Si no es ahora…¿Cuándo?

Difícil sería escribir esta revista sin el intercambiode opiniones, con los médicos veterinarios. Estopermite manejarnos y proponer acciones basadosen la realidad profesional y no en meras teorías,empleadas en mercados sustancialmente distin-tos al que nuestros lectores tan bien conocen.Consultándolos respecto de la posibilidad de apli-car los conceptos vertidos en DOSmasDOS esque nos encontramos con la misma respuesta:"Son todas cosas sencillas de hacer, el tema esque nunca empezamos. Pareciera que tenemosque tocar fondo para arrancar", nos dicen.Analicemos la situación actual.Si bien es cierto que la inversión que realiza elpropietario de un perro o un gato en su sanidadestá directamente vinculada con cuestiones afec-tivas, estas personas necesitan de un ingreso eco-nómico determinado para poder afrontar las dis-tintas prácticas propuestas por los veterinarios.Hoy en día, gran parte de la población argentina(fundamentalmente aquellos en relación de de-pendencia) cuenta con un poder adquisitivo supe-rior al de años anteriores. Inflación al margen,basta con ver la afluencia a los lugares turísticosen épocas de descanso, el incremento de consu-

mos en los principales centros de compra (plas-mas, etc.) e inclusive en todo tipo de emprendi-miento gastronómico, entre otros indicadores.La situación, parecería favorable.En el caso de la ganadería, atrás parecen haberquedado los problemas de rentabilidad, funda-mentalmente de los criadores, atravesándose tiem-pos soñados respecto del precio de la hacienda.El gran desafío pasa, entonces, por captar partede esos ingresos y trasladarlos hacia inversionesque en los últimos tiempos habían quedado rele-gadas en nuestro país. Y es aquí donde nos refe-rimos puntualmente a la sanidad de los animales.Determinados eslabones de la cadena de produc-tos y servicios vieron esta realidad, trazando es-trategias para captar nuevos negocios. Sería unapena que la profesión no pudiera hacerlo.En esta edición ofrecemos alternativas de ges-tión; sin dejar de mencionar la posibilidad de par-ticipar de nuestro Concurso.A partir de la presentación de su trabajo no sólopodrá competir por un interesante premio sino,plasmar en un papel una estrategia que sin dudasle permitirá mejorar los resultados económicos desu negocio, de cara al futuro. L.A.

editorial

Conocer, pensar y ejecutar son tres pasos vitales para nuestro negocio. Aquí la primera entregapara profundizar el uso de una de las tantas herramientas de gestión disponibles: el CRM.

Hacia la empresa deservicios profesionales

veces nos preguntamos por quéfallan las empresas (o nosotros co-mo empresarios).

Quizás la falta de visión; aplicación deuna estrategia incorrecta o la ausencia dela misma (desde el punto de vista comer-cial); errores en la ejecución o cambios enel mercado, sean las razones más destaca-das en este sentido.

Nuestra estrategia debe estar orientadaa adaptarnos al cambio y que éste no nosasuste. Hoy el mercado cambió y, juntocon él, nuestros clientes: los consumidoresson expertos, tienen oferta suficiente,existen múltiples canales donde puedenadquirir los productos y servicios que ofre-cemos. El comprador es profesional; sabelo que quiere. Siempre busca "producto +servicio", como un combo en su elección.

El cambio también alcanzó a herra-mientas como el marketing, el cual ya noestá orientado a "acciones de cacería",donde el mercado era una jungla y nos-otros los cazadores, definiendo a los pro-ductos como una trampa y a las campañascomo "carnada y señuelo".

Hoy tenemos que conocer a nuestrocliente: saber qué piensa, qué quiere, quécompra, qué tiene y qué necesita.

Siempre en términos de demanda. Por esto es que hablamos de un nuevo

concepto: "marketing como jardinería",donde al cliente lo cuidamos y lo atende-mos. Para cada uno de ellos tenemos unasolución, sembramos y alimentamos la re-lación, cuidando siempre la lealtad.

Los beneficios estarán en la siembra.En base a esta realidad es que comple-

tamos los productos con servicios y nos

anticipamos a las necesidades reales de laspersonas, anticipándonos así a los cam-bios, hablando de:

Producto, más servicio.De servicio básico a servicio completo.Lo que debemos preguntarnos es: ¿po

demos realizar las siguientes tareas sólos?:Comprender mejor el mercado, tenien-do información de clientes y productos.Ampliar la oferta.Acelerar el aprendizaje.Optimizar el uso de recursos, marke-ting, ventas y servicios definidos ennuestras estrategias.Evitar la confusión y superposición enlos clientes.Aprovechar los diferentes recursos deestructura y sistemas.Evitar gastos innecesarios.Y por sobre todas las cosas, "conocer anuestros clientes".Con todo esto, queda claro que uno

definitivamente no puede encarar estostemas sólos: definamos nuestra estrategiay utilicemos la información.

Esto es clave, y si bien usted puede es-tar pensando en que "la planificación dela estrategia es tan sólo un concepto", re-almente no lo es, puesto que le ayuda aanticipar respuestas prácticas a preguntasdifíciles en este sentido.

Efectivamente, estos son los tipos depreguntas que usted se hace y, tenga pre-sente que no es el único.

La planificación de una estrategia y surevisión constante le ahorrarán muchosproblemas y constituye la receta del éxitoy crecimiento continuo.

Le le ayudará a aumentar el control so-

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Tiempo estimado de lectura: 7 min.

Escribe Celina Anton

Jason Jennings & Laurence Haughton:No son los grandes los que se comen alos pequeños… son los veloces los quese comen a los lentos …

La frase

bre su negocio, teniendo en cuenta los si-guientes mandatos:

Valor del cliente con relación a losingresos: Deberá aumentar rápidamentesu base instalada de forma que no depen-da exclusivamente de unos pocos clientesde gran tamaño.

Si dispone de una base instalada gran-de, podrá sobrevivir si le falla un cliente.

También le permitirá subsistir durantelas malas épocas de los ingresos de servi-cios y contratos de mantenimiento.

Cantidad de información y acceso:Los compradores se han convertido en los"reyes". Disponen de información ilimita-da en cualquier lugar y en cualquier mo-mento. Se han vuelto mucho más exigen-tes y buscan la calidad. Esperan obtener loque desean, a tiempo, en el alcance y den-tro del presupuesto.

Sensibilidad de precios / costos delcambio de proveedor de soluciones ysustitutos: Si no se ha situado como em-presa de servicios profesionales, los clien-tes lo considerarán simplemente un distri-buidor más. También deberá estar situadocomo único. Si no se ha situado en el mer-cado, el cliente pensará que sólo puedenegociar con los precios y enfrentar a losdistribuidores. Su situación estará basadaen el precio.

Percepción de marcas: Si es el prime-ro (o la marca más conocida) del mercadoen una categoría concreta, tendrá másoportunidades de establecerse como líder.

Es mejor ser el primero que ser el mejor.

No es una guerra de productos, sino depercepciones, básicamente.

¿Quién fue el primer hombre en pisar laluna? (Neil Armstrong) ¿Recuerda alguienquién fue el segundo?, seguramente no.

Mis clientes: La finalidad del análisisde su base instalada es identificar a losmás rentables.

Podrá definir exactamente el tipo deperfil de cliente que tiene más probabilida-des de generar márgenes más altos.

Para terminar, deberá definir el perfil decliente para cada sector objetivo.

Con este análisis de los perfiles de laspersonas, debería definir plantillas de per-files para cada segmento del mercado alcual se desea apuntar.

La segmentación del mercado le ayuda-rá a aumentar su rentabilidad.

