Planificación Estratégica en Empresas Diversificadas
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Planificación Estratégica
Estrategia corporativa en compañías Estrategia corporativa en compañías diversificadasdiversificadas
Stickland & ThompsonStickland & Thompson
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Visión del capitulo
Estrategias Conocidas Cuándo Diversificar Construyendo Valor para los Socios Negocios relacionados vs no relacionados Las Estrategias de Diversificación relacionadas Las Estrategias de Diversificación no relacionadas La combinación las Estrategias de Diversificación Relacionadas-
no relacionadas Las estrategias por Entrar en los Nuevos Negocios Las Opciones de estrategia para las Compañías Diversificadas Las estrategias para mejorar la Base de una Compañía
Diversificada Las Estrategias de desposeimiento Reestructuración y Cambio de posición Diversificación multinacional
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Estrategias conocidas
Integración hacia adelante
Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas
1. General Motors compra sus distribuidores de autos
Integración hacia atrás
Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores
Mac Donald's compra un rancho de ganado
Integración horizontal
Buscar la propiedad o mayor control de los competidores
Compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes
Penetración en el mercado
Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo
El lanzamiento de Wendy de una campaña masivo de publicidad con base en el lema: ¿"dónde está la carne"?
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Estrategias conocidas
Desarrollo de mercado
Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas
El propietario de un restaurante construye uno igual en un pueblo cercano
Desarrollo de producto
Buscar mayores ventas mejorando o modificando {desarrollando) el producto actual
Apple Computer Company in troduce el Maclntosh
Diversificación concéntrica
Añadir nuevos productos pero relacionados
El banco Waschovia compra una compañía de seguros
Diversificación de conglomerado
Añadir nuevos productos no relacionados
Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesa miento de alimentos
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Estrategias conocidas
Diversificación horizontal
Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes actuales
Sheraton Inns comienza a vender gasolina
Asociaciones Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial
1. Empresas que trabajan juntas en el proyecto del oleoducto
Desposeimiento Venta de una división o parte de una organización
Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $ 96 millones
Liquidación Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible
Liquidación de De Lorean Motor Company en 1984
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La diversificación y Estrategia corporativa
Una compañía se diversifica cuando está en dos o más líneas de negocio
Hacer la Estrategia en una compañía diversificada es un ejercicio mayor que elaborar una estrategia para un negocio de solo una línea
Una compañía diversificada necesita una estrategia multi-industria, multi-negocio,
Un plan de acción estratégico debe desarrollarse para varios negocios diferentes que compiten en los ambientes de industria diversos
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Elementos que componen el Diseño de la Estrategia corporativa
Tomar las medidasTomar las medidas necesarias para ingresar en Nuevos negocios
Iniciar accionesIniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado la empresa
Encontrar FormasEncontrar Formas de capturar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirlas en una ventaja competitiva
Establecer PrioridadesEstablecer Prioridades de Inversión y encauzar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios mas atractivas
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Cuándo Diversificar ?
Disminución del crecimiento se observa en el negocio actual
Oportunidades de agregar el valor para los clientes o ganar la ventaja competitiva ensanchando el negocio presente para incluir productos complementarios
Oportunidades atractivas de transferir las competencias existentes a los nuevos negocios
Oportunidades potenciales de bajar costos entrando en negocios relacionados
La disponibilidad de recursos financieros y organizacionales adecuados
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Porque diversificar ?
