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Tabla de contenido PRESENTACIÓN 4

OBJETIVO GENERAL 5

OBJETIVOS ESPECIFICOS 5

RESUMEN DE CONTENIDOS 5

Metodología: 6

La Caja de Herramientas del Curso: 6

EVALUACIÓN 7

Blog de apoyo al curso 8

BIBLIOGRAFÍA 9

Diagnóstico 9

Conceptos, Métodos y Técnicas 9

Trabajo Social 11

Varios 12

TEMA 1: INTRODUCCION AL DIAGNOSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO 13

1.1.-¿QUE ENTENDEMOS POR DIAGNOSTICO? 13

1.2.-EL DIAGNOSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO 13

1.2.1.-ETAPAS DEL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO 14

1.3.-PARTICIPACIÓN CIUDADANA, LOS ACTORES LOCALES Y EL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO 14

1.3.1.- La participación ciudadana en Chile, como recurso estratégico para la elaboración de un diagnóstico social en una comunidad o municipio. 14

1.3.2.- Actores y función de los ejecutantes del diagnóstico social participativo 15

TEMA 2- ASPECTOS PRELIMINARES DE LA INVESTIGACIÓN DIAGNÓSTICA 23

2.1.- Definición de los objetivos y áreas de la investigación diagnóstica 23

2.2.-Conocimiento previo de información básica sobre la comunidad 23

2.3.- Información básica necesaria para iniciar el proceso de elaboración del diagnóstico social participativo. 24

2.3.1.- Información Relevante: 25

2.4.-Métodos de obtención de Información Cualitativa 26

2.5 El proceso de análisis de la información. 27

2.6 Interpretando los resultados del proceso de sistematización de la información. 29

2.7.- Conclusiones 30

TEMA 3: ASPECTOS RELEVANTES EN LA ELABORACION DE UN DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO 32

3.1.-Repaso de conceptos básicos: 32

3.2.- Realización de un Diagnóstico Participativo 32

3.2.1.-¿Cuándo y quien realiza el diagnóstico social participativo? 32

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3.2.2. Síntesis de Fases de un Diagnóstico 33

3.3.3.- Metodología explicada y ampliada de la aplicación de un Diagnóstico Participativo 34

III. FASE DE SISTEMATIZACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN. 38

Paso III.1) Sistematización de la Información. 38

Paso III.2) Evaluación de la Información 39

Paso III.3) Elaboración de Propuestas de solución de problemas 40

III.4) Conclusiones e Informe final 45

ANEXOS 46

1) BRAINSTORMING (LLUVIA DE IDEAS) ¿CÓMO SE APLICA? 46

Técnicas de brainstorming adicionales 48

2) TÉCNICAS DE FACILITACIÓN EN REUNIONES 51

3) WORLD CAFÉ 53

Desarrollo de un World Café: La metodología 53

4) LA OBSERVACION 55

5) INVESTIGACIÓN CUALITATIVA 56

6) MÉTODO FODA 58

7) TÉCNICA DE TRABAJO EN GRUPO: PHILIPS 66 65

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PRESENTACIÓN El diagnóstico social, está directamente relacionado con el concepto mismo de trabajo social. En el trabajo social, los problemas son definidos y clasificados con referencia al factor desencadenante del conflicto que aparece como principal y que determina la acción prioritaria (económico, vivienda, salud, etc.). La elaboración de un diagnóstico se basa siempre en un estudio o colecta de datos, que relacionados, permite llegar a una síntesis e interpretación. En el terreno de las relaciones personales y sociales, el profesional que recoge la información escucha, observa, descubre, relaciona, e interpreta, no basándose solamente en los datos sino en el efecto que producen en la persona. M. Colomer 1 define el diagnóstico como “el procedimiento utilizado por los trabajadores sociales, por el cual se hace un juicio interpretativo de una situación personal o de grupo, y se establece una jerarquización de las necesidades según su naturaleza y magnitud, para entonces encontrar una conveniente hipótesis de trabajo e intervención profesional, como base de una acción programada que responda eficazmente a las necesidades”. Otro autores lo definen como "un proceso de aproximaciones sucesivas que, partiendo de la relación entre teoría y práctica, proporciona un conocimiento de la realidad concreta, y que permite identificar carencias, necesidades, problemas, aspiraciones, así como la magnitud de los mismos, su génesis, cómo se manifiestan, y su priorización". No puede desvincularse la finalidad del diagnóstico con la finalidad de la profesión y del método, en cuanto a procedimiento utilizado para modificar la situación social. La finalidad del diagnóstico es aportar los elementos suficientes y necesarios para la explicación de la realidad social de cara a la acción y transformación de las situaciones –problemas que presentan individuos, grupos y comunidades–.El diagnóstico social debe señalar los núcleos de intervención sobre los que se va a actuar susceptibles de modificaciones, y que precisan de una actuación profesional programada para su transformación. Uno de estos núcleos es el referido al territorio en el cual se asientan los habitantes y en especial, el referido al ámbito comunal y local (barrios y comunidades). Es a este nivel en el cual se puede aplicar adecuadamente el instrumental de diagnóstico apoyado en la participación ciudadana. De aquí que se haya incorporado el término «Diagnóstico social participativo» al conjunto de herramientas conceptuales y metodológicas útiles para estudiar y conocer la realidad social de los municipios y comunidades (barrios, sectores de los barrios, etc.) de nuestro país, identificando los problemas que los afectan, con la participación activa de los actores pertenecientes a las sociedades de esos municipios y comunidades. Se define al Diagnóstico Social Participativo como “el proceso que permite identificar y explicar los problemas que afectan a la población de una realidad social que se quiere intervenir en un momento determinado, con la participación de los ciudadanos y las comunidades organizadas”. Cabe señalar que desde principios de 2011, nuestro país cuenta con una ley de participación ciudadana en la gestión pública (Ley Nº 20500, de 16.02.2011) en la que se define y se regula el derecho de asociación, la personalidad jurídica sin fin de lucro, el interés público y las asociaciones de interés público, el voluntariado y norma la

1 M.Colomer citado por Lillo Herranz,N. y Roselló Ladal, E. “Manual para el Trabajo Social

Comunitario”,Narcea S.A. de ediciones, 1989, México DF.,pg 104

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participación ciudadana en la gestión pública reconociendo el derecho de las personas a participar en la generación de políticas, planes, programas y acciones del Estado. De aquí la importancia de introducir elementos participativos en la generación de un diagnóstico social, ya que nos permite acceder al conocimiento de sus realidades de modo sistemático y organizado validando sus resultados, mediante la participación ciudadana en este proceso.

OBJETIVO GENERAL El curso apunta hacia la entrega de conceptos básicos de Diagnóstico Social Participativo y de algunas técnicas y métodos de análisis como herramientas prácticas para realizar el diagnóstico. Se espera que el alumno pueda desempeñarse en situaciones reales aplicando los conceptos que se les entregarán, y resolver situaciones que requieren de análisis con estas herramientas, para poder llegar a un diagnóstico social participativo.

OBJETIVOS ESPECIFICOS 1.-Desarrollar herramientas conceptuales y técnicas que permitan la participación de los ciudadanos en la elaboración de un diagnóstico social participativo. 2.-Identificar y aplicar técnicas y procedimientos para recabar y analizar la información social básica que se requiere para iniciar el proceso de elaboración del diagnóstico social participativo. 3.-Identificar y aplicar conceptos, técnicas y procedimientos para realizar un diagnóstico social participativo en una comunidad o en un municipio del país. 4.-Señalar y analizar la importancia del diagnóstico social participativo para el diseño de planes, programas y proyectos dirigidos a promover el desarrollo de una comunidad o un municipio.

RESUMEN DE CONTENIDOS Unidad Uno: Introducción al Diagnóstico Social Participativo

1.1.- La participación ciudadana como recurso estratégico para la elaboración de un diagnóstico social en una comunidad o municipio. La identificación de los objetivos y metas que deben ser alcanzados para mejorar las condiciones de vida en las comunidades y el municipio. La formulación de planes, programas y proyectos a ser ejecutados para enfrentar los problemas que afectan a las comunidades y al municipio. La ejecución de planes, programas y proyectos. El seguimiento, evaluación y control de la ejecución de los planes, programas y proyectos dirigidos a enfrentar los problemas que afectan a las comunidades y al municipio. 1.2.- Actores y función de los ejecutantes del diagnóstico social participativo. ¿Qué es un Stakeholder? Los actores locales y el proceso de elaboración de diagnósticos ¿Quiénes participan en la realización del diagnóstico social de una comunidad o de un municipio? Posiciones que puede asumir un actor frente a otros actores o a un problema en el proceso de elaboración de un diagnóstico social participativo: Mapa de Stakeholders, Mapa de Influencias

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Unidad Dos: Aspectos preliminares de la investigación diagnóstica 1.- Información básica necesaria para iniciar el proceso de elaboración del diagnóstico social participativo. 2.-Información que requieren los líderes comunitarios desagregada por niveles territoriales. Oferta de Bienes y Servicios. Matriz Taxonómica de información sobre bienes y servicios 3.-Fuentes de información Unidad Tres: Aspectos relevantes en la elaboración del diagnóstico 1.- Definiciones básicas. Pasos a seguir en la elaboración de un Diagnóstico Participativo. 2.- Identificación de problemas y jerarquización. Aplicación de la Matriz de Problemas y Soluciones y del Método FODA. 3.- Análisis del problema Identificación de Indicadores, Causas y Consecuencias del Problema: Uso de la Matriz de Problemas-Soluciones. 4.- Recolección y análisis de la información sobre los problemas identificados en el diagnóstico social participativo. Utilización de la Matriz de Investigación para la búsqueda de información que pueda explicar el problema. 5.- Identificación de posibles soluciones: Método del Árbol de Problemas-Objetivos. Unidad Cuatro: El diagnóstico social y los planes de desarrollo comunitario

1.- El diagnóstico social participativo como fase inicial en el proceso de elaboración de planes. 2.- Definición de objetivos para el desarrollo de la comunidad o municipio 3.- Definición de “La Visión” y creación de un escenario de desarrollo local.

METODOLOGÍA: El curso se desarrolla en un nivel conceptual y otro de tipo práctico orientado a la entrega de conocimientos sobre el manejo de técnicas participativas en la generación de diagnósticos. Cada Tema, será desarrollado entregando conocimientos teóricos mediante presentaciones docentes y un taller práctico enfocado a entregar herramientas y técnicas utilizadas en participación local y micro-local, en la obtención de diagnósticos. Para esto se desarrollarán ejercicios grupales y juegos de actores de modo que el alumno vea en la práctica como se aplica y resuelve un diagnóstico basado en la aplicación de estas técnicas.

La Caja de Herramientas del Curso:

Como primer paso se estima conveniente que los alumnos conozcan y sepan aplicar técnicas referentes a los actores sociales que tomarán parte en ejercicios participativos de diagnóstico. La técnica que se enseñará mediante ejercicios grupales, como herramienta

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de preparación de un diagnóstico, es la Gestión de Stakeholders, que cuenta con la ventaja de poder valorar las relaciones de fuerza entre los actores y a su vez, estudiar sus convergencias y divergencias, con respecto a un cierto número de posturas y objetivos asociados. En el Tema correspondiente a los aspectos preliminares de la investigación diagnóstica, estudiaremos el método de la Matriz Taxonómica de información sobre bienes y servicios. Esta técnica se utiliza para organizar la información acerca de la oferta de bienes y servicios sociales en una comunidad o un municipio. La técnica de base para el desarrollo de un diagnóstico participativo compartido, es el método FODA. El método FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la unidad social-territorial, así como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo. La información obtenida en este trabajo se analiza mediante técnicas taxonómicas, con el fin de organizar y jerarquizar la data obtenida. Para el estudio de esta técnica, desarrollaremos un taller extensivo en el cual haremos una simulación de una situación real, llevando paso a paso el desarrollo del método hasta el final. El taller se complementará con un ejercicio en el que se desarrollará un árbol de problemas y objetivos, con los datos obtenidos en el FODA. El árbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemática a resolver. En él se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación con el problema en cuestión. Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas principales permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos necesarios para la solución de dichos problemas. Por último, si hay tiempo suficiente, se espera poder hacer un ejercicio prospectivo que permita generar un escenario de futuro, el cual debería responder a una planificación necesaria para llegar a resolver los problemas detectados y potenciar las fortalezas existentes en una entidad socio-territorial. Para desarrollar estos talleres de aplicación de técnicas de diagnóstico participativo, será necesario que los alumnos los desarrollen mediante un juego de roles. Técnicas para crear Dinámica de Grupos. Durante el desarrollo del curso, se aplicarán diferentes técnicas de dinámica de grupos, para fortalecer su coherencia, colaborar en formar equipo y entregar apoyos en materias tales como: Escucha Activa, Solución Innovativa de Problemas, Jerarquización de problemas, Selección de Alternativas, etc.

EVALUACIÓN El curso tiene una parte teórica que sustenta a la parte práctica, por tanto no son independientes una de otra ni separables entre sí. Es de la mayor importancia para entender el sentido y las bases de los elementos prácticos, asistir a la parte teórica del curso. En este curso se aplicará la norma de la universidad respecto de la asistencia, es decir cumplir con un mínimo de un 70%. Para ello se tomará asistencia al comienzo de

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cada clase. Las listas y los porcentajes de asistencia de cada alumno, serán entregados a la Escuela al final del semestre, antes del examen semestral Habrá una primera calificación individual correspondiente a un breve ensayo sobre un texto que se entregará oportunamente. El ensayo debe entregarse dos semanas antes del fin de las clases semestrales. El calendario definitivo se entregará al inicio del curso. Habrá una segunda calificación grupal en la que se calificará el desempeño de los grupos en los ejercicios prácticos que se desarrollarán en los talleres para el aprendizaje de las técnicas reseñadas en el programa del curso. La calificación se hará en base a los siguientes parámetros:

Asistencia y permanencia

Preparación de temas

Nivel de intervenciones, argumentación y aportes a la discusión Al final de cada taller se colocará una calificación grupal. A la mitad del semestre se realizará una prueba de conocimientos. Está será escrita y se responderá mediante múltiple elección. Entrará toda la materia pasada hasta una semana antes de dicha prueba. La fecha exacta se comunicará al inicio del curso. El promedio de estas 3 notas será la nota de presentación al examen final del curso, que se realizará al terminar el semestre en la fecha que señale la Dirección de la Escuela. En caso de inasistencias por motivos de enfermedad justificada, la licencia y/o certificado médico deberá ser entregado en Unidad de Registro Curricular. El estudiante deberá llevar una copia de dicha licencia y/o certificado y ser entregado al profesor/a correspondiente. En caso de no rendir pruebas y/o entregar trabajos en plazos estipulados, se descontara un punto por día no justificado.