Es la base del marketing eficaz. El modelo de cobertura le ayuda a seg-

mentar el mercado, pero también le per-mitirá seleccionar sus objetivos de formaprecisa. Es una herramienta que permiteobtener acceso objetivamente al potencialde mercado.

Le ayudará a responder a las siguientespreguntas, entre otras:

¿Qué es un objetivo razonable? ¿Cuál es el mercado más atractivo paralas ventas? ¿Qué tamaño tiene el segmento quepuedo / deseo utilizar como objetivo? Tengamos en cuenta que se enfrenta a

una competencia en aumento. Su público objetivo, tanto si se trata de

currículumCelina Anton.Licenciada en Sistemas de Información de lasOrganizaciones, (UBA).Account Manager CRM , Axxon Consulting S.A.

Es 6 - 7 veces más caro obtener un nuevo cliente que retener a unoya existente. Harvard Business Review.

Una mejora del 5% en retención de clientes puede significar un au-mento en ganancias del 25% a 100%. The Loyalty Effec.

Las corporaciones pierden aproximadamente el 50% de sus clientesen cinco años. The Loyalty Effec.

¿Por qué ocuparme por mejorar mi estrategia con el cliente?

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clientes, o competidores, empleados, ne-cesita recibir un mensaje coherente acercade su empresa.

En última instancia, sería importantepoder contar con un mensaje coherenteque le distinga de la competencia y quesitúe a su marca en primer lugar en lamente del público objetivo.

El posicionamiento es esencial en todoslos aspectos del marketing.

Todo el material de marketing comple-mentario debe basarse en él.

Sin posicionamiento, cualquier esfuerzode comunicación con el grupo objetivoserá un fracaso.

Si no se distingue del resto, el mercadole asignará una posición en función delprecio. Es decir, le enfrentarán con la com-petencia en la búsqueda del precio másbajo y si no es usted quien lo ofrece, habráperdido su oportunidad.

Si consigue destacarse por su precio,seguramente estará teniendo pérdidas.

Por último, siempre tengamos en cuen-ta cuál es el mejor acercamiento a nues-tros clientes:

Ayudarlo a entender las opciones.Ayudarlo a evaluar las opciones.Proporcionar una recomendación.Dejarlo escoger.Posicionarnos en consejeros (asesores) yno en expertos.Y el más importante… "conocerlo".

A tener en cuentaSerá oportuno determinar qué tipo de

proveedor es su cliente: ¿quiere comprar?y asimismo, podríamos tomarnos unos mi-nutos para pensar por unos minutos ¿quétipo de proveedores somos nosotros?

Defina su posición, adónde quiere ubi-carse. Siempre comprenda lo que se sien-te al ser un comprador y construya unagran relación con sus clientes.

Para fomentar una gran relación en es-te sentido, debe tener en cuenta algunasde las siguientes normas:1. Usted necesita estar disponible, no es

necesario ser crítico. Escuche antes de reaccionar.

2. Trabaje muy duro para escuchar y lo-grar comprender.

3. No tome por sentado toda la informa-ción de su cliente.

4. Hable de sus valores comunes.5. Comunique de manera honesta, abier-

ta y frecuentemente.6. Muestre su aprecio con regularidad,

pero no de manera superficial.7. Busque la manera de divertirse juntos.8. Hable de los problemas.9. Muestre interés.10. Entienda.

Y en todo momento será fundamentalconstruir una relación a base de la con-

fianza. Pero... ¿cómo hacemos para cons-truir esta relación bajo estos conceptos?

Aquí algunas propuestas:Capte la atención: utilice el lenguaje deinterés y preocupación:"He estado pensando acerca de suscompetidores, y..."; “... nuestra genteme ha estado diciendo acerca de..."Escuche: utilice el lenguaje de la com-prensión y la empatía:"Quiero saber más…"; "¿qué hay de-trás de eso?".Estructura: utilice también el lenguajede la perspectiva:"Veo tres temas fundamentales que sedesprenden de este tema..."."Como deberás saber, lo que es difícil dehacer es…"Conjuntamente imaginamos: utilice ellenguaje de la posibilidad:"¿No sería genial si...".Graba: Utilice el lenguaje de la explora-ción conjunta:"Qué haría falta, para cada uno de nos-otros, como un equipo..."

1. Comprensión y explicación.2. Sentido de control.3. Sentido de progreso.4. Tener acceso y disponibilidad.5. Sensibilidad.6. Fiabilidad.7. Apreciación.8. Sentido de importancia.9. Respeto.

Factores que afectanla percepción denuestros clientes

ace un tiempo tuve la oportunidad de presenciar unacharla sobre marketing ferial organizada por el GrupoINICIA (www.inicia.org.ar), en la cual el Lic. Sebastián

Berruezo (www.sebastianberruezo.com) brindó una serie de con-ceptos realmente interesantes de trasladar a los profesionalesveterinarios que suelen participar con stands propios de congre-sos, exposiciones y hasta remates feria.

En primer lugar cabe destacar que el marketing ferial dista con-siderablemente de lo que solemos entender como publicidad, fun-damentalmente por el acceso a datos que podemos lograr a par-tir de aquellas personas que nos visitan. Más allá de esto, la pre-sencia en los eventos también posibilita concretar actos de venta,contando con un espíritu receptivo por parte del cliente (quien esel que se acerca a nosotros en esta oportunidad), reduciendo loscostos por contacto y acelerando los procesos de decisión.

HTiempo estimado de lectura: 6 min.

Escribe Luciano Aba

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¿Cómo recolectar datos útiles para nuestro negocio?

Muchos de ustedes participan de congresos científicos, exposiciones o remates ferias. Aquí, lesplantearemos distintas alternativas para aprovechar su presencia en dichos eventos.

Un estudio realizado por ExhibitSurveys Inc.en EE.UU en 1988, reve-ló que únicamente el 46% de los ex-positores establecían objetivos departicipación. Además, el TradeShow Bureau estimó que sólo la mi-tad de ese 46% fija objetivos verda-deramente cuantificables, que lespermitían valorar los resultados desu participación en los eventos.

Importante

Definir los objetivosToda vez que tenemos la posibilidad de ser expositores en algún

evento (inclusive una charla realizada de manera conjunta con unproveedor), debemos definir puntualmente el objetivo de nuestraparticipación y comprometernos con el mismo, debiendo ser ésteconcreto, cuantificable y realista. De aquí la importancia de trazaruna estrategia previa (decisiones estratégicas y planificación); en elmomento (acción directa) y posterior (seguimiento y evaluación).

Algunos de los objetivos más comunes que suelen encontrar-se son los siguientes:

Dar a conocer sus empresas, productos y servicios. Otorgar representaciones o distribuciones. Fomentar las relaciones con clientes, distribuidores y proveedores. Posicionarse frente a la competencia. Investigación de mercado. Generar un ambiente propicio para cerrar operaciones. En base a la meta escogida por el veterinario expositor, será

clave contar con personal de atención correctamente capacitado(que sepa puntualmente cuál es su objetivo), definir una ficha delevento (sobre la cual los visitantes volcarán datos que serán deutilidad para nuestro negocio) y trazar algunas técnicas paraaprovechar al máximo el vínculo con las personas: cómo los aten-demos, qué les preguntamos, cómo los escuchamos, cómo ma-nejamos los tiempos, atención de visitas múltiples y cierre de laentrevista, con una propuesta concreta de negocio.

Algunos consejosA la hora de mejorar su rendimiento y aprovechar el tiempo in-

vertido en atender a las personas, el expositor debería distribuircon eficacia los materiales informativos; ser cortés; tener iniciati-va; demostrar entusiasmo; conocer a la competencia; mostrarsedisponible e interesado; recibir a los visitantes con una sonrisa y,fundamentalmente, registrar toda la información obtenida.

