D O C U M E N T A C IO N S O C IA L

REVISTA DE DESARROLLO SOCIAL

Publicación trimestral de la Fundación FOESSA

CONSEJO DE REDACCION

Director: Demetrio CASADO PEREZRicardo GONZALO SORIA M.a Jesús MANOVEL BAEZ A. DEL VALLE GUTIERREZ

Secretaria: Pilar ESTERAS TEJEDOR

R E D A C C I O N

Fundación FOESSA

Cuesta de Santo Domingo, número 5

Madrid -1 3

A D M I N I S T R A C I O N

Ediciones EURAMERICA, S. A.

Calle Mateo Inurria, número 15

Apartado 36.204

M ad rid -1 6

CONDICIONES DE SUSCRIPCION Y VENTA

España: 70 ptas. ejemplar normal, 140 ptas. ejem­plar doble. Suscripción anual: 240 ptas.

Extranjero: 1,20 dólares ejemplar normal, 2,40 dó­lares ejemplar doble. Suscripción anual: 4,50 dó­lares.

DOCUMENTACION SOCIAL no se identifica ne­cesariamente con los juicios expresados en los trabajos firmados.

Depósito legal: M. 33291.—1973

ISBN 84-240-0285-7

SUMARIO9 Hacia una dirección participativa. ,

13 I. TRES APORTACIONES CLAVE A LA HISTORIADE LA DIRECCION

15 • Frederick Taylor y la Gerencia Científica.Demetrio Casado

31 • Elton Mayo y las Relaciones Humanas.Juan González-Anleo

51 • Kurt Lewin y el Liderazgo Democrático.José Luis García Medina

69 II. CAMBIO DE LA DIRECCION HACIA UN SISTEMA PARTICIPATIVO

71 • Liderazgo y motivación en lar organizaciones.Daniel Peña Sánchez de Rivera

85 • Sistemas y estilos de dirección.Manuel Pérez Yruela

127 • Experiencias de aplicación de teorías sobre motiva­ción y liderazgo en las organizaciones industriales

Juan Ay car t Andrés139 # Educación y autoridad. Nuevos modelos educativos

Máximo Díaz Cas ano-va157 III. LIMITACIONES Y CONTRADICCIONES DE LA

DIRECCION PARTICIPATIVA159 • Investigación y liderazgo.

Vicente Martínez169 • Formas de autoridad, relaciones de producción y

fuerzas productivas en la empresa.Carlos Prieto

181 Jalones de la teoría y la práctica de la dirección.Anunciación Bremón

te rc e ra época - n.os 11-12 - ju llo -d lc b re . 1973

IMPRENTA SAEZ • TIPOS: HELVETICA • PAPEL: PLUMA AHUESADO DE 14,78 KGS., DE A. G. P. • CARTULINA ALISADA, CREMA, DE 40 KGS., DE SARRIO, C. P. • GRA­

BADOS: POLICOLOR • ENCUADERNACION: SAEZ

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COLABORAN EN ESTE NUMERO

JUAN AYCART ANDRES: Licenciado en Ciencias Químicas por la Universidad de Madrid y Psicólogo Industrial. En la actualidad desempeña el cargo de Jefe de la Sección de Organización y For­mación de Personal en el Programa de Promoción Profesional Obrera (Ministerio de Trabajo).

ANUNCIACION BREMON PINO: Licenciada en Ciencias Políti­cas. Ha realizado varias investigaciones sociológicas destacando entre ellas la realizada para la Fundación March en el año 1971 sobre la problemática de la Juventud Rural.

DEMETRIO CASADO: Doctor en Farmacia y Diplomado en Psi­cología Industrial. En la actualidad es Secretario General del Pro­grama de Promoción Profesional Obrera, Profesor de Metodolo­gía de las Ciencias Sociales y de Sociología Industrial de la Es­cuela de Sociología de la Universidad Complutense y Director de Documentación Social.

MAXIMO DIAZ CASANOVA: Doctor en Sociología y Licenciado en Ciencias Políticas; Profesor de Sociología de la Educación y de Dinámica de Grupos. Ha trabajado en estas materias en Vene-

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zuela en la Institución Venezolana del Niño; en el I. C. E., de la Universidad de Madrid, y en el Centro Noray de Educación de Adultos.

JOSE LUIS GARCIA MOLINA: Licenciado en Filosofía y Letras. Profesor de Psicología Social de la Universidad Complutense. Prepara su tesis doctoral sobre «La teoría de campo en ciencias sociales».

JUAN GONZALEZ-ANLEO: Profesor de Sociología en la Univer­sidad Complutense y en la Autónoma de Madrid, ha realizado estudios de Ciencias Políticas y Sociales en la Universidad de Madrid y ha completado su formación sociológica en la Univer­sidad de Columbia (Nueva York). Se ha especializado en Socio­logía de la Familia, Educación y Religión, participando en las dos grandes investigaciones de FOESSA sobre la ciudad y la provin­cia de Madrid, y en el conocido Informe Sociológico sobre la Si­tuación Social de España, 1970. Otra de sus especializaciones la constituye la psicosociología de la vida industrial y empresarial^ y en esta línea interviene frecuentemente en cursillos para di­rectivos de empresas y organizaciones. Ha publicado diversos li­bros y artículos sobre Sociología de la Educación (Editorial Cin­cel), Sociología de la Familia (Centro de Estudios Sociales del Valle de los Caídos), problemas de la juventud española (Revis­ta del Instituto de la Juventud) y Sociología de la Iglesia Espa­ñola (Perspectiva Española 1970).

VICENTE MARTINEZ: Licenciado en Filosofía y Letras. Diplo­mado en Psicología. Jefe del Departamento Psicopedagógico de la Escuela Superior de Cajas de Ahorros. Director del Curso de Dirección de Personal de ICADE. Profesor de Psicología en la Universidad de Madrid. Miembro activo del ERGOM (European Research Group en Management) de la Universidad de Ro- chester.

DANIEL PEÑA SANCHEZ DE RIVERA: Ingeniero Industrial. Diplomado en Sociología por la Universidad de Madrid. I. T. P. Harvard. Profesor de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales y de la Escuela de Organización Industrial.

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MANUEL PEREZ YRUELA: Ingeniero Agrónomo. Ha realizado estudios de Sociología en la Escuela de Sociología de la Univer­sidad de Madrid y de Sociología Rural en la E. T. S. de Inge­nieros Agrónomos. Durante dos años ha realizado diversas inves­tigaciones en Sociología Rural para el Instituto de Estudios Agro- sociales y el Servicio Nacional de Ordenación Rural. Ha realiza­do también estudios para el Ministerio de la Vivienda en rela­ción con el proyecto de la ciudad de Tres Cantos. Actualmente se ocupa en tareas relacionadas con la Sociología Industrial y de la Organización en IBM España.

CARLOS PRIETO: Doctor en Sociología por la Sorbona, con una tesis sobre «La conciencia obrera de los trabajadores españoles inmigrados en Francia». Profesor de la Escuela de Sociología de la Universidad Complutense.

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Haciauna

direcciónpartic ipativa

Aceptadas por nuestra cultura las ideas de igualdad y libertad de la especie humana, resulta como corolario incuestionable el dere­cho de todos los hombres a participar en las decisiones relativas a aquellos asuntos que les conciernen. Pero de hecho los hombres li­bres e iguales ocupan, en muchos casos de modo forzoso, posiciones desiguales, y muchas de estas posiciones sociales no permiten a sus ocupantes intervenir realmente en la orientación de lo que hacen des­de — o dentro de— ellas.

Este fenómeno de jirarquización de posiciones y de relación autoritarid-margindnte, que perdió el lugar central que ocupaba en la estructura social al disolverse la sociedad estamental, ha encon­trado un campo propicio para un nuevo desarrollo en las modernas organizaciones burocráticas o burocratizadas, las cuales, por lo de­más, van invadiendo implacablemente todos los ámbitos de la acti­vidad económica, los servicios sociales, la educación, la vida política, la administración pública, el ocio, etc.

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Es cierto que las organizaciones modernas tienen reguladas las re­laciones con su personal por normas generales y estatutos y conve­nios particulares; es cierto, asimismo, que quienes ocupan en aque­llas posiciones subordinadas tienen, en principio, la posibilidad de defender sus intereses ante la dirección mediante acciones colectivas; pero es un hecho que las normas y los estatutos y convenios dejan un amplio margen al autoritarismo, especialmente en la relación de dirección, y que las acciones colectivas de presión no disponen de una plataforma de poder (y, en muchos casos, de conciencia) sufi­ciente para trocar la marginación de sus protagonistas en partici­pación.

La contradicción entre las ideas de nuestra cultura y los hechos de nuestra sociedad ha generado un movimiento radical de crítica y cambio de las estructuras capitalistas, a los que se asocia el pro­blema del autoritarismo-marginación.

Por otra parte, este problema viene siendo afrontado bajo una orientación reformista en el plano de las relaciones de dirección den­tro de las organizaciones (y conservadora en el de la estructura de posiciones sociales), que ha dado lugar a una corriente que apunta HACIA UNA DIRECCION PARTICIPATIVA. Este número (do­ble, en razón de los requerimientos del tema) de D o c u m e n t a c ió n

S o c i a l está dedicado al examen de dicha corriente.

En la primera parte del número se incluye la revisión de tres aportaciones clave a la historia de la dirección: la Gerencia Cientí­fica de Taylor, que representa un intento de racionalización de la dirección desde una concepción mecánico-biológica de los trabajado­res, excluyendo cualquier forma de participación; las Relaciones Hu­manas de Mayo, que tratan de dar respuesta a la necesidad de per­tenencia grupal de los trabajadores, orillando la cuestión de su po­sición en las relaciones de producción, y el Liderazgo Democrático de Kurt Lewin, que, partiendo de una postura ideológica explícita, apor­

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ta las primeras pruebas empíricas sobre la eficacia productiva del li­derazgo participativo y abre interesantes vías de reflexión teórica e investigación sobre el liderazgo, la motivación y la productividad.

En la segunda parte del número se publican dos trabajos que muestran el cambio de la dirección hacia un sistema participativo en las organizaciones de trabajo. Sigue a éstos un tercer artículo en el que se exponen algunas experiencias de aplicación en ellas de técni­cas de instrumentación de la participación a nivel organizacional; se completa esta segunda parte con un artículo sobre la orientación par­ticipativa, no autoritaria, en el campo de la educación.

En la tercera parte del número se apuntan algunas limitaciones y contradicciones de la dirección participativa: en un primer artículo se revisan recientes investigaciones sobre opiniones de directivos res­pecto a los distintos estilos de mando, lo que da lugar al registro de ciertas reservas y tensiones internas a propósito del de tipo partici­pativo; en el segundo artículo de este tercera parte se apunta un análisis de la tendencia participativa de la dirección en su relación con el autoritarismo estructural de la empresa capitalista, señalando la contradicción que implica dicha relación.

Se cierra el número con una selección de algunos jalones de la teoría y la práctica de la dirección.

D. S.

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TRESAPORTACIONES CLAVE A LA HISTORIA DE LA DIRECCION

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TAYLOR Y LA GERENCIA CIENTIFICA

Por Demetrio Casado

«Mientras que el obrero dedica cada vez más su in­teligencia al estudio de un solo detalle, el amo pasea sus miradas sobre un conjunto cada día más vasto, y su espíritu se extiende en la proporción en que el otro se encierra. Muy pronto el segundo no necesita más que la fuerza física, sin la inteligencia; el primero ne­cesita ciencia, y casi genio, para triunfar. El uno se parece cada vez más al administrador de un vasto im­perio, y el otro a un bruto.»

ALEXIS DE TOCQUEVILLE La democracia en América

La Gerencia Científica tuvo adelantados brillantes: el matemático inglés Charles Babbage (1792-1871) ideó una «máquina diferencial», antecedente de las modernas compu­tadoras, y llevó a cabo finas investigaciones sobre los proce­sos de producción fabril que le permitieron anunciar la po­sibilidad de aplicar principios generales a la organización científica de la industria; el capitán Henry Metcalfe (1847-

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1917), norteamericano, desarrolló algunas técnicas auxiliares de control para la administración de talleres y afirmó tam­bién que era factible llegar a establecer una «ciencia» apli­cable a dicha función; el ingeniero, también norteamerica­no, Henry R. Towne (1844-1924), abundando en la misma idea, propuso un intercambio de experiencias entre gerentes, con el fin de reunir la información empírica necesaria para construir aquella ciencia *. Con todo, puede afirmarse que el fundador de la Gerencia Científica es el ingeniero norte­americano Prederick Winslow Taylor, creador de un méto­do de dirección con categoría de sistema, y al que denominó «Scientific Management» 2.

TAYLO R Y LA IN D U S TR IA N O R TEA M ER IC A N A

Taylor nació en 1856 y murió en 1915; su vida y su obra están estrechamente ligadas a la historia coetánea de la industria de los Estados Unidos, que, aun conociendo en el período etapas de crisis cíclicas, llegó a afirmarse y des­arrollarse hasta el extremo de convertir a Norteamérica en una potencia industrial en el último cuarto del siglo x rx3.

La expansión industrial norteamericana se basó en fac­tores objetivos tales como los grandes recursos materiales disponibles, el desarrollo tecnológico, la amplitud de su propio mercado y una fuerza de trabajo prácticamente ili­mitada por la llegada de inmigrantes, y escasamente orga­nizada por lo demás hasta finales del siglo pasado. Obvia­mente el empresariado jugó un papel decisivo en el fenó­meno en cuestión, siendo inseparables del mismo las carre­ras legendarias de los «Césares de la economía» norteame­ricana: Vanderbilt, Rockefeller, Carnegie, Ford, etc.

Mas no debe olvidarse que la personalidad de estos hom­bres y su actuación como capitanes de la industria se vincu­lan a las estructuras sociales en las que se desenvolvieron y sobre las que incidieron: estratificación de clases abier­tas con margen de ubicación para nuevas élites ; institucio­

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nes económicas favorables al desarrollo empresarial (eco­nomía de mercado, fórmulas de asociación económica, sin­dicalismo débil); cultura incluyendo factores de orientación hacia el esfuerzo y el éxito material.

La cultura norteamericana se alimenta, por una parte, de la ética puritana, que postula una vida personal ordena­da, austera y laboriosa, afirmando, por lo demás, la licitud y bondad de la riqueza material y del éxito4. Por otra par­te, el movimiento de racionalidad procedente de Europa adopta una orientación acentuadamente aplicada, hasta el punto de que se ha dicho que el espíritu de Norteamérica puede identificarse con la idea de la «ilustración aplicada» 5. Taylor fue un ejemplo de virtudes puritanas; su método, una creación típica, y a la vez un instrumento poderoso, de la racionalidad aplicada a fines prácticos; el éxito y la di­fusión de su obra no hubiera sido posible en otro medio cultural.

Otro perfil cultural que interesa destacar aquí es el co­rrespondiente a lo que pudiéramos llamar el liberalismo ra­dical. Contrariamente a lo que sucedía coetáneamente en Europa, donde el socialismo en sus diferentes modalidades estaba socavando, tanto en el plano de las ideas como en el de las instituciones, el modelo liberal clásico, en los Esta­dos Unidos no solamente mantenía sus posiciones, sino que las reforzaba con la adopción del «darwlnismo social». Esta doctrina y su autor, el inglés Herbert Spencer, fueron ob­jeto de una acogida fervorosa en Norteamérica6.

Spencer mantenía que el progreso social- se asegura me­diante la competición social, que permite la eliminación de los sujetos menos capaces y la «supervivencia de los mejo­res» cuyas características se transmiten —pensaba Spen­cer—■ hereditariamente; consecuentemente, no debe adop­tarse medida alguna de protección al pobre y al débil, ya que ello supone una perturbación de la dinámica natural generadora del progreso.

Partiendo de estas premisas, y en el seno de una socie­dad como la que consideramos, se llega de inmediato a ideas y prácticas como las siguientes: si la vida social, y en par­ticular en su dimensión económica, es una guerra de super­

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vivencia, no deben reconocerse límites en los medios (re- cuérdes eal respecto la agresividad comercial típica en el período); la riqueza es la remuneración de la capacidad y el esfuerzo, de modo que son legítimas todas las gratifica­ciones que puedan lograrse con ella (muchos de los capita­nes de la industria se entregaron a una ostentación desme­dida); el éxito es la señal de la selección, por lo que quien lo alcanza cobra con él el derecho al dominio y al liderazgo. La concepción tayloriana del management es contraria en varios aspectos al darwinismo social e, incluso, la noción de trabajador de «primera clase» manejada por Taylor, que recuerda la idea de «los mejores» de la ideología en cuestión, tiene un sentido funcional y relativo.

El cuadro de ideas y valores apuntado en los párrafos anteriores, que tuvo desarrollos y matices de los que no es posible dar cuenta aquí7, se proyectó sombríamente sobre el trabajador dentro del medio industrial: se le reconoce la oportunidad, y aun el deber, de perseguir el éxito, pero mientras no lo consigue, es decir, en tanto que permanece como trabajador, no tiene otro derecho que el de trabajar y en las condiciones y por el salario que el empresario, libre­mente, acuerde; se extiende la apreciación de que el tra­bajador ahorra esfuerzo y regatea cooperación, con lo que se explica y a la vez legitima su estancamiento social y la ne­cesidad de un trato duro en el trabajo; se rechaza la idea de que pueda tener algún derecho a intervenir en la direc­ción del trabajo, que debe quedar reservada al empresario en virtud de su elección por el proceso de selección social. Al trabajador le corresponde, pues, obedecer, trabajar y ca­llar 8. Unos pocos trabajadores ascendieron por la escala an­gosta del éxito; la masa reaccionó a la presión empresarial de varios modos, entre los que destacan: la restricción o fre­naje del rendimiento y la organización y lucha sindical.

La obra de Taylor refleja y pretende dar respuesta a los problemas apuntados; pero desconociendo la raíz profunda de los mismos su método es, respecto a ellos, un ensayo in­genuo de resolver la cuestión social por la vía de compati- bilizar los intereses de las partes en conflicto, sin modificar sus posiciones ni darles participación en la fórmula de so­

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lución del problema 9, que queda reservada a los técnicos, administradores de criterios racionales:

«Los resultados alcanzados bajo este sistema fue­ron los más satisfactorios, tanto para el patrón como para el obrero, y muestran en forma convincente la posibilidad de unir salarios altos con el bajo costo de la mano de obra.

Virtualmente, es éste un sindicato de trabajadores destacados que están unidos para asegurar salarios ex- traelevados que les pertenecen por derecho... Este sin­dicato posee el respeto de todas las clases de la comu­nidad, el respeto por igual de trabajadores, patrones, economistas, políticos y filántropos... Los patrones ac­túan como funcionarios del sindicato para cumplir sus reglas y llevar sus registros, puesto que los intereses de la compañía son idénticos y ligados a los de los obreros» I0.

LOS TR A B A JO S DE T11

Taylor nació —en 1856, como dije antes— de padres aco­modados en Filadelfia. Recibió una esmerada educación en su ciudad natal, y en Francia y Alemania.

Habiendo experimentado un padecimiento ocular, su mé­dico le desaconsejó que iniciase, como se proponía, los estu­dios de Derecho en Harvard; ante esta circunstancia optó, en 1875, por hacer el aprendizaje de mecánico y matricero en una empresa de Filadelfia en la que permaneció tres años

Al cabo de este tiempo, 1878, ingresó en la Midvale Steel Works, donde, a pesar de su cualificación, hubo de emplearse como peón, debido a la escasez de puestos de trabajo en aquellos años de depresión. En breve plazo pasó a ocupar un puesto de escribiente, para volver en seguida, a petición propia, a la producción en calidad ahora de tornero; des­tacó en este oficio por su rendimiento y ello le valió para ascender a jefe del equipo de tornos, cargo desde el que pasó a ayudante de contramaestre y contramaestre en el taller;

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posteriormente ocupó los puestos de responsable de mecá­nicos, jefe de delineantes y jefe de ingeniería de la planta. Esta carrera de ascensos tuvo lugar en sólo seis años.

Con ocasión de su designación como jefe de equipo, Tay­lor fue invitado y coaccionado por sus ex compañeros para que aceptase las reglas tradicionales en materia de restric­ción de la producción; él les contestó que en su nuevo puesto estaba del lado de la dirección y que haría lo posible por incrementar los rendimientos que, según su opinión, eran a la sazón no superior a un tercio de lo «razonable». El cumplimiento de este propósito dio lugar a una guerra larga y áspera en la que Taylor prevaleció, y en cuyo curso torrió la decisión de crear un nuevo, sistema de management, según él mismo relata (en tercera persona) en el siguiente texto:

«Sus amigos trabajadores acudían a él continuamen­te y le pregutnaban en forma confidencial y amistosa si podía aconsejarles, teniendo en cuenta sus legítimos intereses, que produjeran más. Como hombre leal, te­nía que decirles que, en su lugar, lucharía como ellos contra el aumento de los rendimientos porque el siste­ma a destajo no les dejaría ganar más de lo que gana­ban, y en cambio tendrían que trabajar más.

En consecuencia, poco después de ser nombrado jefe de taller, decidió estudiar cómo podría cambiarse en cierto modo el sistema de management, para que los in­tereses de los trabajadores y de la empresa fueran idén­ticos en lugar de ser antagónicos» n.

En el comienzo de su exploración aceptó la hipótesis de que constituía un obstáculo previo, para llegar a un enten­dimiento entre los trabajadores y la dirección, el descono­cimiento por ésta de lo que realmente puede producir un obrero. En consecuencia, solicitó, y consiguió, fondos de su compañía para iniciar estudios experimentales sobre el tiem­po necesario para realizar diferentes tipos de trabajo.

Estos estudios se iniciaron en 1880, y se realizaron en tres fases y a lo largo de bastantes años, llegándose final­

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mente a establecer algunas regularidades empíricas —que Taylor aplicaría a varios trabajos de racionalización— rela­tivos a los límites del rendimiento humano en trabajos pe­sados por efecto de la fatiga:

«La ley dice que para cada trabajo de empujar o levantar un objeto el obrero sólo puede ejercer su fuer­za durante un porcentaje definido de la jornada. Por ejemplo, cuando se acarrean lingotes (pesando cada lin­gote 41 Kg.), un obrero con experiencia sólo puede estar cargado durante una parte de su jornada, que repre­senta el 43 por 100. Debe estar completamente libre de carga durante el 57 por 100 restante. A medida que el peso es menor, el porcentaje de la jomada durante el cual el obrero puede permanecer cargado aumenta» 13.

También inició en 1880, y en la Midvale, otra investiga­ción, que terminó veintiséis años más tarde (después de ha­ber salido de aquella empresa, en 1890), sobre formas de herramientas, ángulos y velocidades de corte para trabajar el acero con máquinas herramientas; esta investigación (enormemente laboriosa: se transformaron en viruta 400 to­neladas de metal, y costosa: se invirtieron entre 150.000 y 200.000 dólares) permitió establecer algunas regularidades, varias de las cuales se formularon matemáticamente 14 y que también aplicó Taylor en sus trabajos de organización.

En el año de 1893 Taylor obtuvo el grado de master en ingeniería, cuyos estudios realizó en cursos nocturnos. En el mismo año15 se establece como ingeniero consultor en Fi­ladelfia.

En la Bethelehem Steel Company, empresa en la que prestó sus servicios entre 1898 y 1901, llevó a cabo dos apli­caciones de sus conocimientos sobre el fenómeno de la fa­tiga, así como de su concepción del management, sobre el acarreo de lingotes, la primera, y sobre el traspaleo de mi­neral, la segunda.

El trabajo de acarreo y carga de lingotes de hierro se ve­nía realizando de un modo convencional y con un rendimien­to de 12,5 toneladas por hombre y d ía ; Taylor estimó que el

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límite de fatiga permitía llegar hasta 47-48 toneladas. Para alcanzar esta cota aplicó los siguientes elementos: estableció un plan de distribución racional del esfuerzo; seleccionó a aquellos trabajadores que por sus características físicas y psíquicas resultaban adecuados para el tipo de trabajo en cuestión; les persuadió, uno a uno, para que realizaran la tarea marcada ofreciéndoles un salario superior en un 60 por 100 al que venían percibiendo sólo en el caso de que realiza­sen la tarea asignada (47,5 toneladas por día); les adiestró, también individualmente, sobre cómo hacerlo. Y consiguió que, efectivamente, los lingotes fueron cargados al ritmo pre­visto.

En su trabajo de organización del traspaleo de mineral aplicó, también con éxito (redujo el coste por tonelada de 0,072 a 0,033 dólares), los elementos antes citados, pero por las características del trabajo tuvo ocasión de implantar dos instrumentos típicos de la Gerencia Científica: las herra­mientas racionalizadas (diseñó varios modelos de palas adap­tados a los distintos materiales) y la oficina técnica encar­gada de planificar el trabajo, seleccionar a los trabajadores, adiestrarles, etc.

Taylor realizó otros trabajos de organización fuera de la Betheíehem Steel Company, siendo de destacar entre ellos el que llevó a cabo en un taller de fabricación de pequeñas máquinas, donde aplicó sus conocimientos sobre corte de me­tales, de que hablé anteriormente.

A partir de la fecha en que terminaron sus trabajos en la compañía citada, dedicó su atención a la difusión de su concepción del management, que parece llegó a tener una buena acogida en los medios empresariales y profesionales (de la ingeniería y de la gerencia). Por contrapartida, sus ideas y métodos despertaron reservas y aún rechazo en mu­chos sectores, especialmente obreros. Un hecho destacado en este aspecto es que en 1911 la Cámara de Representantes constituyó una Comisión para investigar el método taylo- riano y otros de dirección de talleres; Taylor expuso su mé­todo ante la citada comisión en enero de 1912 16.

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LOS P R IN C IP IO S DE LA G ER EN C IA CIENTIFICA Y S U IN S T R U M E N T A C IO N

Como apunté anteriormente, Taylor percibe el fenómeno del frenaje en el trabajo o trabajo lento, que atribuye a tres causas:

« P r i m e r a .El prejuicio, generalizado desde tiempoinmemorial entre los trabajadores, de que un incre­mento importante en la producción de cada hombre o cada máquina traerá como consecuencia final el despi­do de un gran número de obreros.

Segunda. Los anacrónicos sistemas de management que se aplican normalmente y que obligan a los traba­jadores a producir con lentitud para proteger sus legí­timos intereses.

Tercera. Los métodos de trabajo empíricos e inefi­caces, que son aún de uso general en todas las indus­trias, y con los que nuestros trabajadores desperdician gran parte de su esfuerzo» 17.

En relación al temor al desempleo, Taylor argumenta que una mayor productividad supone un abaratamiento de costes, una mayor demanda y, como consecuencia, un ma­yor empleo. La crítica a los sistemas usuales de manage­ment la cifra, principalmente, en que son del es­fuerzo de los trabajadores, especialmente en el régimen a destajo, ya que cuando aquéllos incrementan la producción se les reducen los valores unitarios de obra. A propósito de la tercera causa que propone, registra el hecho de que los métodos y técnicas de trabajo eran muy dispares y que en cada caso eran adoptadas por los trabajadores de manera autónoma y según su propio criterio.

Frente a este estado de cosas, Taylor propone como re­medio el Management Científico o de asignación de tareas, que incluye los siguientes elementos:

La dirección debe recopilar todos los conocimientos que

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los trabajadores poseen sobre la realización del trabajo y analizarlo sistemáticamente (movimientos, tiempos), con vis­tas a establecer el conjunto de principios, leyes, reglas y fórmulas aplicables al mismo (es lo que Taylor llama la «ciencia» del acarreo de lingotes, del traspaleo, etc.).

Provista de este conocimiento, la dirección ha de asu­mir las responsabilidades que a continuación se indican, lo que supone, dice Taylor, un reparto de la carga que hasta entonces pesaba únicamente sobre los obreros:

— Establecimiento del método racional mejor para la eje­cución de cada tarea, con lo cual quedan derogadas las prácticas empíricas tradicionales.

— Selección « científica» (basada en criterios de capacidad y, en cierto grado, de motivación) de los trabajadores que han de realizar cada tarea; persuasión individual (caso por caso) para su aceptación del sistema de trabajo y remuneración; adiestramiento de los mismos a nivel fun­cional, es decir, de ejecución del trabajo.

— Asistencia y apoyo al trabajador para asegurar el cum­plimiento de las normas de trabajo y para ayudarle a que alcance el objetivo asignado.

— Preparación y planificación del trabajo, dejando al obre­ro únicamente la parte de ejecución del mismo.

La asignación del trabajo es por tareas (cantidades de­terminadas de determinados trabajos), y siempre que el trabajador logra realizar la tarea asignada correctamente y dentro del tiempo marcado recibe un incentivo económi­co; de este modo la tarea constituye un elemento' esencial del sistema y el interés económico la única motivación que se considera de una manera real.

Para la planificación, preparación y dirección del trabajo se constituye una oficina técnica, en la cual se integran los contramaestres funcionales especializados: inspector, jefe de equipo, jefe de tiempos, jefe de mantenimiento, etc., que vienen a sustituir al contramaestre único tradicional y que suponen una negación del consagrado principio de la unidad de mando (un subordinado recibe órdenes de un solo jefe).

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Para terminar este epígrafe, conviene recordar que Tay­lor, en su testimonio ante la Comisión de la Cámara de Re­presentantes a que aludí antes, se esforzó en subrayar que la Gerencia Científica no debe ser identificada con sus téc­nicas, y que su esencia consiste en una «gran revolución mental», implicando la sustitución de la preocupación de pa­tronos y obreros por el reparto del « resultante delos esfuerzos conjuntos» por la preocupación de incremen­tarlo, y el desplazamiento del juicio personal en cuestiones técnicas por criterios científicos y exactos:

«No puede decirse, pues, que existe administración científica en un establecimiento hasta después de que este cambio tiene lugar en la actitud mental de la di­rección y de los obreros, referido tanto a su obligación de cooperar para producir el mayor superávit posible, como a la necesidad de sustituir las opiniones o la vieja regla del conocimiento burdo e individual por el cono­cimiento científico exacto» 18.