Blog de apoyo al curso

Cada clase se apoya en un documento docente y en documentos de referencia bibliográfica, que serán subidos al blog del curso:

www.intervencionsocial3.blogspot.com

En este blog se podrán encontrar además otras informaciones del curso, las calificaciones, el material bibliográfico obligatorio y referencial, así como otro material que sea de interés. Además servirá de medio de comunicación de los alumnos con el docente.

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BIBLIOGRAFÍA La mayor parte de los documentos corresponde a publicaciones y estudios realizados en diversos países latinoamericanos. Estos documentos están disponibles en el sitio web o bien solicitándola por mail al profesor del curso (mailto:carlos.fuensalida@gmail.com)

Diagnóstico

Sheila Galíndez, DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO: ETAPA FUNDAMENTAL PARA EL DESARROLLO DE LOS PROYECTOS DEL SERVICIO SOCIAL COMUNITARIO (PPT) S/N, DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO (PDF) C.Fuensalida, EL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO (DOC) Silvia García, DESARROLLO DE LOS DIAGNOSTICOS PARTICIPATIVOS (PDF) Conafor-Semarnat, DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO (PDF) Olga Nirenberg, EL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO LOCAL EN INTERVENCIONES SOCIALES (PDF) S/N, DIAGNOSTICO SOCIAL (PDF) Cedepo, METODOLOGIA DE LA EDUCACION POPULAR: EL DIAGNOSTICO (DOC) Hernán Oyanedel, EL DIAGNOSTICO SOCIAL (PPT) S/N, ¿Cómo HACER UN DIAGNOSTICO SOCIAL? (PPT) Maite Martin, MANUAL DE INDICADORES PARA EL DIAGNOSTICO SOCIAL (PDF) Minsal, GUIA DE DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO (PDF) Programa de Formación de Líderes Comunitarios, DIAGNOSTICO Y PLANIFICACIONM COMUNITARIA (PDF) Utmach, MANUAL PRACTICO DE VINCULACION CON LA COMUNIDAD (PPT) C.Fuensalida, ¿Qué ENTENDEMOS POR DIAGNOSTICO? (DOC) Sename, LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACION DE UN DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO LOCAL DE INFANCIA (PDF)

Conceptos, Métodos y Técnicas

C.Fuensalida, ¿Cuáles SON LOS REQUISITOS PARA DEFINIR UN BUEN OBJETIVO? (DOC) Capalla (Perú), ¿Cómo CONSTRUIR UN ARBOL DE PROBLEMAS? (FLV) Ilpes-Cepal, ANALISIS DE PROBLEMAS Y BUSQUEDA DE SOLUCIONES: METODO DE ARBOLES (PDF) Rodrigo Salas, EVALUACION DE PROYECTOS: METODOLOGIA PARA ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS (PDF) S/N, METODOLOGIA PARA ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS: ARBOL DE PROBLEMAS (PDF) Liliana Neriz, METODO BALANCED SCORECARD, UNA HERRAMIENTA ESTRATEGICA (PDF) European R&D Organizations SMES, BRAINSTORMING (PDF) Ricardo Osorio, EL CUESTIONARIO (PDF) Secretaria Técnica de Planificación, EL ARBOL DE PROBLEMAS (PDF) Norberto Figuerola, EL MAPA DE INFLUENCIAS (PDF) Pilar Maira, MATRIZ DE PUNTAJE GRUPAL (PDF) The World Café Org., METODOLOGIA DEL WORLD CAFÉ (PPT)

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Michael Quinn, QUALITATIVE EVALUATION CHECKLIST (PDF) Allan Villegas, ¿COMO HACER ENCUESTAS? GUIA PARA LA CONSTRUCCION DE UN CUESTIONARIO ESTADISTICO (PDF) Lina Jiménez et al, TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACION (DOC) Edison Morales, LA RECOLECCION DE DATOS (PDF) Phil Rabinowitz, MÉTODOS CUALITATIVOS PARA EVALUAR ASUNTOS COMUNITARIOS (PDF) Phil Rabinowitz, RECOLECTAR Y ANALIZAR LA INFORMACION (PDF) Yolanda Gallardo et al, RECOLECCION DE LA INFORMACION (PDF) S/N, RECOPILACION DE INFORMACION (PDF) F. Kerlinger, TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS (PDF) InSites, TIPS FOR ANALYZING QUALITATIVE DATA (PDF) Ellen Taylor-Powell et al, ANALYZING QUALITATIVE DATA (PDF) Marie González, LA INVESTIGACION CUALITATIVA Y EL TRABAJO SOCIAL (PPT) Pilar Folgueiras, METODOS Y TECNICAS DE RECOGIDA Y ANALISIS DE INFORMACION CUALITATIVA (PDF) Mayra Piña, INVESTIGACION CUALITATIVA E INVESTIGACION CUANTITATIVA (PPT) Cecilia Concha, METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION SOCIAL (PPT) Melitza Anany, ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS (ACTORES) COMO INSTRUMENTO POTENCIAL EN LOS PROCESOS DE PARTICIPACIÓN DE LAS AGENDAS 21 LOCAL. EL CASO DE SONÁ (PANAMÁ) (PDF) Humberto FalÇao et al, ¿EN QUIÉN SE PONE EL FOCO? IDENTIFICANDO "STAKEHOLDERS" PARA LA FORMULACIÓN DE LA MISIÓN ORGANIZACIONAL (PDF) IESE, LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO STAKEHOLDERS EN LOS ESCRITOS DE ED FREEMAN (PDF) Rachel Allen, STAKEHOLDER ANALYSIS (PDF) Rachel Thompson, STAKEHOLDER MANAGEMENT (PDF) John Bryson, WHAT TO DO WHEN STAKEHOLDERS MATTER (PDF) James Mayers et al, STAKEHOLDER INFLUENCE MAPPING (PDF) Murhaf Ashi, STAKEHOLDER ANALYSIS (PDF) Val Renault, ANÁLISIS FDOR: FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y RIESGOS (PDF) BussinesBalls.Com, SWOT ANALYSIS METHOD AND EXAMPLES (PDF) Kevin Sandler, HOW TO DEVELOP A SWOT ANALYSIS (PDF) William McCoy, HOW TO TEACH SWOT TO COLLEGE STUDENTS (PDF) Duncan Haughey, SWOT ANALYSIS (PDF) C.Fuensalida, ANALISIS DE LA MATRIZ FODA (DOC) C.Fuensalida, ANALISIS FODA: 5 PASOS PARA DESARROLLAR EL ANALISIS (DOC) S/N, ANALISIS FODA (PPT) Fundación Chile, QUE ES Y COMO APLICAR UN DIAGNOSTICO FODA (DOC) Jesús Lau, METODOLOGIA ANALISIS FODA (PPT) Giovanni Arias, DIAGNOSTICO ESTRATEGICO FODA (PPT) Martin Carnap, EL METODO FODA DINAMICO (PDF) Oscar Gómez, LA MATRIZ FODA (FLV) URBICAD, METODOLOGIA DE ANALISIS MEDIANTE MATRIZ DAFO (FLV) BIBLIOGRAFIA DINAMICA GRUPAL (PDF) Silvia Contreras, DINAMICA DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO (PPT) María Gaby Boshell, ESTRATEGIAS Y TECNICAS DIDACTICAS EN LA DOCENCIA UNIVERSITARIA (PDF) Deustu, DINAMICAS DE GRUPO (PDF) Esther Villegas, EL TRABAJADOR SOCIAL EN EL TRABAJO DE GRUPO (PDF)

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Rosa Barroso, EQUIPOS DE TRABAJO Y DINAMICAS DE GRUPO (PPT) BusinessBalls, JOHARI WINDOW INGHAM AND LUFT'S JOHARI WINDOW MODEL DIAGRAMS AND EXAMPLES - FOR SELF-AWARENESS, PERSONAL DEVELOPMENT, GROUP DEVELOPMENT AND UNDERSTANDING RELATIONSHIPS (PDF) Managing-Change.Net, DISCOVER YOUR WEAKNESSES AND GROWTH AREAS WITH THE JOHARI WINDOW MODEL (PDF) Liderazgo y Mercadeo, DINAMICAS DE GRUPO (PDF) C.Fuensalida, EL METODO PHILIPS 66 (DOC) Luis Romo, TALLER DE DINAMICAS Y JUEGOS VIVENCIALES PARA FACILITAR PROCESOS GRUPALES (TEAM BUILDING)(DOC) PjcWeb.Org, TECNICAS Y DINAMICAS PARA TRABAJAR EN GRUPO (PDF) G.R.Bushe, APPRECIATIVE INQUIRY: THEORY AND CRITIQUE (PDF) Federico Barona, “TODAVÍA ES POSIBLE SOÑAR” TEORÍA APRECIATIVA (PDF) FH, LA INDAGACION APRECIATIVA (PDF) C.Fuensalida, ¿Qué ES LA INDAGACION APRECIATIVA? (DOC) Adam Fletcher et al, GUIDE TO COOPERATIVE GAMES FOR SOCIAL CHANGE (PDF) StepsToolkit.Org, STEPS: PASOS PARA TRANSFORMAR LA PRACTICA DE EVALUACION PARA PROMOVER EL CAMBIO SOCIAL (PDF)

Trabajo Social

Alberto Dieguez, LA CUESTIÓN SOCIAL HOY. ¿TIENE FUTURO EL TRABAJO SOCIAL DE HOY? ¿QUÉ FUTURO BUSCAMOS? (PDF) Diana Tibaná, FUNDAMENTACION DE LA INTERVENCION DE TRABAJO SOCIAL: SISTEMA CONCEPTUAL Y AVANCES (PDF) Rosa María Cifuentes, APORTES PARA LEER LA INTERVENCION DE TRABAJO SOCIAL (PDF) Paula Meschini, APORTES DEL ENFOQUE MARCUSEANO A LA CONSTRUCCIÓN FILOSÓFICA DEL TRABAJO SOCIAL CONTEMPORÁNEO (PDF) S/N (Esquema), METODO CRITICO RADICAL (PDF) Natty Gordillo, METODOLOGIA, METODO Y PROPUESTAS METODOLOGICAS EN TRABAJO SOCIAL (PDF) Claudia Barreto et al, METODOLOGÍAS Y MÉTODOS DE TRABAJO SOCIAL EN 68 LIBROS UBICADOS EN BIBLIOTECAS DE UNIDADES ACADÉMICAS DE TRABAJO SOCIAL EN BOGOTÁ (PDF) Esther Raya, MODELOS DE INTERVENCION EN TRABAJO SOCIAL COMUNITARIO (PDF) Mónica Vargas et al, POLÍTICAS SOCIALES Y TRABAJO SOCIAL UN ANÁLISIS HISTÓRICO DESAFÍOS, DILEMAS Y PROPUESTAS (DOC) Tatiana Fonseca et al, COMPRENSIÓN CRÍTICA DE CONCEPCIONES Y ENFOQUES DE DESARROLLO DESDE TRABAJO SOCIAL: ESTUDIO DOCUMENTAL (PDF) Alberto Dieguez, EL TRABAJO SOCIAL CRITICO (PDF) Katia Marro, COMPRENSIÓN CRÍTICA DE CONCEPCIONES Y ENFOQUES DE DESARROLLO DESDE TRABAJO SOCIAL: ESTUDIO DOCUMENTAL (PDF) Revista Síntesis, DISCUSIONES URGENTES DEL TRABAJO SOCIAL CRITICO: CONVERSACION CON CARLOS MONTAÑO (PDF)

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Varios

PNUD, LA INFORMACION PUBLICA MUNICIPAL: HERRAMIENTAS PARA EL USO PRACTICO Y TRASPARENTE DE LA INFORMACION EN LOS MUNICIPIOS (PDF) Ley 18.575 BASES DE LA ADMINISTYRACION DEL ESTADO (PDF) LEY 20500 DE ASOCIACIONES Y PARTICIPACION CIUDADANA (PDF) LEY 20609 DE ANTIDISCRIMINACION.

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TEMA 1: INTRODUCCION AL DIAGNOSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO

1.1.-¿QUE ENTENDEMOS POR DIAGNOSTICO? La primera etapa en el ciclo del Trabajo Social o de cualquier intervención de tipo social está constituida por el diagnóstico, que consiste en investigar los problemas que se tienen en la organización o en la realidad que nos rodea. Necesitamos investigar lo que pasa en nuestro alrededor, porque es imposible actuar eficazmente sobre algo que desconocemos. El diagnóstico social representa una de las fases iniciales y fundamentales del proceso de intervención social. Constituye uno de los elementos clave en la medida en que procura conocimiento sobre una situación sobre la que se va a realizar una intervención y en particular, sobre los diferentes aspectos que es necesario tener en cuenta para resolver la situación diagnosticada. SIN UN DIAGNOSTICO Podemos equivocarnos con la selección de problemas a resolver. A lo mejor atendemos a los secundarios y no a los principales o urgentes. Podemos entender mal las causas y relaciones entre los problemas. Así no acertaríamos en las soluciones desperdiciando trabajo, tiempo y dinero. Podemos planificar y ejecutar mal las acciones, por no conocer suficientemente los diferentes aspectos del problema, los obstáculos y posibilidades que hay en la realidad. UN DIAGNÓSTICO NO SE ELABORA SOLO PARA SABER QUÉ PASA. SE ELABORA CON PROPÓSITOS BIEN DEFINIDOS: Para obtener una información básica que sirva para programar acciones concretas. Para generar un cuadro de situación que sirva para diseñar y escoger las estrategias de actuación. En otras palabras: a partir de los datos del diagnóstico, se diseñan las operaciones y acciones que permiten enfrentar, con la mayor racionalidad y organización posible, los problemas y necesidades detectadas en el mismo.