Para construir valor para los accionistas
1 + 1 = 3
La diversificación es capaz de incrementar el valor del accionista si pasa tres pruebas
1. La Prueba de Atractivo de la Industria
2. La Prueba del costo de entrada
3. La Prueba de estar en mejor posición
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Estrategias de Diversificación
1.1. Diversificación relacionadaDiversificación relacionada
2.2. Diversificación no relacionadaDiversificación no relacionada
3.3. Ingreso a Nuevos NegociosIngreso a Nuevos Negocios
4.4. Desinversión y LiquidaciónDesinversión y Liquidación
5.5. Cambio de Posición Corporativa, Economía y Cambio de Posición Corporativa, Economía y
ReestructuraciónReestructuración
6.6. Diversificación MultinacionalDiversificación Multinacional
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La Diversificación Relacionada vs. no relacionada
La Diversificación relacionada
Involucra diversificarse en negocios cuyas cadenas de valor posean valiosas" afinidades" estratégicas con la cadena del valor del negocio actual
La Diversificación no relacionada
Involucra diversificarse en negocios dónde no hay afinidad estratégica con el actual negocio de la empresa
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Figura 9.1: Las Alternativas de la estrategia para una Compañía que se quiere Diversificar
Las Opciones estratégicas
para una Compañía que
desea Diversificarse
• Construya valor para el accionista capturando afinidades
estratégicas relacionadas- Transfiera habilidades y capacidades de un negocio a
otro - Comparta medios o recursos para reducir los costos - El uso de influencia de una marca de fábrica común - Combine los recursos para crear nuevas fuerzas
competitivas y capacidades
Diversificarse en Negocios Relacionados
• Dividir riesgos entre negocios diversos • Construya el valor del accionista haciendo un trabajo superior al escoger los negocios para diversificarse
Diversificarse en Negocios no Relacionados
Diversificación en los Negocios Relacionados y No relacionados
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¿Que Es la Diversificación Relacionada?
Involucra diversificarse en negocios cuyas cadenas de valor posean valiosas" afinidades" estratégicas con la cadena del valor del negocio actual
Capturando las" afinidades " estratégicas hacen de la diversificación relacionada un fenómeno 1 + 1 = 3
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Concepto: Afinidad Estratégica
Existe siempre que una o más actividades en las cadenas de valor de negocios diferentes sean suficientemente similares a las oportunidades presentes para Transferir valiosa especialización o habilidades
tecnológicas de un negocio a otro Combinar actividades de cadena de valor comunes
para lograr los más bajo costos Aprovecharse del Uso de Una Marca De Fábrica
Muy Conocida Cruzar la de colaboración entre negocios para
crear valiosas fortalezas en los recursos y capacidades competitivas
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Figura 9.2: Cadenas de valor para actividades relacionadas
Supply Chain
Activities
Sales and Marketing
Customer Service
Technology Operations Distribution
Support Activities
Representative Value Chain Activities
Supply Chain
Activities
Sales and Marketing
Customer Service
Technology Operations Distribution
Support Activities
Cruzar valiosas oportunidades Competitivas en tecnología, o habilidades, reducción del costo, uso de la marca de fábrica común se transfieren, ademas existe colaboración
cruzada de negocios en uno o más puntos a lo largo de las cadenas de valor de A y B
Bu
sin
es
s A
Bu
sin
es
s B
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Concepto: Economías de enfoque
Provienen las oportunidades de bajar costos combinando actividades operando los negocios bajo la misma estructura corporativa
Provienen de la habilidad de eliminar costos operando dos o más negocios bajo el mismo paraguas corporativo
Existe cuando es menos costoso para dos o más negocios operar bajo la dirección centralizada que para funcionar independientemente
Las oportunidades de ahorro de costos pueden provenir de cualquier parte de las Relaciones mutuas a lo largo de las cadenas de valor de negocios
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Involucra diversificarse en negocios con
Ninguna afinidad estratégica
Ninguna relación de cadena de valor significante
Ningún tema estratégico unificado
El punto es aventurase en" cualquier negocio en que pensamos que podemos ganar"
Empresas que siguen la diversificación no relacionada son a menudo llamadas conglomerados
Que es Diversificación No relacionada ?
