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Drucker - La Gerencia

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Cap. 37, 38 ,39 Druker

1. Comunicación Gerencialo Concepto: es el mensaje que se transfiere a los distintos receptores de la

organización.o Consumidores, Colaboradores, Socios, Accionistas, Estado, Público en

general, etc.o Para que haya comunicación tiene que haber feedback (cognoscitivo,

emocional, conductual)o 4 Aspectos de la comunicacióno La comunicación es Percepcióno La comunicación es Expectativao La comunicación plantea Exigenciaso La comunicación es Distinto de la Información

2. Comunicación Gerencialo La comunicación NO puede ser en sentido DESCENDENTE , sino serían

ordenes. Parte de lo que el receptor desea escuchar.o Problemas en la Decodificación :o Percepción Selectiva : No todos percibimos lo mismo y no todos percibimos

todo.o Distorsión Selectiva : Lo que percibimos lo adecuamos a nuestros pre

conceptoso Retención Selectiva : No recordamos todo

3.o Modelo Japonés de Toma de Decisioneso Por Consensoo Centrado en la definición del Problemao Modelo Lentoo Acción Efectiva y Rápida

La Decisión Efectiva

4.o Modelo Occidental de Toma de Decisioneso Centrado en la respuesta del Problemao Modelo más rápidoo La respuesta es más lenta necesitando el consenso de los ejecutores

La Decisión Efectiva



5. La Decisión Efectivao Modelo Japonés de Toma de Decisioneso Por Consenso : Se debate un proyecto en toda la organización hasta llegar a

un acuerdo.o Para los japoneses el elemento importante de la decisión es definir el

problema . La Respuesta se desprende de la definición.o Los occidentales se centran en la ejecución de la solución del problema.

6. La Decisión Efectivao El modelo japonés se centra en la comprensión del problema.o Ventajas:o Permite adoptar decisiones efectivaso Comprensión de antemano del problemao Nunca va a haber una respuesta válida a un problema equivocado.o Elimina la necesidad de convencer la validez de una decisión.

7. La Decisión Efectivao Elementos de la Decisión (Mod. Japonés)o Centrarse en definir cual es el Problema.o Destacar las opiniones discrepantes para fomentar el consensoo El eje del asunto esta en las alternativas. Se destaca en que nivel adoptar

cierta decisión y quién debe hacerlo.8. La Decisión Efectiva

o Hay 3 razones por la cual la discrepancia es necesariao Evita que el responsable de la acción sea prisionero de la decisión. El que

decide se ve apoyado, no se equivoca uno solo.o La discrepancia va a aportar distintas alternativas.o Va a estimular la imaginación. En cuestiones de autentica incertidumbre se

necesita soluciones creadoras

9. La Decisión Efectivao Puntos a evaluar al tomar una decisióno Relación Costo – Beneficio . No siempre porque haya un problema hay que

tomar una decisión.o Si una oportunidad es probable que desaparezca, a menos que se actúe, es

necesario actuar.o En las decisiones o se actúa o no , pero nunca se queda en la mitad del

camino.10. La Decisión Efectiva

o Retroaccióno Es confrontar los hechos que me propuse alcanzar con la realidad.o Es ver que la decisión por la que opté se este cumpliendo, y también

confirmar si es necesario redefinir la decisión.11. Control y Controles

o Para un gerente los controles son un medio para alcanzar un fin; el controlo Los Controles se relacionan con los medios, el Control con un fin.o Los Controles tratan hechos ocurridos, el Control se ocupa de las

expectativas (del futuro).



o Los Controles se ocupan de lo que era y lo que es, el Control de o quedebería ser.

12. Control y Controleso Los Controles pueden Mecanizarse, ej. límite de velocidad. Imponen un

curso de acción a seguir, dan una respuesta de cómo actuar.o

El Control no da una respuesta de cómo actuar. Ej. “las utilidades estándisminuyendo” no nos dice “se deben aumentar los precios” o en que canalcomercializar.