EL IM P A C TO DEL TA Y LO R IS M O

Como indiqué antes, Taylor fue animador y testigo de la difusión de sus ideas y métodos, a la vez que víctima y de­fensor de las críticas que suscitaron.

Trabajó en relación con destacados especialistas —entre quienes destacan Henry L. Gantt (1861-1919) y Frank B. Gilbreth (1868-1924)—, los cuales se beneficiaron de la ins­piración de Taylor y, además, desarrollaron líneas propias que enriquecieron el fondo de pensamiento, técnicas y expe­riencias de la Gerencia Científica. Dicho fondo, bajo la de­nominación citada (o equivalentes: administración, mana­gement, dirección científica) o con la etiqueta de Organiza­ción Científica del Trabajo (más frecuente en Europa), pe­netró, en el primer tercio del presente siglo, en la indus­tria y aun en otros medios 19; en la actualidad el taylorismo —o sus derivados y sucedáneos—está presente en todas par­

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tes; en su proceso real ha perdido y ha ganado elementos y ha recibido y prestado influencias.

En relación con este punto debe recordarse, en primer lugar, que la Gerencia Científica franqueó el camino, y cu­brió algunos de sus tramos, de la aplicación de la psicología a la industria20.A finales del siglo pasado, James McKeen Cattel llevó a los Estados Unidos, fruto de su trabajo con el inglés Galton (antes estudió con Wundt), la preocupación por las diferencias individuales y las primeras técnicas de medición (tests), que experimentaron a partir de aquel mo­mento un amplio desarrollo en aquel país; en fechas pró­ximas, Hugo Münsterberg, también discípulo desviado de Wundt, comenzó a trabajar en psicología experimental en Harvard, realizando una labor pionera en psicología indus­trial ; paralelamente hombres de la Gerencia Científica, como Taylor y Gilbreth, llevaban a cabo minuciosos estudios sobre movimientos y tiempos del trabajo que forman parte de la historia de la psicología industrial; pero, además, esta dis­ciplina recibió de la Gerencia Científica un inmenso campo de aplicación: selección científica, adaptación de tareas y puestos, formación funcional, etc. Sobre este campo, amplia­do con algunas aportaciones de otra procedencia, y con la experiencia, prestigio y técnica cobrados por la psicometría en la segunda guerra mundial, la psicología industrial cono­ció un gran auge en los años veinte, llegando a desarrollar una minuciosa tecnología del análisis del trabajo y determi­nación de sus exigencias, por una parte, y de la medición de las capacidades diferenciales de los trabajos, por otra.

Seguidamente, en el tiempo, a la obra de Taylor, que co­mo se ha visto se centra propiamente en la organización y dirección de trabajos industriales de ejecución, surgen im­portantes aportaciones sobre la estructura de las grandes or­ganizaciones y dirección general de las mismas, lo que ha sido identificado como «teoría de la dirección administrati­va» 21 y que se corresponde con el fenómeno de creciente bu- rochatización; el ingeniero francés Henry Fayol (1841-1925), autor de un libro famoso titulado «Administración industrial y general», es la figura pionera y señera en este campo. Am­bas corrientes interactuaron a, y creo que no es exagerado

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decir que en la actualidad sus productos son servidos (por profesores, consultores, etc.) en forma de platos combinados y guarnecidos, por lo demás, con otros elementos de más reciente creación. A este propósito quiero indicar que, en mi apreciación, los usuarios actuales del taylorismo (y quizá también del fayolismo) han desmontado estos sistemas y utilizan sus piezas en aplicaciones parciales, las cuales, na­turalmente, son más factibles en el plano de la organiza­ción y los métodos que en el de la dirección; si esto fuera así, el taylorismo se habría reducido a poco más que un ins­trumento de tecnificación burocrática.

Las críticas que Taylor recibió en sus últimos años arre­ciaron después de su muerte, y particularmente en lo que atañe a la significación social de su sistema. Esto no es ex­traño, ya que el taylorismo extraído de su contexto real his­tórico es presa fácil de la crítica social.

Su primer principio sobre la elaboración de la «ciencia» de cada trabajo es hijo legítimo de padres conocidos y acep­tados en nuestra cultura: el pragmatismo y la ilustración, pero implica una severa restricción de la libertad de acción de los obreros, y aun de los patronos, así como la presunción ingenua de que puede servir de criterio de discernimiento en una lucha de intereses.

Los patronos y sus gerentes deben abandonar sus juicios personales (incluso en materia de salarios) para abrazar los criterios derivados de la «ciencia» industrial; por otra parte, han de renunciar al cómodo desempeño de sus papeles me­diante actos de mando autoritario y arbitrario (que se legi­tima según el darvinismo social, por el éxito que les llevó a las posiciones que ocupan) y asumir la pesada carga de la dirección científica: racionalización del trabajo; selección, adiestramiento y apoyo del trabajador; planificación y pre­paración del trabajo. Las compensaciones que, en contra­partida, ofrece a aquéllos la Gerencia Científica son éstas: mayores beneficios; conservación de las posiciones de clase; posibilidad de hacer innecesaria la intervención de los sin­dicatos en el- interior de la empresa.

Los obreros ven invadidas sus últimas posiciones de auto­nomía y resistencia: la dirección del propio trabajo en el

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plano técnico y el control de rendimiento; sus oficios que­dan «hechos migas» por efecto de la división del trabajo (po­tenciada más que por Taylor por sus epígonos), siendo sus­tituidos en el aspecto de formación por una capacitación fun­cional ; la fuerza de grupo, única posible en los trabajadores, queda disuelta por la negociación, persuasión y trato indi­vidual. Por todo ello, incluyendo una colaboración esforzada con la dirección, la Gerencia Científica ofrecía sólo esto: me­jores salarios (quede aparte el problema de la elemental ima­gen de la dinámica psicológica del trabajador que esto im­plica).

Contemplado en su medio histórico real, la valoración del- taylorismo debe ser diferente a la que en forma estereotipa­da he reflejado en los párrafos anteriores; el tema queda abierto a los lectores interesados, a quienes espero haber fa­cilitado en el primer apartado de este artículo datos y refe­rencias que les sirvan de auxilio en la elaboración de su propio análisis y valoración.

D. C.

1 Pueden consultarse escritos de los autores citados en H a r- w o o d F. M e r r i l : Clásicos en Administración. International Manage­ment Association (Edición castellana: Méjico, Editorial LimusarWi- ley, S. A.XTaylor conoció y reconoció los trabajos y aportaciones de otros técnicos, segün puede verse en un texto suyo citado por L. U r w ic k y E. F. L. B r e c h : La historia del management. Barcelo­na, Oikos-Tau, 1970, pág. 36.

2 Pueden verse los principios y técnicas de aplicación de este mé­todo en F r e d e r ic k w. T a y lo r : Management Cientific. Barcelona, Oikos-Tau, 1969.

3 En R e in h a r d B e n d ix : Trabajo y autoridad en la industria. Bue­nos Aires, Eudeba, 1966, págs. 265 y 266, se transcriben datos de interés respecto al tema indicado.

4 La obra clásica sobre el tema de la ética puritana y su rela­ción con el desarrollo capitalista es el ensayo de M a x W e b e r : La ética protestante y el espíritu del capitalismo. Barcelona, Ediciones Península, 1969. Puede verse una revisión reciente del estado de esta cuestión en C h r is to p h e r H i l l : «El protestantismo y el desarrollo del capitalismo» en Estudios sobre el nacimiento y desarrollo del capitalismo. Madrid, Editorial Ayuso, 1972.

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5 R a l f D a h r e n d ó r f : Sociedad y Sociología. Madrid, Editorial Tec- nos, 1966, pág. 29.

6 Cfr. J o h n K. G a lb r a i th : La sociedad opulenta. Barcelona, Edi­ciones Ariel, 1963, págs. 69 a 76.

7 Sobre esta cuestión puede consultarse la obra de R e in h a r d B e n d ix antes citada.

8 Puede verse un reflejo de este cuadro actitudinal en el texto archifamoso de E l b e r t H u b b a r t: Un mensaje a García, publicado en 1899, y cuya traducción puede encontrarse en la revista «Alta Dirección», núm. 34, noviembre-diciembre 1970.

9 Cfr. B e r n a r d M o t te z : La Sociología Industrial. Barcelona, Oi­kos-Tau, 1972, pág. 15.

10 F r e d e r ic k W. T a y lo r : Estudio del tiempo, trabajo a destajo y el obrero destacado e n H a r w o o d F. M e r r i l : op. cit., p á g . 74.

11 La vida de Taylor ha sido descrita por F r a n k B. C o p le y : Fre­derick Taylor: The father of Scientific Management, Harper, 1923 (citado por D e l b e r t C . M i l l e r y W i l l i a m H . F o rm : Sociología In­dustrial, Madrid, E. Rialp, 1969, pág. 708); en cuanto a sus traba­jos, sus propios escritos son ricos en detalles y aun en descripcio­nes pormenorizadas; sobre estas cuestiones puede consultarse tam­bién una monografía breve en L. U r w i c k y E. F. L. B r e c h : Op. cit., de la que he tomado para este epígrafe varios datos y referencias!

12 F r e d e r ic k W. T a y lo r : Management científico. Op. cit., p á g . 68 .13 F r e d e r ic k W. T a y lo r : Management científico. Op. cit., págs. 73

,y 74.14 Los resultados de las investigaciones de referencia están reco­

gidos en el trabajo presentado por Taylor en la American Society of Mecanical Engineers en 1906: On the Art of Cutting Metals y en otro trabajo presentado en la misma sociedad por Cari G. Bart: Slide-Rules for the Machine-Shop, as a part of the Taylor System Management.

15 G e o r g e s F r ie d m a n : Le travail en miettes. Gallimard, 1964, pá­gina 135, nos recuerda que es en dicho año cuando se publica en París la tesis de E M ile D u r k h e im sobre La División du Travail So­cial, en cuya temática incidirá Taylor en un orden real y por vía técnico-organizativa.

16 Puede verse un fragmento de su testimonio en H á r w o o d F. M e r r i l : Op. cit., págs. 77 a 80.

17 F r e d e r ic k W. T a y lo r : Management científico. Op. cit., pág. 29.18 F r e d e r ic k W. T a y lo r : ¿Qué es la administración científica?, e n

H a r w ó o d F . M e r r i l : Op. cit., p á g . 80.19 Aun cuando la gerencia científica fue creada sobre y para la

dirección y organización de trabajos industriales de ejecución, Tay­lor anunció que podría aplicarse a todas las actividades sociales Cfr. Management científico. Op. cit., pág. 22, lo cual se ha cumpli­

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do de hecho en una medida importante, una prueba destacada de ello es la presentación al Congreso de los Estados Unidos por el presidente Frankün D. Roosvelt, en enero de 1937, de un informe de orientación taylorista sobre la administración federal (cfr. L. Ur~ w ic k y E. F. L. B r e c h : Op. cit., págs. 163 a 172).

20 Sobre esta cuestión pueden verse, por ejemplo, D e l b e r t C. M il - LER y W i l l i a m H. F orm h Op. cit., págs. 717 a 721, y R o b e r t T hom son: Breve historia de kt psicología. Madrid, Guadiana de Publicaciones, 1969, cap. 19.

21 Cfr. J a m es G. M a r c h y H e r b e r t A. S im ó n : Teoría de la organi­zación. Barcelona, Ediciones Ariel, 1969, pág. 24.

22 Un hecho que tiene valor de símbolo y prueba al respecto es que los introductores del taylorismo en Francia, Le Chatelier y De Fréminville, y Fayol cooperaron activamente (cfr. L. U r w ic k y E. F. L. B r e c h : Op. cit, págs. 113 y 114).

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ELTON MAYO Y LAS RELACIONES HUMANAS

Por Juan González-Anleo

Cuando los científicos investigan la conducta de sus se­mejantes y acaban abrumándonos con montañas de datos y de cálculos, nos sentimos desconcertados y algo escépticos. Cuando nos salen al paso con conclusiones inéditas, solemos sonreír y nos arropamos de nuevo en el confortable «sentido común». Y cuando los resultados confirman precisamente los principios de ese sentido común, ironizamos sobre la pérdi­da de tiempo y de dinero que la investigación supone en la mayor parte de los casos. George Elton Mayo, profesor aus­traliano de lógica, filosofía y ética, pertenecía a ese tercer tipo de investigadores que confirman lo- que el sentido co­mún ha establecido desde siempre, es decir, desde que al­guien descubrió algo que demostró que el sentido común se había equivocado en ese punto concreto, algo que desde ese momento se convirtió en principio de sentido común. Así sucedió exactamente con la investigación de Elton Mayo. Cuando en 1926, nombrado ya jefe del Departamento de In­vestigaciones Industriales de la Universidad de Harvard, inicia Mayo las investigaciones de sociología industrial que le harían célebre, las ideas de «sentido común» que corrían

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entre empresarios y administradores de fábricas a propó­sito de cómo aumentar el rendimiento y la moral de los tra­bajadores, se podían resumir de la forma siguiente:

— Al trabajador se le puede estudiar cómodamente de una manera científica, ya que en el fondo es una especie de máquina físico-química-biológica, algo más complicada que las demás máquinas de la fábrica e infinitamente más susceptible; •

— Para conseguir una máxima eficacia basta con remover los obstáculos a la misma: la fatiga, los movimientos in­útiles y la acción negativa de los agentes externos: luz, humedad, calor, ruido...

— La fatiga no es en el fondo más que una «contaminación» del trabajador por la acumulación de residuos de des­echo en su organismo. Elimine usted la fatiga y tendrá usted un operario eficiente, optimista y amante de su fábrica.

Taylor y Gilbreth estaban a la base de esa deficiente psi­cología industrial, y esgrimiendo sus teorías como una maza de combate los investigadores recorrían las factorías y las fábricas midiendo los niveles de luz y de humedad, calculan­do y corrigiendo los movimientos inútiles de los trabajado­res e intentando, en suma, extraer moral y espíritu de una mecanización más adecuada y más favorecida. Elton Mayo denunciaba esta actitud al decir que los tres problemas fun­damentales de los administradores eran «la aplicación de la ciencia y de la técnica a algún bien material, la dirección sistemática de las operaciones y la organización del trabajo colectivo, esto es, la cooperación », pero que estetercer problema estaba todavía muy descuidado. Era necesa­ria la intervención de la investigación empírica, pero tradi­cionalmente los burócratas y los administradores suelen des­confiar de los expertos, emborrachados muchas veces de teo­ría económica desfasada. Con palabras del mismo Mayo: «Es curioso que ciertos industriales, disciplinados estrictamente en teoría económica, tratan de encogerse de hombros ante

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los estudios de Hawthorne como «teóricos». En realidad, el problema es lo contrario: Hawthorne ha vuelto a estudiar los hechos sin prejuicio, mientras que los críticos han acep­tado sin discusión aquella teoría del hombre que estuvo de moda en el siglo XIX y que ya ha durado más que su uti­lidad».

Y ¿en qué consisten, en definitiva, esos «hechos sin pre­juicio» de que habla Mayo? Esos hechos sin prejuicio fueron coleccionados por Mayo y sus colaboradores en tres famosas investigaciones, a las que llamaremos en mor de la sencillez la primera, la segunda y la tercera investigación.

La primera investigación1 se realizó en 1923, en una fá­brica de tejidos de Filadelfia, regida por un viejo coronel, amigo de los trabajadores y de ciertas técnicas, entonces mo­dernas, para aumentar la productividad. El problema: en la sección de hilados la rotación de los obreros alcanzaba el 25 por 100, frente al 5 por 100 del resto de la fábrica. Es decir, había que admitir a 100 obreros para poder contar con 40. Los trabajadores decían: esto se debe a la monotonía y fatiga del trabajo, a la baja estima en que nos tienen las demás secciones y al aislamiento en que trabajamos y que nos impide vivir y trabajar como un equipo. Elton Mayo añadió unas cuantas razones más después de sus primeros contactos con los trabajadores: molestias y dolencias de origen nervioso, preocupaciones esencialmente pesimistas, falta de comunicación interpersonal debido a la naturaleza «aislante» de las tareas, y dificultades para una vida social normal fuera de la fábrica porque la fatiga del trabajo ex­tendía sus tentáculos muy por fuera de la misma. A la vista de todo esto se montó el experimento.

El experimento consistió esencialmente en introducir pausas de descanso, cuatro al día, con posibilidad de dormir durante las mismas, y con una duración de diez minutos cada una. En el experimento se sucedieron cuatro fases, cada una de ellas con una lección concreta:

1.a fase: con la mera introducción de los cuatro des­cansos diarios descendió la tasa de rotación, aumentó la productividad hasta el 80 por 100 (estaba establecido

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que un aumento por encima del 75 por 100 acarreaba una gratificación automática) y desaparecieron los sín­tomas de pesimismo y angustia.

2.a fase: intervinieron los capataces: «aquello» era un mimo injustificado, «el descanso había que merecer­lo», etc. Se dio marcha atrás y... los adelantos de la pri­mera fase se evaporaron en cuatro días. El proceso era irreversible.

3.a fase: intervino el director: las máquinas se para­rán al unísono para permitir a todos un idéntico y si­multáneo descanso. Resultado: se recobraron los avan­ces de la primera fase. La productividad subió ál 77,5 por 100.

4.a fase: los mismos trabajadores intervinieron d i­rectamente en la articulación de las pausas de descan­so, alternándose en su disfrute, decidiendo por su cuen­ta... Resultado: la rotación bajó definitivamente al 5 por 100 y la productividad fue escalando cotas cada vez más empinadas, hasta un máximo de 86,25 por 100.

El primer sorprendido fue el mismo Elton Mayo, quien realizó dos interpretaciones muy diferentes del experimento. La primera giró en torno a lo que él llamaba la insuficiencia de la hipótesis del egoísmo como incentivo idóneo.: los pe­ríodos de descanso fueron eficaces porque le quebraron el espinazo a la monotonía y la fatiga, factores paralizantes de la productividad y la moral. La segunda interpretación ■—en su obra capital The Social Problems of an Industrial Civili- zation— arrancó de una muy distinta premisa: el experi­mento había transformado «una horda de solitarios en un grupo social», y esto de tres diferentes formas:

Los obreros se sintieron mejor comprendidos y más cuidados por el mero hecho de que se montara una in­vestigación para solucionar sus problemas.

El director —hombre prestigioso entre los trabaja­dores—-se puso en un momento crítico en contra de los capataces y en favor de los obreros. Más halago para éstos.

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La introducción de cambios, aun con carácter expe­rimental, demostró el interés de los de arriba por las expectativas y deseos de los de abajo.

Es decir, Elton Mayo había finalmente tocado fondo y encontrado una veta ignorada : el GRUPO como condiciona- dor, positivo o negativo, de lo que a nivel individual ocurre, y como potenciador máximo de las medidas que el empre­sario o el administrador de buena voluntad puede tomar en favor de sus obreros y, en último término, en aras de una mayor productividad. La veta del grupo informal empezó desde este momento a suministrar un nuevo metal para la manufactura de un nuevo sistema industrial, como estaba sucediendo al mismo tiempo en otros muy variados campos de las ciencias sociales: Moreno, Allport, Pratt, Shils, Le- win, Deutsch, Festinger, Bales, etc.

La segunda investigación, la de Hawthorne, es más co­nocida2; pero, dada su importancia, merece una detallada descripción. La Western Electric Company de Chicago fa­bricaba equipo para teléfonos. La fábrica superaba los stan- dars corrientes de la época en todo lo referente a condicio­nes materiales, nivel de pensiones y bonificaciones, sistemas de servicios y diversiones, etc. Pero la productividad era baja y la moral apenas mejor: murmuraciones, tensiones, etc. A pesar de las medidas tradicionales para mejorar ambas, productividad y moral, apenas se habían obtenido resulta­dos apreciables. En la intervención de Elton Mayo y sus co­laboradores distinguiremos, para una mayor claridad, cinco fases, cada una de ellas con un racimo de resultados que al paso iremos analizando.

La primera fase del experimento consistió en establecer un grupo de experimento, para el que se alteraron las con­diciones de iluminación, y un grupo de control, que perma­neció en la situación original. La vigilancia de los investi­gadores fue minuciosamente americana: cada hora se re­gistraban la temperatura y la humedad del local que servía de experimento, y al mismo tiempo se detallaban los por­menores del sol, el viento, etc. Y cada cinco semanas se so-

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metía a examen médico a los trabajadores. Aumentó la pro­ductividad... de ambos grupos, el de experimento y el de control. Cuando le fue rebajada la iluminación al primero, volvió a aumentar la productividad.

La segunda fase añadió un ingrediente m ás: dos opera­rías, encargadas de montar relés de teléfono, cuarenta pie­zas en total, eligieron entre sus compañeras a cuatro más para formar un equipo de seis. A este equipo experimental se le mantuvo durante toda la duración del experimento informado de los resultados y, sobre todo, se le solicitó que ayudaran al mismo con sus propias experiencias, difi­cultades e ideas. He aquí un cuadro que resume muy breve­mente los resultados obtenidos:

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Condiciones Resultados1. Semana de cuarenta y

ocho horas, sin pausas de descanso.

Producción de 2.400 relés por semana.

2. Ocho semanas a destajo. Se elevó la producción.3. Cinco semanas con dos

pausas de descanso por la mañana y la tarde.

Aumento de la producción.

4. Se incrementaron la s pausas de descanso.

Aumento mayor de la pro­ducción.

5. En lugar de cuatro, seis pausas de descanso.

Bajó algo la producción y las operarías se quejaron de «excesivas interrupciones».

6. Se restauraron las cuatro pausas de descanso con un refrigerio caliente gra­tuito.

La productividad subió.

7. Se estableció la hora de salida a las dieciséis treinta; es decir, una ho­ra antes de lo acostum­brado.

La producción volvió a subir.

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8. Se adelantó más la hora de salida: a las dieci­séis.

9. Se suprimieron todas las mejoras anteriores, y es­ta situación se prolongó durante doce semanas.

No hubo cambio en la pro­ducción.

La producción se fijó en el máximo hasta ese momen­to 3.000 relés por semana.

Lo más interesante de esta segunda fase fueron las con­clusiones extraídas por Elton Mayo y sus colaboradores. Si la producción y la moral del grupo aumentaron casi sin interrupción, incluso en ausencia de mejoras de orden ma­terial, la razón omnipresente fue indiscutiblemente que se consiguió crear un grupo. Ahora bien, un grupo primario bien apretado y coherente, con fuerte moral de trabajo y sentido de la identificación de los miembros con el mismo solamente existe si todos y cada uno de los componentes está convencido de que ha conseguido la plenitud de su status. En cristiano : si todos participan en los siguientes aspectos de la vida grupal:

—* La recepción de la información necesaria para tomar de­cisiones eficaces para las actividades del grupo;

—. La formulación de metas u objetivos que de alguna ma­nera comprometen los recursos de los miembros del gru­po. Por recursos hay que entender las energías indivi­duales, el tiempo, la comodidad de los miembros, su mis­ma capacidad económica, etc... La formulación de me­tas ha de regirse por los siguientes principios: claridad en la exposición de metas alternativas y de exigencias de cada una de ellas, ausencia de manipulaciones y de presiones indebidas y, finalmente, comunidad en la toma de decisiones. Sin estas tres condiciones no existe real y auténtica participación. Aunque el pequeño equipo de seis operarías que constituía el objeto y sujeto del ex­perimento no fue perfectamente consciente de que tales condiciones eran observadas, y de hecho no lo fueron en

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su plenitud, sin embargo los aumentos de productividad y de moral hay que atribuirlos a que por primera vez en su vida de trabajo las seis muchachas participaban en los objetivos de la empresa y esta participación les arrancaba el sentimiento habitual de impotencia y les convertía en grupo solidario.

El mismo Mayo subrayó indirectamente las ventajas de esta participación —aunque él no empleara esta expresión— al señalar dos conclusiones más. primera, el sentido de importancia que adquirieron las operarías al ver sus su­gerencias solicitadas y aceptadas, al permitirles elegirse en­tre sí para constituir el equipo de trabajo y, en general, al pedirles su ayuda para la realización del experimento y la introducción de mejoras. Ahora bien, el sentimiento-de-sa- berse-importante no hay que inscribirlo simplemente en la lista trivial de pequeñas vanidades humanas que el- jefe tiene siempre que tener en cuenta en su trato con los su­bordinados. El sentido de la importancia personal es un in­grediente fundamental en la posesión de status, y ya antes señalamos que participar no es otra cosa que adquirir la plenitud del status en el grupo a que pertenecemos. La se­gunda conclusión de Elton Mayo apunta a un aspecto bien conocido por los expertos en motivaciones laborales: el tra­bajo en equipo y en las condiciones señaladas en esta se­gunda fase —dice textualmente Elton Mayo—■ significó «creación de satisfacciones», finalidad frecuentemente olvi­dada por los que planifican y manipulan con buena inten­ción las condiciones de vida y trabajo de las fábricas.

La tercera fase introdujo una novedad, algo totalmente inédito hasta ese momento en el ambiente fabril en que se realizó el experimento: entrevistas con los trabajadores para que tuvieran ocasión de exponer sus ideas, sugeren­cias, quejas, etc... Las entrevistas fueron cerradas, es decir, excesivamente orientadas. Los investigadores se dieron en seguida cuenta de los inconvenientes de tal tipo de entre­vistas, al menos en un ambiente de clase trabajadora:—■ Creaban antagonismos y suspicacias.

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— Simplificaban con gran facilidad las cuestiones impor­tantes, trivializándolas y desfigurándolas, y al mismo tiempo oscurecían los problemas realmente importantes.

— Daban lugar a una enorme cantidad de esterotipos en el enjuiciamiento de situaciones y actitudes.

Es curioso y significativo que el tipo de entrevistas re­señadas tuvieran en común el mismo defecto que Elton Mayo había señalado negativamente en sus conclusiones a la segunda fase: eran poco participativas, ya que el papel del trabajador entrevistado se limitaba, como era natural, a responder a preguntas previamente confeccionadas, y so­lamente al final de la entrevista se le permitía una elabo­ración más personal de sus ideas y sugerencias. Al darse cuenta los investigadores pasaron inmediatamente a un tipo diferente de entrevistas:

La cuarta fase dio mayor participación a los trabajado­res con unas entrevistas abiertas, sujetas a las reglas si­guientes (citamos de la obra de Elton Mayo en la que se describe el experimento de Hawthorne):

1. Preste toda su atención a la persona entrevistada y há­gale evidente que así lo está haciendo.

2. Escuche, no hable.3. Nunca discuta, nunca dé consejos.4. Preste atención a lo que él desea decir, a lo que él no

quiere decir y a lo que él no puede decir sin su ayuda.5. Mientras escucha, trace provisionalmente y para correc­

ción subsecuente el patrón (personal) que se está expo­niendo ante usted. Para comprobación resuma de cuan­do en cuando lo que se ha dicho y hágalo presente para su comentario... Haga esto siempre con la mayor pre­caución, esto es, aclare, pero no añada ni cambie el sentido.

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6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto personal- y no divulgarse. (Esto no impide la discusión entre colegas profesionales, ni tampoco algu­na forma de informe público cuando se ha tomado la precaución debida.)

Al término de estas entrevistas los investigadores llega­ron a las siguientes conclusiones:

Primera, el dar la oportunidad de hablar libremente de problemas personales elevaba el ánimo de los trabajadores y fomentaba los sentimientos de amistad.

Segunda,, las quejas de los obreros rara vez «proporcio­naban un indicio lógico del agravio en que tenía origen». Es decir, con escasa frecuencia correspondían fielmente a los hechos que estaban al origen de las m i s m a s ,

Tercera, las expectativas de los obreros en relación con su trabajo y su vida en la fábrica dependían de experiencias tanto dentro como fuera de la misma. Es una lástima que Elton Mayo no profundizara en este su hallazgo. Con fre­cuencia se le ha reprochado posteriormente el haber con­siderado la fábrica o la empresa como un mundo algo ce­rrado en sí mismo y no en fecunda interdependencia con la sociedad entorno.

Cuarta, las satisfacciones e insatisfacciones de los ope­rarios no están encuadradas en un marco objetivo de refe­rencia sino más bien dentro de un sistema subjetivo de creencias sobre lo que debe ser su situación personal en el lugar de trabajo, creencias relativas a su categoría, recom­pensas merecidas, etc...

Quinta, la entrevista no tan sólo ayuda al individuo a desembarazarse de complicaciones emocionales inútiles y a colaborar mejor con sus compañeros, sino que sobre todo «desarrolla su deseo y capacidad de trabajar mejor con la administración». Con otras palabras, el nuevo tipo de en­trevistas atizaba los deseos latentes de una mayor partici­pación del obrero en la gestión de su propio trabajo.

La quinta jase es quizá la más conocida. La investiga-

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ción se centró en este momento en un departamento, el fa­moso «bank wiring room» o cuarto de los alambres, y tomó un nuevo enfoque sugerido por un hallazgo anterior: la im­portancia capital del grupo de trabajo (informal) en todo lo referente a los niveles de productividad, y al margen de los topes oficiales y de los incentivos formales. El departamen­to constaba de 14 hombres: nueve articulaban los hilos, tres soldaban y dos controlaban. En la investigación inter­vinieron un observador no participante (presente en el lu­gar de trabajo, pero para todos los efectos «poco interesado» en la actividad de los operarios, aunque amistoso y simpa­tizante) y un entrevistador que se mantenía totalmente ale­jado del lugar de trabajo y que confidencialmente escucha­ba a los 14 hombres acerca de sus problemas y dificultades. Su misión era detectar los valores y pautas laborales rei­nantes en el departamento y descubrir todos los datos posi­bles acerca de la vida, historia y características de la vida familiar y social de sus entrevistados. Los hallazgos de los dos investigadores añadieron a los que ya conocemos en las fases anteriores los puntos siguientes:1. Los 14 trabajadores habían constituido un grupo infor­

mal compuesto por dos diques y dirigido por dos líde­res naturales que naturalmente no coincidían con los impuestos por la dirección. A través de esos dos líderes los hombres sentían que su 'participación en la gestión de su trabajo era más real.