La actitud post evento Tal como detallara en su charla el Lic. Berruezo, luego del

evento es cuando se comienzan a cristalizar los objetivos de par-ticipación. "El aprovechamiento de los resultados de una exposi-ción se inicia al día siguiente de concluido el evento".

En este sentido será clave pautar un plan que incluya una re-visión presupuestaria, procesamiento y análisis del relevamientoobservacional; análisis de la concurrencia; evaluación general deresultados; diseño de la estrategia de seguimiento efectivo y ac-tividades de seguimiento.

En el caso de estas últimas, será muy importante un estudio

por segmentación del banco de datos, una estrategia y acción deabordaje y contactos, replanteo de la gestión con los asistentes yproveedores; y una evaluación y conclusiones de la acción de lacompetencia directa.

Armado y operación del banco de datosAquí algunas sugerencias: Segmentar objetivamente la cartera de clientes. Hacer lo mismo con el universo de asistentes. Preparar un plan de registro de visitantes del stand.Diagramar el formato del archivo de visitantes. Definir el plan de acción con que contactará a los visitantes:telemarketing; - mailing; - visitas personales; según: el rubroo actividad, la zona o representante, el producto por el que seinteresaron particularmente. Poner esto en marcha sin demora y monitorear sus resultados.

Errores más comunesComo en toda actividad, es importante tener en cuenta los in-

convenientes más frecuentes a los que nos encontramos, con elobjetivo de no repetirlos. Aquí, un listado sugerencias para evitaraquellos específicos para el caso de acciones de marketing ferial:

Estar presente sólo porque está la competencia.No tener objetivos concretos ni parámetros de medición.Creer que su éxito depende del organizador ("sentarse y esperar"). No hacer convocatoria propia, ni campaña de expectativa.Hacer negocios en una exposición no es sólo vender.No planificar la ausencia de nuestra oficina, ni "el día des-pués" de la exposición. No tener en cuenta que hacer negocios en una exposición noes hacer negocios en su oficina.El tiempo por contacto es corto, el suyo y el del contacto.No hay posibilidad de frases de acercamiento (conversar del clima).Habilidad para conectar y detectar visitantes calificados.Tener todo lo necesario a mano.100% del tiempo… hay que estar en un 100%.Por último, será clave tener presente la importancia de partici-

par de este tipo de cuestiones, posicionándose como referentes ymostrando toda su capacidad profesional: "nadie puede compraraquello que no está disponible para la venta".

quisiera más información del producto o servicio ofrecido.

encuentra al personal poco informado.

no encontró nadie que pudiera aclarar sus consultas técnicas.

desea personal atento con el visitante.

Fuente: Exhibit Marketing Magazine.

Puntos débiles de los expositores (según los visitantes)

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56%

55%

64%

25%

Las habilidades que debe tener un profesional exitoso sin dudas son infinitas, pero muchas son imposibles de eludir.

Escribe Patricio Jiménez

Algunas ideas para emprendedores

Conocer a los demás: Poder anticipar lasdecisiones de nuestros clientes puede resul-tar definitivo para las ventas. Aunque no seasencillo, es importante saber qué es lo queimpulsa a la gente a actuar de una maneradeterminada. Para esto debemos escuchary sostener mensajes claros y consistentes.

Comunicación: Es importante saber có-mo conectarse con otras personas paraganarnos su simpatía. De este modo, se abrirán y generaremosun bien tan preciado como la confianza.

Capacitación constante: Nadie nació sa-biendo. Lo que nos diferencia es la posibi-lidad de mejorar día a día, investigando,informándonos y capacitándonos.

Confianza: Parece algo obvio, pero creer enlo que uno hace es determinante a la horade encarar un proyecto. Una base sólida deconfianza hace afrontar mejor un revés mo-mentáneo, pensando en el objetivo final.

Habilidad de vender: Nunca debemos per-der de vista que lo nuestro es un negocio, y co-mo tal es prioritario vender. Nuestra empresapuede subsistir sin la mejor oficina y sin la can-tidad de empleados necesarios. Pero lo que nopuede hacer una empresa es vivir sin ventas.

Toma de decisiones: Hay que tomarlas yfundamentalmente llevarlas a cabo.

La carrera del emprendedor es larga ynada sencilla, pero da sus frutos.

Combinar efectivamente los objetivos, lavisión y, fundamentalmente, la pasión haráque nuestro negocio sea exitoso.

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

esde la aparición de DOSmasDOShemos pretendido poner sobre eltapete una manera diferente de

entender a la profesión. La idea se centra, fundamentalmente, en

reconocer que una veterinaria no sólo atiendeclínicamente a sus pacientes, sino que debefuncionar como una empresa, manejada poruna persona que no es solamente un médicoveterinario, sino también un emprendedor.

Es por ello que en este artículo nos deten-dremos en algunas habilidades necesarias.

La base de todo emprendimiento radicaen tres ejes: objetivo, visión y pasión.

En cuanto a los objetivos, se deben teneren claro las oportunidades que el mercadobrinda al producto o servicio ofrecido, evaluarsus riesgos, conocer a la competencia y pres-tar atención respecto de cómo ofrecer lasvirtudes, obviamente conociendo detallada-mente al consumidor a quien apuntamos.

Todo esto nos llevará a planificar la proyec-ción real de emprender un negocio.

También sería realmente necesario te-ner una visión de lo que se busca y adón-

de se pretende llegar. Sin dudas, la pasión es algo nece-

sario en todos los órdenes de la vida.A continuación, exploremos algu-

nas habilidades que están dentro deestos tres ejes centrales:

Conocerse a uno mismo: Un em-prendedor debe saber cuáles sonsus capacidades y cuáles sus limi-taciones. De esa manera, podráemplear las fortalezas provechosa-

mente y buscar cómo compensarlas debilidades.

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Información: colocando laspiedras "grandes"

ace tiempo leí un cuento sobre un profesor que frente asus alumnos colocó hasta el borde de una vasija piedrasdel tamaño de una naranja. Luego les preguntó si el re-

cipiente estaba lleno. Respondieron afirmativamente por lo quetomó una bolsa con piedras muy pequeñas, las volcó dentro yéstas ocuparon el espacio existente entre las piedras grandes; alfinalizar preguntó nuevamente si la vasija estaba llena: sus alum-nos respondieron que no.

Tomó entonces una bolsa con arena y ésta ocupó los mínimosespacios remanentes y repitió su pregunta: sus alumnos volvierona responder no.

Para finalizar, el profesor llenó el recipiente con agua y cuandoésta rebalsó, todos coincidieron en que estaba realmente llena.

Luego les pidió una reflexión sobre la prueba realizada y unode sus alumnos trazó una comparación entre la vasija y la mentehumana, diciendo que siempre hay lugar para nuevos conoci-mientos. Sin embargo, el profesor hizo una devolución sencilla,lógica y genial: "Jóvenes, si no ponemos primero las piedrasgrandes, no tendremos lugar para agregar las otras"

En esta nota trataremos de identificar cuál es la información pri-maria necesaria que nos permitirá gestionar eficientemente nuestroemprendimiento y a la que llamaremos: las "Piedras grandes".

Obviamente, descontamos que tenemos un sistema informáticoen el que podemos volcar lo ocurrido en cada transacción: sea unaconsulta, una cirugía o simplemente la venta de alimento o de un ac-cesorio. La información que guardamos debe permitirnos analizar di-versas situaciones y, por lo tanto, debemos hacerlo con orden.

