1Irwin/McGraw-Hill

ESTRATEGIA Y VENTAJA STRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA EN COMPETITIVA EN

COMPAÑÍAS COMPAÑÍAS DIVERSIFICADASDIVERSIFICADAS

CAPITULOCAPITULO 7

Departamento de Ingeniería de Sistemas

2Irwin/McGraw-Hill

Diversificación y Estrategia Corporativa

Una compañía está diversificada cuando está en dos o más líneas de negocios

La estrategia de compañías diversificadas en un cuadro más complejo que en las Cías. uninegocio

Una compañía diversificada requiere estrategias multi-negocios o multi-industrias

Un plan de acción estratégico debe ser desarrollado para varios negocios

3Irwin/McGraw-Hill

Las Cuatro Tareas Principales del Desarrollo de la Estrategia Corporativa Realizar movimientos para entrar a nuevos

negocios Realizar acciones para estimular el desempeño

combinado de los negocios Encontrar modos para capturar sinergia entre

unidades de negocios relacionadas Establecer prioridades de inversión, para conducir

los recursos hacia las unidades de negocio más atractivas

4Irwin/McGraw-Hill

Etapas de Tránsito de una Cía. Uni-negocio a una Cía. Diversificada

Etapa 1Etapa 1: Un único negocio pequeño sirve a un mercado regional

Etapa 2Etapa 2: Expansión Geográfica

Etapa 3Etapa 3: Integración Vertical (opcional)

Etapa 4Etapa 4: Diversificación--usualmente iniciada cuando las oportunidades de crecimiento merman en el negocio actual

What next?

5Irwin/McGraw-Hill

Fortalezas Competitivas de una Estrategia de Negocios Única

Menos ambigüedad acerca de “Quiénes somos” La energía de la firma puede ser direccionada en

una sóla ruta y mantener la estrategia sensible a los cambios de la industria

Menor número de actividades compitiendo por recursos

Los recursos pueden ser focalizados en construir competencias y capacidades

6Irwin/McGraw-Hill

Riesgos de una Estrategia Uni-negocio

Coloca todos los “huevos” en una misma canasta

Si el mercado se convierte en no atractivo las perspectivas de la firma se obscurecen

Cambios imprevistos pueden socavar las perspectivas de la firma

Cambios en las necesidades de los clientes

Innovación tecnológica

Nuevos sustitutos

7Irwin/McGraw-Hill

¿Cuándo Diversificar?

Cuando diversificar depende de crecimiento potencial del negocio actual Oportunidades atractivas para transferir

competencies existentes a nuevos negocios Potenciales ahorros de costos al dirigir

negocios relacionados Disponibilidad de recursos financieros y

organizacionales Expertise gerencial para tratar con la

complejidad de operar empresas multi-negocios

8Irwin/McGraw-Hill

¿Cuándo la Diversificación Comienza a Tener Sentido?

Posición competitiva

fuerte, rápido crecimiento

del mercado -- No es

tiempo de diversificar

Posición competitiva fuerte, lento crecimiento

del mercado -- Diversificación es

prioritaria

Posición competitiva

debil, rápido crecimiento

del mercado -- No es

tiempo de diversificar

Posición competitiva debil, lento crecimiento

del mercado -- Diversificación merece

consideración

9Irwin/McGraw-Hill

¿Por qué Diversificar?

Para crear valor para el accionista

Hacer 2 + 2 = 5

Diversificación es capaz de incrementar el valor para el accionista si pasa:

1. Test de atractividad

2. Test de costos de entrada

3. Test de ventaja competitiva

10Irwin/McGraw-Hill

Estrategias de Diversificación

Ingreso a nuevos sectores industriales

Diversificación relacionada

Diversificación no relacionada

Diversificación multinacional

Cambio de posición, atrincheramiento y reestructuración

Desinversión y liquidación

11Irwin/McGraw-Hill

Estrategias para Entrar a Nuevos Negocios

Adquirir una compañía existente

Crear un nuevo negocio

Joint venture con otras Cías.

12Irwin/McGraw-Hill

Adquirir una Cía. Existente en la Industria Objetivo

Modo más popular de diversificación Ventajas

Ingreso rápido a un mercado objetivo Modo fácil de evitar cierta barreras

Inexperiencia tecnológica Se gana acceso a proveedores Tamaño comparable a los rivales en

en términos de eficiencia y costos Acceso a canales de distribución

13Irwin/McGraw-Hill

Diversificación vía Joint Ventures

Buen modo de diversificar cuandoBuen modo de diversificar cuando No es económico o es riesgoso ir solo Unir competencias de dos participantes

proporciona más fortaleza competitiva Pares extranjeros se requieren para vencer

Cuotas de importación Tarifas Intereses políticos nacionalistas Barreras culturales

14Irwin/McGraw-Hill

Inconvenientes de los Joint Ventures

Cuestionamientos Quién hará que Quién tiene el control

Conflictos potenciales Control sobre dirección estratégica o de

largo plazo Cómo serán conducidas las operaciones Control sobre los flujos y beneficios Personalidad y cultura del socio

15Irwin/McGraw-Hill

¿Qué es la Diversificación Relacionada?

