Edición N°3 - Octubre de 2009

Luz, cámara... acción

Decisiones: ¿Cómo medir el impacto delas acciones de marketing?

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Estrategia:Lineamientos básicos para

desarrollar una ideaPágina 12

En esta edición llevamos a la práctica muchos delos conceptos vertidos a lo largo de este año.Defina sus objetivos, organícelos y acepteel interesante desafío de hacerlos realidad en el futuro.

Mejorar nuestros servicios: del papel a la práctica

s habitual que cuando nos reunimos con familiares o amigoscomencemos a disparar ideas respecto de las acciones quepretendemos desarrollar no sólo en el ámbito laboral, sino

también en el personal.El año pasado tuve un interesante intercambio de propuestas con mi pa-dre, quien escuchó por más de una hora las distintas actividades que pre-tendía desarrollar en este 2009, incluida la publicación de esta revista.Al primer respiro, entre idea e idea, recibí un consejo: "Escuchame - medijo - ¿Sabés cuándo una idea se convierte en objetivo?".Ante la negativa en mi respuesta, las palabras que siguieron fueron con-tundentes: "Cuando las escribís en un papel. Así, las vas a poder valori-zar y proyectar, para después evaluar los resultados".Y así fue como confeccionamos una serie de (ahora sí) objetivos.Algunos pudieron llevarse a la práctica, otros están en vía de hacerlo y, lagran mayoría, fueron desechados después de analizar su viabilidad.Esta breve experiencia personal ha sido la que pretendimos transmitirlesa lo largo de las primeras tres ediciones de DOSmasDOS.Es que luego de identificar al marketing profesional y las herramientas deventas como aspectos críticos por estos días, decidimos brindarles algu-nas ideas prácticas, factibles de ser trasladas al ámbito laboral, en buscade una mayor rentabilidad y un mejor posicionamiento.Comenzamos resaltando la necesidad de asignarles valor a los clientes, afin de determinar cuál es el potencial de crecimiento que cada veterina-rio tiene para el corto y mediano plazo en su actividad.Asimismo, brindamos informaciones precisas en cuanto a lo que podría ser

una correcta estrategia de recuperación de clientes, para lo cual ha sidoclave comprender la importancia de segmentar no sólo los ficheros con losdatos de los animales, sino fundamentalmente los de las personas.Más allá de publicar ejemplos de profesionales que se desenvuelven en es-te sentido, logramos también brindar herramientas que resalten el valor decrear una marca profesional basada en la ética, el conocimiento y la imagen;de establecer una buena comunicación con quienes nos visitan o podríanhacerlo y posicionar estrategias que, inclusive, mejoren el modo en que secomunican los precios de los productos y servicios en una veterinaria.También hemos dejado en claro la importancia de organizar y llevar ade-lante entrevistas con nuestros clientes (en un lugar acorde), a fin de ofre-cerles negocios o soluciones, inclusive resaltando la necesidad de escu-char y llevar a la práctica sus propuestas mejoradoras.El camino recorrido ha sido muy interesante, pero decidimos profundizarlo.Es por eso que en esta edición encontrarán no sólo nuevos conceptos,sino fundamentalmente propuestas para poder llevarlos a la práctica.El desafío está planteado y ustedes lo han asumido.De hecho, ya son 40 los profesionales que se encuentran participando delconcurso DOSmasDOS, por una comunicación efectiva (www.dosmas-dos.aideas.com.ar), con el objetivo no sólo de poder seguir capacitándosea través de una Maestría en Agronegocios en la Universidad del CEMApara el ciclo 2010 - 2011, sino también de establecerse objetivos realespara mejorar o incorporar servicios de cara a un nuevo año.Esperamos que nos sigan enviando sus trabajos (hasta el 6 de noviembre).Este será para nosotros el mejor regalo de fin de año.

E

L.A.

editorial

Toda estrategia de marketing debe contemplar el conocimiento de los clientes y su posterior segmentación.¿El objetivo? Implementar acciones efectivas para ser realmente exitosos. Conozco, segmento…actúo.

Luz, cámara… acción

al como sostenía Aristóteles:"Saber es poder". Al igual queotras tantas frases del filósofo grie-

go, ésta se puede aplicar de varias mane-ras. En esta oportunidad nos basaremosen el conocimiento como herramienta pa-ra lograr ser exitosos.

¿Conocemos a quienes nos visitan?Seguramente la primera respuesta ante

este interrogante sea que sí. Pero… ¿qué incluye esa afirmación?¿Conocemos los datos que nos indica-

rán la importancia de cada uno de ellospara nuestra veterinaria?

Antes de averiguarlo, deberíamos defi-nir qué es lo que necesitamos saber.

Aquí, algunos datos imprescindibles: Datos del grupo familiar: Estar al tan-to de cómo se compone su grupo másíntimo revelará diferentes pautas liga-das al comportamiento habitual delcliente. A su vez, esto permitirá mante-ner una relación fluida en base a con-versaciones de interés, las cuales pue-den ser utilizadas como punto de parti-da para un diálogo más formal.Vínculo afectivo con los animales: Enel caso de los animales de compañía sa-ber qué lugar ocupa la mascota en la vi-da de nuestro cliente nos dará un pano-rama de su grado de compromiso real. En el caso de grandes animales, saber sitiene un lazo tradicional con la activi-dad, o si la misma es consecuencia deun plan de inversión, proporcionará unpanorama en cuanto a su visión respec-to de la sanidad, el manejo y los cuida-dos de sus rodeos. Frecuencia de uso de nuestros pro-ductos y servicios: Esta información,la cual puede obtenerse a través de lasestadísticas, es clave para estar al tanto

de las necesidades reales de quienesrecurren a nosotros.Nivel socioeconómico: Si sabemos aqué grupo pertenecen nuestros clientespodremos identificarlos y diferenciarlos.Esta información probablemente tendrámayor validez para aquellas veterinariasdel interior del país ligadas a los gran-des animales, ya que en el caso de lasmascotas (y si bien son importantes es-tos datos) muchas veces el menor po-der adquisitivo de las personas, no esdirectamente proporcional a un menorcuidado para con el animal.Valoración de nuestra profesión: Notodas las personas consideran la actividadveterinaria de la misma manera. Identificarlas distintas opiniones será clave.

Preguntas claveTeniendo en cuenta que no podemos

obligar a las personas a responder exten-sos cuestionarios, recomendamos trazaruna lista de preguntas concretas y estraté-gicas, que nos permitan obtener la infor-mación que necesitamos.

Aquí, tan sólo ejemplos vinculados a losinterrogantes planteados anteriormente:

A fin de determinar el perfil socioeco-nómico podríamos indagar respecto deltrabajo actual del cliente, así como tam-bién el de su pareja. Esto nos permitirá, almenos, imaginar un ingreso promedio deese grupo familiar.

Si, además, determinamos por ejemploqué deporte practica o es seguidor, podre-mos reconocer el grupo social al cual perte-nece o le gustaría pertenecer. Clave parasaber de qué modo le gustaría ser tratado.

Del mismo modo y a fin de establecer lafrecuencia de uso y la valoración de laprofesión, sería valioso saber si ellos recu-rren a nosotros sólo en casos de urgencias

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1. Sumar a las informaciones sobrelos animales (pacientes), datossobre sus propietarios (clientes).El contacto es siempre con ellos.

2. Definir qué aspectos son vitalesconocer para lograr una relaciónmás eficiente: que nos permitaobtener mejores resultados.

3. Trazar una breve lista de preguntasque logren cumplir ese objetivo.

4. Segmentar a los clientes en base ala aplicación de planes sanitarios yteniendo en cuenta el perfil per-sonal de cada uno de ellos.

5. Realizar acciones específicas paracada uno de los grupos estableci-dos (Ver "Acciones puntuales").

Las claves

Tiempo estimado de lectura: 9 min.

Escribe Patricio Jiménez

o si nos visualizan como alguien de consul-ta permanente.

Ya en las cuestiones básicas, podríamosrecurrir a preguntas sencillas: ¿Cómo secompone su familia? ¿Edades de los hijos?¿Estudios?, etc. Esta es una excelente opor-tunidad para poder relacionarnos y entablardiálogos de temas de interés. ¿Actividadesque practica? Esto permitirá abrir las con-versaciones de un modo distendido perosiempre con el objetivo de lograr un mejorresultado para nuestra propuesta.

Una recomendación: luego de cadaconversación con su cliente, anote en susarchivos las novedades personales queéste le comente. ¿Para qué?

Es que antes de volver a verlo, ustedpodrá revistar este “historial”, a fin dedarle continuidad a la relación.

Por último, una sola pregunta nos faci-litaría visualizar el grado de compromisode las personas para con los animales.

En grandes animales: ¿Cuántas genera-ciones de familia pasaron desarrollando lamisma actividad?

En animales de compañía: ¿Qué rolocupa en su casa la mascota?

¿Qué cuidados tiene para con el animalen cada una de las épocas del año (utilizaaccesorios en invierno, tipo y marcas delos productos que utiliza)?

Es normal que las clínicas veterinariascuenten con ficheros o sistemas informáti-cos que contengan información sobre losanimales (pacientes).

Este es un gran aporte para la profesión. Sin embargo, no se debe perder de vista

que, antes de llegar a los animales, debemoscomunicarnos con sus propietarios, y quepara hacerlo del mejor modo posible, hayque tratarlos acorde a sus expectativas.

SegmentaciónDiversos consejos hemos brindado en

nuestras ediciones anteriores respecto deeste tema. Pero corresponde mencionar,una vez más, la importante ventaja quetienen los profesionales veterinarios eneste sentido.

Es que calculando la cantidad total deanimales que se atienden en la veterinariadurante el transcurso de un año, determi-nando para ellos un plan sanitario básico yasignándole a este último un valor econó-mico, se podrá segmentar la cartera declientes de distintas maneras (Ver"¿Cuánto vale mi cliente?", en la ediciónde junio de DOSmasDOS").