2. El grupo ejercía un fuerte control sobre las tasas de productividad del mismo. Con palabras del mismo Ma­yo: «El grupo de trabajo como un todo determinaba realmente la producción de los trabajadores individua­les con referencia a una norma, predeterminada pero nunca establecida claramente, que representaba la con­cepción del grupo de un trabajo diario justo. Esta nor­ma rara vez, si es que alguna, estaba de acuerdo con las normas de los técnicos de eficiencia» (el subrayado es nuestro). Es decir, existía una participación latente y no reconocida oficialmente de los trabajadores en la fija­ción de objetivos de trabajo.

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3. El grupo había elaborado para su propio y exclusivo uso un código de sanciones para los distintos tipos de con­ducta que contraviniesen las pautas o normas informa­les que el mismo grupo se había autodictado en su vida de trabajo. Estas sanciones informales recaían sobre los siguientes tipos de operarios:

Los «rompe-marcas», que excedían la tasa de pro­ducción fijada por el grupo.

Los «simuladores», que, por el contrario, no la al­canzaban.

Los «scoplones», que acudían indebidamente a los inspectores para presentarles quejas o informarles so­bre lo que ocurría en el trabajo.

Los «mandones», que mantenían una distancia so­cial excesiva en sus relaciones sociales o actuaban de una manera oficiosa.

La elaboración de este código de sanciones significaba en definitiva que el grupo quería participar y de hecho, par­ticipaba de una manera informal en la dirección de su ac­tividad laboral. Elton Mayo lamentaba que los administra­dores no comprendieran el alcance de estas realidades de la vida del trabajador: «El entusiasmo del técnico en eficien­cia por la organización de las operaciones es excelente, pero su intento de recoger los problemas de cooperación... na lo es. Trata de resolver en el momento las muchas dificulta­des humanas envueltas en la cooperación sincera ordenan­do la estructura de la organización sin ninguna referencia a los trabajadores. Este procedimiento bloquea inevitable­mente la comunicación y frustra su propio propósito admi­rable» (el subrayado es nuestro).

La tercera investigación3 fue realizada en 1943 en una fábrica de aviones del sur de California. El problema era parecido a los de las dos investigaciones anteriores: la ro­tación llegaba a un 70 por 100 u 80 por 100, en gran parte debido a que los obreros llegaban de todas partes del país para cubrir los huecos dejados por los llamados a filas.

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Los hallazgos fundamentales de esta tercera investiga­ción confirmaron la importancia del grupo de trabajo como mecanismo indispensable para la moral y el rendimiento personal. Los investigadores observaron concretamente:

1.° Que los obreros que no pertenecían a ningún equipo y que encima no conseguían formar parte de ningún gru­po eran los que presentaban índices más altos de rota­ción y de absentismo laboral. Los investigadores expli­caron: no germinaba en ellos el necesario sentimiento de lealtad hacia la empresa ni sentían interés por lo que ocurría en ella. Shils comprobaría algo muy seme­jante años después con los soldados alemanes que to­maron parte en la II Guerra Mundial: la lealtad y ei compromiso personal válido hacia la gran organización —en este caso el poderoso y gigantesco Ejército germá­nico— solamente se consiguen y se mantienen si apa­rece el pequeño grupo y por medio de él. Tan sólo los soldados fuertemente concientizados por una ideología política se escapaban a esta regla. Es decir, muy pocos, aunque indiscutiblemente muy eficaces.

2.° El equipo de trabajo que presentó índices superiores de productividad (25 por 100 más que el promedio) era el adornado por los rasgos siguientes:

Mayor solidaridad.Sentimiento de lealtad más enraizado.Conciencia de superioridad sobre otros grupos de

trabajadores.Predominio neto del líder natural sobre el oficial o

formal: el capataz nombrado apenas controlaba, su ayudante sólo aparecía una vez al día, pero en cambio actuaban con plena eficacia los líderes naturales, que al no tener necesidad de dedicarse a problemas técni­cos se consagraban espontáneamente y con gran efica­cia a cimentar y desarrollar la solidaridad del grupo. Hoy diríamos que su liderazgo era preferentemente

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expresivo en lugar de instrumental, es decir, más aten­to a las necesidades humanas y sociales del grupo y de sus miembros —cohesión, identificación, satisfacción..— que a los aspectos puramente materiales y técnicos de cada tarea concreta. Los investigadores comprobaron que estos líderes naturales solían frecuentemente pro­ceder así: presentaban a los recién llegados al resto del equipo, los agregaban a los más afines, los conducían al final de la cadena de montaje para que pudieran con­templar la totalidad del trabajo y el acabamiento del producto y escuchaban todo tipo de quejas y de suge­rencias.

* * *

Los resultados totales de las investigaciones de Elton Mayo y de sus colaboradores se pueden esquematizar en los puntos siguientes que nos permiten comprobar hasta qué punto el gran investigador americano-australiano se adelantó a las modernas teorías sobre la dirección por par­ticipación, pese a sus fallos innegables que más tarde ten­dremos ocasión de examinar:

1. El trabajo es fundamentalmente una actividad de un grupo más que de un individuo. por sí mismo. Con pala­bras del mismo Mayo: «La administración, en cualquier planta de éxito continuo, no está relacionada con los tra­bajadores individualmente, sino siempre con los grupos de trabajo. En todo departamento que mantiene su fun­cionamiento los trabajadores se han constituido, cono­cedores o no de ello, en un grupo con costumbres, obli­gaciones, rutinas e incluso rituales apropiados; y la ad­ministración tiene éxito —o fracasa— en proporción a la aceptación sin reservas como autoridad y jefatura por parte del grupo». En investigaciones posteriores siem­pre se ha comprobado este principio: el trabajador ais­lado o el que contra su voluntad forma parte de un gru­po en el que se siente incómodo o en situación de infe­rioridad es el que presenta índices mayores de rotación,

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absentismo o infracontribución. Los investigadores de hospitales han descubierto que las mujeres de la lim­pieza se sienten incómodas cuando trabajan tan sólo con personas de más categoría social que ellas: médicos, enfermeras, etc..., y que es muy conveniente y relati­vamente sencillo formar grupos con tres o cuatro encar­gadas de la limpieza, con lo que suelen desaparecer las dificultades.

2. En la determinación de las tasas de rendimiento y de la moral de trabajo, mucho más importante que las mis­mas condiciones físicas en que se realizan las tareas lo es la necesidad de reconocimiento y de seguridad y la conciencia de pertenecer a un grupo. Es elocuente y pro­fundamente sagaz Mayo cuando escribe a este pro­pósito :

«... el problema es mucho más grave para el traba­jador individual. Ha sufrido una profunda pérdida de seguridad y certidumbre en su vida actual y en el fon­do de su pensamiento. Para todos la sensación de se­guridad y certidumbre se deriva siempre de la firme calidad de miembro de un grupo. Si se pierde, ningu­na ventaja monetaria, ninguna garantía de empleo pue­den ser compensación suficiente. Allí donde los gru­pos cambian incesantemente a medida que cambian los empleos y los procesos mecánicos, el individuo ex­perimenta, inevitablemente, una sensación de nulidad, de vacío, en lugar de la alegría, de la camaradería y de la seguridad»4.

3. Ahora bien, la cohesión y el nivel de colaboración den­tro de los grupos informales de trabajo no se produce por casualidad o de una manera automática y fatal. Los grupos han de ser planificados y estructurados de antemano, de forma que un mínimo de control posterior permita y favorezca dicha cohesión y solidaridad. En investigaciones muy posteriores a la obra de Elton Mayo se ha podido comprobar que una de las cualidades

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más estimadas y exigidas de los líderes es precisamente su dedicación a esta estructuración primera del grupo, ci­miento indispensable de todo el edificio de colaboración y solidaridad a levantar después. Esta estructuración óptima del grupo es cada vez más necesaria, ya que el hombre adulto actual organiza y articula su vida cre­cientemente en torno al trabajo dentro de organizacio­nes. Hay que tener además en cuenta el cambio obse­sionante a que está sometido el hombre actual. Elton Mayo precisa que el tránsito de una sociedad estableci­da a otra sociedad adaptativa —es decir, en proceso hirviente de adaptación a nuevas condiciones materia­les y tecnológicas— tiene como primer y fundamental efecto el alterar la organización social de la fábrica y de todo el sistema industrial. Y la secuela más visible y dolorosa de esta alteración es la ruptura de la cohe­sión de los grupos de trabajo. De ahí, por tanto, la ne­cesidad inescapable de articularlos y rearticularlos, siempre que sea necesario.

Estos tres puntos en que resumimos lo que a nuestro juicio aquí más nos interesa de la obra de Elton Mayo se pueden a su vez sintetizar en esta simple expresión: potenciar tanto el rendimiento del trabajador como su mo­ral personal, el paso esencial consiste en formar un grupo de trabajo en el que el nivel de participación de cada traba­jador individual sea óptimo. Porque —insistimos— las pa­labras más frecuentemente empleadas por Elton Mayo al precisar las condiciones de éxito de todo grupo de trabajo —palabras como «reconocimiento», «seguridad», «camara­dería», «cohesión», «solidaridad», «igualdad de »,etcétera— tienen todas en común el figurar en la lista de los requisitos de una auténtica participación. Y cuando Mayo explica el éxito de sus experimentos avanza un paso m ás: cuando los trabajadores participan directamente en la for­mulación de objetivos de su vida de trabajo —mediante su­gerencias, entrevistas, opiniones, liderazgo natural, etc.— la cohesión y el rendimiento están prácticamente asegura­dos. Es aquí donde comienza la crítica a la obra de Elton

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Mayo, crítica a la que vamos a dedicar los párrafos si­guientes.

Uno de los puntos de la obra de Elton Mayo que está necesitado de revisión es precisamente su excesivo optimis­mo en lo referente a la eficacia del grupo en el rendimien­to y la moral del trabajador. Todas las investigaciones de los últimos tiempos han dejado perfectamente establecido el principio de la secuencia temporal de la satisfacción de necesidades en el trabajo. Sólo cuando las necesidades de tipo físico —dinero, seguridad, etc.— han sido satisfechas, empiezan a jugar su papel- indudablemente esencial las ne­cesidades de tipo social, que son las más investigadas por Elton Mayo y sus colaboradores. Las relaciones sociales bien cuidadas no pueden reemplazar nunca a la satisfacción de la necesidad de dinero, por ejemplo. Hay a la base de esta exageración de Elton Mayo una presunción difícil de mantener: que la conducta del obrero es predominantemen­te emotiva y que sólo la conducta del empresario es esen­cialmente lógica. Esta es la interpretación que da Mayo, por ejemplo, a la baja voluntaria de productividad por par­te de los trabajadores: se trataría de una expresión de la solidaridad del grupo que, de esa manera, desafiando las ór­denes formales de los capataces, se afirma como grupo. Sin negar esta función real de la restricción de la producción, hay que considerarla también y quizá sobre todo como un mecanismo racional por medio del cual el trabajador reco­bra de alguna manera el control sobre su propia conducta, control frecuentemente perdido en el mundo del trabajo y raíz de la alienación actual del trabajo y raíz de la alienación actual del- obrero.

Otro de los aspectos más descuidados por Elton Mayo es el complejo de relaciones entre la fábrica y la sociedad circulante. Elton Mayo tiende a ignorar el marco institu­cional- que inexorablemente condiciona los mejores intentos para mejorar las condiciones sociales de la vida de los tra­bajadores. En el marco institucional hay que señalar con­cretamente la tecnología empleada en cada industria, las dimensiones de la fábrica, el mismo proceso de producción y, sobre todo, las relaciones entre el lugar de trabajo y la

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comunidad local en que aquél está ubicado. La integración del obrero en su comunidad de vida es especialmente im­portante. Naturalmente, muchos de estos aspectos escapan a todos los esfuerzos que los expertos en relaciones sociales realizan para mejorar el ambiente social en la vida indus­trial. Sólo una planificación total de la vida social, muy di­fícil de conseguir, sería capaz, en principio, de alterar di­chos aspectos. ¿En favor de quién?

La interrogación con que cerrábamos el párrafo anterior abre precisamente la última crítica o corrección que que­rríamos hacer a la obra de Elton Mayo: se trata de un con­junto precioso de investigaciones que, en última instancia, se han orientado en favor del patrono. Ha contribuido a mejorar las relaciones sociales dentro de las fábricas, con la intención final de mejorar la productividad. La crítica de los sociólogos jóvenes de la última década a la sociología corriente arranca de esta sumisión de las investigaciones empíricas a los intereses industriales, financieros y políti­cos. Parte de los escritos de Elton Mayo —pese a sus indis­cutibles méritos—■ constituye uno de los mejores blancos a esta ofensiva crítica. Pero sería injusto silenciar el enorme mérito de nuestro autor. Con palabras ajenas y de máp ca­tegoría que las nuestras5:

«Después de la publicación de sus investigaciones la especulación sobre problemas de la industria cambió radical e irrevocablemente. Desde entonces fue ya im­posible considerar la restricción en la productividad en función estricta de cambios en la iluminación, fatiga corporal y cosas semejantes. Ni fue posible seguir bus­cando la explicación de la rotación en términos escuetos de un «homo oeconomicus» que tan sólo pretende aumentar sus ingresos. El «rol» del líder se desplazó desde el individuo encargado de dirigir las operaciones al que está directamente implicado en el trabajo. El incentivo para trabajar dejó de presentarse como algo unitario y simple para convertirse en una fosa infini­tamente compleja, cambiante y variada.»

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Pocos investigadores pueden pretender un impacto seme­jante, tanto en el terreno de la teoría como en el de las apli­caciones prácticas. Elton Mayo sí, y con toda justicia.

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J. G.-A.

Advertencia: Tan sólo citamos expresamente con indicación de obra y página en casos muy especiales. En todos los demás nos li­mitamos a remitir a las obras de Elton Mayo y sus colaboradores que a continuación indicamos:

1 G e o r g e E l t o n M ayo: Revery and Industrial Fatigue, en «Person- nel Journal», vol. III, núm. 8, diciembre 1924, págs. 273-281.

2 G e o r g e E l t o n M ayo: The Social Problems of an industrial Civi- lization (Boston, Harvard University Press, 1945). Para la descrip­ción de todo el proceso del experimento cfr. además: P. K. R o e th - l i s b e r g e r y W ilia m J. D ic k s o n : Management and the Worker (Cam­bridge, Mass-Harvard University Press, 1939).

3 E l t o n M a y o y G e o r g e F. F. L óm bard: Teamwork and Labor Tur- nover in Aircraft Industry of Southern California (Boston: Harvard University Press, 1944).

4 H a r w o o d F. M e r r i l l : Clásicos en Administración (Méjico, Edi­torial Limusa-Wiley, 1971), pág. 368. Corresponde a la obra ya cita­da de E l t o n M ayo: The Social Problems of an Industrial Civilization.

5 H a ir e : Group Dynamics in the industrial situation, citado por D o r w i n C a r t w r i g h t y A l v i n Z a n d e r en su compilación: Group Dyna­mics (Elmsford, NY, Row, Peterson and Co., 196Q), pág. 15.

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índice

KURT LEWIN Y EL LIDERAZGO DEMOCRATICO

Por José Luis Sarcia Molina

1Este trabajo focaliza su atención en uno de los aspectos centra­

les, en su triple dimensión teórico-experimental, ideológica y prácti­ca, de la obra de Kurt Lewin: la cuestión de la democracia en su perspectiva psicosociológica. Pero, aun circunscrito a una de sus cuestiones relevantes, un acercamiento a la obra de K. Lewin de­bería poner de relieve, como trasfondo, la importancia que, en ge­neral, ésta posee en el ámbito de las ciencias sociales y, más espe­cialmente, en la génesis y constitución de la psicología social. K. Lewin, como recientemente ha recordado Philip G. Zimbardo, es quien logra, en la década con centro en la segunda guerra mundial,, equilibrar el dossier temático y el programa de un área científica, cuya especialidad y horizonte de investigación era/por más de una razón, ambiguo. K. Lewin pensó en la psicología social como un campo científico con derecho propio, cuya situación, un poco en la intersección de los dominios de la psicología general, la antropolo­gía social y la sociología, era realmente estratégica. No deja de te­ner interés recordar brevemente el testimonio de Tolman y Allport respecto a Lewin. Tolman vio en Freud y Lewin, por su capacidad

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en lograr hacer de la psicología una ciencia aplicable a seres hu­manos reales y a la sociedad humana real, las dos figuras más re­presentativas de la psicología de nuestra época. Por su parte, All- port, en un paralelo con Dewey, vio en Lewin el más importante teórico e investigador de la democracia entre los psicólogos. Am­bas caracterizaciones se complementan y esta doble vinculación, entre la decidida voluntad innovadora en el campo de las ciencias sociales y la postulación axiológica de la defensa y superioridad del comportamiento democrático, bien que no deducible desde un punto de vista estrictamente lógico, presenta en el caso de Lewin un indudable interés.

Históricamente considerada, la obra de Lewin es, ya la de un clá­sico. Muchos de sus escritos de la época final constituyen el es­hozo o carta pragmática de las nuevas orientaciones de la psicolo­gía social. Los planteamientos de Lewin y los resultados sustanti­vos de su obra son en parte como paradigmas que definen un poco in nuce, lo que posteriormente recibiría un desarrollo más especí­fico y elaborado en áreas concretas de la investigación teórica o aplicada. Acaso por ello sea en Lewin donde preferentemente pueda tomarse el pulso a ciertas implicaciones no tan claramente revela- bles ya en los trabajos posteriores de lo que, con mayor o menor flexibilidad, podríamos considerar corrientes lewinianas. Tal acon­tece en lo concerniente a la democracia.

Hemos de señalar, en efecto, dada la rica y confusa herencia en significados denotativos y connotativos del término, sus significa­dos operativos y axiológicos, aludiendo, de momento, al sentido que cobran a la luz de la situación histórica posterior a 1973, fecha en la que, tras el ascenso de Hitler al poder y el nacionalsocialismo, emigraba Lewin, tras una brillante y granada obra en el campo de la psicología de la emoción y de la personalidad, a los Estados Unidos. El interés dispensado por Lewin a la democracia en cuanto comportamiento posible y deseable ha de entenderse en función del conflicto histórico entrañado: su condición de judío, la inmigra­ción, el contraste entre la democracia y el totalitarismo en su mo­dalidad nazi, son factores de una constelación que explican la aten­ción concedida a los problemas de las minorías subprivilegiadas, a las relaciones personales bajo distintas pautas de dominación, al estudio experimental de tales pautas en cuanto microculturas y, en­tre otros, a los problemas de socialización implícitos y cambio so­

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cial. Ciertamente, la densidad psicosociológica y axiológica es más pregnante desde tales supuestos. Convenía aludir a ellos para evi­tar una visión que registrara el problema desde la sola vertiente del comportamiento organizacional, campo en el que, en efecto, la obra de Lewin es fundamental. Mas si, en este nivel, Lewin y su escuela se distinguen de la de E. Mayo por la atención dispensada a variables tales como el conflicto o el poder, y a la necesidad, prevista en Lewin, de analizar las organizaciones en relación con sus entornos (social, tecnológico, político), la óptica final, en muy pocas ocasiones, llega a diferir.

Los presupuestos ideológicos presentan un cierto carácter, pri­ma facie, ingenuo. Lewin no recurre en sus análisis del comporta­miento democrático o en sus propuestas sobre los problemas edu­cativos y reeducativos para la democracia en el contexto de la po­sible reconstrucción cultural alemana, a discusiones de fondo de tipo político o filosófico o a la contrastación de sus puntos de vis­ta con reconocidas perspectivas doctrinarias. En efecto, como sub­raya Sartre1, «es sorprendente que este burgués desarraigado no se dé cuenta ni de las contradicciones reales que han conducido al nazismo, ni de las contradicciones de una lucha de clases que ha dejado de vivir por su cuenta». Aunque referidas a la relación Le- win-nazismo, estas palabras de Sartre ilustran bien un cierto nivel de radicalismo que siendo por un lado generalizable a su visión entera de los problemas sociales, de otro, delimita el alcance de su propuesta o cruzada democratizante.

El enfoque de Lewin de la democracia versa, como es obvio, no sobre mecanismos políticos o institucionales, sino sobre el tipo de relaciones, ideologías, comportamientos que vienen generados por distintas pautas culturales. En la perspectiva lewiniana, la demo­cracia no se define por reglas, instituciones o elementos aislados de conducta; hace más bien referencia a la pauta total de comporta­miento que rige la vida de los grupos (estructuras de poder, téc­nicas de socialización, etc.), pauta que haría posible caracterizar una sociedad dada en un continuum o transición desde el autorita­rismo al laisser-faire. En cierto sentido, por lo demás explícito, cabe ver una transición desde el análisis fenomenológico y dinámico de tales situaciones a la postulación de la superioridad de los mo­dos democráticos. Semejante concepción implica una premisa axio­lógica bien visible en el desarrollo de la noción de investigación en

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el momento final de la obra de Lewin. Hay, pues, una cierta conti­nuidad entre el análisis de la dinámica de determinadas estructuras de influencia, la derivación práctico-metodológica implícita en la noción de investigación activa y su cristalización en una tecnología del comportamiento del líder democrático.

Desde esta perspectiva psicosociológica podría considerarse el tratamiento de Lewin de la democracia a partir de tres líneas de investigación: una, la relativa a su concepción de las relaciones individuo-grupo-sociedad, línea que acentúa la necesidad de coordi­nar los conflictos «intrapersonales» con conflictos de raíz más bien social; Lewin tematiza esa relación sobre la base de la analogía ges- taltista figura-fondo, de suerte tal que los desequilibrios persona­les, los sentimientos de incertidumbre, el proceso de estructuración cognitiva de la realidad, etc., son reflejos de los modos divérsos de pertenencia del individuo a diversos grupos y de determinadas estructuras de poder; los problemas individuales han de ser vistos como problemas de grupo, delimitando así muy bien una esfera es­pecíficamente psicosociológica. Como señala Allport, hay un tema unificante en Lewin inconfundible: el grupo al que el individuo per­tenece es la base de sus percepciones, sus sentimientos y sus ac­ciones.

Una segunda línea, de la que aquí no vamos a hacer referencia, la constituirían sus análisis sobre la estructura de la personalidad, grado de diferenciación, rigidez, etc., línea que encuentra su vertien­te dentro de la onda expansiva generada por los estudios de la per­sonalidad autoritaria, en obras como las de Rokeach, Harvey, KPunt, Schroeder.

Y en tercer lugar, la línea del análisis de las pautas, climas o atmósferas de grupo, que Lewin acometió experimental y sistemáti­camente a partir de las célebres experiencias de Lippit-White, de las que vamos a ocuparnos inmediatamente, y que abriría el cami­no hacia la investigación de los procesos de la dinámica de grupos, y a la aplicación de la investigación a los procesos de planeación y cambio social, tanto en la esfera industrial como comunitaria con sus discutibles implicaciones ideológicas.

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Los orígenes de las célebres experiencias Lippit-White (1938)2 se sitúan dentro de un programa inicial de investigación sobre grupos y estructuras de influencia. En parte por constituir uno de los más ingeniosos e importantes paradigmas de la psicología social y en parte por revelar eficazmente el tipo de análisis experimental le- winiano, vamos a centrar nuestra atención en ellas. Nada, en efecto, puede sustituir la lectura directa y el análisis de los protocolos, donde el lector puede encontrar una excelente muestra de la ima­ginación teórica de Lewin. Para el momento histórico en que se llevaron a cabo, las experiencias Lippit-White significaron un giro importante en las posibilidades de experimentación de situaciones que, como las de la democracia y la autocracia, parecían, desde las perspectivas metodológicas dominantes, insolubles. Ciertamente, en las experiencias Lippit-White no se trata de reflejar ninguna demo­cracia o autocracia histórica concretas: su fin es establecer la di­námica de los procesos de grupo subyacente a tales procesos, de­finidos básicamente mediante la variación de la pauta de liderazgo. Por su propia índole, estas experiencias no poseen un foco de apli­cación definido: fueron —y son— potencialmente atribuibles a los diversos campos de la convivencia humana. En el establecimiento experimental de los distintos modelos de grupos y en el análisis e interpretación de su dinámica cabe ver muchos de los supuestos centrales relacionados con la cuestión de la democracia en Lewin.

En el conjunto de estos años, 1935-1947, hay que resaltar los es­tudios sobre frustración y regresión, sus análisis sobre la situación de los grupos minoritarios, con el hermoso análisis comparativo so­bre las estructuras educativa y socializadora americana y alemana; un poco más lejos en el tiempo quedan los trabajos sobre nivel de aspiración, éxito y fracaso psicológico, el origen de la noción del yo en el niño, etc., que revelaban claramente la impronta psicoso- ciológica de la obra de Lewin. Los textos de la época, junto con la elaboración de su sistema conceptual, topológico y dinámico, seña­lan claramente el firme y decidido interés de Lewin por la cons­trucción de una psicología social sólidamente asentada en supuestos teóricos y experimentales. Sobre la base del análisis de los nexos de articulación individuo-grupo-sociedad, el tema dominante es el de

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la influencia social bajo la doble perspectiva del estudio de estruc­turas de influencia y el cambio social. Por esta época acuñó Lewin la expresión «dinámica de grupos». Si tenemos en cuenta que, por estos años, Festinger, Deutsch, Cartwright, French, McGregor, Ii- kert, Argyris, Marrow, etc., son discípulos de Lewin y que en 1945, dos años antes de su muerte, procedía a la fundación en el M. I. T. del Centro de Investigación sobre Dinámica de Grupos, la influen­cia de Lewin, en el sentido de estimular y abrir nuevas vías de in­vestigación, resultará no sólo patente, sino impresionante en la con­figuración de la Psicología Social.

Democracia y autocracia son, en efecto, fenómenos históricamen­te muy complejos desde el punto de vista experimental. Para com­prender el sentido de las experiencias Lippit-White hay que referirse a la concepción del papel de la experimentación en Lewin. En efec­to, el enfoque experimental no sería posible sin una clara distin­ción entre los casos histórico-geográficos, con su diversidad, tamar ño, extensión temporal, etc., y los casos puros, esto es, aquellos que construye el experimentador. El acento en un riguroso y controlado análisis de las situaciones mediante una metodología experimental es un rasgo constante en Lewin; el interés, históricamente conside­rado, de sus experimentos reside en haber abordado (bien fuera frente al asociacionismo en su etapa inicial, bien frente a la estre­cha concepción del papel de la teoría y del experimento en la dé­cada de los treinta derivada del fisicalismo) zonas de la vida emo­cional o de situaciones sociales que se consideraban ajenas a su posible tratamiento experimental. En lo que respecta a las expe­riencias Lippit-White, había estudios antropológicos que hacían re­ferencia a cuestiones próximas (por ejemplo, el de Thraser sobre el gang), pero ningún intento de analizar experimentalmente los factores implicados en situaciones caracterizadas por una determi­nada estructura de poder. La esencia de una experiencia —dirá Le­win— consiste en crear sistemáticamente una situación que ponga de manifiesto un cierto modelo, o bien, según una técnica de tras­posición, recrear sistemáticamente en situaciones reducidas y con­troladas los factores o variables clave implicados en situaciones más complejas, con objeto de acceder progresivamente al desvelamiento de su diámica. Lo real, como a propósito de la Relatividad dijera Bachelard, no se muestra sino que se demuestra. La concepción de Lewin del quehacer científico es eminentemente constructiva y re­

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vela así su voluntad decidida de superar el puro empirismo descrip­tivo. Lewin debe mucho a los análisis de Cassirer, cuyo siguiente texto explícita bien la distinción crucial entre casos histórico-geográ- ficos y caso puro o ideal, propio de la experimentación:

«Estrictamente hablando, el experimento no concierne nunca el caso real, tal como éste se nos presenta aquí y ahora en toda su riqueza de determinaciones particulares; el experimento concierne al caso ideal que lo sustituye. Los comienzos reales de la inducción científica proporcionan el ejemplo clásico. Galileo no descubrió la ley de caída de los graves coleccionando arbitrariamente observacio­nes de cuerpos reales sensibles, sino definiendo hipotéticamente el concepto de aceleración uniforme y tomándolo como medida con­ceptual de los hechos» 3.

En cualquier caso, el problema latente es el del alcance de la ge­neralización de los casos puros a los casos o situaciones histórico- geográficos. Lewin consideró que las series experimentales sobre la influencia de distintos climas sociales, revelaban junto a la emer­gencia de unas determinadas pautas de relaciones y a la identifica­ción de ciertos factores, otros nuevos problemas y puso en guardia contra las generalizaciones apresuradas. No obstante, las experien­cias Lippit-White muestran en su desarrollo acontecimientos que per­miten reinterpretar analógicamente acontecimientos reales. El des plazamiento repentino hacia el nazismo en Austria podía encontrar un paralelo en la rápida modificación de la conducta que sufren los miembros de los grupos experimentales con la sola variación de la pauta de liderazgo. Como es bien sabido, Lewin acuñó la expresión «atmósfera de grupo» para referirse a propiedades de la situación social como un todo. El carácter intuitivo de la noción de atmósfera o clima social, su proximidad a la experiencia vivida, su carácter, en suma, virtualmente auto-explicatorio, requieren, por supuesto, una mayor precisión. El planteamiento lewiniano es típico de un méto­do, la teoría de campo, que aborda las situaciones, en primer lugar, como totalidades dinámicas, esto es, totalidades cuyas partes son entre sí interdependientes, en el sentido de que un cambio en una de las partes afecta a las otras partes o entidades del campo, para proceder posteriormente mediante una aproximación gradual al aná­lisis de las relaciones implicadas. Privilegiando la variable lideraz­go, como el determinante más vigoroso de la atmósfera social, las experiencias Lippit-White tratan de mostrar cómo emergen, difieren

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y con qué efectos distintas pautas de dominación. Cabe ver a partir del diseño de los roles de los líderes los significados operativos de los términos autocraciardemocracia y laisser-faire:

Plan del rol autoritario. Es el líder quien determina prácticamen­te todos los planes de acción y procedimientos. Técnicas y fases de actividad son dictadas por el líder, quien establece para cada mo­mento un solo punto, dejando en la oscuridad las fases futuras. El líder asigna habitualmente a cada miembro sus tareas y compañe­ros de equipo. Es personal en sus elogios y críticas y queda fuera de la participación activa en el grupo, salvo en la demostración. Más que abiertamente hostil tiende a ser impersonal.