En nuestro centro veterinario existe una sola variable que sevincula con la rentabilidad: los "ingresos por ventas" y entenda-

HTiempo estimado de lectura: 6 min.

Manejar datos sobre los clientes es vital para que nuestra empresa progrese.¿Pero cómo hacerlo?

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mos que "venta" incluye tanto la de productos como servicios.Todo lo otro que hagamos será sólo un generador de costos.

Es decir, restará de lo ingresado por ventas. Piensen en salarios pagados, costo de alquiler, impuestos, ad-

quisición de productos, la impresión de recetarios o folletos, etc. Los ingresos por ventas podrán crecer si tenemos más pacien-

tes, si los mismos nos visitan con mayor frecuencia y si en cadavisita consumen más de los diversos ítems que ofrecemos.

Del dicho al hechoSencillo de decir pero difícil de lograr, por lo tanto comence-

mos a trabajar para ordenar la información que nos signifique al-go útil y que podamos interpretar para luego tomar decisiones.

Siguiendo la tríada vinculada a la rentabilidad, el primer obje-tivo sería establecer cuántos clientes activos tenemos, que no eslo mismo que estipular la cantidad de fichas actual. Si bien cadauno puede definir un parámetro de lo que considera un "clienteactivo", podríamos incluir en esa categoría a quien realiza ennuestro negocio al menos, durante los últimos 12 meses, unatransacción de cualquier tipo, desde la cirugía más compleja has-ta la simple compra de un collar.

Aquí, comenzamos a ver la importancia de volcar a las fichastoda actividad de intercambio que se produce, evitando calificar-las a priori como más o menos relevantes.

Ya determinamos la cantidad de clientes activos que tenemos yseguramente la diferencia con el número de fichas con que con-tamos será significativa. Entonces nos podemos preguntar: ¿quépasó con esos pacientes? ¿Por qué no han concurrido nuevamen-te? ¿Viven aún? Todos los años es esperable un porcentaje depacientes que fallecen junto con otro porcentaje de animales quenos abandonarán (por ahora no importa si el motivo es una mu-danza, mala atención o no haberles recordado que debían concu-rrir a una consulta o control). Lo qué sí sabemos es que nuestrarentabilidad se verá afectada negativamente ante esta situación,como lo será en sentido contrario con la cantidad de nuevos pa-cientes (otro ítem que debemos identificar y cuantificar) que seacercaron en ese año y con los cuales trabajaremos para que per-manezcan de manera activa a lo largo de toda su vida.

También mencionamos que sería importante que nuestros clien-

tes nos visiten con mayor frecuencia: entonces empecemos por tra-tar de establecer cuál es el promedio de visitas por paciente.

Cada profesional puede establecer una cantidad mínima deencuentros al año, necesarios para considerar que el animal estábajo una adecuada atención veterinaria preventiva y, los mismas,dependerán de la edad del mismo, su sexo, su raza, etc.

El cumplimiento de esa consigna sólo puede lograrse si tene-mos los datos almacenados de manera adecuada y disponible.

Seguramente veremos que la mayoría de nuestros clientes nocumplen con la cantidad de visitas requeridas y lograr el recorda-torio de concurrencia debe ser responsabilidad de quienes gestio-nan la clínica. La memoria del dueño de las mascotas puede fa-llar..., la nuestra no.

Terminemos el trabajo sobre la trilogía de la renta e intente-mos establecer si quien nos consulta también compra productos,y viceversa.

Seguramente percibimos que hay gente que sólo nos comprael alimento y no trae a su animal, o que sólo utiliza los serviciosde baño y peluquería, etc. Analizando esa información encontra-remos no sólo a quiénes simplemente son clientes de un "área"sino que estaremos frente a la oportunidad de lograr que se con-viertan en usuarios de otras cuestiones si llegamos a ellos con unapropuesta adecuada, la cual en muchos casos consiste en hacerque se "enteren" de los distintos servicios que ofrecemos.

Colocando las "Piedras grandes" podemos conocer cuálesfueron los ingresos totales, tanto por servicios profesionales, co-mo por las ventas de farmacia, alimentos, etc., cuál de nuestrosdiferentes servicios facturó más (o menos…) y luego restaremosde esta cifra el total de los gastos que tuvimos durante el año pa-ra llegar al cálculo de nuestra rentabilidad final.

El manejo adecuado de la información nos permitirá generarnumerosas acciones más allá de las primeras mencionadas en es-tas líneas, pero creo firmemente en que debemos ubicar primerolas "piedras grandes" en su lugar para poder avanzar con las máspequeñas.

Pasos a seguir

Contar con un sistema que nos permita almacenar información.Establecer la cantidad de clientes activos que tenemos.Cuantificar la diferencia entre este dato y la cantidad de fi-chas activas.Analizar las causas de este contraste.Establecer el promedio de visitas por paciente. Cada profesio-nal puede establecer una cantidad mínima de visitas al año.Definir si quienes nos consultan también compran produc-tos, y viceversa. Analizar los ingresos totales de nuestra empresa, restarle losgastos y calcular la rentabilidad final.

currículumDr. Carlos Enrique Imparato.Médico Veterinario, egresado de la Universidad de Buenos Aires. Magister en AdministraciónEstratégica. Universidad Argentina de la Empresa. Profesor de "Marketing Estratégico", Facultad deCiencias Económicas, Universidad de Belgrano. Business Manager de Holliday-Scott S.A.

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¿Cómo participar delConcurso DOSmasDOS?

l objetivo del certamen que esteaño organizan Asociación de IdeasSRL y la Universidad del CEMA,

consiste en la realización o actualizaciónde planes estratégicos que permitan mejo-rar el caudal de información que los vete-rinarios manejan respecto de sus clientes,a fin de mejorar el vínculo entre ambaspartes y de ese modo incrementar el usode productos y servicios.

Dinámica del concursoLos participantes presentarán un trabajo,

el cual deberá constar de:Nombre y ubicación de la veterinariasobre la cual se aplicará el proyecto encaso que el profesional tuviese; o nom-bre del profesional y localidad en la cualse desarrolla profesionalmente.Descripción del método empleado ac-tualmente para recolectar informaciónde cada uno de los clientes del empren-dimiento (veterinaria).Acciones que puede llevar y lleva ade-lante con estos datos.Descripción de los puntos débiles de esemecanismo de recolección.Descripción de nuevas estrategias o agre-gados a la actual, para mejorar la búsque-da de información.Fundamentos del por qué de la nueva in-formación lograda.Validación de los datos recolectada (cómose la valida en forma sistemática)Clasificación y elección de la información.Forma de mantenimiento de la misma.Valoración de la implementación de lasmedidas propuestas.Resumen en el cual se destaque el po-tencial de crecimiento del negocio. Nuevas acciones a implementar paralograr un plan de comunicación efecti-

va con los clientes (actuales, perdidos,nuevos, según el caso).Descripción de cada una de ellas.Segmentaciones que se llevarán adelante. Evaluación del costo real de su aplicación.Tiempo en el cual se espera poder llevaradelante el plan.Evaluación de los resultados que se es-peran obtener a través del mismo.

PremioEl premio al primer puesto consistirá en

una de las siguientes opciones a definirpor la universidad:

1) Una beca del 100% para la maestría enAgronegocios ofrecida por la Universidad delCEMA para el ciclo lectivo 2011. Queda esta-blecido que la Universidad a su criterio podráoptar por una u otra opción, debiendo el ga-nador prestar conformidad por escrito.

2) Una beca del cien por ciento (100 %)para el cursado de 5 programas ejecutivosque ofrezca la universidad entre los años2011 a 2014. Se establece que laUniversidad priorizará el otorgamiento delprimer premio, pero si por circunstanciasexcepcionales no pudiera concederlo, seotorgará la segunda opción.

