos han adquirido un cabal conocimiento del mercado, conocimien-to de las operaciones de transporte y un sistema de información que les permite, entre otras utilidades, estar en contacto con toda su red de agentes estando al día con las nuevas exigencias que sur-gen en los diferentes lugares por donde presta servicio.

Por todas estas razones es que el trans-porte multimodal ha avanzado a lo largo del tiempo y sin lugar a dudas, sus servi-cios seguirán ampliándose y diversificán-dose para dar soluciones cada vez más integrales a sus clientes, permitiendo agilizar el mercado y por ende asegu-rarse que el comercio exterior siga fun-cionando. LGT

HACIENDO LA DIFERENCIA

Dentro de los factores que han per-mitido el crecimiento sostenido de los transitarios encontramos los diversos beneficios que aportan a la industria, ya que sin ellos los procesos serían una complejidad para todos aquellos que requieren este tipo de servicios.

Dentro de estas funciones que hacen la diferencia encontramos:

Asesorar al exportador/importador Recomendar Consolidación y DesconsolidaciónBodegaje y/o distribución de la cargaEmisión y entrega de documentos

Además de estas funciones básicas existen beneficios adicionales para el país ofreciendo soporte al comercio en el intercambio global de mercad-erías.

Así mismo, contribuyen a la descon-gestión de los puntos de embarque, a la seguridad del recaudo de los tributos.


Con el objetivo de ampliar la cobertura de la industria de los freight forwarders, Revista Lo-gistec, en conjunta participación de ALOG A.G. (Asociación Logística de Chile), ha convocado a un selecto grupo de empresas a participar en un comité que se encargará de entregar y gen-erar pautas de información al respecto.

CONSOLIDANDO NUEVAS RUTAS

Comité Freight Forwarders

Para nadie es un misterio que el traslado de carga es uno de los procesos con más rel-evancia dentro de la cadena logística. Lo que está en juego

si algo falla en el eslabón de la cadena, más que un alto costo económico, es la pérdida de imagen y prestigio para las empresas generadoras de carga. Im-portadores y exportadores deben saber a cabalidad con quienes deben trabajar para entregar un servicio de excelencia.

Es por esto que entender el proceso y saber quiénes pueden entregar estos servicios de excelencia es fundamental.

En Chile la industria de los que están a cargo de esta labor, que son los llamados transitarios, embarcadores, operadores multimodales o freight forwarders, se ha manejado durante años de evolución en un escenario donde el bajo perfil es una de sus características principales. Los freight forwarders han existido desde el

inicio del comercio. Por este motivo, y por la trascendencia que estos poseen dentro del supply chain management, se ha conformado un comité con un se-lecto grupo de profesionales para definir temas contingentes y de interés dentro de la industria.

“Debido a nuestro compromiso con la industria y con nuestros lectores, ob-servamos la inexistencia de medios que aporten y cubran temas contingentes

REBECA MORITZ

ALAN PELIZER

DIEGO RÁMIREZ

JORGE ANACONA

Gerente de Operaciones Röhlig Transportes Interna-cionales Chile Ltda. -Direc-

ción de Tráfico Schryver de Mexico 1996-2000-

Operations and customer service Rohlig Australia Ltda.

(2001- 2005) - Licenciado en Relaciones Internacio-nales con especialización en economía. Universidad

Iberoamericana, Ciudad de Mexico (1998)

Gerente Nacional de Ventas & Marketing de Kuehne + Na-gel -Ejecutivo de Ventas para Aeromexpress (1998), Ejecu-

tivo Comercial compañía aérea mexicana de cargas-,

Ejecutivo, supervisor y Trade Lane manager Danzas Brasil

(1999) -Graduado con hon-ores en el curso de Estudios

Internacionales, York Uni-versity en Toronto Canadá- Premiado Mejor estudiante en Comercio Exterior por el

Gobierno de Ontario, Canadá (2004- 2005)

Gerente General Chile Director Comercial Latino

América, YRC logistics Inc. (2006) - GSA British Airways

world cargo, LAN cargo (1994-1997) - Director ventas

Mercosur Argentina, Chile, Uruguay Panalpina (1998-

2006) Ing. Pesquera, Bachil-lerato en Leyes, Diplomado

en Finanzas.

Gerente de Marketing y Ventas en Chile, UTi Chile S.A - Gerente Gerente de Logísti-ca y Distribución EGL Global

Logistic (2007) - Gerente General, Expeditors Chile

Ltda (2004 - 2007) - Gerente de Sucursal de Concepción, Expeditors Chile Ltda (2002 - 2003) - Gerente Regional

de Sistemas de Información entregando soporte a Chile

– Venezuela – Argentina – Colombia. Expeditors Chile

Ltda.

Comercio Exterior

252009 REVISTA LOGISTEC

para la industria de forma periódica, con análisis de contenido y con una directa participación de los principales actores, por lo tanto, nuestra misión es darles amplia cobertura por su relevancia den-tro de la cadena logística y para contin-uar entregando información clave para la empresa moderna como referentes de la industria logística nacional” señaló Paula Cortés, Directora Comercial de Re-vista Logistec.

Dentro de los puntos que se trataron en la primera sesión del comité, que se llevó a cabo en las dependencias de ALOG Chile, está la participación activa de los miembros para generar contenido y análisis en temas de interés, tanto para ellos como para sus clientes, crear cuad-ros medibles de competitividad a través de ranking de evaluación, la cooperación constante entre operadores e ir configu-rando historicidad del rubro dentro del mercado.

Para Cynthia Perisic, Gerente General de ALOG Chile, el contar con la confor-mación del comité es un aporte signifi-cativo para mostrar la real trascendencia de los operadores dentro del mercado;

“poder desarrollar temas de interés para todos los involucrados en toda la cadena logística, como los operadores logísticos, freight forwarders, transporte nacional e internacional, es valioso para nosotros. Así mismo, también es necesario que las empresas que no están inmersas en el rubro comprendan el enfoque real de la ayuda que significa para el desarrollo de su propio negocio, considerando que el trabajo del embarcador y operador logístico comienza en el minuto en que se retira la mercancía desde el proveedor hasta consumidor final, esto es funda-mental.” señala la profesional, agre-gando que todas las herramientas a las cuales se puedan acudir para entregar información con valor agregado, cono-cimiento y que enriquezcan al sector son un gran aporte.

El grupo de 9 expertos en sus áreas ten-drán como labores principales asistir a las reuniones semestrales, mantenerse en constante comunicación aportando con temas de contingencia, así como también tendrán la oportunidad de re-alizar artículos o análisis que consideren relevantes para llevar a cabo los objeti-vos del comité.

Por su parte, Revista Logistec y ALOG Chile hicieron el llamado a las empresas participantes a aprovechar esta instancia proactivamente. Cinthya Perisic enfatizó su satisfacción al participar e invitó a to-dos los asociados a cooperar en la ini-ciativa.

“Nuestro compromiso como Asociación Logística de Chile es un 100%, ya que nos interesa dar a conocer la impor-tancia y compromiso de nuestro rubro, inmerso en el comercio exterior, por lo que de esta forma invitamos a nuestros asociados a participar y colaborar de esta poderosa herramienta para dar conocer la gama de servicios y la impor-tancia de la cadena logística dentro del comercio exterior, tanto nacional como internacional”, señaló Perisic, concluy-endo que la instancia de trabajar con ese nivel de profesionales con los que se está contando es una gran oportunidad para fortalecer significativamente la industria.

ALEX THIERMANN

MAURICIO GALINDO

NEIL TAYLOR

KAREN DEMESTRI

Gerente División Aérea de Sudamericana Agencias

Aéreas y Marítimas en todo Chile (1978-1982) - Gerente

General Kuehne & Nagel International (1990-1993) -

Socio y Gerente de Pa-cific Feeder Services (Chile).

Inc(1993-1998) - Fundador y Socio de Pacific Feeder

Services Bolivia S.A ( 2005) - Fundador y Ex Director de

SAPSA (Servicios Aero-portuarios) - Ex Director de

ACHIAC (Actual ALOG) - Ex Director Aerosan (Servicios

Aeroportuarios) .

Gerente General Chile, CEVA Logistics. Santiago, Chile -

Coordinador de Transportes Internacional (In-House Royal

Carribean Cruise Lines) Eagle Global Logistics Miami, Fl (2001 – 2003)- Especialista

Operaciones Nacionales USA Eagle Global Logistics

Miami, FL (2003-2005)- Ejecutivo Comercial Eagle Global Logistics Miami, FL

(2005-2006) - Gerente Com-ercial Colombia Eagle Global Logistics – Bogota, Colombia

(2006-2007).

Fundador y Gerente General de Pacific Anchor Line Group

con 18 años en el mer-cado Chileno - Presidente

y fundador del Grupo HTFN Latinoamérica - Dirigente y Presidente del Comité

Marítimo y Aduanero de la Asociación de Logística de Chile - Integrante del comité

de Modernización de Aduana de la cámara de Comercio

de Santiago. 25 años de experiencia en Transporte

Marítimo, Aéreo y Terrestre, Agenciamiento Portuario, Co-

mercio Exterior y Logística.

Gerente Comercial & Mar-keting de Newport Cargo SA – Ejecutivo de Venta Importación y Air Export

Supervidor (Dry Cargo) Eagle Global Logistics (2002-

2007) - Customer Service Manager Emery Worlwide

(2000-2002) – Logistics Proj-ect Planner Nortel Networks (2000-2001) Inplant / Emery

Worldwide - Exportación Marítima / Aérea en Estudio Broker y Agenciamiento de Aduana Javier Bauza (1995

-1999)


UN DIA CON

En esta oportunidad nos dirigimos a la comuna de Lampa para conocer al hombre tras la bodega de la multinacional Kuehne + Nagel. Compartimos el minuto a minuto del ejecutivo, donde pudimos comprobar que su trabajo va mucho más allá de revisar y aprobar documentos; con profesionalismo, amabilidad y sonrisa constante, nos demostró por qué está a cargo del posicionamiento del centro de distribución en el mercado.

Carlos Bahamondez: Site Manager de Kuehne + Nagel

9:00 a.m. es la hora que normalmente Carlos Bahamondez comienza sus labores en Kuehne + Nagel. Conducir un vehículo a diario hasta Lampa para ir a trabajar puede resultar agotador, pero él dice hacerlo feliz, porque le encanta su trabajo. Para empezar, y como la gran mayoría de los ejec-utivos con grandes responsabilidades dentro de una empresa, debe revisar su correo electrónico y finiquitar uno que otro tema del día anterior, pero rápidamente comienzan las llamadas tele-fónicas y reuniones con las distintas áreas de la compañía. Asimismo, ocupa valiosos minutos en evaluar las cuentas de sus clientes, supervisando que todo ande a la perfección, junto a los encar-gados de cuentas. “El trato diario con ellos para mí es fundamental”, cuenta.

Carlos es Ingeniero Informático de profesión, pero siempre le apasionó el mundo del transporte y las navieras, comenzando así su carrera en la desaparecida P&O Nedlloyd, la cual fue adquiri-da por Maersk Line. A Kuehne + Nagel ingresa en septiembre de 2007, a desempeñarse en un proyecto de coordinación de transporte interna-cional-nacional y actualmente está a cargo tanto del funcionamiento como de la posición del CD en su rubro a nivel local, adquirido en abril del año pasado. De igual forma, trabaja a la par en distintos proyectos de diferentes clientes de la empresa. “Cada desafío que se me ha presenta-do lo he tomado y puesto mi 200% para lograrlo. A veces es complicado, pero hay que estar en el-los día a día”, señala el ejecutivo.

9:30 a.m. Una de sus tareas cotidianas es revisar facturas diarias de proveedores, que pasan por su firma, y mientras nos comenta esta labor apr-ovecha de señalar que durante la tarde tendrá una reunión con uno de ellos,”porque debemos revisar lo facturado v/s la planilla de costos nego-

ciada; con el encargado de transporte la revisare-mos en conjunto para ver si cuadran los datos”. Mientras fija reuniones y responde e-mails, nos invita a acompañarlo a la supervisión diaria de la bodega, que realiza personalmente.

10:15 a.m. Ya estamos en la bodega de Kuehne + Nagel. Es el mismo Carlos quien se preocupa de nuestra seguridad y nos entrega cascos para protegernos ante cualquier accidente. El tema de la prevención de riesgos es un punto de gran im-portancia dentro de la compañía y en la que han puesto especial atención. ”Nuestro encargado de prevención de riesgos se preocupa todos los días que se estén cumpliendo las normas de seguri-dad dentro de la bodega y por lo mismo hasta la fecha no hemos tenido accidentes que lamentar. En ese sentido somos proactivos y no reactivos”.

Lo primero que conocemos es la zona de etiqu-etado y nos llama la atención la gran cantidad de mujeres que trabajan en labores operarias. Luego el ejecutivo nos contaría que la paridad es una de las políticas de la empresa, donde han contratado


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UN DIA CON

mujeres para trabajos que por tradición han sido destinados a los hombres “y los resultados que hemos tenido son excelentes; para algunos efec-tos las mujeres responden igual o mejor que los varones, sobre todo en la zona de etiquetado o picking, donde se necesita mucha meticulosidad y precisión”, señala Bahamondez.

10:45 a.m. Luego de visitar la cámara de frío nos dirigimos a la sala de operaciones, donde tres personas se encargan de controlar el manejo de los productos de los clientes, uno en el tema de distribución a nivel nacional en lo cual son ex-pertos y dos de ellos revisando lo relacionado a Pronto Copec y Starbucks, a quienes entregan además valor agregado en sus servicios, como por ejemplo durante el proceso de embalaje y eti-quetado. “A Pronto Copec le brindamos servicio 3PL en 67 locales, mientras que con Starbucks trabajamos 3 PL también, en sus casi 28 tiendas”, indica.

11:30 a.m. Volvemos a su oficina y nos presenta a su equipo de trabajo administrativo, que en to-tal suman 12 personas. Posteriormente, nos co-munica que debe reunirse con Marcos Gómez, ejecutivo del área comercial de Kuehne + Nagel, para lo cual lo dejamos unos minutos en privado. Cuando regresa a su escritorio lo esperan nue-

vos correos y facturas que revisar, los que analiza de inmediato porque tiene programada otra re-unión, esta vez con el área de implementación, específicamente con su encargado Mauricio Vil-lagrán, con quien analiza rigurosamente el fun-cionamiento del software CIEL FW, sistema cor-porativo a nivel mundial, en su cliente Starbucks. “Nuestro visión es trabajar en equipo con las ofi-cinas en el exterior y locales. Algo tan mínimo como responderle un correo a un compañero de trabajo es importante, porque si lo está haciendo es porque necesita respuesta”, recalca.

12:55 p.m. Finalizadas sus reuniones internas, ahora espera la llegada del proveedor a la una de la tarde y solucionar con él el tema de las fac-turas.

Después de almorzar, la nueva tarea es preparar durante el resto de la jornada una importante reunión programada para el día siguiente con posibles clientes que viajarán desde Miami a con-ocer tanto el proyecto como las instalaciones de Kuehne + Nagel en Lampa. Sin duda, es una gran responsabilidad que debe trabajar con el máximo de detalles, lo que no significa estar libre de nue-vos e-mails que responder, facturas que revisar o imprevistos en la bodega. LGT


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SCM

El objetivo de este artículo es realizar un primer análisis de las funcionalidades e impac-

tos del manejo del ciclo de vida de los productos (Prod-

uct Life-Cycle Management – PLM) en el contexto de la administración de la cadena

de suministros (Supply Chain Management – SCM). Es im-

posible desligar el manejo del ciclo de vida de los productos

con el manejo de la cadena de suministros.

Manejo del ciclo de vida de los productos (II PARTE)

Se pueden describir algunos escenarios donde el impacto de la toma de decisiones en el proyecto PLM ocasiona un enorme “efecto látigo” en

el proceso del manejo de la cadena de suministros.

Analizando un escenario simple se re-ingeniería: pequeñas alteraciones en el diseño del producto, pueden producir cambio en su embalaje. Al cambiar el embalaje se puede producir otro cam-bio en el tipo de pallet y, consecuent-emente, en la forma en que el producto es almacenado y trasportado. Otro caso que debe ser considerado es el de la re-negociación de los abastecedores en la cadena, con aspectos que pueden cam-biar el lead-time de algunos productos o de sus elementos.

Administración de los proyectos de la Cadena de Suministros

De esta forma, se entiende que a menor variación en el BOM (Bills Of Materi-als, lista de materiales) del proyecto, esto puede significar una operación más compleja de MRP (Manufacturing Resource Planning, planificación de los recursos de manufactura). Así, se da la importancia a la integración y colabo-ración de los softwares de TI.

Del punto de vista práctico, se pueden definir seis pasos para el éxito de la im-plementación del proyecto PLM de tal forma que su integración con la cadena de suministros sea eficaz; traduciendo en un valor agregado a todos los esla-bones de la cadena. Los pasos son los siguientes:

BOM INTEGRADOCada fase del proyecto de desarrollo del producto pasa por un BOM (conceptu-al, diseño, producción, manufactura, y entrega del producto propiamente tal). Una integración de los BOMs hace que todos los eslabones de la cadena puedan definir de manera conjunta los siguien-tes pasos que se darán en la toma de decisiones del proyecto de desarrollo del producto;

VISUALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOSConsiderando que los equipos del proyecto pueden estar utilizando herra-mientas y softwares debido a su función en el proceso, estas deban poder visu-alizar el producto desde su concepción y diseño, hasta la manufactura y final-ización del producto. Esta visualización debe extenderse a los sectores de em-

balaje, transporte y almacenamiento, de tal forma, que se pueda obtener un estatus de cómo y dónde este producto será almacenado; cómo y cuándo será transportado y entregado al cliente / socio; y cómo será embalado desde el punto de vista de marketing y logística;

COLABORACIÓN EN TIIntegración de los sistemas, softwares e interfaces con los cuales se comunican es de vital importancia en el proceso. De este modo, las alteraciones realizadas en una fase del proyecto son observadas por todos los elementos de la cadena, minimizando la variabilidad e inestabi-lidad del sistema como un todo. Por lo tanto, se ayuda a una mejor toma de decisiones y se colabora con la visión global del proyecto; ORGANIZACIÓN ORIENTADA POR LOS PROCESOSConducir el cambio de la estructura tradicional por funciones es substituir por procesos. Un excelente ejemplo de esto es el OTC (Order To Cash), donde se obtiene un control total del flujo del pro-ducto. La unión de estos procesos puede ser de gran beneficio para la empresa.