Plan del rol democrático. Todo plan de acción es asunto de dis­cusión y decisión de grupo, estimulada y activada por el líder. La perspectiva temporal de la actividad se establece durante el período inicial de discusión, de suerte que los pasos generales hacia la meta queden clarificados. En caso de necesidad el líder sugiere dos o más procedimientos alternativos cuya elección se deja a los miem bros. Todos los miembros pueden ser libres de trabajar con quien quieran y las divisiones de responsabilidad recaen en el grupo. El líder es objetivo y realista en sus elogios y en sus críticas y trata de ser, en espíritu, un miembro regular del grupo, sin por ello inter­venir mucho en el trabajo del grupo.

Plan del rol laisser-faire. Rol más bien pasivo en la participa­ción social y libertad completa en las decisiones individuales y co­lectivas relativas a las actividades del grupo, sin participación del líder; el líder proporciona materiales variados; si se le pide inter­vendrá en el suministro de informaciones suplementarias; pero, en otro caso, no tomará parte en la discusión. Ausencia completa de participación del líder. Raros comentarios sobre la actividad y nin­guna tentativa de interferir en el curso de los acontecimientos.

Las series experimentales tratan de analizar, variando la pauta de liderazgo, las secuencias entre distintas atmósferas (los grupos pasan por la secuencia de los distintos climas sociales con el consi­guiente cambio de conducta), y presuponen una concepción funcio­nal del liderazgo, tratando de reducir en lo posible el factor diferen­cial tanto en lo que se refiere a la distinción entre rol y personalidad del líder cuanto en el análisis del sustrato de los miembros del gru­po, para realizar en su caso el análisis de todos los casos desviados mediante el método de la life-history.

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Este enfoque, eminentemente relaciona!, tiende a poner de relieve los procesos que, independientemente de las diferencias individuales, caracterizarían los climas sociales democrático, autocrático y laisser* faire. Por supuesto, como toda tipología, ésta es relativa. Las expe­riencias iniciales partieron del parto autocracia-democracia, y en sus fases iniciales se reveló la delimitación de nuevos tipos como el laisser-faire y la gradación entre autocracias agresivas y apáticas.

En una primera fase, Lewin acentuó más bien las características generales generadas por las distintas atmósferas sociales, para pasar en una segunda fase, en la versión de Lippit-White, a una técnica de análisis interaccional; esto es, al análisis estadístico de las cate­gorías de comportamiento del líder y de los miembros, análisis que permite una comparación más exacta entre las distintas pautas y que encierra toda una metodología de la observación.

Por su índole, estas experiencias presentan, en su modelización de situación que siguen un ciclo real pero controlado, una comple­jidad considerable que requiere, para su descripción e interpretación dinámica, focalizar la atención en procesos concretos tales como cuantía y estructura de la agresión, relación autoridad-frustración, etcétera. Estos aspectos que Lewin trató con relativo detalle son altamente interesantes, si bien, por lo general, la atención suele cen­trarse en la cuestión de la evaluación positiva o negativa de los diversos tipos de liderazgo. En la interpratación de los resultados de la experiencia Lippit-White se subraya la superioridad del estilo de­mocrático. Los grupos se caracterizan por una mejor atmósfera, una mayor cohesión, más frecuentes muestras de amistad, agresividad menor e incluso una mayor productividad; el carácter más comple­jo y diferenciado de la vida del grupo democrático, la posibilidad en él de una mayor objetividad o de un mayor consenso intersubjetivo, la presencia de un talante cooperativo y la asunción de una respon­sabilidad creciente con la contrapartida de la mayor satisfacción re­tirada por los miembros así se la otorgan4.

En la interpretación de las experiencias Lewin puso de relieve la importancia de los factores «espacio de libre movimiento», «pers­pectiva temporal» e «ideología en relación con la estructura de po­der». Como observa Lippit, el líder democrático aseguraba a su grupo un «espacio cognitivo de libre movimiento», dándole la dispo­sición del porvenir o, si se prefiere, abriéndole una perspectiva tem­poral. En la situación autoritaria el líder se reservaba la disposición

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del porvenir e inducía las metas inmediatas prohibiendo toda loco­moción con excepción de una sola. Por su parte, en la situación lansser-faire el «espacio de libre movimiento» no es más extenso, sino más estrecho que el de la democracia y análogo en definitiva al de la autocracia. La falta de perspectiva temporal en dirección a fines válidos y de largo alcance parece jugar un rol importante, aun­que esas limitaciones no estén impuestas por reglas autocráticas. Un espacio suficiente de libre movimiento en el ámbito del grupo es condición para la satisfacción de las necesidades del individuo y para la adaptación al grupo, en tanto que un espacio insuficiente genera tensión. La moral del grupo, la tenacidad o la capacidad para enfrentarse con situaciones desagradables o peligrosas, de diferir para un futuro más distante la satisfacción inmediata, de­pende en uno de sus factores básicos de la perspectiva temporal. Punto importante son los procesos de estructuración cognitiva de la realidad. Lewin subrayó la vinculación dinámica de las ideologías con las constelación de poder; el sistema de valores que rige la ideología de un grupo depende de su estructura de poder. El poder, según Lewin, consiste básicamente en la posibilidad de inducir fuer­zas. El estatuto y el poder de un jefe o de la sección dirigente de un grupo hacen de ellos la clave de la ideología y de la organización de un grupo. Los valores propios del sistema ideológico del grupo son así equivalentes a campos de poder. Un poco en el sentido del psicoanálisis de considerarlos como «padres internalizados», los var lores influyen en el comportamiento no a la manera de un fin, esto es, de algo que trate de alcanzar el individuo, sino como algo que guía el comportamiento. La ideología —como comenta Kauffmann— viene a ser la estructura cognitiva de un campo de poder; es decir, la perspectiva bajo la cual los sujetos se representan los valores y valencias, normas y fines planteados e inducidos por el líder5.

Las experiencias Lippitt-White constituyen un punto de referencia básico para todo el desarrollo posterior de la obra teórica y apli­cada de Lewin en lo referente a los procesos de cambio social y de las técnicas de cambio social: la posibilidad de aplicar a situaciones reales la pauta del liderazgo democrático resulta bien patente en el planteamiento lewiniano. En cambio, para ser profundo y suficiente, ha de ser cambio de la atmósfera de grupo y no de ítems aislados (a nivel individual, como acentuarían las experiencias posteriores sobre decisión de grupo, el individuo ha de ser abordado como

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miembro de un grupo). Si se tiene en cuenta la triple relación entre atmósfera de grupo, ideología y constelación de poder, los cambios lian de ser primariamente cambios en las formas de liderazgo.

En el fondo del planteamiento lewiniano, hay un doble acento; acento relativista, de un lado, en cuanto a lo que los seres humanos reconocen como realidad y acento en la especificidad de los fenó­menos de grupo y en la inevitable dependencia en la que los seres humanos se encuentran de los grupos y culturas en que viven. La realidad social viene mediada por los grupos y constelaciones de poder; determinada por lo que socialmente es aceptado como reali­dad. Lejos de ser un absoluto, difiere con el grupo al que el indivi' dúo pertenece. Fuera de los grupos a que de fado pertenece, Lewin asume, como comenta Kariel6, que el individuo no puede alcanzar una genuina comprensión de la realidad; ninguna experiencia puede tener significado; ningún valor, status independiente. La absoluta dependencia del hombre es una de las realidades básicas de la vida. Se podría señalar la presencia en el hombre de la «razón crítica». Ahora bien, en el proceso de lograr significado y dotar de sentido a la acción humana, la «razón crítica», lejos de ser un valor social universalmente reconocido, es ella misma dependiente en su génesis de atmósferas sociales definidas. Razón crítica y democracia apare­cen íntimamente vinculados entre sí y condicionados por la estruc­tura social. Es un error asumir que la democracia se produzca na­turalmente. Es fruto de un complejo proceso de aprendizaje y en su configuración, un poco paradójicamente, la función del liderazgo, esto es, la de un determinado ejercicio del poder, es inevitable. Es en el interior de las atmósferas democráticas donde una auténtica comprensión de la realidad, desde el punto de vista objetivo y personal, encuentra su locus más adecuado. La proximidad de Lewin a ciertas modalidades del relativismo es patente, en especial Mann- heim. Y es dentroi de esta concepción, muy resumida y simplificada, desde donde hay que comprender la praxis democratizante de Lewin.

3La cuestión del cambio y técnicas del cambio social es el tema

dominante de la última época de Lewin, reveladora de su preocu­pación por los problemas sociales (cfr. su evocación y diagnóstico de la situación cultural alemana, los problemas de los grupos mi­

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noritarios, los conflictos en el seno de las organizaciones, etc., y en general, los escritos reunidos en ResoMng Social Conflicts). Fue Alex Bavelas quien sugirió, en primera instancia, la posibilidad de trasladar al campo de la práctica el modelo de actuación del líder democrático, perfilándose así la perspectiva incoada por Lewin hacia el final de su vida de la investigación activa. Sin renunciar, claro es, a la elaboración de rigurosos planteamientos teóricos, la investiga­ción activa supone, en el enfrentamiento con los problemas prác­ticos, un giro epistemológico que se beneficiaría de la integración en su perspectiva teórica de los nuevos planteamientos de la ciber­nética, a través de la participación en los seminarios interdiscipli­narios de N. Wienert en el M. I. T.7 La investigación activa es, en esencia, una investigación comparada sobre condiciones y efectos de los diversas técnicas de acción e investigación que conducen al cambio social. Lewin subrayó la insuficiencia de la investigación que resultara sólo en libros. Los experimentos sobre decisión de grupo y cambio social y su intervención en cuestiones comunitarias e industriales, durante el período de guerra constituyen la expresión más clara de esta nueva orientación, explícita en el programa del Centro de Investigación de Dinámica de Grupos8.

Es de lamentar, sin embargo, que los planteamientos de Lewin, pese a su gran fecundidad y a la gran cantidad de investigación que generó, no llegaran a una mayor cristalización. Los escritos poseen un carácter más bien entre programático y provisional, al tiempo que el encuentro directo con la práctica, presupuesto en la noción de investigación activa, planteaba el problema de los valores. En la investigación activa coinciden, en efecto, como señalaba Lewin, el problema de la objetividad científica, el de los propios valores y el de los objetivos propuestos en el proceso de planeación y acción social. Ciertamente, no es lo mismo analizar teoréticamente las con­diciones generales del cambio social que analizar situaciones histó­ricas reales con el objetivo de cambiarlas. La segunda cuestión es una cuestión tecnológica que plantea problemas en tomo a la legi­timidad de la intervención psicosociológica. El emparejamiento del diagnóstico y terapia coimplica a los objetos de estudio, en este caso seres humanos, en una situación que necesariamente requiere con­trol y manipulación, haciendo borrosos los límites, como subrayó Blum, entre desarrollo individual genuino y manipulación. Es aquí donde posiblemente se revelen con mayor acuidad los límites ideo­

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lógicos de Lewin, en la medida en que, en última instancia, su con­cepción de la democracia tiende a ignorar, en parte, los factores estructurales que la hacen posible en el contexto de la sociedad glo­bal. Estas limitaciones se hacen más evidentes en la posteridad lewi- niana. Podrían confrontarse ciertas observaciones de French, Lippit y otros sobre experimentos según la hipótesis de la participación en el contexto de las organizaciones industriales o, en general, en las observaciones de Kaviel sobre la lógica interna de la supuesta democracia de Lewin, para observar con más detalle estas limita­ciones.

De hecho, la intervención en el contexto industrial data de fines de la década de los treinta. La planta Harwood, nombre célebre en el campo de la investigación psicosociológica aplicada, fue el lugar de actuación de Bavelas, Lewin, Coch y French, Marrow y Likert9. Tiene especial interés histórico señalar los programa de adiestra­miento de líderes elaborados conjuntamente por French y Lewin sobre la base de las experiencias de Lippit-White, para la formación de empresarios. French pondría en acción diversas técnicas y pro­cedimientos, que se incorporarín más tarde en Bethel en el National Training Laboratory. La intervención en la realidad con objeto de introducir el cambio y superar las resistencias al cambio o mejorar las relaciones intergrupos, puso de relieve la triple relación entre acción, investigación y adiestramiento. Toda organización ha de ser vista como una «cultura total» cuyo cambio sólo es posible median­te la creación de grupos con ciertas pautas de liderazgo. La hipótesis básica es la de la participación —esto es, la hipótesis según la cual cambios significativos en el comportamiento humano pueden pro­ducirse según la formulación de H. A. Simón, rápidamente solo si las personas que se espera que cambien participan en la decisión de cuál ha dé ser el cambio y cómo ha de ser el cambio. Víteles resume: «El uso de la participación del grupo permite una locomoción más suave hacia la misma «meta» sin la creación de tensiones que puedan conducir al conflicto industrial (...). El potencial de conflicto indus­trial es disminuido, ya que la percepción del grupo asociada con la participación del grupo tiende a situar la «meta» de producción más cercana al estandard propuesto por la gerencia. Es más, queda igual­mente reducida la «emotividad», ya que los trabajadores desempe­ñando el rol de planeadores tienden a mantener la discusión a un nivel relativamente despersonalizado»10.

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En realidad son varios los sentidos que concurren en la expre­sión «investigación activa» y varias también las modalidades de in­tervención. De un lado, como observa Pagés11, «es una investiga­ción sobre la acción, complementaria de la acción que desemboca en un estudio experimental controlado de las técnicas de acción; de otro, es investigación en acción llevada a cabo democráticamente con los agentes de cambio y conduciendo quizás a una verdadera identidad de la investigación y de la acción, aspectos ambos que constituyen, en efecto, dos ideas diferentes, indicadas por Lewin sin que sus relaciones y compatibilidad queden aclaradas». De los tres sentidos que distingue Pagés —complementariedad entre la acción y la investigación, investigación sobre técnicas de acción y partici­pación de los sujetos en el desarrollo mismo de la investigación, el tercero posee ahora un especial interés por constituir el punto de origen de la corriente de los llamados grupos de diagnóstico12. No podemos atender aquí al desarrollo de las distintas metodologías y cuestiones latentes que derivan de este planteamiento en las dis­tintas versiones de los grupos de diagnóstico y adiestramiento; pero sí apuntar en la ambigüedad de sus aplicaciones. Mientras que Cari Rogers ve en ellos la invención social acaso más significativa de este siglo, Carusso ataca violentamente el uso de los mismos: «Esta psicología micro-social ha dado en todo caso nacimiento a aplica­ciones antisociales y anticientíficas, bien que esta consecuencia no sea por naturaleza ineluctable. Analiza, en efecto, al grupo fuera de su contexto social, y no tiene en cuenta sus bases económica, cultu­ral y científica. Así ha venido a entregar armas a la peor especie de explotación social —la que intenta simular una mejora breve y es­trecha de las «relaciones humanas», fuera de todo contexto histórico, convirtiendo la atmósfera de las organizaciones en algo más agra­dable sin cambiar la base real de alienación que esconden»13.

Obviamente, no son los mismos los referentes que tienen presentes Rogers y Carusso. Es un punto que merecería una cuestión aparte. Lewin, desde luego, fue consciente de la cuestión: «El estudioso de la vida de los grupos debería percatarse del gran peligro de conver­tirse en sirviente de intereses sociales muy unilaterales. (...) Ahora bien, un punto debería tenerse presente clara y vigorosamente. No hay individuo que no intente, consciente o inconscientemente, influir en su familia, grupo de amigos o grupo ocupacional. Ello (el manar gement) es, después de todo, una legítima función, y de las más

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importantes, en cualquier aspecto de la vida social. Pocos aspectos hay más confusos en la mente de muchos que los problemas del liderazgo y del poder en una democracia... Un servicio y no el menor que la investigación social puede hacer por la sociedad, es alcanzar una comprensión mejor de los aspectos legítimos y no le­gítimos del poder»14.

No obstante, el énfasis en aspectos de relación interpersonal, in­ducido mediante la creación de unas pautas de liderazgo, en el contexto potencialmente conflictivo y desigual de la industria, po­nen de relieve indudables limitaciones en cuanto a la posible neu­tralidad y bondad de la intervención del psicólogo.

Apuntaremos finalmente, bien que de modo sumario, a alguno de los planteamientos teóricos de Lewin en relación con el cambio social.

Para Lewin cambio y constancia son estados que deben ser anali­zados conjuntamente: a) cambio y constancia son conceptos rela­tivos; la vida del grupo no se da nunca sin cambio, meramente existen diferencias en la cuantía y tipo de cambio, b) Toda fórmula que enuncie las condiciones de cambio implica como límite las con­diciones de no-cambio y las condiciones de continuidad pueden ser analizadas sólo frente a un trasfondo de «cambio potencial». Los estados sociales poseen las cualidades de procesos cuasi-estaciona- rios. ¿Por qué el proceso bajo las presuntas circunstancias cursa se­gún este nivel particular? ¿Cuáles son las condiciones para cambiar las circunstancias? 15

Hay que referirse aquí a su perspectiva ecológica con el esbozo de la teoría de los canales (perspectiva que podría considerarse an­tecedente de los planteamientos de Trist, Emery y Rice, en el mo­delo sociotécnico de la Escuela de Tavistock16 y a la elaboración de la noción de campo social. La intencionalidad no fue otra que lograr un marco teórico que permitiera integrar coherentemente en un mis­mo universo conceptual la diversidad de datos económicos, tecno­lógicos, institucionales, etc.) que caracteriza los procedimientos so­ciales. Un planteamiento debe dar cuenta a la vez de aspectos «obje­tivos», esto es, de factores ecológicos, y «subjetivos», es decir, la percepción y estructuración cognitiva que de la realidad hacen los sujetos. Lewin constató la importancia de los procesos causales circu­lares y autorregulativos para la comprensión de la vida social. De un lado, pues, la perspectiva ecológica tiende a mostrar dónde y cómo

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se intersectan factores no psicológicos, que pueden ser de naturaleza sociológica, tecnológica o puramente geofráfica, con factores psico­lógicos; es decir, con la interpretación y definición diferencial de la realidad, con sus consecuencias, para los sujetos. En una investiga­ción sobre hábitos alimenticios, Lewin propuso ingeniosamente que la cuestión motivacional, de naturaleza psicológica: «¿por qué la gente como lo que come?», debe ser, en primer lugar, convertida en la cuestión ecológica: « ¿cómo el alimento llega a la mesa?»17 Lewin analiza los distintos canales que siguen los alimentos para centrar su atención en las puertas de entrada y en ellas en quienes controlan tales puertas. Comprender el funcionamiento de las puertas es equi­valente a comprender los factores que determinan las decisiones de los porteros; cambiar el proceso social significa influir o reempla­zar al portero. La investigación de los datos no psicológicos sirve para determinar las condiciones límites en que se encuentran quie­nes controlan los diversos segmentos del canal. Obviamente puede generalizarse este planteamiento a todas las constelaciones sociales que presentan esa triple estructura relacional entre canales, puertas de entrada y porteros.

Vemos así la importancia que Lewin concedió a la elaboración de instrumentos analíticos que permitieran representar en un conjunto coherente de conceptos la diversidad de aspectos que, en un momen­to dado, influyen sobre la vida y el comportamiento de los grupos El campo social debe incluir, pues, al grupo con su estructura, ba­rreras, canales de comunicación, y su marco ecológico. Todo com­portamiento social o acontecimiento debe ser visto como acaeciendo y siendo resultado de una totalidad de entidades coexistentes. Una descripción dinámica del campo social debe tratar de poner de re­lieve cuáles son las posibilidades básicas de locomoción dentro del campo y cuál es la distribución y sentido de las fuerzas.

Se trata, pues, de un planteamiento que privilegia modelos es­tructurales.

No puede decirse que la relación entre este tipo de planteamiento y los planteamientos que desembocan en la corriente del grupo de diagnóstico estén esclarecidos. Lewis murió en 1947, en plena fase creadora. La relativa falta de cristalización de estos planteamientos últimos da cuenta, a su vez, de la fragmentación que sufre la influen­cia de Lewin, influencia que presenta a la vez un carácter difuso y penetrante en la mayoría de las áreas de la psicología social, expe­

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r i mental y la aplicada. Curiosamente, el aspecto que Lewin consi­deró más duradero y que de hecho es el supuesto unificante, bien que implícito, de su obra a lo largo de su distintas etapas; a saber, la perspectiva epistemológica y su intención de establecer una teoría de campo en las ciencias sociales, es el que menos atención ha reci­bido en beneficio de una mayor productividad en el campo experi­mental y aplicado. También ello es lewiniano y, puede dar cuenta, en gran medida, del carácter difusivo, aparentemente poco explícito, pero, de hecho, penetrante de la influencia de Lewin en las ciencias sociales18.

J. L. G. M.

1 V. Questions de Méthode, Col. «Idees», Gallimard, París.2 V. «Experimente in Social Space» en Resolving Social ConfUcts,

ed. por G. W. Lewin, Harper and Row, Nueva York, 1948, Lippitt (R.), White (R.): «An experimental study of leadership and group life» en Proshansky y Seidenberg Basic Studies in Social Psycho- logy, Holt, Rinehart and Winston, 1965. Lewin (K.), Lippit (R.), White (R. K.), «Fatterns of agresive behavior in experimentally created social climate». J. Soc. Psychol., 1939, 10, 271-299.

3 C a s s i r e r , E.: Substance and Function and Einstein’s Theory of Relativity, Dover, N. Y., 254.

4 Para una matización de los resultados, V. Gibb, J.: «An experi­mental approach to the Study of Leadership», Occup. Psychology, 1951, 25, 233-248. Fiedler, F.: «A Theory of Leadership effectiveness», 1967, N. Y., M. Graw-Hill.

5 K a u f f m a n , W.: K. Lewin: une théorie du champ dans les Scien­ces sociales. Vrin, París, 1968, 297 ss.

6 «Democracy unlimited: «Kurt Lewin’s Field Theory». Amer. J. of Socio., 1956, 6, 280 ss.

7 W ie r n e r , N.: Cybernetics of control and communication in the Animal and the Machine, The M. I. T. Press, Cambridge, 1961.

8 L e w i n , K.: «Reserveo program of group dynamics. The Research Center for Group Dynamics at Massachussets Institute of Techno­logy». Sociometry VIII, 2, 126-36. Objetivo del Centro es «el desarro­llo de conceptos científicos, métodos y teorías sobre los grupos que conduzcan a una comprensión más profunda y perm itan una direc­ción más inteligente de los problemas sociales en contextos redu­cidos y amplios».

9 Una recensión completa de los trabajos de la época de Lewin y sus discípulos, puede verse en M a r r o w , A . J.: Kurt Lewin: The practical Theorist, Basic Books, 1965.

10 V í t e l e s , M. S.: Motivation and Moral in Industry, W. W. Nor­ton, 1953, 118. Hay trad. española, Hispano-Europea Eds.

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11 P a g é s , M.: La vie affective des groupes, esquisse d’une théorie de la reiation húmame, Dunod, París, 1968.

12 V . L e tw in , K.: «Action Research and Minority Problems» en Resolving Social Conflicts, ob. cit. Sobre el origen de los T-Groups, v. B r a d fo r d , L. P.; G ib b , J.; B e n n é , K.: T-Group and Ldboratory Me- thod, Wiley and Sons, N. Y., 1964.

13 «Psychoanalisis and Society». New Left Review, 1965, 32, 24-31.14 «Reserve program of group dynamics», art. cit.15 V . L e w in , K.: «Frontiers in Group Dynamics» en Field Theory

in Social Science, ed. Carthwright, Tavistock Publications, Ltd., Lon­dres, 1963.

16 El «Glacier Project», importante proyecto de investigación de la organización en las minas de carbón recién nacionalizadas de In­glaterra, se inspira directamente en los planteamientos teóricos de Lewin, influencia visible, sobre todo en los aspectos relativos al aná­lisis del entorno y su trama causal, en el diseño de la investigación, en el seguimiento del curso de un proceso social en detalle y en la noción de perspectiva temporal.

17 V . «Psychological Ecology» en Field Theory in Social Science, ob. cit.

18 V . M a r r o w , R. J.: Ob. cit; D e u t s c h , M.: «Field-Theory in So­cial Science» en L in d z e y y H a l l : Handbook of Social Psychology, Addisson Wesley, Mass., 1954, id., id,., Encyclopedia of the Social Sciences, Macmillan, 1970.

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II.CAMBIODE LA DIRECCION HACIA UN SISTEMA PARTICIPATIVO

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LIDERAZGO Y MOTIVACION EN LAS

ORGANIZACIONESPor DANIEL PEÑA SANCHEZ DE RIVERA

La consideración de factores psico-sociológicos en ia ac­tividad industrial podemos suponer que se inicia en 1927 con los experimentos de Elton Mayo en los talleres de Hawthorne de la Western Electric. Los resultados de las investigaciones iniciaron un movimiento que se ha denominado de “ Relacio­nes Humanas” y cuyos representantes principales son, por una parte, los discípulos de Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y T. N. Whitehead y, posteriormente, W. F. Whyte y George Homans. Si bien el movimiento de las relaciones humanas ha recibido severas críticas y muchas de sus aportaciones se encuentran hoy en entredicho (incluso los mismos resul­tados de Hawthorne han sido puestos en duda por el soció­logo inglés Michael Argyle1), corresponde a esta corriente de pensamiento la explicitación de dos categorías de facto­res que afectan a la productividad en el trabajo, y que podía­mos denominar “capacidad para realizarlo” (conocimiento, experiencia, inteligencia, habilidad manual, etc.) y “ actitud” hacia el mismo o motivación.

Los teóricos de las relaciones humanas resaltaron la im-

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portancia del grupo primario y de la organización informal como factores muy importantes que condicionaban la motiva­ción o actitud general del trabajador frente a la empresa y su trabajo.

Desde el descubrimiento de estos factores se han desarro­llado diferentes teorías respecto al tipo de dirección más apro­piado para obtener un alto rendimiento en el trabajo humano. El objetivo de este artículo es examinar brevemente tres en­foques que podríamos considerar típicos explicando sus fun­damentos teóricos.

LA DIRECCION PATERNALISTA

La hipótesis básica de partida, que se apoya directamente en el movimiento de “ Relaciones Humanas” , es que los tra­bajadores estarán motivados a realizar su trabajo eficiente­mente, en la medida en que se encuentren satisfechos con el mismo. Expuesta de forma validable estadísticamente, esta hipótesis sostiene que hay una gran correlación entre la sa­tisfacción con el trabajo y rendimiento en el mismo o “pro­ductividad” .

Existen actualmente en todo el mundo muchas organiza­ciones que funcionan de acuerdo con este criterio. Conse­cuencia directa de él son todos los que podríamos denomi­nar “ beneficios indiscriminados” ; por ejemplo, seguros en grupo, planes de pensiones, campos deportivos, clubs socia­les, seguridad en el trabajo, altos salarios, canales claros de promoción, etc. Lo característico de estos beneficios es que no son discriminativos; es decir, que actúan sobre cualquier miembro de la empresa por la sola razón de pertenecer a la organización.

Se trata de una filosofía de reciprocidad o “ ley del Talión” .La Dirección piensa que al proporcionar unas condiciones

agradables de trabajo, los trabajadores responderán a su vez trabajando de la forma más productiva posible.

Normalmente, los directivos que preconizan este método ponen un énfasis especial en la importancia de la lealtad de

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los trabajadores para con la empresa, y en la esperada co­rrespondencia de entusiasmo o “entrega” de los trabajadores en la función que desempeñan.

En los últimos años se han desarrollado un gran número de investigaciones para contrastar la hipótesis en que se fun­damenta esta pauta de dirección. Los resultados han sido ter­minantes: Brayfield y Crockett2, por una parte, y Rensis L¡- ke rt3, por otra, han demostrado que ambos factores son inde­pendientes o, lo que es lo mismo, que no existe una correla­ción significativa entre el grado de satisfacción con la empre­sa o el puesto de trabajo y la productividad del trabajador.

Lo que sí se ha comprobado empíricamente en numerosos casos4 es que sí existe una gran relación entre satisfacción con el trabajo y permanencia en el mismo, resultado que pa­recía previsible esperar.

Los resultados de estos estudios, que pueden parecer sor­prendentes en un principio, han venido respaldados por nu­merosas teorías acerca de la motivación. Vamos a exponer brevemente dos teorías que han alcanzado gran popularidad y que podemos considerar complementarias. Nos referimos a las teorías de Maslow y Herzberg.

La teoría de M aslow

Esta teoría 5 se basa sobre dos postulados fundamentales:A) En el ser humano existe una jerarquía de necesida­

des; esto es, ante dos necesidades totalmante insatisfechas, el hombre tiende a satisfacer la orden inferior o “ más primaria” .

B) Una necesidad satisfecha deja inmediatamente de ser una necesidad y, por lo tanto, pierde todo su valor como motivadora de la conducta.

