20-10-2013

Trabajo Final Administración de Portafolios y Oficina de Proyectos

ALFERRANO, MIRTHA GUARDIA, MELISSA PRADO, CARLOS

ESAN

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TRABAJO FINAL

Contenido

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 2

OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS ........................................................................................... 3

GESTIÓN DE PORTAFOLIOS ........................................................................................................... 5

CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 7

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TRABAJO FINAL

INTRODUCCIÓN

Mediante la aplicación y conocimiento de nuevas técnicas y conceptos de la gestión de

proyectos, podemos diseñar nuevas oportunidades en la generación de proyectos y

consecuentemente, nuevas perspectivas laborales.

La aplicación del conocimiento adquirido a través del trabajo práctico, sirve de herramienta

para innovar una estructura empresarial, fortaleciendo competencias gerenciales.

Considerando que cada proyecto es único por su esencia y el grupo humano a quien se dirige,

es importante resaltar que la selección del equipo de trabajo también varía según los

requerimientos.

Deseamos destacar la sostenibilidad o soporte en el tiempo de una oficina de proyectos, como

una necesidad para resolver requerimientos dirigidos o la generación de proyectos incluso

derivados de otros ya existentes, priorizando u optimizando en la selección y considerando que

ello enmarca esfuerzos en recursos humanos y financieros, administrados con eficiencia para

alcanzar objetivos trazados.

En el momento de inversión en nuestro país, visualizada en proyectos de naturaleza social,

inmobiliaria entre otros y pensando en aquellas pequeñas empresas que se inician; este

conocimiento orienta y ayuda a identificar nuevas oportunidades para mejorar la perspectiva de

crecimiento de nuestro país.

Los objetivos del trabajo buscan fortalecer los conocimientos en:

1. Capacidades gerenciales en la administración de proyectos

2. Desarrollo y administración de portafolios de proyectos

En el trabajo desarrollado a continuación seguiremos la siguiente estructura, apoyado de la

teoría revisada en clases y los casos realizados:

1. Oficina de Proyectos:

a. Definición

b. Tipos de Organización

c. Rol del Gerente de Proyectos

2. Gestión de Portafolios:

a. Definición

b. Modelo de Gestión de Portafolio

c. Etapas del Modelo a detalle

d. Rol del Gerente de Portafolio

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TRABAJO FINAL

OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

La oficina de gestión de proyectos tiene como objetivo fundamental integrar los diferentes

recursos involucrados en los proyectos de una compañía bajo lineamientos que permitan

establecer parámetros de comunicación sólidos y fluidos para cumplir en el tiempo adecuado,

con el presupuesto establecido y los regímenes de calidad esperados.

Funciona fundamentalmente como engranaje catalizador de proyectos, permitiendo lograrlos

con éxito.

Durante las sesiones del curso desarrollamos diferentes casos y dinámicas que permitieron

entender la importancia de la oficina de gestión de proyectos en cualquier organización, su

estructura y su funcionamiento.

Entendimos, que según el tipo de organización, la ejecución de proyectos tiene ciertas ventajas

y desventajas:

Tipo de Organización

Características en proyectos Ventajas Desventajas

Funcional

El proyecto se divide con todas las áreas; los gerentes funcionales coordinan el proyecto.

- Asignación de especialistas.

- El departamento almacena el conocimiento del proyecto.

- El cliente no es el foco del proyecto.

- Acciones y decisiones favorecen a las áreas más que al proyecto en sí.

Proyectizada

La estructura se divide en proyectos. Cada proyecto cuenta con su propio equipo y gerente asignado.

- Gerente de proyectos tiene el control.

- Rápida respuesta al cliente.

- Difícil administración de muchos proyectos: duplicidad.

- Incertidumbre del equipo en futuras asignaciones.

Matricial

Liviana: Se asigna gerente limitado a coordinar proyectos.

- El proyecto tiene más representatividad.

- Existe más flexibilidad.

- Miembros del equipo con más de un jefe.

- Conflicto entre gerente de proyectos y funcionales. Pesada: Se asigna gerente con

autoridad para supervisar y completar (en caso se requiera) el proyecto.

En el caso 1 de las Palmas, pudimos observar el impacto que genera en el logro de objetivos de

un proyecto la distribución organizacional. Al realizar la reingeniería de la organización

identificamos que la distribución del personal no permitía implementar los proyectos

planteados. En este caso, era una organización de tipo funcional, donde tuvimos que incorporar

una oficina de proyectos.

Es importante que las organizaciones contemplen como variable de desarrollo a la innovación.

Las estructuras para innovación permiten un menor grado de especialización en las tareas

debido a la diversidad de los proyectos, menor uso de los manuales de organización, tener

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TRABAJO FINAL

organizaciones más descentralizadas, mayor liderazgo dentro de las organizaciones y

finalmente, mayor creatividad en el trabajo.

En el desarrollo de un proyecto, debido a los requerimientos, los equipos involucrados pueden

crecer en cantidad de personas que lo conforman; para esto se contemplan 4 etapas: Creación

(donde se conforma el equipo), conflicto (donde chocan los perfiles de los miembros del equipo),

control (donde se alinean los miembros bajo acuerdos tomados por el equipo) y crecimiento

(donde el equipo trabaja eficiente y eficazmente logrando los objetivos del proyecto.

Sin embargo, pieza clave de cada proyecto es el gerente de proyectos, quien tiene dos

características inherentes a él:

- Su estilo de administración.

- Su personalidad.