COLABORACIÓN CON LOS PROVEEDORESLa habilidad de la empresa para trabajar en conjunto dentro de la cadena de val-or para producir productos de excelen-cia se está haciendo una gran ventaja corporativa. Considerando que las em-presas mantienen control de copyright (derecho de autor) del producto, con-

( * ) Darli Rodrigues Vieira, PhD, Profesor de La Universidad Federal de Paraná (UFPR), donde coordina el MBA en Gerencia de Sistemas Logísticos. Además de tener una destacada experiencia profesional en Project Management, Production Systems & Supply Chain, y autor de diversos trabajos y libros. También ha sido Visiting Professor en diversas universidades extranjeras.

( ** ) Cristiano Fernandes Luiz. MBA en Gerencia de Sistemas Logísti-cos de la UFPR.


tribuciones en el diseño pueden venir desde los proveedores externos y socios en la manufactura, así como también, desde los propios clientes. En algunos casos, esta colaboración puede llegar al 70% del diseño del producto final.

COPARTICIPACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUALEn la cual debe ser conducida la colabo-ración entre los eslabones del proceso, de modo tal que enaltezca los cono-cimientos adquiridos por todos en el proyecto.

De este modo, se logra que todos los departamentos conozcan y dominen el mismo lenguaje, logrando así servir de

herramienta para las futuras decisiones, minimizando los riesgos asociados.

3. BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN PLM Se entiende que dada la implement-

ación de la solución PLM, se pueden ob-servar ganancias significativas mediante la cadena de suministros del producto.La solución PLM, en determinadas in-dustrias, presenta importantes utilidades en términos de colaboración, destacan-do, por ejemplo, los requisitos relativos a la legislación, fórmulas, materias pri-mas, pruebas, entre otros elementos; en un ambiente moderno de investigación y desarrollo de ingeniería, control de

calidad, así como en la interface con los proveedores. Es decir, una forma de desarrollar productos de calidad en forma rápida al mismo tiempo en que se reducen los costos. Estos factores se traducen en una cultura innovadora de desarrollo de productos.

4. CONCLUSIONES

El proyecto PLM puede impactar de forma significativa en la transformación de la filosofía de cómo la empresa de-sarrolla sus productos, transformando el departamento de investigación y desar-rollo, lo que implica una colaboración de todos los departamentos de la empresa.

Entre los principales beneficios podemos notar una clara integración de la gestión de portafolio con investigación y desar-rollo; un cambio del comportamiento de la organización por función para pro-cesos y reducción del tiempo en que el producto llega al mercado. El involucra-miento precoz de los proveedores en las prácticas iniciales del proyecto también puede generar ganancias significativas. LGT

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SCM

¿Se imagina la posibilidad de tener visibilidad completa sobre las operaciones de su

negocio, desde sus prov-eedores a sus clientes, con un panel de control de in-

dicadores en tiempo real, y la posibilidad de tomar acciones en forma remota sobre todos los recursos?. Pues bien, esa visión que muchos ejecutivos

han tenido alguna vez, se está transformando en realidad a través del concepto de Real Time Supply Chain Manage-

ment (RT SCM).

Supply Chain Management en Tiempo Real: El Valor de la Información

¿QUÉ ES RT SCM?

Conceptualmente, RT SCM se refiere a un marco de estrategia, procesos, tec-nología y capital humano, que permite alcanzar una visibilidad total de la ca-dena logística extendida, en diferentes niveles de agregación, permitiendo la identificación inmediata de problemas y cuellos de botella y posibilitando su solución a través de la toma de decisio-nes en forma remota y en tiempo real. A través de la toma de decisiones más acertadas en un menor tiempo, el ob-jetivo fundamental de RT SCM es lograr la maximización del throughput de la cadena, cumpliendo con las restriccio-nes de capacidad, disponibilidad de ac-tivos y recursos humanos, y normativa

de seguridad. Las principales razones que impulsan a una empresa a adoptar una estrategia de Real Time SCM son las necesidades de alcanzar una mayor visibilidad sobre la cadena logística y la posibilidad de tomar decisiones más acertadas en un menor tiempo. El obje-tivo fundamental de Real Time SCM es lograr la maximización del valor entrega-do, cumpliendo con las restricciones de

capacidad, disponibilidad de activos y recursos humanos, así como también el apego a las normativas de seguridad. Este último punto puede -en algunos casos como por ejemplo faenas mineras subterráneas - tener un peso gravitante en la decisión de automatizar, monito-rear y tele-comandar ciertas operacio-nes, reduciendo de esa manera la ex-

posición de los trabajadores en tareas de alto riesgo.

ESTRUCTURACIÓN DE RT SCM

El concepto de RT SCM se estructura a partir de tres perspectivas: Perspectiva del flujo de proceso; desde materias primas en Proveedores hasta producto terminado entregado a Clientes, gener-

ando visibilidad sobre flujos de entrada, en tránsito, de salida, inventarios, capac-idades y cuellos de botella - Perspectiva de los recursos; con visibilidad sobre disponibilidad y condiciones de oper-ación de equipos y recursos humanos participantes en la operación - Perspec-tiva de seguridad y medio ambiente; con monitoreo de las condiciones de se-

Figura 1. Componentes de RT SCM

para hacer converger antiguas salas de control en centros de operaciones inte-grados; sin embargo, la mayoría de estas iniciativas se siguen abordando exclusi-vamente desde el punto de vista técnico, sin incorporar la visión del negocio y sin un marco metodológico formal.

BENEFICIOS DE RT SCM

Los principales beneficios de la apli-cación del concepto de Real Time SCM son: Más y mejor información para la toma de decisiones - Mayor oportun-idad en la toma de decisiones - Visi-bilidad sobre la cadena extendida, lo que permite avanzar hacia la op-timización global - Racionalización de recursos - Mayor productividad y eficiencia - Aumento en la disponibi-lidad de los activos - Sinergia entre procesos centralizados - Disminución de riesgos laborales y mejoramiento de la calidad de vida de los traba-jadores.

Según Juan Pablo Gimeno, Senior Man-ager de Supply Chain Management de Accenture, el Real Time SCM debe con-struirse en forma alineada con las direc-trices estratégicas de la organización, de tal forma que la información proveni-ente de los equipos de campo, la arqui-tectura tecnológica, la organización y los procesos se vinculen con las necesidades del negocio.

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guridad de la operación y cumplimiento de normativa medioambiental.

COMPONENTES DE REAL TIME SCM

Como se muestra en la figura 1, RT SCM debe construirse en forma alineada con las directrices estratégicas de la orga-nización, de tal forma que la información de campo, la arquitectura tecnológica, la organización y los procesos se vinculen con las necesidades del negocio.

En su forma más tangible, el desarrollo de un proyecto de RT SCM se traducirá en la puesta en marcha de dos elemen-tos clave:

Cuadro de Mando para nivel Ejecu-tivo; panel de control con visibilidad en tiempo real sobre la cadena completa e indicadores críticos. A modo de ejemplo, en la figura 3 se esquematiza un caso de minería de cobre: Implementación de Centro de Op-eraciones; con visibilidad sobre toda la cadena, monitoreo de variables críticas de operación, toma de decisiones en tiempo real y telecomando de equipos.

Siguiendo la pirámide de componentes de RT SCM, tanto la puesta en marcha del cuadro de mando como del Centro de Operaciones, requerirán el alinea-miento estratégico, el diseño de nuevos procesos, la redefinición de la estructura de toma de decisiones, el diseño de la organización para el Centro de Opera-ciones, el desarrollo e integración de

las TICAs (Tecnologías de Información, Comunicación y Automatización), y fi-nalmente una apropiada arquitectura y ergonometría para la instalación. Salvo por el caso de algunas empresas innova-doras (ver recuadro con ejemplos), la situación general en Chile puede resum-irse en los siguientes cuatro puntos:

1. Hoy en día las empresas no disponen de una visión completa y en tiempo real de la cadena logística, lo que dificulta la identificación de restricciones y atenta contra la optimización global de los flu-jos.

2. Los informes de gestión relacionados con la operación de la cadena, se ob-

tienen con una periodicidad insuficiente (mensual, semanal), lo que no permite la toma de decisiones en forma oportuna.

3. Las plataformas de control automáti-co de procesos están muy lejanas a las necesidades del negocio, enfocadas ne-tamente en la componente técnica de procesos y equipos, y han sido desarrol-ladas en forma inorgánica. Se da el caso de grandes faenas productivas, donde se pueden encontrar seis, siete o más sa-las de control, distribuidas en diferentes áreas, sin comunicación entre ellas. Su rol en general está supeditado al moni-toreo de ciertas variables locales, con un bajo grado de visibilidad, toma de de-cisiones de alcance estrecho, y personal con poco grado de calificación.

4. Se están emprendiendo algunas accio-nes, principalmente en el sector minero,

EL DESARROLLO DE UN PROYECTO DE ESTA NATURALEZA SE DESCOMPONE EN CUATRO FASES

Diagnóstico: Análisis de la situación actual y desarrollo del caso de nego-cios

Diseño: Identificación de brechas con respecto a mejores prácticas, y modelamiento detallado de nuevos procesos, estructura de toma de de-cisiones, impacto en la organización, requerimientos de automatización, arquitectura tecnológica, arquitectura física y ergonometría de Centro de Operaciones.

Preparación: identificación de proveedores y manejo del proceso de licitación, elaboración de plan de implementación y desarrollo de un plan de comunicaciones.

Implementación: gestión del proyecto y administración del cambio.


SCM

Más concretamente, el desarrollo de un proyecto de Real Time SCM se traducirá en la puesta en marcha de dos compo-nentes clave:

Cuadro de Mando para nivel Ejecu-tivo; panel de control con visibilidad en tiempo real sobre la cadena completa e indicadores críticos, disponible para la plana ejecutiva a cargo del desempeño de la supply chain.

Implementación de Centro de Op-eraciones; con visibilidad sobre toda la cadena, monitoreo de variables críticas de operación, toma de decisiones en tiempo real y telecomando de recursos.

“Tener visibilidad total y oportuna so-bre las operaciones del negocio implica mayores posibilidades de optimización, lo que se traducirá finalmente en un mayor impacto en la línea de resultados, son los principales beneficios y ventajas competitivas que se observan desde la implementación del RT SCM”, señala Gimeno, quien añade que el valor de la visibilidad extendida y de la oportunidad de la información es tan grande, que la aplicación del concepto de Real Time SCM será rentable para prácticamente cualquier negocio. “Sin embargo, será a través de la elaboración de un caso de negocios -como parte de la primera etapa del proyecto-, que será posible evaluar el potencial de beneficios y los costos asociados a la implementación”, recalca.

INNOVADORES EN CHILE:

METRO DE SANTIAGO

El CIC (Centro Integrado de Control) del Metro de Santiago, ubicado en el edifi-cio corporativo de la empresa, fue uno de los primeros centros de control en Chile conceptualizados en forma inte-gral. Su puesta en marcha data de1975. Consta de un Puesto de Control Cen-tral, donde un operador gestiona inte-gralmente la circulación de los trenes, para cada una de las líneas. En ese lugar también se encuentra el Panel de Con-trol Óptico, donde se puede apreciar la posición real de cada uno de los trenes que están circulando.

Entre las diversas tecnologías presen-tes, se puede destacar el pesaje en línea de los trenes, lo que permite deducir la

densidad de pasajeros y su relación con los objetivos de calidad de servicio de-seados. Allí además se ubican el Cen-tro de Comunicaciones Operativas y el de Seguridad, desde donde es posible tener visión de las 800 cámaras que ac-tualmente hay tanto en los andenes y diferentes lugares de las estaciones, que registran cada movimiento de los usu-arios.

CODELCO ANDINA

A mediados de 2006 fue inaugurado el Centro de Operaciones Mina de Codelco Andina, ubicado a más de 30 Km de la faena minera, y que cuenta con la más alta tecnología disponible en el merca-do. Comunicado con la información de campo a través de una red fotónica, los operadores del Centro tienen visibilidad sobre el flujo de mineral al interior de la faena, información sobre las condi-ciones de operación y disponibilidad del equipamiento fijo y móvil, y sobre

las condiciones de seguridad al interior de la mina subterránea. La tecnología de automatización permite la teleop-eración de una serie de equipos, entre los que destacan los martillos reducto-res, cuyo telecomando desde el Centro de Operaciones permite agilizar el flujo de mineral. Hoy en día, Codelco Andina ya evalúa la posibilidad de extender el alcance del proyecto tanto aguas arriba (monitoreo de suministros estratégicos), como aguas abajo de la operación de la mina (Planta de procesamiento y con-centración y Transporte del mineral a Puerto).

Para Manuel Ramos, Ingeniero de Au-tomatización de Codelco Andina, los principales beneficios y ventajas com-petitivas que han observado desde su implementación son la visión completa de los procesos de la mina y plantas, disponibilidad integrada de información e indicadores, toma de decisiones con datos en tiempo real y la mejora paula-tina en el tiempo de los indicadores de gestión. “En la búsqueda en optimizar nuestros procesos se decide operar y gestionar el negocio minero en forma integrada con los siguientes objetivos: mejorar la utilización y rendimiento de los activos, reducir la variabilidad de los procesos, incrementar la seguridad y cal-idad de vida de nuestros trabajadores, reducción de costos y pérdidas y hacer un uso eficiente de la energía”, indica Ramos.

Igualmente, al referirse a la manera en que implementaron este sistema en la compañía, el profesional señaló que las ingenierías se realizan en forma interna y posteriormente se llama a licitación contratando un servicio integral, es decir, la compañía no realiza la inversión. Asimismo, el servicio se paga mensual-mente de acuerdo al cumplimiento de indicadores (disponibilidad, confiabili-dad, entre otros).

“Originalmente el proyecto se imple-mentó para controlar los procesos de la mina, pero utilizando la misma plata-forma hemos ido avanzando en la inte-gración procesos e indicadores de otras gerencias, como por ejemplo: plantas de chancado y molienda, control de todos los suministros de aguas de la División. La idea es tender a sólo un gran centro de operaciones y gestión del negocio minero”, concluye. LGT

“Tener visibilidad total y oportuna sobre las operaciones del negocio implica mayores posibilidades de optimización, lo que se traducirá finalmente en un mayor impacto en la línea de resultados, beneficios y ventajas competitivas observadas desde la implementación del RT SCM”,


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En Ruta

El transporte de carga por carretera ha sido, en Chile por años, un sector ausente de los grandes temas que apuntan al desarrollo de nuestro país. La excesiva atomización de operadores ex-istentes, la ausencia de información, una normativa obsoleta y la informalidad con la que se realizan muchas operaciones han dado un sello que atenta contra la imagen de este sector. Sin embargo, hoy es posible encontrar en esta industria una masa crítica de empresas y profesio-nales que nada tienen que ver con la imagen que se tiene del transporte, y lo mejor es que han organizado para profundizar la profesionalización en esta industria.

CONDUCIENDO A LA PROFESIONALIZACIÓN

Desarrollo del Transporte en Chile

Una de las características del transporte de carga por car-retera es la gran cantidad de actores participando dentro del mercado. Esto ha lleva-

do a una serie de prácticas estructura-les que han demorado el desarrollo y la profesionalización del sector, afectando directamente a la eficiencia en costos y

la calidad de los servicios que son espe-rables de un sector estratégico para el desarrollo del país.

“La excesiva atomización, los bolsones de informalidad que se producen den-tro de la industria, la estructura de oper-ación bajo los costos mínimos y la falta de una concepción del negocio como

una empresa de servicios, ha dejado al transportista clásico durante largo tiem-po, en una condición de permanente lucha por la subsistencia, con un nulo poder de negociación respecto a sus generadores de carga y sin posibilidades de desarrollo, sin embargo son muchas las empresas que en base a un esfuer-zo individual por la profesionalización han roto este circulo vicioso y hoy son grandes negocios, con un enorme fu-turo de crecimiento y generación de valor”, afirma Julio Villalobos, Presiden-te de ChileTransporte A.G., quien señala que el reconocer está situación es el ini-cio y la base para el largo camino a la masificar la profesionalización del trans-porte en Chile, “esos son lo ejemplos a seguir”, asegura.

Esta búsqueda de profesionalización nace, a partir de la complejización de los procesos de abastecimiento a los diver-sos mercados, el desarrollo y la preocu-pación por la eficiencia logística de los países y las empresas exige sistemas de abastecimiento y de transporte cada vez más finos y complejos, soportados en la tecnología, con foco en la calidad de los servicios, gestión de la información y efi-ciencia en los costos. Al mismo tiempo, la personalización de productos y el desar-rollo de nichos de mercado específicos demanda que las operaciones de trans-porte tengan nuevas características y se requiera una profunda especialización. Para Villalobos, es en esta evolución donde se muestran las primeras claves del por qué el transporte requiere apu-rar la incorporación de herramientas de


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En Ruta

gestión y tecnológicas que lo ayuden a responder a las necesidades del mercado de hoy, “esta necesidad de generar valor a partir de los servicios de transporte rompe la histórica lucha y discusión cen-trada únicamente en las tarifas y abre la posibilidad de abordar seriamente el desafío de generar valor, a partir de un transporte eficiente, a través de mejorar la productividad y competitividad de las empresas y el país”, señala.

Así es como hoy existe una base de ex-periencias exitosas de empresas, en dis-tintos sectores y rubros, que conocen y responden muy bien con las necesidades de sus clientes, desarrollan servicios in-tegrales, con foco en la calidad (garan-tizándola a través de certificaciones ISO), con costos operativos eficientes a través de la correcta configuración y gestión de flotas, profesionalizando el manten-imiento, generando relaciones de largo plazo con sus clientes y proveedores y con foco en la mejora continua de pro-cesos.

Se debe destacar que en general han sido las grandes compañías demandan-tes de transporte las que requieren una gestión logística superior en sus nego-cios, las que han colaborado en esta dinámica profesionalizadora, exigiendo a los operadores de transporte altos es-tándares de calidad en los servicios, se-guridad, control de riesgos e inversión en tecnología.