1.2.-EL DIAGNOSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO El diagnóstico participativo forma parte de un proceso más amplio, que es, ante todo, una acción política; se hace porque queremos producir determinados efectos en determinadas direcciones. Desde esta perspectiva, el diagnóstico desempeña básicamente dos papeles en un proceso comunitario: por una parte, pone encima de la mesa los temas que hay que debatir para poder transformar lo que se pretende transformar; por otra, pone a los actores en condiciones de hacerlo, puesto que las prácticas transformadoras tienen que desarrollarse desde la propia comunidad. Un diagnóstico participativo sirve para: Para conocer mejor la propia realidad, los problemas y sus causas, dando especial relevancia al punto de vista de quienes viven esa realidad. Para seleccionar áreas de intervención de acuerdo a criterios comunes de priorización. Para motivar a la comunidad hacia la búsqueda de soluciones viables.

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Para levantar propuestas de solución compartidas entre la comunidad y las instituciones públicas y privadas (según sea el caso). La realidad no se contempla siempre desde la misma óptica ni de la misma forma. El diagnóstico debe incorporar a la comunidad como sujeto de conocimiento y al mismo tiempo, debe convertir a los actores en protagonistas de una intervención transformadora , ya que al participar la comunidad en la definición y en el conocimiento de su realidad cotidiana, se construyen nuevas formas de actuar y de relacionarse. Hay tres aspectos en el proceso: El autoaprendizaje El Empoderamiento El refuerzo de lazos sociales

1.2.1.-ETAPAS DEL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO

El esquema del marco del diagnóstico se presenta en las siguientes etapas o pasos: 1. Identificar el problema o comunidad que vamos a diagnosticar. 2. Elaborar un plan de diagnóstico. 3. Recoger las informaciones que necesitamos. 4. Procesar las informaciones que hemos recogido. 5. Socializar los resultados.

1.3.-PARTICIPACIÓN CIUDADANA, LOS ACTORES LOCALES Y EL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO

1.3.1.- La participación ciudadana en Chile, como recurso estratégico

para la elaboración de un diagnóstico social en una comunidad o

municipio.

Marco Legal: Ley 2500 de Asociaciones y Participación Ciudadana en la Gestión Pública, D.O. 16 Febrero 2011 y Norma General de Participación Ciudadana, Res.Ex., 12 agosto 2011.(SECPRES).

La ley reconoce a las personas “el derecho de participar en la elaboración de políticas, planes, programas y acciones, pues cada órgano de la administración pública debe establecer las modalidades formales y específicas de participación que tienen las personas y organizaciones en el ámbito de su competencia”. La ley garantiza el derecho a asociación. Y crea consejos comunales de organizaciones de la sociedad civil en reemplazo de los Cescos. La ley involucra a los actores locales en la elaboración de diagnósticos sociales participativos en el proceso de planificación local. “Se entiende por diagnóstico social participativo el proceso que permite identificar y explicar los problemas que afectan a la población de una realidad social, que se quiere intervenir en un momento determinado, con la participación de los ciudadanos y las comunidades organizadas.”

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Ámbitos de Participación: La identificación de los objetivos y metas que deben ser alcanzados para mejorar las condiciones de vida en las comunidades y el municipio. La formulación de planes, programas y proyectos a ser ejecutados para enfrentar los problemas que afectan a las comunidades y al municipio. La ejecución de planes, programas y proyectos. El seguimiento, evaluación y control de la ejecución de los planes, programas y proyectos dirigidos a enfrentar los problemas que afectan a las comunidades y al municipio. ¿Qué ventajas trae la participación ciudadana en el proceso de elaboración del diagnóstico social? Desarrolla y profundiza la democracia e incrementa los niveles de responsabilidad tanto del ciudadano como del gobierno municipal. Propicia el desarrollo basado en la atención permanente y duradera de las necesidades de la población.

1.3.2.- Actores y función de los ejecutantes del diagnóstico social

participativo

1.3.2.1.-¿Qué es un actor social?. Se le denomina como Stakeholder (Stake= interés. Holder= el que tiene el interés, “el interesado”), Stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la investigación que estamos realizando. Cuánto más gente se afecte, mayor será la posibilidad de que las acciones impacten a personas que tienen influencia sobre nuestros proyectos. Estas personas pueden ser un importante respaldo para nuestro trabajo – o pueden convertirse en un obstáculo infranqueable. La Gestión de Stakeholders es una disciplina importante que la gente exitosa utiliza para conseguir el apoyo de otros. Ayuda a asegurar que sus proyectos prosperen mientras que otros fallan. El Análisis de Stakeholders es una técnica que se utiliza para identificar las personas clave, de las cuales hay que lograr su apoyo. Luego mediante la Planificación de Stakeholders se llevarán a cabo las acciones necesarias que ayudarán a lograr el

éxito del proyecto. Los beneficios de utilizar este tipo de técnicas son:

Se pueden utilizar las opiniones de los stakeholders más poderosos para moldear

el proyecto adecuadamente en etapas tempranas. Esto no sólo hará más probable el apoyo por parte de éstos, sino que además su información mejorará la calidad del proyecto.

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Obtener el apoyo de stakeholders poderosos puede ayudar a conseguir más

recursos – esto aumentará la probabilidad de que sus proyectos sean exitosos.

Mediante una comunicación temprana y frecuente con los stakeholders, se puede

asegurar que comprendan completamente el trabajo a realizar y sus beneficios esto significa que pueden apoyarlo activamente cuándo sea necesario.

Se pueden anticipar las posibles reacciones al trabajo, e incluir en el plan las acciones apropiadas para conseguir el apoyo necesario.

1.3.2.2.-Análisis de Stakeholders El primer paso en el análisis es identificar a los Stakeholders. El siguiente paso es entender su poder, influencia e intereses, de modo de poder identificar en quien es necesario enfocarse. El paso final es desarrollar un buen entendimiento de los Stakeholders más importantes, de modo de saber cómo será su respuesta, y de este modo poder trabajar en conseguir su apoyo -este análisis puede registrarse en un Mapa de Stakeholders. Luego de utilizar esta herramienta y crear el Mapa de Stakeholders, se puede utilizar la herramienta de Planificación de Stakeholders para planificar cómo será la comunicación con cada Stakeholder.

1.3.2.2.1.-Análisis de Stakeholders paso a paso Paso 1 – Identificar a los Stakeholders El primer paso en el Análisis de Stakeholders consiste en armar un grupo de apoyo que incluya informantes calificados. Estos informantes son personas que conocen la situación y pueden colaborar en definir quienes deberían estar en el listado de Stakeholders. Paso 2 - realizar un brainstorming (Tormenta o Lluvia de Ideas) Se hace para identificar a los Stakeholders. Para realizar esto, es necesario pensar en toda la gente que estará afectada de alguna forma por el proyecto, quiénes tienen influencia o pueden ejercer poder sobre él, o tienen algún interés en su éxito o fracaso. Generalmente se utiliza el método de convocar a un grupo de Informantes Calificados para que participen en la Lluvia de Ideas, aportando sus conocimientos a la detección de Stakeholders. La siguiente lista (a modo ejemplar) muestra alguna de las personas o grupos de personas que podrían ser Stakeholders en sus trabajos de análisis: Alcaldes, Concejales, directores municipales, empleados municipales, asociaciones comunales, clubes, organizaciones no gubernamentales, asociaciones gremiales, prensa, el equipo de proyecto, grupos de interés, la comunidad organizada. La comunidad como público, las iglesias, entidades de gobierno regional y nacional, entidades internacionales, etc. Recuerden que aunque los Stakeholders pueden ser tanto organizaciones como personas, al final la comunicación será siempre con personas. Es necesario asegurarse de identificar a los individuos correctos dentro de las organizaciones.

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Paso 3 – Ordenar y Priorizar los Stakeholders Puede que ahora tenga una extensa lista de personas y organizaciones que son afectadas por el proyecto. Algunas de ellas pueden tener poder ya sea para facilitar o para bloquear el avance. Algunas pueden estar interesadas en el resultado del proyecto, a otras puede no importarle. Ubique sus Stakeholders en un Mapa de Stakeholders como se muestra a continuación, y clasifíquelos por el poder e interés que tienen sobre el proyecto. Mapa de Stakeholders

Por ejemplo, es probable que el Alcalde tenga una gran influencia y poder sobre sus proyectos, y un alto interés también. Una familia puede tener un alto interés, pero es poco probable que pueda ejercer poder. De acuerdo a la posición de un Stakeholder en el mapa, serán las acciones que deben tomarse: Gente con mucho interés y poder: estas son las personas con las que debe comprometerse y hacer los mayores esfuerzos para satisfacerlas: Actores Relevantes Gente con mucho poder, pero menos interés: en este caso es necesario hacer el trabajo suficiente para mantenerlos satisfechos, pero no tanto como para aburrirlos con la información. Gente con poco poder y mucho interés: a estas personas es necesario mantenerlas adecuadamente informadas, y hablar con ellas para asegurarse de que no surjan problemas importantes.

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Gente con poco poder y poco interés: de nuevo, monitorear a esta gente, pero no aburrirla con comunicación excesiva. Luego se puede resumir el entendimiento obtenido en el Mapa de Stakeholders, de modo de poder ver fácilmente de cuáles Stakeholders se puede esperar oposición o crítica, y cuales es probable que defiendan y apoyen el proyecto. Una buena forma de hacer esto es utilizar código de colores, mostrando en verde los que están a favor, en rojo los opositores y críticos, y en naranja los neutrales. La siguiente figura muestra un ejemplo de esto:

Paso 4 – Entender a los Stakeholders - Actores Relevantes Es necesario conocer bien a los Stakeholders, saber cómo pueden sentirse y reaccionar

respecto al desarrollo del proyecto. También es necesario conocer cuál es la mejor manera de comprometerlos con el proyecto, así como la mejor forma de comunicarse con ellos. El tipo de preguntas clave que ayudarán a entender a los Stakeholders son tales como:

¿Qué interés comunitario, personal o emocional tienen en el resultado del trabajo? ¿Es positivo o negativo? ¿Qué es lo que más los motiva? ¿Qué información del trabajo requieren? ¿Cómo quieren recibir la información? ¿Cuál es la mejor forma de comunicarse con ellos? ¿Cuál es su opinión actual del proyecto? Esta opinión, ¿está basada en buena información? ¿Quién influencia sus opiniones en general? ¿Quién influencia su opinión sobre el proyecto? ¿Convierte esto a las personas que generan influencia en Stakeholders? (Mapas de Influencia) Si es probable que no sean positivos, ¿Cuál es la forma de ganar su apoyo al proyecto?

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Si no es probable que se pueda ganar su apoyo al proyecto, ¿Cómo se puede manejar su oposición? Ejemplo Mapa de Influencia:

1.3.2.3.- Aplicación de Criterios para la una Tipología de los Stakeholders y su ubicación en un gráfico de influencias, de acuerdo a los atributos de cada uno.

Atributos y Descripción Poder Se reconoce como la capacidad de quienes lo detentan para conseguir los resultados que desean, lo cual pueden alcanzar mediante el uso del poder de manera coactiva basados en la fuerza física, la violencia; poder utilitario por medio de recursos materiales o financieros; o por medio del poder normativo a través de recursos simbólicos. Legitimidad Implica la opinión generalizada de los integrantes de un sistema social de que las acciones de personas u organizaciones son deseables y apropiadas de acuerdo con las normas, los valores, las creencias y las definiciones propias de dicho sistema social. Urgencia El grado en el cual las demandas de las partes interesadas piden atención inmediata. Esta solicitud de atención inmediata se plantea en base a la existencia de dos condiciones:

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(1) la demanda es sensible al paso del tiempo en cuanto a su atención; (2) la demanda es importante o crítica para el Stakeholder. Tipologías de Stakeholders según sus Atributos, gráfico general.

Los Stakeholders que solo poseen un atributo se denominan “Latentes”. Existen los tipos siguientes de Stakeholders latentes, según el atributo único que poseen:

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Los que tienen dos atributos, se denominan “Expectantes” y tienen la siguiente tipología:

Los que tienen los tres atributos, se denominan “Definitivos”:

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1.3.2.4. - Planificando acciones sobre los Stakeholders. Después de completar el análisis y el ordenamiento de los Stakeholders, conviene hacer una planificación estratégica de cómo abordar cada caso durante el trabajo que se va a realizar. Para ello se puede usar una tabla simple como la del ejemplo:

Nombre del stakeholder

Cargo o actividad

Ubicación en el mapa

atributos Acción estratégica por desarrollar

Encargado de la acción estratégica

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TEMA 2- ASPECTOS PRELIMINARES DE LA INVESTIGACIÓN DIAGNÓSTICA Objetivo: Identificar y aplicar técnicas y procedimientos para recabar y analizar la información social básica que se requiere para iniciar el proceso de elaboración del diagnóstico social participativo.

2.1.- Definición de los objetivos y áreas de la investigación diagnóstica Antes de iniciar el proceso de elaboración de un diagnóstico social en una comunidad o en un municipio de forma participativa, es necesario que los actores que, tengan muy claro qué objetivo se persiga con la realización del mismo. La realización del diagnóstico social participativo tiene como objetivo: “Identificar, explicar y jerarquizar los principales problemas que afectan a la población de una comunidad o municipio, partiendo de la opinión de los actores que la integran y apoyándose en instrumentos y técnicas que garanticen la confiabilidad de la información, con el fin de emprender acciones dirigidas a la búsqueda de soluciones que contribuyan con el bienestar de la población”.

2.2.-Conocimiento previo de información básica sobre la comunidad Para el momento de iniciar el diagnóstico social y convocar a los diferentes actores que deben participar en su elaboración, los encargados técnicos deben manejar la mayor cantidad de información posible sobre las comunidades, debido a que deberán:

Mostrar conocimientos sobre la comunidad.

Informar y orientar a los actores durante el proceso de construcción del diagnóstico social participativo.