Definir los gruposUna vez realizada esta acción y habien-

do tomado la decisión de segmentar enbase a las necesidades económicas de laactividad, nuestros clientes podrían que-dar agrupados, por ejemplo, de la siguien-te forma: 1) De mayor valor actual; 2) Demayor valor potencial; 3) Habituales otradicionales y 4) Esporádicos.

Acciones puntualesVeamos entonces qué podemos ofrecer

a cada uno de los grupos que hemos defi-nido anteriormente.

Clientes de mayor valor actual: Estegrupo es uno de los más importantes.

No debemos descuidarlo. La atencióndebe ser personalizada y a cargo del due-ño de la veterinaria. Al menos una vezcada dos meses, deberíamos invitarlos avisitarnos en nuestra oficina para conver-sar respecto de los servicios que utiliza yconsultarlo sobre posibles situaciones su-peradoras. Hacerles sentir lo importanteque son para nosotros.

Sería también valioso ofrecerles benefi-cios adicionales por pertenecer a este grupo.

Podría entregárseles una tarjeta de laveterinaria, a partir de la cual pudiesen su-mar puntos a ser canjeados por premios, uobtener bonificaciones en determinadosproductos y servicios. Más aún, quienespertenezcan a este grupo podrían ser invi-tados a charlas de capacitación o reunionesde interés, independientemente de ser, ob-viamente agasajados en fechas particulares.

No olvidemos que más allá de sabercuál es la implicancia económica de cadauna de estas personas para nuestra veteri-naria, ya debemos conocer su perfil social,con lo cual podremos, al menos, estimarqué tipo de informaciones o acciones serí-an de su interés.

Clientes de mayor valor potencial: Senecesita prestarles especial atención.

Debemos descubrir en qué radica estapotencialidad y desarrollar un plan paraque nos elijan. Demostrarles nuestra capa-cidad en temas puntuales y crear un lazocomercial más fluido.

Como en el segmento anterior, es im-portante agasajar al cliente, por ejemplo,con una cena o un regalo anual que pue-da ser compartido con sus familiares.

Esto que en un primer momento puedegenerar algún tiempo de incomodidad ennosotros, sin dudas será bien recibido ygenerará buenos resultados a futuro.

La atención debe ser personalizada.No sería recomendable hacer a estas

personas partícipes de las bonificaciones odescuentos que tengamos disponibles.

Mejor aún, deberíamos recordarles lasbondades de formar parte del grupo ante-riormente mencionado.

De esta manera, llevaríamos a que esapotencialidad se convierta en realidad.

Clientes habituales / tradicionales:El 68% de las personas que ya no nos visi-tan llegaron a esa situación por indiferen-cia o atención rutinaria.

Este segmento, que a simple vista apa-recería como el más fiel, muchas veces esel más descuidado. Damos por sentadoque siempre serán nuestros clientes: portradición, por cercanía, etc.

En este sentido, la sugerencia concretaapunta a realizar acciones que tiendan aromper con esa rutina: ponerse en su lu-gar y determinar qué actitudes podríanllegar a sorprenderlos.

A modo de ejemplo, se podría enviarinformación mensual acerca de nuestrasnovedades y saludarlo en fechas particula-res (cumpleaños, fin de año), recordato-rios, ventajas comerciales, etc.

Siempre debemos aprovechar nuestrossaludos para informarlo.

Sería también importante no manejartodos los temas por teléfono.

Una invitación a nuestro comercio serábien recibida, aunque no se concrete.

Escuchar las sugerencias de estas perso-nas y ponerlas en práctica, también loshará sentir importantes.

Clientes esporádicos: Este grupo esquizás el más difícil de manejar, aunque nopor ello debemos hacerlo a un lado. Estaspersonas acuden a nosotros en momentospuntuales: urgencias, descuentos, etc.

Sería importante detectar esos momen-tos e informarles acciones que tengan re-lación con lo que buscan.

A partir de allí, mostrarles otros aspec-tos de nuestro trabajo, remarcando la im-portancia de formalizar el vínculo.

La atención puede estar a cargo delveterinario o de su ayudante.

Cada uno de estos grupos debe ser aten-dido con el mayor profesionalismo posible.

Siempre tratando a los demás como nosgustaría que nos traten a nosotros.

Esta vieja máxima tiene mucha vigencia.Por todo esto, es lógico que cuando

estemos del otro lado del mostrador, ten-gamos esto en cuenta.

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La segmentación puede servirnos para definir gruposy focalizarnos, por ejemplo, en incrementar el uso defármacos o biológicos. Pero ¿qué les parecería ofrecerun diferencial de capacitación para nuestros clientes?

a ganadería está cambiando. Los especialistas sostienenque, para lograr la máxima rentabilidad posible, la cría

bovina deberá pasar de los tradicionales sistemas extensivos,a planteos intensivos o semi intensivos, contemplando la po-sibilidad también de incluir a la invernada. La agricultura de-berá dejar de ser considerada un enemigo y comenzar a incor-porarla como un socio estratégico.

En este sentido, las tareas del médico veterinario en los es-tablecimientos comenzarán a verse modificadas. Es por elloque los profesionales no sólo deberían estar preparados parael cambio, sino que también podrán ejercer un rol clave encuanto a la capacitación de los productores.

Pero vayamos a la práctica. ¿Cómo puedo aprovechar es-tos cambios y lograr, a través de los mismos, estrechar losvínculos con mis clientes?

Sin dudas que de varias formas, pero una que entiendocomo válida es la siguiente. Vayamos por partes.

Si pudiéramos determinar la cantidad total de animalesque pisan en los establecimientos de cada uno de nuestrosclientes, dividirla en categorías (terneros, toros, vaquillonas,etc.) y establecer un valor en base a los planes sanitarios bási-cos que cada uno de esos rodeos necesita, veríamos cuál es lasituación de ese productor en cuanto a su potencial de uso encuanto a nuestros productos y servicios.

Con este paso resuelto, podríamos aprovechar el fin de añopara enviar una carta membreteada, con el logo de la veterina-ria, en la cual se especifique una propuesta de trabajo para 2010,teniendo en cuenta los datos que analizamos previamente.

Este trabajo deberíamos tomárnoslo con todos nuestrosclientes: habituales, esporádicos, de mayor valor actual, demayor valor potencial, etc. ¿Y ahora qué?

Aquí viene lo interesante. Teniendo en cuenta los probablescambios que sufrirá la ganadería, enunciados al inicio de esteartículo, podríamos ofrecer a aquellos que acepten nuestrapropuesta de trabajo una serie de capacitaciones teóricas yprácticas que les brinden nuevos conceptos y herramientas vi-tales para adecuar su explotación.

En definitiva, podríamos definir correctamente nuestracartera de clientes y ofrecer un servicio diferencial para aque-llos que tomen nuestra idea. Esto, sin dudas, representarápara nosotros no sólo una mayor participación en los estable-cimientos sino también un mayor uso de productos en lasáreas en las cuales los mismos no eran utilizados.

Por último, cabe destacar que las mencionadas jornadas decapacitación podrían ser organizadas de manera conjunta conalguno de nuestros proveedores más cercanos.

Fidelizar a los productores

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Establecer la cantidad de "activos" puede ayudarnosa determinar si la misma es suficiente para el mante-nimiento del emprendimiento. También puede ser unavariable para medir el crecimiento de la veterinaria.

na forma práctica de segmentación, adecuada a la gestiónde las clínicas veterinarias podría estar vinculada a los pa-

cientes de la misma. A continuación, propongo una metodolo-gía sencilla que puede serles útil.

En primer lugar, les sugiero tomar las fichas existentes aldía de hoy y efectuar una primera división entre caninos, feli-nos y otras especies. Tal vez nos sorprendamos al ver que lacantidad de gatos que figura es mayor a la que suponíamos yhasta podría ocurrir lo mismo con el número de canarios, repti-les, etc., que en el algún momento llegaron a la consulta.

En un segundo paso y tratando de profundizar sobre elperfil de los animales, los deberíamos dividir entre cachorros,adultos y senior (tanto en perros, como en gatos).

Hasta aquí, tendríamos una foto de nuestra realidad.Sin embargo y a fin de no generar una visión equivocada,

deberemos determinar si esos pacientes son activos concu-rrentes a nuestra veterinaria o lo fueron en el pasado y ya nolo son. Trabajemos entonces sobre aquellos que han realizadoalguna consulta en los últimos 12 meses.

Esto debe darnos un panorama actualizado de la situación.Estaríamos descartando un porcentaje de aquellos que noshan "abandonado", para los cuales podremos implementarun programa de recuperación apropiado.

Para terminar con esta primera etapa (deberíamos contarcon un sistema de gestión que nos permita dicha tarea) trata-remos de determinar cuáles fueron las "altas" que tuvo nues-tra clínica en el ultimo año. Se podría suponer que la mayoría delas mismas se deben a cachorros, pero no debemos sorprender-nos si muchos animales senior ingresan a nuestra base e inclusotenemos más consultas por especies no tradicionales.

Determinar la cantidad de pacientes activos puede ayudarnosde varias maneras: la primera es determinar si esa cantidad essuficiente para el mantenimiento del emprendimiento.

Por otro lado, nos dará una medida de nuestro crecimiento ono, lo que nos llevará a tomar las medidas pertinentes.

Si no sabemos la manera en que se compone nuestra clien-tela, nunca podremos reconocer fortalezas o debilidades, ade-cuar la oferta de productos y servicios del centro veterinario alo que nuestros clientes necesitan.

Tampoco podremos establecer planes adecuados de medi-cina preventiva, todos indicadores para analizar e intentar queel ciclo de vida de nuestros pacientes sea el más extenso po-sible y podamos obtener el valor vitalicio máximo.

El perfil de nuestros pacientes

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Escribe Carlos Imparato

Escribe Luciano Aba

Ya en vísperas de un nuevo año, estos tiempos resultan clave para plantearnos alternativas de negocios. Seguramentetienen en su mente algún área que les interesaría implementar de cara al futuro. Aquí, un ejemplo de cómo hacerlo.