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Figura 9-3: Las Cadenas de valor para Negocios No relacionados
Supply Chain
Activities
Sales and Marketing
Customer Service
Technology Operations Distribution
Support Activities
Representative Value Chain Activities
Supply Chain
Activities
Sales and Marketing
Customer Service
Technology Operations Distribution
Support Activities
Ausencia de valiosas afinidades competitivas entre la cadena de valor para el Negocio A y la del negocio B
Bu
sin
es
s A
Bu
sin
es
s B
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La combinación entre Estrategias de Diversificación Relacionadas y no relacionadas
En empresas dominantes Una actividad medular de la empresas para 50 - 80
por ciento de ingresos, con varios negocios pequeños relacionados o no relacionados satélites
En empresas estrechamente diversificadas La diversificación incluye unos (2 - 5) negocios
relacionados o no relacionado En empresas ampliamente diversificadas
La diversificación incluye la colección de una gama amplia de negocios relacionados o no relacionado o una mezcla
En empresas Multinegocios La carpeta de diversificación incluye varios grupos no
relacionados de negocios relacionados
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Las estrategias para Entrar en Nuevos Negocios
Adquiera compañías existente
Inicio Interno de nuevas empresas
Joint venture/alianzas estrategicas
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Figura 9-4: Las Opciones de estrategia para una Compañía Ya Diversificada
Haga nuevas adquisiciones y/o entre en sociedades
estratégicas adicionales
Desposeerse de alguna compañía existente en el
negocio
Reestructure el portafolio de negocios de la compañía
Vuélvase una multinacional,o una empresa multi-industria,
Las Opciones de
estrategia para una
Compañía Diversificada
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Las estrategias para Ensanchar la Base de Negocio de una Compañía Diversificada
Condiciones que hacen esto atractivo Crecimiento Lento en el negocio actual Recursos y capacidades transferibles a otros negocios
relacionados Una oportunidad inesperada se presenta para adquirir
una compañía atractiva Las condiciones rápidamente-cambiantes en una
industria medular están tocando los límites de industrias inmediatas
Condiciones deseables favorecen las nuevas adquisiciones para complementar y fortalecer la posición en el mercado de uno o más negocios presentes
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Estrategias de desinversión que apuntan a conducir la firma hacia una estrecha Base de Diversificación
Opciones estrategicas
Cercenamiento
Desinversion
Sacarla fuera comocompañía independiente
Venderla
Liquidacion
Retrench ?
Divest ?Sell ?
LBO ?
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Opciones de estrategia para una empresa diversificada con subsidiarias enfermas
Por qué considerar estas opciones ? Por pérdidas grandes en uno o más subsidiarias Por número grande de negocios en las industrias poco
atractivas Por condiciones económicas malas Por carga de deuda excesiva Adquisiciones que se tornan peor que lo esperado Las Nuevas tecnologías amenazan la supervivencia de
uno o más negocios medulares
La Reestructuración corporativa y Estrategias vuelta atrás
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Estrategia de Reestructuración corporativa
El objetivo
Hacer cambios radicales en la mezcla del portafolio de negocios via:
Desinversion y
Nuevas adquisiciones
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Estrategia Corporativa CAMBIO DE POSICION
Los objetivos Lograr que negocios que estén perdiendo dinero
vuelvan a ser rentables en vez de deshacerse de ellos Vuelva la empresa hacia atrás curando problemas de
negocios enfermos en el portafolio Mas apropiadas donde
Las razones para la pobre actuación son de corto plazo
Los negocios enfermos están en industrias atractivas La desposesion perdiendo dinero
tiene sentido estratégico a largo plazo
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Las Estrategias de Diversificación multinacionales
La característica distintiva
La diversidad de negocios y diversidad de mercados nacionales
Presenta un desafío de estrategia grande
Deben concebirse las estrategias y deben ejecutarse para cada negocio, con tantas variaciones multinacionales como sea apropiado
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“You do not choose to become
global. The market chooses for
you; it forces your hand.”Alain Gomez
“Quote”
“. . . there’s no purely domestic
industry anymore.”Robert Pelosky and Morgan Stanley
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Cual es la motivacion para competir Internacionalmente
Ganar acceso a nuevos clientes
Capitalizar recursos,
competencias y fortalezas
Ayudar a alcanzar bajos costos
Diversificar el riesgo del
negocio en una base amplia
Obtener acceso a valiosos recursos naturales
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Competencia
multinacional
Competencia
Global
Dos patrones de competencia internacional
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Competencia Internacional vs. Global
CompetidorInternational
o Multinational
La compañía opera en un selecto grupo de países
extranjeros, con las ambiciones modestas de extenderse un poco
mas
Competidor Global
La compañía comercializa los productos en 50 a 100 países y
ensancha s anualmente el funcionamiento a mercados en
países adicionales
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Estrategia Multipais Estrategia Global
• Área estratégica • Países y áreas comerciales seleccionados como objetivo
• La mayor parte de los países que constituyen mercados críticos para el producto, por lo menos en Norteamérica, la Comunidad Europea y la Costa del Pacífico
• Estrategia de negocios • Estrategias adaptadas según las necesidades para adaptarse a la situación de cada país anfitrión; muy poca o ninguna coordinación de la estrategia entre los países.