Involucra diversificar en negocios cuya cadena de valor posee “ajustes estratégicos” de valor competitivo con la cadena de valor de los negocios actuales

Capturar los “ajustes estratégicos” hace a la

diversificación relacionada un fenómeno 2 + 2 = 5

16Irwin/McGraw-Hill

Diversificación Relacionada y Ajuste Estratégico

Tipos de ajustes estratégicos Tecnología compartida Métodos similares de operación Habilidades laborales similares Canales de distribución similares Proveedores comunes Clase similar de know-how gerencial Habilidad para compartir fuerza de venta Traslape de clientes Cualquier área donde existen oportunidades

significativas de compartir la cadena de valor

17Irwin/McGraw-Hill

Diversificación Relacionada y Ventaja Competitiva

Ventaja competitiva puede resultar de una diversificación relacionada si existen oportunidades para Transferir expertise/capacidades/technología Combinar actividades relacionadas en una sola

operación y reducir costos Apalancamiento del uso de la marca y reputación Conducir la actividades relacionadas de la cadena de

valor de un modo colaborativo para crear valiosas capacidades competitivas

18Irwin/McGraw-Hill

Aproximaciones Comunes para la Diversificación Relacionada

Compartir fuerza de venta, publicidad o actividades de distribución

Explotar tecnologías relacionadas Transferir know-how y expertise de un

negocio a otro Transferir marca y reputación a un nuevo

producto o servicio Adquirir nuevos negocios para apoyar la

posición del negocio actual

19Irwin/McGraw-Hill

Beneficios de la Diversificación Relacionada

Preserva la unidad de las actividades de negocio Cosecha beneficiosas ventajas competitivas de

Transferencia de habilidades Menores costos Uso de marca y nombre común

Disemina el riesgo del inversionista sobre una base amplia

Alcanzar desempeño consolidado mayor que la suma de las operaciones individuales

20Irwin/McGraw-Hill

Tipos de Ajustes Estratégicos

Ajuste Tecnológico

Ajustes relacionados

con los clientes y distribución

Ajuste Operativo

Ajustes Gerenciales

21Irwin/McGraw-Hill

Capturando Beneficios de los Ajustes Estratégicos

Los beneficios no ocurren por si mismos ! Negocios con potenciales compartir deber ser

reorganizados para coordinar las actividades Deben encontrarse medios para transferir

efectivamente las habilidades Debe existir beneficios de alguna coordinación

estratégica para justificar el sacrificio de la autonomía Potential ventaja competitiva existe

Para aumentar recursos y activos estratégicos y Para crear unos nuevos más rápido y más barato que

los rivales

22Irwin/McGraw-Hill

Involucra diversificar en negocios sin

Ajuste estratégico

Relaciones significativas con la cadena de valor

Un tema unificado de estrategia

La idea es ingresar a cualquier negocio donde se piensa que se harán utilidades

Firmas persiguiendo diversificación no relacionada son a menudo llamadas conglomerados

¿Qué es la Diversificación no Relacionada?

23Irwin/McGraw-Hill

Criterios de Adquisición para Estrategias de Diversificación no Relacionada

Puede el negocio satisfacer los objetivos corporativos de rentabilidad y ROI?

Requerirá el negocio infusiones substanciales de capital? Está el negocio en una industria con crecimiento

potencial? Es el negocio lo suficientemente grande como para

contribuir a la linea de fondo de la firma padre? Hay dificultades potenciales o regulaciones adversas del

Estado? Es la Industria vulnerable a la recesión, inflación, altas

tasas de interés, o cambios en la política de gobierno?