Coordinar el proceso de participación de los actores en la elaboración del diagnóstico.

Coordinar el proceso de búsqueda de la información para explicar los problemas identificados por los actores.

Para ello deben:

Identificar las instituciones públicas o privadas que tienen presencia en la comunidad y suministran bienes y servicios sociales, utilizando la matriz de registro de instituciones y programas.

Identificar los programas y proyectos sociales que se ejecutan en la comunidad.

Diseñar el objetivo que se persigue con la elaboración del diagnóstico social comunitario.

Explicar cómo se delimitó el ámbito espacial donde se va a realizar el diagnóstico social comunitario.

Presentar los resultados del trabajo en equipo al conjunto de ciudadanos interesados en realizar el diagnóstico.

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2.3.- Información básica necesaria para iniciar el proceso de elaboración del diagnóstico social participativo. Los responsables de promover y coordinar la realización del diagnóstico social participativo en una determinada comunidad o municipio, deben contar con toda la información necesaria que les permita conocer previamente la situación general de la realidad social sobre la cual aplicarán el diagnóstico. Esta información conforma el “Dossier” documental básico del equipo de Diagnóstico y que será el punto de partida del trabajo de campo. Deben disponer de información básica de tres tipos: A. Ubicación geográfica Información básica: Superficie aproximada de la comunidad o municipio Límites de la comunidad o municipio. B. Demanda de servicios y bienes sociales Son las exigencias que hace la población de una comunidad o de una comuna para satisfacer sus necesidades de: nutrición, salud, educación, seguridad, cultura, recreación, deportes, agua potable, electricidad, teléfono, información, participación, etc. Información básica: Población por sexo y estratos de edad Número de familias Número de viviendas C. Oferta de bienes y servicios Son los bienes y servicios que suministran las instituciones públicas y privadas en una comunidad o comuna para atender las necesidades de la población, utilizando diferentes formas de intervención social. Información básica: Número de viviendas sin servicio de agua potable, electricidad, alcantarillado Que instituciones públicas y privadas que prestan servicios y bienes sociales están localizadas en la comunidad o en la comuna. Ejemplo: Educación, Salud, Organizaciones comunitarias, Iglesias, etc. Que programas y proyectos sociales atienden la población de la comunidad o de la comuna. Ejemplo: programas del Ministerio de Educación, programas de deportes, programa quiero mi Barrio, proyectos del Minvu (urbanización, áreas verdes, pavimentación, etc.) La información recogida de la oferta de bienes y servicios puede ser organizada mediante la siguiente matriz de Bienes y Servicios.

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Matriz Taxonómica de Bienes y Servicios: Comuna…..Población/Barrio…………

Nombre/organismo Organismo 1 Organismo 2 Organismo 3

Tipo organización

Pública

Privada

mixta

Representante organización

teléfono

e-mail

Nombre programa o proyecto

Objetivo programa o proyecto

Cabe señalar que en la preparación inicial es necesario identificar los grandes campos de inquietud del grupo específico que será contactado, de manera de poder definir un listado de temas, sobre los cuales se harán las preguntas, y que serán colocados en las reuniones grupales. Se trata de enunciados de temas generales o transversales. Los contenidos serán entregados por la comunidad. Ejemplos de temas transversales:

Salud

Educación

Seguridad ciudadana

Cultura

Derechos humanos y ciudadanos

Trabajo

Tercera edad

Etc…

2.3.1.- Información Relevante:

La información relevante puede ser obtenida de fuentes secundarias, complementada con observación directa, en los casos que se considere necesario.

2.3.1.1.- Fuentes de Información comunales: A) Bases de datos municipales: DIDECO, SECPLA y DOM (SIG, si lo hay) B) Catastro municipal (si existe) C) PLADECO D) Observación directa2

2 La observación directa puede mejorarse usando técnicas de la Investigación Cualitativa. Ver

Anexo.

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2.3.1.2.- Fuentes de información regional y nacional3 A) Censos de población y vivienda INE B) Sistema Nacional de Información Municipal (SINIM), Subdere C) Secretaría Regional de Planificación (SERPLAC) de MIDEPLAN D) Gobierno Regional E) Ministerio Desarrollo Social (Ex MIDEPLAN) encuesta CASEN y otros datos F) MINVU

2.4.-Métodos de obtención de Información Cualitativa La razón básica de usar métodos cualitativos es porque existen ciertos tipos de preguntas y algunas dimensiones de la evaluación comunitaria que se exploran mejor con los métodos cualitativos que con los cuantitativos. Los métodos que se usen, deben ser determinados por las preguntas que se están formulando. Debido a que puede ser difícil el convencer a políticos y a algunas otras personas de que los métodos cualitativos son útiles, entonces, ¿por qué molestarse siquiera en usarlos? Algunas de las principales razones son: Responden algunas preguntas que los métodos cuantitativos no pueden. Se conectan directamente con la población y la comunidad con la que se trabaja. Pueden mostrar ciertas realidades subyacentes de la situación. Pueden involucrar a la población de interés o a la comunidad en general en ayudar a evaluar los asuntos y necesidades de la comunidad. Normalmente permiten un análisis más profundo de la situación o de la comunidad. Permiten que se dé el factor humano. Cuando se quiere involucrar a la comunidad en la evaluación de la forma más directa posible. Cuando se está realizando investigación participativa basada en la comunidad. La información cualitativa (también denominada “narrativa”) puede ser obtenida de fuentes primarias (directamente en el campo) o secundarias (documentales y bibliográficas). Las fuentes secundarias son la base de la información de partida con la cual se inicia el proceso de análisis de la situación social de una comunidad, ya que con ésta se conforma el archivo de antecedentes básico (Dossier) con el que se llega a la comunidad, tal como se ha señalado anteriormente. La información primaria es la que se recoge directamente de la comunidad, generalmente representada por Actores Relevantes. Esta información deberá ser analizada debidamente para llegar a definir un diagnóstico. En el caso de un diagnóstico participativo, la comunidad forma parte del proceso de definición de éste.

3 http://www.sinim.gov.cl/; http://www.censo.cl/2012/08/resultados_preliminares_censo_2012.pdf;

http://www.minvu.cl http://www.serplacsantiago.cl/index.php; http://www.ministeriodesarrollosocial.gob.cl/; http://www.gobiernosantiago.cl/

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Los métodos más usuales para obtener información para un análisis de la situación actual son: Cuestionarios abiertos o tabulados; formularios Entrevistas grupales o individuales; testimonios; grabaciones de audio y/o video Grupos de discusión; Focus groups; actas de grupo; grabaciones de audio y/o video Aplicación del método FODA o métodos similares para obtener información jerarquizada y tematizada; actas, Observación simple o participante; diarios de campo, grabaciones, fotografías, etc.

2.5 El proceso de análisis de la información. El primer paso: Es el del conocer y comprender la información recogida. Esto implica leerla, escuchar las grabaciones, ver los videos y fotografías, varias veces de modo de poder iniciar el proceso de categorización. Permite a su vez, separar la información relevante de la no importante. La calidad de la información es de gran importancia. El hecho de tener una gran cantidad de información recogida, no quiere decir que toda esa información es relevante o de calidad suficiente para apoyar el diagnóstico. Al descartar información no relevante o banal, pueden aparecer vacíos que deberán ser cubiertos con una segunda intervención de campo. Esta vez dirigida exclusivamente a llenar estos vacíos o a completar información faltante o deficiente. Hay que tener muy presente que es la única oportunidad en que se establece un contacto formal con la comunidad con el propósito exclusivo de obtener información para un análisis. En general, los contactos de este tipo con la comunidad son bastante extensos y extenuantes, por lo que no es factible hacer una segunda ronda de contactos solamente para corregir o completar información, repitiendo la metodología empleada inicialmente y con igual intensidad. Esto implica por lo tanto, una preparación previa adecuada y el máximo de cuidado y atención durante el proceso de contacto con la comunidad, para asegurar que se han cubierto todos los temas importantes y que se ha recogido información relevante para cada uno de ellos. El segundo paso

Es el de la focalización por temas del análisis. La focalización depende del propósito (objetivo) del análisis, el que debe fijarse a priori (es decir, antes de los encuentros con la comunidad) y será revisado a posteriori (durante el procesamiento de la información). Se hace mediante una Focalización por temas: La información se analiza transversalmente pregunta por pregunta (o tema por tema) de modo de identificar consistencias y diferencias en las respuestas de los participantes. El tercer paso

Categorización de la información, es la base de un análisis que lleva a un diagnóstico completo y bien realizado.

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El proceso se inició con la selección de temas relevantes sobre los cuales se hace las preguntas, o bien se llevan a los grupos de discusión. Una vez terminado el proceso de trabajo en terreno con la comunidad, Esto permitió que se pudieran focalizar las respuestas y otro material obtenido u observado, en torno a estas grandes líneas temáticas. Ahora lo que corresponde hacer es establecer un sistema de índices para agrupar la información obtenida. Los índices pueden ser códigos o bien palabras clave que nos permitirán desagregar la información de cada línea temática en subcategorías que correspondan a un campo de problemas o inquietudes de la comunidad Por ejemplo en línea temática Educación, podemos encontrar subcategorías tales como: educación primaria; educación técnica; educación secundaria, etc. Dentro de cada una de estas subcategorías, podremos establecer nuevos índices que especifican, cada vez más, el sub-tema puntual que representa un problema. Estas sub-temáticas se denominan temas emergentes. Ejemplo: 1.-Tema: Educación 1.1.-.Sub-tema: Educación primaria 1.1.1.-Tema Emergente: Padres y apoderados 1.1.1.1.-Problema: Falta de participación Se pueden usar índices numéricos, letras clave, etc. Lo importante es que, en la medida que se avanza en el proceso de categorización, los índices (o claves) se van anotando en un “Libro de claves”, el que debe acompañar al análisis hasta el final. Se trata de poder identificar fácilmente cada problema detectado mediante su codificación. En este sentido – aunque parezca obvio repetirlo – hay que tener precaución en que la codificación sea única. Es decir que cada problema cuente con un código único que lo identifique durante todo el proceso. Uno de los productos inmediatos del proceso de categorización, es la detección de subtemas y temas emergentes, que no fueron tratados con la comunidad, pero que es posible deducir en este momento y que deberían estar presentes, los que serán tratados en la segunda intervención de campo, tal como se señaló anteriormente. El proceso de categorización y ordenamiento de la información, se puede hacer mediante tarjetas, o bien llevarla a una matriz en Excel o Word para facilitar su procesamiento. Existen técnicas que apoyan este proceso, como por ejemplo el uso de la Matriz de Problemas: EJES SUB-TEMAS TEMA

EMERGENTE PROBLEMA CAUSAS CONSECUENCIAS

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A partir de un instrumento como este, se hace fácil ordenar y categorizar la información que se ha recogido en los trabajos de campo con la comunidad, así como de otras fuentes, durante la fase de recogida de información del diagnóstico. Es importante tratar de que la comunidad colabore en determinar las causas y las consecuencias de los problemas que han surgido durante el trabajo de campo, de otra manera el equipo de diagnóstico deberá hacer inferencias para poder completar la información. La falta de esta información, motiva - normalmente – el regreso al campo mediante trabajos puntuales con comisiones o mediante entrevistas a informantes calificados de la comunidad. La información puede ser complementada y completada mediante estos trabajos adicionales.

2.6 Interpretando los resultados del proceso de sistematización de la información. El objetivo de la interpretación es buscar un significado más amplio a las respuestas mediante su trabazón con otros conocimientos disponibles. Ambos propósitos, por supuesto, presiden la totalidad del proceso de investigación, todas las fases precedentes han sido tomadas y ordenadas para hacer posible la realización de estos dos últimos momentos. Este aspecto del proceso se realiza confrontando los resultados del análisis de los datos con las hipótesis formuladas y relacionando dichos resultados con los procedimientos de la investigación. Cuando el plan de la investigación ha sido cuidadosamente elaborado y las hipótesis formuladas en términos adecuados para una observación confiable, los resultados obtenidos son interpretados fácilmente. Dado que los métodos cualitativos proveen resultados que no siempre son fáciles de comparar o cuya precisión resulta difícil de comprobar, las personas que quieren evidencia real y rápida usualmente los consideran cuestionables. De hecho, tanto las medidas cuantitativas como las cualitativas son importantes y necesarias dependiendo de la situación. Cuando se están evaluando los aspectos comunitarios, como hemos discutido, normalmente se apreciará mejor el panorama completo usando ambas. El problema es convencer a aquellos que necesitan ser convencidos- políticos, donadores, etc. – de que las medidas cualitativas tomadas son confiables. Dentro de las guías que pueden resultar útiles para discutir la confiabilidad de las evaluaciones cualitativas se incluyen: Hacer un reporte preciso y completo. Ya sea que se esté entrevistando, observando o

participando en alguna otra técnica, es necesario documentar fielmente ciertos detalles como el momento y lugar de la actividad, quién participó, cuál era el problema, etc. De esta manera se podrá ver similitudes y diferencias y hacer comparaciones cuando sean apropiadas. La trascripción de entrevistas, observaciones y otros tipos de información debe ser tan precisa y completa como sea posible (por ejemplo: palabra por palabra en el caso de entrevistas). Formular las preguntas adecuadas y dirigirlas apropiadamente. Ocasionalmente funciona

bien “pescar” información, por ejemplo, empezar sin tener idea alguna de qué es lo que se quiere averiguar. En la mayoría de los casos, sin embargo, es necesario saber qué preguntas son importantes y dónde se necesita buscar las respuestas. Entre más claro se

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pueda ser – y entre más claras sean las preguntas que se están haciendo para conducir a un verdadero entendimiento y a una acción efectiva, más credibilidad tendrá la investigación. Usar métodos cualitativos específicamente para adquirir información que no se puede obtener fácilmente mediante métodos cuantitativos. Es posible cuantificar cuántos

miembros de una minoría específica viven en un vecindario en particular. Es mucho más difícil cuantificar una verdadera interpretación de la calidad de la relación entre los vecinos y por qué. Usar el o los método (s) que ayuden más a responder las preguntas que se están haciendo. Si se quiere saber el estado en que se encuentran los lotes vacantes en una ciudad, es menos probable lograrlo preguntándoles a las personas que si se va personalmente y se buscan los lotes. Por otra parte, usualmente se puede obtener mayor información acerca de las opiniones de las personas a través de hablar con ellas que mediante la sola observación. Separar los propios sentimientos y comentarios subjetivos y los de los demás de la realidad objetiva y tratar de asegurarse de que los descubrimientos sean objetivos. Es fácil quedar atrapado en la pasión de las opiniones de los entrevistados o en la respuesta propia a condiciones particulares. Si se desea que los descubrimientos sean fiables, es necesario eliminar de todo lo que se descubra y se registre, toda la información subjetiva posible (una forma de llegar a ello es hacer que más de una persona documente y analice cada entrevista u observación y luego averiguar cómo coinciden tanto sus registros como sus interpretaciones de la información).