Algunas de las competencias básicas para dar el salto y entrar al camino de la profesionalización y crecimiento es com-prender a cabalidad en qué mercado se está participando, entendiendo las necesidades del cliente que se está aten-diendo. “Las empresas requieren con-tar con clientes fidelizados para crecer y poder desarrollarse en el largo plazo. Si se comprenden muy bien las necesi-dades presentes y futuras de los clientes, vas a estar preparado para atenderlas y colaborar al éxito del negocio de ellos, que en definitiva es también nuestro éxito y sí, además, tienes capacidad de integrarte en sus procesos, generas una relación virtuosa de crecimiento con-junto y de especialización, muy difícil de vencer con tarifas. Comercialmente ese es el camino”, afirma Villalobos.

El ejecutivo agrega que esto lleva a la necesidad de una gestión profesional y

estratégica de las flotas y del manten-imiento, ya que en ello hay una concen-tración de costos operativos importante. Otro de los puntos con mayor relevancia que afecta internamente a las empresas de transporte es el recurso humano. En la industria del transporte el trabajar incorrectamente con los conductores, el RRHH estratégico, afecta transver-salmente todos los puntos claves para lograr lo que se quiere que sea el ser-vicio.

Los impactos de no contar con conduc-tores idóneos en la ejecución del pro-ceso central del transporte:

El nivel de costos operativos: Si un conductor no posee hábitos de conduc-ción racional y económica, el consumo de combustible será mayor y el petróleo es el principal ítem de costo del trans-porte.

Costos de mantenimiento: Si existe una incorrecta conducción de los ve-hículos, se producirán fallas en su func-ionamiento, con impacto en los costos de mantenimiento, duración del equipo y la disponibilidad de la flota para los servicios.

Costos de imagen: El conductor es el corazón del servicio, de ellos depende llegar o no llegar. Son la cara visible de la empresa y se relacionan directamente con los clientes, por ende, de su com-portamiento en las instalaciones del cli-ente depende la imagen de la compañía.

Costos de seguridad: una conducción segura previene riesgos de accidentes.

Por estos costos la gestión sobre los con-ductores es fundamental. Es necesario aplicar técnicas avanzadas y específicas de gestión de estos recursos humanos; técnicas de selección de conductores, especialización, inducción, capacitación permanente, entre otras. A pesar de ser un mercado complejo, ya que la de-manda es mayor que la oferta de con-

ductores, el desafío para las empresas es tener motivados a sus conductores, prepararlos, comprometerlos, alinearlos, con metas y objetivos claros en cuanto a productividad y entrega de servicio.

Por último, otro foco de desarrollo estra-tégico en las empresas de transporte es la profesionalización de las altos mandos de la empresa, es decir, profesionalizar la gestión, la toma de decisiones, hacer planificaciones estratégicas anuales, rel-

acionarse con los clientes de manera for-mal, levantar sus necesidades, medir los niveles de satisfacción, conocer otras re-alidades en mercados más desarrollados aplicando modelos de buenas prácticas, conducir e involucrarse en procesos de certificación de calidad.

El integrar a los equipos de trabajo pro-fesionales en todas las áreas, partiendo por los directorios, genera un clima de profesionalización que se transmite ha-cia empleados, proveedores y sistema financiero empezando a configurar una imagen solida para la permanencia en el tiempo de las empresas.

TENDENCIAS

El panorama del transporte ha cambia-do considerablemente los últimos diez años, existiendo claras tendencias y de-jando en evidencia que el camino a la profesionalización ya está aquí.

Tendencia a la concentración: Los grandes act ores van tomando protago-nismo y las pequeñas empresas se ven sobrepasadas, por ende, van desapare-ciendo o integrándose con otras peque-ñas o como proveedoras de las mayores. Producto de los requerimientos más complejos el operador de transporte se ve obligado a generar mecanismos que lo integren a las necesidades de sus clientes, involucrarse en su cadena de abastecimiento, distribución, generar un intercambio de información en tiempo real, etc.

En la industria del transporte el trabajar de manera incorrecta con los conductores, el RRHH estratégico, afecta transversalmente todos los puntos claves para lograr lo que se quiere que sea el servicio.


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En Ruta

Tendencia a la aplicación de tec-nología: La aplicación de tecnología permite controlar toda la operación de manera periódica y sistemática. Con ese manejo de información puedes levan-tar indicadores. Sin esto es sumamente difícil construir un panorama ordenado de los procesos, como la cantidad de in-cidencias que se producen, hacer segui-mientos de cargas, control en el manejo de la carga, control de rutas, entre otras. Tendencia a exigencias medioambi-entales: El transporte es una industria que afecta seriamente al medioambi-ente que interviene su entorno y por lo tanto va a estar sujeta a restricciones crecientes al respecto.

“El transporte es el sector que más en-ergía consume en Chile y van a venir normas exigentes respecto a la contami-nación y al consumo energético. Normas respecto a tipos de vehículos, tránsito, acceso a centros urbanos, etc., habrá que proveer los servicios de transporte en este escenario y cada una de estas regulaciones van a encarecer nuestra operación, hay que trabajar desde ya en esto, tanto internamente como con nuestros clientes hacia estructurar pro-cesos logísticos más eficientes que per-mitan optimizar los sistemas respetando las regulaciones”, observa el directivo.

A pesar de las marcadas tendencias que parecieran sólo a apuntar a grandes em-presas, existen caminos claros a la profe-sionalización que deben llegar también a los pequeños transportistas. Uno de los objetivos de ChileTransporte A.G., asoci-ación creada a fines de 2008, es cambiar la cara del transporte de carga por car-retera sin excluir a ninguno de los acto-res que conforman el sector, generando espacios y conocimiento para todos los que quieran optar por el camino de la profesionalización. Esto puede lograrse, según su Presidente, a través de tres caminos “Para las pequeñas empresas

existen tres claras rutas para su profe-sionalización uno es la asociatividad; el hacer una empresa eficiente y profesion-al puede ser una gran solución. Sin em-bargo, el aunar una serie de intereses particulares es complejo. Falta voluntad, pero, es un camino”.

El otro camino para el transportista que posee una pequeña flota es ordenar, profesionalizarse de acuerdo a sus po-tencialidades e integrarse a una gran

compañía de transporte, lo que según ChileTransporte es la tendencia mundial. Existe una tercera opción que es acceder a portales de carga, generalmente que empiezan a funcionar bajo plataformas tecnológicas. Sin embargo, Villalobos señala que hay un punto fundamental en este caso “muchas veces el transpor-tista adquiere un compromiso a través de este mecanismo, llega a acuerdo por una tarifa determinada, sin embargo, puede aparecer otro generador de carga, le ofrece una tarifa más atractiva y este transportista abandona el compromiso

adquirido con el primer generador”.Esto, según el ejecutivo, genera una pérdida de imagen como profesional, ya que el transportista debe entender que la seriedad en sus compromisos es trascendental y básico. Si logra haber una masa crítica que tenga clara estas claves de crecimiento se va a poder con-formar una industria de funcionamiento serio en el transporte.

Una de las empresas que han optado por el camino de la profesionalización en nuestro país es el caso de Sotraser S.A empresa que opera desde 1992, log-rando altos estándares de calidad y que a juicio de Claudio Troncoso, Gerente General, han sido gracias al manejo efi-ciente de las herramientas que optimi-zan el servicio y entregan valor agrega-do, haciendo la diferencia al momento de posicionarse dentro de la industria. “Nuestro negocio es complejo, por lo tanto lo primero que como empresa hemos venido haciendo los últimos 15 años es construir una imagen a través del decir y el hacer. Si se tiene claridad en los objetivos y en el conocimiento de la industria ya te puedes diferenciar del 90% de los operadores” señala el pro-fesional.

Troncoso también afirma que la prim-era prioridad dentro de su empresa es el recurso humano, Sotraser cuenta con una decena de ingenieros que analizan y planifican proyectos. “La tecnología la puede tener cualquiera un camión lo pu-ede comprar cualquiera. Sin embargo, es imperativo tener un equipo de trabajo

“Para las pequeñas empresas existen tres claras rutas para su profesionalización uno es la asociatividad; el hacer una empresa eficiente y profesional puede ser una gran solución. Sin embargo, el aunar una serie de intereses particulares es complejo. Falta voluntad, pero, es un camino”.

idóneo y potente, una plataforma tecnológica para poder llevar a cabo las tareas más complejas como un equipo que analice situaciones”, indica el ejecutivo. Dentro del recurso humano Sotraser opera con alrededor de 800 choferes para su flota de 500 máquinas, cada chofer se somete a inducciones y especial-izaciones de acuerdo al sector donde se desenvuelvan “Por la diversidad de servicios que entregamos es casi inevitable que nuestros choferes tengan que especializarse y capacitarse. En Sotraser tenemos sumamente claro que ellos son la cara visible de nuestra empresa y son la cara visible de nuestros clientes”, enfatiza el directivo.

Con respecto al monitoreo de las máquinas, cuenta con un sistema dentro del camión. La información contenida en el sistema se baja de este, se registra teniendo informes de conducción, analizando los resultados junto al operador op-timizando y potenciando las buenas prácticas, como ahorro en el consumo de combustible y otros comportamientos. Si se requiere los choferes son acompañados por un monitor que muestra al conductor que lo instruye en dónde debe poner mayor atención al momento de operar la máquina. “Con la tecnología que ocupamos hoy en día es obligación mantener a los conductores a punto, ya que tienen que saber manejar instrumentos. Nuestros los camiones están equipados con alta tecnología, con motores y tableros eléctricos, por lo tanto, es fundamental educar a los choferes frente a este cambio de paradigma” señala el profesional.

Para Troncoso, el nivel y la calidad de información que las em-presas de transporte profesional deben manejar es vital. “En este negocio para mejorar la del calidad de servicio, al agregar valor debes medirlo y para esto se debe contar con un buen sistema, lo cual es fundamental la inversión”, agrega el ejecu-tivo.

Sotraser cuenta con un sistema de gestión de transporte donde están en línea, con todas las sucursales a lo largo del país. Desde ahí se maneja toda la información referente al costo de mantenimiento por camión. Dentro del sistema apa-rece el historial completo de la máquina, sabiendo cuánto es el costo de un camión y cuánto cuesta a largo plazo. Existen estudios de falla donde la probabilidad de pannes es casi nula, tanto por el sistema de monitoreo, como por la antigüedad de las máquinas. De esta forma, los clientes no se ven afectados por ninguna de las variables de error, ya que al mismo tiempo cuentan con un seguimiento constante de sus cargas.

Esta tecnología también permite a la empresa entregar a sus clientes números finos de toda su flota, generando un clima de confianza potenciando la imagen de la empresa. Todas estas herramientas y ventajas competitivas como la cantidad de flota, la fidelización de clientes, el recurso humano especializado, la tecnología y la información que se maneja marcan la diferencia de una empresa profesional a otra que opera bajo costos míni-mos. El construir diálogos en términos técnicos, abordando el tema del transporte en forma seria dimensionándolo como un tema estratégico para el desarrollo de las empresas y del país, es fundamental para lograr la desmitificación, construyendo una imagen de industria confiable por su trascendencia y rel-evancia. LGT

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Mecalux, empresa dedicada a la fabricación y comercialización de sistemas de almacenaje, confirma su liderazgo en el mercado. Peri Logistics, uno de los operadores logísticos del área farmacéutica más importante de nuestro país, compró 4.500 racks

a Mecalux, a quien ya había encargado anteriormente el mismo producto con exitosos resultados. Al inicio de una tercera etapa de desarrollo de su bodega, la empresa reafirma su confianza en ellos.

TECNOLOGÍA DE VANGUARDIA EN SISTEMAS DE ALMACENAJE AL SERVICIO DEL CLIENTE

Mecalux, empresa española con plan-tas industriales en 6 países de América y Europa, y con presencia en otros 70, incluyendo Chile, suministró 4.500 racks a Peri Logistics para la expansión de su bodega. La empresa ya le había vendido 4.000 racks a esta compañía en su prim-era etapa, el año 2003.

Esta empresa, con más de 40 años de trayectoria, tiene 12 plantas ubicadas en España, Polonia, Estados Unidos, México, Brasil y Argentina, con recursos humanos, tecnológicos y una infrae-structura a la par con los tiempos y el funcionamiento del mercado mundial.

Estas características convierten a Me-calux en una empresa líder en el mer-cado del almacenaje, razón por la cual Peri Logistics optó por adquirir sus servi-cios en una primera etapa, renovando su confianza en 2008, al inicio de una nue-va fase. “Hemos tenido buenos resulta-dos. Dentro del mercado, nos hemos de-stacado por la calidad de la bodega y ahí los racks juegan un rol importante, dan-do una buena imagen. Es decir, cuando uno los ve y los compara con productos de la competencia, éstos dan una apari-encia de confianza, de que los productos van a estar bien cuidados. También hay un tema de diseño, con terminaciones excelentes que le dan un plus indepen-diente del tema técnico, donde cumplen a la perfección”, asegura Raúl Sánchez, Sub Gerente General de Peri Logistics.

RESPALDO Y CALIDAD HUMANA

Peri Logistics es un operador logístico farmacéutico enfocado principalmente a clientes que desean externalizar su op-eración logística de almacenaje. Otras áreas a las que se dedica son la distri-bución y administración de ventas, de-stacándose en el nicho de cadena de frío, almacenando vacunas, insulinas y ciertos productos oncológicos. De hecho, durante 2007 y 2008 realizaron la distribución de la vacuna anti-influen-za.

Las relaciones con Mecalux comenzaron en 2003, cuando esta empresa inició sus actividades. Dicho año realizó una licit-ación privada para adquirir racks para su recién construida bodega. La licitación la obtuvo Mecalux, quien proveyó en dicha oportunidad 4.400 posiciones de pallets para 2000 mt2 de espacio.


Para Peri Logistics, la calidad de los pro-ductos y la atención brindada por la em-presa y sus trabajadores sembraron la confianza necesaria para emprender un nuevo contrato con Mecalux a finales de 2008, al incorporar un espacio de 2800 mt2 a los 2000 mt2 iniciales, lo que re-quirió 4.500 posiciones de pallet que en-traron en funcionamiento en marzo. En ambas ocasiones Mecalux proporcionó un sistema de almacenamiento selectivo convencional para pallet de gran altura, con picking en primer nivel. El contrato contemplaba la provisión de materiales, montaje y puesta en marcha de la es-tructura.

Parte importante de la confianza en Me-calux se fundó en la transparencia de la empresa, al extenderle una invitación a uno de los profesionales de Peri Logistics para viajar a Argentina a visitar la planta ubicada en dicho país. Allí tuvo la posi-bilidad de observar y evaluar los proced-imientos de armado de las estructuras,

lo que acrecentó y afianzó la confianza inicialmente puesta en Mecalux.

Otro de los puntos centrales sobre los que se cimentó esta relación es la expe-riencia que tiene Mecalux en proyectos de gran altura, particularmente en lo referente a seguridad antisísmica de la estructura. En cuanto a la calidad del producto “cabe mencionar que el rubro farmacéutico donde opera Peri Logistics está regido por normas muy estrictas dictadas por la autoridad sanitaria, que requieren disponer de infraestructura y calidad de la operación logística al in-terior del almacén de primer nivel. Por lo tanto, la tecnología, la calidad de sus productos y el nivel de servicio con que cuenta Mecalux ha sido de gran ayuda para el cumplimiento de sus propios ob-jetivos y para el cumplimiento de la nor-mativa local”, señala Nelson Campos, Gerente General de Mecalux.

Otro factor fundamental tuvo que ver con la calidad de quienes trabajan en Mecalux. “Nuestra alianza también se soporta en gran medida en la calidad y preparación de los profesionales de Mecalux, quienes han sabido interp-retar a cabalidad las necesidades del cliente y transformarlas en soluciones eficientes y competitivas de almacenaje y posteriormente, con un alto grado de responsabilidad y compromiso con el cli-ente, han participado activamente en la implementación y entrega final de cada proyecto”, argumenta Campos.

“En general las relaciones de largo plazo están basadas fuertemente en el tema de las personas que lo manejan. Y en este caso, hay una persona de Mecalux que ha estado encargada de nosotros y con él todo ha sido bien fluido, demost-rando constante preocupación”, indica Raúl Sánchez.

PRODUCTOS Y SERVICIO DE VANGUARDIA

Con importantes clientes de la industria manufacturera, retail, importadores, op-eradores logísticos de mediano y gran tamaño y de todos los centros de alma-cenaje y distribución asociados a estas empresas, Mecalux se ha posicionado fuertemente en nuestro país, generando la confianza y seguridad necesaria, re-spondiendo efectiva y adecuadamente a los requerimientos del mercado nacio-

nal, tal como lo demuestra Peri Logistics al elegir por segunda vez a Mecalux. Para satisfacer la demanda de sus clien-tes, Mecalux ofrece distintos sistemas de almacenaje -según cuenta Nelson Campos-, tales como: Sistemas selec-tivo y penetrable (Push Back y Drive In) - Dinámicos de pallets y de cajas - Pickin - Sistemas con estructura au-toportante y sistemas automáticos de almacenaje y movimiento de mer-cadería

Además, Mecalux es la única empresa nacional que cuenta con un departa-mento de robótica encargado del diseño e ingeniería requerido para la fabricación e implementación de sistemas automáti-cos de almacenaje, lo que transforma a esta empresa en líder dentro del mer-cado, con productos y servicios de van-guardia.

Estos factores que han posicionado a Mecalux en un lugar de excelencia den-tro del rubro marcaron la opción de Peri Logistics y el inicio de una asociación que pretende continuar a lo largo de los años. “La mejor prueba de nuestra alian-za es que por 6 años Mecalux ha sido el proveedor de soluciones de almacenaje de Peri Logistics, periodo en el cual am-bos hemos avanzado mancomunada-mente en la mejora continua del diseño e implementación de cada proyecto de ampliación u optimización del sistema de almacenaje”, concluye Campos.

“En general las relaciones de largo plazo están basadas

fuertemente en el tema de las personas que

lo manejan. Y en este caso, hay una persona

de Mecalux que ha estado encargada de

nosotros y con él todo ha sido bien fluido,

demostrando constante preocupación”, indica

Raúl Sánchez.

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Tattersall Maquinarias, distribuidor de la marca Hyster en Chile, se abre a nuevos mercados, marcando un hito en la historia de la empresa. La compañía, dedicada a la venta y arriendo de grúas horquillas, transpaletas y apiladores, vendió por primera vez en

su historia un Reach-Stacker, o portacontenedor para llenos, a Zeal Sociedad Concesionaria, encargada del nuevo centro aduanero del puerto de Valparaíso, abriéndose con esto al mercado del manejo de contenedores, al cual todavía no se había avocado.