La jerarquía de necesidades que Maslow postula es la siguiente:

1. Necesidades fisiológicas: hambre, sed, sueño, sexo y evacuación.

2. Necesidad de seguridad: como protección contra el peligro, la amenaza, el crimen, catástrofes, etc.

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3. Necesidad de amor: en sentido amplio, esto implicanecesidad de asociación, de amistad, de afecto, etc.

4. Necesidad de respeto y dignidad propia: de respetopor lo demás, de independencia, de justicia, de liber­tad, de prestigio, etc.

5. Necesidad de realización: es decir, de desarrollar ple­namente sus potencialidades; en expresión de Maslow: “What a man can be, he must be” (lo que un hombre puede ser, tiene que serlo).

Para Maslow el organismo humano está orientado y orga­nizado para satisfacer las necesidades insatisfechas; pero una vez que una necesidad ha sido satisfecha, deja de ser una necesidad y empiezan a actuar las necesidades de orden superior.

No obstante, no es imprescindible que una necesidad se halle satisfecha al ciento por ciento para que el nivel si­guiente aparezca. De acuerdo con sus palabras:

“Actualmente la mayoría de los miembros de nuestra so­ciedad están parcialmente satisfechos y precisamente insa­tisfechos en las cinco necesidades básicas al mismo tiempo. Una descripción más realista de la jerarquía de necesidades sería en términos de porcentajes decrecientes de satisfac­ción... es como si el ciudadano medio estuviese satisfecho en el 85 por 100 de sus necesidades fisiológicas, en el 70 por 100 de las necesidades de seguridad, 50 por 100 en ne­cesidades de amor, 40 por 100 en estimación personal y 10 por 100 en necesidad de realización” 5.

Sin entrar profundamente en las implicaciones de esta teoría de la motivación, por no ser objeto de este trabajo, si interesa resaltar las explicaciones que aporta a los resulta­dos experimentales de las investigaciones citadas. Estas im­plicaciones han sido expuextas de forma insuperable, en nuestra opinión, por McGregor6, por lo que las reproducire­mos literalmente:

“ El hombre cuyas necesidades de un nivel inferior han sido satisfechas no está ya motivado para satisfacerlas. Des­de un punto de vista práctico es como si no existiesen. Los directivos frecuentemente preguntan: ¿Por qué mi gente no

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es más productiva? Pagamos buenos salarios, proporciona­mos buenas condiciones de trabajo, es un trabajo seguro, etc. Pero los trabajadores todavía parecen poner sólo un esfuerzo mínimo.

El hecho de que el trabajo haya proporcionado satisfac­ción para las necesidades fisiológicas y de seguridad ha va­riado el énfasis hacia las necesidades de orden superior. Si el trabajo no proporciona satisfacción de necesidades supe­riores, la gente no se sentirá obligada por el mismo y su comportamiento reflejará esta actitud. Si la dirección conti­nua enfocando su atención sobre las necesidades fisiológicas, sus esfuerzos serán inefectivos. Los trabajadores, bajo dichas condiciones, insistirán constantemente en obtener mejores salarios. Llega a ser más importante que nunca el comprar los bienes y servicios que puedan satisfacer las necesidades no resueltas, porque aunque el dinero tiene un valor limitado en satisfacer las necesidades de índole superior, puede con­vertirse en el centro de interés si es el único medio disponi­ble para satisfacer dichas necesidades.”

La teoría de Herzberg

Basándose en un estudio realizado en Pittsburg 78, Herz­berg señaló que existen dos clases de factores diferentes que afectan la actitud del trabajador frente a su función.

La primera incluye los que denominó “ factores higiéni­cos” o de “ mantenimiento” , y se refieren al entorno o con­texto en el cual se realiza el trabajo. Entre ellos, Herzberg destacó la política de la compañía, la supervisión, el salario, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo, llamando “ higiénicos” a estos factores porque en su opi­nión no producen un efecto positivo sobre el rendimiento en el trabajo y actúan únicamente como restricciones. Esto im­plica que los valores higiénicos pueden actuar negativamen­te, pero nunca incentivar positivamente hacia una mayor en­trega en el trabajo.

Los factores que aumentan el rendimiento o actúan como

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motivadores son los que van ligados intrínsecamente a la ta­rea desarrollada. Herzberg señaló el sentido del logro (achi- vement), el reconocimiento por la tarea, el tipo de trabajo en sí mismo, la responsabilidad y la sensación de avance per­sonal o realización en la ejecución del trabajo.

Herzberg une los factores higiénicos a las necesidades del hombre como animal para evitar el dolor o la privación y considera que si bien la carencia de estos factores por de­bajo de unos niveles adecuados puede despertar actitudes negativas, en sí mismos son incapaces de provocar actitu­des positivas. Estas sólo se producen con los factores “ mo­tivadores” que señalan la necesidad humana de desarrollar­se y crecer psicológicamente.

Puede apreciarse que existen muchos puntos en común entre las teorías de Maslow y Herzberg. Sin entrar en una discusión detallada de las mismas, sí vale la pena resaltar que ambas explican el fracaso de la filosofía que hemos de­nominado dirección paternalista.

LA DIRECCION COMPETITIVA

Llamamos así al tipo de dirección que se fundamenta en la hipótesis de que una persona estará motivada a trabajar si los beneficios o penalizaciones que puedan resultar de su trabajo se unen directamente a los resultados.

Las implicaciones de esta hipótesis son enormes y se en­cuentran muy extendidas en las organizaciones actuales: in­centivos salariales, sobreprimas de producción, promoción por méritos y al mismo tiempo penalizaciones por violación de normas y procedimientos, mínimos obligatorios de pro­ducción, etc.

El fundamento empírico de esta hipótesis suele atribuirse a los trabajos de Skinner en Harvard 9 y a su famosa Ley de! Efecto o principio del refuerzo operante. De forma simplifica­da, este principio indica que si una persona emprende una acción que va unida a una recompensa (refuerzo operante), la probabilidad de que esa persona vuelva a realizar dicha acción crece. Análogamente, si una persona emprende una

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acción cuyo resultado es un castigo, la probabilidad de que dicha acción se repita decrece. Este principio ha sido des­arrollado en detalle por George C. Homans10 siguiendo a Skinner y se ha investigado empíricamente por varios psicó­logos americanos 1112.

Finalmente, según Skinner9, el grado de repetición de la actividad o acción emprendida depende de dos factores: el estado del individuo y el “grado” del refuerzo operante.

Las limitaciones de esta filosofía son claras. Según Herz- berg, el salario puede actuar como factor “ higiénico” , pero no directamente motivante. Esto implica que si bien el sa­lario puede actuar en un primer estadio de insatisfacción, una vez alcanzado un determinado nivel actuaría según la ley de los rendimientos marginales decrecientes en economía, hasta convertirse en ineficaz. Además, según Maslow, las necesidades de índole superior que pueden motivar hacia el trabajo se encuentran fuera del alcance de la dirección.

Por otra parte, existe una limitación objetiva a esta teo­ría. A medida que subimos por la jerarquía de la organiza­ción la “productividad” resulta más y más difícil de medirpor la interdependencia de posiciones y de esfuerzos en las puertas de coordinación “staff” o dirección, así como por la interrelación de fuerzas exteriores y no controlables por el individuo (políticas, sociales, de mercado, etc.) y que pue­den influir sobre su rendimiento.

Esta filosofía de control es asimilable a la denominada por McGregor Teoría X de la dirección 6. Los presupuestos en que se apoya esta Teoría X son los siguientes:

a) Sin la intervención de la dirección, los trabajadores serían pasivos y a veces opuestos a las necesidadesde la organización. Deben ser, por tanto, persuadi­dos, controlados y dirigidos.

b) El hombre medio es, por naturaleza, indolente y se esfuerza lo menos que puede, no gustándole la res­ponsabilidad ni el cambio.

c) Es influible, no demasiado inteligente y fácil presa de la charlatanería y la demagogia.

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Apoyándose en las teorías de Maslow, McGregor critica esta teoría enfrentándola a la que denomina la teoría Y. Ha­blaremos de ella al referirnos a la Dirección Participativa.

LA DIRECCION PARTICIPATIVA

Esta filosofía se basa en muchos de los trabajos que he­mos citado en partes anteriores y que suele denominar­se MHRM (Modern Human Resource Management) como mo­vimiento opuesto al de Relaciones Humanas. Sus teóricos principales son McGregor, Herzberg, Chris Argyris, Rensis Lickert, Robert Blake, Maslow, Leavitt y Vroom, por citar so­lamente los más destacados.

Esta teoría postula que los individuos pueden obtener sa­tisfacción realizando un trabajo efectivo “per se” . Si una persona tiene libertad para determinar cómo tiene que hacer su trabajo se verá mucho más impulsado a superarse que si se le dice exactamente qué debe hacer y cómo.

La filosofía básica es crear condiciones, de forma que ob­tener buenos resultados sea un fin en sí mismo y no un me­dio para obtener otro fin; se insiste, por tanto, más en el autocontrol y autorregulación que en el control por parte de la organización.

La filosofía de la denominada “ Dirección por objeti­vos” 1314 se basa en esta corriente de pensamiento.

Concretamente la teoría Y de McGregor6, el Sistema 4 de Dirección de L ikert15 o el liderazgo 9 /9 (orientado a los traba­jadores y a los resultados) de Blake y Mouton se fundamen­tan “ a grosso modo” en los postulados siguientes:

A) Los trabajadores no son por naturaleza pasivos y opuestos a las necesidades de la organización. Si se mues­tran a veces de esta forma esto es consecuencia de su ex­periencia dentro de las organizaciones.

B) En todo ser humano se halla potencialmente presen­te la capacidad de asumir responsabilidades, la facultad de trabajar activamente hacia los objetivos de la organización y el afán de desarrollo y realización personal.

Por tanto, la dirección, para ser efectiva, debe:

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1) Confiar en sus subordinados y esperar su responsa­bilidad en el cumplimiento de sus tareas.

2) Fomentar la participación de sus subordinados en la forma concreta de realizar su trabajo.

3) Sustituir el control rígido por un control mucho más flexible sobre los resultados obtenidos.

4) Delegar y descentralizar.Chris A rgyris16 se ha concentrado en el desarrollo de es­

tructuras de organización y sistemas de control diseñados para ayudar a crear una consistencia entre los objetivos de la organización y los del individuo.

Apoyándose en las teorías de motivación, ya expuestas (Maslow, Herzberg), sostiene que en las sociedades avan­zadas industrialmente donde las necesidades fisiológicas y de seguridad se hallan satisfechas, es imprescindible pro­mover la integración entre el individuo y la organización e involucrar a todos los trabajadores en una participación cre­ciente de reestructuración de la organización. Argyris pre­pone su modelo de diagnóstico psicológico y sociológico que pretende la modificación de puestos de trabajo, la inclusión de mayor poder decisorio y responsabilidad a todos ios ni­veles, la fijación en común de los objetivos y el reparto de la autonomía y la información.

Existe actualmente un gran debate acerca de la aplicabi- lidad de la dirección participativa. De hecho, incluso sus mismos teóricos han sido conscientes de muchas de sus li­mitaciones. Harold J. Leavitt17 reconoce que, dado ¡a diver­sidad de tareas dentro de una organización, el tipo de direc­ción más efectivo variará con el contenido de la tarea; o en otros términos: no existe un tipo de liderazgo o estilo de di­rección que produzca los mejores resultados en cualquier contexto y situación.

T. Burns 18 en su investigación acerca de la industria elec­trónica en Inglaterra clasifica las organizaciones de acuerdo con dos tipos de estructura: estructura mecanicista y estructu­ra organicista.

Las características de una estructura mecanicista son:

1) La esoecialización rigurosa, que implica una descom-

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posición de los problemas y su reparto en tareas fun­cionales dentro de la organización.

2) Nivel jerárquico rígido, en cada nivel de la estructu­ra organizativa con canales verticales de control, autoridad y comunicación. Esto lleva a una interacción vertical entre los miembros (es decir, superior-subor­dinado) mucho más potente que la interacción hori­zontal (entre iguales).

3) Definiciones exactas de derechos, obligaciones y mé­todos técnicos aplicables a cada tarea.

Frente a esta estructura, la organicista se caracteriza por:

1) El trabajo en equipo, con referencia constante a la organización como un todo, interviniendo personas de diferente formación en equipos para resolver pro­blemas.

2) La continua redefinición de las responsabilidades y tareas mediante la interacción entre los miembros. Dicha interacción es lateral u horizontal más que ver­tical, existiendo una estructura de red de control, autoridad y comunicación.

3) Comunicaciones de información y consejo más que instrucciones o decisiones, estando la información de esta forma repartida y no concentrada en la cima.

Después de clasificar estos dos tipos de estructura, Burns observa que la estructura mecanicista es apropiada para con­diciones estables en un entorno conocido, mientras que la estructura organicista trata de obtener el mejor resultado en condiciones inestables y cambiantes, que pueden dar lugar a continuos nuevos problemas no encajables fácilmente en una estructura funcional y jerárquica.

La relación entre ambas estructuras y el pensamiento de McGregor es clara. La estructura mecanicista se fundamenta en la teoría X, mientras la estructura organicista lo hace en la teoría Y. No obstante, el estudio de Burns añade una constatación empírica estructural que no suele encontrarse en los pensadores del movimiento MHRM. La incidencia de

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la tecnología y el entorno en el tipo de organización motiva- cional que la empresa puede adoptar. Esto nos lleva a la crítica fundamental que se hace al movimiento MHRM: la im­posibilidad de tratar el tema de la motivación en el trabajo desligado del entorno socio-cultural, en el sentido más am­plio posible, que condiciona a la empresa.

Esta teoría va dirigida a un solo elemento (la dirección) de la cultura global como si pudiese aislarse del resto del sistema.

Muchos autores 19-20 consideran que las teorías expuestas están solamente describiendo algunos de los cambios cul­turales que están sucediendo en subculturas institucionales en las modernas sociedades industriales y concretamente en Estados Unidos.

En las dos últimas décadas se han producido una serie de cambios tecnológicos, económicos, familiares y educati­vos que apuntan hacia una dirección común: mayor autono­mía y responsabilidad de los individuos, mayor demanda por educación e información, mayor riqueza y seguridad y cre­ciente afán de participación y decisión.

Estos cambios culturales, que van a repercutir en todo el ámbito social, afectan evidentemente a la estructura de poder en la empresa.

Resulta de todo esto una crítica radical del planteamiento de la motivación en abstracto por su olvido de los componen­tes sociológicos (una sociedad es un sistema; la introducción de un nuevo elemento afecta a otros elementos que deben ser cambiados para integrar el nuevo elemento, y este proce­so es en general lento), tecnológicos (la unión entre tipo de tecnología y organización persiste por encima del comporta­miento consciente), psicológicos (la percepción es funcional­mente selectiva y condicionada por la cultura y la experien­cia), ideológicos (la motivación puede ser mayor en un hos­pital o institución benéfico-social no lucrativa que en una gran sociedad anónima, en razón de que los objetivos de la organización se encuentren en pugna más o menos abierta con el individuo) y estructurales (la división de la sociedad en clases sociales con intereses contrapuestos y antagónicos

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y la dominación de unas clases sobre otras por intermedio de la violencia).

Todos estos fallos llevan a que la aceptación incondicio­nal de la Dirección participativa, como muy bien ha señalado Fitzgerald x, puede llevar a una contradicción irresoluble a la empresa actual. Es difícil admitir que si la empresa crea real­mente un ambiente de libertad, participación y cooperación, los trabajadores se contenten con participar únicamente en los asuntos que la dirección decida, por pensar que dichos asuntos pueden beneficiarse de una discusión o planteamien­to participativo. Normalmente los trabajadores querrán Ir in­terviniendo cada vez más en la política general de la empre­sa (selección, asignación de recursos, salarios, etc.) y esto es algo que en las circunstancias actuales las empresas no pueden permitirse el lujo de conceder. Si una empresa se plantea aumentar sus beneficios mediante una mayor entrega de sus trabajadores normalmente hará que éstos se cuestio­nen radicalmente los mismos objetivos de la empresa.

Lo que pretendemos mostrar es que el planteamiento in­dividualizado o parcial del problema de la motivación condu­ce inevitablemente a un callejón sin salida. En nuestra opi­nión el problema de las actitudes del trabajador hacia la em­presa sólo puede resolverse en un contexto global modifi­cando las estructuras sociales que plantean el conflicto en tre los objetivos del trabajador y los objetivos de la empresa. Entre los teóricos de la dirección participativa, Douglas Mc­Gregor21 es el que mejor ha notado la Insuficiencia del plan­teamiento. En su jubilación como presidente de Antioch es­cribió: “Yo creía, por ejemplo, que un líder podría operar con éxito como un “ consejero” en su organización. Yo pen­saba que podría evitar el convertirse en “ patrón” ( “boss” )..., ahora veo que no podía estar más equivocado.”

Douglas McGregor es también el que ha explicado que si el trabajador no puede resolver sus necesidades de índole superior (Maslow) en el trabajo, acudirá al salario como úni­ca forma de resolver, aun en pequeña medida, dichas nece­sidades. La utilización del salario para dicho fin no puede en­tenderse más que en una sociedad donde el reconocimiento

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social por la labor prestada a la sociedad viene interpretada en términos económicos y donde se identifica la realización personal con el consumo masivo de bienes y servicios.

Quisiéramos terminar este artículo con una cita de Fitzge- rald extraída de un artículo suyo publicado en la “ Harvard Business Review” x: “ Deberíamos descartar el lenguaje de motivadores y motivación y pensar en cómo podríamos con­seguir llegar a una sociedad de personas.” Esto debería ser, en definitiva, el objetivo principal.

D. P.Junio 1973

1 Michaei Argyle: The Relay Assembly Test Room in Restrcspect O ccupational Psycho- logy, vol. 27, 1973.

2 Employee actitudes and employee perfomance, “ Psychological Bulletin” vol 52 1955. ’ ' ’

3 Motivation: The Core of Management. “American Management Association” , núme­ro 155. New York, 1953.

4 Need Satisfactions and Employee turnover, lan C. Ross and A lv in Zander. Personnel Psychologt. 1957.

5 A fheory of human m otiva tion , “ Psychological Review” , vol. 50, 1943.6 Douglas McGregor: The human side of enterprise, McGraw Hill, 1960.7 Herzberg: Mausner and Snyderman. The M otivation to Work. Wiley, 1959.8 Herzberg: Work and the nature o f Man. World Publishing Co. 1966.9 B. F. Skinner: The Behavior o f Organims, 1938

Science and Human Behavior 1953Verbal Behavior, 1957Cumuíativ Record, 1959

10 Homans: S ocia l Behavior. Its Elementary Forms. 1961.11 Opsahl and Dunnelte: The Role of F inancia l Compensation in Industria l M otivation

“ Psychological Bulletin” , núm. 66, 1966.12 Basil S. Georgopoulos, Mahoney and Jones: A path-goal approach to p rod u c tiv ity

“Journal of Applied Psychology” , vol. 41, 1957.13 Peter Drucker: Practice o f Management. London, 1955.14 J. H. Humble: La dirección por objetivos. A. P. D., 1967.15 R. Lickert: El factor humano en la em presa; su d irecc ión y valoración Deusto

1969. ’16 C. Argyris: Partic ipa tion et organisation. Dunod, 1970.17 Leavitt: Unhuman Organizations. “ Harvard Business Review” , 1962, vol. 46.18 Industry in a new age, T. Burns. New Society. Jannuay 1963. ’19 Por ej. Lee: Behavioral Theory Vs. reality. Harvard Business Review. April 1971.20 T. Fitzgeral: Why motivation thery duesn’t work. HBR. August 1971.21 Antioch notes. McGregor, vol. 31, núm. 9.

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índice

S I S T E M A S Y E S T I L O S DE

D I R E C C I O NPor MANUEL PEREZ YRUELA

1. IN TR O D U C C IO N

La génesis de la concepción actual del papel de la dirección en el mundo de la empresa ha tenido lugar durante los últimos cien años como respuesta a la nueva situación que surgió tras la revolución industrial. Las características principales de la nueva situación podrían resumirse como aparición de las sociedades anónimas, alejam iento de los propieía- rios del capital de la gestión empresarial, nacimiento de las primeras grandes empresas con dispersión geográfica de los centros de trabajo de una misma empresa, formación de las primeras uniones de trabaja­dores reivindicando mejoras para las condiciones de vida de sus m iem­bros y nacimiento de un mercado cada vez más competitivo L

La aparición de la empresa con gran número de trabajadores situó a sus propietarios ante la necesidad de articular organizaciones com plejas que canalizasen adecuadam ente los esfuerzos de todos sus miem bros hacia los objetivos de la empresa. Paralelam ente surgió también la ne­cesidad de controlar esa organización y asegurar que su funcionam iento se ajustara a lo deseado. Para ello era necesario que las órdenes, las instrucciones, las normas y el control llegasen hasta cada uno de los trabajadores. Por último, la com plejidad y diversidad de las tareas que

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habían de realizarse sugirió la conveniencia de una división del trabajo basada en la espec ia lizaron de funciones.

Por su parte, las uniones de trabajadores reaccionaron contra las mi­serables condiciones de vida en que vivieron los obreros durante el co­mienzo de la revolución industrial. Esto obligó a las organizaciones a re­conocer y respetar los derechos que los trabajadores comenzaron a exigir (lím ites de la jornada laboral, condiciones físicas de traba jo ...) y a establecer modos de actuar ante los problemas laborales.

Finalmente, la competitividad del mercado alertó a las empresas sobre la necesidad de ajustar los precios, controlar los costes y la calidad y m ejorar sus servicios para, en definitiva, ocupar posiciones en el merca­do que le permitieran subsistir dentro del juego de la competencia. Se trataba, en resumen, de racionalizar y m ejorar la gestión empresarial.

Más recientemente em pieza a reconocerse la importante influencia que los miembros de la organización ejercen sobre los resultados. Se confi­gura así un nuevo problema, cual es el de la integración y relación de los miembros con la organización y el de cómo conseguir la utilización más com pleta posible del potencial de recursos humanos.

Del interés por resolver estos problemas han surgido varias teorías acerca de cómo las empresas deberían organizarse y del papel que den­tro de ellas corresponde a la dirección. A través de este proceso la fun­ción directiva ha ido adquiriendo un contenido específico con cierto grado de universalidad, que le ha ido configurando crecientem ente como una nueva clase profesional2.

Los problemas planteados a las empresas, expuestos antes sucinta­mente, impulsaron el nacimiento de la nueva “profesión” que desde el comienzo vendría a realizar tres funciones inmediatamente necesarias a la empresa: primero como grupo que en nombre de los accionistas o propietarios de la empresa correría con la responsabilidad de la gestión, segundo como un grupo de especialistas que resolverían los problemas específicos de sus funciones mediante la aplicación de conocimientos técnicos adecuados y tercero como grupo de coordinación y control den­tro de la organización.

La teoría y la investigación han intervenido en este proceso como un método de introspección que, basado en la confianza que desde princi­pios de siglo se ha tenido en la aplicación de métodos científicos a todas las esferas de la actividad hum ana3, ha analizado las formas de dirigir y las necesidades de las empresas, ha conceptualizado ambas situacio­nes y ha elaborado modelos para ajustar mejor la prim era a la segunda 4.

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2. DEFINICION DEL PAPEL DEL DIRECTOR

Actualmente se considera a la dirección, o en su nombre al director, como la persona involucrada en el proceso de establecer o fijar objetivos y alcanzarlos mediante la utilización de recursos humanos y m ateriales y la creación de un entorno que facilite y potencie su consecución. Des­de el punto de vista funcional, la direccióln realiza las tareas de planificar (fija r cursos de acción orientados hacia objetivos), organizar (adaptar los recursos humanos y materiales al p lan ), controlar (conocer las des­viaciones respecto al p lan ), corregir (adaptar el plan de situaciones nue­vas) que son los cometidos concretos de su pape!. Las dos acepciones de la función del director no son distintas, sino que surgen de enfocarla desde puntos de vista complementarios: la primera lo define de una ma­nera global poniendo de manifiesto las relaciones entre las tareas espe­cíficas, y la segunda aísla y define cada una de estas tareas o funciones como partes de un proceso5.

Tal como se ha definido, la función directiva supone:

— Una posición de autoridad que le permite decidir sobre una parcela más o menos amplia de la organización, dependiendo de la situación relativa que ocupe dentro de la escala jerárquica. De aquí e! que se haya definido como involucrada en el proceso de establecer y fijar objetivos.

— Un proceso de actuación sobre los recursos materiales y humanos para organizados de acuerdo con sus planes. Este proceso lo puede llevar a cabo en base a su posición de autoridad y habilidad técnica.

— • Proceso interactivo con los recursos humanos para iniciar y m antener el plan en marcha. Este proceso se lleva a cabo principalm ente a través de las comunicaciones que el director emite y recibe. D ichas comunicaciones pueden tener distintos contenidos (órdenes, instruc­ciones, recomendaciones, o p in io nes ...), pueden versar sobre varios temas (el trabajo mismo, las personas que lo ejecutan, el salario, las vacaciones...) y pueden perseguirse distintos fines (a lterar el curso del trabajo, recompensar una acción o recrim in arla ...), pero desde el punto de vista que nos ocupa todas ellas están orientadas a guiar la conducta de los dirigidos hacia la consecución de los objetivos.

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— La adopción de manera consciente o inconsciente de formas determ i­nadas de e jercer la autoridad, organizar los recursos humanos y ma­teriales, comunicarse con los dirigidos e interaccionarse con ellos, que en la medida en que se repiten se pueden identificar como una estructura relativamente estable que caracteriza al proceso de direc­ción en relación con su entorno, sobre él, que a su vez produce de­terminados efectos. Puede decirse que este aspecto del proceso de la dirección constituye el reducto más subjetivo de todos los que se han considerado y es el que se conoce más vagamente. Sus manifesta­ciones, o la forma en que se presenta, está altam ente determinada por aspectos emocionales, intuitivos y poco racionalizables. Sin embar­go, hoy se considera que es de importancia decisiva para el funcio­namiento de las empresas.

3. SISTEMA DE ORGANIZACION Y ÉSTILO DE DIRECCION

Paralelam ente al desarrollo del pensamiento sobre la función y el pa­pel de la dirección avanza también un intento de creación de modelos de cómo ha de organizarse la empresa para alcanzar efificazmente sus pro­pósitos. La estructura concreta de la empresa, como modelo adoptado para un funcionamiento eficaz, frente a otros posibles modelos, impone restricciones al comportamiento de sus miembros, y entre ellos a la di­rección. Así, el proceso de la dirección, tal como antes se definió, queda delim itado por el molde impuesto por la organización. No obstante, esta limitación nunca puede ser absoluta y quedan siempre al director grados de libertad.

La organización puede imponer un conjunto de relaciones estables y duraderas entre sus miembros y entre cada uno de ellos y la organiza­ción. Así, suelen establecerse unos procedimientos para reclutar nuevos empleados, para asignar los salarios, para efectuar las promociones, para atender las quejas y sugerencias de los empleados, para efectuar los traslados, etc. E igualmente delimita las atribuciones de un jefe sobre sus subordinados y las atribuciones de los subordinados. Estas relaciones prescritas, de carácter objetivo, responden a su vez a un conjunto de presupuestos que las personas que las han establecido aceptan como más adecuados a sus propósitos. Así, por ejemplo, cuando se establece una política de aumento de salarios por méritos en vez de una política

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de aumentos generales indiscriminados, quien lo decidiese asum e que por alguna razón la una es mejor que la otra. De esta forma pueden en­contrarse en la organización un conjunto de hipótesis generales sobre cómo “han de ser las cosas” , que se han plasmado en un conjunto de prescripciones concretas a las que todos los miembros han de someterse. A tal conjunto de hipótesis se les puede englobar bajo el epígrafe de ideología de la organización 6 y al conjunto de prescripciones como sis­tem a de organización.

Igualmente, el director en el ejercicio de su papel tiene que ajustarse a aquellas prescripciones que el sistema de organización le imponga, pero siempre quedará a su arbitrio, dentro de esos límites, la adopción de formas determ inadas de e jercer la autoridad, organizar los recursos hu­manos y materiales, comunicarse con los dirigidos e ¡nteraccionarse con ellos, lo cual permite establecer la noción de estilo de dirección. Tam bién es válido repetir aquí lo que ya se dijo para la organización en el sentido de que el estilo de dirección no será más que la expresión de los pre­supuestos del director sobre el “cómo deben ser las cosas” .

Las preguntas a las que se tratará de responder a lo largo de este trabajo serán: ¿Se pueden identificar distintos estilos de dirección? ¿Qué efectos produce un estilo de dirección determinado? ¿Hay algún estilo mejor que otro? ¿Cuáles son las relaciones entre el sistema de la orga­nización y el estilo de dirección? ¿Cuáles son las limitaciones de un director para adoptar un determinado estilo de dirección?

4. EL ENTORNO DE ACTUACION DEL DIRECTORVamos a considerar el entorno de actuación del director desde eí

punto de vista de la dependencia que de él tiene y las lim itaciones a que le somete para adoptar un determinado estilo de dirección. Vam os a re­ferirnos a dos relaciones de dependencia importantes: la que se deriva del ambiente a través de la cultura que compartimos y la que se deriva de la organización como una subcultura dentro de la que nos vemos obli­gados a vivir y, de grado o por fuerza, aceptamos.