Escribe Luis María Casares

¿Cómo desarrollar una idea?

o que desencadena la formulación deuna idea aplicada a los negocios, esun sólo motivo: generar ingresos.

Estos pueden ser a partir de mejoras dentrode nuestra actual propuesta, agregado deáreas, capacitación propia, del personal quetrabaja para nosotros, etc.

Definir la ideaEn el rubro veterinario, cualquier idea

por más que no esté relacionada directa-mente con nuestros clientes (los dueñosde las mascotas) debe estar orientada aellos. No podemos pensar en desarrollar,por ejemplo, un área de "Baños" en nues-tro local sin antes pensar en cómo reper-cutirá la misma en nuestros actuales ypotenciales clientes.

El objetivo próximo es definir la idea:ofrecer un servicio de Baños que tenga algúndiferencial con respecto a la competencia(veterinarias ubicadas en mi misma zona).

Esto requerirá que, previamente, analice-mos cómo es el servicio que estos otros loca-les ofrecen. Para ello, podemos preguntar anuestros proveedores cómo ven a la compe-

tencia en este aspecto. También podemoshacer una investigación más profunda y en-viar a algunos clientes de mucha confianza aprobar esos servicios en la competencia paratener un mejor conocimiento.

Con esta información debemos efectuarun "auto-análisis" de nuestras cualidades,para lo cual tendríamos que plantearnos,entre otras, las siguientes preguntas:

¿Es suficiente la cantidad de bañadorespara cubrir la atención a los clientes?¿Están preparados técnicamente para rea-lizar un baño y tratar a los animales?¿Cómo es su "presencia"?¿Sé con seguridad cómo será su trato ha-cia los propietarios de los animales?¿Están familiarizados con los ectoparásitosque puedan encontrar para recomendarun antiparasitario externo?¿Venden lo que yo les pido que vendan olo que a ellos les resulta más fácil vender?Estas y otras preguntas servirán para crear

un "cuadro de situación". Podremos compa-rarnos con la competencia.

Factores clave de éxitoSiempre que llevamos adelante un proyec-

to tendremos por lo menos un factor clave deéxito. Digo por lo menos, ya que lo ideal esque los mismos no superen el número 3.

Un factor clave de éxito no es más queaquel aspecto determinante para tener éxitoen el proyecto que estamos llevando a cabo.

En el caso de un Bañadero para mascotas,por ejemplo, un factor clave de éxito será eltiempo de demora por baño.

Para ser eficientes en este sentido, debere-mos tener al personal capacitado para reali-zar su trabajo en el menor tiempo posible,pero logrando un resultado extraordinario.

Otro factor clave de éxito será el"Delivery" de las mascotas (traerlos y llevar-

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Tiempo estimado de lectura: 8 min.

1. Toda idea debe estar orientada anuestros clientes. Saber qué efec-tos tendrá la misma en ellos.

2. Definir nuestra idea, buscando al-gún diferencial en caso que la mis-ma sea aplicada también por nues-tros competidores más cercanos.

3. Realizar un auto - análisis del servi-cio de atención al cliente que pre-tendemos brindar.

4. Determinar nuestros factores clavede éxito. No deben ser más de tres.

5. Comprender el proceso de compray adaptarnos al mismo.

6. Conocer lo que nuestros clientesactuales pretenden del servicio yrealizar acciones para que poten-ciales clientes se interesen en él.

Las claves

los) ya que, como veremos luego, esta es unade las tareas que menos le agradan a suspropietarios. La entienden como una pérdidade tiempo. Por lo general y al final del día, seles torna tedioso pasar por la veterinaria.¿Qué podemos ofrecer para solucionar esto?

Ya definimos estos dos factores. Ahora de-bemos prepararnos para no fallar, ya que sinellos el proyecto será prácticamente inviable.

Un agregado a estos factores puede ser laubicación del bañadero. Este servicio "entraprincipalmente por los ojos", por lo que seríaideal tenerlo "a la calle".

Esto generará el ingreso de clientes nue-vos más que si el mismo no se viera, debidoa que en este último caso, sólo accederán anuestro servicio los actuales clientes.

Esto requiere de un gran esfuerzo y noprecisamente en el diseño del área, sino enalgo más importante: la limpieza.

Recuerden que la limpieza es el mejor sig-no de que uno ofrece un servicio de calidad.Para un cliente, sin limpieza no hay calidad.

Entender el proceso de compraCuando un cliente entra a nuestra veteri-

naria no debemos quedarnos con que el pro-ceso de compra fue: nos pide un turno, se lodoy, él me da la plata y asunto terminado.

No es así. Para ello, plantearemos la cadena de valor

del proceso de compra (Ver Esquema Nº 1),para entender mejor qué "tiene en la cabe-za" un cliente cuando entra al local y cómodebemos estar preparados para atenderlo.

Como se puede ver en el esquema, cuan-do una persona entra a una veterinaria, en sumente tiene algo más que simplemente elprecio que debe pagar por un producto oservicio (costo psíquico, costo de tiempo).

Normalmente, nosotros no tenemos estoen cuenta. La predisposición a realizar una ac-ción afecta los comportamientos de maneradirecta, de diferentes maneras según cada

persona; pero finalmente los afecta. Eso es un costo principalmente para aque-

llos que tienen un alto nivel de stress. Para ellos, el hecho de ocuparse de su

mascota (llevarlo al veterinario, comprarleproductos insecticidas, alimentos, etc) son si-tuaciones "no gratas", por lo que el costopsíquico de esa persona tiene un peso impor-tante en el proceso de compra.

También está presente el "costo de tiem-po". Este es importante para los clientes a lahora de asistir a la veterinaria.

A muchas personas les agrada realmentepasar por nuestro local y muchas veces sequedan charlando por horas; pero hay otras,que no tienen ese tiempo disponible, suma-do a que, por lo general, es difícil estacionar-se a las 7 de la tarde frente a nuestro local.

A todo esto debemos sumarle uno de loscostos más "entendibles": el monetario.

Es el más entendible ya que se lo puedecuantificar, no así a los otros. Todo esto for-mará un costo total para el cliente.

Lo que debemos hacer es ponernos en sulugar y ver cómo nos gustaría que esos cos-tos sean "revertidos" o "contrarrestados".

Simple, los costos se revierten con "valor".Esto es: el costo psíquico y de tiempo pue-

den revertirse con el valor de la imagen denuestro local, de los profesionales de venta,bañadores y nuestra propia. Un ambienteagradable, una cafetera con un rico café, al-go de música, que en el ambiente no hayaolor a alimento, buena iluminación y limpie-za. Estos serán "mensajes" positivos que re-cibirá todo aquel que ingrese a la veterinaria.

Además, si quien atiende a un cliente co-noce a la mascota que está recibiendo y pue-de, por ello, realizar un correcto asesoramien-to, habremos logrado que aquellos que vie-nen "refunfuñando", obtengan un tratoagradable. Esto, muchas veces, es suficientepara tener una buena tarde.

El costo monetario lo contrarrestamos conel valor del producto ofrecido.

Si brindamos un servicio de alta calidad ensu totalidad, o bien si tenemos a la venta pro-ductos de calidad, estaremos en condicionesde cobrarlos por lo que realmente valen.

Una salvedad en este caso: cuando uno

ofrece la mejor atención técnica y cuenta conprofesionales de venta que aportan a susclientes, pero sus productos no son de buenacalidad, probablemente el cliente no estarásatisfecho. Se sentirá engañado.

Esto es muy importante a la hora de elegirlos productos que uno quiere comercializar.

Generando clientesYa tenemos diagramado nuestro bañade-

ro y capacitamos a los bañadores en lo querespecta a aseo animal, ectoparásitos, cuida-do de la mascota; ahora sólo nos resta ofre-cer nuestro servicio… "hacer girar la rueda".

¿Cómo? Entiendo que la mejor recomen-dación es hacer un análisis exhaustivo denuestros actuales clientes y saber dónde es-tán realizando los baños de sus mascotas.

Para ello, podríamos dejar encuestas ennuestra sala de espera y solicitarle a quienesnos visitan que las completen. Así, podremosobtener la información que necesitamos.

Una vez que recopilamos todos los datos,estaremos en condiciones de "vender nues-tro nuevo servicio" a los actuales clientes.

Con respecto a la generación de nuevosclientes debemos, ante todo, delimitar el"universo" de alcance de nuestros servicios.

Así, sabremos adónde ir a buscarlos.No duden ni un segundo en utilizar me-

dios locales (radios, revistas, diarios locales,panfletos dentro de los diarios, etc). Si, ade-más tenemos el servicio "a la calle", tendre-mos una menor inversión en publicidad.

Hablando de inversión, es bueno recordarque siempre que uno comienza con un pro-yecto, la misma será alta y, por ende, el retor-no de la misma será bajo. Esto significa quedebemos preocuparnos principalmente porque la gente conozca el servicio brindado;luego será el momento de las ventas.

ConclusiónEl desarrollo de una idea se puede generar

de maneras muy variadas, en este ejemplointenté demostrar cómo dar los pasos básicospara llevar esto a la práctica.

Recuerden focalizarse en sus clientescuando plantean una idea y verán cómo losresultados se dan con mayor facilidad.

El expuesto en esta oportunidad es uncaso modelo sobre el cual nuestroslectores se podrán basar para partici-par del concurso "DOSmasDOS, poruna comunicación efectiva".Es que, independientemente del ru-bro o área de negocio que se preten-da desarrollar, aquí tienen disponi-bles los lineamientos básicos a seguiren cuanto a cómo trasladar una ideaal papel…y de allí a la realidad.

Un buen ejemplo

currículum

Luis María CasaresMédico Veterinario recibido en 2001 en laUniversidad del Salvador.En 2006 obtuvo su MBA en la UTDT(Universidad Torcuato Di Tella).Actualmente se desempeña como ProductManager for Companion Animals en FortDodge Sanidad Animal S.A.