Las cuales son únicas y propias de cada gerente de proyectos, mientras que las competencias

técnicas sí deben ser similares en todos:

Proyecto Negocio Gestión

- Plan de proyecto - EDT - Red de actividad y ruta crítica - Evaluación de riesgos - Montecarlo - Suministros - Valor ganado - Presupuesto - Stakeholders - Sistema de comunicación - Involucrar al equipo

- Mercado - Proceso - Producto / Servicio - Tecnología - Estrategia - Clima y cultura - Proveedores

- Liderazgo - Administrar conflictos - Negociación - Desarrollo de equipos - Comunicación - Creatividad

En el caso 3 de las Palmas, se pudo hacer el análisis de las competencias que le faltaban a Alfredo,

nuevo Gerente de Proyectos, que no pudo lograr su objetivo que era contar con el personal

necesario para llevar a cabo el desarrollo del proyecto. Carecía de habilidades fundamentales

para un gerente de proyectos como la comunicación, liderazgo, negociación, entre otros.

Por lo mencionado, podemos decir que existe una correlación entre el resultado de un proyecto

y las competencias del gerente del mismo. De esto se desprende el GRID de Competencia:

Intuitivo

Principiante

Maduro

Desalineado

RES

ULT

AD

O

COMPETENCIAS

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TRABAJO FINAL

GESTIÓN DE PORTAFOLIOS

A lo largo del curso hemos analizado la importancia en gestión de proyectos, pero, ¿qué se debe

considerar cuando se contemplan varios proyectos? ¿Cómo se determina la prioridad entre

ellos? ¿Qué es lo que nos hace determinar entre qué proyectos se deben o no ejecutar?

Para esto es importante entender el concepto de Portafolio de Proyectos y cómo se gestionan.

Un portafolio de proyectos es el conjunto de proyectos y programas que contempla una

compañía para caminar hacia los objetivos estratégicos de la misma; los ordena según su

prioridad y viabilidad de ejecución.

La Gestión de Portafolios involucra la selección y soporte a las inversiones de proyectos o

programas orientados según los objetivos estratégicos de la organización, considerando sus

recursos como restricciones.

Se tiene un modelo para la gestión de portafolios que involucra 5 etapas:

1ra Etapa: Preparación del Proceso

En esta etapa es importante considerar los aspectos estratégicos, tácticos, proyectos en camino,

el presupuesto asignado y las reglas de priorización.

2da Etapa: Identificación

En esta etapa se busca generar proyectos que puedan dar competitividad y ventajas a la

organización. Al mapear el ambiente, a los competidores, importancia de las iniciativas y las

innovaciones se obtienen oportunidades de proyectos.

Una técnica utilizada para esta identificación es la lluvia de ideas (Brain Writting Pool). En el caso

5 se generaron muchas ideas mediante un “brain storming”, finalmente, nos quedamos con una

que el grupo consideró viable. De igual forma, eso se debe aplicar cuando se gestiona un

Identificación de Proyectos

EvaluaciónConstitución de la

cartera

Preparación del Proceso de Implementación de Gestión de Portafolio

Revisión y Control

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TRABAJO FINAL

portafolio ya que se tendrán muchos posibles proyectos pero se deberá priorizar aquellos que

atiendan los objetivos estratégicos de la organización.

Finamente, esta etapa concluye con un documento donde se registran las ideas generadas junto

con su objetivo, justificación, autor, valores requeridos, recursos humanos necesarios, ventajas,

problemas, premisas y restricciones.

3ra Etapa: Evaluación

En esta etapa, se diferencian las iniciativas o proyectos según las estrategias definidas por la

organización.

Según la matriz de importancia (estratégico // táctico), tenemos los siguientes proyectos:

Otro método para evaluar los proyectos es la combinación de parámetros, cuya finalidad es

asignarle un peso específico a cada criterio para la toma de decisiones.

En el caso 4, se definieron 5 hipotéticos proyectos para estructurar un portafolio y se priorizaron

los mismos, según un criterio asumido por el equipo. Posteriormente, al revisar la teoría de

evaluación de proyectos, es importante designar pesos a los criterios según una metodología

definida.

4ta Etapa: Constitución

Se identifican y clasifican las iniciativas que constituirán el portafolio de proyectos

5ta Etapa: Revisión y Control

Tal como su nombre lo dice, aquí se revisa y controla los proyectos que conforman el

portafolio.

Es importante mencionar que el gerente de portafolio es un gerente de proyectos senior, por

lo que tiene un papel clave en la organización; provee a los interesados toda la información

relevante de la cartera de proyectos, identifica cuestiones con potencial impacto e informa

potencial retorno de inversión de cada proyecto.

Proyectos

Estratégicos

Proyectos

Despreciables

Proyectos

Importantes

Proyectos de

posible

ejecución Atr

acti

vid

ad E

stra

tégi

ca

Efectividad Táctica

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TRABAJO FINAL

CONCLUSIONES

Combinando lo aprendido en el curso y el trabajo desarrollado, podemos concluir lo siguiente:

1. La innovación juega un rol importante en la variable de desarrollo de las organizaciones

empresariales, pudiendo concebirse como la cualidad que mantiene “viva” la

organización.

2. La selección de un gerente de portafolio de proyectos “Sénior”, capaz de identificar

potenciales proyectos de impacto con retorno de inversión, asegura el éxito del

proyecto.

3. Cada resultado de la gestión de proyectos es único, como consecuencia de estilos

inherentes de la personalidad y estilo de administración de la persona que lo lidera.

4. Las herramientas de los procesos en la gestión de proyectos y portafolios no deben ser

necesariamente rígidas para el logro de objetivos.

5. La operatividad o puesta en marcha de una oficina de proyectos y portafolios con los

caracteres vertidos en los ítems anteriores, asegura la sostenibilidad en el tiempo.