4.1. La culturaLa relación de dependencia más general de las organizaciones y sus

directivos respecto a su entorno es la aceptación del ordenamiento ju ­

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rídico, de los convencionalismos sociales, de los valores vigentes y del estado del conocimiento sobre la empresa y la dirección. El ordenamiento jurídico regula los derechos de los trabajadores con más o menos detalle, en lo que se refiere a duración de la jornada laboral, salario mínimo, ausencias y despidos. Por su parte, los convencionalismos sociales y los sistemas de valores aceptados imprimen a la actuación de las personas características estables que, aunque no están tan delim itadas como aque­llas impuestas por el ordenamiento jurídico, puede decirse que se aceptan de un modo similar. Piénsese, como ejemplo, la influencia que ejercen en la forma de dirigir los conceptos de autoridad y obediencia que se adm iten en una época determ inada. Desde una concepción en la que detentar la autoridad, significa también estar en posesión del conocimien­to único y verdadero, y así se adm ite por los subordinados, hasta la con­cepción de la autoridad como una posición de poder que no presupone ninguna otra característica más allá de ese mismo poder. O también la torm a de conseguir la colaboración de los miembros de la organización, R. Mayntz, por ejemplo, resume así el cambio que se ha producido en la form a de obtener dicha colaboración: “Con frecuencia la forma de mando autoritaria parece haber sido considerada como el medio más indicado y se em pleaba sin haber intentado ver antes hasta dónde se podía llegar con la persuasión. Para nosotros los valores dem oliberales de las socie­dades occidentales modernas y la adhesión al principio de la libre volun­tariedad resultan preferibles al medio de influencia normativa. Hoy nos parece que la coacción sólo debería aplicarse cuando algo absolutamente necesario no pudiera conseguirse voluntariam ente...” 7

Finalmente, el estado de los conocimientos sobre la empresa y la di­rección constituyen una estructura dentro de la cual se mueve la función directiva. Si hoy, por ejemplo, se adm ite que las ventajas de la dirección por objetivos en orden a la eficacia y productividad de la empresa supe­ran a las de otros sistemas de dirección, obviamente la tendencia será a adoptar estilos de dirección coherentes con este sistema. Por otra parte, si también se admite que el ejercicio de la autoridad con matices abso­lutistas puede influir negativamente en la eficacia de la organización, los directivos tenderán a ejercer su autoridad de forma distinta.

Estas influencias se manifiestan en la actuación de los directores in­eludiblem ente, en la medida en que hayan sido socialmente sancionadas como creencias y pautas de comportamiento. Es importante resaltar este punto en el sentido de que la influencia del entorno tal como hasta aquí se ha venido exponiedo se basa en presupuestos socialmente aceptados.

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Cuando la aceptación no es general, tales influencias no tienen un carácter estable.

4.2. El sistem a organizativo

La organización (la em presa) dentro de la cual el d irector ha de e jercer su función constituye otro conjunto de lim itaciones al adoptar un estilo de dirección. Algunas de ellas se deben a ciertos presupuestos básicos presentes en la mayoría de las organizaciones. Otras proceden de las peculiaridades de cada una de ellas. En las organizaciones están presentes dos esquemas de funcionamiento: el primero responde a las características comunes a la mayor parte de las organizaciones, que inelu­diblem ente se adoptan por razón de su probada utilidad en relación con el fin que se persigue; son las soluciones conocidas para los problem as conocidos. El segundo lo constituyen las soluciones más o menos origi­nales que se adoptan ante problemas para los que no hay una respues­ta adimtida con el suficiente grado de generalidad.

Aquellas características que son comunes a la mayoría de las orga­nizaciones pueden resumirse en una definición de organización aceptada con generalidad. En este sentido, E. Schein la define como: “ .. .c o o rd i­nación racional de un cierto número de personas que intentan conseguir una finalidad y objetivo común y explícito, mediante la división de las funciones y del trabajo, y a través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad” 8.

Según esta definición, una organización supone la existencia de obje­tivos a alcanzar, un cierto grado de racionalidad en la coordinación de los esfuerzos, una división funcional de las actividades y una estructura de autoridad adecuada a tales propósitos. Los principios de la división funcional del trabajo fueron impulsados por F. W. Taylor a com ienzos de siglo. Las aportaciones de T ay lo r9 que han resistido el paso de los años y se encuentran hoy defintivamente incorporadas en la mayoría de las organizaciones son las relacionadas con la división y organización del trabajo: estudio de tiempos y movimientos, análisis de tareas, análisis de la fatiga de los trabajadores, competencias de la dirección y de los tra ­bajadores y división de funciones. Coetáneam ente ei modelo burocrático va siendo incorporado por las organizaciones productivas com o un sis­tem a de organización que trata de elim inar !a arbitrariedad y el subjeti­vismo de la autoridad dentro de la organización y aum entar su e ficacia

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a través de unos principios de raíz común racionalista, muy cercanos a los tayloristas.

Tal como se presentan en la actualidad las características de la or­ganización burocrática, pueden resumirse a s í10:

— División del trabajo basado en la especialización por funciones.

— Asignación del poder de mando de modo fijo de acuerdo con las competencias asignadas.

— Clara jerarquía de autoridad.

— Reglamentación de los derechos y deberes de los empleados.

— Procedimientos standarizados para tratar toda clase de situaciones que se planteen dentro de la organización.

— Relaciones entre los miembros de la organización basadas en el car­go y función que desempeñen eliminando los sentimientos personales.

— Promoción y reclutamiento basados en la com petencia técnica.

La organización de la mayoría de las em presas responde en la actuali­dad crecientem ente al modelo burocrático.

Por otra parte, el modelo burocrático ha tratado de resolver el pro­blema de la integración voluntaria de los miembros en la organización, asumiendo que la racionalidad de su esquema de funcionamiento hace difícilm ente discutible la legitimidad de su autoridad.

Taylorismo y burocraciacia constituyen hoy, en mayor o menor medida, los pilares sobre los que se asienta la estructura empresarial. ¿Cómo afec­ta esto al papel del director? Remitiéndonos a las dimensiones principa­les de la función directiva expuestas en el punto 2, cada una de ellas queda delim itada de la siguiente forma:

— Posición de autoridad. Se dispone de la autoridad necesaria para lle­var a cabo la misión encomendada (en el mejor de los casos). Es decir, se dispone de autoridad circunscrita a una parcela de la activi­dad de la organización. De aquí que cuando surgen problemas que relacionan a dos campos de actividad de la organización, formalmente se deba acudir a una autoridad superior que tenga influencia sobre ambas. Estas situaciones provocan el que las personas desarrollen pautas de comportamiento informales, tendentes a influir sobre los niveles superiores y paralelos de autoridad para que las soluciones les sean lo más favorables posible.

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— Proceso de actuación sobre los recursos humanos y m ateriales. Tal proceso está restringido por los procedimientos establecidos para tra­tar tales situaciones: compras, gastos, métodos de trabajo, salarios, relaciones laborales, etc. Lo que afecta al estilo de dirección desde este punto de vista es el grado de libertad que el procedimiento per­mita a cada uno de los directores. En este sentido puede hablarse de organizaciones centralizadas y descentralizadas.

— Proceso interactivo con los recursos humanos. Tal proceso no está estructurado formalmente según las características de la burocracia, salvo que éstas deben ser de carácter impersonal, siempre a través de los objetivos de la actividad y del cargo, elim inando para ello otros sentimientos personales. De hecho se ha podido com probar que tal tipo “aséptico” de relación es imposible y que las relaciones perso­nales entre los miembros de la organización juegan un papel tan im ­portante como las relaciones formales y aun mayor.

Finalmente, como señala E. Schein n , este proceso se verá afectado cuando, a pesar de haberse ocupado la posición de autoridad por los procedimientos racionales-legales establecidos, el grupo de subordinados no reconozca al jefe como experto en relación con las tareas que se exigen para desem peñar ese puesto. Estas situaciones también son fre ­cuentes en las organizaciones y plantea a las personas a las que les afecta problemas especiales de relación con los subordinados. G enera­lizando este problema, diríamos que las organizaciones ponen en relación a una persona con un grupo que ha de dirigir sin que de antem ano se conozca la com patibilidad entre ambos a nivel de relaciones interperso­nales, ya que los criterios de promoción se basan, en el m ejor de los casos, en la com petencia técnica. De aquí el que el nuevo je fe se vea obligado a desarrollar habilidades o pautas de comportamiento tendentes a conseguir ser aceptado por el grupo. Por ello también que com ience a utilizarse en las promociones este criterio de com patibilidad adem ás de la competencia técnica, aunque sin duda es el último el que, coherente­mente, predomina. El problema de la aceptación como experto es, por tan­to, una faceta del problema general de la aceptación del jefe por e! grupo de subordinados, que debe enfocarse desde el punto de vista del lide­razgo.

Las soluciones más o menos originales que las organizaciones adop­tan para ciertos problemas constituyen otra estructura de referencia que

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también conforma el estilo de dirección. Vam os a tratar tales peculiarida­des bajo la denominación de sistema de organización 12.

Bajo esta expresión, relativam ente am bigua sin duda, se quieren in­cluir aquellas características de las organizaciones que determinan el comportamiento de sus miembros y la form a en que la misma organiza­ción trata de responder a las demandas tanto de sus miembros como de su entorno. Tales características están determ inadas, en último extremo» por los presupuestos generales en los que creen las personas que pueden decidir cómo deben ser las cosas en la organización, tanto a nivel de los recursos humanos como de los materiales. En el prim er caso hay implí­cita una interpretación de la conducta humana de la que se derivan las normas y usos que se establecen en relación con las personas, y en la segunda hay una interpretación de las “cosas” con las que trata la or­ganización: las finanzas, la producción, las ventas, etc., de la que emanan las normas y usos para tratar con ellas; organización de las finanzas, de la producción, planes de ventas, etc.

Cualquier intento de tipología de las organizaciones debe considerar estos presupuestos básicos, ya que a ellos se debe el sistema de organi­zación.

Dentro de la interpretación de la conducta humana, el problema ha sido planteado en los siguientes términos: ¿Cómo puede una organización conseguir la colaboración de sus miembros? ¿Cómo puede conseguir a su vez que sea voluntaria y tal que signifique una plena utilización de los recursos humanos? Puesto que una empresa no puede incorporar a nadie por medios coactivos, ha de conseguirlo estableciendo con sus miembros una relación utilitaria: obteniendo su colaboración a cambio de satisfacer algunas de sus necesidades o demandas, que pueden ser desde necesidades puramente materiales, como el salario que les per­mite subsistir, hasta necesidades de tipo psicológico, como pueden ser las de prestigio, satisfechas, por ejemplo, a través de los cargos que puedan alcanzarse. Todo esto significa que la organización, y en su lugar las personas que decidieran sus políticas de actuación, habrán estable­cido los sistemas de recompensas, en parte, de acuerdo con sus creen­cias sobre cuál es el m ejor sistema para que los miembros aporten su colaboración. Por otra parte, a través de las diversas formas de relación hombre-tarea, se han tratado de instrumentalizar esquemas para relacio­nar a los hombres con los objetivos de la organización para que éstos se alcancen con la máxima eficacia, basados en ciertos presupuestos socio- técnicos.

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5. TIPOLOGIA DE LOS SISTEMAS DE DIRECCION

Aunque en !o que sigue vamos a separar, a efectos de exposición, interpretaciones de la conducta y formas concretas de relacionar hombres y tareas como elementos necesarios para la construcción de una tipología de sistemas de dirección, no debe olvidarse que entre ellos hay relaciones.

Así no puede hablarse de un sistema de dirección por objetivos que sólo vea en el hombre la motivación económica ni puede hablarse de una dirección por tareas que pretenda involucrar a los empleados satis­faciendo sus necesidades psicológicas. Puede encontrarse una correla­ción entre unas características y otras, y algunas investigaciones em píri­cas la han puesto de manifiesto 13.

5.1. Hipótesis sobre la conducta en el trabajo y la relación hom bre-tarea

Desde un punto de vista histórico, puede afirmarse que se han atra­vesado cuatro etapas o quizás se ha producido un proceso de evolución continuo, ininterrumpido, del que pueden aislarse, a efectos analíticos, cuatro fases principales en relación a la idea de cuál es el sistem a de recompensas más adecuado, así como de la forma también idónea de tratar las relaciones de los miembros con la organización 14.

La primera etapa se caracteriza por una concepción del hom bre como fundamentalmente movido por incentivos económicos, por el deseo de obtener el máximo provecho a través de! mínimo esfuerzo y como inca­paz de comportarse racionalmente para conseguir estos objetivos por la interferencia de sentimientos irracionales. Esta concepción de la natura­leza humana encuentra sus predecesores en el utilitarismo, en los presu­puestos iniciales de la teoría económica sobre la conducta humana y se vio reforzada por las ideas de Taylor sobre el poder casi absoluto de los incentivos económicos en los comportamientos laborales.

La segunda etapa se inicia con los descubrimientos de Elton Mayo sobre la influencia de los grupos primarios en la productividad en el trabajo. Se caracteriza esta etapa por la creencia de que e l hom bre se mueve fundamentalmente por satisfacer necesidades sociales de perte ­

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nencia e integración en grupos dentro del ámbito del trabajo y fuera de él. El hombre es más sensible a la influencia de los grupos primarios a los que pertenece que a los incentivos que pueda proponerle la dirección, y necesita encontrar en el ambiente de trabajo condiciones favorables para la satisfacción de sus necesidades sociales. Esta visión de la na­turaleza humana ha dado origen al movimiento conocido como relaciones humanas.

La tercera etapa surge con el reconocimiento de que el hombre se encuentra motivado no sólo por la satisfacción de sus necesidades eco­nómicas y sociales, sino tam bién por otras necesidades de tipo psicoló­gico. Maslow afirma 15 que, satisfechas las necesidades fisiológicas (a li­mentación, cobijo, e tc .), las de seguridad y las de pertenencia a grupos sociales, aparece la necesidad de reconocimiento por los demás de los valores personales y, finalmente, la necesidad de autorrealización. El hombre está motivado por cada una de estas necesidades mientras no las ha satisfecho. Una vez satisfecha una necesidad, pierde su valor mo- tivador, pero una nueva motivación aparece debida a la siguiente nece­sidad no satisfecha.

Por su parte, F. Herzberg 16 descubre a través de sus estudios sobre motivación que de todos aquellos aspectos relacionados con la vida del trabajo, sólo a un grupo puede llamársele motivadores en sentido estric­to, ya que cuando las personas los satisfacen nuestras actitudes favora­bles hacia el trabajo y aumentan su productividad. Estos factores los iden­tifica como logro, reconocimiento, características del trabajo realizado, responsabilidad, promoción y crecim iento. Por el contrario, el otro grupo de factores no son motivadores en sentido estricto. Pueden ser desmotiva- dores cuando no están satisfechos y por ello ser causa de sentimientos hostiles hacia la empresa y de descenso de la productividad. Entre estos factores, que llama higiénicos, identifica: normas y procedimientos de la empresa, supervisión, condiciones de trabajo, salario, relaciones con iguales y subordinados, seguridad, “status” y vida privada. Estos facto­res motivadores de la teoría de Herzberg podrían asimilarse a algunas dimensiones de lo que Maslow llamaba autorrealización.

En síntesis, desde el punto de vista de la motivación, puede afirmarse que son varios los tipos de motivaciones que actúan simultáneamente so­bre las personas17. Motivaciones fisiológicas. Motivaciones de afiliación que impulsan a buscar la pertenencia a grupos sociales y ser reconocido y aceptado dentro de ellos. Motivaciones de logro o rendimiento que im­pulsan a actuar buscando triunfar sobre determinadas metas. Motivacio­

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nes de poder que impulsan a controlar el entorno con la mayor Influencia posible. Todas ellas están presentes en cada persona, aunque de unas a otras se manifiesten con distinta Intensidad.

Las aportaciones de Argyris y M cG regor constituyen la otra perspec­tiva que caracteriza a esta tercera etapa que tratam os de apuntar. M cG re­gor afirma que la relación entre la empresa y sus empleados no tiene que estar necesariam ente basada en un control externo por parte de la em ­presa que venza la natural resistencia a los empleados a prestar su cola­boración, ya que bajo condiciones adecuadas pueden prestarla de forma espontánea, están interesados en su trabajo y pueden autorregular su rendimiento. El trabajador es una persona generalm ente madura y no se le debe tratar como si fuera un adolescente. El hacerlo así produce un efecto desmotivador en los trabajadores y se comportan entonces en la forma que la misma empresa trata de evitar. C. Argyris afirma que las características de la nueva organización Industrial, aquellas que se des­cribían antes al hablar de burocracia y taylorismo, presentan serlos im­pedimentos para que la mayoría de las personas puedan realizarse en el seno de tales organizaciones, debido a que como personas adultas ven lim itada la expresión de algunas de las dimensiones propias de la m adu­rez. Según Argyris «, las características de la m adurez en com paración con las de la infancia pueden resumirse como cierta habilidad para ma­nejar el entorno y disponer las cosas a nuestro gusto, Independencia, adaptabilidad a situaciones dispares, un campo de interés bien delim ita­do y al que se le presta una atención constante, una consideración con­tinua del futuro, pérdida del sentido de subordinación y una imagen más o menos clara de sus propios defectos y virtudes. Pero la estructu­ra tradicional de la empresa, que concentra el poder de decisión en unas pocas manos, em plea un sistema de dirección que no deja a los subordinados más que la ejecución de las tareas y finalm ente e jerce un control estricto sobre las actividades que deja poco lugar para que el adulto pueda comportarse como tal dentro de ellas.

Esta etapa se caracteriza por la introducción, en definitiva, de una nueva ¡dea: es del hombre de quien depende básicamente el que la co­laboración que preste a la empresa sea de alta o baja calidad. Se mo­verá en una dirección o en otra según que el am biente en que se des­envuelva le permita satisfacer sus motivaciones o no y manifestarse como persona adulta que no necesita de controles externos rigurosos para des­arrollar su trabajo. No basta, pues, con proponer incentivos económ icos o satisfacer las necesidades de relación creando un clima agradable de

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trato con los empleados. El verdadero motor de cualquier persona lo controla ella misma y lo pone en movimiento con mayor o menor fuerza a expensas de la alimentación que pueda extraer de su medio ambiente.

La cuarta etapa podría caracterizarse por una visión critica de la eta­pa tercera y por la búsqueda de soluciones a los problemas que allí se planteaban.

Una visión crítica en el sentido de obtener evidencia de que puede hablarse de un nivel de madurez igual para todos los empleados o con­viene distinguir que varía de unos a otros. De que las motivaciones indi­viduales pueden o deben considerarse uniformemente distribuidas o, por e! contrario, que cada caso es único y así debe tratarse. Por otra parte, si las características de las empresas actuales impiden que puedan sa­tisfacer plenamente las demandas d e sus miembros. ¿Qué cambios de­ben introducirse para conseguirlo? Conceptos como dirección por ob­jetivos, dirección participativa, enriquecim ientos de tareas, flexibilidad organizativa, tratan de responder a esta cuestión y a ellos haremos re­ferencia más adelante.

Las interpretaciones de la conducta que hemos venido exponiendo se encuentran, sin duda, extendidas con diverso alcance en las menta­lidades de los dirigentes.

En parte a ellos se debe que tales hipótesis hayan podido someterse a verificación en el mundo laboral. Por esto han afectado decididamente a las políticas de la empresa en relación con sus empleados y a la forma en que se han estructurado otros aspectos tales como la delega­ción de autoridad, la clase de controles, las comunicaciones, la autono­mía en el trabajo, el proceso de selección y todas aquellas característi­cas que, como decíamos al principio, constituyen las peculiaridades del sistema de una organización.

Pero la empresa no sólo ha de satisfacer las demandas de sus miem­bros, sino que ha de satisfacer también las demandas de sus propieta­rios y de sus clientes. Es decir, ha de atender también y muy primor­dialm ente a los objetivos para los que fue creada. Igual que al comen­tar la estrategia empresarial en relación con sus miembros, decíamos que ésta se basaba en determinados presupuestos sobre la conducta hu­mana, o más estrictamente en una determ inada concepción de cuáles habrían de ser las recompensas que la empresa ofreciera a sus em­pleados para obtener de ellos su colaboración más eficaz, puede afir­marse que la organización formal, técnica que la empresa adopta para alcanzar sus objetivos (producción, ventas, investigación..., etc.) debe

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responder a interrogantes tales como: ¿En qué forma pueden ponerse en relación los recursos técnicos y humanos para que esta com binación sea la que mejor alcance los objetivos? ¿En qué forma pueden ponerse en relación los objetivos de la empresa, las funciones y puestos claves para su consecución y el potencial de los empleados para que tal com bina­ción resulte óptima? La respuesta a estas preguntas determ inará la es­tructura de la organización y la forma en que habrán de realizarse las tareas.

Inicialmente, la división del trabajo (del objetivo último de la orga­nización) en tareas específicas (objetivos parciales para ¡a organización) y la asignación de estas misiones concretas a cada uno de sus miem­bros es una respuesta adoptada por la mayoría de las empresas. A ella nos referíamos cuando hablábamos de la introducción de los principios del taylorismo y de ia burocracia en la empresa actual. Pero caben va­riaciones en la manera de relacionar al individuo con su tarea.

La primera modalidad puede definirse como Dirección por Tareas. En ella el superior asigna al inferior, a través de toda la estructura de la organización, tareas fijas para su realización, controla su ejecución y corrige las desviaciones.

La segunda modalidad puede definirse como Dirección por Objetivos , en la que el superior e inferior negocian los objetivos del puesto de tra­bajo, delimitándolos perfectamente y cuantificando su alcance. Queda, en parte, al arbitrio de quien ha de alcanzar los objetivos elegir la vía para llegar a ellos y dosificar su esfuerzo, dentro del conjunto de normas generales de ¡a empresa.

Entre estas dos modalidades caben algunos pasos in term edios19 se­gún los objetivos estén más o menos precisados para un puesto deter­minado tanto en su contenido como en su alcance. Así, puede hablarse también de una Dirección por Funciones, básicamente caracterizada por­que a las personas se le asignan ciertas funciones dentro de la organi­zación, sin determinarles objetivos más concretos y cuantificados. Se di­ferencia de la dirección por tareas, en que hace desaparecer la asigna­ción de tareas específicas, quedando, como en la dirección por ob je ti­vos, un cierto grado de libertad para realizar las funciones asignadas. La dirección por tareas controla estrictamente la productividad de los em­pleados y la forma de hacer el trabajo. La dirección por funciones puede encontrar dificultades para controlar la productividad, puesto que no es­tablece objetivos concretos y cuantificados. Por último, la dirección por objetivos soluciona este problema al definir para cada puesto objetivos

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concretos y cuantificables. No obstante, la dirección por objetivos es fá­cilm ente aplicable dentro del cuadro directivo de una organización, pero se hace más difícil su aplicación entre los empleados no directivos por­que en este caso tarea y objetivo están muy cerca. Mantiene, a pesar de ello, la diferencia con la dirección por tareas de que los objetivos y su alcance pueden negociarse entre superior e inferior.

Finalmente la decisión que una organización tome, tanto respecto al sistema de recompensas psicológicas que va a ofrecer a sus empleados como al tipo de relación hom bre-tarea que va a establecer, implica to­mar una decisión importante sobre la distribución del poder de decisión dentro de ella. Al com entar el punto de vista de C. Argyris sobre la inte­gración de los empleados en la empresa veíamos que una de las dificul­tades que señalaba para que el hombre pudiera expresarse como adulto en el seno de la empresa era la concentración del poder de decisión en unas pocas manos, quedando relegado el papel del empleado a la eje­cución de las tareas encomendadas. En form a similar se expresa Me. Gre- gor cuando afirma que el hombre puede autorregularse y asumir volunta­riam ente responsabilidades, por lo que no es necesario restringir su au­tonomía con controles externos como si fuera incapaz de conducirse ra­cionalmente. De aquí que a la organización que desee adoptar este en­foque se le plantee el problema de delegar poder de decisión en sus miembros, aunque sea en parcelas muy reducidas, pues de lo contrario nunca se tendría acceso a un mínimo de autonomía.

De la misma forma una dirección por tareas no requiere práctica­mente ninguna delegación de poder de decisión, puesto que lo que, des­de la pirám ide de la organización, se haces es asignar tareas específicas a los inferiores. Sin embargo, en la dirección por objetivos sí es nece­sario distribuir poder de decisión entre los miembros de la organización, puesto que es inherente a este sistema el dejar a la iniciativa de quién ha de alcanzar el objetivo la forma en que ha de hacerlo.

Es claro, pues, que entre el tipo de integración de los recursos hu­manos, la forma de relación hombre-tarea y distribución del poder de decisión existen interrelaciones tales que una decisión sobre una de es­tas dimensiones implica determ inadas decisiones sobre las otras dos. Esto prmite que podamos establecer una tipología de sistemas de di­rección, que en nuestro caso no pretende ser exhaustiva.

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5.2. Los sistem as de dirección autoritaria

Los sistemas de dirección autoritaria se caracterizan básicamente por­que los subordinados no disponen de ningún poder de decisión form al­mente establecido.

Siguiendo la term inología de R. L ik e rt20, dentro del sistema autori* tario pueden distinguirse tres tipos: absolutista, persuasivo y consultivo.

— Autoritario absoluto. Se caracteriza por una concepción absolutista del poder. El sistema de dirección se basa en una clara distinción entre el grupo directivo emisor de órdenes y el conjunto de subor­dinados ejecutor de las tareas. En este sistema el tipo de recom pen­sas a que tienen acceso los miembros de la organización son fun­dam entalmente económicas. Las com unicaciones son en su mayoría descendentes. Los subordinados tienen poca posibilidad de influir en las decisiones de sus superiores. Como más adelante señalaremos, históricamente este sistema corresponde a la concepción del hombre motivado exclusivamente por incentivos económicos, así como a toda una tradición de carácter absolutista del concepto de autoridad.

— Autoritario persuasivo. Supone una suavización del autoritarismo ab­soluto en el sentido de que la dirección adopta una estrategia nueva para relacionarse con los subordinados, que consiste en explicarles sus decisiones. Esto conlleva un aumento de las com unicaciones as­cendentes, aunque sigan predominando los descendentes. Las recom­pensas utilizadas continúan siendo económ icas.

— Autoritario consultivo. Dentro del sistema autoritario constituye la frontera con los sistemas no-autoritarios. Se caracteriza porque la di­rección antes de tomar decisiones consulta a los subordinados su opinión sobre los problemas y tras ello decide. Supone un increm en­to de las com unicaciones ascendentes notable y lleva implícito el re­conocimiento de la capacidad de los subordinados para aportar su­gerencias sobre el trabajo. Por ello tiene más posibilidad de ofrecer recompensas psicológicas a los empleados. La influencia de los in­feriores en las decisiones de los superiores es importante.

Estos sistemas de dirección así definidos o ampliados con más ca­racterísticas no dejan de ser construcciones mentales que pueden ayu­

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dar a com prender mejor la cuestión que tratamos, pero que es difícil encontrarlos en la realidad según la pureza de la definición. Realmente el nacimiento de uno u otro estilo es más un producto de factores con­currentes en un momento histórico determ inado y de la evolución de esos factores que de unos supuestos teóricos previamente establecidos. Así, podríamos volver a clasificar los sistemas de dirección teniendo en cuen­ta la secuencia temporal en su aparición.

Puede hablarse de una primera fase que hereda la concepción abso­lutista de la autoridad (fundam entalm ente en Europa), acepta los prin­cipios de racionalización del trabajo del taylorismo y se desenvuelve en el ambiente de las primeras grandes migraciones de las zonas rurales a los centros industriales que aseguran una fuente caudalosa de mano de obra. Con una orientación económica centrada exclusivamente en la pro­ducción y con un mercado relativamente asegurado en una estructura económ ica de com petencia débil. Tales características propiciaron un sis­tem a de dirección mucho más centrado en la producción que en cuales­quiera otros problemas de la empresa. A esta época, de las primeras décadas del siglo XX, pueden adscribirse los sistemas de dirección auto­ritaria, más o menos absolutistas, citados anteriormente.

Posteriormente, los alegatos de E. Mayo contra los perjudiciales efec­tos que habían tenido sobre la clase trabajadora el haberles tratado como “objetos productivos” , descuidando otros aspectos que no sólo hu­biesen aumentado la satisfacción de los trabajadores, sino que habrían redundado también en un aumento de la productividad, como puso de manifiesto con las experiencias de Hawthorne, originaron un cambio en las estrategias directivas. Cambio orientado por la idea directriz de que las relaciones en el ámbito del trabajo satisfacieran las necesidades de afiliación de las personas y que puede concretarse en: atención a los sentimientos de los empleados además de a las necesidades de las ta­reas, paso en el ejercicio de la autoridad del autoritarismo absolutista al persuasivo o al consultivo, atención y reconocimiento de los grupos den tro del trabajo, reconocimiento del papel motivador del trabajo en grupo y fomento de la creación de unidades de este tipo. A esta época, que com ienza alrededor de 1930, corresponde el nacimiento de los estilos persuasivos y consultivos ya citados y algunas formas de estilos partici- pativos a través de los grupos, que se analizarán más adelante. En par­te, la nueva estrategia s© ve potenciada por restricciones en el mercado de la mano de obra, una orientación de la empresa hacia vertientes no estrictam ente productivas, sino de servicios donde la actuación volun­

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taria de los empleados basada en sus habilidades personales juega un papel importantísimo para la vida de la empresa.

A la tercera etapa corresponden aportaciones como las de Me. Gre- gor, Argyris y Herzberg, ya citadas, que se basan en el valor de las mo­tivaciones individuales adem ás de las que pudieran satisfacerse a través de los grupos, y apreciaciones como las de B enn is21 sobre la decaden­cia de la burocracia y de ¡as formas autoritarias como un sistema orga­nizativo no adecuado a los cambios y exigencias de adaptación nuevas que se están presentando en el mundo del trabajo. A esta etapa, com ­pletamente actual corresponderían cambios importantes en las formas de organización, como los introducidos por los programas de “enriqueci­miento del trabajo” o sistemas de dirección denominados, en general, “participativos” . Estos sistemas no representan un concepto unívoco y en ¡a actualidad se ensaya sobre ellos.