2.7.- Conclusiones El diagnóstico, en estricto sentido, es el resultado de una interpretación de la sistematización de la información recogida. ¿Qué quiere decir que se “interprete” la información sistematizada? Interpretar significa dar sentido y relevancia a lo que hemos deducido de la sistematización de la información recogida. Dar sentido y relevancia significa poder deducir cuáles elementos son más importantes que otros. Ya sea porque afectan a más personas, o porque son problemas cuyas soluciones implican grandes inversiones, o bien porque son una traba al desarrollo de esa comunidad. etc. El ordenamiento jerárquico de estas deducciones se llama: Conclusiones. Las conclusiones representan el paso final del diagnóstico y deben ser expresadas en un informe final, en el cual se trata de hacer una descripción ordenada de las conclusiones a las que hemos llegado, explicando por qué son consideradas como relevantes para esta comunidad y cuáles serían las ventajas de aplicarlas en un futuro de corto, medio o largo plazo. La aplicación de soluciones propuestas en distintos períodos de tiempo futuro, se denomina un Plan de Acción. Las posibles combinatorias de soluciones y tiempos producen lo que se denomina: Escenarios Probables. Las conclusiones deben integrarse al Informe Final del Diagnóstico. Este informe en su versión inicial – borrador – deberá ser llevado nuevamente a la comunidad, mediante un trabajo en grupo (pude ser realizado solo con los Stakeholders principales), con el objeto de revisarlo, complementarlo y validarlo.

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Una vez efectuado este trabajo de validación, se redacta el informe final, el cual será repartido a quienes corresponda.

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TEMA 3: ASPECTOS RELEVANTES EN LA ELABORACION DE UN DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO

3.1.-Repaso de conceptos básicos: Diagnóstico social participativo Es el proceso que permite el conocimiento de una determinada realidad social (un

barrio, una comunidad, un municipio), a través de la identificación y explicación de los problemas que afectan a la población, con el fin de actuar sobre ella para ocasionar cambios, tomando en cuenta la participación activa de las organizaciones que agrupan a la población y las instituciones vinculadas a la realidad social estudiada (actores sociales). Los problemas sociales de un municipio o de una comunidad (un barrio) tienen estrecha relación con las distintas personas, grupos y organizaciones que conviven en ellos, lo cual hace indispensable involucrarlos tanto en la identificación y selección de problemas como en la búsqueda de solución a los mismos. Problema social Los problemas sociales son situaciones reales que la población de una comunidad y las autoridades de un municipio (actores sociales) consideran insatisfactorias, y a la vez susceptibles de ser mejoradas o superadas. Un problema social es la diferencia entre una realidad tal y como es y otra mejor que se asume como referencia. Stakeholder (Actor social)

Es la persona natural o jurídica que en una determinada situación asume una posición frente a un problema u otros actores.

3.2.- Realización de un Diagnóstico Participativo

3.2.1.-¿Cuándo y quien realiza el diagnóstico social participativo?

Puede realizarse en cualquier momento. Es el inicio de un proceso o acción para intervenir una determinada realidad social, es decir: un barrio, un sector de un barrio o de un municipio. La elaboración del diagnóstico social participativo es promovida o liderada por un actor o grupo de actores (stakeholders), pero debe ser ejecutada por un equipo de profesionales , ya que implica un conjunto de actividades coordinadas en el tiempo, el logro de productos y la utilización de recursos.

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3.2.2. Síntesis de Fases de un Diagnóstico

El equipo u organizaciones que están promoviendo la realización del diagnóstico deben seguir las siguientes fases: I) FASE DE PREPARACION Paso I.1) Actividades iniciales: I.1.1.- Elaboración del plan de trabajo del equipo. El plan de trabajo debe considerar aspectos como: ¿Cuál es el Objetivo general del diagnóstico?, ¿sobre qué aspectos realizaremos el diagnóstico?, ¿qué técnicas utilizaremos para diagnosticar cada aspecto?, ¿con qué recursos contaremos para hacer el diagnóstico?, y ¿cómo nos organizaremos para hacer el diagnóstico? I.1.2.- Formar el Dossier documental de la Realidad Social que será analizada. Paso I.2) Identificación de los actores vinculados a la Realidad Social sobre la cual se quiere actuar: Técnicas de Gestión de Stakeholders. II) FASE DE EJECUCION Paso II.1. Reunir Información:

II.1.1.- Se convoca a una reunión con los Stakeholders definidos como “Actores relevantes”. En esta reunión se presenta, se debate y se ajusta el Plan de Trabajo hasta ser aprobado y se conforman las comisiones de trabajo. II.1.2.- Convocatoria de las reuniones de diagnóstico. El número de reuniones necesarias se fijará teniendo en cuenta los tiempos comunales (trabajo, ferias, festivos, etc.), de manera que se pueda contar con participación de la mayor cantidad de los principales actores. Se deben considerar las reuniones generales de grupos, las de comisiones de trabajo y las instancias de encuentros individuales para entrevistas. II.1.3.- Realización de reuniones de trabajo grupales con stakeholders vinculados a la Realidad Social sobre la que se quiere actuar, con el objetivo de determinar y acordar los problemas que afectan a la comunidad del barrio o municipio. jerarquización de los problemas identificación de causas y consecuencias de los problemas definición de indicadores de los problemas propuesta de posibles soluciones a los problemas identificados. Técnicas: World Café, lluvia de Ideas, FODA, Philips 66. II.1.4.-Reuniones de comisiones de trabajo y Stakeholders seleccionados, con el fin de precisar conceptos y validar las propuestas que surgen del proceso participativo. Técnicas: Entrevistas, Focus-Groups.

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III) FASE DE SISTEMATIZACION Y ANALISIS Paso III.1) Análisis de la Información Análisis y procesamiento de la información utilizando las siguientes técnicas: Matrices de Problemas, Arboles de Problemas y Soluciones. Paso III. 2) Realizar una investigación sobre ASPECTOS QUE NO QUEDARON SUFICIENTEMENTE ACLARADOS O CON INFORMACIÓN INSUFICIENTE Para dar respuesta a preguntas clave: indicadores del problema explicación de las causas población afectada y localización del problema actores vinculados al problema instrumentos para la recolección de información fuente de información para conocer sobre el problema. Técnicas a utilizar: Investigación Cualitativa: entrevistas focalizadas. Paso III.3) Conclusiones del Diagnóstico Las conclusiones iniciales se llevan a un Taller de validación del diagnóstico participativo, donde se presente la información analizada a la comunidad y se compruebe si responde a la realidad y aporta a encontrar soluciones a los problemas. Técnicas a utilizar: Focus-Groups, World Café, lluvia de Ideas, Paso III.4) Presentación de Informe con los resultados del Diagnóstico .

3.3.3.- Metodología explicada y ampliada de la aplicación de un

Diagnóstico Participativo

A partir de las Fases reseñadas anteriormente, se aplican las siguientes metodologías y etapas en la ejecución de un Diagnóstico Participativo:

I. FASE DE PREPARACION Paso I.1) Actividades iniciales:

I.1.1.-Definir equipo técnico y Elaboración del plan de trabajo del equipo Este paso es previo al inicio del trabajo en terreno y en gabinete y se ejecuta apenas recibido el encargo de hacer un Diagnóstico Participativo en una determinada Realidad Social. Se inicia consolidando la composición del equipo técnico que estará a cargo del trabajo y definiendo el Plan de Trabajo que se aplicará. Un plan de trabajo es una herramienta que permite ordenar y sistematizar información relevante para realizar un trabajo. A partir del Objetivo Central, el Plan de Trabajo establece un cronograma, designa a los responsables de cada área y/o tarea; marca

metas y objetivos específicos; define una estrategia de trabajo; establece las tácticas con las que se abordarán los diferentes aspectos del trabajo y define una estrategia comunicacional. Por último establece el sistema de seguimiento y evaluación que se utilizará durante el proceso de análisis y en el de implementación.

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Para desarrollar un cronograma que exprese el Plan de Trabajo en el tiempo, se utiliza una Carta Gantt. Previo a ingresar los elementos del Plan de Trabajo a la Carta Gantt, es necesario ordenarlos secuencialmente – es decir – colocados en el orden en que deben ser ejecutados. De otra manera la Carta Gantt no reflejará adecuadamente la secuencia de operaciones. La carta consta de dos partes: una serie de filas, en las que se colocan las actividades del Plan de Trabajo y una serie de columnas que representan períodos de tiempo, en los que se deberá completar cada actividad. La cantidad de columnas depende del plazo que se haya fijado para el trabajo en general. Si el plazo es en meses, podrá haber columnas que representen un mes, subdivididas en semanas. Si el plazo es menor a un mes, las columnas representarán semanas y se pueden subdividir en días, y así sucesivamente. Ejemplo de una Carta Gantt

Paso I.2) Creación del Dossier documental.

El Dossier se forma a partir de información secundaria contenida en documentos, libros, informes, etc. que estén disponibles en oficinas de la administración pública y de páginas Web en Internet.

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Se puede levantar información directamente mediante información verbal que pueda ser recogida de informantes calificados así como otra información relevante que pueda ser

recogida directamente en terreno (si fuese necesario). El equipo debe conocer a fondo el contenido del Dossier así como el Plan de Trabajo. Paso I.3) identificación de Stakeholders Se debe seguir la metodología ya explicada en el curso, es decir: 1.- Formación de un grupo de apoyo de Informantes Calificados y mediante un trabajo de Grupo tal como Brainstorming o world café, definir un listado tentativo de Stakeholders. 2.- A este listado aplicar la metodología de Gestión y Análisis de Stakeholders: Ordenar y Priorizar Stakeholders mediante Mapa de Stakeholders para clasificarlos según el Poder y el Interés. 3.- Usar el Mapa para situar los Stakeholders según se les identifique como a favor, neutrales y en contra del trabajo por hacer. 4.- Hacer un análisis de los nexos de influencia mediante el Mapa de Influencias. 5.- Aplicar la teoría de Criterios para la Identificación de Stakeholders, en base a los criterios de Poder, Legitimidad y Urgencia (Usar el Gráfico de Criterios o bien colocarlos en una tabla).

II) FASE DE EJECUCION Paso II.1) Reunir Información: II.1.1.- Aprobación del Plan de Trabajo: Para este efecto se convoca a una reunión a Stakeholders considerados como relevantes en el análisis de Stakeholders realizado en la fase inicial. En esta reunión se presenta el Plan de Trabajo y se reparte en un documento impreso a cada Stakeholder. Se aplica un método de trabajo en grupo: World Café, Lluvia de Ideas o Philips 66 con el propósito de recoger observaciones al Plan y obtener la definición operativa del Objetivo del trabajo de diagnóstico, desde el punto de vista de los actores. Durante la pausa el equipo introduce modificaciones al Plan siguiendo el tenor de las observaciones. En la segunda parte de la reunión, se presenta el Plan ajustado, y se busca la aprobación del grupo a esta versión, incluyendo la definición del Objetivo. Se aprovecha de revisar el calendario de reuniones previstas y se solicita apoyo para realizar la convocatoria al Diagnóstico. II.1.2.- Convocatoria de las reuniones de diagnóstico: El número de reuniones necesarias se fijará teniendo en cuenta los tiempos comunales (trabajo, ferias, festivos, etc.), de manera que se pueda contar con participación de la mayor cantidad de los principales actores. Se deben considerar las reuniones generales de grupos, las de comisiones de trabajo y las instancias de encuentros individuales para entrevistas. El calendario definitivo de estas reuniones ya se ha visado previamente con el grupo de Stakeholders relevantes en la actividad de aprobación del Plan. En el trabajo inicial, se deberá investigar la presencia de medios de comunicación en la comuna y en la Realidad Social que será analizada, ya que para las convocatorias será

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necesario usar estos medios. Además se repartirán volantes a todas las organizaciones que serán convocadas, así como se colocarán afiches en puntos estratégicos de la comuna y del sector a intervenir en especial. Si existiese una radio comunal, se pasarán avisos informativos y se verá la conveniencia de hacer algunas entrevistas a miembros del equipo y del grupo de Stakeholders relevantes, así como al alcalde y/o personeros de la municipalidad. El equipo con la colaboración del municipio y de miembros de la comunidad, se encargará de las tareas de producción de estos eventos (salas, amplificación, pizarras, útiles y materiales necesarios, refrescos y otras comidas, disponibilidad de servicios, etc.). Paso II.2): Realización de las actividades grupales e individuales para reunir información: Primero se tratarán las actividades grupales extensivas. Estas corresponden a reuniones con grupos relativamente grandes (máximo 50 personas por actividad) para efectos de este curso, el método que vamos a utilizar principalmente es el análisis FODA. El propósito del análisis es el de poder sacar a la luz las Debilidades (aspectos negativos - problemas) de la comunidad, así como sus Fortalezas (aspectos positivos), así como también poder analizar los obstáculos (Amenazas) y las circunstancias favorables (Oportunidades) que podrían aparecer desde el medio externo a la comunidad. Ver método FODA en los Anexos) A través de la aplicación del FODA, la comunidad trasmitirá un cuadro de la situación actual en la que se encuentra. De este cuadro, lo principal será poder aislar los aspectos problemáticos que serán tratados mediante el método del Arbol de Problemas, para poder identificar sus causas y establecer soluciones. Es de la mayor importancia que los cuatro elementos de la matriz FODA vengan en documentos individuales y reflejen la jerarquización que ha colocado la comunidad. Si se ha definido una 5ª lista, los temas que se hayan anotado en ella deberán distribuirse entre las cuatro listas y en el orden jerárquico que les corresponde. El equipo deberá registrar cuidadosamente el desarrollo y los resultados de la aplicación del FODA para poder traspasar la información recibida a un documento final del taller FODA.