En el caso que la Maestría no pudiesedictarse en el año 2012 por cuestiones decaso fortuito o fuerza mayor, el ganadorpodrá optar por una beca del cien por cien-to (100%) para el cursado de uno de losprogramas ejecutivos que ofrezca la uni-versidad en ese año. En caso que el gana-dor no pudiera por razones de fuerza ma-yor tomar el premio, podrá cambiarlo poruno de los Programas Ejecutivos ofrecidostambién por la Universidad del CEMA parael ciclo lectivo 2011.

Encuentre las bases completas del concursoen www.dosmasdos.aideas.com.ar.

ETiempo estimado de lectura: 2 min.

Aquí, una guía práctica respecto del modo en el cual pueden comenzar a trasladar sus ideas y estrategias al papel. Ahora, la Inteligencia Comercial, se premia.

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Los participantes deberán solicitar elcupón de inscripción vía e - mail otelefónicamente a la publicación"DOSmasDOS, sumándole valor a laactividad profesional"; pudiendoparticipar solamente con un trabajo.Los formularios en cuestión seránprovistos inmediatamente.Solicite la ficha de inscripción a:dosmasdos@aideas.com.ar.

Inscripción

Los mismos se realizarán vía e mail a ladirección: dosmasdos@aideas.com.aro por correo postal a la dirección:Monseñor Larumbe 1750 (1640),Martínez, Provincia de Buenos Aires.En el caso de proyectos enviados porcorreo postal se considerará como vá-lida la fecha que indique el matasellos.

Envío de los proyectos

¿Puede mejorar la gestión de su veterinaria?

os consejos nunca están de más.Nos ayudan a compararnos y eva-luarnos, con miras a mejorar cada

una de las actividades que desarrollamos. Aquí, 20 recomendaciones que brinda

la Asociación de Veterinarios EspañolesEspecialistas en Pequeños Animales a finde mejorar el negocio. Las mismas puedenaplicarse por aquellos profesionales que sededican a cualquier otra especie. 1) Medir la productividad de los emplea-

dos (de manera individual).2) Revisar los resultados financieros de la

veterinaria (ingresos y gastos; como mí-nimo mensual o trimestralmente).

3) Tener descripciones de puestos de tra-bajo escritas para todos los colaborado-res, aunque sean familiares.

4) Medir regularmente el grado de la leal-tad de los clientes (índice de retenciónde clientes, visitas promedio al año).

5) Tener un folleto actualizado con unadescripción detallada de sus servicios.

6) Solicitar activamente sugerencias demejora a los clientes.

7) Disponer de un proceso estructuradopara seleccionar nuevos empleados.

8) Contar con programas específicos deretención de clientes.

9) Medir objetivamente la satisfacción delos empleados.

10) Investigar y cuantificar las causas de noretorno de los clientes desertores.

11) Tener planes para promover la reten-ción de los empleados.

12) Recoger periódicamente datos sobre lasatisfacción de los clientes.

13) Definir los objetivos individuales para to-dos los empleados.

14) Calcular (al menos una vez) el "valorde un cliente" a lo largo de su ciclo vi-tal para nuestro negocio.

15) Facilitar los mecanismos de queja a losclientes para que puedan expresarsecuando estén descontentos; analizar es-tos reclamos y tomar medidas.

16) Evaluar el rendimiento de los emplea-dos, tanto orales como escritas.

17) Fomentar que los clientes recomiendennuestro centro a otros posibles clientes(y premiarlos cuando lo hacen).

18) Que nuestros colaboradores (emplea-dos) tengan incentivos (monetarios ode otro tipo) vinculados a la satisfaccióny atención de las personas.

19) Hacer reuniones de grupo con losclientes para escuchar sus valoraciones.

20) Enviar una carta de bienvenida y agra-decimiento a los nuevos clientes.

ComparándonosEn estudios llevados a cabo por AHHA

en Estados Unidos y AVEPA en España yPortugal, se demuestra que de las 20 prác-ticas estándares de gestión, únicamente el13% de los profesionales de EstadosUnidos utilizaba entre 11 y 20 del total, enPortugal el 12%, y en España el 13%.

En Sudamérica, sobre datos pertene-cientes a Colombia, aplicando el mismodiseño de estudio, se llegó a la conclusiónde que el 10% de los profesionales utiliza-ba entre 11 y 20 de esas prácticas.

Si bien no existen datos respecto denuestro país, es posible pensar en núme-ros similares.

¿En dónde estamos parados cada unode nosotros?

LTiempo estimado de lectura: 2 min.

Compartimos algunas recomendaciones prácticas para desarrollar un negocio más próspero. Comparación entre países.

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Escribe Patricio Jiménez

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odos hemos asistido a reuniones, algunas productivas y otrastremendamente inútiles. Cuando un equipo de trabajo sereúne con bajo nivel de eficacia no sólo se pierde el valioso

tiempo de los que participan de la misma sino que además "todos"están aprendiendo el hábito de la inefectividad colectiva.

La reunión es una herramienta importante para cualquier pro-fesional que quiera multiplicar sus esfuerzos y logros.

El riesgo del fracaso siempre está latente. Sólo una acción proactiva de quienes se declaren responsa-

bles, puede alterar este rumbo. Por ello, les propongo algunastécnicas de lo que considero una reunión efectiva.

Resumen de la nota técnica preparada por el profesor de la UCEMA para ser utilizada como disparadortemático, en las discusiones de los cursos de entrenamientos de Negociación, Liderazgo e Innovación.

Escribe Ignacio Bossi

Reuniones de trabajoefectivas

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Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Invitar efectivamenteConsideren las veces en las que fueron invitados a reuniones.¿A cuáles de ellas asistieron con más "pilas"?: ¿a las que se

sintieron obligados o a aquellas a las cuales sintieron que podríahacer un aporte significativo?

No podemos controlar el estado de ánimo de los demás, perosí facilitar el proceso por el cual las personas sienten que estánhaciendo algo provechoso. Quien convoca a la reunión debe ase-gurarse de invitar a las personas que pueden contribuir al objeti-vo de la misma y ser claros en las consignas.

Primer pasoRecién llegamos a una reunión, y ya hay muchos riesgos de

fracaso debajo de la mesa. ¿Vale la pena intentar algo para resol-verlos? Veamos los más importantes. Cada participante llega con"su radio interna" (historias, preocupaciones, etc.) encendida.

Otros tantos, sin la menor idea de lo que se tratará en la mis-ma o con una interpretación diferente de para qué están allí.

Lamentablemente, muchas veces dejamos estos temas "deba-jo de la mesa", ya que no sabemos cómo tratarlos.

La técnica del "check in" es una forma de abordar estos te-mas, facilitando la efectividad grupal al conseguir que durante lareunión todos "estén presentes". Para ello, será clave plantearselas siguientes preguntas: ¿qué circunstancias hacen relevante (pa-ra mí y para el equipo) este encuentro? ¿Qué resultado/s quieroobtener al final de la reunión? ¿Tengo información significativapara compartir? Nada elimina los riesgos de inefectividad colecti-va, pero esta técnica puede ser una oportunidad.

Segundo pasoPara potenciar y focalizar el intelecto de los participantes du-

rante la reunión, debemos establecer claramente, como se dijoanteriormente, ¿para qué estaremos juntos el tiempo que hemosdecidido? y ¿qué resultados concretos esperamos?

El grado de satisfacción de cada asistente, terminada una reu-nión, tiene que ver con las expectativas que traía al comenzar.

Gestionar las mismas antes de comenzar, facilita los resultadosy, luego, el grado de compromiso con las acciones que cada unoluego deberá ejecutar.

