Planificación Estratégica en Empresas Diversificadas

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Planificación Estratégica

Estrategia corporativa en compañías Estrategia corporativa en compañías diversificadasdiversificadas

Stickland & ThompsonStickland & Thompson

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Visión del capitulo

Estrategias Conocidas Cuándo Diversificar Construyendo Valor para los Socios Negocios relacionados vs no relacionados Las Estrategias de Diversificación relacionadas Las Estrategias de Diversificación no relacionadas La combinación las Estrategias de Diversificación Relacionadas-

no relacionadas Las estrategias por Entrar en los Nuevos Negocios Las Opciones de estrategia para las Compañías Diversificadas Las estrategias para mejorar la Base de una Compañía

Diversificada Las Estrategias de desposeimiento Reestructuración y Cambio de posición Diversificación multinacional

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Estrategias conocidas

Integración hacia adelante

Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas

1. General Motors compra sus distribuidores de autos

Integración hacia atrás

Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores

Mac Donald's compra un rancho de ganado

Integración horizontal

Buscar la propiedad o mayor control de los competidores

Compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes

Penetración en el mercado

Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo

El lanzamiento de Wendy de una campaña masivo de publicidad con base en el lema: ¿"dónde está la carne"?

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Estrategias conocidas

Desarrollo de mercado

Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas

El propietario de un restaurante construye uno igual en un pueblo cercano

Desarrollo de producto

Buscar mayores ventas mejorando o modificando {desarrollando) el producto actual

Apple Computer Company in troduce el Maclntosh

Diversificación concéntrica

Añadir nuevos productos pero relacionados

El banco Waschovia compra una compañía de seguros

Diversificación de conglomerado

Añadir nuevos productos no relacionados

Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesa miento de alimentos

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Estrategias conocidas

Diversificación horizontal

Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes actuales

Sheraton Inns comienza a vender gasolina

Asociaciones Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial

1. Empresas que trabajan juntas en el proyecto del oleoducto

Desposeimiento Venta de una división o parte de una organización

Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $ 96 millones

Liquidación Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible

Liquidación de De Lorean Motor Company en 1984

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La diversificación y Estrategia corporativa

Una compañía se diversifica cuando está en dos o más líneas de negocio

Hacer la Estrategia en una compañía diversificada es un ejercicio mayor que elaborar una estrategia para un negocio de solo una línea

Una compañía diversificada necesita una estrategia multi-industria, multi-negocio,

Un plan de acción estratégico debe desarrollarse para varios negocios diferentes que compiten en los ambientes de industria diversos

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Elementos que componen el Diseño de la Estrategia corporativa

Tomar las medidasTomar las medidas necesarias para ingresar en Nuevos negocios

Iniciar accionesIniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado la empresa

Encontrar FormasEncontrar Formas de capturar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirlas en una ventaja competitiva

Establecer PrioridadesEstablecer Prioridades de Inversión y encauzar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios mas atractivas

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Cuándo Diversificar ?

Disminución del crecimiento se observa en el negocio actual

Oportunidades de agregar el valor para los clientes o ganar la ventaja competitiva ensanchando el negocio presente para incluir productos complementarios

Oportunidades atractivas de transferir las competencias existentes a los nuevos negocios

Oportunidades potenciales de bajar costos entrando en negocios relacionados

La disponibilidad de recursos financieros y organizacionales adecuados

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Porque diversificar ?

Para construir valor para los accionistas

1 + 1 = 3

La diversificación es capaz de incrementar el valor del accionista si pasa tres pruebas

1. La Prueba de Atractivo de la Industria

2. La Prueba del costo de entrada

3. La Prueba de estar en mejor posición

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Estrategias de Diversificación

1.1. Diversificación relacionadaDiversificación relacionada

2.2. Diversificación no relacionadaDiversificación no relacionada

3.3. Ingreso a Nuevos NegociosIngreso a Nuevos Negocios

4.4. Desinversión y LiquidaciónDesinversión y Liquidación

5.5. Cambio de Posición Corporativa, Economía y Cambio de Posición Corporativa, Economía y

ReestructuraciónReestructuración

6.6. Diversificación MultinacionalDiversificación Multinacional

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La Diversificación Relacionada vs. no relacionada