El año 2008 fue periodo de nuevos logros para Tattersall Maquinarias, lograron cerrar con éxito un contrato con la Zona de Extensión de Apoyo Logístico (Zeal Sociedad Concesionaria), empresa encargada del nuevo recinto dedicado a las operaciones logísticas obligatorias en el puerto de Valparaíso. Dicho contrato consistente en la venta de 5 maquinarias -siendo la más impor-tante un portacontenedor para llenos-, le permitió a Tattersall ampliar su rango de acción en los puertos.

Este logro que hoy celebra Tattersall es producto de varios años de intentos per-manentes por entrar en el mercado de manejo de contenedores, frustrados en parte por el alto valor de este tipo de maquinaria debido a una Joint Venture de Hyster con Terex. Hoy, Hyster produce sus propias máquinas, lo que permitió abaratar los costos de venta, haciéndo-las más accesibles al mercado nacional. “Empezamos a trabajar hace algunos años con estos equipos, tratando de entrar en el mercado, y finalmente lo-gramos que Zeal confiara en nosotros, confiara en las personas y en la empresa y en que nuestro equipo de trabajo cum-pliera cabalmente con las expectativas, además confiara en que lo que le es-tábamos vendiendo era un buen equipo y que nosotros dariamos el soporte cor-respondiente”, asegura Ingrid Inostroza, Gerente de Ventas de Tattersall Maqui-narias.

La meta fue alcanzada finalmente a prin-cipios de noviembre de 2008, cuando se firma el contrato con Zeal. Frente a la presencia de otras empresas del rubro, Tattersall Maquinarias logró imponerse por la confianza que inspira, y su larga y exitosa trayectoria. En Zeal, señala Luis Muñoz, Jefe de Operaciones de Zeal Servicios Especiales, se encuentran com-prometidos con Tattersall por su presti-gio, seriedad, la calidad de los produc-tos ofrecidos y los servicios adicionales. “Tattersall es una empresa seria dentro del mercado, lo que nos dio bastante confianza y hasta el momento no hemos tenido ningún problema”, asegura.

COMIENZOS DE UNA EXITOSA NEGOCIACIÓN

Ingresar al área de los manejos de con-tenedores es sumamente importante para Tattersall Maquinarias, pues es

INNOVANDO CON SERVICIOS DE CALIDAD


un mercado que ha estado creciendo mucho durante los últimos años. Los esfuerzos de esta empresa por partici-par en este ámbito comenzaron a ver sus frutos en agosto de 2007, época en la que exhibieron en un evento un portacontenedor para vacíos, logrando vender en abril del año pasado el primer Reach-Stacker de esas características a la empresa SAAM. Este evento fue esencial para abrir este mercado a Tattersall, pues ahí se generaron los contactos que per-mitieron vender el primer portacontene-dor para llenos a Zeal. Adicionalmente a este modelo, Tattersall cerró el negocio por otras 4 grúas horquilla, dos eléctri-cas, de 2 toneladas, y dos a combustión, de 3 toneladas, más servicios adiciona-les, asociados a soporte técnico.

Esta urgencia de Zeal por maquinaria de calidad comenzó cuando la em-presa, perteneciente al grupo español AZVI, con presencia en diversas partes del mundo, se adjudicó una licitación presentada por la Empresa Portuaria de Valparaíso (EPV) para construir un nuevo espacio donde se realizarían todos los trámites obligatorios de fiscalización a las cargas de exportación e importación en el puerto de Valparaíso (inspección SAG, SERNAPEC, de Aduana, etc.) La necesidad de descongestionar, tanto el puerto como la ciudad, instó al gobierno a proponer dicha licitación para crear un nuevo espacio, alejado del puerto, donde todas las cargas concurrieran a los trámites obligatorios. Esta área entró en operación en febrero del año pasado. De forma paralela, Zeal instaló una se-gunda área dentro de su complejo, dedicada a ofrecer servicios para el tratamiento de cargas, adquiriendo pro-ductos de Tattersall para cumplir dicho propósito.

Este espacio, consagrado a la atención de clientes particulares, entró en oper-

ación en enero de este año y se encarga principalmente de la transferencia de carga hortofrutícula, sin pérdida de su condición de frío, en la única nave “bur-buja” existente en Chile. Esta área tiene clientes como David del Curto, Global Shipping, Omar Barrera, Aconex, Fru-tam, Puerto Columbo, etc.

De esta forma, se iniciaron las negocia-ciones entre junio y julio de 2008, para finalizar a principios de noviembre. El portacontenedor, que debía ser solic-itado al extranjero pues sólo es traído a pedido, llegó en diciembre, entrando finalmente en funcionamiento en enero de 2009. “Todo el servicio, la atención, asesorías, el apoyo logístico y el apoyo técnico que te presta la empresa, te va ayudando a tomar una decisión. Es prim-era vez que estoy trabajando con Tatter-sall Maquinarias como proveedor de ser-vicios, y mi idea es seguir trabajando con ellos. “De aquí en adelante van a venir diversos negocios, y queremos hacerlos todos con Tattersall Maquinarias, porque el servicio ha sido de excelencia”, señala Luis Muñoz.

En el área de Servicios Especiales de Zeal las máquinas juegan roles centrales. Mientras el portacontenedor se encarga de todo el movimiento de contenedores dentro del terminal, ya sea refrigerados o de carga seca, las grúas eléctricas de-ben trabajar dentro de la nave Cross Dock consolidando cargas en contene-dores, según lo indica la norma del SAG para manipulación de carga hortofrutíc-ola. En cuanto a las grúas a combustión, cumplen la misma función, pero al aire libre.

Este esfuerzo implica para Tattersall no sólo una apertura al mercado portuario, sino también su consolidación en las dis-tintas áreas de producción de nuestro país. Con esto, Tattersall Maquinarias

entra al mercado local con presencia en todas las áreas industriales, dentro de las cuales podría trabajar en el ámbito de las grúas horquilla.

SERVICIOS ÍNTEGROS Y DE CALIDAD

Para Zeal hay dos factores que destacan dentro de la oferta de Tattersall y que para ésta son su valor más preciado: la calidad de los equipos y el servicio post-venta o soporte adicional ofrecido. Con Zeal se hizo un contrato de mantención por dos años, donde Tattersall se com-promete a que su equipo va a estar operativo. “Nosotros sabíamos que al ofrecer un equipo nuevo y los clientes, sobre todo aquí en Chile, piden que tú les des el soporte, mas aun cuando es la primer equipo de esas caracteristicas. Esa fue nuestra apuesta.

El cliente confió en nosotros y nosotros hemos respondido, hasta el minuto, a su confianza y esperamos seguir en la misma línea”, sentenció Ingrid Inostro-za. Por esta razón, adicionalmente a la venta de los equipos, se generó un con-trato por servicios de soporte y asisten-cia técnica, que implica la permanencia constante de un especialista de Tatter-sall, experto en las 3 áreas que trabaja la empresa (combustión, eléctrica y puer-tos), en las dependencias de Zeal en Val-paraíso. Este técnico se encuentra listo para resolver cualquier inconveniente que pudieran sufrir las máquinas y que retrasara el trabajo realizado en el lugar. De forma paralela, existe capacitación para los operadores de Zeal. “La idea nuestra es que el cliente se preocupe de su negocio y nosotros del nuestro; el ne-gocio de él es mover los contenedores, entrar carga a un frigorífico, sacarla de ahí; y el trabajo nuestro es que las má-quinas estén funcionando”, agrega In-ostroza.

En este sentido, resulta importante “darle fuerza a la alianza estratégica que tenemos con Tattersall hoy. Ellos ven su negocio de maquinarias y nosotros vemos nuestro negocio y en conjunto estamos desarrollando algo interesante e importante en Valparaíso”, señala Luis Muñoz.

tattersall-maquinarias.com

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TECNOLOGIA

Estos son tiempos emocionantes para los profesionales de la logística, el com-ercio electrónico (eCommerce), la sincronización de la cadena de suministro, y otras megatendencias elevan el papel de la logística a un nivel de directorio en la mayoría de las organizaciones.

Descubriendo el Valor Oculto de la Logística

FUNCIONES CLAVE PARA CREAR VALOR A TRAVÉS DE LA LOGÍSTICA

Las fuentes por donde crear valor a través de la logística debe ser mapeada contra la funcionali-dad de los sistemas o los vehículos que permitan alcanzar este valor. Estas son las áreas funcionales clave:

Gestión de Almacenes: Muchas empresas, in-cluso aquellas que ya han aplicado sistemas de gestión de almacén, cuentan con una gran valor oculto en las operaciones dentro del CD. Nor-malmente nos encontramos con la oportunidad para adoptar mejores prácticas de la industria, mejorar la productividad laboral a través de una mejor tarea de gestión, adquirir mayor eficiencia a través de nuevas tecnologías, y muchas otras.Áreas emergentes como la logística inversa y aplazamiento también ofrecen nuevas fuentes de creación de valor de las operaciones de dis-tribución. Los aumentos en los servicios de valor añadido en los CD generan ingresos y permiten el crecimiento de paquetes de servicios logísticos especializados para determinados clientes o mer-cados.

Gestión de Transporte: Muchas compañías tienen escondidos valores logísticos originarios del área de transporte. Estas oportunidades suel-en presentarse por: Falta de visión integral de las necesidades de transporte para toda la empresa - Falta de optimización en el modo de selección de operador - Ineficiencias en los procesos de ejecución cuando estos se tornan muy intensivos

Mejorar la gestión del transporte a muchas veces es uno de los trabajos donde podemos encon-

trar más oportunidades para la creación de valor logística. El transporte, actúa como el pegamento que une a muchas actividades de la cadena de suministro, y cada vez se le va prestando una mayor atención e importancia dentro de las grandes compañías.

La gestión de las unidades de transporte se en-focan principalmente en la reducción de gastos, pero este área impacta cada vez más en la línea de crecimiento de las empresas, por ejemplo, a través de la logística que permite sincronizar las operaciones entre socios comerciales y el sumin-istro de la información de entrega a los clientes.

Gestión de Mano de Obra y recursos: Existe en casi todas las empresas importantes oportuni-dades para generar aumento de productividad de la mano de obra y otros recursos (como equi-pos de manipulación de materiales) dentro de las operaciones del CD, más allá de las mejoras que pueden lograrse a través de la tecnología del sistema de gestión de almacenes.

Las estimaciones indican que la mayoría de las empresas de logística de hoy funcionan al 60-75% de su verdadero potencial de productividad laboral. La gestión avanzada de mano de obra se basa habilitar los siguientes elementos para desbloquear esta oportunidad: Gestión de com-pra utilizando nuevos métodos y tecnología - Mejores prácticas y métodos preferidos - Un sistema de medición de trabajo discreto - Programas de capacitación - Eliminación obstáculos de productividad - Informes so-bre utilización de la mano de obra - Retro alimentación de los Empleados - Costos ba-sados por actividad - Proceso de simulación de cambio y escenario de planificación para “qué sucede si”

Por Roberto Fuhr [email protected] (II PARTE)

Roberto FuhrDirector at

EMERetail, Director at NetLogistiK,

Director at SenseByte


http://www.saamsa.com/


TECNOLOGIA

Hay literalmente miles de millones de dólares escondidos en la productividad laboral de logística valor atrapados hoy en el mercado mundial de la logística. Mejora de la mano de obra y la gestión de los recursos prevé la reducción de los gastos operativos como su principal fuente de valor.

Visibilidad Integral: Dado el complejo escenario de la logística de alta veloci-dad, la visibilidad de punta a punta so-bre inventario, pedidos y envíos a través de la cadena de suministro se está con-virtiendo en un elemento esencial para reducir la red en su conjunto, incluyendo niveles de inventario, maximizar la satis-facción del cliente, y responder dinámi-camente a los eventos que ocurren du-rante el proceso de ejecución.

El enfoque tradicional de sistemas de gestión de almacén se ha limitado a los inventarios dentro de las cuatro paredes de un único centro de distribución. En otros niveles, se agrega la información de los inventarios que se ha dejado fuera del ERP u otros sistemas de gestión de inventarios. Sin embargo, el nivel de visibilidad de la cadena de suministro a través de ERP normalmente ha sido insu-ficiente para atender las necesidades de los administradores de la Supply Chain, debido a la manera en que los ERP se

han desarrollado, el nivel de información de detalle, y la incapacidad de los ERP para integrar fácilmente con otros siste-mas.

Lograr en tiempo real una visibilidad integral es un potente creador de valor que pueden reducir el inventario (capital de trabajo), disminuir los costos de eje-cución (gastos operativos), y aumentar el nivel recepción de pedidos de clientes (crecimiento de los ingresos).

Logística Integrada: Incluso en mu-chas operaciones logísticas de muy bue-na gestión, operan en forma aislada con áreas tales como distribución, transporte y gestión de inventarios cuando tienen poca integración de sistemas y procesos. Existen importantes oportunidades de crear valor a través de la integración horizontal de procesos logísticos, co-menzando dentro de la empresa y, en definitiva, terminando por integrar to-dos los flujos logísticos de la cadena de suministro.

Por ejemplo, la planificación del trans-porte y su ejecución debe estar estre-chamente integrada con la distribución para maximizar la eficiencia y reducir los costos al mínimo. Los planes de carga deben ser sincronizados con la óptima planificación de la Ola de Picking para garantizar el orden y la mínima manip-ulación del producto. Los sistemas de Transporte y Depósito deben dialogar en forma electrónica para negociar los cos-tos, recursos y limitaciones para el desar-rollo óptimo de los planes que abarcan ambas funciones.

El valor creado a través de esta inte-gración mediante el suministro de flujo de trabajo inteligente puede desencade-nar el proceso dinámico de integración entre los ámbitos de logística sobre la base de la ejecución real de los acontec-imientos. Por ejemplo, la llegada tardía de un camión de entrada puede resul-tar en un nuevo plan de transporte, que luego afecta la optimización de las op-eraciones dentro del CD generando un ajuste al nuevo horario de salida, y acti-var en forma proactiva a través de la web todas las alertas a los transportistas y cli-entes anunciando que se ha producido un cambio en el plan de cumplimiento. Un sistema de métricas integrado tam-bién crear valor a través de la capacidad de proporcionar la visibilidad en tiempo

real de los principales indicadores de des-empeño de logística en toda la empresa. Este acceso a la métrica y los resultados, servirán para centrar los profesionales de la logística en las áreas funcionales en un conjunto coherente de metas y ob-jetivos. También permitirá una respuesta más oportuna a las áreas problemáticas.La logística integrada tendrá un impacto muy fuerte en la generación de valor logístico para la empresa.

“Tener visibilidad total y oportuna sobre las operaciones del negocio implica mayores posibilidades de optimización, lo que se traducirá finalmente en un mayor impacto en la línea de resultados, beneficios y ventajas competitivas observadas desde la implementación del RT SCM”,

RESUMEN

Los profesionales de Logística que buscan los valores ocultos en sus operaciones deben conocer tres conceptos importantes:

Los costos totales de logística son en general superiores a lo que la mayoría de las empresas están dispuestas a realizar, y esto con-stituye una gran oportunidad para la crear valor. Muchas empresas carecen de las habilidades o el tiempo para identificar estas opor-tunidades utilizando sus propios recursos internos.

El creciente papel de la logística como un motor clave en la estrate-gia y éxito de la compañía, son los creadores de nuevas fuentes de valor y cada día es más estrecha la relación entre la excelencia logística, con el crecimiento de los ingresos y ganancias de cuota de mercado.

Al final, las iniciativas de cambio en la cadena de suministro, son solo interesante para el CFO, si estos cambios pueden tener un impacto en los resultados finan-cieros, y por lo tanto, valor para el accionista.


http://www.4uattro.com/


TECNOLOGIA

¿Quiénes podrían ser clientes de 4uattro? Dentro del mundo de la logística, cualquiera que necesite Visibilidad de lo que pasa en su Cadena de Distribución. Por un lado están los pequeños, que no tienen la escala suficiente como para justificar un WMS de clase mundial, pero que tienen necesi-dades urgentes de Visibilidad y Control. En el otro extremo, están los grandes retailers que tienen WMS, pero han descubierto que los módulos de Manejo de Personal tradicionales no funcionan en un ambiente donde la mayoría del personal no interactúa directamente con los sistemas.

Visibilidad, Control y Eficiencia a Bajo Costo

Nuestra consigna es la Visibili-dad y el Control. La inversión es cercana a cero en muchos casos y los ahorros llegan en pocos meses”, señala Fran-

cisco Irarrázaval, Gerente de Desarrollo de Nuevos Negocios de 4uattro.

La idea de esta empresa nace hace 7 años como un proyecto para el mundo de la construcción, donde existe la necesidad de controlar el personal, los avances de la obra y los lugares donde se realizan. Esto es, una necesidad de visibilidad y control. Luego apareció la lógica de trasladar un producto tan exitoso en las mayores empresas de la construcción, al mundo de la distribución, que si bien es un ambiente distinto, tiene básicamente la misma problemática: mucha gente realizando muchas tareas simples, pero que en su conjunto, deben estar bien coordinadas y controladas.

Actualmente, además de atender al mundo de las constructoras, están dedi-cados al rubro de la distribución, tanto para grandes como pequeñas operacio-nes “Es importante notar, que aun cu-ando se cuente con WMS World Class, típicamente más de la mitad de la gente no se puede controlar sólo con un WMS. Los procesos de VAS, los guardias de se-guridad, las áreas de servicio, los movi-lizadores, los asistentes de carga, entre otros, no interactúan directamente con el WMS por tanto es imposible medirlos sin un sistema especializado. La ventaja de 4uattro es que permite medir con un solo sistema, qué hicieron todas las

4uattro

personas, cuándo lo hicieron, cómo lo hicieron y cuánto se demoraron. Para esto nos integramos con todos los otros sistemas”, dice Irarrázaval. Por otro lado, para operaciones más pequeñas y menos complejas, que no requieren de todas las funcionalidades que entrega un WMS, y donde la mayor necesidad es tener visibilidad del estado de los pe-didos, del rendimiento de las personas y de la productividad, 4uattro permite todo lo anterior a muy bajo costo.

Entonces, ¿cuáles son los logros? Prin-cipalmente obtener visibilidad en toda la cadena de distribución. El estado de las notas de venta dentro de la bo-dega, quién las hizo, quién falló y quién cumplió. El estado de los despachos y sus niveles de cumplimiento. Con el control vienen los aumentos en productividad y con éstos, los ahorros. “La ventaja de 4uattro es que el software se implemen-ta en menos de dos semanas, y como es en arriendo, ya al segundo o tercer mes

sale gratis, porque lo estás pagando con los ahorros que produces. Si al segundo o tercer mes tú no ves ninguna ahorro o utilidad en el sistema, lo cortas y no perdiste nada”, recalca el profesional.