Tercer pasoLa efectividad es el criterio básico para canalizar las conversa-

ciones durante una reunión. De esta forma, todos los participan-tes nos centramos en las acciones más efectivas que conducen alobjetivo. Cuando la reunión se empantana debemos preguntar-nos: ¿Para qué estamos dialogando o discutiendo? ¿Para tenerrazón y defender argumentos o para encontrar las acciones másefectivas para conseguir el resultado que todos queremos?

Cuando hablamos de efectividad, pensamos en la obtención delos resultados propuestos, pero no sólo se refiere a la consecuciónde los mismos, sino también a la elección de qué caminos seguir.

Tomadas estas acciones, ¿cómo quedarán las relaciones entrey con las otras personas?, ¿cómo se pueden minimizar losefectos negativos?

El aprendizaje: ¿qué y cómo aprendió el grupo como conse-cuencia de las acciones elegidas?

Cuarto pasoQuien invita a la reunión o cualquiera que se declare respon-

sable de ello, puede ejercer el rol de facilitador, estando presente(atento) a cómo la dinámica es efectiva para el objetivo buscado.Reconduciendo las veces que sea necesaria la conversación. Dosobjetivos adicionales completan su rol: lograr la colaboración vo-luntaria de los participantes e impulsar conversaciones sinérgicas.

El compromiso del equipo no se obtiene por un sistema depremios y castigos (así solo se obtiene cumplimiento), sino poruna decisión interna de la persona. La visión compartida no es al-go que aparece milagrosamente, sino que hay que construirla,mediante la imaginación, el diálogo y por último, el compromiso.

Quinto pasoCada conversación puede tener como objetivo tener la razón

o buscar resolver con efectividad el problema. En esa línea, ad-quirir competencia en indagar y exponer productivamente, tieneque ver con "abrir el juego" a los demás de los argumentos y lossupuestos que sostienen lo que digo, de esa forma la conversa-ción se torna más profunda y con posibilidades de sinergia.

Además, pongo sobre la mesa la existencia de otras interpre-taciones posibles en lugar de jugar al juego de la verdad única.

Al mirar juntos las opiniones y observaciones de cada uno, losinterlocutores pueden luego pensar juntos una interpretación yestrategia común.

Última estación: check outEl proceso de cierre es tan importante como el de inicio. Volver a la reflexión sobre el final facilita las acciones compro-

metidas y el aprendizaje para el futuro:¿Qué tareas me he comprometido a hacer?¿Ha quedado algún tema importante sin tratar, para mí? ¿Ypara otros? ¿Qué vamos a hacer?¿En qué áreas, objetivos y expectativas, dinámica de la reu-nión, relación entre las personas, y estados de ánimo debemosmejorar con vistas a la próxima reunión?

Bibliografía: La Reunión Bien Llevada, Tim Hindle - Grijalbo. Metamanagement

de Fred Kofman, Editorial Granica. La Reunión Efectiva - Biblioteca IESE.

La importancia del veterinarioMás allá de brindar ejemplos prácticos a

partir de los cuales se demostró la impor-tancia mejorar la comunicación entre pro-fesionales y clientes (ganaderos o públicoen general), se compartió información re-levante en cuanto al potencial de desarro-llo que aún existe en nuestro país para lasprácticas de manejo a campo.

Así, destacamos cuál es la situación delos rodeos en cuanto a su organización mí-nima (tactos y servicios), resaltando queaquellos sitios en los cuales se trabaja demodo empresarial, con asesoramiento ve-terinario, estas fallas no existen.

SegmentandoTal como se resalta en la información su-

ministrada por el Senasa y para sorpresa dequienes presenciaron nuestras exposiciones,en el 5.2% de los establecimientos naciona-les se concentra el 42% de las existenciasbovinas. Este porcentaje de campos es endonde se superan, en muchos casos, el 80%de preñeces y donde la competencia para losmédicos veterinarios se presenta, al menos,difícil de llevar adelante frente a otros com-ponentes de la cadena.

¿Será, entonces, una estrategia válidafocalizarse sobre aquellos productores queposeen entre 500 y 1000 animales?

¿Y en aquellos de entre 250 y 500?En la actualidad quizás no sean apeteci-

bles pero seguramente podrían ser incluir-los en un programa para diferenciarse dela competencia. Es aquí donde se puedenimplementar mejoras sanitarias, producti-vas, incorporación de tecnología, manejode la hacienda, etc.

Como conclusión, resaltamos una vez másla cordial recepción manifestada por los médi-cos veterinarios a todas nuestras propuestas.Es tiempo de instrumentar un cambio.

un año de haber publicado el pri-mer ejemplar de DOSmasDOS, co-menzamos a recibir distintas invi-

taciones para exponer los diversos concep-tos vertidos en esta publicación.

De este modo, nos hicimos presentesen las Jornadas de Actualización enEnfermedades de los Bovinos, realizadasen Azul de manera conjunta por el Círculode Médicos Veterinario local y LaboratorioAzul Diagnóstico.

Asimismo, participamos de un encuentroorganizado por la distribuidora VeterinariasIntegradas Argentinas (VIA) y el laboratorioTecnofarm, llevado adelante en la localidadbonaerense de General Villegas, junto con elCírculo de Médicos Veterinarios.

En ambas oportunidades pudimos compar-tir nuestros puntos de vista con los asistentes.

El tema está instalado. Cerca de 200 personas presenciaron nuestras exposiciones en eventos realizados en las localidades de Azul y General Villegas.

Escribe Luciano Aba

Recogiendo los frutos

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Tiempo estimado de lectura: 3 min.

El autor destaca la necesidad de conocer el potencial de los servicios y productos que se ofrecen a diario,con el objetivo de hacer más eficiente cada contacto que tenemos con el público.

Con los números en la cabeza

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Tiempo estimado de lectura: 8 min.

Escribe Diego Baldini

s fundamental que, como profesionales, estemos capaci-tados para poder atender cualquier caso clínico que senos presente y resolverlo o derivarlo a especialistas cuan-

do sea necesario, para lograr su correcta resolución. Esto es, bá-sicamente, para lo que fuimos formados.

Más allá de esto, en los tiempos que corren no debemos dejarde aprender, además, a identificar a nuestros clientes a fin dehacer que nuestra profesión se jerarquice y nos permita vivir dig-namente de sus ingresos.

En el mercado de equinos existen diferencias entre los clientes,en varios aspectos.

Como veterinarios y propietarios de locales comerciales debe-mos poder estar atentos a estas diferencias: algunos necesitaránde nuestro servicio profesional, pero otros simplemente de losproductos que comercializamos.

En el mejor de los caso, de un asesoramiento general.

A segmentarEn el caso particular del mercado hípico, debemos diferenciar

entre distintos potenciales clientes:Propietarios de caballos.Profesionales de distintas actividades (entrenadores, jinetes,domadores, jugadores de polo, etc.).Colegas, veterinarios.No todas estas personas necesitaran de un mismo asesora-

miento. Está claro.Veamos algunos ejemplos.Un propietario puede requerir un plan sanitario básico para

sus animales o establecimiento, situación ésta bien conocida porlos veterinarios. Simplemente necesitará de nosotros el asesora-miento de las distintas opciones de vacunas disponibles en elmercado, ya que tal vez no esté al tanto de todas.

Otro aspecto a considerar tiene que ver con el tipo de animalal cual nos estamos refiriendo (si es mestizo o de raza); no por-que lo vayamos a atender mejor en alguno de los casos, sinopara estar alertas a los posibles usos que se le de a ese animal.