Para que una organización pueda sobrevivir a un período conflictivo, luego permanecer y aspirar a crecer y ser competitiva, es imperioso mejorar la productividad de los talentos humanos que la integran.

Escribe Facundo Neyra

El capital humano definela competitividad

del consumidor, incluidos servicios anexos,provisión de insumos y crédito, ha sido tra-dicionalmente el más importante del paístanto en lo económico como en lo social yen lo histórico.

El objetivo de las carreras de Posgrado enAgronegocios es formar recursos humanospara la gestión competitiva del sector agro-alimentario, tendiente a satisfacer la deman-da social y económica en el área de los agro-negocios y alimentos. El elevado nivel com-petitivo de la sociedad del conocimientoexige siempre actualizarse; con la carrera degrado ya no alcanza, como era antes de lasegunda revolución de las Pampas.

Los posgrados de formación profesio-nal son un lugar de encuentro multidi-mensional y multidisciplinario que intentareproducir las tensiones que se generan enla práctica de los negocios.

Estas capacitaciones permiten adquirirnuevas herramientas de análisis, despertarhabilidades, crecer en rango académico,mejorar la posición laboral y poseer un va-lor agregado al competir por un cargo.

A decir del Ing. Agr. Fernando Vilella, di-rector del Programa Agronegocios yAlimentos de la Facultad de Agronomía dela UBA, "entre los modelos posibles dedesarrollo para la Argentina, sin duda elmás progresista, ético y sustentable social,política y económicamente hablando, esaquel que permite el ingreso pleno a la so-ciedad del conocimiento. Nadie puede pen-sar seriamente que se lograrán esos objeti-vos basando la competitividad en sueldosbajos y trabajos de baja calificación; es de-cir, de baja productividad".

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Tiempo estimado de lectura: 2 min.

Ingresando en www.dosmasdos.aide-as.com.ar podrán encontrar las basespara participar de nuestro concurso. A partir de la presentación de una ideapor parte de un veterinario en cuanto acómo mejorar la vinculación con susclientes y, de ese modo, lograr mejoresresultados comerciales, podrán concur-sar por una Maestría en Agronegociosen la Universidad del CEMA para el ci-clo lectivo 2010 - 2011. No olviden la importancia de seguircapacitándose.

“DOSmasDOS, poruna comunicaciónefectiva”

currículum

Facundo NeyraLicenciado. Coordinador General

del Programa Agronegocios yAlimentos de la Facultad de

Agronomía de la UBA.

n la actual economía globalizadade la sociedad del conocimiento,los mercados son cada vez más exi-

gentes y competitivos. Estas característicasse profundizan en épocas de crisis.

La adaptación de una empresa, sea cualfuere, a una nueva coyuntura es posible através de la innovación (institucional, or-ganizacional, tecnológica y comercial).

Quienes son capaces de innovar y dise-ñar son los talentos humanos, y esta capa-cidad depende de sus aptitudes y actitu-des tanto individuales como grupales.

Para que una organización pueda so-brevivir a un período conflictivo, luegopermanecer y aspirar a crecer... a ser com-petitiva, es imperioso mejorar la producti-vidad de los talentos humanos que la inte-gran. La capacitación es la herramientaelemental para desarrollar las aptitudes delos talentos humanos.

Las empresas necesitan de la mejoracontinua para aumentar su competitividady requieren de cambios en el perfil de susprofesionales y la reconversión de sus ta-lentos humanos, a fin de optimizar los re-cursos. Hoy en día priman los empleos deactividad mental, actividades de servicios,que requieren conocimientos especializa-dos. Se valora la actualización continua, laadaptación al cambio.

Esa necesidad que tiene toda organiza-ción pasa a ser el ingrediente imprescindi-ble para superar una crisis o adaptarse auna nueva realidad un poco más hostil.

El sector agroalimentario argentino, es-to es, el complejo que va desde la produc-ción agropecuaria al producto en manos

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Marketing: ¿inversión o gasto?

Inversión o gasto? De la manera que se administra el presu-puesto de marketing en, por ejemplo, su veterinaria, resultano sólo en resultados para esta área específica sino en la

empresa en su conjunto. Claro está que el verdadero destino de toda inversión en mar-

keting es lograr ventas con rentabilidad. Es totalmente razonable y altamente beneficioso esperar un

retorno a la inversión (o ROI) sobre cada peso con el que incre-mentamos nuestro presupuesto en marketing.

La palabra ROI significa Rey en francés. Este indicador, deriva-do del inglés Return on Investment podría ser considerado -encoincidencia- como el Rey de los mecanismos empleados paramedir el resultado de una acción de marketing.

Es que a veces, el mayor énfasis estuvo puesto en el valorcreativo y el entretenimiento que genera el marketing, aún acosta de debilitar (matar de a poco) el objetivo y sustento prima-rio de la disciplina: hacer que las empresas ganen dinero.

Sergio Zyman, ex director de marketing en Coca-Cola lo enun-ció claramente en su libro The End of Marketing as We Know it:"El único propósito del marketing es conseguir que más personascompren más del producto que se vende, más frecuentemente,ganando más dinero".

Así, Jay Conrad Levinson -autor de Guerrilla Marketing- dijo:"Todo en su marketing debiera estar diseñado para incrementarla ganancia, no sólo su venta, sino su ganancia".

El marketing es una inversiónDesconectar a la inversión de la ganancia generada hace ver al

marketing como un gasto. Algo susceptible a ser limitado, en es-pecial, en tiempos de crisis.

Una advertencia: ganar dinero no puede lograrse pasando porencima todos los principios éticos, mintiendo o engañando, ofen-diendo, siendo insensible o haciendo del mal gusto un dogma.

El marketing es parte de un proceso de evolución social, aligual que un proceso evolutivo de los negocios.

Por tanto, debe adaptarse a las nuevas demandas y responsa-bilidades. Con eso en mente, además de comprender que ganardinero sigue siendo el objetivo, este punto nos da una idea clarasobre el verdadero rol del marketing.

¿

¿Cómo medimos el impacto?

Supongamos, por ejemplo, que us-ted ha decidido aumentar la satisfac-ción de sus clientes a través de algu-nas inversiones. Las mismas incluirían tener guardiasrotativas de 24hs, los 7 días de lasemana para atender urgencias yconsultas de cualquier tipo. Habrá un único teléfono a quienes losclientes podrán llamar y este los co-nectará con la persona de guardia.También se podrán pedir los servicios yhacer las consultas por SMS o e-mail. Aquí se puede hacer un análisis in-verso del retorno sobre la inversión ydeterminar en base al costo que de-mandaría tal servicio la mejora nece-saria en la tasa de retención de clien-tes, que permita aumentar ingresosa efectos de cubrir la inversión y ge-nerar ingresos adicionales. Quizás los clientes podrían pagar unabono mensual por acceder a esteservicio y de allí, el cálculo de ingre-sos crecientes queda a la mano.

Tiempo estimado de lectura: 8 min.

Muchas veces, el mayor énfasis estuvo puesto en el valor creativo del marketing, aún a costa de debilitar su objetivoy sustento primario: hacer que las empresas ganen dinero. ¿Cómo medir el resultado de las acciones?

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Escribe Domingo Sanna

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nes

Luego de revisar artículos, blogs y comentarios sobre el temay de sorprenderme con las variadas respuestas a la pregunta: ¿to-do lo que se hace en marketing debe tener o no una medida deROI?, me he propuesto escribir este artículo.

Para empezar, les contaré que aunque parezca extraño, en mivida profesional me encontré muchas veces con la idea de que semide la inversión de marketing contrastándola con las ventas to-tales y no con las ganancias. ¿Picardía o ignorancia?

No importa en realidad. Por eso mi primer paso será definirformalmente al ROI en términos de marketing.

ROI = (Ganancia Bruta - Inversión en Marketing) / Inversión enMarketing. Este es un término financiero y, en ese mundo, un"retorno" significa una ganancia financiera.

No es de extrañar entonces que sean los directores y gerentesfinancieros quienes hayan puesto desde hace tiempo una mayorpresión a la hora de asignar dinero para acciones de marketing.

En lo personal, creo que no ayuda a la relación entre los equi-pos de marketing y finanzas el hecho que los primeros no siem-pre comprendan el concepto de costo de oportunidad (¿qué otracosa se podría haber hecho con el dinero invertido?) cuando es,

a veces, difícil para las personas ligadas al marketing explicarclaramente el racional, y el sustento numérico empleado parasugerir acciones.

Mucho tiempo y aprendizaje han pasado desde que LordLeverhulme (cuya compañía Lever and Kitchen se convirtiera enUnilever) dijera, "La mitad del dinero que gastamos en publicidadestá perdido. El problema es que no sabemos cuál mitad".

De acuerdo a una encuesta telefónica conducida -entre otros-por el reconocido Don Schultz, inventor del término“Comunicaciones Integradas de Marketing”, los campeones enla búsqueda de ROI son los gerentes y ejecutivos Senior, sin im-portar el cargo que detenten.

Asimismo, una encuesta realizada por Accenture en losEstados Unidos y dirigida justamente a ejecutivos Senior de mar-keting, reporta que el 68% de ellos tienen dificultades prácticaspara medir el ROI de sus campañas.

Con una inversión publicitaria de aproximadamente US$2.150 millones en la Argentina durante 2008, debiera generarpreocupación que el 68% de los ejecutivos de marketing indi-quen problemas para medir el ROI. Hay dinero en la mesa que seestá perdiendo y no aporta a los resultados de las empresas.

En un contexto cambiante, con nuevos medios y mecanismossociales de comunicación, es evidente que hay dos bandos bien

diferenciados entre las personas de marketing y el managementen general.

Por un lado, los que sienten que la medición del ROI es clavepara validar cualquier proyecto en marketing y, por el otro, losque sugieren que "hay que invertir en (aquí pueden mencionarsu red social favorita, tecnología o recurso Web 2.0) porque es latendencia del mercado y, si bien aún es muy pronto para medirresultados, todos sabemos que hay que ir en esa dirección".