“Otra de las ventajas del sistema es que se utilizan las mismas pistolas RF que la mayoría de los Centros de Distribución ya tiene, utilizamos los mismos códigos de barra y la aplicación se incorpora como un menú más en el terminal RF, entonces no hay otro gasto en inversión tecnológica”, indica Irarrázaval.

El software fue completamente desarrol-lado por 4uattro y ocupa las tecnologías de punta del momento: aplicaciones web ya sea internet o Intranet, que tienen mucha escalabilidad, es decir, no sólo sirve para una bodega de 50 perso-nas, sino también para una faena de 7 mil empleados.

Asimismo, el software permite interop-erabilidad, lo que significa que puede interconectarse con otros sistemas como el WMS o el ERP. También está pensado para, eventualmente, funcionar en bo-degas más pequeñas, donde es prob-able que no cuenten con un servidor ni gran infraestructura tecnológica, y no tienen un equipo de soporte dentro de la empresa, “entonces ahí calza perfec-to, porque nosotros tenemos nuestros propios servidores y la aplicación está alojada en ellos, es decir, dependiendo de la complejidad se van agregando más módulos a ese sistema”, recalca el ejecu-tivo.


CRISIS Y EL RECURSO HUMANO

En momentos de crisis económica la tendencia es a reducir sus costos y, en el mundo de los CD, principalmente entender dónde está su problemática dentro de la bodega. Cifras medias es-tadísticas señalan que entre un 30% y un 50% de los gastos en un sistema logístico, radica en el recurso humano. “Entonces, no saber qué está haciendo la gente o no tenerla controlada, resulta en una amenaza para poder avanzar en esta época. Por un lado, nuestro obje-tivo este año es seguir creciendo con clientes en el rubro de la logística y la construcción, y expandirse a otras in-

dustrias, ya sean guardias de seguridad, hoteles, aeropuertos o cualquier faena que necesite controlar a su personal y demostrar, a través del control de los recursos humanos, mayor eficiencia en sus procesos y eventualmente reducir costos de operación” señala Francisco Irarrázaval. Por lo tanto, para saber qué está re-alizando cada persona es necesario in-tegrarse con la operación misma de la bodega. Y eso es precisamente lo que hace 4uattro: la integración a los siste-mas ERP que tienen las empresas que manejan los inventarios, notas de pe-dido, las compras, los despachos, entre otros, y posteriormente, al bajar esa in-formación, realizar una trazabilidad de lo que pasa dentro de la bodega. Todo esto es parte del software.

Asimismo, el sistema favorece el con-trol de las horas extras, puesto que en general en todas las bodegas se necesita más personal o el aumento de las horas de trabajo durante épocas peak, pero después no hay cómo darse cuenta de si fue efectivo o no. A través de este tipo de métrica, es posible verificar si eso pu-

ede reducirse o no, y ahí ya existe una particularidad para ahorrar y poder re-ducir gastos.

La visión estratégica de este producto es que todo lo que se mide se puede me-jorar, por eso el slogan de la compañía son las 4 W’s, Who did What, When and Where (Quién hizo Qué, Cuándo y Dónde). En conclusión, gracias a 4uat-tro es posible medir y mejorar el ren-dimiento de su cadena de distribución, obteniendo eficiencias y mejorando los niveles de servicio.

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si usted desea una demostracion gratuita adaptada a las necesidades de su negocio, escribirnos a :

http://www.skcm.cl/


Fonterra es la empresa más grande de Nueva Zelanda y controla casi la totalidad de su producción de leche. Nace de la fusión, en octubre de 2001, entre New Zealand Dairy Board, New Zealand Dairy Group y Kiwi Co-Operative Diaries. ¿El objetivo? Formar una sola empresa que manejara la cadena de distribución para casi la totalidad de la industria neozelandesa y aumentar presencia internacional. Hoy es una de las seis empresas de productos lácteos más importantes del mundo.

Tiene una estrategia impecable que combina investigación y desarrollo tecnológico para aumentos de pro-ductividad y control de productoras internacionales –incluido el 99.82% de

Soprole- para aumentar su poder y control de la cadena de distribución mundial. Se ha transfor-mado de líder local en líder mundial, con opera-ciones en más de 140 países y controlando más del 30% del mercado mundial de lácteos.

Muchas veces nos comparamos con Nueva Ze-landa por su tamaño y vemos a líderes políticos y empresariales visitar ese país para aprender. Sin embargo, si Fonterra hubiese sido chilena, o si nuestro Tribunal de Defensa de la Libre Compe-tencia (TDLC) hubiese operado en Nueva Zelan-da, nada de los éxitos anteriores hubiesen sido posibles.

Más que sólo probablemente, el TDLC habría fal-lado en contra de la fusión, argumentando que el aumento en concentración de mercado y pod-er monopólico habrían atentado contra la libre competencia, generado despidos y menoscabo de los consumidores. Aún cuando la industria lechera neozelandesa es sabida por ser de las más eficientes del mundo, de haber estado en Chile no habría habido consideraciones como: “Quizás con la fusión la nueva firma se podría transformar

(Texto originalmente publicado en versión resumida en Revista Qué Pasa)

COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD: BALANCE COMPLICADO

en una de las empresas de lácteos más grandes, eficientes e innovadoras del mundo”. Algo difícil de pensar de una empresa lechera en un país con poco más de 4.8 millones de personas.

Una pregunta: Si la fusión que dio origen a Fon-terra se hubiese impedido y Nestlé hubiese com-prado a una de las tres empresas ¿Cuál habría sido el efecto en el país? Habría sido una señal acerca de las buenas condiciones para invertir en Nueva Zelanda, pero, en términos competitivos, ¿El país habría estado mejor?.

COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD

Tener grandes empresas en mercados concentra-dos puede generar problemas de competencia, que se agudizan con fusiones y adquisiciones. Sin embargo, y sobretodo en una economía global-izada, tener grandes empresas también significa poseer el potencial de competir mejor internacio-nalmente, sobre todo en sectores donde se ha mostrado ser competitivo a nivel internacional. Esta necesidad se agudiza cuando, además, se requieren economías de escala a nivel global para competir, un tema no menor dado el tamaño de Chile.

Este caso pone en el tapete un tema importante: balancear la necesidad de proteger la competen-

Carlos A. Osorio es profesor y

director del Master de Innovación de

la Universidad Adolfo Ibáñez y

es consejero de Independientes

en Red. Posee un PhD en Tecnología,

Gestión y Estrategia del MIT y un Master en Políticas Públicas

de Harvard.

ESTRATEGIA


http://www2.yrclogistics.com/


cia en nuestros mercados internos con la necesidad de, al menos, no perjudi-car la competitividad internacional de nuestras empresas. La oferta pública de acciones de Walmart por D&S hace que debamos mirar la decisión del TDLC con nuevos ojos, porque la fallida fusión entre D&S y el Grupo Falabella-Sodimac tiene algo que enseñarnos.

Con todos los problemas que tiene nuestro retail, la calidad y capacidades en logística y retail de empresas y pro-fesionales chilenos son ampliamente reconocidas en el mundo. No en vano hemos visto la llegada y partida de gigan-tes como Sears, JC Penney, Homedepot y Carrefour. En todos los casos, nuestras empresas han salido fortalecidas y han aprendido.

La fusión respondía, entre otras cosas, a la necesidad de mayores espaldas para tener éxito en internacionalización y, de haber sido aprobada, se habría creado una empresa con tamaño y potencial de transformarse, quizás en el largo plazo, en uno de los jugadores importantes a nivel mundial. La posibilidad de crear una empresa de retail de calidad mun-dial tenía, desde la perspectiva de inno-vación, efectos importantes en Chile en términos de desarrollo tecnológico de apoyo a operaciones, sistemas de trans-porte y abastecimiento, y logística, entre otros.

Sin embargo, fue rechazada en base al análisis del modelo de retail integrado, por la excesiva concentración en el mer-cado de supermercados a un 38%, así como su participación en tarjetas no bancarias. El concepto de retail integra-do, si bien es útil para regular mercados internos, no permite la creación de esca-la para ser competitivo a nivel mundial. Cambiamos la incertidumbre y el riesgo de comportamiento anti-competitivo en el mercado local, por la certeza absoluta de no ser competitivo internacional-mente.

Con el fallo del TDLC no sólo se perdió la posibilidad de tener una empresa de retail de nivel mundial, sino que se per-mitió sólo a un holding de retail estar integrado: Cencosud. La fusión D&S-Grupo Falabella habría creado una aso-ciación entre Líder, Ekono y Super Bode-ga, con Falabella, San Francisco,Tottus y Homecenter-Sodimac, con tamaño y

fuerza suficiente para conquistar el resto de la región, una ambición compartida por Cencosud. Lo curioso, es que la negada fusión habría creado la misma estructura ofrecida por Cencosud, un holding con: tienda de departamento (Paris), supermercados (Jumbo y Santa Isabel) y tiendas de mejoramiento del hogar y ferreterías (Easy).

No me malentiendan. No estoy en contra de la llegada de WalMart, ni en contra de proteger la competencia en nuestros mercados o de fallar desfavor-ablemente frente a grupos económicos. El punto es simple: combinar la necesi-dad de proteger los mercados internos, con la necesidad de mejorar -o al menos no limitar- la competitividad internacio-nal de nuestras empresas. Esto cobra doble importancia cuando, para com-petir internacionalmente, se requiere de economías de escala a nivel global. De otra manera, empresas como Fonterra no existirían.

Además, afecta las posibilidades de de-sarrollo de nuestra logística como ser-vicio de exportación y ventaja competi-tiva. Si dice que la logística en Chile es buena, pero mirándola desde afuera, no sólo es buena…sino que tiene el po-tencial de ser de lo mejor en el mundo. Primero, un ejemplo acerca de la calidad de nuestros profesionales en logística y gestión de operaciones. En 1998, cuatro

chilenos obtuvieron el Franz Edelman Award for Achievements in Operations Research and Management Sciences. Para quien no sepa, éste es el equiva-lente al Premio Nobel del área. ¿Sus nombres? Andrés Weintraub, también Premio Nacional de Ciencias Aplicadas del año 2000, Rafael Epstein, Ramiro Morales, del Departamento de Ingeni-ería Industrial de la Universidad de Chile y Jorge Serón, entonces CEO de Bosques Arauco.

Sin embargo, no basta con ser bueno, sino que hay que constantemente hac-erse mejores y la falta de competencia interna puede ser una limitante para lograr serlo. Es por esto que la fallida fusión entre D&S y el grupo Falabella-Sodimac tiene efectos negativos más allá del tema que le importó a los regu-ladores.

Tanto es así, que algunos chilenos han optado por emigrar al ojo del huracán a testear sus ideas. Luis Vera y Ariel Schil-krut, antiguos alumnos de Weintraub, y Epstein, en sus tiempos de estudiantes, fundaron Scopix Solutions en Estados Unidos. Scopix provee soluciones de análisis estadístico e inteligencia de ne-gocios basados en data mining de imá-genes de video para retailers. Con esto, sus clientes cuentan con datos que antes no existían de sus operaciones logísticas y atención a clientes, dándoles incluso la posibilidad de reaccionar en tiempo real. “Better than Being There” es su ba-jada… y con el estado del arte de la tec-nología claramente es mejor que estar ahí, porque la capacidad de un supervi-sor es infinitamente inferior al poder de procesamiento y análisis que pueden ofrecer sus soluciones. Esta es una solu-ción única en el mercado mundial, que ha sido catalogada como líder en “Store Operation Analytics”.

Sin duda el futuro traerá otras fusiones entre empresas nacionales importantes. Por ejemplo, Chile, entre muchas aspi-raciones, quiere ser potencia mundial agroalimentaria. ¿Cómo lo lograremos sin permitir que se alcance la escala mínima para ser competitivos interna-cionalmente? Debemos aprender de esta experiencia y poner en la balanza pros y contras para no borrar con una mano, lo que la otra está tratando de lograr. LGT

La posibilidad de crear una empresa de retail de calidad mundial tenía, desde la perspectiva

de innovación, efectos importantes en Chile

en términos de desarrollo tecnológico

de apoyo a operaciones, sistemas de transporte

y abastecimiento, y logística, entre otros.

ESTRATEGIA


http://www.tecsidel.es/tecsidel/index.php?id=392&L=2


El proyecto del Centro Logístico Tecnológico (CLT) está dirigido a la realización de actividades para difundir el mensaje de la innovación entre el empresariado y para mejorar el conocimiento de las empresas sobre nuevos desarrollos tecnológicos del sector logístico como también nuevas oportunidades de negocio.

El uso de las tecnologías comporta ben-eficios desde la mejora de la gestión y reducción de errores e ineficiencias, hasta posibilitar la aparición de nuevos modelos de negocio o la reinvención de

algunos existentes. El CLT es parte de la red na-cional de Nodos Tecnológicos.

Los Nodos son instituciones privadas que apoyan, asesoran y capacitan a las empresas, para que incorporen innovación en sus procesos y produc-tos. Actúan como un puente entre las necesi-dades tecnológicas de las empresas y las posibles soluciones existentes en Chile o en el mundo.

DENTRO DE ESTE PROYECTO SE DESARROLLARÁN LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES:

Creación de página Web: difunde y transfiere información relevante del sector logístico, favo-reciendo la vinculación estable entre el CLT y las empresas beneficiarias y colaboradoras.

Autodiagnóstico de Innovación Tecnológica: a través del sitio web del CLT se podrá evaluar la eficiencia de las empresas en la gestión de la in-novación tecnológica, así como analizar el nivel de utilización de la tecnología, como una de las bases para la mejora de la competitividad. Se fa-

ACCION INTEGRAL DE INFORMACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL EN TEMAS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Director General Instituto de Logística y

Transporte de Chile, Presidente

APROLOG CHILE, Vicepresidente

Consorcio Logístico Director Profesional

de Empresas

cilita por medio de esta aplicación la detección de forma sencilla e independiente de su estado tecnológico, de sus necesidades de mejora y el seguimiento del resultado de sus acciones in-novadoras.

Realización de Seminarios y Talleres en las siguientes áreas: Metodologías y herramien-tas para la gestión de la cadena de suministro, Gestión de la información, Utilización de siste-mas de planificación/ optimización de rutas, Mé-todos cuantitativos de previsión de demanda, Suscripción a plataformas de intercambio de información, Trazabilidad, Técnicas de colabo-ración y planificación conjunta, Estándares para intercambios de datos, Innovación en la Gestión Empresarial.

Análisis individualizado y cualificado: análisis confidencial por parte de profesionales del área logística respecto de las necesidades y oportuni-dades en el ámbito de la innovación de produc-tos y procesos. Las necesidades y oportunidades, una vez detectadas, se enfocan y estructuran (en objetivos, acciones, plazos, presupuesto, finan-ciación, colaboraciones exteriores, etc.) hacia una solución concreta prevista dentro o fuera de las líneas de actuación del Plan Tecnológico propio de las empresas.

ESTRATEGIA


BENEFICIOS PARA EMPRESAS PARTICIPANTES DEL CENTRO LOGÍSTICO TECNOLÓGICO (NODO LOGÍSTICO)

El objetivo básico de la logística es la satisfacción final del cliente, siempre considerando que la rentabilidad y el crecimiento es el sentido principal de la estrategia de negocio de una orga-nización empresarial.

En el ámbito de la gestión logística para poder sobrevivir en un medio en con-tinuo cambio tiene que existir fiabili-dad en la oferta del producto o servicio prestado. En este sentido se debe plani-ficar una gestión logística que permita a la organización ser flexible a los cambios de la demanda y ser eficiente para poder llevar a cabo cualquier acción de manera óptima.

La participación por parte de las empre-sas de las actividades del CLT generará valor a través del mejoramiento de la gestión logística mediante el cono-cimiento e incorporación de tecnología apropiada, haciendo más fiable, flexible y eficiente su cadena de suministros. En tal sentido, las empresas participantes del CLT (Nodo Logístico), podrán:

Tener ayuda de consultores expertos, miembros del equipo Nodo Logístico, para identificar las necesidades de in-novación de sus empresas a través de autodiagnósticos y diagnósticos presen-ciales. Acceder a asesoramiento prelimi-nar, directo y personalizado, en relación con la adopción de planes y medidas de innovación o de incorporación a la so-ciedad de la información. Participación en los seminarios y talleres organizados por el Nodo Logístico y así acceder a información asociada a innovación tec-nológica, en especial la relativa a las Nuevas Tecnologías de Información y de las Comunicaciones.

Al inscribirse como miembro del Nodo Logístico podrá tener el apoyo para la solicitud de ayudas y subvenciones ex-istentes por parte de entidades guber-namentales, en particular programas CORFO-INNOVA. Participar en acciones colectivas de difusión: jornadas tec-nológicas, presentaciones, foros, mesas de trabajo en el ámbito de la innovación tecnológica.

Tener conocimiento e información sobre cursos relacionados con la innovación tecnológica y promoción de la partici-pación de las empresas en los mismos.

ENTIDADES TECNOLÓGICAS COLABORADORAS DEL CENTRO LOGÍSTICO TECNOLÓGICO (NODO LOGÍSTICO)

Zaragoza Logistic Center (Univer-sidad de Zaragoza – Gobierno de Aragón): ZARAGOZA LOGISTICS CENTER es el centro de formación e investigación líder del sector logístico europeo.

Centro Nacional de la Compe-tencia (CNC – España): El Centro Nacional de Competencia en Logística Integral (CNC-LOGIS-TICA), es un centro en red cuya misión es contribuir a la mejora de la competitividad empresarial y la generación de conocimiento en el campo de la logística integral

Plataforma Tecnológica Española de Logística Integral (LOGISTOP): LOGISTOP es la Plataforma Tec-nológica Española en el área de la Logística Integral y constituye una red de cooperación científico-tecnológica integrada por los distintos agentes del sistema español de Ciencia-Tecnología-Empresa que se encuentran traba-jando directa o indirectamente en el ámbito de la logística integral.

http://www.ilt.cl/not_log.html


ACTUALIDAD

La expansión de las diversas industrias en el país durante los últimos 30 años, el acelerado desembarco de las multinacionales y las cada vez mayores necesidades de los clientes por contar con servicios de transporte urgente de documentos y mercancías de distinta natura-leza, han constituido -tras la firma de numerosos tratados comerciales- el factor decisivo del crecimiento del servicio transporte expreso. En este contexto, se espera superar las 8.500 toneladas de envíos para el Bicentenario.