La Diversificación relacionada

Involucra diversificarse en negocios cuyas cadenas de valor posean valiosas" afinidades" estratégicas con la cadena del valor del negocio actual

La Diversificación no relacionada

Involucra diversificarse en negocios dónde no hay afinidad estratégica con el actual negocio de la empresa

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Figura 9.1: Las Alternativas de la estrategia para una Compañía que se quiere Diversificar

Las Opciones estratégicas

para una Compañía que

desea Diversificarse

• Construya valor para el accionista capturando afinidades

estratégicas relacionadas- Transfiera habilidades y capacidades de un negocio a

otro - Comparta medios o recursos para reducir los costos - El uso de influencia de una marca de fábrica común - Combine los recursos para crear nuevas fuerzas

competitivas y capacidades

Diversificarse en Negocios Relacionados

• Dividir riesgos entre negocios diversos • Construya el valor del accionista haciendo un trabajo superior al escoger los negocios para diversificarse

Diversificarse en Negocios no Relacionados

Diversificación en los Negocios Relacionados y No relacionados

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¿Que Es la Diversificación Relacionada?

Involucra diversificarse en negocios cuyas cadenas de valor posean valiosas" afinidades" estratégicas con la cadena del valor del negocio actual

Capturando las" afinidades " estratégicas hacen de la diversificación relacionada un fenómeno 1 + 1 = 3

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Concepto: Afinidad Estratégica

Existe siempre que una o más actividades en las cadenas de valor de negocios diferentes sean suficientemente similares a las oportunidades presentes para Transferir valiosa especialización o habilidades

tecnológicas de un negocio a otro Combinar actividades de cadena de valor comunes

para lograr los más bajo costos Aprovecharse del Uso de Una Marca De Fábrica

Muy Conocida Cruzar la de colaboración entre negocios para

crear valiosas fortalezas en los recursos y capacidades competitivas

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Figura 9.2: Cadenas de valor para actividades relacionadas

Supply Chain

Activities

Sales and Marketing

Customer Service

Technology Operations Distribution

Support Activities

Representative Value Chain Activities

Supply Chain

Activities

Sales and Marketing

Customer Service

Technology Operations Distribution

Support Activities

Cruzar valiosas oportunidades Competitivas en tecnología, o habilidades, reducción del costo, uso de la marca de fábrica común se transfieren, ademas existe colaboración

cruzada de negocios en uno o más puntos a lo largo de las cadenas de valor de A y B

Bu

sin

es

s A

Bu

sin

es

s B

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Concepto: Economías de enfoque

Provienen las oportunidades de bajar costos combinando actividades operando los negocios bajo la misma estructura corporativa

Provienen de la habilidad de eliminar costos operando dos o más negocios bajo el mismo paraguas corporativo

Existe cuando es menos costoso para dos o más negocios operar bajo la dirección centralizada que para funcionar independientemente

Las oportunidades de ahorro de costos pueden provenir de cualquier parte de las Relaciones mutuas a lo largo de las cadenas de valor de negocios

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Involucra diversificarse en negocios con

Ninguna afinidad estratégica

Ninguna relación de cadena de valor significante

Ningún tema estratégico unificado

El punto es aventurase en" cualquier negocio en que pensamos que podemos ganar"

Empresas que siguen la diversificación no relacionada son a menudo llamadas conglomerados

Que es Diversificación No relacionada ?