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III. FASE DE SISTEMATIZACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN.

Paso III.1) Sistematización de la Información. La información recogida del taller FODA se traspasa a dos matrices para su sistematización. Debilidades y Amenazas Las debilidades y amenazas se ingresan en la Matriz de Problemas adaptada para el análisis FODA Matriz de Debilidades y Amenazas COMPONENTE TEMAS SUB-

TEMA PROBLEMA CAUSAS CONSECUENCIAS

Debilidades Seguridad educación Trabajo Salud, etc.

ingresarlos en orden jerárquico

Amenazas

Los temas corresponden a las líneas transversales que ha establecido el diagnóstico, de modo que exista coherencia total en todos los pasos del diagnóstico. Estos temas son tales como Educación, Salud, Seguridad Ciudadana, Urbanismo y medio ambiente, desarrollo social y comunitario, cultura, actividades productivas y empleo. Los sub-temas, corresponden a mayores precisiones en cada línea temática. Por ejemplo, en Educación, puede ser la Educación Primaria. El problema es extraído de la debilidad anotada por la comunidad, ya que es a lo que se le buscará una vía de solución. El problema se anota y se complementa con su causa y las consecuencias que produce. Muchas veces la comunidad expresa una debilidad explicando la consecuencia y no el problema. Es necesario en estos casos extrapolar lo que han dicho para poder inferir el enunciado del problema y anotarlo en la matriz. Los problemas se ingresan a la matriz en el orden jerárquico que la comunidad les asignó. Lo mismo se hace con las amenazas, entendiendo que en general son menos específicas que las debilidades, pero no por eso pueden dejarse de lado en el análisis. Si se encontraran amenazas no clasificables en los temas del diagnóstico, se anotan al final de la matriz dejando en blanco la casilla de tema. Pueden separarse mediante una línea roja en la matriz para hacerlas más visibles.

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Fortalezas y Oportunidades Las Fortalezas y Oportunidades señaladas por la comunidad, se ingresan a la Matriz de Fortalezas y Oportunidades: Matriz de Fortalezas y Oportunidades COMPONENTE TEMAS SUB-

TEMA TOPICO CARACTERISTICAS CONSECUENCIAS

Fortalezas Seguridad educación Trabajo Salud, etc.

Enunciado de la fortaleza. Ingresar en orden jerárquico

Oportunidades

En esta matriz se ingresan las fortalezas separadas por temas y por sub-temas (si existiera ese nivel). En Tópico se coloca el enunciado de la fortaleza, luego se agregan sus características y por último las consecuencias de contar con esa fortaleza en la comunidad. Para las Oportunidades se hace lo mismo. Entendiendo que en general son menos específicas que las Fortalezas, no por eso pueden dejarse de lado en el análisis. Si se encontraran Oportunidades no clasificables en los temas del diagnóstico, se anotan al final de la matriz dejando en blanco la casilla de tema. Pueden separarse mediante una línea roja en la matriz para hacerlas más visibles. Sistematización de la información

La sistematización es simplemente un ordenamiento de la información de acuerdo a sus atributos. Los atributos son:

Los Temas a que pertenecen

Los Sub-Temas

Y los Temas Emergentes Lo que se hace es ordenar la información agrupándola de acuerdo a sus atributos en las matrices señaladas anteriormente. Una vez agrupada, se coloca en el orden jerárquico que definió la comunidad. Cuando se maneja gran cantidad de información a veces se hace difícil su manejo, por lo que se recomienda recurrir al sistema de indexación y procesarla en una base de datos computacional, que puede ser un Excel.

Paso III.2) Evaluación de la Información En este paso corresponde evaluar la información disponible de manera de precisar si se ha recolectado adecuadamente. Para este análisis evaluativo, se revisan las listas contenidas en las matrices para comprobar que se disponga de toda la información relevante. Por ejemplo, es factible

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encontrar que existen elementos en las matrices que no tienen toda la información requerida. No están categorizados en sub-temas, no tienen la descripción, o no se conocen las causas, por señalar algunos casos a modo de ejemplo. Corresponde entonces efectuar los contactos con: 1) representantes electos de la comunidad, 2) o bien con Stakeholders (si no fuesen los mismos), 3) o – en su defecto – con informantes calificados de la comunidad. Estos contactos son para completar la información faltante y para revisar en conjunto las matrices de información, antes de procesarlas definitivamente. Las formas de contacto pueden ser mediante focus-groups, un pequeño taller tipo Philips 66 o un World Café, esto en el caso de poder convocar un grupo pequeño. Si esto fuera difícil de concretar, se puede recurrir a entrevistas a individuos de la comunidad que estén dentro de los tres grupos señalados anteriormente. Con la información que se ha recogido en estos encuentros, se completan las matrices.

Paso III.3) Elaboración de Propuestas de solución de problemas Para elaborar propuestas de solución de problemas existen dos caminos: 1.- Recurrir a una Matriz de Problemas y Soluciones La Matriz de Problemas y Soluciones, es un medio eficaz para definir las condiciones necesarias para transformar un problema en un objetivo y éste en una solución. La Matriz de Problemas y Soluciones:

AREA DE PROBLEMAS AREA DE SOLUCIONES

TEMA SUB-TEMAS

TEMA EMERGENTE

PROBLEMA META POR ALCANZAR

MEDIOS Y ACCIONES

En el paso anterior, un problema ha quedado encasillado dentro de un Tema, de un Sub-Tema y posiblemente de un Tema Emergente, además, puede estar indexado para su mejor manejo. Este problema será ingresado a la Matriz de Problemas y Soluciones para su proceso. La operativa es la siguiente: 1) En la parte correspondiente al Area de Problemas, se ingresan los datos que lo identifican: Tema, Sub-tema, tema emergente, formulación del problema.

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2) Se cambian las condiciones negativas de la formulación del problema para convertirlo en un objetivo o Meta por Alcanzar. Ejemplo: Tema: Educación Sub-tema: Educación secundaria Tema Emergente: Disciplina escolar Problema: Los colegios municipales presentan altas tasas de indisciplina escolar Meta por Alcanzar: Disminución de la tasa de indisciplina escolar en los colegios municipalizados. 3) A partir de la meta formulada, se analiza una propuesta de solución mediante medios por aplicar y acciones por ejecutar. Ejemplo:

Tenemos ya la Meta por Alcanzar: Disminución de la tasa de indisciplina escolar en los colegios municipalizados. ¿Qué medios podemos utilizar para alcanzar esta meta?

Medios indagativos

Medios formativos

Medios coercitivos ¿Qué acciones correspondientes a estos medios podrían producir los resultados esperados? Dentro de los medios indagativos podemos plantear acciones tales como:

Estudios sociales de los hogares y familias de los alumnos con mala conducta

Perfiles psicológicos de estos alumnos Dentro de los medios formativos, podemos plantear acciones tales como:

Talleres de civilidad para los alumnos

Capacitación a padres y apoderados para mejorar clima de civilidad y tolerancia en los hogares.

Capacitación al cuerpo de inspectores escolares. Dentro de los medios coercitivos, podemos plantear acciones tales como:

Compartimentar los patios de recreo por ciclos de cursos

Incrementar el número de inspectores. Lo fundamental en este ejercicio es tener claro que las acciones que se colocan en la matriz, solo son una propuesta que deberá ser presentada a los especialistas institucionales (en el caso del ejemplo, al Departamento de Educación del municipio), para ser revisada.

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En esta revisión podrán surgir complementaciones, contra-argumentaciones, otras propuestas, rectificaciones, etc. Las que serán incorporadas a la matriz final en calidad de Propuestas Ajustadas. Las propuestas ajustadas se llevarán a la comunidad para su conocimiento y debate en grupo, utilizando cualquiera de las técnicas de trabajo en grupo: Lluvia de Ideas, World Café, Philips 66, etc. (No se puede utilizar el análisis FODA para este efecto, ya que su propósito es otro distinto). En este trabajo comunitario se espera obtener la versión definitiva y sancionada del conjunto de acciones que será incorporado al informe final. 2. Recurrir a la formulación de un Árbol de Problemas El método de los árboles de problemas, se emplea cuando del análisis de la información surge la certeza de que los problemas detectados en un cierto tema, son todos derivados y dependientes de un problema central o principal. La solución del problema central puede ser la solución del conjunto de problemas. Ejemplo: Usando el mismo tema: educación, si detectamos que los sub-temas, los temas emergentes y los problemas anotados, apuntan todos hacia que el sistema educacional está en crisis, no es adecuado intentar solucionar los problemas individualmente porque no se consigue un resultado eficiente, ya que el problema real es mucho mayor a los problemas individuales. Tenemos una situación en la que existe un problema central (crisis del sistema educacional) y problemas secundarios o dependientes. Lo que debemos hacer es analizar el problema central para buscar una posible solución, mediante el método del árbol de problemas. Pasos: 1) Identificar las causas, que serán las raíces del árbol. Los problemas secundarios en un ejemplo como el que analizamos, normalmente son manifestaciones de efectos o consecuencias, por lo que es importante tratar de encontrar las causas específicas de ellos, ya que normalmente coincidirán con causas del problema central 2) el problema central constituye el tronco. 3) Las consecuencias o efectos serán las ramas. Como veíamos, los problemas secundarios forman las consecuencias. Podemos armar un gráfico como el siguiente:

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4) Transformar el problema central en un objetivo o meta por alcanzar. Siguiendo el ejemplo, si el problema central es que el sistema educacional está en crisis, al transformarlo en una meta se señalará como: sistema educacional funcionando normalmente. 5) Transformar las causas en fines o resultados esperados. Para esto se toma cada una de estas causas y se analiza para ver qué acción se puede aplicar sobre ella para resolver el problema específico. 6) Transformar los efectos en resultados esperados de la aplicación de acciones a nivel de causas. Este cuadro de resultados esperados debe estar referido al objetivo o meta central. Cuadro 1: Ejemplo de un Árbol de Problemas (Fuente: Ministerio de Salud Pública del Ecuador)

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Cuadro 2: árbol arreglado para contener objetivos, metas y acciones propuestas

Como se aprecia, el problema central de una alta tasa de enfermedades infecciosas, pasó a ser una meta: baja tasa de enfermedades infecciosas. Los efectos aparecen como resultados de la aplicación de acciones sobre las causas. Todos están relacionados con la meta central Si se analizan los efectos en el cuadro 1, se ve que coinciden con problemas secundarios o relacionados directamente con el problema central. Por ejemplo la inasistencia laboral y la inasistencia escolar, claramente están relacionadas directamente con la presencia de enfermedades infecciosas. En el cuadro 2 han sido reemplazados por buena asistencia laboral y escolar. Ese es el resultado esperado del mejoramiento de la salud pública, aun cuando no haya causas específicas para estos problemas. Los resultados de la aplicación del método son incorporados al informe final en borrador, el cual deberá ser presentado a la comunidad, tal como se hace en la alternativa 1, reseñada anteriormente.

III.4) Conclusiones e Informe final Terminado este proceso, se redacta el informe final el cual deberá contener las conclusiones del trabajo de análisis de diagnóstico.

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ANEXOS

1) BRAINSTORMING (LLUVIA DE IDEAS) ¿CÓMO SE APLICA? Las Cuatro reglas del brainstorming Hay cuatro reglas básicas para el brainstorming que sirven para reducir la inhibición social que surge en los grupos por el miedo al juicio de los demás y que puede afectar a la generación de ideas creativas y/o radicales. 1 No critique – el objetivo es generar un ambiente de apoyo y colaboración en que no se oculte ninguna ideas, por muy extraña que parezca, por miedo a las críticas. 2 Acepte las ideas extrañas – las ideas poco habituales pueden servir para abrir nuevos caminos de observación o reflexión sobre el problema y para generar mejores soluciones. 3. Consiga una buena cantidad – cuantas más ideas se generen, mayor será la probabilidad de obtener una solución buena y eficaz para el problema. 4. Combine y mejore ideas – a veces, un conjunto de buenas ideas puede combinarse para crear una única idea muy buena. ¿Cuáles son los factores de éxito del brainstorming? Se recomienda que el grupo haga un breve ejercicio de relajación y/o creatividad antes de iniciarse el proceso de brainstorming. Dicho ejercicio puede ayudar a romper el hielo y a que los participantes se relajen desde el principio. La inhibición social puede aparecer en las sesiones de brainstorming y afectar seriamente a la creatividad del grupo. La inhibición social puede aparecer en forma de miedo al ridículo, miedo al juicio de los demás, bloqueo productivo, escaqueo social, distracción, etc. Para evitarlo, es fundamental que el orientador se asegure que todos los participantes comprendan las cuatro normas básicas del brainstorming. Hay que tomar en cuenta lo siguiente: • Durante el brainstorming, no se pueden analizar ideas individuales ya que dicho análisis se desvía del proceso de generación de ideas. • Se debe rechazar la asistencia de jefes y superiores para garantizar la creatividad y no cohibir a los participantes para que generen ideas poco habituales. • Fomentar el uso de dibujos, símbolos y colores para estimular la creatividad. • Finalizar las sesiones analizando la aplicación de las ideas aceptadas. Es importante comprender y transmitir bien al grupo la esencia de las ideas de cada participante. El recopilador de ideas debe asegurarse que el modo en que ha escrito la idea refleje el significado que pretendía transmitir el participante. Para facilitar la plena participación en el análisis final, se recomienda anotar las ideas en una pizarra con bloc de papel o en una pantalla. El proceso del brainstorming • Defina el problema con claridad para llegar a una solución óptima y satisfactoria. El problema debe plantearse como una pregunta. Dicha pregunta debe ser concisa e ir al grano, sin información adicional innecesaria. Por ejemplo: ¿cómo podemos realizar nuestro análisis de la comunidad con mayor eficacia? o ¿qué contenido debemos incluir en nuestro sitio web? Si el problema es de gran alcance, debe dividirse en cuestiones más pequeñas y manejables