“NUESTRA INDUSTRIA ES EL TERMÓMETRO DEL COMERCIO EXTERIOR”

Comprar, enviar encomien-das, recibir dinero de dife-rentes puntos del país, o simplemente recibir pa-quetes de alta prioridad,

se ha vuelto un trámite tan simple y habitual para empresas y personas, que pareciera que el mundo está al alcance de todos.

Pero desde que usted hace el despacho de un correo privado hasta que el pro-ducto llega a su casa o empresa hay una serie de instancias que pueden demorar el envío o bien encarecerlo al punto que, en la práctica, se haga inviable.

Por esta razón, la competencia de envío urgente hoy se diferencia por el servicio y la calidad. Luis Miranda, Gerente Gen-eral de la Asociación de Transporte Ex-preso de Chile (Atrex A.G.), afirma que “la calidad del servicio es un proceso constante, porque el cliente siempre pide más. Asegurar la rapidez del servicio expreso es otro aspecto fundamental en la calidad del servicio. Necesariamente, si un servicio se califica como ‘express’, debe responder a esa definición. A eso debe sumarse la eficiencia, la flexibilidad y la integración con el cliente”.

Sin embargo, para Miranda, las metas para este año tienen nuevas fronteras. Aprovechar Chile como plataforma re-gional para el desarrollo de un centro logístico internacional, mejorar los me-canismos de apoyo para las Pymes y el anhelado sueño de construir un nuevo terminal expreso en el Aeropuerto Inter-nacional Arturo Merino Benítez, son al-gunos de los objetivos a cumplir a partir de 2009.

Evidentemente, son múltiples los benefi-cios que pueden brindar las empresas de servicios de envío urgente en el entorno comercial actual, en que los tiempos adquieren el valor de un recurso estra-tégico para los negocios. Pero, además de los aportes al sector industrial y co-mercial, el servicio especializado de es-tas empresas brinda grandes beneficios para los consumidores, que se eviden-cian no solamente por la velocidad del envío, sino también por costos más ba-jos, ofrecidos como resultado de la efi-ciencia del funcionamiento.

De la mano de la innovación y la tec-nología para potenciar la industria del Courier, los destinatarios de los 300 a 450 mil envíos que se hacen al mes pu-eden estar confiados y tranquilos, que los productos llegarán a sus manos.

TECNOLOGÍA AL SERVICIO EXPRESO

Hace dos años, nuestro país fue de-stacado por el Foro Económico Mundial -Reporte Mundial sobre Tecnologías de

la Información 2006 -2007- debido a los esfuerzos por aprovechar las nuevas tec-nologías para impulsar la eficiencia de la economía y mejorar los estándares de vida de nuestra población. Es por esta razón que durante el año 2008, el Co-mité Tecnológico de Atrex compuesto por Adolfo Sommer (DHL), Sergio Tapia (DHL), Rafael Ramírez (FedEx), Christian Guerra (UPS), Orlando Salinas (TNT), y Luis Miranda (ATREX), trabajó en la implementación de los sistemas infor-máticos conforme a las exigencias de la nueva normativa aduanera para la indu-stria del transporte expreso, la cual entró en vigencia en marzo del 2008.

Dentro de las principales exigencias, se encuentra la transmisión y firma elec-trónica de Dips (documento aduanero que permite ingresar al país, mercancías de manera simplificada, de hasta US$ 1.000, sin intervención de Aduana para su aprobación automática), aclaraciones electrónicas a los documentos y el pago electrónico de los derechos e impuestos en Tesorería General de la República.

El resultado de esta implementación – en cuanto a las exigencias tecnológicas de la industria- fue exitoso, cumplién-dose los objetivos trazados en su plani-ficación. Se han disminuido los tiempos de proceso, minimizado la carga admin-istrativa de los fiscalizadores de Aduana, optimizando las tareas de los funciona-rios de las empresas. Asimismo, se han eliminado las deudas históricas en Tesor-ería causadas por los defectos manuales de los procesos, entre otros.


ACTUALIDAD

En la actualidad, el Comité se encuen-tra trabajando en el análisis tecnológico de las propuestas para la normativa ad-uanera de salida, el cual tiene como car-acterística fundamental la eliminación de las Ordenes de Embarque como documento de exportación, siendo re-emplazadas por la Declaración Única de Salida Simplificada, DUSSI electrónica, con el fin de facilitar y agilizar el proceso de tramitación aduanera en la export-ación de mercancías.

CHILE COMO PLATAFORMA REGIONAL

Muchos agentes externos al sector Cou-rier, pensaron que al entrar en vigencia los TLC – como forma de comercio-, las irregularidades y ventajas serían tema cotidiano en el mundo de los envíos expresos, los Agentes de Aduanas quedarían desplazados y las compañías multinacionales tendrían cancha abierta para una cada vez menor fiscalización en sus operaciones. Sin embargo, en ese terreno, con la implementación y uso de herramientas tecnológicas, la eficiencia y eficacia en el control y fiscalización por parte de aduanas ha aumentado sig-nificativamente lo que tiene muy felices a las empresas Courier que operan en Chile. La entrada en vigencia de los TLC dio vigor al modelo chileno y consolidó todas sus conquistas en el tramado de la legalidad aduanera nacional.Es así como, gracias a los 57 Tratados de Libre Comercio (TLC), la estabilidad

económica y política y el bajo riesgo para negocios e inversiones en nuestro país, las empresas Courier asociadas a Atrex A.G. superan en ventas actuales los US$ 60 millones. Por otra parte, apr-ovechando las ventajas arancelarias de los TLC que ha suscrito el país, las em-presas de correo expreso han logrado una expansión anual del 13% en Chile. Marcelo Pérez, Presidente de Atrex A.G., explica que “el objetivo central es posi-

cionar a la industria Courier en el plano nacional y global. Hoy, gracias al encade-namiento productivo entre las empresas chilenas y extranjeras, todo es posible”.

El sueño de algunas empresas naciona-les, entre ellas las de correo expreso, que Chile se convierta en una plataforma logística regional, es una oportunidad latente, real y concreta que debe ser apoyada por las autoridades guberna-mentales con medidas que apunten a mejorar la coordinación entre todos los entes fiscalizadores lo cual, sin duda, podrá ser aprovechado por los distintos operadores vinculados con el comercio internacional.

FALLO CONTRA SCL TERMINAL ÁEREO DE SANTIAGO S.A.

La fuerte alza de la industria Courier en los últimos años sumado a la consoli-dación de nuestro país como plataforma logística internacional, ha trascendido para que el negocio de transporte ex-preso navegue viento en popa, sobre todo tras el fallo emitido en el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia en

contra de SCL –concesionaria principal del aeropuerto de Santiago- por ejercer prácticas monopólicas sobre las empre-sas asociadas a Atrex A.G., entidad que

agrupa 18 agencias Courier del país. El fallo abre las puertas al mercado inter-nacional, “en especial, al considerarse la posibilidad de construir un centro logísti-co para el ingreso y salida de mercancías expresas acorde a nuestras necesidades como asociación y la de nuestros clien-tes, permitiendo mejorar la eficiencia operacional y, con ello, facilitar los pro-cedimientos de control por parte de or-ganismos fiscalizadores”, afirma Luis Mi-randa. Sin embargo, SCL Terminal Aéreo

Santiago S.A no quedó conforme con el veredicto del TDLC, por lo cual apeló a la Corte Suprema. Tras casi tres meses de espera, se conoció la determinación del máximo tribunal de justicia del país, que al igual que el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia, no dio la razón a la acción presentada por la Concesion-aria SCL. El recurso buscaba apelar a la sentencia definitiva dictada por el TDLC a favor de la Asociación de Transporte

Dentro de las principales exigencias, se encuentra la transmisión y firma electrónica de Dips (documento aduanero que permite ingresar al país, mercancías de manera simplificada, de hasta US$ 1.000, sin intervención de Aduana para su aprobación automática), aclaraciones electrónicas a los documentos y el pago electrónico de los derechos e impuestos en Tesorería General de la República.


Expreso A.G., conocida en septiembre del año pasado, a través de la cual se multa a la concesionaria del Aeropuerto Arturo Merino Benítez en $800 millones y se le exige entregar un terreno para la construcción de un nuevo Terminal Express, entre otras. Marcelo Pérez ha señalado al respecto que “me parece

que uno de los aspectos más rescatables de esta situación, fue el hecho de que nuestra entidad haya llevado a cabo este proceso de manera asociativa, reali-zando un esfuerzo conjunto de todas las empresas pertenecientes a la asociación.

Además, abre las puertas para lograr un viejo anhelo, el cual es construir las nue-vas instalaciones y resolver de esta forma un grave problema de hacinamiento y de una mala calidad de operaciones y servicio. Por otro lado, hay que desta-car que esta medida permitirá lograr un evidente mejoramiento del proceso de fiscalización por parte de las autoridades de Aduanas, lo cual beneficia directa-mente a nuestros clientes y a las empre-sas de transporte expreso”.

¿NUEVO CENTRO LOGÍSTICO Y COURIER?

Pocos eran los detalles revelados por la asociación gremial de transporte ex-preso con respecto a la edificación del nuevo terminal de carga que albergará a las 17 empresas que conforman el gremio. Sin embargo, tras el fallo de la Corte Suprema, algunos detalles ya

salieron a la luz. Luis Miranda afirma, sobre este punto, que ”en forma pre-liminar se proyecta construir más de de 5.000 metros cuadrados, hasta llegar a cerca de 7.000 en una segunda etapa. Además, el gerente de Atrex Chile A.G. añade que “el tiempo de demora en la edificación de este nuevo centro logísti-co se estima entre 8 y 10 meses, una vez superados los temas legales relacionado con el cumplimiento incidental del fal-lo”.

Para Miranda el propósito es incorporar nuevas tecnologías, diseños modernos y eficientes para concentrar todos los servicios y oficinas en un mismo lugar, a lo cual se suma Marcelo Pérez, quien añade que “hoy estamos concentrados en el diseño. Después de haber traba-jado y operado ocho años en pésimas condiciones, queremos tener el mejor complejo aduanero posible. Aspiramos a levantar un modelo para el resto de América Latina, sacando lo mejor de todos los mundos que confluyen en la asociación: el nacional, el americano, el alemán y el holandés”. LGT

http://www.lit.cl/litcargo/inicio.html


RRHH

El ser humano, desde sus inicios ha desarrollado actividades que generan impactos hacia el medio ambiente, ya sea en la extracción de materia prima de la naturaleza para la construcción de los instrumentos esenciales para el desarrollo de su vida (madera para el fuego, piedras, vegetales, etc.) como en la utilización de estos elementos a través del tiempo. Así se sucedieron las diferentes edades en que se clasifica su historia, la edad de piedra, la edad de hierro, y así hasta nuestros días.

Gestión Ambiental: Valor de la Sustentabilidad en los Negocios

Desarrollo Sustentable

Desde esas épocas hasta la fecha la or-ganización social, el arte y todos los aspectos en la vida del ser humano cambiaron y evolucionaron sucesiva y paulatinamente con lo que el ser

humano aumentó la capacidad de conciencia, ra-zonamiento y conocimientos sobre la naturaleza que lo rodea, controlando su intervención con el medio ambiente.

En la actualidad, existen organismos a nivel mun-dial promotores de la disminución de los impac-tos ambientales generados por el ser humano a través de su historia y los generados en la actu-alidad. Estos organismos velan por la sustentabi-lidad de las futuras generaciones, desarrollando diferentes normativas que contribuyen a reme-diar los impactos al medio ambiente, entre otras cosas, regulando las actividades de las industrias.

En este sentido existe una preocupación común a algunos tópicos, entre los que se pueden reconocer el Cambio climático, el Calentamiento global (derretimiento de los hielos eternos, hura-canes, etc.), la pérdida de la capa de ozono (au-mento de la temperatura de la tierra), la lluvia ácida, la pérdida de selva tropical (extinción de especies nativas), la degradación de suelo (incen-dios forestales) y desertificación, contaminación de océanos, mares, ríos, entre otros.

La globalización instaló, a su vez, el cuidado del medio ambiente, especialmente a partir del uso indiscriminado de los recursos naturales como un tema mundial y muy vinculado a los modelos de desarrollo aplicados en las diversas regiones del mundo. De este modo, la finitud y las limitacio-nes del uso de estos recursos estaba determinado no sólo por su eficiencia en satisfacer necesi-dades del ser humano sino también en la propia

David Edgardo Falcon Adasme, Ingeniería Civil

Industrial, Magíster en

Gestión Ambiental Facultad de Ingeniería

Universidad del Desarrollo.

supervivencia del planeta. Surge así el concepto de gestión ambiental, que resume tanto el uso eficiente de estos recursos como la posibilidad de mantener la sustentabilidad del planeta. A partir de los últimos años este concepto se relaciona también con la forma de hacer negocio de parte de las empresas, incorporadas como agentes de desarrollo sustentable a partir de la Cumbre de la Tierra (Rio de Janeiro 1992). Las exigencias de los mercados actuales, por otro lado, requiere de un comportamiento ambientalmente sustentable de las empresas para responder a la demanda actual.

La gestión ambiental es vital para mantener un equilibrio en los ecosistemas de la tierra. Tiene por objetivo controlar, reducir y mitigar los im-pactos generados por las actividades producti-vas y así colaborar con el desarrollo sostenible. La gestión ambiental abarca diferentes ámbitos, los que están cubiertos por diferentes normati-vas, que hoy por hoy, se han transformado en estándares para operar en los diferentes rubros.

Las normativas internacionales más utilizadas en este momento para incorporar y medir la gestión ambiental son las ISO 14.000 y las EMAS, que si bien en la mayoría de los países son voluntarias, la implementación de una de ellas en una em-presa fortalece el Sistema de Gestión Ambiental de la compañía en la medida que incorpora las variables ambientales (tanto regulaciones como propias de la demanda global) en la gestión de las empresas, agregando valor a sus productos.

En Chile, la ley marco del medioambiente (Ley 19.300), ha establecido las condiciones básicas que una empresa debe cumplir para contribuir con la sustentabilidad, entregando pautas para el uso racional de los recursos, protección y conser-vación del medio ambiente. Si bien, ésta es una


http://www.mecalux.com/


RRHH

ley base, constantemente se actualizan y desarrollan nuevas normativas, decretos, planes de acción, para llevar a cabo efi-cientemente la regulación y fiscalización ambiental de las industrias chilenas, como es el caso de regulaciones a trans-porte, minería, apicultura, sector forest-al, etc. En las empresas chilenas, la Im-plementación de un Sistema de Gestión Ambiental se ha tornado esencial para el desarrollo de sus actividades, ya sea para dar cumplimiento a la legislación ambi-ental existente en Chile, como también para permanecer o ingresar a nuevos mercados, como es el caso de la norma-tiva voluntaria ISO 14.000.

Dadas las exigencias normativas y de los mercados, los Sistemas de gestión ambi-ental se han transformado en sistemas robustos, manejando todo tipo de vari-ables ambientales. Para evitar contra-tiempos en el manejo de los sistemas de gestión, se han desarrollado diferentes herramientas exclusivas para la gestión ambiental, una de ellas son las soluciones de SAP, tales como EH&S (Environmen-tal, Health & Safety) y EC (Environmental

En las empresas chilenas, la Implementación de un Sistema de Gestión Ambiental se ha tornado esencial para el desarrollo de sus actividades, ya sea para dar cumplimiento a la legislación ambiental existente en Chile, como también para permanecer o ingresar a nuevos mercados, como es el caso de la normativa voluntaria ISO 14.000.

Compliance), las cuales colaboran en la automatización del sistema de gestión ambiental, entregando como resultado final diferentes reportes del desempeño ambiental de la empresa.

Las nuevas tendencias mundiales tam-bién están incentivando a las empresa chilenas a entregar reportes totales o parciales de los compromisos en el de-sempeño ambiental de las empresas como herramientas de gestión de sus-tentabilidad, con el objetivo de dar a conocer las medidas de sustentabilidad aplicadas, donde no solo se incluyan los aspectos ambientales, sino también

los aspectos sociales y económicos de la compañía. Como Chile está abierto a la economía global, nuevas oportuni-dades comerciales se pueden generar a las empresas por la adopción de norma-tivas ambientales internacionales, que más allá de lograr un acuerdo comercial, también se vela por el futuro de las nue-vas generaciones y por ende por la sus-tentabilidad del planeta. LGT

ACCIONES PARA LA APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 14001La Norma internacional ISO 14001, que es de adopción voluntaria para las organizaciones, prefija objetivos ambi-entales de alto valor para la sociedad tales como “mantener la prevenciónde la contaminación y la protección del ambiente en equilibrio con las necesidadessocioeconómicas”.

a. La organización concibe, establ-ece y pone en vigencia una Política Ambiental (PA) que debeser ratificada y apoyada por el más alto nivel de con-ducción; contener un compromisorelacionado con la mejora continua conducente al mejor desempeño ambiental, la prevenciónde la con-taminación, y el cumplimiento de la legislación ambiental vigente, y ser dada aconocer al personal de la orga-nización y a otros interesados.

b. Se establecen mecanismos de iden-tificación y seguimiento de todos los aspectos de lasactividades, produc-tos y servicios de la organización que puedan provocar impactos ambien-tales significativos, incluyendo los aún no regulados legalmente.

c. Se establecen metas de des-empeño para el SGA (Sistema de Gestión Ambiental) relacionadas con los compromisos previstos en la PA: prevención de la contaminación,mejoramiento ambiental continuo y cumplimiento normativo.

d. Se implementa el SGA para el cumplimiento de las metas previstas, incluyendo la formacióndel personal, reuniones de instrucción y prácticas de trabajo. Se prefija como se medirá el logroo alcance de las metas.

e. El alto nivel directivo de la orga-nización revisa periódicamente el SGA, en momentos preestablecidos, con frecuencia suficiente para ratificar su vigencia, eficacia y validez y reali-zar los ajustes pertinentes.

f. Una organización certificadora debidamente acreditada, verifica, audita, certifica el proceso junto con el cumplimiento de la Norma ISO 14001.FUENTE: http://www.geomalla.com/ambiente_sociedad.pdf


ALOG CHILE A.G.