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41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS

La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocadaes una garantía de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito deldesempeño.

la pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debemeditar y determinar la reorganización adecuada que le permita funcionar como una pequeña empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor.

La organización funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequeñaempresa. Por lo tanto podemos decir:

1) El diseño y la estructura de la organización requiere reflexión, análisis y unenfoque sistemático.

2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organización: lasactividades.

3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organización es unaforma orgánica y única de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar losobjetivos y metas de una institución. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir delos objetivos y de la estrategia. La estrategia determina el propósito de la estructura, por eso mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa dado o enuna institución de servicio. La estructura efectiva es el diseño que hace que las actividades puedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. Eldiseñador de organización se ocupa de las actividades fundamentales.

Clases de trabajo:

1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce.2. Trabajo de dirección: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos.3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el área

operativa como en el sector de la alta dirección.



42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

El organizador afronta cuatro problemas:

1. Cuales deben ser las unidades de la organización?.

2. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?.3. Que tamaño y forma corresponde a cada componente?.4. Cual es el lugar apropiado y la relación entre las distintas unidades?.

El enfoque tradicional de las unidades básicas de la organización: organizacióncomo un ente mecánico, como una reunión de funciones, pero la organización debe ser orgánica y a partir de los resultados deseados.

Las actividades fundamentales: Solo un análisis de las actividades fundamentales a partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organización quela empresa necesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organización

cuando modifica su estrategia.Análisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades:

1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directao indirec- tamente con los resultados y desempeño de la empresa.

2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados.3. Actividad de higiene y atención interna: No tiene relación directa o indirecta con

los resultados de la empresa.4. Actividad de dirección empresarial.

Actividades que producen resultados:• Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, la

investigación de mercado, etc.• No originan ingresos pero pueden estar relacionados con los resultados de la

empresa o de un sector (La manufactura es típica de esta actividad).• Incluyen actividades de información: La información por si misma no produce

ingreso aunque puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas ydescentralizadas. El problema es determinar cuales deben agruparse y cualesdeben estar separadas. No hay respuesta clara.

Actividades de apoyo:

• No originan un producto y son insumos de otras.• Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visión y exigen

excelencia). Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras.Solo las pocas áreas vitales para el éxito y la supervivencia deben ser áreas deconciencia.



• Incluye actividades de asesoramiento y enseñanza: Su numero debe ser reducido, es necesario designarlas solo en áreas de actividades fundamentales.

• Actividades de relaciones (Personal de departamento legal)

Actividades de higiene y atención interna:

• Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza.• No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa.

Pero su disfunción puede perjudicar a la firma.• Es necesario que estén separados de los restantes trabajos sino no se los

ejecutará. Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados ni pertenecen al trabajo profesional, requieren distintas personas, valores,mediciones y deben tener escasa supervisión de la administración de la empresa.

43 - Y COMO SE AGRUPAN

Análisis de las decisiones: Tenemos cuatro características que determinan lanaturaleza de cualquier decisión empresarial:

1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a laorganización?. Y con que rapidez puede modificársela?.

2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o áreas. Si afecta a una sola funciónocupa el lugar más bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior.

3. Factores cualitativos: Principios básicos de conducta, ética, creencias sociales y políticas, etc.

4. Muestran una recurrencia periódica o que sean decisiones raras: Las recurrentes

exigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarsecomo un hecho diferenciado.

Análisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla básica para situar una actividad dentro de la estructura de la organización es imponerle elmás reducido numero posible de relaciones. Debe situársela de modo que las relacionesfundamentales sean fáciles y accesibles.

Síntomas de organización defectuosa:

• Multiplicación del numero de niveles administrativos (regla de la organización,estructurar el numero mínimo posible de niveles administrativos).

• Repetición de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema,aparece en otra forma).

• Estructura de organización que concentra la atención de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios(debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias).



Síntomas de mala organización:

• Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de laorganización es operar sin reuniones).

• Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento.

• Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener tarea.LA GERENCIA - Peter Drucker

44 - LÓGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO

Diseños de Estructuras:

Funcional.Por Equipos.Descentralización Federal.Descentralización simulada.Sistema.

Especializaciones: Claridad.Economía.Dirección de la visión.

Comprensión de tarea propia y común.Decisión.Estabilidad - Adaptabilidad.Perpetuación y autorrenovación.

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el materialcorrespondiente, Entre las paginas 375 - 379. La Gerencia.

45 - DISEÑO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURAFUNCIONAL

Y DE EQUIPOS

Estructura Funcional

Es la organización del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo ungrupo filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc.



El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posición del trabajador es fija.Tiene la ventaja de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organización de granestabilidad.

La estructura es rígida y ofrece resistencia a la adaptación. Es antieconómica, si se

aproxima a un numero modesto de tamaño o complejidad, es decir que existe fricciones, por lo tanto exige coordinadores, comités, reuniones, encargados de resolver los problemas(son más costosos).

La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionalesconsideran que su función es la más importante. Induce a los miembros de la unidadfuncional a subordinar el bienestar de las demás funciones a los intereses de su unidad.

Las comunicaciones son buenas en la pequeña organización funcional pero sedeteriora si es grande. Como estructura de decisión no es posible tomar decisiones salvo enel nivel más elevado. La gente se especializa cada vez más y se interesa en su propia

especialización.Estructura por Equipo

Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes yconocimientos reclutados en distintas áreas de la organización que colabora en una tareaespecifica y definida. Suele existir un líder o capitán del equipo. La misión del equipo esde una tarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto.

Pero el equipo puede ser permanente, su composición puede variar de una tarea aotra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado según las necesidades del paciente

individual según las detiene el capitán del equipo (medico) con la enfermera comoejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea.

Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo enconjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo nonecesitan conocerse unos o otros para actuar como equipo pero se necesitan conocer latarea.

Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevosde hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad.

Defectos: Carece de claridad al menos que el líder del equipo la crea, aunque todoslos miembros comprenden la tarea común, no siempre entienden su propia tarea.

Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad quese requiere a causa de la gran libertad que hay, por lo tanto podemos decir que los equipostrabajan mejor con pocos miembros.

Diseño de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez más elevado detrabajadores basados en el conocimiento tendrá un hogar funcional, pero ejecutará su labor



en equipo con otros trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otrasfunciones.

46 - DISEÑO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIÓN

FEDERALY SIMULADA

Descentralización Federal

Una compañía se divide en una serie de empresas autónomas, cada una asume laresponsabilidad de su propio desempeño, sus resultados y su aporte a la compañía total,cada una tiene su propia administración. Presupone que las actividades que se desarrollandentro de una empresa autónoma están organizadas sobre el principio funcional.

Posee claridad y economía, es decir que facilita a cada persona la comprensión de su

propia tarea y la comprensión de la tarea de toda la empresa.Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el

grupo administrativo comparten una visión común tienden a comunicarse fácilmente.

El desarrollo de los administradores, es el único que prepara y prueba a losindividuos para la responsabilidad de la dirección superior, no debe crear un centro débil, por lo tanto uno de los principales propósitos es fortalecer la alta dirección y permitirle queejecuten su propio trabajo.

Aquí tenemos una alta dirección que fija los objetivos de la empresa, elabora

estrategias, adapta decisiones acerca de tecnología, mercados, actividades a realizar, etc.En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y

profesionales son un recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. Laadministración superior debe ser un cuerpo separado.

La descentralización federal fue diseñada por un problema de tamaño: El deterioroque se inicia en la estructura funcional.

Descentralización Simulada

Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lofueran con la mayor autonomía posible, con su propia administración, como por ejemplolas empresas de productos químicos y materiales.

Carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez satisfacela especialización de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea.

47 - DISEÑO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS



El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el materialcorrespondiente, entre las paginas 402 - 406. La Gerencia.

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