5.3. Los sistem as no autoritarios.La participación

Los sistemas no autoritarios pertenecen actualm ente más al mundo de las ¡deas que al de la realidad. Son en gran m edida un objetivo a a l­canzar que no está precisado con la claridad necesaria. En parte son ideales arraigados en algunos de los valores de sociedad actual y en parte son una solución propuesta por los teóricos de la organización para que la empresa pueda hacer frente a los cambios que se están produ­ciendo a su alrededor e incluso como condición necesaria para la su pervivencia en un mundo en el que el cambio será una constante más No obstante, hay experiencias concretas sobre la introducción de siste mas de participación dentro de las empresas. Yugoslavia, Suecia, Alema nia, U. S. A. y algún otro país cuentan con organizaciones donde la par ticipación de un modo u otro ha sido implantada.

Convencionalmente hemos llamado participativos a los estilos no au toritarios porque, en comparación con los estilos autoritarios, el poder de decisión no lo detenta sólo el estamento directivo, sino que tam bién descansa sobre los otros sectores de la empresa. En este sentido, la autoridad, el poder de influencia y la capacidad de decisión la com par­ten, de alguna manera, todos los miembros de la empresa. Dentro del ámbito de la participación puede hablarse de participación en ¡a gestión que es el caso citado antes, de participación en ia propiedad de ta em-

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presa (planes de venta de acciones a los em pleados) y de participación en tos resultados.

La participación en los resultados y en la propiedad de la empresa se han ensayado en bastantes casos. No van a ser estos tipos de parti­cipación el objeto de nuestro análisis.

La participación en la gestión puede considerarse principalmente en dos niveles. El primero se caracteriza porque la participación incide so­bre todo en la elaboración y aprobación de políticas, decisiones y m edi­das de carácter general dentro de la empresa a través de un sistema institucionalizado de normas y reglamentos. En esencia tales sistemas es­tán orientados a la creación de comités de dirección en los que están representados equilibradam ente todos los sectores de la empresa o bien comités de empleados que son responsables de decisiones que afecten a todas o a algunas de las funciones de la empresa.

Por ejemplo, en Alemania, desde 1972, está en vigor una ley por la que se autoriza a los trabajadores en las industrias siderometalúrgicas y de m inería para que constituyan comités de empresa, que tienen de­recho a estar informados, y aprobar la mayoría de las cuestiones en ma­teria de gestión de personal, tanto a nivel de planes generales como en el tratam iento de asuntos individuales. Sus atribuciones alcanzan a la de­terminación de la jornada laboral, vacaciones, normas y forma de pago de los salarios, cuantía de la remuneración en tareas que depepdan de la eficacia, despidos, contratación y tras lados^ . Cuando no hay acuerdo entre el Comité de Empresa y la Dirección, el asunto ha de llevarse ante una Junta de Conciliación que está compuesta por igual número de re­presentantes de la empresa que de los trabajadores y presidida por una persona imparcial. Contra las decisiones de esta Junta las dos partes pueden apelar ante los tribunales laborales.

En el caso de Yugoslavia, todas las empresas con más de cinco tra bajadores se gobiernan por un comité elegido entre ellos que decide desde el nombramiento de directores hasta la compra de un nuevo equipo. Paralelam ente también funcionan comités que representan a unidades de producción dentro de la empresa (una planta, una m ina..., e tc .), y a cuya aprobación, cada vez más frecuentem ente, se someten las decisio­nes de la dirección, en lugar de hacerlo a través del comité de la em ­presa 23.

Probablemente los gobiernos de los próximos años tenderán a la pro­mulgación de leyes que institucionalicen la participación de los trabaja­dores en la gestión en forma similar a como ya ha sucedido en Alemania

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Pero en este nivel de participación no se contem pla la relación del empleado con su tarea concreta, sino las relaciones generales em presa empleado.

El segundo nivel de participación, sin embargo, considera principal­mente la integración det hom bre en su área concreta de trabajo. Se ca­racteriza por un conjunto también institucionalizado, pero sólo a nivel de la propia organización, como una dimensión de sistema organizativo de normas que tratan de integrar al individuo en su trabajo, para que los recursos humanos se utilicen plenamente, dándole mayor poder de influencia y de decisión dentro de su área de actuación.

El primer tipo de participación en la gestión debe interpretarse como respuesta de la sociedad a las demandas de control sobre la em presa que las uniones de trabajadores reivindican. Tam bién, como el intento de extender los principios de la dem ocracia formal más allá del terreno estricto de la política y, por último, como la aceptación y reconocimiento del conflicto de intereses capital-trabajo en el ámbito de la empresa: reconocimiento del que se deriva la necesidad de institucionalizar proce­dimientos que ayuden a resolver el conflicto m ediante la negociación en tre las partes.

El segundo nivel de participación en la gestión puede interpretarse como respuesta a la pregunta que ya formulamos en otro lugar: ¿En qué forma pueden ponerse en relación los objetivos de la empresa, las fun­ciones y puestos claves para su consecución y el potencial de los em pleados para que tal combinación resulte óptima?

La respuesta a esta pregunta depende de qué se considere “com bi­nación óptim a” y qué criterios se utilicen para medir en qué grado se alcanza. Tradicionalm ente se ha pensado que criterios tales como oble ner máximo beneficio o conseguir una elevada productividad podrían ser­vir para medir la eficacia de la organización y como consecuencia saber hasta qué punto eran o no adecuadas la com binación e interacción en­tre sus elementos. Sin embargo, el punto de vista actual trata de obtener los criterios para medir la eficacia de la empresa, asumiendo que toda organización es un sistema complejo con múltiples objetivos, algunos de los cuales pueden estar en conflicto entre sí, cuya eficacia podemos de­finir “en función de su capacidad para sobrevivir, adaptarse y m antener se, así como para desarrollarse con independencia de las funciones con­cretas que cum pla” 24. Shein recoge cuatro criterios de eficacia: adap ta■ bilidad, sentido de identidad, capacidad para exam inar ía realidad e in tegración de fas subpartes de la organización tota!. Este último criterio

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supone no sólo una eficaz integración de los grupos que forman la em ­presa que elim ine la pérdida de fuerza que cada uno puede aportar, sino tam bién una eficaz integración de cada individuo. Pero la integración de los individuos se realiza, como ya apuntamos, a través de un intercam­bio entre ellos y la organización, que depende en definitiva de las nece­sidades y objetivos que el individuo satisfaga, al mismo tiempo que coopera a la consecución de los objetivos de la empresa. Esta integra ción depende de que el individuo alcance sus objetivos a través del trabajo que realiza. Inm ediatam ente surge la cuestión. ¿Cuáles son los objetivos y las necesidades de las personas? Nos remitimos aquí al re­sumen que ofrecimos anteriormente sobre cuáles habían sido y son las tendencias actuales en la interpretación de la conducta humana en el trabajo y las limitaciones a que se veía sometida por causa de los sis tem as de dirección autoritarios.

6. ALGUNOS MODELOS DÉ ORIENTACION PARTICIPATIVA

La participación en el nivel a que la hemos venido refiriendo no es más que un intento de aprovechar mejor los recursos humanos dentro de la empresa, permitiendo a los empleados mayor nivel de satisfacción en sus necesidades psicológicas a través de la realización de sus obje­tivos personales y una manifestación lo menos restringida posible de su personalidad. Vamos a exponer a continuación las características princi pales de algunos procedimientos concretos de implantar la participación

6.1. El modelo basado en la participación a través del grupo

Este modelo ha sido propuesto por Rensis L ike rt25.Las características principales del sistema participativo a través del

grupo s o n 26:

1. Uso por el director del principio de apoyar siempre la personalidadde sus subordinados cuando se relaciona con ellos.

2. Toma de decisiones y métodos de supervisión en grupo.3. Proponer objetivos lo más altos posible.

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La primera característica la define R. Likert de la siguiente forma: "‘El liderazgo y otros aspectos de la organización deben ser tales que aseguren, con la mayor probabilidad, que en todas las interacciones y relaciones dentro de la organización cada uno de sus miembros, según su escala de valores, deseos y expectativas, perciba que tienden a apo­yarle y m antener en él su sentido de importancia y valía personal” 27. Detrás de esta definición, ciertamente ambigua, puede adivinarse la idea centra! del movimiento de las relaciones humanas. Esto es, la creencia de que las relaciones interpersonales dentro de la empresa deben estar dirigidas a que cada individuo satisfaga sus necesidades de reconocí miento social. De aquí el que en la definición se insista en que las ca racterísticas de las relaciones interpersonales deben ser evaluadas según “la escala de valores, deseos y expectativas” de los subordinados. Es decir, según sus necesidades peculiares, que son las que se tratan de satisfacer.

Como características concretas de este tipo de relación entre jefes y subordinados se pueden establecer las siguientes: confianza del jefe en sus subordinados y viceversa; grado en que el je fe induce en los su­bordinados sentimientos de confianza en ellos mismos; grado en que el jefe trata de com prender los problemas de los subordinados, tanto per­sonales como fam iliares, y ayuda a resolverlos; grado en que el jefe ayu­da a sus subordinados en el trabajo, interesándose por el entrenam iento que necesiten para hacerlo, ayudándoles a resolver problemas y fac ili­tándoles todos los elementos que necesiten; grado en que el je fe está interesado en entrenar a sus subordinados para que puedan ser ascen­didos; medida en que los mantiene informados en los aspectos que se relacionan con su trabajo y sobre otros aspectos de la empresa; grado en que el je fe Ies pide su opinión en aquellos problemas que se relacio nan con su trabajo, valora dichas opiniones y trata de utilizarlas.

La segunda característica de este modelo se deriva de considerar a la organización como un conjunto de grupos que se relacionan entre sí más que como un conjunto de relaciones persona-persona. Por ello se da más importancia a la “personalidad” del grupo. En este sentido el sis­tema participativo de Likert supone que las decisiones que afecten al trabajo de todos los miembros, del grupo deben tomarse dentro de él aunque el jefe siempre es responsable de las decisiones que tom e e! grupo, de su puesta en práctica y de los resultados.

La tercera característica la basa R. Likert en el deseo de los m iem ­bros de una empresa de tener seguridad de empleo, buenos salarlos

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oportunidades de promoción y una buena imagen respecto a la eficacia de su em p resa28. De aquí que una forma de vincular estos deseos ai trabajo sea estableciendo objetivos a alcanzar lo más alto posible, con los que puedan satisfacerse dichas necesidades a través del éxito que la empresa consiga en todos los grupos consiguen sus metas.

El sistema participativo expuesto se basa en resumen en una institu cionalización de la “consulta” a los subordinados a través de las deci­siones de grupo, ya que de hecho la responsabilidad última de tales de­cisiones sigue manteniéndola el jefe. Puede decirse que el modelo está principalm ente orientado a m ejorar en todos los ámbitos de la empresa las relaciones interpersonales jefes-subordinados y a aum entar el poder* de influencia de los subordinados, pero sin delim itar con exactitud su responsabilidad en la toma de decisiones ni el grado de autonomía in­dividual de que disponen en su trabajo. El papel prominente que se asig­na al grupo puede, en realidad, ser algo ficticio a nivel operativo, puesto que también deben entrar en consideración las necesidades personales de sus componentes que el grupo no puede satisfacer.

6.2. El modelo basado en el enriquecimiento de las tareas

Tal modelo se basa conjuntamente en la distinción de Herzberg so bre los factores motivadores e higiénicos y las soluciones propuestas por C. Argyris al problema de la realización en el trabajo. Se base este modelo en proporcionar a los trabajadores ocasión de desarrollarse psi­cológicam ente en el trabajo dándoles la oportunidad de aumentar su contribución al mismo y obtener la satisfacción de superar con éxito ciertas dificultades (log ro ), un incremento real de la responsabilidad y oportunidades que les obliguen a desarrollar sus conocimientos y optar a posibles promociones por este motivo. Todas estas características son precisamente las que Herzberg incluye en el grupo de factores motiva­dores y a través de ellas puede desarrollarse la clase de personalidad adulta definida por Argyris.

En comparación con el enfoque de la participación a través del grupo expuesta anteriormente, el enriquecim iento del trabajo hace énfasis en una autonomía mayor del individuo frente a su tarea. Por supuesto, am­bos enfoques no son incompatibles, al contrario, pueden establecerse

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conjuntam ente y de hecho algunas experiencias ampliam ente difundidas que más adelante comentaremos integran los dos planteamientos.

Pero ¿cómo puede llevarse a la práctica un programa de enriquecí miento del trabajo?

En su artículo “Una vez más, ¿cómo motivar a sus em pleados?” ( “Harvard Business Review” , enero-febrero 1968), F. Herzberg expone, jun ­to a los principios generales en que basa el enriquecim iento del trabajo los resultados de una experiencia que tuvo gran éxito. Dicha experien­cia, llevada a cabo entre un grupo de em pleados de una com pañía, en ­cargados de mantener contacto por carta con los accionistas, se realizó según el siguiente esquema que reproducimos íntegramente del artículo citado:

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Principios dei incremento del trabajo de tipo vertical

Principio Motivación im plicada

A. Suprimir ciertos controles man­teniendo la responsabilidad.

Responsabilidad y sentido del logro personal.

B. Aumentar la responsabilidad del individuo por su propio trabajo.

Responsabilidad y reconocimiento.

C. Dar a la persona una unidad natural de trabajo completa (módulo, división, área, e tc .).

Responsabilidad, sentido y reconocimiento.

del logro

D. Proporcionar autoridad adicio­nal al em pleado en su trabajo, libertad en el trabajo.

Responsabilidad, sentido y reconocimiento.

del logro

E. Proporcionar al trabajador mis­mo directam ente, en vez de a través del supervisor, informes periódicos sobre su actua­ción.

Reconocim iento individual.

F. Introducir tareas nuevas y más difíciles nunca desempeñadas previamente.

Desarrollo y aumento del saber.

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G. Asignar a personas individua- Responsabilidad, desarrollo y pro­les tareas específicas o espe- greso en la organización,cializadas que les permitan lie- gar a ser especialistas.

Este es un ejemplo bien concreto de cómo pueden hacerse operativas las hipótesis que hay tras la concepción de este sistema de participación.

Si en el caso de la participación a través del grupo el individuo lo ha­cía junto con su grupo en la toma de decisiones, ahora participa activa­mente a través del aumento de responsabilidad que se le concede. Puede decirse que uno y otro son dos niveles distintos de patricipación, en forma parecida a la distinción que hacíamos, también en dos niveles, de la participación en la gestión. En el prim er caso (participación a través del grupo) el individuo puede intervenir en decidir sobre aquellos asuntos que afecten a las tareas encomendadas a su grupo, considerado como unidad de trabajo. Puede, por tanto, determ inar las líneas genera­les, por ejemplo, en que van a trabajar o en la planificación de las acti­vidades para el año siguiente. En el caso del enriquecim iento del trabajo no podrá decidir sobre tales asuntos; pero sí podrá hacerlo en la tarea encomendada. Por ello, como decíamos antes, los dos sistemas no son incompatibles, sino complementarios.

En este sentido las experiencias llevadas a cabo en la empresa U. S. A. Texas Instrument son un ejemplo de cómo integrar los dos sistem as29. El punto de vista de Scott Myers sobre el enriquecimiento del trabajo incluye la participación a través del grupo. Tradicionalm ente ha sido una tarea exclusiva de la dirección la planificación, la organización y el control, y tarea exclusiva de los empleados el realizar el trabajo. Por ello, entre el “dirigir” y el ‘ hacer” se ha creado un vacío. El enrique­cimiento del trabajo pretende que cada em pleado pueda tener acceso, en su actividad, a las tareas que antes eran propias de la dirección. Cada grupo de trabajo establece los objetivos de acuerdo con el jefe, decide las soluciones para sus problemas de trabajo y los métodos a seguir, reparte las tareas entre sus componentes y asigna los horarios. Es decir, planifica su actividad. Posteriormeinte controla la marcha de las operaciones e identifica nuevos problemas, que resolverá dentro del grupo. El proceso se lleva a cabo en reuniones periódicas en las que se elaboran los planes, se identifican los problemas, se analizan y se encargan propuesta de solución a algún miembro del grupo. En reuniones posteriores, la persona que se responsabilizó del problema propone solu-

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ciones que una vez aceptadas se implementan a través de un plan. De esta forma el grupo de trabajo está involucrado en un ciclo continuo de dirección de su propio trabajo. El je fe en su nivel estaría involucrado en un ciclo similar y a la vez actúa como líder y m oderador en las reuniones de sus subordinados.

W. J. Roche y N. L. McKinnon ( “Harvard Business Review” , mayo-junio 1970) describen una experiencia concreta en Texas Instrument del fun­cionamiento en detalle de este modelo de enriquecim iento del trabajo. La dificultad más importante que se encontró a! llevarla a la práctica fue la resistencia en la dirección de primera línea para com prender y aceptar el nuevo papel que el programa les exigía.

Eileen Herzberg ( “International M anagem ent” , diciem bre 1972) describe una experiencia similar llevada a cabo en una oficina del Banco de Ams- terdam y Rotterdam en Emmeloord (H o lan da). Grupos de cinco-seis em­pleadas están a cargo de unidades com pletas de trabajo y a través de reuniones identifican y resuelven los problemas que surgen y planifican sus actividades. Ellas mismas dirigen su trabajo.

6.3. El modelo basado en la dirección por objetivos

La dirección por objetivos tiene un alcance mayor que los sistemas de participación que se han expuesto antes. Mayor en el sentido de que supone toda una concepción de la dirección, que. incluye, entre otras cosas, el concepto participación. Con la dirección por objetivos se per­siguen tres cosas principalmente: la primera es que en todo momento exista dentro de la organización una idea bien precisa de cuál es la razón de ser, el objetivo que justifica, la existencia de todas y cada una de sus partes en relación con el conjunto. La segunda es que se esta­blezcan con precisión cuáles son los resultados que deben alcanzar la organización y cada uno de los grupos que laintegran. La tercera es comprom eter a los miembros de la organización en la consecución de los objetivos. Y la participación es precisam ente un medio para alcanzar tal com prom iso30.

Algunas investigaciones han puesto de manifiesto que el grado de compromiso y la calidad y cantidad de los resultados que se obtienen cuando se persigue un objetivo dependen de si las personas involucra­das han tomado parte o no en la determ inación de la meta a a lc a n za r31.

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Tanto mejores fueron los resultados cuanto mayor fue la participación. D e aquí que un elemento importante en la dirección por objetivos sea la participación de los interesados en la fijación de los objetivos que les afectan.

En este modelo se establecen para cada puesto las funciones principa­les que deben desempeñarse y director y subordinado negocian periódi­cam ente qué resultados debe éste alcanzar en su actividad. También periódicam ente se evalúa su actuación de acuerdo con los resultados conseguidos.

En algunas versiones de la dirección por objetivos no se especifica claram ente el grado de autonom ía de que dispone un subordinado o cualquier miembro de la organización para elegir los medios con los que ha de conseguir sus objetivos, o bien no está bien definido a quién co­rresponden las decisiones que pueden afectar a los objetivos ya estable­cidos para diversas personas. Es conveniente que estos extremos queden perfectam ente delimitados para evitar desconexión en la realización del trabajo.

Como resultado del acceso que en este sistema hay al control y planificación del propio trabajo, la dirección por objetivos proporciona otras ventajas que ayudan al aumento de los conocimientos personales, al desarrollo de la iniciativa personal en el trabajo y, como decíamos an­tes, a la identificación hombre-tarea. Instrumentaliza, con enfoque dis­tinto al expuesto en los modelos anteriores, vías para proporcionar auto­nomía en el trabajó, aum entar la responsabilidad y posibilita el trabajar según el criterio personal. Pero a medida que se desciende en la jerar­quía de la organización existe el peligro de que la distinción entre ob­jetivos y tareas concretas, sobre las que caben poca variación, se haga difícil, en cuyo caso la dirección por objetivos se convierte en el simple establecim iento de pautas de productividad. Por ello, no es extraño que J. Humble escriba: “La dirección por objetivos es un sistema que se pro­pone fundir la necesidad de toda empresa de aclarar, fijar y realizar sus metas de beneficio y expansión con la necesidad que siente todo d/'rec- tivo de autorrealizarse él al mismo tiempo que se esfuerza por realizar tos fines de la firm a” 32. Esto no impide, sin embargo, que el sistema pue­da extender se más allá del nivel directivo, siem pre que se establezcan paralelam ente programas de enriquecim iento del trabajo en aquellas áreas de la organización en las que el tipo de tareas impida la aplicación de la dirección por objetivos o la convierta simplemente en una forma distinta de establecer niveles de productividad. La dirección por objetivos puede

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considerarse perfectam ente com patible con la participación a través del grupo y el enriquecim iento del trabajo.

6.4. Valoración

Mirando en conjunto a las características de los modelos de parti­cipación que hemos expuesto, llama la atención el que en los tres se ignora (al menos es un aspecto al que se dedica poca atención) la po­sibilidad de conflictos entre dirigentes y dirigidos. Parece razonable pen­sar que en el momento de decidir puedan aparecer puntos de vista distintos e incluso irreconciliables sobre los problem as que se traten. Cuando tales diferencias se planteen entre jefes y subordinados por ra­zón de la misma participación, ¿cómo ha de resolverse el conflicto?, ¿quién impondrá su opinión? Este problema no surgirá si se cree que sobre todas las discrepancias puede haber un punto de consenso; pero, si surge, encontrar una solución que siga siendo participativa será e! reto del alcance real de la participación. De aquí el que pensemos que los sistemas participativos deberían considerar y establecer sin am bigüe­dades el alcance y los límites del poder de decisión para cada uno de los miembros de la organización.

Esto nos lleva al planteamiento de otra cuestión importante sobre estos modelos de participación: ¿hasta qué punto suponen una redistri­bución real del poder dentro de la organización? A nuestro juicio, existe en grado mínimo y a partir de una estructura de poder previa que es inamovible. Es decir, los estratos de jerarquía altos de la organización se reservan la capacidad de decisión sobre las cuestiones más generales y de mayor trascendencia, las que determinan su orientación, quedando para los estratos jerárquicos más bajos un poder de decisión que no alcanza más que a la organización y ejecución de su propia tarea, como ya hemos expuesto. Si pudiera adm itirse la total independencia entre ambos niveles de decisióln, quedaría asegurada la viabilidad de la par­ticipación según los modelos antes descritos. Pero es evidente que tai independencia no existe. De aquí que pensemos que la participación sólo a través de la tarea puede conducir a la organización a situaciones conflictivas cuando sean irreconciliables las decisiones generadas por ambos niveles. Por ello apuntábamos antes que la falta de una estricta delim itación del poder de decisión de cada miembro de la organización es un error desde el punto de vista operativo para una concepción par-

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cial como esta de la participación. Si tal delim itación existe, los conflictos se vuelven a resolver por vía de autoridad, representando entonces estos sistemas de participación una versión moderada y no radicalm ente distinta de los autoritarios. Si no existe porque se asume que los dos niveles de decisión estarán perfectam ente integrados, la misma negación de la existencia del conflicto generará unos mecanismos de presión de con­formidad que realmente actuarán como normas de autoridad, aunque más ambiguas.

En cualquier caso se puede dudar razonablem ente de la viabilidad a largo plazo de la participación así enfocada, si no se abordan paralela­mente los problemas de participación en la gestión y en la propiedad.

No debe extrañar, por otra parte, que la participación en la tarea haya sido en Occidente una cuestión de estudio prioritaria, sin conside­rar a la vez los otros tipos de participación, puesto que se ha llegado a ellos a través de la búsqueda de modelos organizativos que aumenta­ran la eficacia de la organización y optimizaran la utilización de los re­cursos humanos y no por otros planteamientos.

No obstante, la participación a través de la tarea tiene valor en sí misma, puesto que aborda el problema ineludible de la relación del hombre con su más directo entorno de trabajo, llegando a las solucio­nes que ya hemos expuesto. Y aunque no se han resuelto todos los pro­blemas, ha redundado en un aumento de la satisfacción de los trabaja­dores y de la eficacia de la organización. Estos puntos han sido objeto de análisis y las que siguen son algunas de las conclusiones obtenidas es orden a la valoración de la eficacia que los sistemas de participación han aportado en comparación con los autoritarios.

Hay ev iden cia33 de que, desde el punto de vista de los miembros de la organización, las características de los modelos participativos expues­tos, consideradas en conjunto, aumentan la satisfacción: mejoran las co­municaciones, aumentan la confianza, facilitan la cooperación, etc. Pero no hay una evidencia fehaciente de que en general un aumento en la satisfacción redunde siempre en un aumento de la e fic a c ia 34. No obstan­te, L ik e rt35 afirma que aquellas empresas que utilizaron el sistema de participación a través del grupo, que él analizó, no sólo aumentaron la satisfacción de los trabajadores, sino que incidieron positivamente en los resultados económicos de las empresas. H erzb erg 36 muestra cómo la productividad del grupo analizado, tras la introducción del programa de enriquecimiento del trabajo, aumentó, y Meyer, Kay y F rench37 afir­

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man que la participación en el establecim iento de objetivos, de una forma continuada, aumenta el rendimiento.

Más recientemente, L. E. G re in er38, en una investigación llevada a cabo entre directivos que seguían cursos de entrenamiento en Harvard, ha puesto de manifiesto que dichos directivos consideran que las carac­terísticas del sistema de dirección más eficiente coinciden en gran parte con las que ellos definen al sistema participativo: participación en la toma de decisiones, mantener a los empleados verazm ente informados en todos los aspectos, ser consciente del estado de la moral de la organización y hacer lo posible para mantenerlo alto, mostrar tacto y consideración por los demás, aconsejar, entrenar y desarrollar a los em pleados, aceptar cambios y apoyar y reconocer en todo momento a los subordinados.

7. SISTEMAS Y ESTILOS DE DIRECCION

En la elección del estilo de dirección, como apuntábamos al com ien­zo, cada director va a encontrarse limitado e influido por aquellos factores de su entorno que hemos tratado de esbozar en puntos anteriores. (Exis­ten aún más condicionamientos, pero creem os que los expuestos son los que tienen mayor relevancia.) Por tanto, la forma en que va a desarro­llar su papel será resultado de tales influencias y limitaciones, de las ca­racterísticas de su personalidad y del grupo que haya de dirigir. Con estos tres factores habrá de contar siempre, y va a verse obligado a integrarlos a través de su actividad.

La empresa, de acuerdo con su estilo peculiar, va a dem andar del director determinadas pautas de comportamiento a través de im posicio­nes más o menos formales. Organizaciones con sistemas de dirección autoritarios no van a permitir que los subordinados tomen decisiones que corresponden según el sistema al director. Por el contrario, aquellas que hayan implantado alguno de los sistemas participativos expuestos anteriormente, van a exigir del director un comportamiento distinto. Las organizaciones, firm em ente convencidas de los beneficios de las relacio­nes humanas, tratarán de que el com portamiento de sus directores se adapte a las exigencias de tal forma de concebir las relaciones inter­personales en la empresa, y las que practiquen una dirección científica en sentido taylorista estricto, pedirán a sus directores que m antengan sobre todo el control de productividad, prescindiendo de cuáles hayan de ser las relaciones interpersonales.

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Una organización dispone de recursos para inducir en sus miembros, y principalm ente en sus directivos, la forma de comportamiento que de­searía de ellos. Primero, a través de características formales como des­cripción del puesto de trabajo, entrenamiento, políticas y normas de la empresa. Segundo, a través de procesos informales. En toda organiza­ción determinadas actitudes y formas de comportamiento están mejor valoradas que otras dentro de la dirección que, en general, suelen funcio­nar como criterios de promoción. Ello hace que las personas traten de comportarse de esta forma, a veces voluntariamente, a veces presionadas por quienes tratan de obtener de ellas ese comportamiento.

La personalidad del director, sus creencias, esquemas de valores, pro­piciarán en él, a su vez, un tipo de comportamiento que puede o no coincidir con el que espera la organización. Puede ser persona accesible o distante, preocupado por el trabajo y no por quienes tienen que hacerlo o lo contrario, puede conocer o no los sentimientos de los demás, puede tener una determinada concepción de la naturaleza humana en la forma que ya hemos descrito, puede tener habilidad para influir en los demás o carecer de ella. Estas y otras posible dimensiones de su personalidad darán como resultado la forma en que interactuará con las personas a sus órdenes para conseguir sus objetivos.

Finalmente, la tarea que tenga que desarrollar y las características de los subordinados le exigirán adoptar también determ inado comporta­miento. Hay tareas tan estructuradas necesariam ente que no hacen difícil la participación, mientras que en otras es fácil implantarla. Hay personas que pueden necesitar un jefe muy directivo, que decida en todas las ocasiones, mientras que otras requieren un am biente de mayor participa­ción. En general, cada persona tiene unas motivaciones determinadas y a ellas habrá de atender.

La concurrencia de los tres niveles de factores considerados puede s e ' causa de conflictos por la incompatibilidad de las demandas de uno frente a los otros. Así, el papel que la empresa espere de sus directo­res puede estar contra lo que uno de ellos ere que debe hacer o contra lo que los subordinados esperan de su jefe.

En cualquier caso, la cuestión a d ilucidar es la de cuáles son los posibles estilos de dirección y qué efectos produce cada uno de ellos*

La tipología de estilos de dirección que en adelante vamos a analizar está determinada, en su conceptualización, por la tipología de sistemas de dirección expuestos anteriormente. Esto se debe a que para cada

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sistema de dirección se puede delimitar un tipo de comportamiento que se ajuste a las características de ese sistema.

7*1. Dirección centrada en la tarea vs. dirección centrada en las personas

Uno de los primeros intentos de definir un estilo de dirección lo abordaron Likert y Katz en 1 9 4 7 39. La investigación la llevaron a cabo en las oficinas centrales de una com pañía de seguros en Newark (U . S. A .' con el objeto de conocer la forma en que el comportamiento de los jefes y supervisores de primera línea afecta a la productividad de los empleados. El hallazgo general de la investigación fue que el com portamiento de los jefes y supervisores está altam ente correlacionado con la productividad de los trabajadores que supervisan.