Hoy en día, tanto para los Operadores Logísticos y Freight Forwarders como para las empresas en general, contar con altos estándares de seguridad es un factor clave y de vital importancia, lo cual provee de valor agregado a los servicios ofrecidos. Es por esto que como respuesta a la inquietud de muchas empresas socias, la Asociación Logística de Chile creó un nuevo Comité de Trabajo, denominado “Comité de Seguridad”.

La Seguridad como Factor Clave y Diferenciador en el Servicio Logístico

Luego de la primera reunión del Comi-té, la directiva quedó conformada de la siguiente forma:

Presidente: Matías Valdés de TEISAVicepresidente: Rodrigo Ceballos de BSFColaborador: Luis Villagra de APL

Además, se determinó trabajar durante el 2009 bajo los siguientes lineamien-tos generales: 1. Seguridad física de las instalaciones (controles, circuitos cerrados, procesos de control, entre otros) - 2. Seguridad en transporte terrestre (previsión de secuestro de camiones, regulaciones) - 3. Seguri-dad en los puertos y aeropuertos.

Rodrigo Ceballos, en su calidad de Vi-cepresidente del comité, comenta al respecto de la seguridad en bodegas, específicamente en Bodegas San Fran-cisco – BSF, empresa a la cual pertenece.

EL MODELO DE SEGURIDAD QUE OPERA EN BSF SE BASA TRES PILARES FUNDAMENTALES

“En el día de hoy los hurtos, robos y asaltos son situaciones que constante-

mente deben enfrentar las empresas, las cuales en periodos de crisis se ven incre-mentadas en su frecuencia y agresividad. Es por esto que la seguridad tiene un carácter trascendental, el cual además representa un factor diferenciador en la calidad del servicio”, señala.

“El monitoreo constante al interior de nuestros centros y el control de acceso a nuestras instalaciones son dos de los tres pilares fundamentales que soportan la gestión de seguridad de BSF, lo que per-mite tener mayor control, capacidad de flexibilidad y acercamiento necesidades reales. El tercer pilar es la cooperación con los clientes, vecinos y los estamen-tos públicos de seguridad”, indica Ce-ballos, quien además detalló cada uno de estos pilares:

1. El compartir información y experi-encias con los clientes, asesorándolos en sus procesos de transporte, les ayu-da a un traslado seguro desde y hacia nuestras instalaciones.

2. Colaborar con las empresas colin-dantes, nos ha permitido establecer un férreo perímetro externo de seguridad hacia nuestras bodegas.

3. Como último punto, y no por ello me-nos importante, el mantener un canal expedido con las instituciones de orden y seguridad públicas nos ha permitido perseguir y desbaratar bandas que ocasionalmente merodean los centros logísticos y empresariales.

“En relación con el último punto, es que en representación de BSF integro

la directiva del Comité de Seguridad de ALOG Chile A.G.; en el cual basándon-os en los lineamientos generales antes mencionados, estamos trabajando en el traspaso de información tecnológica y el análisis de los modus opernadi de las bandas dedicadas al robo de camiones que afectan a todas las empresas, en el apoyo a los Operadores Logísticos y Em-presas Asociadas ubicadas al interior del Aeropuerto de Santiago, con el fin de mejorar sus procesos y prevenir el accio-nar de las bandas que operan alrededor de este”, concluye.

Asimismo, Cynthia Perisic, Gerente Gen-eral de ALOG Chile opina que “sin duda con el aporte de las personas y empresas que trabajamos día a día en la industria del transporte internacional y la logísti-ca, la seguridad es un factor clave para el éxito de nuestras actividades.

Es por este motivo que en este comité abordaremos transversalmente la ca-dena de abastecimiento, desde que se carga / descarga la carga del avión, bar-co o camión, hasta su entrega al cliente final”.

Finalmente, la ejecutiva añadió que “es-tamos ciertos que los estudios que logre-mos desarrollar en este comité serán un gran aporte a los actores involucrados en la cadena logística país, puesto que es de nuestro interés compartirlos con el ámbito publico y privado, a fin de que todos puedan aportar y formar parte de los cambios y/o ajustes que sean necesa-rios para nuestro desarrollo como país plataforma logística”. LGT


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ACADEMICOS

Este artículo propone un mapa de objetivos organizacionales, en torno a tres dimensiones: estratégica, funcional y de procesos. Los objetivos de estas di-mensiones se conectan por medio de relaciones causales. El mapa es jerar-quizado mediante paquetes para enfrentar la complejidad. Este mapa es útil para representar el grado de alineamiento de la estructura funcional y los procesos de negocio con la estrategia organizacional. Esta información per-mite hacer diagnósticos sobre los objetivos y sus relaciones, y ofrecer más opciones para la gestión.

Una Generalización del Mapa Estratégico

Guillermo Bustos R.

Escuela de Ingeniería IndustrialPontificia

Universidad Católica de Valparaíso

1 INTRODUCCIÓN: El control de gestión es una herramienta poderosa y de amplia aplicación en las organiza-ciones. Su propósito es asegurar el logro de objetivos en forma alineada

con la visión organizacional. Sin embargo, la definición de estos objetivos normalmente es uni-dimensional, es decir, se enfoca desde un punto de vista estructural jerarquizado [1], o desde el punto de vista de los procesos de negocio [2], o desde el punto de vista estratégico [3], pero sin integrarlos adecuadamente. En este contexto, en el presente artículo se propone un mapa de objetivos organizaciones que incluye las dimen-siones funcional, de procesos y estratégica y sus respectivos objetivos relacionados en términos de causa-efecto.

En este mapa, los objetivos se relacionan tanto internamente en una dimensión, como externa-mente con objetivos de las otras dimensiones. Esto resulta en un modelo más complejo, pero mucho más representativo de la red de objeti-vos que existe en las organizaciones medianas a grandes. Este artículo sintetiza una propuesta similar [4], pero utilizando un conjunto distinto de notaciones.

Para presentar este mapa, el artículo se estructura de la siguiente manera. La sección 2 introduce el conocido modelo del Cuadro de Mando Integral y su mapa estratégico. En la sección 3 se pre-sentan las dimensiones funcional y de procesos, como complemento a la estratégica. La sección 4 presenta los múltiples objetivos organizacio-nales: estratégicos, funcionales y de procesos. El mapa de objetivos es presentado en la sección 5. Su aplicación al caso del Servicio Nacional de Aduanas se ilustra en la sección 6. En la sección 7 se describen las principales ventajas del mapa

Mapa de Objetivos Organizacionales:

de objetivos propuesto. Finalmente, la sección 8 presenta las conclusiones.

2 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI (Cuadro de Mando Integral) o Balanced Scorecard [3] es un modelo de control de gestión ampliamente divulgado y aplicado hoy en día. Uno de sus principales rasgos es el balance que propone para controlar variables financieras con-juntamente con aquellas vinculadas a activos in-tangibles. La creación de un CMI requiere que los objetivos e indicadores asociados, tanto financie-ros como no financieros, se deriven de la visión y estrategia organizacionales. Por esto, frecuent-emente es citado como un método de alinear a directivos, unidades de negocios, recursos huma-nos y medios tecnológicos con la estrategia de la organización. El CMI se propone organizado en torno a distintas perspectivas. La perspectiva financiera se enfoca en las expectativas de los ac-cionistas, en términos de índices de rendimiento, garantía de crecimiento y mantenimiento del ne-gocio. La perspectiva de clientes se enfoca en las expectativas de los clientes, en términos del valor que se les ofrece.

La perspectiva de procesos internos se centra en los procesos clave de la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. La perspectiva de for-mación y crecimiento se refiere a la capacidad para adaptarse, cambiando y mejorando las com-petencias medulares que requiere el negocio. En cada una de las perspectivas se proponen objeti-vos a alcanzar, los cuales se relacionan de forma causal. El modelo que explicita estas relaciones se denomina mapa estratégico [5], el cual describe la hipótesis de la estrategia: se conectan los re-sultados deseados de la estrategia con los induc-


tores que los harán posibles en las diferentes perspectivas. La figura 1 muestra un ejemplo específico simplificado de mapa estratégico.

3 OTRAS DIMENSIONES DEL CONTROL DE GESTIÓN

El énfasis del CMI está puesto en la estrategia organizacio-nal, pero aún cuando esta visión es importante, también es

posible considerar cuadros de mando separados asociados a las dimensiones vertical (jerárquico) y horizontal (de procesos) en las organizaciones [6].La dimensión vertical, centrada en la jerarquía de mando y la presupuestación, asume que las uni-dades se reportan a un escalafón más alto de la jerarquía. En organizaciones jerarquizadas, los negocios son de horizonte de más largo plazo en función de su estructura y la forma de ejecutar sus procedimientos.

También existe una dimensión horizontal del proceso de gestión, privilegiando la relación entre las tareas de distintas unidades en la creación de valor. Esto implica la identificación de la cadena de valor y los procesos de negocios que la con-stituyen. El cuadro de mando horizontal normalmente tieneun horizonte temporal menor para reaccionar más prontamente a los cambios del entorno.

Un CMI cimentado en la estrategia es distinto a los cuadros de mando aplicados bidimensionalmente. Esto puede trans-formarse en un problema para las organizaciones de tipo ma-tricial, pues es difícilestablecer un adecuado equilibrio entre ambas perspectivas. En la búsqueda de este equilibrio se re-quiere establecer lo que se quiere medir con un cuadro de-mando, identificando los objetivos impuestos tanto por la jer-arquía como por los procesos. Este esfuerzo se justifica porque muchas veces es difícil conciliar los objetivos horizontales con los verticales, alejándose el cumplimiento de los objetivos glo-bales de la organización. Esto plantea la necesidad de intereses comunes que permitan complementar resultados verticales y horizontales. Además, los efectos de las operaciones actuales

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sobre las actitudes de los clientes exter-nos (orientación horizontal) e internos (orientación vertical) sirven para docu-mentar la forma en que se satisface fi-nalmente a los clientes.

Así los indicadores de un cuadro de mando en una situación tipo matricial, pueden servir para generar información tanto hacia arriba (vertical) dentro de la jerarquía, como hacia fuera (horizontal), siguiendo el flujo de la creación de valor. Los indicadores de procesos están rela-cionados con la cooperación horizontal. Los indicadores financieros, por ejemplo, se relacionan más con la responsabilidad vertical.

La bifurcación de la información corre-sponde a la dualidad existente en mu-chas organizaciones entre una dimen-sión vertical y otra horizontal.

Lo anterior lleva a concluir que en la práctica podrían existir hasta 3 cuadros de mando en una organización, con dis-tintos objetivos. La dimensión vertical, producto de la jerarquización, genera un cuadro de mando de clarificación de responsabilidades. La dimensión hori-zontal, centrado en los procesos, genera un cuadro de mando de clarificación de generación de valor a los clientes. La di-mensión estratégica se centra en los ob-jetivos que se busca alcanzar de manera global.

4 OBJETIVOS MÚLTIPLES

A partir de estas 3 dimensiones, los ob-jetivos se pueden categorizar en: obje-tivos departamentales o funcionales, objetivos de procesos y objetivos estraté-gicos. Los objetivos estratégicos definen cómo llevar a cabo la visión de la orga-nización. Estos objetivos se relacionan causalmente en el mapa estratégico (ver figura 1). Aún cuando el modelo original supone las perspectivas en un sentido predefinido de inducción, en este artí-culo se flexibiliza estas relaciones para permitir una cooperación más general entre los objetivos de las perspectivas.

Dado que estos objetivos son organiza-dos en perspectivas, las relaciones posi-bles pueden darse dentro de una misma perspectiva o entre objetivos de distintas perspectivas. En la figura 1, existe una relación causal entre los dos objetivos de la perspectiva financiera (anotada con

ACADEMICOS

flecha negra), pero también entre los objetivos de las perspectivas del cliente y financiera (anotada con flecha blanca), por ejemplo.

Por su parte, los objetivos de procesos explicitan la creación de valor en los procesos orientados a los clientes. Es-tos objetivos agrupan horizontalmente actividades de distintas unidades de la estructura organizacional. Dado que los procesos pueden dividirse en subpro-cesos, cada uno de los cuales presenta su propio objetivo a alcanzar y que, además, un proceso puede tener más de un objetivo a alcanzar, entonces es po-sible reconocer relaciones causales entre los objetivos, pero también las relacio-nes entre objetivos de procesos y sub-objetivos de subprocesos. Por ejemplo, en la figura 2(a) se puede ver objetivos relacionados dentro del proceso 1 y den-tro del proceso 2, y también relaciones de objetivos de procesos y subprocesos dentro del proceso 2 (todas anotadas con flechas negras).

Finalmente, los objetivos funcionales son propios de la estructura organizacio-nal, donde cada unidad o función debe alcanzar objetivos para el cumplimiento de la estrategia y la realización de los procesos.

En una organización, cada unidad fun-cional puede tener uno o más objetivos por lo que las relaciones causales pueden ser interfuncionales o intrafuncionales. En la figura 2(b) se ejemplifican relacio-nes causales intrafuncionales (anotadas con flechas negras) y una relación inter-funcional (anotada con flecha blanca).

Las relaciones causales entre todos los objetivos de las distintas categorías no pueden quedar circunscritos a sus re-

spectivos cuadros de mando. Es nec-esario un modelo más complejo que represente las relaciones inducidas por los objetivos de todas estas categorías. Este modelo es el denominado mapa de objetivos.

5 MAPA DE OBJETIVOS

Para definir el mapa de objetivos son necesarias algunas definiciones previas. La figura 3 muestra una jerarquización conceptual de los objetivos. Las dimen-siones de lo estratégico, funcional y de proceso. Las clases constituyen las divi-siones de cada dimensión: p perspec-tivas, f funciones o subfunciones y n procesos o subprocesos. El nivel de las subclases es el más bajo. Todo objetivo que forma parte del modelo es una in-stancia de una clase o subclase de una dimensión. Por ejemplo en la figura1, el objetivo “Rediseñar la cadena logística” es una instancia de la clase “Perspectiva interna” de la dimensión “Objetivo Es-tratégico”.

Algunas relaciones causales entre las di-mensiones de los objetivos pueden ser definidas a priori. La figura 4 muestra estas relaciones entre las 3 dimensiones (anotadas con flechas dobles). Los ob-jetivos funcionales constituyen la base para inducir el logro de objetivos estraté-gicos y de procesos, ya que representan la especialización y gestión de recursos necesarios para la realización de los pro-cesos y el logro de la visión estratégica.


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BLOG DEL LOGISTICO

El Transport Procurement es un área que, si bien en nuestro país aún no alcanza el desarrollo de los países del primer mundo, debiese sin lugar a dudas adquirir en un futuro cercano un sitial de bastante mayor relevancia que el que tiene en la actualidad.

TRANSPORT PROCUREMENT Y SU APLICACIÓN EN NUESTRO PAÍS

Esto debido fundamentalmente a que los costos en transporte están co-menzando a ser cada vez más prepon-derantes dentro del presupuesto de cualquier empresa. En esta área, que abarca todos los procesos relaciona-dos con la búsqueda y contratación del transporte más eficiente, existe una importante brecha entre la situación actual y el óptimo alcanzable, debido fundamentalmente a que la industria del transporte de carga por lo general ha sido un área que se ha caracterizado por su informalidad y escaso grado de especialización. En un mundo cada vez más competitivo y globalizado, esto de-bería cambiar. En este sentido, las bolsas de transporte o load board en inglés se han ido transformando poco a poco en

una poderosa herramienta a la hora de buscar el mejor transporte para muchas empresas productivas en distintos países del mundo.

Con la introducción de nuevas tec-nologías, sobre todo en el ámbito de las telecomunicaciones y de tecnologías de la información, estos lugares virtuales que funcionan a través de Internet, han ido captando una creciente cantidad de usuarios que aprovechan las ventajas de la nueva economía. Son sitios que fun-cionan como verdaderos mercados elec-trónicos en tiempo real (e-marketplace) y que permiten tanto a los transportis-tas como a sus clientes, optimizar el uso de los vehículos y ocupar la capacidad ociosa que se genera al momento de re-

gresar a sus lugares de origen, es decir retornar de vuelta a buscar carga al pun-to desde dónde se inició el viaje. Se trata ésta de una particularidad propia de la industria del transporte de carga: todos los camiones que inician un flete entre un punto y otro, al momento de llegar a su destino y ser descargados, por lo general quedan vacíos.

Por consiguiente, y analizando el caso de las flotas “públicas” (es decir flotas de vehículos que no son de la misma propiedad que la de los dueños de la carga), estos camiones deben retornar vacíos o bien coordinar alguna carga en el punto de destino o en sus alrededores. Como esta coordinación no es sencilla y además puede requerir de tiempos de-masiado largos, los load board surgen como la solución natural para muchos transportistas y sus clientes, ya que of-recen una comunicación expedita y transparente entre quienes requieren el transporte (demanda) y quienes están dispuestos a dar el servicio (oferta). El precio o tarifa que se obtiene como re-sultado de esta coordinación entre am-bas partes es además el óptimo desde


un punto de vista social, pues representa fielmente (asumi-endo eficiencia en los mercados) la disponibilidad a pagar y el costo del servicio. Paralelamente, se obtiene eficiencia desde varios otros puntos de vista: menor contaminación debido a que no se realizan viajes innecesarios (es decir, sin carga); por idéntica razón un menor gasto en combustible (un bien es-caso y no renovable); menor congestión vehicular y accidentes; eliminación de ineficiencias producto de colusiones entre las partes que afectan el precio de mercado.

Con respecto a este último punto, de acuerdo a la experien-cia internacional, los ahorros que obtienen los generadores de carga como resultado de la implementación de este tipo de so-luciones son del orden de 20% en promedio (dependiendo del grado de eficiencia del generador de carga, pudiendo llegar a ser incluso de 50% o más) y para los transportistas los benefi-cios dependen directamente del número de viajes que reali-cen. En otras palabras, estas herramientas generan beneficios no sólo a sus usuarios directos (transportistas y generadores de carga) sino que además al resto de las personas. No es de extrañar que en los próximos años las soluciones de e-procure-ment aplicadas a la industria del transporte (y a logística en general), comiencen a ser cada vez más utilizados tanto en nuestro país como en el resto de Sudamérica, en sintonía con la creciente apertura comercial y de vías de comunicación entre (y dentro) de nuestros países.