Mi posición es muy cercana al primer bando sin duda, peroadmito que hay que hacer algunas consideraciones adicionales.

Esas consideraciones tienen que ver con el sentido común. Nose puede edificar un éxito sobre arena movediza.

De igual modo hay que establecer nuestras bases y entidadempresaria para esperar resultados de nuestras inversiones.

Se debe crear una infraestructura de marketing que incluya eldesarrollo de la o las marcas, tecnología, investigación de merca-do para entender a clientes y competidores, capacitación de lasfuerzas de venta y marketing, etc.

Amazon no sería quien es hoy, si no hubiera comprendidoesto. De paso, el ejemplo sirve para recordar que cuando habla-mos de ROI tenemos que definir una línea de tiempo sobre la queesperamos resultados.

Ganar dinero consiguiendo a nuevos clientes y reteniéndolosLa retención de clientes genera ganancias gracias a seguir

aprovechando la inversión realizada en su momento, para quedichas personas se queden con nosotros.

Ese venderle una y otra vez y cada vez más productos y servi-cios es lo que suma a nuestro bolsillo empresario.

Claro que existen clientes que nos van a comprar siempre; quehan generado un vínculo muy fuerte con nosotros y, a los que,salvo el deber de cumplir con ellos en cada ocasión, no hay quehacer más para mantener su fidelidad.

Por otra parte, otro grupo de compradores si bien son fieles,están más expuestos o, como decimos en marketing, vulnerablesa ser tentados por los competidores.

En estos, podemos llegar a percibir que aún no han llegado asolidificar su relación para con nuestra empresa.

Son ellos, y no los primeros, los que requieren inversiones in-teligentes de nuestra parte.

Los programas de retención que enfoquen a los clientes vulne-rables deben ser administrados con cuidado.

Por ejemplo, una oferta especial puede tener implicancias fi-nancieras, particularmente si se hace efectiva en el momento queel cliente le informa de su decisión de dejar de comprar nuestrosproductos o servicios.

Cuando otros clientes fieles se enteran que la empresa ofrecetales programas, su nivel de lealtad baja porque ellos ven un in-centivo (la oferta) para intentar la salida y la búsqueda de unnuevo proveedor.

Las empresas de telefonía y banda ancha en la Argentina pa-recen no haber entendido esto y siguen promoviendo que sus

currículumDomingo SannaConsultor de Marketing, MBA, profesor full-time y Director de la Licenciatura en Marketing de laUniversidad del CEMA y coautor del primer Manual de Marketing Directo desarrollado en laArgentina. Es además profesor visitante en otras prestigiosas universidades del país y conferencis-ta habitual sobre temas de marketing en el país y en el exterior. dsanna@cema.edu.ar.

"Para llegar a la acción, o sea, la compra, primerodeben haber sucedido distintas etapas. Es un típicomodelo de causa - efecto. Por tanto, tener la aten-ción de la audiencia -el reconocimiento de marca-no alcanza para que nos compren. Medir sólo estavariable, sin tener un plan integral que permita lle-

gar a la compra es, tener la mitad del billete".

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clientes vulnerables se declaren dispuestos a la salida para ser"premiados" con descuentos y propuestas imposibles para losclientes que han optado por mantenerse fieles a las marcas.

Claro que aquí los premios se pagan con el excedente derentabilidad que se logra de los clientes que no abandonan y laacción de marketing para retener a estos últimos no es otra, aver-güenza decirlo, que la "cartelización" de las empresas que evitan

que los usuarios sean verdaderos dueños de sus números de te-léfono al perderlo si cambian de compañía.

Beneficios de un bajo número de oferentes en el mercadopara los servicios de telefonía celular. Nada parecido a la realidadde las veterinarias en la Argentina.

Principios claves para el ROILas mediciones deben estar alineadas con las decisiones:

La medición de ROI (retorno a la inversión en marketing) tiene co-mo objetivo guiar las acciones estratégicas de la compañía.

En términos de marketing éstas son:Analizar el mercado y sus desafíos.Elegir los segmentos correctos de clientes a trabajar.Diferenciarse claramente y de acuerdo a los intereses de losdistintos clientes.Posicionarse en la mente del consumidor.

El primer punto del alineamiento a seguir es hermanar inver-sión con resultados.

Establecer determinadas medidas financieras para inicia-tivas estratégicas: Supongamos, por ejemplo, que usted hadecidido aumentar la satisfacción de sus clientes a través de al-gunas inversiones. Las mismas incluirían tener guardias rotativasde 24hs, los 7 días de la semana para atender urgencias y con-sultas de cualquier tipo.

Habrá un único teléfono a quienes los clientes podrán llamary este los conectará con la persona de guardia. También se po-drán pedir los servicios y hacer las consultas por SMS o e-mail.

Aquí se puede hacer un análisis inverso de ROI y determinar enbase al costo que demandaría tal servicio la mejora necesaria en la ta-sa de retención de clientes que permita aumentar ingresos a efectosde cubrir la inversión y generar ingresos adicionales. Quizás los clien-tes podrían pagar un abono mensual por acceder a este servicio deurgencias y de allí, el cálculo de ingresos crecientes queda a la mano.

El valor financiero de corto plazo del reconocimiento demarca es igual a cero: Le sugiero escribirlo en un papel y guar-darlo en su mente. Lo salvará de malgastar dinero. Es como tenerla mitad del billete.

Si no se hace de la otra mitad, de nada vale la suya.Esto no significa que el reconocimiento de marca o el conoci-

miento de su empresa se deban subestimar. Son muy importan-

tes y se deben medir aún con las dificultades que esto implica. Sin embargo, el reconocimiento es el primer paso de los cua-

tro que cubre uno de los modelos más empleados en marketing:el AIDA. Por lo de A (atención); I (interés); D (deseo) y A (acción).

El tema es que para llegar a la acción o sea, la compra, prime-ro deben haber sucedido las otras etapas. Es un típico modelo decausa - efecto. Por tanto, tener la atención de la audiencia -el re-conocimiento de marca- no alcanza para que nos compren.

Medir sólo ésta sin tener un plan integral que me permita lle-gar a la compra es, tener la mitad del billete.

Esto mismo vale para mediciones en marketing tales como elnúmero de visitas a la página de Web, recordación de la publici-dad, acceso al blog, etc.

Como ven, se deben aplicar algunos principios básicos para medirel ROI de forma correcta. Para finalizar, una frase de Louise O' Brien yCharles Jones extraída del Harvard Business Review de mayo, 1995.

"La mayoría de las empresas lanzan programas de fidelidadpara sus clientes sin evaluar sus necesidades ni las economías decausa - efecto. No han reflexionado adecuadamente acerca delos vínculos existentes entre el valor ofrecido por la empresa y elvalor realmente entregado a los clientes. Un programa de pre-mios nunca debiera ofrecer algo por nada: la rentabilidad seríauna ilusión, pero el costo incurrido será muy real."

Sin duda, aún nos queda un largo camino a recorrer entre elmarketing lírico y el marketing cuantitativo. ¿O no?

© Domingo Sanna, 2009

"Con una inversión publicitaria cercana a los US$2.150 millones en la durante 2008, debiera gene-rar preocupación que el 68% de los ejecutivos demarketing de nuestro país indiquen problemas

para medir el retorno de esta inversión".

"Una oferta puede tener implicancias financieras,sobre todo si se hace efectiva cuando el clientenos informa que dejará de comprar nuestros

productos o servicios. Si otros clientes fieles seenteran de esto, su nivel de lealtad baja".

Para aquello que el dinerono puede comprar

os lineamientos básicos del marke-ting son los mismos, independien-temente del tamaño de las empre-

sas que los apliquen.Es decir, las herramientas propuestas por

DOSmasDOS en estos meses son compara-bles, aunque con menor volumen de inver-sión, con aquellas empleadas inclusive porMasterCard Worldwide en nuestro país.

A fin de profundizar en este tema y enlas distintas acciones que llevan adelante,entrevistamos a Jorge Colombatti, VPMarketing de la compañía para Latino-

américa y la Región Caribe. "La estrategia de MasterCard a nivel glo-

bal se centra en realizar acciones que gene-ren preferencia por el uso de nuestras tarje-tas en los distintos mercados.

Preferencia es la unión de dos aspectos:una marca sana y los beneficios propios deemplearla. En el momento que alguien visi-ta un comercio o un supermercado, compray llega a la caja para abonar, existe un pro-ceso común a todos, que es mental.

En segundos, ponemos a funcionar unaserie de mecanismos que determinan quecuando elijamos, lo hagamos en base a de-terminadas razones", aseguró Colombatti.

"Es por esto que nuestro objetivo pri-mario es crear preferencia.

Nuestra estrategia se centra en recupe-rar una experiencia satisfactoria en el actode compra de nuestros clientes".

A simple vista todas las tarjetas decrédito ofrecerían los mismos servicios¿En qué radica la diferenciación?

Ahí está justamente la construcción de lamarca en la mente de los consumidores.

Esta sensación de similitud que se gene-ra en las personas tiene que ver con la rece-sión mundial y las crisis locales: se pierde lacapacidad de compra, aumenta la descon-fianza y se discontinúa el uso de las tarjetas.

Para recuperar esta situación, los ban-cos, los comercios y las emisoras de tarje-tas de créditos hemos salido al mercadocon propuestas agresivas para que la gen-te recobre la confianza y, por ende, el usode su tarjeta.

Eso nos llevó a caer en acciones total-

LTiempo estimado de lectura: 5 min.

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En un mundo en el cual las ofertas y los descuentos parecerían ser las únicas armas para retener y captar clientes,existen empresas que apuntan a la diferenciación como principal acción de marketing.

entrevista

Jorge Colombatti, VP Marketing de MasterCard. “Debemos generar preferencia por nuestra marca”.

mente indiferenciadas: los descuentos ylas cuotas sin interés. Un 10%, es un 10%otorgado por MasterCard o por cualquierotra. Se hace muy difícil identificar quétarjeta me está dando el beneficio.