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• Nombre a un orientador para que gestione y dirija el proceso. El orientador debe conocer las conductas y asuntos que merman la eficacia del brainstorming, por ejemplo, el miedo a las críticas, el bloqueo productivo, etc., y debe poder gestionar el proceso con sensibilidad para que todos los participantes puedan ser productivos. Un buen orientador es sensible, tiene la capacidad de hacer que todos los participantes se sientan cómodos y se asegura que todos tengan las mismas oportunidades de participar en el tiempo asignado. • Elija a participantes que estén involucrados en el problema y a personas ajenas al problema pero que lo comprendan. Deben conocer los criterios de selección y el problema antes de iniciar la sesión. Al comienzo de la sesión, divida a los participantes en grupos. Los grupos de ocho a diez personas suelen ser más eficaces que grupos mayores. • Nombre a una persona para que anote las ideas en la pizarra. • Establezca un tiempo, por ejemplo, 15 - 25 minutos. Los grupos de mayor tamaño quizás necesiten más tiempo para que todos sus miembros puedan participar. También puede poner un límite en el número de ideas, por ejemplo, 30 ideas. • Dirija la sesión – el orientador da comienzo a la sesión presentando el problema y pidiendo ideas. Si hay reticencias iniciales a participar, el orientador puede comenzar sugiriendo una o dos ideas. Cada participante presenta sus ideas y el anotador las apunta en una pizarra, o en un papelógrafo o en una pantalla. • El anotador puede numerar las ideas para que el orientador pueda guiarse y animar a que se den más ideas, por ejemplo, “tenemos ahora 44 ideas, venga, vayamos a por las 50”. • Debate final – cuando transcurre el tiempo fijado, el orientador preside una reunión sobre las ideas generadas. Según proceda, se combinan o relacionan entre sí las ideas similares. Se eliminan las ideas duplicadas o inviables. El resto de ideas pueden analizarse y clasificarse según los criterios acordados, por ejemplo, recursos necesarios, posible resultado, etc. • Una vez clasificadas y ordenadas las ideas, se procede a votar por ellas, de manera de establecer una jerarquización final.

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Ejemplo de la secuencia de un proceso de Lluvia de Ideas

Técnicas de brainstorming adicionales

El Brainwriting es una técnica de creatividad que facilita la participación de todos los miembros del grupo. En lugar de expresar las ideas oralmente, los participantes las escriben. El orientador las recopila y comparte con el grupo. Puede resultar útil cuando se ha creado un grupo nuevo o si hay participantes que se muestran reticentes a hablar en público porque, de esta manera, todos tienen la oportunidad de participar. También puede ser más fácil de organizar porque el orientador no necesita ser tan experto como en la sesión de brainstorming. La técnica del grupo nominal es una forma de brainwriting desarrollada por Delbecq y Van de Ven. Se divide a los participantes en pequeños grupos y se les pide que escriban sus ideas de manera anónima. El anotador recoge las ideas, que se registran y son votadas anónimamente por todo el grupo. A veces, las ideas mejor valoradas pueden volver a someterse a una sesión de brainstorming en el grupo o en sub-grupos. La ventaja de este proceso es que el anonimato permite que todo el grupo participe en igualdad de condiciones y se evitan las distracciones. Una de las desventajas es que no deja oportunidad para la generación cruzada de ideas o la convergencia de ideas durante el proceso. El brainstorming electrónico es una versión informática del brainstorming y se puede realizar vía e-mail. El orientador envía la pregunta a los miembros del grupo, que envían sus ideas directamente al orientador. Se hace una lista de las ideas generadas que se envía a los miembros para obtener las opiniones pertinentes.

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El brainstorming electrónico puede reducir algunos de los problemas ligados al brainstorming convencional como el bloqueo productivo. El brainstorming avanzado sigue las reglas convencionales pero emplea técnicas y herramientas especializadas. Las herramientas y técnicas modernas que se utilizan son: • Herramientas de software para brainstorming • Técnicas de pensamiento creativo • Brainsketching, escritura de atributos, storyboarding El método de los mapas de ideas en equipo comienza con un tema bien definido. Cada

participante genera un brainstorming individual sobre el asunto. A continuación, todas las ideas se organizan en un gran mapa de ideas. En esta fase de consolidación, los participantes pueden descubrir, cuando comparten los significados de sus ideas, que comprenden el asunto de manera similar a sus compañeros. Mientras comparten las ideas, pueden surgir nuevas ideas por asociación. Estas ideas también se añaden al mapa. A continuación, se generan ideas a nivel individual y grupal. Una vez captadas todas las ideas, el grupo puede priorizar y/o tomar medidas. Ejemplo de un Mapa de Ideas (o Mapa Mental)

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2) TÉCNICAS DE FACILITACIÓN EN REUNIONES

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3) WORLD CAFÉ ¿Qué es el World Café? El World Café es una metodología © que posibilita la creación de redes informales de conversación y aprendizaje social, favoreciendo la comunicación y el intercambio de experiencias entre un amplio número de personas sobre cuestiones relevantes de una organización o comunidad. Es un proceso que permite generar ideas, acuerdos y caminos de acción creativos e innovadores, en un ambiente acogedor, semejante al de una cafetería. ¿En qué consiste?

Las personas y las comunidades evolucionan gracias a la conversación. A través de la conexión con otros se crean nuevos patrones de conducta y se toman decisiones que, de alguna manera, van conformando una nueva realidad. Esto se consigue mediante la conversación informal. Dentro de la metodología World Café se establecen rondas de conversación y la gente cambia de mesa entre las rondas, permitiendo la creación de una red densa de conexiones que se tejen en un corto período de tiempo. Las ideas se van polinizando en los diferentes círculos de conversación y las conversaciones se empiezan a mover a niveles más profundos. Es importante que el World Café se desarrolle en un ambiente acogedor, un espacio “seguro” donde todos y todas se sientan libres para ofrecer sus opiniones.

Desarrollo de un World Café: La metodología

Metodología participativa. Paso de ideas individuales a colectivas

Mesas redondas de 4 o 5 personas.

Pregunta sobre la que girará el debate: Las preguntas deben abrir una perspectiva positiva y apreciativa. Los grupos deben hablar de lo que quieren conseguir en el futuro, no de los problemas que tienen en el presente con relación al tema. Analizar problemas quita la energía vital y las energías necesarias para la transformación de las realidades; no nos ayuda a construir estados de futuro.

Rotación de las personas por las diferentes mesas. Importante interactuar con el mayor número de personas posible.

Figura del “anfitrión” o “host”: Durante los cambios una persona permanece en cada mesa para ser el anfitrión de la mesa. Esta persona resume la conversación de la ronda previa para las nuevas personas que llegan asegurándose que cualquier punto importante se ponga a disposición para la consideración de la siguiente ronda e invita a los viajeros a compartir brevemente la esencia de las rondas previas permitiendo a

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todos involucrarse más profundamente en la conexión de la red de conversación. Es Importante definir esta figura en cada mesa al principio de la primera ronda.

Recogida y puesta en común de conclusiones Las conversaciones: La responsabilidad de la persona que habla es enfocarse en el tema y expresar sus pensamientos tan claramente como le sea posible. Para los que escuchan, la responsabilidad es escuchar lo que la persona que está hablando dice. Escuchar con voluntad para ser influido, escuchar desde que perspectiva está hablando la persona y apreciar sus puntos de vista. Uso del Talk-stick: El talk-stick es un objeto que da a la persona que lo tiene el derecho de hablar, y que debe ir pasando a todas las personas en la mesa. Cualquiera que toma el talk-stick es el único que tiene el poder para hablar en ese momento. No es necesario utilizarlo todo el tiempo, pero en casos donde el tema ocasiona respuestas “apasionadas”, puede ser una forma muy efectiva para asegurar que todos tengan la oportunidad de contribuir. Las rondas de conversación: La gente debe cambiar de mesas entre rondas, lo que permite la creación de una red densa de conexiones que se tejen en un periodo corto de tiempo. Cada vez que un participante viaje a una nueva mesa estará llevando consigo la esencia de la última ronda e intercambiándola con otros participantes. La gente que llegó con posiciones fijas comúnmente encuentra que está más abierta a ideas nuevas y diferentes. Compartir los descubrimientos colectivos La última fase del World Café implica poner en común entre todos y todas las participantes lo que se ha comentado en los diferentes grupos. Para ello es importante que en la última ronda se dediquen unos minutos en cada mesa a recoger las 2 ó 3 conclusiones más importantes de lo que se ha comentado. El anfitrión será el encargado de plasmar esas conclusiones en una hoja. Luego se desarrolla una sesión plenaria en la que el anfitrión de cada mesa expone las conclusiones y relata cómo se ha vivido la experiencia en su mesa. Para esto, cada anfitrión deberá colgar en lugar visible las hojas de conclusiones de su mesa, donde todas las personas participantes puedan acceder a ellos después del café.

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4) LA OBSERVACION Es una técnica de investigación que consiste en percibir lo que sucede alrededor utilizando nuestros sentidos de una manera sistemática, esto con el fin de obtener los datos que necesitamos para nuestra investigación. La observación de campo es una actividad natural del ser humano, pero bien aprendida y afinada es una herramienta poderosa para la investigación cualitativa y cuantitativa. Características Como técnica cualitativa, se preocupa más por la descripción y la explicación que por la medición y la cuantificación. El observador participante necesita utilizar todos sus sentidos para captar los ambientes y a sus actores. Es importante que el observador tenga o desarrolle una buena memoria para recordar signos no verbales, palabras específicas y otros aspectos, además de que lleve registros escritos y grabe las descripciones, para que al momento de analizarlas no deje afuera algo que resulta importante. Casos de Observación 1. los participantes saben que son estudiados pero el observador no participa 2. Los participantes saben que son observados, el observador participa. 3. Los observados no saben que lo están y el observador no participa. 4. El observador participa en el fenómeno en investigación, pero no es identificado como tal El esquema siguiente ejemplifica lo anterior:

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Propósitos de la Observación

• Explorar y describir ambientes, contextos, subculturas y la mayoría de los aspectos de la vida social. Así como las personas que participan en tales actividades y los significados de las actividades que realizan. • Comprender procesos, interrelaciones entre personas y sus situaciones o circunstancias. • Identificar problemas. • Generar hipótesis para futuros estudios. Ventajas de la Observación • No hay intermediación entre el entrevistador y el hecho social • Nos llega directamente de la fuente misma Tipos de observación • Simple: nosotros somos observadores sin intervenir, los investigados no saben que lo investigamos • Participantes: nosotros participamos en el hecho social al mismo tiempo que observamos. Tipos de Registro • Diario de campo: anota focalizadamente lo que le interesa • Video: se registran datos tal como son, es necesario un permiso. Lo que se espera de un observador Elementos que debemos tener en cuenta a la hora de ser observador: • Concentración • Descripción neutral • Priorización • Focalización / globalización • Experimentación subjetiva • Introspección Observación Participante Es uno de los métodos más comunes para la recolección de los datos en la investigación cualitativa, sin embargo es un método exigente ya que requiere que el investigador se vuelva un participante en la cultura o contexto que se observa y cumpla ciertos requisitos para que se pueda llevar a cabo.

5) INVESTIGACIÓN CUALITATIVA Características de la Investigación Cualitativa

Es inductiva: comprensión de los datos

Es holística: Análisis como un todo.

Naturalista y sensible: interacción natural del investigador y sujetos sociales.

Comprensión de las personas: Realidad experimentada por los sujetos sociales.

Humanista: Las personas influyen sobre el modo en que las vemos.

Se pueden desarrollar investigaciones abiertas o encubiertas.

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Es flexible: no se rige por un patrón estándar.

No busca generalizar.

Es particular.

Validez: Desde los testimonios de las personas. Todos los escenarios y personas son dignos de estudios.

Algunas Técnicas de Recolección de datos cualitativos Notas de Campo. Se procura obtener notas de campo detalladas, estas se registran después de encuentros cara a cara y conversaciones telefónicas. Investigación encubierta. No se les informa a los informantes en perspectiva el tema de la investigación. Se limita a mirar y a tomar notas sin relacionarse con los miembros del grupo. Esta alternativa debe tomarse antes de entrar al campo de trabajo. Entrevista en profundidad la entrevista es quizás la técnica de investigación más utilizada para obtener información. En la entrevista abierta a profundidad, el entrevistador tiene amplia libertad para las preguntas y sus intervenciones, permitiéndose toda la flexibilidad necesaria en cada caso particular. El modelo a seguir es el de una conversación entre iguales, y no de un intercambio formal de preguntas y respuestas. El Investigador es el instrumento de la investigación y no el formulario de entrevistas. El rol implica no sólo obtener respuestas, sino también aprender qué preguntas hacer y cómo hacerlas Observación participante es una técnica flexible de investigación en la cual se recogen datos, de modo sistemático pero no intrusivo. El investigador debe hacer un trabajo de convencimiento con el grupo a investigar, para que ser aceptado como parte del mismo y luego poder decidir dónde, cómo y qué debe escuchar y observar. El investigador debe seleccionar un conjunto de informantes, a los cuales además de observar e interactuar con ellos, puede aplicarles técnicas como la entrevista, la encuesta, la revisión de documentos y el diario de campo o cuaderno de notas en el cual se escribe las impresiones de lo vivido y observado, para organizarlas posteriormente. Lluvia de Ideas: Es una técnica que se aplica a grupos, con el objetivo de poder encontrar respuestas sobre problemas de la comunidad. FODA: El análisis FODA, es un sistema que se aplica mediante técnicas de apoyo, tales como Lluvia de Ideas, World Café, Philips 66, etc. Busca develar la estructura organizacional del grupo analizado y a través de ello, poder determinar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas a las que se ve sujeto este grupo. El análisis culmina con la redacción de propuestas estratégicas que permiten mejorar las fortalezas y oportunidades y mitigar los efectos de las debilidades y amenazas.