• La misma estrategia básica en todo el mundo; variaciones mínimas entre un país a otro solo donde es esencial.
• Estrategia de la línea de productos
• Adaptada a las necesidades locales.
• En su mayor parle, los mismos atributos y variedad de modelos/estilos en cualquier parte del mundo
Diferencias entre estrategia global y multinacional
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Diferencias entre estrategia global y multinacional
• Estrategia del producto
Estrategia Multipais
• Plantas dispersas en muchos países anfitriones.
Estrategia global
• Plantas ubicadas sobro la base de una ventaja competitiva rnáxima en los países de bajo costo cerca de los principales mercados, geográficamente dispersas para minimizar los costos de envío o empleo de algunas plantas a escala mundial para maximizar las economías de escala. según sea más apropiado).
• Fuente de suministro de materia prima y componentes
• Se prefiere a los proveedores en los países anfitriones (instalaciones locales que satisfagan las necesidades del comprador, local; el gobierno anfitrión puede requerir que se recurra a algunas fuentes locales).
• Proveedores atractivos ubicados en cualquier parte del mundo.
• Mercadotecnia y distribución • Adaptadas a las prácticas y la cultura de cada país anfitrión.
• Una mayor coordinación a nivel mundial; una adaptación mínima a las situaciones del país anfitrión, si así se requiere.
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Diferencias entre estrategia global y multinacional
•Organización de le compañía
Estrategia Multipais
•Crear compañías subsidiarias para el manejo de las operaciones en cada país anfitrión; cada subsidiaria opera sil forma más o menos autónoma para ajustarse a las condiciones del país anfitrión.
Estrategia Global
•Todas las decisiones estratégicas im portantes se coordinan estrechamente en las oficinas principales globales se utiliza una estructura organizativa global para unificar las Operaciones en cada país.
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Principio de estrategia competitiva
Una estrategia global trabaja mejor en mercados que son globalmente
competitivos o empezando a globalizarse
Una estrategia multi-país es apropiada para las industrias
donde la competencia multi-país domina
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Opciones estratégicas para mercados internacionales
Exportación Licenciamiento Franquiciar Estrategia multinacional Estrategia global basadas
en Bajo costo Diferenciación Mejor costo Enfoque
Alianzas estratégicas y/o joint ventures
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Manteniendo la ventaja competitiva compitiendo multinacionalmente
Tres maneras de ganar la ventaja competitiva 1. localizando las actividades entre las
naciones para bajar los costos o lograr una mayor diferenciación del producto
2. Eficiente/efectiva transferencia de valiosas competencias y capacidades de mercados domésticos a los mercados extranjeros
3. Coordinando las actividades dispersas de las maneras que solo un competidor doméstico no lo puede hacer
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Alcanzando competitividad global vía cooperación
Acuerdos cooperativos /alianzas estratégicas con las compañías extranjeras son un medios para Entrar en un mercado extranjero Fortalecer la competitividad de una empresa en los
mercados del mundo Propósito de las alianzas
Esfuerzos de investigación conjunta Compartir Tecnología El uso conjunto de producción o de distribución Comercializar / promover productos entre ambos
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