¿Cómo se logra revertir esa situación?Trazando acciones diferentes, que no se

basen en los descuentos y las cuotas.Comenzar a darle personalidad a la

marca desde otro punto de vista. Construir la marca en aspectos más

cualitativos, emocionales. En ese sentido, "Haciendo Goles"

(NdR: la actual campaña publicitaria deMasterCard) apunta a lograr esos objeti-vos. Trata de vincular la pasión del fútbol odel hincha, con la marca. Entonces modifi-camos las actitudes de las personas.

Podríamos ir a un local y obtener losmismos descuentos que con cualquier tar-jeta, pero si además, quiero ir a cenar conMartín Palermo o ir a ver un entrenamien-to de River Plate tengo que abonar conMasterCard… Esas son experiencias queno tienen precio. Vincular estas cuestioneses nuestro desafío. Esto es lo que busca-mos las marcas. No hay dudas que es uncamino más largo, tedioso y costoso.

Es a largo plazo. Pero al final del día,son las acciones que dejan un vínculo im-portante entre la marca y el consumidor.

¿Cuál es entonces la importancia deconocer a sus clientes?

Por supuesto que es importante cono-cer sus necesidades.

Y si bien no podemos establecer unplan para cada uno de ellos, los diferencia-mos en grupos homogéneos para, de esemodo, ofrecer la mejor propuesta.

¿Allí entra en juego la segmentación?Si. A grandes rasgos, existen tres gran-

des tipos de segmentación: por sexo, poredad y por grupo socioeconómico.

Por sexo obviamente existen dos gru-pos: masculinos y femeninos.

Lo interesante de este segmento es quelas mujeres tienen el poder de compra ydecisión en el 70% de los casos.

Hace 30 años este fenómeno no existía. Es vital tener esto en cuenta.Por otra parte, las edades con las que

trabajamos van desde 25 a 55 años. Es di-fícil que alguien de mayor edad cambie yde menor edad, es difícil que lleguen aobtener nuestros productos y servicios.

En cuanto a los grupos socioeconómi-cos, trabajamos con el conocido ABC123 yallí agrupamos según el nivel adquisitivo.

Tenemos la tarjeta Black para el grupoAB; Gold para el C1 e Internacional para elC2. Después, tenemos un producto local oregional que es para los segmentos so-cioeconómicos más bajos. Intentamosidentificar segmentos a partir de los pro-ductos y, si bien existen promociones uofertas comunes a todas las tarjetas y seg-mentos, intentamos establecer acciones ycomunicaciones diferenciadas para lossegmentos más altos. Esos grupos sonmás pequeños y se les puede prestar ma-yor atención. El diálogo es más personal.

¿Cómo es esa comunicación?En el caso de la tarjeta Black tenemos

sólo 2 o 3 mil clientes y la comunicaciónestá a cargo de los bancos y sus oficialesde cuentas, que son quienes mantienenun contacto telefónico con el cliente.

Luego, contamos con un micrositio"Black" en cada banco, a través del cualellos se pueden servir de ofertas o pro-puestas particulares. También utilizamos elcorreo postal, con marketing directo, ba-sado en algunas piezas personalizadas.

¿Cómo miden el impacto de las comu-nicaciones que realizan?

Existen algunas formas de hacerlo. La medida más importante al final del

día es cuánto consume la gente, cuántoutiliza su tarjeta. Esta es la más importan-te. Pero como la preferencia se logra nosolamente con promociones, sino tambiénmediante una marca sana, tomamos algu-nas medidas más blandas, más cualitati-vas. Las mismas están vinculadas con loque opina la gente de la marca.

Para eso realizamos investigacionescuantitativas y cualitativas de mercado, através de las cuales intentamos indagarcuáles son los valores de la marca en queresuenan en la mente de las personas.

Es importante que la gente utilice mu-cho la tarjeta; muchas veces y en muchovolumen de dinero.

Si bien muchas veces pareciera bastar con invertir dinero en avisos publicitarios,nunca debemos perder de vista que esta debe ser solamente una parte de nuestra estrategia de marketing.

Escribe Paula Vázquez

¿Qué publicidad me sirve?¿Y las relaciones públicas?

areciera que posicionarse entre losclientes actuales y potenciales conrespecto a la competencia es una

tarea difícil. Y no es una afirmación erró-nea, ya que diariamente cada individuo seexpone a múltiples mensajes, no sólo rela-cionados a sus mascotas o a las políticasganaderas actuales, sino también a todobien o servicio pasible de ser consumido.

Y entonces, ¿cómo podemos nosotrostambién llegar a ellos?

La clave está en seleccionar la mejor estra-tegia de comunicación para captar su interéspor nuestra propuesta. En este sentido yprevio al diseño de la estrategia de comuni-cación, debemos considerar dos aspectos.

Por un lado, la identificación de nues-tros destinatarios: aquellos individuos aquienes queremos dirigir nuestros esfuer-zos comunicacionales (conocer qué pien-

san, qué quieren y cómo se informan -quétipo de información les interesa, no sólodel negocio sino a nivel general-).

Por otra parte, poder definir los mensajesque queremos transmitir, ya sean comercia-les (de una campaña, promoción, lanza-miento específico, etc.) o institucionales (no-vedades de la empresa y/o comercio).

Para poder identificar y satisfacer lasnecesidades del consumidor, el marketingse apoya en distintas disciplinas como lapromoción (incluyendo en este punto a lapublicidad) y la difusión (haciendo referen-cia a las relaciones públicas, y más especí-ficamente, a una de sus áreas de trabajo:la gestión de prensa)

¿Por qué es importante conocer los al-cances de cada una? Porque a partir deallí, podremos seleccionar la mejor estrate-gia a implementar, en función de los recur-

P

22Im

agen

1. No olvidar que la publicidad y lagestión de prensa forman partede un plan más amplio. No debemos basar todos nuestrosesfuerzos sólo en ellas.

2. Es vital que los veterinarios logrenposicionarse como referentes encuestiones sanitarias frente a susactuales y potenciales clientes. Estopermitirá generar un valor adicio-nal en la percepción que ellos ten-gan respecto de la profesión.

3. La publicidad de las veterinariastambién es fundamental a la horano sólo de captar nuevos clientes,sino también al momento de pre-tender transmitir novedades yasea en equipamientos, servicios oproductos.

4. Algunos sostienen que lo impor-tante no es solamente Ser, sinotambién Parecer. La "prensa" quecada profesional pueda darle a susconocimientos, ayudará a mejorarsu posicionamiento.

Las claves

Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Posicionarse frente a la sociedad, a través de medios de comunicación, es todo un desafío.

sos con los que contamos. En esta oportunidad haremos hincapié en

la publicidad y las relaciones públicas, ya quela promoción está asociada directamente auna decisión comercial de su veterinaria.

El objetivoToda acción de comunicación pretende

obtener rentabilidad para la empresa ydebe estar alineada al objetivo de negociode la misma.

En el caso de la publicidad, da a conocera los consumidores, clientes actuales y po-tenciales, las bondades de un producto y/oservicio y pretende influir en la conducta delos compradores. Su fin es netamente co-mercial; busca vender. En cuanto a las rela-ciones públicas, se encarga de gestionar lacomunicación integral con sus distintos pú-blicos de interés, no solamente con clientes.

Todos los públicos de una empresa sonvitales para su funcionamiento y desarrollo.

Si bien su fin es institucional, busca in-formar y crear comprensión; podemos ana-lizar el manejo de la relación con los clien-tes desde las relaciones públicas, donde eltrabajo se basa en el apoyo a la estrategiade marketing.

Relaciones públicas (mi propia prensa)Algunas tácticas que pueden ser emple-

adas en este sentido son más dirigidas quelos medios masivos de comunicación: en-vío de mailings, newsletter o cartas infor-mativas, organización de reuniones forma-les (eventos de lanzamiento, capacitacio-nes, visitas a campo, presentaciones) e in-formales (desayunos, almuerzos), saluta-ciones en fechas especiales, participaciónen exposiciones y eventos del sector, pro-ducción y envío de folletería informativa,utilización de la página Web para la difu-sión de información clave, etc.

Una de las principales estrategias de re-laciones públicas para poder llegar a losconsumidores y clientes, en este caso, es lagestión de prensa.

Esto es, por ejemplo, la divulgación deinformación en los medios apuntados anuestros clientes a través del envío de no-ticias relevantes vía gacetillas, posicionar-nos frente a una determinada enfermedad

o a un problema determinado como líde-res de opinión frente a la sociedad.

Ventajas y desventajasLa publicidad tiene un gran alcance, ya

que utiliza como canal a los medios masi-vos de comunicación, por lo que la au-diencia será más amplia.

Otra ventaja es la fidelidad del mensaje,ya que se publicará el día previamente es-tablecido y en el lugar del medio contrata-do. Esto nos permite tener mayor controldel mensaje y evitar distorsiones en lo quequeremos decir.

Su efectividad es de corto plazo. En contraposición a estas características,

para quien "consume" un medio es muyclaro distinguir un mensaje publicitario delcontenido periodístico, por lo que puedegenerar una cierta resistencia y menor credi-bilidad de la fuente o del mismo mensaje.

Además, la publicidad tiene un mayorcosto, aunque permite medir con mayor pre-cisión el impacto que tuvo ese mensaje.

En cuanto a la gestión de prensa especí-ficamente, sus ventajas son que el mensajetiene una mayor credibilidad al ser una in-formación firmada por un periodista o por elpropio veterinario que la escriba, con el for-mato de una nota del mismo medio.

En cuanto al control del mensaje, es ba-jo. No podemos establecer cómo y cuándose publicará esa información en el medio, si-no que ese factor dependerá netamente delvalor de la noticia que estemos transmitien-do, de la clara definición del mensaje y de lahabilidad del profesional a cargo.

Su costo es menor y su efectividad es delargo plazo, por lo que es difícil poder esta-blecer el impacto de los mensajes emitidos.