Una vez que contamos con este dato, deberemos segmentaren grupos diferentes:

Deportivos (todas las disciplinan posibles: turf, polo, pato, sal-

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Cuando nos piden un antiparasitario…

Se nos presenta en nuestra veterinaria una persona que dicehaber comprado un caballo y lo quiere desparasitar. Debemos estar preparados para estos casos. En primer lugar, explicarle lo que es un correcto plan sani-tario equino, el cual a precios actuales podríamos valuar enaproximadamente unos $800 anuales. Si a esto le sumamos algún suplemento dietario, podemos es-tar duplicando el valor de nuestra facturación. Adicionándole aesta situación un producto de higiene, herraduras o anexos detalabartería para el animal y/o el jinete, seguramente estaremosen un mínimo de otros $100 extras, mensuales. Volvamos entonces al cliente que simplemente nos pidió unproducto antiparasitario.Según el medicamentos que recomendemos, estaríamoshablando de unos $20 a $50. Se lo vendemos y dejamos ir; cuando frente a nuestras na-rices tenemos, tal vez, un cliente potencial del orden de los$3.000 anuales. Pregúntese cuántos antiparasitarios por año vende. Estoy seguro que con sólo un bajo porcentaje que logre ins-taurar planes sanitarios completos, se podría incrementar lafacturación. Lograr esto con 20 clientes implicarían unos$60.000 anuales, con buen margen de rentabilidad.

to, adiestramiento, endurance, etc.).De trabajo.Equinos "mascotas" (grupo en constante crecimiento).Para producción (Haras, cría).Una vez que distinguimos qué tipo de cliente tenemos delante,

lo importante es saber cómo actuar. Para ello deberemos poner enpráctica nuestra capacitación profesional y por qué no, nuestra ha-bilidad comercial (si no la tenemos, deberemos adquirirla).

A modo de ejemplo, se nos presenta en nuestra veterinaria unapersona que dice haber comprado un caballo y lo quiere desparasi-tar. Esta parece ser la única medida sanitaria que muchos conocen.

Para estos casos, somos nosotros los que ya tenemos que es-tar preparados.

En primer lugar, explicarle lo que es un correcto plan sanitarioequino, con todos los controles obligatorios, léase AnemiaInfecciosa Equina, vacunaciones, desparasitaciones, controles derutina e higiene adecuada, etc.

No es para nada complicado tener una planilla armada con unplan sanitario básico o, para los más preparados, un softwareequino (que existen).

Todo esto le ayudará a tener una mejor presentación para elpropietario y, a la vez, un recordatorio perfecto para su trabajo.

Sin dejar pasar por alto una oportunidad de, en primer lugar,aplicar lo que aprendimos en la Facultad y, en segundo lugar, verla diferencia económica que significa poder efectivamente aplicarun plan correcto, versus vender únicamente un an-tiparasitario cuando el propietario se acuerda.

Valorizar los planesEn la actualidad, un plan sanitario anual bá-

sico no representa menos de $700 a $800anuales. Si a esto le sumamos algún suple-mento dietario, podemos estar duplican-do el valor de nuestra facturación.

Adicionándole a esta situación unproducto de higiene, herraduras oanexos de talabartería para elanimal y/o el jinete, seguramen-te estaremos en un mínimo deotros $100 extras, mensuales.

Volvamos entonces al clienteque sólo nos pidió un antiparasitario.

Según el producto que recomendemos,estaríamos hablando de unos $20 a $50. Selo vendemos y dejamos ir; cuando frente anuestras narices tenemos, tal vez, un clientepotencial del orden de los $3.000 anuales.

¿No les parece que al menos deberíamosintentar un cambio en este sentido?

Pregúntese cuántos antiparasitarios poraño vende. Estoy seguro que con sólo un ba-

jo porcentaje que logre instaurar planes sanitarios completos, aun-que básicos, se podría incrementar rápidamente la facturaciónactual. Lograr esto con 20 clientes implicarían unos $60.000 anua-les y con buen margen de rentabilidad.

Otros ejemplosEntrando ya más específicamente en el mundo de los anima-

les de cuidado intensivo, como son los deportivos, deberíamostener previstas distintas posibilidades de tratamientos "extras" alplan sanitario, como en el caso de la preparación de animales decompetencia: exposiciones, carreras, concursos hípicos, partidosde polo o pato, carreras de endurance, etc.

Un tratamiento básico en este sentido no significará menos de$600 por animal, y si consideramos una caballeriza con seis equi-nos (de los cuales compitan tres por mes), en promedio nos en-contramos frente a un cliente potencial de $1.800 mensuales.

Si sumamos la sanidad básica y "extras" que ya comentamos,estamos hablando de un mínimo de facturación mensual cerca-no a los $3.000.

No olvidemos que aquí solamente nos estamos refiriendo a la in-versión en sanidad y mantenimiento para la competencia, lo cual se-guramente podrá incrementarse en base a la resolución de distintosproblemas médicos que puedan suscitarse en un animal deportivo(estudios complementarios, medicación específica para cada caso,etc.). Esto seguramente duplicará los valores estipulados, lo cualllevará a una facturación no menor a los $54.000 anuales.

Por últimoExisten diversas maneras de generar trabajo profesional. Lo im-portante es hacerlo bien. Está claro que en algunos casos la limi-

tante es el tiempo con que contamos. Es entonces cuan-do deberíamos compartir nuestra labor con otros co-

legas, a fin de delegar responsabilidades, con el ob-jetivo de responder correctamente a las exigen-

cias de los clientes en tiempo y forma.Generando también una mejor re-lación con aquellos profesionales

asesores y no tienen farma-cia veterinaria.

Diego Baldini.Médico Veterinario. Egresado en 1996 de la Facultad de Ciencias Veterinarias de la UniversidadNacional de La Plata. Clínica médica, endoscopias y video-endoscopias en equinos. Ex docente de laCátedra de Patología Quirúrgica (1996 a 2008). Realizó trabajos de investigación a campo paraMerial, Chinfield, Camabe, Sport Horse. Presidente / director técnico de Veterinaria Baldini S.A.E mail: vetdiego@netverk.com.ar

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currículum

Sin darnos cuenta, pasamos gran parte de nuestra vida negociando con otras personas.Esto hace de vital importancia saber qué, cómo y cuánto corresponde avanzar en este sentido.

Escribe Javier A. Névoli

Pensar cuando negociamos

odos estamos siempre negociando,ya sea con nuestro jefe, empleados,pares, esposas, esposos, hijos, pro-

veedores, etc. Algunos negocian el 50%de su tiempo, mientras que otros lo hacenhasta en un 90%.

Una de las preguntas que suelen surgiren este sentido apunta a dilucidar si el sa-ber negociar es una habilidad natural o unentrenamiento.

Según varios expertos, se trata de unamezcla de ambas alternativas, ya quecuanta más habilidad natural uno tenga,más se beneficiará con el entrenamiento ylo hará cada vez mejor.

Lo que cabe cuestionarnos en este sen-tido es ¿por qué no somos, en definitiva,excelentes negociando si pasamos tantotiempo haciéndolo?

Y la respuesta se encuentra en quecuando negociamos, ponemos nuestraatención en lo esencial: términos, condi-ciones y precio; pero no en el proceso.

Para realizar buenas negociaciones unotiene que pensar en esto último, y poderpreguntarse qué estuvo bien, qué estuvomal, qué se puede hacer de modo diferen-te la próxima vez y, fundamentalmenteaprender de cada ocasión.

Veamos algunos elementos según elmétodo Harvard de negociación de RogerFisher, William Ury y Bruce Patton para po-der mejorar nuestro desempeño.