Pablo A. Fuentes V.Ingeniero Civil Industrial PUCEspecialidad en Ingeniería de Transporte

Me parece bastante interesante el tema en si como para dar inicio a una cultura nacional del transporte planifica-do en Chile, pero para eso se tendría que buscar un par de empresas de similares características para poder tener parámetros comparativos de medición que sean reales, con casos reales y valores monetarios reales ya que eso como ejemplo motivaría a las demás empresas que siguen traba-jando en nuestro país en forma informal.

Creo que en ese sentido los profesionales de la logística tenemos mucho por recorrer. La teoría es bonita en el papel pero la práctica en la ejecución de la labor logística dice otra cosa. Espero estar en contacto con Uds.

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Revista Logistec

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Punto de Vista

MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

DHL EXPRESS

SIMMATRANS

GOOGLE INC.

EXPEDITORS LATIN AMERICA

SIMMARENT

DHL, la empresa líder mundial en transportación express y logística, anunció hoy el nombramiento de Jaime Quintana como Vicepresidente de Sudamérica de DHL Express para llevar el negocio y las operaciones de la empresa en nueve países. Quintana reemplaza a Norberto Lovaglio, quien asumirá el papel de Asesor Estratégico y de Desarrollo de Negocios para DHL Express International Americas. En esta nueva posición, Lovaglio será responsable de apoyar a la junta regional directiva a identificar estrategias de crecimiento y oportunidades de desarrollo de negocios. Ambos nombramientos entrarán en vigor el primero de abril de 2009.

Fernando Balart Rubio, Ingeniero Químico de la Universidad de Santiago, asumió como Gerente General de SimmaTrans S.A. Balart ha realizado cursos de especialización en las Universidades Católica y Adolfo Ibáñez, de Chile; y en la Universidad de Columbus de Nueva York (USA) Suma una vasta experiencia en el mundo del caucho, trabajando durante 26 años en Goodyear, manteniéndose 12 de ellos como Director de Ventas y Marketing, con asignaciones en Colombia, Argentina y Chile. El año 2002 forma Comercial Popayan Ltda., desempeñándose hasta su llegada a SimmaTrans como socio y Gerente Comercial.

Google Inc. anunció el nombramiento de Adriana Noreña como nueva Country Manager de Google para Argentina, Chile y Colombia. Noreña será la nueva responsable del negocio de la empresa en esos países, basado en la venta de publicidad online, y de soluciones de tecnología para empresas.“Mi aporte será el de un profundo conocimiento del mercado y de las necesidades de los clientes, en una región con mucho potencial de negocio, pero con una madurez aún relativa en lo que respecta a nuestro negocio”, destacó la ejecutiva.

El actual Gerente General de Expeditors para Chile, Diego Estrin, acaba de asumir de forma paralela un nuevo rol como Director Regional para países andinos, con responsabilidad sobre Chile, Perú, Colombia y Venezuela. Próximo a cumplir 10 años de trabajo en Expeditors, la carrera de Estrin en esta empresa ha transcurrido bajo diversos cargos: como Gerente de Operaciones para Argentina, Director de Capacitación para Latin America, y desde 2007 como Gerente General para Chile, asumiendo junto a este cargo, desde octubre de 2008, como Director Regional para países andinos.

El ingeniero civil industrial, mención mecánica, de la Pontificia Universidad Católica, Jens Krarup, asume como Gerente General de Simmarent, empresa formada este año y que dará continuidad a Kramaq, orientada a la venta y arriendo de equipos para minería y construcción. Krarup se ha desempeñado en las principales empresa nacionales e internacionales comercializadoras y arrendadoras de todo tipo de maquinaria para estos sectores. Posee amplios conocimientos del negocio y del mercado y una estrategia clara para el futuro de Simmarent: “apuntamos a las grandes obras que nos permitan ofrecer buenos precios por periodos largos de ejecución de los trabajos”.


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LOGISNEWS

CEVA LOGISTICS LANZA NUEVA OPERACIÓN PARA RENAULT CEVA Logistics, compañía global líder en gestión de cadenas de suministro, ha iniciado una nueva operación para Renault en Brasil.

El servicio incluye el movimiento y almacenamiento de piezas importadas para Nissan, como parte de la alianza Renault-Nissan. Las piezas, procedentes de todo el mundo pero principalmente de Asia, son recibidas en contenedores y remitidas al almacén de CEVA en São José dos Pinhais (ubicado en el Estado de Paraná) Desde ahí las partes van al complejo Ayrton Senna, en el parque industrial de Renault ubicado en la misma ciudad, donde se fabrican los modelos Nova Frontier y Livina de Nissan.

Estratégicamente ubicado a 11 km del cliente, el centro de distribución de CEVA tiene 17.600 mts2, 10 mil de ellos disponibles para esta operación. Más de 30 nuevos empleados fueron contratados para ejecutar todos los procesos, y se espera que 800 camiones se muevan cada mes con las piezas de Nissan.

“CEVA identificó la potencia logística de la región, y por lo tanto invirtió en la ampliación de la bodega. Esta decisión se ajusta perfectamente a la necesidad de Renault “, señala Ruy Nogueira, Senior Business Development Manager de CEVA en Brasil. “Además de la oportunidad de desarrollar proyectos con una empresa del tamaño de Renault, este contrato representa un avance significativo en términos de la relación entre las dos organizaciones”, asegura.

NEWPORT CARGO PRESENTA SU NUEVA IMAGEN

NUEVAS NAVES SIGUEN ROMPIENDO RÉCORDS EN VALPARAÍSO

Newport Cargo renueva su visión del desarrollo y gestión del negocio logístico, a través de una nueva imagen, enfocada a una logística capaz de enfrentar cualquier desafío en el transporte de carga.

Desde sus inicios, esta empresa se distinguió en el mercado del comercio internacional por su gran liderazgo en los movimientos aéreos de exportación perecible.

Actualmente, proporciona a sus clientes soluciones logísticas integrales para todo tipo de productos que necesiten ser transportados vía aire, mar o tierra. Gracias a este esfuerzo y compromiso, están seguros que serán reconocidos hoy por su excelencia en la gestión y prestación de servicios a los diferentes medios de transportes existentes.

Todo esto, sumado a sólidos conocimientos sobre regulaciones en materia de comercio exterior, tanto de los países de origen como de destino, les permite responder con altos estándares, de inicio a fin, a la cadena logística de abastecimiento que sus clientes requieren.

Con esta nueva imagen, Newport Cargo desea transmitir un concepto innovador para el transporte de carga, que estimule en sus clientes la confianza de que sus mercancías están siendo manejadas con la filosofía que requiere el mundo actual.

Podrá conocer más acerca de Newport Cargo, muy pronto…

Mediterranean Shipping Company (MSC), la segunda naviera a nivel mundial en movimiento de carga contenedorizada, quebró nuevamente el récord de eslora (largo) de buques mercantes que han atracado en Valparaíso, con la recalada del “MSC Dartford”. En abril, esta compañía se apresta a llegar a este mismo puerto con las mayores naves portacontenedores que tocarán la costa chilena.

El “MSC Dartford”, de 292,2 metros de eslora, atracó en el Sitio 3 de Terminal Pacífico Sur Valparaíso (TPS), principal operador portuario de esta ciudad, superando así a la nave de la misma compañía que tenía el récord anterior, el “MSC Carouge”, de 275 metros.

Para los meses de abril y mayo, la naviera tiene anunciada la llegada del “MSC Olga” y el “MSC Mara”, dos naves gemelas salidas de astilleros en el año 2006, de 294,1 metros de eslora, que se transformarán en los mayores buques mercantes que hayan recalado en puertos chilenos.

Otra marca importante que establecerán estas dos naves es que serán las primeras que lleguen a Chile con capacidad para cargar más de 5.000 TEUs (unidades equivalentes a un contenedor de 20 pies), todo un hito para los puertos de esta parte del mundo.


http://www.revistalogistec.com/plantillas/CopaAlog.html


EMPRESARIOS RECIBEN INFORMACIÓN ACERCA DEL “CAPITAL DE TRABAJO EN TIEMPOS DE CRISIS”

Este año Wisetrack sumó a su portafolio de productos la solución Wisetrack Fleet, aplicación 100% Web que consta de 2 módulos principales: El primero, es una herramienta auto – gestionable por el Operador Logístico y/o Generadores de Carga para asignar los grupos de móviles correspondientes, y crear las cuentas de usuario y claves mediante las cuales los transportistas ingresarán al sistema.

El segundo, es una moderna aplicación de monitoreo, reportes y reconstrucción de recorrido histórico mediante la cual los transportistas pueden conocer y controlar en todo momento el estado de sus móviles, su ubicación, velocidad, obtener reportes de recorridos, detenciones y kilómetros recorridos de su flota, además de auditar lo que hizo un móvil entre 2 fechas.

Tecsidel tiene disponible en su oficina de Chile demostraciones de SEGA WMS, SEGA PTL (Pick to Light) y SEGA PTV (operaciones asistidas por voz), que permiten ver en terreno soluciones de alta flexibilidad, con alto enfoque operacional y un atractivo retorno de inversión. La oficina de Chile cuenta con tres demostraciones de soluciones para el área de logística:

SEGA WMS: Solución de Gestión de redes de centros de distribución altamente parametrizable y que contiene las mejores prácticas a nivel mundial de operaciones intensivas en elementos automáticos, operaciones manuales y mixtas.

SEGA PTL: Solución aplicable a la preparación de pedidos mediante picking y clasificación de productos, mediante elementos luminosos, lo que permite a los operadores trabajar con las manos libres.

Es una solución de alta productividad, baja mantención y con una notable disminución de errores. Integrable con otros WMS.

SEGA PTV: Solución que no requiere contar con un servidor de voz adicional, soporta múltiples operaciones, no usa terminales dedicados esto permite usar el mismo terminal para realizar operaciones por radio frecuencia. Integrable a otros WMS.

Para coordinar demostraciones comerciales llamar al teléfono 5951937Más información en: http://www.tecsidel.es/

Empretec, organización internacional de desarrollo empresarial impulsada por Naciones Unidas, que busca potenciar, desarrollar y fortalecer la capacidad emprendedora de los pequeños y medianos empresarios, realizó la charla “Capital de Trabajo en Tiempos de Crisis” junto a BCI, con el firme propósito de entregar información y nuevas herramientas a las PYMES para enfrentar de mejor forma el actual escenario económico. En ese contexto, Mario Robles y Ricardo Gutiérrez, del banco BCI, fueron los encargados de explicar a los asistentes la importancia que tiene el buen funcionamiento y conocimiento de las empresas en el otorgamiento de créditos por parte de las instituciones bancarias.

Dentro de los puntos a tomar en cuenta destacó la responsabilidad de los empresarios frente a la administración de flujos de activos, y la capacidad de entender las problemáticas de la empresa como una oportunidad de desarrollo.

Por otra parte, los asistentes pudieron interiorizarse sobre las opciones de financiamiento, y la nueva línea de reprogramación de deudas anunciada por el Gobierno y la Corfo.

También se expuso sobre el proceso que siguen los bancos frente a las peticiones de crédito, destacando que lo principal es la declaración anual de impuestos a la renta y los formularios 22 y 29. Según Gutiérrez, estos son “el ADN de la empresa”.

Una buena noticia que recibieron los empresarios es la creación de un portal web que estará disponible dentro de los próximos meses.

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WISETRACK PRESENTA NUEVO PRODUCTO PARA GESTIÓN DE FLOTA

TECSIDEL CUENTA CON DEMOSTRACIONES DE SEGA, WMS, SEGA PYL Y SEGA PTV

GOLDENFROST DUPLICA SU CAPACIDAD DE ALMACENAJE Con el nuevo centro de distribución Lo Boza Norte próximo a ser inaugurado, la empresa líder en operaciones logísticas Goldenfrost duplicará su capacidad de almacenaje de carga general, desde los 13.000 mt2 actuales, hasta superar los 25.000 mt2 de bodega. Esta operación significó una inversión en racks y tecnología de punta equivalente a US $1,2 millones.


EFICIENCIA OPERACIONAL Y SU APORTE DE VALOR: PORQUE NO SOLO DE VENTAS Y FINANZAS VIVEN LAS EMPRESASLas áreas de operaciones son para muchos áreas complejas y difíciles de manejar. Para otros, son simplemente “cajas negras” donde entran insumos y materias primas y se obtienen como resultados productos y/o servicios. Sin embargo, las operaciones son mucho más que eso. Cada vez que me preguntan que defina las operaciones de una organización, utilizo la fórmula: OPERACIONES = LOGISTICA + PRODUCCION, es decir, es donde “se mueven las cosas necesarias para poder tener como resultado lo solicitado, de la manera más eficientemente posible”, aplicado

tanto a un ámbito productivo como de servicio. Las operaciones son el BACK OFFICE de las áreas comerciales, mientras uno promete un resultado, el otro debe tratar de cumplirlo: tiempos de entrega, calidades, cantidades, formas de entrega, empaques, atención, entre otros.

Hoy, cuando todos hablamos de crisis, las empresas están siendo exigidas para bajar costos y lograr “hacer lo mismo pero con menos” y en algunos casos “hacer más pero con menos”. Con mayor frecuencia se encuentran intenciones de “mejorar las operaciones”, sin embargo, muchos al caer en la rutina del día a día, ven truncadas sus intenciones. Pensando en ello, la Universidad del Desarrollo, a través de su Centro de Formación de Ejecutivos, ha desarrollado 2 programas.

Por un lado, el Diploma en Estrategia y Eficiencia Operacional, entrega una mirada y herramientas que permitirán al participante abordar problemáticas actuales del mundo de

las operaciones, poder estudiarlas, abordarlas y desarrollar un plan para eliminarlas, mejorar o controlar. Por otro lado está el Diploma en Gestión de Abastecimiento, en donde se pretende abordar una temática particular de las organizaciones: el Proceso de Abastecimiento. Siguiendo la misma estrategia, el foco es entregar herramientas para profesionalizar las áreas de abastecimiento de las organizaciones de todo tipo de industrias: comercializadoras, manufactureras, servicios, retail, gobierno, entre otras.

Como es factible apreciar, los diplomas están diseñados para generar un resultado, el cual se vea plasmado en un Proyecto o un Anteproyecto con capacidades para llevarse a cabo al interior de las organizaciones.

Gustavo Cánepa V. Director Académico Diplomado en Gestión de Abastecimiento y Eficiencia Operacional.


MINDUGAR INSTALA PRIMER DISPOSITIVO PALLET RUNNER

COLOMBIA SERÁ PAÍS INVITADO DEL SIL 2009 JUNTO CON PANAMÁ

TATTERSALL MAQUINARIAS SE CAMBIA A NUEVAS INSTALACIONES

Tras el acuerdo alcanzado entre Mindugar y Konstant (EE.UU) en junio de 2008, el pasado mes de enero, con la presencia de técnicos norteamericanos, se instaló el primer dispositivo robotizado Pallet Runner. La empresa beneficiada con este moderno sistema fue Biofrut, ubicada en la región del Bío-Bío, cuyo rubro principal es la producción de berries congelados.

Mindugar, empresa dedicada al almacenaje, con 40 años de trayectoria, diseñó la estructura autoportante instalada, que posee una altura de 12,6 mts y se divide en una estantería Stock Rack selectiva, y una estantería para Pallet Runner con una capacidad total de 500 pallets. La solución Pallet Runner otorgará una alta productividad (30-40 pallets por hora), mayor capacidad por metro cuadrado, y una mayor rapidez en la operación.Gert Butendieck, Gerente General de Biofrut, señala que en Mindugar encontró una empresa con vasta experiencia en el campo del almacenaje, que entendió sus necesidades, lo orientó, pudo comprometerse y entregarle un servicio que respondió a sus exigencias de diseño, tecnología, entrega y servicio postventa.Actualmente la cámara se encuentra en una fase de prueba, cumpliendo plenamente los rendimientos de diseño.

El Salón Internacional de la Logística y de la Manutención (SIL), que se celebrará del 2 al 5 de junio de 2009 en el recinto ferial de Gran Vía de Fira, en Barcelona, contará con la participación de Colombia, que se une a Panamá como país invitado.

La semana pasada, tras la visita al país sudamericano del Presidente del Comité Organizador del SIL 2009, Sr. Enrique Lacalle, el gobierno colombiano aceptó participar en el Salón Internacional de la Logística y de la Manutención líder del Sur de Europa y el Arco del Mediterráneo. Lacalle mantuvo una reunión con el Ministro de Transportes de Colombia, Sr. Andrés Uriel Gallego, el Viceministro de Transportes, Sr. Gabriel García, y el Embajador de Colombia en España, Sr. Carlos Rodado, quienes conocieron de primera mano el proyecto del SIL 2009, y los beneficios para el país de estar presente en este prestigioso certamen.

De esta manera, Colombia participará activamente en el SIL 2009 con un pabellón de 500 metros cuadrados, donde presentará la oferta logística del país, así como los grandes retos que afronta en materia de competitividad logística.

Durante los cuatro días de celebración del SIL, el gobierno colombiano dará a conocer el plan nacional que ha sido aprobado recientemente, y sobre el que se vertebrará el sistema logístico del país de cara al futuro.

Tattersall Maquinarias S.A., representante oficial de Grúas Horquilla Hyster, ha dado un gran paso que los enorgullece. Gracias a la responsabilidad, y al trabajo en equipo, ha logrado afianzarse en un nuevo espacio físico, amplio y moderno, que los impulsará a trabajar y afrontar de la mejor manera los desafíos que les depara el futuro.

Sus nuevas instalaciones están ubicadas en Avda. Américo Vespucio Nº 1365, Pudahuel, Parque Industrial Enea, lugar que alberga a la Gerencia, y a todo el equipo de Ventas y Administración. Cuenta además con altos estándares de seguridad, para seguir entregando a sus clientes servicios de calidad.

LOGISNEWS

UN NUEVO ANTIGUO OPERADOR LOGÍSTICOEn la VI Región (Requinoa) se encuentra instalado el Frigorífico Precisa Frozen, que presta servicios para la conservación de productos congelados.

El frigorífico comenzó su construcción hace dos años pero está liderado por expertos del tema logístico refrigerado, como Raúl Hernández B. y Jorge Puelma A. que cuentan con años de experiencia.

Además, poseen innovadora tecnología para este tipo de instalaciones en su equipamiento de conservación de la temperatura de los productos, dado que su nivel de capacidades supera las 7.500 posiciones.

http://www.agilitylogistics.com/EN/Pages/Landing.aspx

http://www.pullmancargo.cl/

Edicion 52

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