La descripción de las ventajas y desven-tajas de las distintas disciplinas no implicaprestigiar una por sobre otra, sino lograrun buen manejo de la comunicación ydefinir la mejor estrategia para determina-da situación, en función de los recursosdisponibles. Esto le permitirá al profesionaly a su empresa, sea tanto grande, media-na como pequeña, posicionarse como re-ferente y fuente de información, pudiendodesarrollar y consolidar su posicionamien-to en el corto y largo plazo.

currículum

Paula VázquezLicenciada en Relaciones Públicas e Institu-cionales (2002). Universidad Argentina de laEmpresa (UADE), Ciudad Autónoma de BuenosAires, Argentina. Titular de la consultora de co-municación MASCOM (www.mascompr.com.ar).

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Resulta interesante analizar la relación entre los veterinarios y los animales.Lejos poder establecerse un vínculo "profesional - producto", el tema plantea un nuevo desafío.

ética comercial

Escribe Walter Cenci

La ética y el paradigma profesional

uestro vocabulario nos ofrece dospalabras muy cercanas para darcuenta de nuestra relación en

cuanto al bien y el mal: Moral y Ética. Si bien habitualmente operan como si-

nónimos, en muchos casos son términosque podrían diferenciarse, al sostener quela moral es la experiencia humana ligada albien y el mal; mientras que la ética sería lamanera en que justificamos a la moral... elmodo de concebir conceptualmente elbien y el mal.

Por lo tanto, la ética sería quien le da lasherramientas a la moral para trabajar conesta experiencia.

¿Puede ser, entonces, que sucedan situa-

N

No hay duda que los profesionalesveterinarios tienen una importantevocación de servicio para con los ani-males. Sin embargo, en su prácticadiaria, se ven obligados a concebirloscomo mercadería; como un medio através del cual ganar dinero.Ese es entonces el desafío de la éti-ca. Su impronta exige encontrarentre estas instancias un punto deequilibrio, una sabia prudencia, co-mo indicaba Aristóteles, para darcuenta de un paradigma amplio enla vida profesional.

A tener en cuenta

Tiempo estimado de lectura: 4 min.

currículumWalter Cenci: Profesor de Ética de los negocios enla UADE. Autor de "Ética" (junto a Esteban Lythgoe yRodrigo Laera) y "Sinfonía: ensayo de ética, comunica-ción y cultura" (junto a Daniel Sinopoli). Editorial Temas.

ciones que desde la moral sean un dilema, al-go cuestionable en su bondad y que la éticatenga que definir como bueno (o no malo)?

En el trabajo profesional de un veterina-rio pueden cruzarse algunas cuestionesque hagan a la articulación de la moral y laética. Situaciones que en un primer mo-mento (el momento moral) supongan untipo de vínculo que haría imposibles ocuestionables situaciones que, a posterio-ri, se intentarán justificar éticamente.

Sin duda que los veterinarios establecenuna relación particular con los animales.

En efecto, para ellos, no son bestias, niformas alejadas de lo humano, cuyo desti-no debiera ser la matanza.

Esa relación inmediata con ellos, que espiadosa y preocupada, debe aislarse cuan-do ese animal, por ejemplo, se destina afaena para consumo, convertido en unapieza de mercado.

La historiaEn las representaciones visuales que se

hacían de las cacerías de animales en laantigüedad griega, era el jabalí el animalrepresentado, que implicaba la bestialidada vencer; un oponente que desafiaba alhombre, pero no se representaban anima-les indefensos.

Por su parte y en la época medieval, serepresenta al ciervo, que tiene una conno-tación religiosa (es un Cristo perseguido),no es el jabalí maléfico.

A esto se debe que la figura del cazadorse encuentre cuestionada.

En diversos pueblos, se les pide perdón alos animales antes de matarlos. Es necesariorealizar un rito de expiación. No se puedeatentar contra ellos de cualquier modo.

¿Vive algo similar el profesional veteri-nario? ¿Debe hacer una disociación entreese vínculo afectivo, respetuoso con el ani-mal, y las necesidades de su trabajo pro-piamente dicho? ¿Es automático concebirque el animal sea una mercadería?

La ética suele distinguir entre medios yfines, indicando la subordinación de losprimeros a los segundos: mientras los finesno sean convertidos en medios, o contra-digan los medios a los fines, su articula-ción ética está a salvo.

En este sentido, los animales deben serconvertidos en medios para que el fin de

su consumo, de su mercantilización, nosea cuestionable éticamente.

Aunque en la situación primera, en la re-lación directa (que podríamos llamarla mo-ral) un veterinario (y probablemente cual-quier persona) concebiría a un animal comoun fin en sí mismo, donde se cuestionaría suutilización como medio de otra cosa. Un fintiene derechos; un medio, sólo obligaciones:tal sería la justificación ética, pero para estepasaje hay que bestializar al animal o con-vertirlo sólo en recurso material.

Existe un relato que puede servir comometáfora de esta situación, es la historiade Nasrudin, un escritor árabe del XIII:

Un hombre pregunta a su sirvienta porun kilo de carne y ella dice que se lo comióel gato. Entonces decide pesar al animalque, en efecto, pesa un kilo, igual que an-tes. Por lo tanto, dice el hombre, "si esto esun gato, dónde está el kilo de carne; y si esun kilo de carne, adónde está el gato".

Del mismo modo podemos suponerque esta equivalencia es la que deberíahacer un veterinario que ante un animalsólo debería ver un poco de carne, unequivalente a producto, a materia prima.

Pareciera que si es un gato no puedeser sólo carne.

Algo similar vive el veterinario dedicadoa las cuestiones bromatológicas.

Los alimentos no sólo son combinacionesquímicas. Representan la realidad de un or-ganismo, sus necesidades vitales, los peligrospotenciales de algunas sustancias, los nivelesrecomendables, las proporciones: un alimen-to es un equilibrio en tensión, cuyo agentede mayor inestabilidad suele ser el mercado.

Nuevamente para un veterinario, su rela-ción al objeto de trabajo, su práctica y suconocimiento luego es trasladado a otra es-cena cuya dinámica es mercantil. La morali-dad y la ética se tocan, se necesitan mutua-mente, y en su articulación, hay que conce-bir la coherencia y las tensiones posibles.

¿Pueden el mercado y su dinámica, la tec-nología y su potencia y la moralidad y sus di-lemas encontrar un punto de equilibrio?

Ése es el desafío de la ética... su im-pronta exige encontrar entre estas instan-cias un punto de equilibrio, una sabia pru-dencia, como indicaba Aristóteles, paradar cuenta de un paradigma amplio en lavida profesional.

La mayoría de los llamados equipos son sólo un conjunto de personas con un jefe,donde se compite por el prestigio, reconocimiento y poder. ¿Es así en su lugar de trabajo?

Escribe Javier A. Névoli

¿Se puede trabajar en equipo? ¿Para qué?

ace varios años que en las empresas se comenzó a ha-blar de trabajo en equipo. Tal es así, que en la actualidadmuchos gerentes se jactan de trabajar de esta forma.

Sin embargo, cuando uno se involucra en esas compañías se dacuenta de que no es tan así. Tienden a confundir el trabajar enequipo con el equipo de trabajo. Estas son dos cosas diferentes.

El equipo de trabajo no es un desafío, un estilo o un deseo departicipación. Es una unidad específica para una actividad concre-ta; es una estructura creada para lograr un fin determinado.

Y para alcanzar esa finalidad se debe trabajar en equipo. La mayoría de los llamados equipos son sólo un conjunto de

personas con un jefe, en el que uno compite con el resto por elprestigio, el reconocimiento y el poder.

En realidad, es difícil trabajar en equipo, ya que estamos edu-cados en una cultura egoísta y competitiva.

Hace algún tiempo, un profesor de la Facultad me dio una de-finición de cómo se veía el trabajo en equipo en las organizacio-nes (fundamentalmente nacionales): "es como un barco fantas-ma… todo el mundo habla de él, pero nunca nadie lo vio".

Con el tiempo y la experiencia entendí que esa era una buenavisión respecto de este tema, y esto sucede debido a que paralograr funcionar como equipos se deben incorporar nuevos cono-cimientos y habilidades y, fundamentalmente, desprendernosotras. Si logramos esto, notaremos una gran diferencia.

¿Vale la pena, entonces, encarar un esfuerzo tan grande dentrode mi veterinaria? ¿Cuáles serían las ventajas? Veamos un ejemplo.

Los equipos aumentan la productividad: Como participantesmás cercanos a la acción y al cliente, pueden apreciar mejor lasoportunidades para mejorar la eficiencia.Mejoran la comunicación: El grupo intensifica la concentraciónen la tarea que se realiza. Se ocupa de compartir informacióny delegar el trabajo.Generan decisiones de alta calidad: La esencia de la idea de losequipos es el conocimiento común y su inmediata conversiónen liderazgo compartido.Aprovechan mejor los recursos: Permiten concentrar el recur-so más importante (la capacidad intelectual) en el tratamientodirecto de los problemas. En el equipo nada se desperdicia.

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Tiempo estimado de lectura: 6 min.

1. No confundir el trabajar en equipocon el equipo de trabajo.

2. Buscar la negociación frente alautoritarismo, las relaciones cálidasfrente a la neutralidad emocional,la creatividad frente a las rutinas, eltrabajo como lugar estimulante yno como un lugar desagradable.

3. Evitar la vocación autoritaria. Esta actitud inhibe la participacióny lleva al agotamiento, la angustiay la tensión.

4. No tener un doble discurso. 5. Comprender que se puede ganar

más trabajando en conjunto queindividualmente. Es vital tenermentalidad de abundancia y no deescasez, comprender que el todoes más que las sumas de las partes.

6. Trabajar en equipo no es algosencillo, pero si usted está real-mente convencido de la necesidadde hacerlo, sin dudas notará losbeneficios, recuperando el tiempoy el esfuerzo invertido.