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Figura 9-3: Las Cadenas de valor para Negocios No relacionados

Supply Chain

Activities

Sales and Marketing

Customer Service

Technology Operations Distribution

Support Activities

Representative Value Chain Activities

Supply Chain

Activities

Sales and Marketing

Customer Service

Technology Operations Distribution

Support Activities

Ausencia de valiosas afinidades competitivas entre la cadena de valor para el Negocio A y la del negocio B

Bu

sin

es

s A

Bu

sin

es

s B

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La combinación entre Estrategias de Diversificación Relacionadas y no relacionadas

En empresas dominantes Una actividad medular de la empresas para 50 - 80

por ciento de ingresos, con varios negocios pequeños relacionados o no relacionados satélites

En empresas estrechamente diversificadas La diversificación incluye unos (2 - 5) negocios

relacionados o no relacionado En empresas ampliamente diversificadas

La diversificación incluye la colección de una gama amplia de negocios relacionados o no relacionado o una mezcla

En empresas Multinegocios La carpeta de diversificación incluye varios grupos no

relacionados de negocios relacionados

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Las estrategias para Entrar en Nuevos Negocios

Adquiera compañías existente

Inicio Interno de nuevas empresas

Joint venture/alianzas estrategicas

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Figura 9-4: Las Opciones de estrategia para una Compañía Ya Diversificada

Haga nuevas adquisiciones y/o entre en sociedades

estratégicas adicionales

Desposeerse de alguna compañía existente en el

negocio

Reestructure el portafolio de negocios de la compañía

Vuélvase una multinacional,o una empresa multi-industria,

Las Opciones de

estrategia para una

Compañía Diversificada

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Las estrategias para Ensanchar la Base de Negocio de una Compañía Diversificada

Condiciones que hacen esto atractivo Crecimiento Lento en el negocio actual Recursos y capacidades transferibles a otros negocios

relacionados Una oportunidad inesperada se presenta para adquirir

una compañía atractiva Las condiciones rápidamente-cambiantes en una

industria medular están tocando los límites de industrias inmediatas

Condiciones deseables favorecen las nuevas adquisiciones para complementar y fortalecer la posición en el mercado de uno o más negocios presentes

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Estrategias de desinversión que apuntan a conducir la firma hacia una estrecha Base de Diversificación

Opciones estrategicas

Cercenamiento

Desinversion

Sacarla fuera comocompañía independiente

Venderla

Liquidacion

Retrench ?

Divest ?Sell ?

LBO ?

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Opciones de estrategia para una empresa diversificada con subsidiarias enfermas

Por qué considerar estas opciones ? Por pérdidas grandes en uno o más subsidiarias Por número grande de negocios en las industrias poco

atractivas Por condiciones económicas malas Por carga de deuda excesiva Adquisiciones que se tornan peor que lo esperado Las Nuevas tecnologías amenazan la supervivencia de

uno o más negocios medulares

La Reestructuración corporativa y Estrategias vuelta atrás

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Estrategia de Reestructuración corporativa

El objetivo

Hacer cambios radicales en la mezcla del portafolio de negocios via:

Desinversion y

Nuevas adquisiciones

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Estrategia Corporativa CAMBIO DE POSICION

Los objetivos Lograr que negocios que estén perdiendo dinero

vuelvan a ser rentables en vez de deshacerse de ellos Vuelva la empresa hacia atrás curando problemas de

negocios enfermos en el portafolio Mas apropiadas donde

Las razones para la pobre actuación son de corto plazo

Los negocios enfermos están en industrias atractivas La desposesion perdiendo dinero

tiene sentido estratégico a largo plazo

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Las Estrategias de Diversificación multinacionales

La característica distintiva

La diversidad de negocios y diversidad de mercados nacionales

Presenta un desafío de estrategia grande

Deben concebirse las estrategias y deben ejecutarse para cada negocio, con tantas variaciones multinacionales como sea apropiado

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“You do not choose to become

global. The market chooses for

you; it forces your hand.”Alain Gomez

“Quote”

“. . . there’s no purely domestic

industry anymore.”Robert Pelosky and Morgan Stanley

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Cual es la motivacion para competir Internacionalmente

Ganar acceso a nuevos clientes

Capitalizar recursos,

competencias y fortalezas

Ayudar a alcanzar bajos costos

Diversificar el riesgo del

negocio en una base amplia

Obtener acceso a valiosos recursos naturales

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Competencia

multinacional

Competencia

Global

Dos patrones de competencia internacional

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Competencia Internacional vs. Global