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6) MÉTODO FODA Su nombre se deriva de los términos clave que utiliza: Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas El análisis FODA surgió de una investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970 y produjo una revolución en el campo de la planificación estratégica. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la institución, grupo comunitario o entidad territorial bajo análisis, así como determinar la mejor estrategia a seguir para potenciar sus fortalezas, disminuir las debilidades y lograr un mejor posicionamiento externo respecto de las oportunidades y amenazas detectadas en el análisis. El análisis FODA es una de las herramientas que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora. La Matriz FODA

La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organización. Elementos de la Matriz FODA: De tipo interno: • FORTALEZAS: son todas aquellas potencialidades materiales o humanas con que cuenta una organización. Son de vital importancia para el funcionamiento y desarrollo. • DEBILIDADES: son todas aquellas deficiencias materiales o humanas con que cuenta una organización. Son las principales responsables del funcionamiento interno.

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De tipo externo: • OPORTUNIDADES: son todas aquellas posibilidades de desarrollo que tiene una organización. Estas oportunidades se encuentran en el medio, natural, geográfico, cultural, social, político y económico en la que se mueve la organización. • AMENAZAS: son todas aquellas situaciones negativas que atentan contra el desarrollo de una organización. Estas amenazas también se encuentran en el medio natural, geográfico, cultural, social, político y económico en la que se mueve la organización. ¿Cuáles son las Fortalezas y Debilidades de nuestro grupo, comunidad o institución y a cuáles Oportunidades y Amenazas nos estamos enfrentando? Para encontrar respuesta a estas interrogantes debemos pensar inicialmente en términos más generales sobre la Organización o Grupo y su ambiente externo. Para ello podemos agrupar los positivos y negativos, haciendo un análisis más simplista, pero que ayuda a entender mejor la situación general.

A partir de la tarea anterior, el FODA puede ser analizado como un modelo de una realidad que puede ser optimizada, es decir, maximizar o minimizar según el caso, los aspectos positivos y negativos respectivamente, de la matriz FODA, para alcanzar los objetivos propuestos. En términos generales podrán ser dos: 1. Minimizar los aspectos negativos, teniendo como eje evitar que las amenazas se conviertan en debilidades. Es decir, evitar que lo externo pase a lo interno. 2. Maximizar los aspectos positivos, enfocados en promover que las oportunidades se traduzcan en fortalezas. Promoviendo que lo externo se ubique en el interior. De esta forma, podremos definir objetivos mucho más claros (considerando ambas variables del modelo: positivo/negativo e interno/externo) para desarrollar modelos estratégicos de desarrollo a corto, mediano y largo plazo. Hasta aquí los objetivos genéricos los podemos resumir como: 1. Evitar que las amenazas (externas) se transformen en debilidades (internas).

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2. Capitalizar(1) las oportunidades (externas) transformándolas en fortalezas (internas). 3. Anticiparse e influir sobre las amenazas (negativas) de modo de convertirlas en oportunidades (positivas). 4. Capitalizar las oportunidades (externas) así como las fortalezas (internas). (1) Capitalizar en el sentido de mejorar una situación en beneficio del grupo.

El foco principal se aplica en las FORTALEZAS. El objetivo central es maximizar los aspectos internos-positivos. Para ello hay que mejorar lo interno-negativo (debilidades), llevándolo a Fortalezas y lo externo-negativo (amenazas) para convertirlos en positivos (oportunidades) y así llevar desde el exterior al interior lo favorable. ¿Cómo desarrollar un análisis FODA?: Pasos previos

1) Antes de iniciar el trabajo FODA, es necesario precisar el Objetivo central del trabajo que se va a realizar, el cual puede ser precisado mediante objetivos específicos El objetivo central y los específicos corresponden al resultado esperado del trabajo, por lo que toda acción que se desarrolle durante su ejecución, debe ceñirse estrictamente al conjunto de objetivos. Los objetivos deben ser afirmaciones simples y directas, de modo que el grupo o asamblea de participantes puedan entenderlos fácilmente y sentirse partícipes de la voluntad por llegar a resolverlos adecuadamente. 2) Organización del trabajo y del Equipo que aplicará el FODA. El equipo debe estar completamente al día de los objetivos y de la metodología de aplicación del FODA, de modo de poder cumplir el rol de facilitadores con el grupo de participantes. El equipo se reúne previamente a estudiar la metodología y a definir en detalle cada paso del trabajo, así como los materiales y equipos que se van a utilizar. El equipo deberá reconocer previamente la sala donde se realizará el trabajo, con el fin de saber de antemano la distribución de grupos que sería posible hacer de acuerdo al mobiliario y espacio disponible. Lo mismo se hace para verificar si hay pizarras, telones, mesas auxiliares, servicios, etc. ¿Cómo desarrollar un análisis FODA?: Pasos Metodológicos 1) Designar un líder o facilitador de grupo que tenga buenas habilidades de escucha y dinámica de grupo, que pueda mantener el proceso en movimiento y orden. 2) Designar un registrador de información para que colabore con el líder si el grupo es grande. Utilice papelógrafos o pizarras grandes para registrar los análisis y puntos de discusión. Posteriormente usted podrá guardar estos datos en otro material (cuaderno de notas o en su computadora, por ejemplo) para compartirlo con las personas interesadas y para poder actualizarlos 3) Presentar el método del análisis FODA y el objetivo del mismo a su audiencia. Esto puede ser tan sencillo como preguntar: “¿Dónde estamos?, ¿Hacia dónde podemos dirigirnos?” Si tiene tiempo, usted podría brindar un ejemplo basado en experiencias anteriores o temas bien conocidos por el público.

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4) Permita a todos los participantes presentarse ellos mismos, dependiendo de la naturaleza de su grupo y el tiempo disponible. Mejor aún sería si se puede entregar un gafete a cada participante, o bien una pegatina en blanco donde escribir su nombre. Luego, divida a las personas involucradas en grupos. El tamaño de estos grupos depende del tamaño total de su grupo (los grupos de talleres pueden variar de 3 a 10 personas, si el número es mayor algunos miembros podrían no participar (invitados de piedra). Si a la asamblea han concurrido representantes de grupos u organizaciones (con diferente experiencia o conocimiento), asegúrese que estos queden representados en cada uno de los sub-grupos que elabore, esto para obtener un rango mayor de perspectivas. 5) Habrá un miembro del equipo técnico en cada grupo que actuará como relator de información, él se preocupará que cada integrante tenga su papel o gráfico de la matriz FODA. Se da inicio al trabajo con el Facilitador dirigiendo el trabajo colectivo de crear un análisis FODA. Se usará el formato que escogido antes de iniciar la asamblea (cuadro, columnas, una matriz y hasta una página para cada característica). 6) Se da a los grupos entre 20-30 minutos para hacer una lluvia de ideas (pueden usarse otras técnicas de trabajo de grupo) para rellenar su cuadro de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas según lo que cada uno percibe de su comunidad u organización. El relator debe motivarlos a no descartar ninguna idea dentro de lo posible, así como debe estar listo para contestar dudas sobre el procedimiento que puedan tener los miembros del grupo. Puede brindar algunos consejos para tomar en cuenta al listar la información: ”Al listar las ideas tengan en mente que el modo para tener una buena idea es tener muchas ideas, ya que el refinamiento puede darse después”. 7) Se ordena la información. Para esto, el relator de cada grupo hace un listado único de cada componente. Para esto recoge en orden los papeles de cada integrante y traspasa a un nuevo papel todas las F, las O, las D y las A en orden, que el grupo ha generado, de manera de terminar con 4 listas. 8) Trabajo de jerarquización. Tomando en cuenta las listas generales, los integrantes del grupo ordenan cada lista de lo más relevante a lo menos relevante, mediante el método de votación de los 100 puntos. Pueden discutir entre ellos el valor de cada tema y llegar a un consenso final para cada uno. El relator rehace la lista según esta jerarquización dejando no menos de 5 y no más de 10 temas en cada lista. 9) Análisis del informe de los grupos con la asamblea. Los grupos se disuelven y se regresa al formato asamblea. Se hace un break, durante el cual el relator de cada grupo entrega al Facilitador la información que se encuentra en los papeles de relatoría de su grupo y le ayuda a colocarlos ordenados siguiendo el orden F-D componentes internos y luego los externos: O-R. Se pegan en la pizarra o en la pared de manera visible. 10) Se convoca a la asamblea para analizar los resultados. Se avanza componente por componente. El primer paso es analizar todas las listas del

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componente en revisión (las listas de todos los grupos relativas a Fortalezas, después todas las de Debilidades, etc.). Se van leyendo en voz alta cada tema de cada lista y se abre un espacio de discusión en asamblea para revisar cada tema de cada lista, pidiendo la palabra. Las intervenciones deben ser cortas y solamente referidas a la materia que se está analizando. Si alguien quiere introducir otro tema, debe esperar hasta el momento apropiado en que se agregarán otros temas. El Facilitador debe velar por el orden y prontitud del debate. Lo primero que se hace es detectar temas que son similares o recurrentes. A estos temas se les dará mayor valor ya que aparecen en dos o más grupos. Luego se buscan temas que podrían no corresponder al componente de manera de ubicarlos en el componente adecuado (por ejemplo, en el análisis de las Fortalezas, podría aparecer un tema que en realidad es una debilidad). Una vez reordenadas las listas se hace una lista única para cada componente (se tienen cuatro listas: una para F, otra para D, una tercera para O y finalmente una para A. Terminado este trabajo, se piden intervenciones para ver si surgen nuevas ideas o temas, las que se van anotando en una quinta lista. Terminado este período de agregar temas. Se revisa la quinta lista y se distribuyen los temas en las cuatro listas. Los temas que no caben en ninguna lista FODA, se dejan en la quinta lista. Durante el análisis en asamblea, se busca también establecer cuáles temas pueden estar conectados entre sí (“Esta fortaleza se puede utilizar en esta otra Oportunidad”), por lo que un buen facilitador debe provocar que esta información salte a la vista cuando surge. Al mismo tiempo, usted querrá mantener el proceso en movimiento continuo hasta finalizar la Matriz. Anime a los participantes a que ellos también tomen notas de ideas y apreciaciones al mismo tiempo que usted lo realiza, esto permitirá que el proceso continúe siendo creativo y colaborativo, porque estas ideas pueden aplicarse durante el análisis de las 4 listas, o incluirse en la 5ª lista más tarde. 11) Dependiendo del tiempo disponible, se continúa con el proceso de Jerarquización de Resultados. En el caso de ser ya tarde o haber constricciones de tiempo, se cita a una nueva asamblea para realizar este proceso y en este caso, se pide a los participantes que copien los temas de cada lista (no van a ser más de 40 ni menos de 20) para que los analicen en el intertanto. Se busca llegar a algún consenso sobre los temas más importantes en cada categoría. Para esto cada participante reparte 100 puntos en cada lista, comenzando por las listas correspondientes al análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y terminando con las del análisis externo (Oportunidades y Amenazas). Se sacan los promedios de las votaciones para establecer el orden jerárquico de los temas de cada lista. 12) Relacionar el análisis con los objetivos del análisis, para hacer una planificación de acciones y estrategias. Para esto es necesario considerar que un reconocimiento realista de las debilidades y amenazas existentes, es el primer paso para contrarrestarlas con un robusto conjunto de fortalezas y oportunidades. El análisis FODA identifica sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para ayudar a establecer una planificación estratégica y colaborar en la toma de decisiones. Se buscan estrategias que permitan:

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Construir sobre sus fortalezas.

Minimizar sus debilidades.

Medir las oportunidades.

Contrarrestar las amenazas. El análisis FODA es muy útil para darle soporte a la visión y misión correspondientes a la planificación del futuro deseado para este grupo u organización, partiendo de los objetivos que previamente se han planteado. Este análisis, podría al menos brindar perspectivas y a la vez podría revelar conexiones y áreas de acción. GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS. Al tener ya determinadas cuales son las FODA como primera parte del análisis, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades. Después de obtener un listado lo más exhaustivo posible, se jerarquizan y ordenan por importancia cada uno de los aspectos FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la realidad social o la institución. Los listados se reducen hasta tener solo 5 elementos en cada ventana de la matriz.

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada, pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. 1) La Estrategia Debilidades-Amenazas (DA) denominada: Mini-Mini. En general, el objetivo de la estrategia DA es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organización que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y

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con debilidades internas, podría encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar. La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs-Oportunidades),MINI-MAXI, intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, a ARCIS se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad mediante créditos bancarios. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias, subiendo aranceles. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia. 3) La Estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), (Maxi-Mini). se basa en las fortalezas de la institución que pueden verse afectadas por las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. (4) La Estrategia F(fortalezas) O(oportunidades) (Maxi-Maxi). A cualquier institución le

agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO. Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, ARCIS con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por técnicos y profesionales altamente capacitados. Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas.

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13) Informe del trabajo FODA. Terminado el trabajo con la generación de estrategias, se prepara un informe del trabajo realizado, detallando paso por paso, su desarrollo. Es conveniente tomar fotos durante el trabajo en asambleas y en grupos, para incluirlas en el informe. Se debe tener especial cuidado en detallar los resultados de los pasos Nº 7 al 11, ya que son los pasos medulares del análisis realizado.

7) TÉCNICA DE TRABAJO EN GRUPO: PHILIPS 66 Se trata de armar grupos de 6 personas las que discuten durante 6 minutos un tema y durante otros 6 minutos se sacan conclusiones. El moderador presenta el tema que deberá ser discutido por los grupos

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Cada grupo debe nombrar un relator, quien levanta un acta de las conclusiones de grupo. El grupo tiene 6 minutos para discutir el tema y 6 minutos para llegar a conclusiones. Se trata de obtener ideas-fuerza como conclusiones. En los 20 minutos siguientes, los relatores exponen las conclusiones de cada grupo ante la asamblea. El moderador anota las conclusiones en una pizarra. A partir de este punto se puede obtener una lista jerarquizada de conclusiones, mediante votación. Cada integrante de la asamblea distribuye una cierta cantidad de puntos entre las conclusiones. Al final se ordena por orden de puntos obtenidos. Antes de hacer la jerarquización es conveniente ver si hay temas repetidos, o que pudieran ser combinados en uno solo.