Las claves

Son más creativos y eficientes para resolver los problemas. Elgrupo está motivado y se encuentra más cerca del cliente.Generan bienes y servicios de mejor calidad: Incrementan elconocimiento, el cual, aplicado en el momento indicado, resul-ta clave para la mejora continua.Realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden:Cuando la tarea es multifuncional no existe individuo, perso-nal o funcionario, capaz de competir con un equipo formadopor miembros versátiles. Una persona o una disciplina no pueden saberlo todo.Contribuyen a diferenciar y a la vez a integrar: Permiten mez-clar a las personas con las distintas clases de conocimiento. Generan una mejora continua en los procesos: Conocen todaslas funciones y pueden comprender lo que ocurre y eliminarlos obstáculos, acelerar los ciclos y aplicar la energía donde elcliente más lo necesita.En el trabajo en equipo, todos los integrantes deben tener una

interdependencia activa, consciente y responsable, logrando unaprendizaje constante. Esto se enfrenta al modelo tradicional,donde los objetivos y la planificación de las tareas son impuestas,donde sólo cabe la obediencia.

Se busca la negociación frente al autoritarismo, las relacionescálidas frente a la neutralidad emocional, la creatividad frente alas rutinas, el trabajo como lugar estimulante y no como un lugardesagradable a donde no queremos asistir. Se privilegia la cola-boración entre los miembros frente al individualismo.

Obviamente que no todo es color de rosas. No hay dudas quelos equipos de trabajo nos brindarán muchos beneficios, pero alquerer implementarlos nos encontrare-mos con varios obstáculos, como ser: unamala comunicación, falta de habilidad enel manejo de las personas, de conflictos,liderazgo, etc.

También existen otros más generales yprofundos como ser:

La personalidad narcisista: El narcisistaes un individuo obsesionado con suimagen, vive encerrado en sí mismo. Esindiferente hacia su prójimo y hacia elmundo exterior. Termina siendo incapazde mantener una relación profunda yauténtica. Tenemos que tener cuidadoporque el narcisismo se nos contagiacon facilidad.La vocación autoritaria: El autoritarismoinhibe la participación, perjudicando eltrabajo en equipo. Debemos ser concientes que esta voca-ción reside en nosotros y lleva al agota-miento, la angustia y la tensión.La distorsión del pensamiento grupal:Los grupos humanos generan un eleva-do grado de cohesión y de estima entresus componentes. Esa sensación de

compañerismo y lealtad pueden llegar a ser un problema, yaque los miembros del grupo llegan a sentirse superiores cuan-do actúan juntos. De esta forma, las diferencias son dejadas delado, las críticas son acalladas, dejan de verse con claridad loshechos, de evaluarse las alternativas de acción; destruyéndosela eficacia del pensamiento grupal. Las dos teorías y la dificultad de aprender: No debemos tenerun doble discurso. En muchas oportunidades podemos escu-char a los jefes decir que "el recurso fundamental son nues-tros hombres" o "nuestra mayor riqueza es el capital huma-no". Sin embargo, en el día a día, las cosas son distintas y elpersonal no tiene tanto valor para la dirección. Al no haber coherencia entre las teorías que se predican y lasque se practican, no se puede aprender.No olvide que, para que esto funcione, toda la veterinariatiene que estar comprometida con el estilo de trabajo. Para ello hay que empezar a trabajar desde la raíz de la orga-nización (la cultura). Que la gente comprenda que se puedeganar más trabajando en conjunto que individualmente, queempiecen a tener mentalidad de abundancia y no de escasez,comprender que el todo es más que las sumas de las partes (si-nergia), empezar a comprenderse uno mismo para podercomprender al otro, aprender a escuchar, etc. Empezar a trabajar en equipo, como se dijo, no será sencillo y

tendrá que focalizarse sobre muchos aspectos para concretarlo.Pero seguramente que si está convencido que esta es realmente

la forma en que quiere que su comercio se maneje, notará los bene-ficios y recuperará todo el tiempo y el esfuerzo invertido.

currículumJavier A. NévoliLicenciado en administración (Facultad de ciencias Económicas UBA). Ayudante de cátedra en lamateria Sistemas Administrativos FCE UBA. Gerente NRV Administraciones.

Este es el modo en que debiera ser considerada la tarjeta personal.Lejos de contentarnos con esta idea, será clave incrementar el uso de la misma.

Nuestro primer vendedornfinidad de veces escuchamos la frase"la primera impresión es la cuenta".Basados en la misma, comprendere-

mos que la imagen que evidenciemos enun primer encuentro, cómo nos exprese-mos y el modo en que nos demos a cono-cer serán determinantes a la hora de gene-rar una futura relación.

El resumen de este contacto está dado enla entrega de una tarjeta personal, que seránuestra imagen, en manos de quien la recibe.

¿Qué datos incluir? ¿Cuáles resaltar?Aquí, una breve guía respecto de cómo

confeccionar una tarjeta personal: nuestroprimer vendedor.

DatosEmpecemos por lo más importante.

Primero se debe indicar el Nombre yApellido del titular de la tarjeta. Luego, sucampo de acción. Es clave dar a conocerestos datos para que quien reciba la tarjetarápidamente pueda relacionarlos en sumente. Por ejemplo: Esteban Arias, MédicoVeterinario - Especialista en Mastitis.

Luego y aunque actualmente la direcciónfísica y el código postal parecen estar endesuso, es importante incluirlos.

Además, es imprescindible detallar el nú-mero de teléfono y la dirección de mail.

A tener en cuenta: si decidimos incluirnuestra dirección de e-mail en la tarjeta,

deberemos comprometernos a revisar lacuenta con frecuencia. Es muy probableque quieran contactarse con nosotros poresa vía y resulta poco grato recibir correosrebotados a causa de: "casilla llena".

Asimismo y si existiera una página Webde la veterinaria debemos incluirla, siem-pre y cuando esté en uso y actualizada.

También es necesario destacar el logode nuestra empresa a la derecha de losdatos personales, y si en el mismo no estu-viera incluido, se debe resaltar también elnombre de la misma.

Colores y diseñoSolemos caer en la tentación de realizar

importantes despliegues de colores y dise-ños. Si bien para algunas profesiones sonútiles, en general es importante que laatención esté puesta en los datos más queen aquello que los rodea.

Es recomendable emplear dos colores(exceptuando el logo), tratando que unode ellos sea el negro.

En cuanto al diseño, se sugiere optar poruno tradicional, rectangular, de 9 cm x 5 cm,que es el tamaño universal de los tarjeteros.

Por último, es importante recordar queuna tarjeta personal de calidad le transfie-re a su titular ese mismo atributo y logradestacarlo frente a sus actuales y poten-ciales clientes.

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Tiempo estimado de lectura: 2 min.

Independientemente de lo que nosgenere, queda claro que entregarle anuestra tarjeta personal a alguiennunca está de más. No tendríamosque tener ningún tipo de reparo enhacerlo, aunque para ello será vitaltenerla con nosotros cada vez queasistamos a un evento social, inde-pendientemente que el mismo esté ono relacionado a nuestro ámbito la-boral. ¿O usted puede anticipar conexactitud en qué momento puede en-contrarse con un potencial cliente?

Nunca está de más...

Aquí, algunos de los e-mails que recibimos en la redacción de DOSmasDOS (dosmasdos@aideas.com.ar).Creímos interesante poder compartirlo con todos nuestros lectores.

¿Qué opinan los veterinarios?

Temas distintosHola, recientemente adquirí mi veteri-

naria y he recibido su publicación. Me pareció muy buena, ya que no exis-

ten actualmente muchos informes sobremarketing veterinario.

Esto me interesa ya que apunto a mejo-rar la imagen y atención de este local.

Creo tener una visión distinta respectode lo que el común de la gente tiene sobrenuestra profesión.

Más aquí, en el interior del país. Por eso quería agradecerles el envío de

DOSmasDOS, el cual me permite aprenderun poco más sobre el negocio veterinario.

Adrián Toletti. MP Nº 10.548. Veterinaria Colonial.Tandil, provincia de Buenos Aires.

Concurso ISinceramente me vendrá muy bien par-

ticipar de su concurso. Estoy por inaugurar un local. Todavía

me falta la instalación eléctrica, hacer co-locar los cerámicos y la pintura.

Todo esto, sin dudas ayudará a tener unmejor desempeño.

Fabiana Andrea Carreras MP Nº 1.681.La Gallareta, provincia de Santa Fe.

Concurso IIMe parece muy buena la iniciativa que

están llevando adelante, como así tambiénel contenido de las revistas.

Las hemos leído junto a nuestro equipocon mucha atención.

A no dudar que vamos a concursar por-que es un desafío interesante.

Es posible que convoquemos a la espe-cialista en RRHH que nos ayuda en nues-

tros cursos para los toques especiales. Es un campo de la profesión que se

aprende a los golpes y con alto costo, so-bre todo en las primeras etapas de la acti-vidad profesional, así que no dudo tendrábuena acogida entre los colegas siempreque se mantengan bien orientados los te-mas. Felicitaciones por el esfuerzo querealizan a favor de la medicina veterinaria.

Jorge Villalba.Veterinaria Tandil.Tandil, provincia de Buenos Aires.

FelicitacionesRecibido el número de junio de

DOSmasDOS, no me queda más que felici-tarlos una vez más por la presentación, elabordaje y enfoque que le dieron a las no-tas. Realmente muy positiva.

Joaquín BasombríoVeterinario.

Ayudan a la reflexiónHola a todos, hace 27 años que tengo

una veterinaria.Me gustaron mucho los temas que tra-

tan en la revista. Son interesantes y ayudan a reflexionar,

a que estemos atentos a los cambios y acuidar a los clientes.

Es muy importante en estos tiempos decrisis saber retener y recuperarlos.

Siempre recibo jóvenes recién egresa-dos e intento brindarles una mano y miexperiencia para que se inicien.

Esta revista me ayuda mucho.

Hugo RaptópulosVeterinaria Pasteur.Río Tercero, provincia de Córdoba.

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