CompetidorInternational

o Multinational

La compañía opera en un selecto grupo de países

extranjeros, con las ambiciones modestas de extenderse un poco

mas

Competidor Global

La compañía comercializa los productos en 50 a 100 países y

ensancha s anualmente el funcionamiento a mercados en

países adicionales

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Estrategia Multipais Estrategia Global

• Área estratégica • Países y áreas comerciales seleccionados como objetivo

• La mayor parte de los países que constituyen mercados críticos para el producto, por lo menos en Norteamérica, la Comunidad Europea y la Costa del Pacífico

• Estrategia de negocios • Estrategias adaptadas según las necesidades para adaptarse a la situación de cada país anfitrión; muy poca o ninguna coordinación de la estrategia entre los países.

• La misma estrategia básica en todo el mundo; variaciones mínimas entre un país a otro solo donde es esencial.

• Estrategia de la línea de productos

• Adaptada a las necesidades locales.

• En su mayor parle, los mismos atributos y variedad de modelos/estilos en cualquier parte del mundo

Diferencias entre estrategia global y multinacional

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Diferencias entre estrategia global y multinacional

• Estrategia del producto

Estrategia Multipais

• Plantas dispersas en muchos países anfitriones.

Estrategia global

• Plantas ubicadas sobro la base de una ventaja competitiva rnáxima en los países de bajo costo cerca de los principales mercados, geográficamente dispersas para minimizar los costos de envío o empleo de algunas plantas a escala mundial para maximizar las economías de escala. según sea más apropiado).

• Fuente de suministro de materia prima y componentes

• Se prefiere a los proveedores en los países anfitriones (instalaciones locales que satisfagan las necesidades del comprador, local; el gobierno anfitrión puede requerir que se recurra a algunas fuentes locales).

• Proveedores atractivos ubicados en cualquier parte del mundo.

• Mercadotecnia y distribución • Adaptadas a las prácticas y la cultura de cada país anfitrión.

• Una mayor coordinación a nivel mundial; una adaptación mínima a las situaciones del país anfitrión, si así se requiere.

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Diferencias entre estrategia global y multinacional

•Organización de le compañía

Estrategia Multipais

•Crear compañías subsidiarias para el manejo de las operaciones en cada país anfitrión; cada subsidiaria opera sil forma más o menos autónoma para ajustarse a las condiciones del país anfitrión.

Estrategia Global

•Todas las decisiones estratégicas im portantes se coordinan estrechamente en las oficinas principales globales se utiliza una estructura organizativa global para unificar las Operaciones en cada país.

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Principio de estrategia competitiva

Una estrategia global trabaja mejor en mercados que son globalmente

competitivos o empezando a globalizarse

Una estrategia multi-país es apropiada para las industrias

donde la competencia multi-país domina

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Opciones estratégicas para mercados internacionales

Exportación Licenciamiento Franquiciar Estrategia multinacional Estrategia global basadas

en Bajo costo Diferenciación Mejor costo Enfoque

Alianzas estratégicas y/o joint ventures

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Manteniendo la ventaja competitiva compitiendo multinacionalmente

Tres maneras de ganar la ventaja competitiva 1. localizando las actividades entre las

naciones para bajar los costos o lograr una mayor diferenciación del producto

2. Eficiente/efectiva transferencia de valiosas competencias y capacidades de mercados domésticos a los mercados extranjeros

3. Coordinando las actividades dispersas de las maneras que solo un competidor doméstico no lo puede hacer

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Alcanzando competitividad global vía cooperación

Acuerdos cooperativos /alianzas estratégicas con las compañías extranjeras son un medios para Entrar en un mercado extranjero Fortalecer la competitividad de una empresa en los

mercados del mundo Propósito de las alianzas

Esfuerzos de investigación conjunta Compartir Tecnología El uso conjunto de producción o de distribución Comercializar / promover productos entre ambos

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