24Irwin/McGraw-Hill

Negocios Atractivos para Adquirir

Compañías con activos subvaluados

Pueden ser realizadas ganacias de capital

Compañías con angustia financiera

Pueden ser compradas a precios regalados

Compañías con futuros brillantes pero con capital limitado

25Irwin/McGraw-Hill

Atractivos de la Diversificación no Relacionada

El riesgo puede ser diversificado

Los flujos pueden ser dirigidos hacia las industrias con mejores perspectivas

Estabilidad de los beneficios -- Tiempos duros en una industria pueden ser contrarrestados por tiempos buenos en otra industria

Si se compran firmas a bajos precios, pero con grandes beneficios potenciales, el bienestar de los accionistas puede ser resaltado

26Irwin/McGraw-Hill

Inconvenientes de la Diversificación no Relacionada

Dificultad para manejar competentemente muchos negocios diferentes

No hay ajustes estratégicos que puedan apalacar la ventaja competitiva Desempeño consolidado de negocios no

relacionados tiende a ser no mejor que la suma de los negocios individuales (y puede ser peor)

Promesa de mayor estabilidad en los beneficios sobre los ciclos de los negocios rara vez es alcanzada

27Irwin/McGraw-Hill

¿Cuán Grande Debería ser la Diversificación de una Compañía

Dos cuestiones deberían guiar los esfuerzos de la diversificación no relacionada:

1. Cúal es la mínimamínima diversificación que puede alcanzar un crecimiento aceptable y rentabilidad?

2. Cúal es la mayormayor diversificación que puede ser manejada, dada la complejidad agregada?

28Irwin/McGraw-Hill

Diversificación y Valor para el Accionista

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

Una aproximación estratégicamente guiada para crear valor para el accionista

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

Una aproximación financieramente guiada para crear valor para el accionista

29Irwin/McGraw-Hill

Estrategias Post-Diversificación

Despojar y liquidar

Giro corporativo

Atrincheramiento corporativo

Reestructuración del portfolio

Diversificación multinacional

30Irwin/McGraw-Hill

Estrategias de Giro Corporativo

Objetivos Restaurar negocios con pérdidas a rentables

en lugar de liquidarlos Volver a los número positivos por medio de

solucionar los problemas de los negocios enfermos Es más conveniente donde

Los desempeños pobres son de corto plazo Los negocios enfermos se encuentran

en industrias atractivas La desinversión en las unidades que pierden dinero

no tiene sentido a largo plazo

31Irwin/McGraw-Hill

Estrategias de Atrincheramiento Corporativo

Objetivos Reducir la magnitud de la diversificación

Es más apropiada cuando

1. La compañía tiene demasiados negocios

2. Ciertos negocios no pueden ser hechos rentables Opciones estratégicas - Deshacerse de negocios

que son Demasiado pequeños para contribuir a la utilidades Tienen un pequeño o nulo ajuste estratégico con

los negocios principales

32Irwin/McGraw-Hill

Comentario: Tendencias en Diversificación

La tendencia actual es hacia la creación de fuertes posiciones competitivas en unas cuantas

industrias bien seleccionadas en lugar de repartir las inversiones a

través de muchas industrias

33Irwin/McGraw-Hill

Estrategias de Diversificación Multinacional

Características distintivas

Diversidad de negocios y diversidad de mercados nacionales

Representa un gran desafío para la estrategia

Las estrategias deben ser concebidas y ejecutadas para cada industria, con tantas variaciones multinacionales como se requiera

34Irwin/McGraw-Hill

Diversificación multinacional: 1980s

Surge otra fuente de ventaja competitiva

Uso de las ventajas del ajuste estratégico de la diversificación relacionada para construir fuertes posiciones globales

Ser una CMND se convirtió en una situación competitivamente superior a ser una CMN en un sólo negocio debido a las economías de escala

Diversificación relacionada tiene ventajas competitivas extras para una CMN donde

Expertise en una tecnología central puede ser aplicada en diferentes industrias

Existen ventajas de un nombre o marca común

35Irwin/McGraw-Hill

Fuentes de Ventaja Competitiva para una CMN via Diversificación Relacionada

Transferencia de expertizaje en la tecnología básica a otros negocios

Colaborativa y estratégicamente coordinada la R&D beneficia a todos los negocios relacionados

Habilidad para usar los mismos distribuidores o minoristas sobre una base global

Habilidad para apalancar un nombre de marca establecido

Uso de recursos financieros y organizacionales para subvencionar un asalto competitivo contra los rivales

36Irwin/McGraw-Hill

Fortalezas Competitivas de una CMND en Mercados Globales

Ventaja competitiva resulta de Emplear una estrategia de diversificación

relacionada basada en explotar una competencia central o un ajuste clave en la cadena de valor

Manejar negocios relacionados para capturar los benficios del ajuste estratégico

Usar subsidios cruzados para ganar sólidas posiciones en atractivos mercados nacionales

37Irwin/McGraw-Hill

Fortalezas Competitivas de una CMND en Mercados Globales

Una CMND tiene un arsenal estratégico capaz de defender tanto a una CMN UNI-NEGOCIO y a una firma doméstica UNI-NEGOCIO en una lucha competitiva de largo plazo por medio de utilizar el poder de los subsidios cruzados en multiples negocios y países