Intereses: Estos definen el problema.Por eso hay que poder entender cuálesson nuestros intereses y los de los otros.Negociar es un ejercicio para influen-ciar. Uno está tratando de cambiar lamente de otra persona y para ello tene-

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Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Piense en una lista de accionesposibles para el caso de no llegara un acuerdo.Mejore algunas de las ideas másprometedoras y conviértalas enuna alternativa práctica.Seleccione tentativamente la mejorde esas propuestas.

¿Qué tener en cuentaantes de negociar?

mos que saber ponernos en su lugarpara entender cómo piensa y qué sien-te. Hay que tratar de comprender susparadigmas, ver el mundo como ellos,qué los motiva, etc. Esto nos permitirá ver detrás las posicio-nes, para descubrir los intereses subya-centes. Para identificar esto es aconse-jable preguntar: ¿por qué? y ¿por quéno? Piense en las opciones del otro, ha-ga una lista para clasificar los interesesde ambas partes, previo al encuentro. Inventar opciones: Una opción es unposible acuerdo o parte del mismo. Es importante que comprendamos queno es un compromiso o una promesa.Es lo que podríamos hacer, en potencial.Una buena herramienta para esto es lalluvia de ideas. Cuantas más opcionesde mutuo beneficio tengamos, más fácilserá satisfacer nuestros intereses y losde los otros. Para esto tendrá que iden-tificar puntos en común.Ser duro con el problema y blandocon las personas: Por lo general nosolvidamos con facilidad que estamostratando con personas que tienen emo-ciones, valores y diferentes puntos devista a los nuestros. Entonces, debemospoder separar a las personas del proble-ma. Las relaciones suelen confundirsecon sus discusiones. Se tiende a tratarel problema y a la persona como si fue-ran una sola cosa. Para no caer en estodebemos ponernos en el lugar del otro,no culparlo por su problema, comentarlas mutuas percepciones, reconocer ycomprender las emociones, no reaccio-nar ante un estallido emocional, escu-char atentamente, hablar con el fin deser entendidos (no levantar la voz, cul-par o insultar) y hablar sobre nosotrosmismos y no sobre ellos. Normas: Hay ocasiones en donde es di-fícil encontrar una opción creativa quesatisfaga a ambas partes. Cuando estoocurre se termina en un debate de in-tenciones en el cual alguna de las partesdebe ceder y lo único que se obtiene esdecepción. Ninguno quiera dar un pasoatrás. Por este motivo es importante

usar normas independientes, como serel valor del mercado, los precedentes, lapráctica del sector, los honorarios, etc.Estas se pueden usar tanto para persua-dir como para protegerse. La alternativa (MAAAN): Al momen-to de negociar, uno muchas veces sepregunta si es bueno el trato que estáteniendo con el otro; si debe retirarse ybuscar otra opción o firmar algo de loque luego nos podamos arrepentir. Larespuesta a esto es preparar bien nues-tra negociación, conocer nuestroMAAAN (mejor alternativa ante unacuerdo negociado). Para encontrarlapodemos basarnos en estos tres pasos:1. Piense una lista de acciones posibles

para el caso de no llegar a un acuerdo.2. Mejore algunas de las ideas más pro-

metedoras y conviértalas en una al-ternativa práctica.

3. Seleccione tentativamente la mejorde esas propuestas.

Entonces, si lo que nos ofrecen no esmejor que nuestra alternativa debemosretirarnos: sabemos que afuera hay unamejor alternativa. Pero si es mejor, de-bemos quedarnos y estar seguros de nocometer el error de irnos a algo peor delo que podemos acordar aquí. Conocernuestro MAAAN fortalecerá nuestra po-sición, ya que sabemos cuál es el mejortrato que podemos conseguir afuera. Ya sea que la negociación se refiera a

un contrato, a un desacuerdo familiar o acualquier otra situación conflictiva, lo co-mún es que las personas negocien en ba-se a las posiciones. Cada lado asume unaposición, argumenta en su favor y haceconcesiones para llegar a un compromiso.

Pero para negociar eficientemente,cualquier método debe juzgarse conformea tres criterios: debe conducir a un acuer-do sensato, ser eficiente, y tiene que me-jorar (o por lo menos no deteriorar) la re-lación entre las partes.

Un acuerdo sensato es aquel que satis-face los intereses legítimos de ambas par-tes dentro de lo posible, resuelve los con-flictos de intereses con equidad y perduraen el tiempo.

currículumJavier A. NévoliLicenciado en administración (Facultad de cienciasEconómicas UBA). Ayudante de cátedra en la materiaSistemas Administrativos FCE Universidad de BuenosAires. Gerente NRV Administraciones.

El diseño de una clínica veterinaria es uno de los tantos ítems que debemos resolver para hacer de la visita de las personas una experiencia agradable.

Lo esencial no es invisible a los ojos

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Tiempo estimado de lectura: 3 min.

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ara que un negocio crezca hay quetrabajar en muchos aspectos. Unode los más importantes es pensar en

estrategias para mejorar la capacidad y cali-dad de atención. Dentro de estos planes nodebemos descuidar, en un negocio de ventaal público, que quienes nos visitan quedenconformes con las instalaciones: ese es elprimer contacto; habla por nosotros: puededescubrir virtudes o deficiencias.

La primera impresión entra siempre por al-guno de los 5 sentidos, en especial, la vista.

Al igual que en la mayoría de los negociosde atención al público, las veterinarias cam-bian y crecen en ofertas de servicios y pro-ductos. También cambia la percepción de losclientes y lo que ellos esperan o pretenden.

Algunos consejosDebemos pensar qué nos pasa cuando in-gresamos a un local de cualquier rubro:qué necesitamos, qué buscamos, cuálesson las cosas buenas y cuáles las malas deaquel espacio. Somos clientes muchísimas veces y esotenemos que aprovecharlo. Debemos fijarnos qué es lo primero quenos atrae cuando entramos: lo estético, eldiseño, lo exhibido, la atención, la ilumi-nación, los colores, el detalle de los pro-ductos que se venden allí, etc. Siempre debemos recordar que no haydos oportunidades para una primera bue-na impresión. La impresión que debemos causar es simi-lar a la sensación que debemos sentir a lahora de abrir nuestras puertas al mercadode la venta y competencia.Se debe analizar muy bien qué cosas

queremos exhibir y cuáles no. Los productos no siempre deben estarexhibidos, sino que debe haber una elec-ción de los que realmente queremosmostrar, pensando y eligiendo de ellos,los tamaños, colores, marcas, etc, paragenerar así una armonía de colores y ta-maños; que a simple vista, cuando unoalguien ingrese al local, pueda tener unalectura general de todos aquellos queestán a la venta. La higiene es fundamental y está estre-chamente ligada al servicio que ofrece-mos. Ingresar a un lugar limpio y orde-nado da la sensación de cuidado perso-nal y preocupación por el otro.El color en el diseño interior juega uno delos papeles más importantes, ya que nosiempre los colores que uno quiere y eligepara su espacio son los aconsejables o ade-cuados. Debemos saber que los oscurosachican los ambientes, y los claros dan sen-sación de amplitud. También es importante tener presente queen lugares pequeños se puede dar sensa-ción de mayor espacio incluyendo espejosen las paredes: nos dan más perspectiva yla sensación de más amplitud, aunque lamisma sea ficticia. Los colores recomendados para un localveterinario son aquellos que nos dansensación de frescura. Colores que, al pensarlos, podemosimaginar animales en ellos, como porejemplo, el verde, amarillo, celeste, ycontrastarlos con los colores violeta, na-ranja, y azul, por ejemplo. Así generaremos un lugar de calidez ydistinción, al mismo tiempo.

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Escribe Sofía Ferrero