Al realizar el estudio, Likert y sus colegas identificaron dentro de la com pañía doce grupos de trabajadores con alta productividad y doce con baja productividad. En lugar de interpretar la existencia de estos grupos en función de las hipótesis de E. Mayo de que la productividad de todo grupo dentro de la industria respondía a los fenómenos de la d inám ica de grupos, los investigadores de la Universidad de Michigan formularon otra hipótesis: ¿Hasta qué punto el nivel de productividad en estos grupos no es debido a la forma en que se comportan los jefes y supervisores de primera línea? Se investigó entonces la forma en que los grupos de trabajadores identificados con alta y baja productividad eran dirigidos. Se identificaron dos tipos de jefes: jefes orientados hacia el em pleado y jefes orientados hacia e l trabajo.

Los primeros consideraban que su tarea principal era supervisar a sus hombres. Dirigir el trabajo en líneas generales dejando los detalles a los trabajadores. Empleaban por lo general más tiempo hablando y acon­sejando a sus hombres que haciendo trabajo ellos mismos.

Los segundos consideraban que su tarea principal era conseguir que el trabajo se hiciese y consideraban a sus hombres como instrumento para ello. Solían dar instrucciones detalladas de cómo hacer las cosas y vigilaban con celo cualquier desviación de sus instrucciones. Em pleaban su tiempo demostrando a sus hombres cómo hacer las tareas en detalle.

Seis de nueve grupos dirigidos por jefes orientados hac;a el trabajo pertenecían a los de alta productividad y siete de ocho dirigidos por jefes orientados hacia el trabajo pertenecían a los de baja productividad. Pa­

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recía, pues, haberse encontrado la respuesta a las preguntas que hacíamos al principio: estudiando detenidamente las características de los jefes cen­trados en el empleado podría construirse un modelo de la forma de dirigir más eficaz. Esto es sólo parcialm ente cierto, puesto que otras investiga­ciones, repetición de la que estamos citando, han demostrado que existen excepciones suficientemente importantes como para descartar la absoluta certeza de los hallazgos de R. L ikert y sus colegas.

Hay tareas en las que tanto la productividad corno la moral de los trabajadores son más altas bajo una dirección “centrada en la tarea”. Igualmente, no todos los empleados se sienten mejor bajo una dirección “centrada en los em pleados”. Esto es debido a que no es el estilo de dirección la única variable que determ ina la productividad, sino que también está afectada por otras. Entre otras, las más importantes son el tipo de tarea a realizar y la personalidad de los trabajadores, relacionada sobre todo con las expectativas que tienen respecto al papel de la di­rección.

La dicotomía de dirección centrada en la tarea o en las personas es en parte reflejo de la que a su vez plantean el taylorismo y el movimiento de relaciones humanas. La primera tendencia que enfatizaba el papel de una dirección absoluta y únicam ente preocupada de conseguir que el trabajo se hiciese a través de p lanes y controles estrictos, y la segunda, que propugna una dirección mucho más preocupada de las motivaciones sociales de los trabajadores y, por consiguiente, asignando a la dirección *a obligación de satisfacerlas a través de las relaciones interpersonales con los empleados.

Más recientemente, R. R. B lake y J. S. M outon40 clasifican el estilo de dirección según dos variables: interés por la producción e interés por ias personas. El tipo de dirección más eficaz según los autores es aquella en la que tanto el interés por la tarea como el interés por las personas es máximo. El interés por las personas reside en el convencimiento de que el trabajo es una labor de grupo y que en las relaciones dentro del grupo afloran los sentimientos personales, por lo que es necesario pre­ocuparse de ellos. Es de alguna manera un estilo de dirección basado en el grupo que trata de obtener el compromiso de todos hacia el tra­bajo a través de unas buenas relaciones.

En general, puede afirmarse que el estilo de dirección centrado en las personas aum enta la satisfacción en el trabajo y en ese sentido es una pauta de comportamiento que no puede olvidarse. Una descripción más completa de lo que puede ser el estilo centrado en las personas lo

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dimos al hablar de las características de los sistemas participativos a través del grupo, concretamente al describir las características del com ­portamiento de jefes que apoyan a los subordinados.

7.2. El estilo de dirección según el proceso de tom a de decisiones

Una dimensión utilizada tradicionalmente para identificar y definir es­tilos de dirección ha sido la medida en que el director ha involucrado a sus subordinados en el proceso de tom a de decisiones. Es una clasi­ficación paralela a la utilizada en los sistemas de dirección.

R. Tannenbaum y W. H. S chm id t41 definen un continuo que en un extremo sitúa al director que toma por sí mismo fas decisiones y las co ­m unica, sin involucrar para nada a los subordinados, y en el otro al d i­rector que permite a los subordinados tomar decisiones por ellos mismos dentro de los límites que él establece. A lo largo del continuo caben una serie de variaciones, dos de las cuales son más significativas que elresto. La primera supone que el director toma la decisión por él mismoy trata de explicar a los subordinados las razones que tuvo para adop­tarla. La segunda supone que el director recoge las sugerencias de lossubordinados y después toma la decisión. Estas cuatro variaciones sonlos puntos más importantes de continuo.

Por su parte, R. Likert define unos modelos muy parecidos en sus sistemas 1, 2 y 3. El sistema 1 correspondería al prim er extremo de la escala anterior, y los sistemas 2 y 3, a las variaciones intermedias. El sistema 4 no corresponde exactamente al extremo último de la escala anterior, ya que en el caso de Likert la participación supone consenso sobre la decisión.

Combinando uno y otro modelo, pueden definirse los siguientes es­tilos:

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Autoritario: Tom a sus decisiones con prontitud y las com unica a sus(tells) empleados clara y firmem ente. Espera que sus subordina­

dos las lleven a cabo lealmente sin crear dificultades.

Persuasivo: Tom a sus decisiones con prontitud, pero antes de poner­(sells) las en práctica trata de explicarlas a sus subordinados.

Les da las razones por las que tomó la decisión y respon­de a las preguntas que le hagan.

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Dentro del estilo participativo cabe la posibilidad de que la decisión se tome por consenso en vez de por mayoría. Esto supondría un com­promiso mayor de todos los miembros del grupo en la decisión. El con­senso integra a las minorías que no están de acuerdo con la decisión mayoritaria.

En investigaciones que hemos llevado a cabo empleando esta tipolo­gía se ha podido comprobar que el estilo de dirección preferido para trabajar bajo él por un 50 por 100 de las personas encuestadas es el consultivo. No obstante, los resultados obtenidos en estos estudios no son en absoluto concluyentes. El otro 50 por 100 se distribuye entre los tres estilos restantes, siendo preferido en segundo lugar el estilo persua­sivo (en el 30 por 100 de los casos).

Finalmente, aunque históricamente sean los primeros, hay que seña­lar las experiencias de Lewin, Lippit y White42 con grupos de muchachos que, en condiciones experimentales, fueron dirigidos según modelos au- tocráticos, democráticos y “laisez-faire”. Los jefes autocráticos impusie­ron en el grupo las decisiones sobre lo que habían de hacer y facilita­ban sólo la información necesaria para realizar la tarea. Los jefes demo­cráticos sólo actuaban como catalizadores dentro del grupo, que era el que tomaba todas las decisiones. Los jefes que practicaban el “laisez- faire” dejaron que el grupo de muchachos hiciese lo que quisiera sin ayudarles en nada. Los resultados de esta experiencia han sido replica­dos numerosas veces. En el caso que estamos citando parece que la sa­tisfacción de los grupos dirigidos democráticamente fue mayor que la de los que lo fueron autocráticamente o se les dejó hacer, sin ningún tipo de dirección.

Stephen M. Sales43 ha revisado tanto las experiencias como las in­vestigaciones a través de encuestas en las que se ha tratado de hallar la relación entre estilo de supervisión democrático, autocrático y centra-

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Consumativo: Consulta a sus subordinados antes de tomar una decisión.(consults) Oye sus opiniones, las considera y entonces toma ia de­

cisión. Espera que todo trabajen lealmente para cumpli­mentarla, aunque no coincida con las opiniones que le dieron.

Participativo: Convoca una reunión con sus subordinados cuando hay(joins) que tomar una decisión importante. Expone el problema

al grupo e invita a ia discusión. Acepta como decisión el punto de vista de la mayoría.

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do en la tarea o centrado en las personas y la productividad. Concluye que, a pesar de que se ha asumido generalmente, partiendo de presu­puestos teóricos, que el estilo de supervisión dem ocrático conduce a una mayor productividad, esto no puede sostenerse con los resultados que aportan las pruebas experim entales, aunque sí lo soportan los datos pro­cedentes de estudios a través de encuestas. Parece que no hay eviden­cia em pírica estricta sobre esta relación, aunque los datos de que se disponen indican que puede haberla, aunque quizá no a través de la re­lación directa estilo de supervisión-productividad, sino a través de varia­bles intermedias. Esta misma revisión que citamos, y a título de ejem plo de cuáles pudieran ser estas variables intermedias, alude a la correlación negativa observada entre el nivel de inteligencia y la escala de autorita­rismo, lo que puede explicar por qué los grupos dirigidos autoritaria­mente son menos productivos que los dirigidos dem ocráticam ente. Tam ­bién puede deberse esta diferencia a que el aumento de satisfacción en los grupos con jefes dem ocráticos es lo que realm ente conduce al au­mento de la productividad.

7.3. El liderazgoLa clasificación de estilos de dirección que hemos descrito antes

parten del ejercicio de la autoridad basado en el nombramiento o la de­signación para el cargo. En consecuencia, la personalidad del que es nombrado se ajustará a un determinado estilo que puede o no coincidir con el que sea más eficaz. De aquí que en la industria se haya tratado, y aún se hace, de enseñar a los que son designados jefes el estilo que deben adoptar. Actualmente no está claro que esto se pueda a p re n d e r44 Hay argumentos a favor de que efectivamente puede aprenderse un es­tilo y argumentos que niegan esta posibilidad. Por ello creem os conve­niente considerar el papel del que dirige desde el punto del liderazgo.

La palabra líder dista de ser un concepto unívoco. A efectos de nues­tra exposición vamos a asumir que el líder es la persona capaz de e jer­cer más influencia sobre los miembros del grupo que éstos sobre él. Esta influencia se mide por el grado en que los miembros del grupo la aceptan voluntariamente. Pero las fuentes de poder e influencia más im­portantes proceden del control directo de las recompensas del entorno de trabajo y de la atracción interpersonal 45. Y las fuentes indirectas de in­fluencia proceden del éxito que se logró en actividades anieriores, de la reputación que se tenga como persona capaz y de la designación form al

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como líder (supervisor, d irecto r..., e t c . ) 46. Por tanto, de entre las posi­bles fuentes de poder e influencia que una persona puede tener para ejercer el liderazgo, la posición como líder designado es sólo una pe­queña parte. Esto a nivel del director, normalmente nombrado para el cargo por la organización, entraña dificultades para el ejercicio del li­derazgo, puesto que si realmente quiere ejercerlo deberá también deten­tar las otras fuentes de influencia. El control sobre las recompensas del entorno de trabajo lo tiene bajo condición de que sepa utilizarlo. Es de­cir, ha de ser consciente de las recompensas psicológicas y materiales que debe ofrecer a los miembros del grupo. Probablem ente puede estar en posesión de éxitos anteriores a su designación como líder o gozar de reputación de experto. En caso de que no sea así será una dificultad para ser admitido como líder.

El punto más oscuro es la atracción personal. Puede conocerse a tra­vés de medidas sociométricas de atracción. B a le s 47 ha puesto de m a nifiesto que en los grupos de trabajo pueden reconocerse dos tipos de liderazgo. El liderazgo de la tarea corresponde a la persona que ha apor­tado mejores soluciones a los problemas de trabajo. Pero ésta no es la persona con mayor atracción dentro del grupo. Incluso su “popularidad" puede decrecer a medida que avanza la vida del grupo. El liderazgo socioemocional corresponde a la persona que distribuye las recompen­sas interpersonales. Este es el líder que tiene mayor atracción en el gru­po. No obstante, el especialista en la tarea tiene alta probabilidad de ser también la persona con mayor atracción. Es decir, la dicotomía de líder de la tarea y líder socioemocional no tiene por qué estar siempre pre­sente.

La perspectiva del liderazgo proporciona un nuevo punto de vista a la tipología de estilos de dirección. Ayuda a plantearse, dentro del con­texto en que se desarrolla la actividad del que detenta la dirección, la problemática de la influencia voluntariamente aceptada como base del estilo de dirección más eficaz.

8. CONSIDERACIONES FINALESLas tendencias que apuntan los nuevos sistemas organizativos es pro­

bable que impacten al papel del director en relación con el que se le ha asignado tradicionalmente. Quisiéramos, finalmente, hacer algunas consi­deraciones tanto sobre este punto como sobre el alcance de dichas ten­dencias.

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8.1. Hacia una redefinición del papel del director

Las limitaciones que el modelo organizativo tradicional impone a la ¡integración del hombre en el trabajo, las demandas crecientes de parti­c ipación por parte de los miembros de las organizaciones y la necesidad d e implantarla como vehículo para facilitar la integración y las nuevas condiciones de eficacia que se descubren para las organizaciones per­m iten dudar de la definición, normalmente aceptada, del papel del d irec­tor, que se dio al comienzo de este trabajo.

Probablem ente, el proceso interactivo con los recursos humanos pase a ser la característica más importante del papel de la dirección. Las fun­ciones tradicionalm ente directivas pueden pasar a ser actividades del grupo: la planificación, la organización y el mismo control. Al director correspondería la función de catalizador de la vida del grupo de trabajo y de articulación y enlace con otros grupos. Sus habilidades no serían tanto técnicas como sociales: coordinador y anim ador de las actividades. Su responsabilidad fundamental residiría en la consecución de objetivos a través del pensamiento y la creatividad de los subordinados. La posi­c ión de autoridad sería mucho más funcional, más adquirida que adscrita.

Algunas de estas nuevas misiones de la dirección tienen ya hoy vi­gencia, aunque aún no se hayan aceptado con la misma fe que en su día se aceptaron el planificar, organizar, dirigir y controlar.

S ch e in 48 señala que el papel del director ante las condiciones actua­les debe ser el de un “diagnosticador” de situaciones en relación con las motivaciones de sus subordinados. Un m ediador entre el em pleado y la organización para que éste encuentre un entorno adecuado a sus necesidades. Aquí retomamos una de las partes de la definición del pa­pe l del director del punto 2: ‘'involucrado... en la creación de un en­torno que facilite y potencie a la consecución de los objetivos” , que jun­to a los comentarios anteriores adquiere un claro significado.

8.2. Una nota críticaLas páginas que anteceden representan un punto de vista sintético

t ie l proceso que se está desarrollando en U. S. A. principalm ente. Pero ningún país que se incluya entre los industrializados, que esté en una

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fase de elevado desarrollo de las organizaciones escapa a la problemá­tica a que este proceso trata de responder. Como dice Emerik B lu m 49, en una entrevista concedida a International Management, “es lo m ism a dirigir en un país occidental que en Yugoslavia” . Con matices, añadimos, nosotros.

Todo lo expuesto supone algunos presupuestos importantes. Entre otros, que la integración, a través de la participación en el trabajo, en la empresa es un objetivo que no se va a ver interferido. Sin embargo» pensamos que el conflicto que nace de la diferenciación social está ahí. Puede que siempre, o al menos a medio plazo, tengamos que adm itir que un criterio de diferenciación es “funcional” : el de la autoridad» como señala W. W esolow ski50. La autoridad, el ejercicio del poder será un bien escaso cuyo reparto dividirá a los hombres. Si esto es así, va le la pena el esfuerzo de clarificación sobre cómo ejercer la autoridad d e la form a más adecuada y cómo llevarla a la organización. Pero si los criterios de diferenciación además son otros, el e jercicio de la autori­dad tal como la hemos expuesto puede no estar sólidamente asentado. Necesitaría de un tratam iento com plem entario que tuviese en cuenta otros “vacíos” que han nacido entre la función directiva y los dirigidos que st no se salvan impedirán que se salven realm ente los aquí expuestos.

Por eso somos conscientes de las limitaciones del punto de vista que hemos expuesto.

Aun así, no está de más presentarlo.M. P. Y.

1 Claude S. George, Jr., .The history of management, thought (Englewood Cliffs N. S.r Prentice-Hall, Inc., 1972) pp. 81-82 y 87-88.

2 K. R. Andrews, Toward professionalism in business management, Harvard Business Review, marzo-abril 1969, pp. 49-60.

3 William H. White, Jr., El hombre organización (Méjico: Fondo de Cultura Econó­mica, 1961) pp. 26-27.

4 Una visión histórica completa del desarrollo de los principios y teorías sobre ladirección desde la antigüedad hasta nuestros días puede verse en la obra citada deClaude S. George, Jr.

5 Claude S. George, Jr., The history of management..., op. cit., pp. 172-173.6 El término "ideología de las organizaciones” ha sido expuesto y analizado por

R. Harrison a través del documento de trabajo “Organizations ideologies” .7 R. Mayntz, Sociología de la Organización (Madrid: Alianza Editorial, 1967) p. 17a.8 Schein, Psicología de la organización (Madrid: Ed. del Castillo, 1972) p. 19.9 F. W. Taylor, Management Científico (Ed. Eokos tau).10 Este resumen está tomado de R. Bennis, Changing Organisations (McGraw H ill

B. C., 1966) p. 5. ’11 E. Schein, Psicología de la organización, op. cit., p. 25.

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12 El término “sistemas de dirección" está tomado de R. Likert.13 R. Likert ha puesto de manifiesto este tipo de correlación en Human Organizations

IM cG raw Hill B. C., 1967) cap. 7.14 En varios artículos de este mismo número se revisan las bases teórjcas de estas

fases, por ello nos limitamos al mero enunciado de aquéllos. Puede encontrarse un amplio tratamiento de las fases que proponemos en:

S. W. Gellerman, Motivation and Productivity (American Management Association, 1963), capítulos 1-8.

S. A. C. Brown, La Psicología social en la industria (Méjico: Fondo de Cultura Eco­nómica, 1958), cap. 2, referido a la obra de Elton Mayo.

E. Shein, Psicología , op. cit., pp. 67-87.15 A. H. Maslow, A Theory of Human motivation, en H. J. Leavitt y L. R. Pondy,

meadings in managerial psychology (Chicago: The University of Chicago Press, 1969),i>p. 6-24.

16 F. Herberz, Una vez más ¿cómo motivar a sus empleados?, Harvard Business Re­view, enero-febrero, 1968.

17 D. Birch y J. Veroff, La motivación: un estudio de la acción (Alcoy, Ed. Marfil1969).

18 Resumido por S. W. Geleerman en Motivation and Productivity (A. M. A.- 1963) p p . 72-82. ’

19 “ La dirección por finalidades” , conferencia pronunciada por Lan Sym-Smith en laA . P. D. el 16 de abril de 1969. Documento de la A. P. D. En él puede verse un 'estudio comparativo entre la dirección por objetivos, finalidades y tareas.

20 R. Likert, Human..., op. cit., cap. 2.21 W. G. Bennis, Changing..., op. cit., pp. 3-14.22 Un resumen del alcance de esta ley puede verse en Manuel Herrán Romero-Girón,

V I Conferencia Internacional de Dirección de Personal, publicado en Documentos por los Asociados (documento número 4, octubre 1972) de la Asociación Española de Jefes y Directores de Personal.

23 Eliiot Carson, Participation-Yugoeslavian Style, International Management, abril 1973, pp. 75-82.

24 E. Schein, Psicología de la organización, op. cit., p. 130.25 R. Likert, New Patterns of Management (McGraw Hill B. C., 1961) y Human Or-

«ganization (McGraw Hill, B. C., 1967).26 R. Likert, Human..., op. cit., p. 47.27 R. Likert, Human..., op. cit., p. 47.28 R. Likert, Human..., op. cit., p. 51.29 Scott Myers, Every employee a manager, en B. M. Bass, y S. D. Deep, Current

perspectives for managing organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall Inc1970) pp. 261-278.

30 Sobre la dirección por objetivos pueden verse J. W. Humble, La dirección por ob­jetivos (Madrid: A. P. D.) y Cómo implantar la dirección por objetivos en las áreas funcionales de la empresa (Madrid: A. P. D., 1972).

31 H. H. Meyer, E. Kay y S. R. P. French, Jr., Spilt roles in performance appraisal, Harvard Business Review, enero-febrero 1965, pp. 126-127.

32 J. W. Humble, Cómo introducir..., op. c;t., p. 7.33 E. Schein, Psicología..., op. cit., pág. 89.34 E. Schein, Psicología..., op. cit., p.87.35 R. Likert, Human..., op. cit., cap. 3.36 F. Herzberg, Una vez m ás..., cit. p. 11-13.37 H. H. Meyer, E. Kay y J. R. P. French, Jr., Split..., op. cit.38 L. E. Grainen What managers think of participative leadership, Harvard Business

Review, marzo-abril 1973, pp. 111-117.39 Un resumen de esta investigación puede verse en S. W. Gellerman, Motivation . ,

op. cit., pp. 32-47.

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40 R. R. Blake y J. S. Montow, Break through in Organizational Development, Harvard Business Review, noviembre-diciembre, 1964.

41 R. Tanneubaum y W. H. Schmidt, How to choose a leadership pattern, Harvarcf business Review, marzo-abril 1958.

42 Un resumen de este experimento puede verse en J. A. C. Brown, La Psicolo­g ía ..., op. c it., pp. 280-284.

43 Stephen M. Sales, Supervisory style and productivity: Review and Theory, enB. M. Bass y S. D. Deep, Current Perspectives for managing organizaron (EnglewoocfCliff, N. J.: Prentice Hall, Inc, 1970) pp. 337-345.

44 L. E. Grainer, What managers..., cit., pp. 112-113.45 B. E. Collins y H. Guetzkow, Psicología social de los procesos de grupos en Iz

adopción de decisiones (Buenos Aires: Ed. Ateneo, 1971), cap. 6.46 B. E. Collins y H. Guetzkow, Psicología..., op. cit., cap. 7.47 B. E. Collins y H. Guetzkow, Psicología..., op. cit., cap. 11.48 E. Schein, Psicología..., op. cit., p. 83.49 Director general de Energoinvest, una de las mayores empresas siderometalúrgicas*

yugoeslavas. Entrevista publicada en International Management, abril 1973.50 W. Wesolowski, Algunas notas sobre la teoría funcional de la estratificación, err

R. Rendix y S. M. Lipset, Clase, "status” y poder (Madrid, Ed. Euramérica, 1972)*pp. 203-216.

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EXPERIENCIAS DE APLICACION DE TEORIAS SOBRE MOTIVACION Y LIDERAZGO EN LAS

ORGANIZACIONES INDUSTRIALES

Por JUAN AYCART ANDRES

La opinión de que el salario representa el único incentivo hacia la producción y la cooperación en las organizaciones industriales está siendo criticada por un número cada vez mayor de investigadores, que consideran que la generaliza­ción psicológica fundamental de la economía, por la cual el salario es la causa principal de motivación y satisfacción del individuo en la organización, ha perdido la mayor parte de su utilidad para explicar los fenómenos psico-sociales que se pre­sentan en las relaciones de trabajo.

La búsqueda de nuevas vías de interpretación de estos fenómenos ha llevado a investigadores como Maslow y Herz­berg a formular teorías de motivación en el trabajo, en las que se contemplan aspectos que fueron ignorados o descuidados en las generalizaciones psicológicas clásicas.

Si bien estas nuevas teorías nos proporcionan una base indispensable para la investigación sistemática de las motiva­ciones en la industria, no debemos buscar en ellas exclusiva­mente la solución al problema de la motivación, sino también en los estudios experimentales y en las aplicaciones que de estas teorías se realizan en el mundo laboral.

En este sentido exponemos a continuación dos casos de aplicación de las nuevas concepciones existentes sobre mo­tivación y liderazgo.

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LA EXPERIENCIA DE LA COMPAÑIA WELDON

Quizá uno de los casos más conocidos sea el de la Com­pañía Weldon, recogido por Rensis Likert en su obra factor humano en la empresa, su dirección y valoración1, como ejemplo de aplicación de las investigaciones y teorías des­arrolladas por él y sus colaboradores en torno del tema de la motivación.

La hipótesis de trabajo de que se parte, y que preconiza el cambio del sistema de gestión de la Compañía Weldon, es que en toda organización las relaciones de apoyo, la utiliza­ción del grupo de trabajo en la toma de decisiones, así como el desarrollo de la supervisión centrada en el grupo y la fija­ción de altas metas de actuación, deberán suponer una mayor productividad y una mejora sustancial en las relaciones I» borales.

El grado en que estas pautas de actuación están presentes en la gestión que la empresa realiza es lo que, a juicio de R. Likert, caracteriza el sistema de gestión utilizado.

Con objeto de conocer la naturaleza del procedimiento gestor empleado, Likert utiliza un cuestionario en el que se proponen cuatro alternativas de respuestas, que correspon­den a cuatro sistemas de gestión2:

— Sistema coercitivo (S1).— Sistema autoritario benevolente (S2).— Sistema consultivo (S3).— Sistema participativo (S4).

Este modelo de cuestionario fue utilizado en el diagnóstico del sistema de gestión de la Compañía Weldon, y los resul­tados obtenidos de su explotación sirvieron para fija r progra­mas concretos de modificación del sistema empleado para al­canzar el denominado participativo.

A continuación pasamos a exponer el caso de la Compa­ñía Weldon:

En enero de 1962, la Compañía Manufacturera Harwood, primera firma en la confección industrial, compró la Compa­

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ñía Weldon, segunda en volumen de producción dentro de esta rama de la industria.

Después de la compra, el Consejo de administración de la Weldon quedó sustituido por el de la Harwood, si bien la gestión de la fábrica y los “staff” de la planta fueron mante­nidos. A partir de la compra de la planta, la dirección de laí«/ar.v¡í00d comenzó el est*Jdio del sistema de gestión de la Weldon. El resultado de este diagnóstico fue que la compañía recien comprada utilizaba un procedimiento gestor de tiDo autoritario. K

Posteriormente se fijaron los programas a desarrollar para promover el cambio preconizado (sistema 4), determinándo­se los siguientes: '

Modificaciones técnicas en la organización de las ta­reas laborales.Métodos de mejora y control en el entretenimiento del equipo y maquinaria.Elaboración y desarrollo de un programa de entrena­miento a nivel operario.Colaboración y desarrollo de un programa de menta- lización en la participación de beneficios.

— Capacitación de los mandos medio y superiores en los principios, métodos y técnicas sugeridos por un sistema de dirección próximo al 4. (Esta capacitación tenia como misión principal un cambio de actitud en relación a situaciones de apoyo del individuo y de la actuación en la dirección de grupos de trabajo.)

Todos estos programas fueron iniciados y apoyados oor la nueva dirección de la compañía.

A petición del presidente del Consejo de administración los señores Seashose y Bowers, del Instituto de Investigación Social comenzaron a obtener datos y mediciones sobre las variables casuales e intermedias3 en la planta Weldon a la vez que fueron registrando las variaciones que experimenta­ban tales variables de año en año.ron1! ^ result®dos obj enidos del análisis de los datos sugirie­ron la conveniencia de pedir a los directivos y mandos de la

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130

Weldon que cumplimentaran el cuestionario de diagnóstico de R. Likert en tres sentidos:

a) Describiendo el sistema utilizado por la compañía antes de su compra.

b) Determinando el que a su juicio se realizaba en el momento actual (año 1964).

c) Proponiéndoles que manifestaran el sistema de ges­tión por ellos deseado.

En la figura 1 se encuentran representadas gráficamente las tres proposiciones; puede apreciarse, comparando las cur­vas 1 y 2 de la figura, el cambio producido en el procedi­miento gestor de la Compañía en el período considerado (1962-1964).

Una medida del éxito logrado por el cambio efectuado puede ser el grado de satisfacción producido por el sistema

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de gestión utilizado en 1964 en los niveles de mando encues- tados. Los resultados obtenidos de las encuestas que sobre motivación laboral se realizaron para estos mismos niveles pusieron de manifiesto un aumento de moral laboral en el período de tiempo 1962-1964.

En la curva 1 de la mencionada figura se puede apreciar que el sistema empleado en 1962 se encontraba muy lejos de poder satisfacer las aspiraciones de los encuestados, ya que el desarrollo de la gestión se efectuaba en un plano coer- citivo-paternalista (S1-S2), lo que se asociaba a una baja moral laboral. Conforme se fueron aplicando las líneas de actuación conducentes a la evolución del sistema de gestión, se fueron produciendo cambios notables en las relaciones la­borales y en las actitudes de los encuestados hacia la orga­nización.

En el espacio de dos años, la actitud de apoyo por parte del mando y desarrollo del trabajo en grupos fue evolucionan­do hasta alcanzar el sistema de gestión establecido en la curva 2.

Podemos observar en esta figura la disminución de dis­tancias entre el sistema de gestión utilizado y el deseado. Esta aproximación hacia el sistema gestor deseado supuso una mayor satisfacción laboral de los empleados, según pudo registrarse por los cuestionarios de moral laboral aplicados.

Si bien los complejos cambios que ocurrían en la Compa­ñía Weldon dificultaron una estimación precisa del grado de incremento en la productividad que pudiera ser atribuido a un cambio en el sistema de gestión de la empresa, sí pudo ha­cerse una estimación razonable de dicho incremento. Para ello se usó un índice basado en las remuneraciones deven­gadas por el personal en los trabajos a destajo. Se adoptó este índice con objeto de eliminar en lo posible el efecto que pudiera producirse por razones de cambios de índole tecno­lógica, ya que las ganancias se fundamentan en un sistema cuyas bases salariales y de producción son modificadas cuan­do se produce algún cambio en el trabajo o en el método operatorio.

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En la figura 2 se recogen las variaciones experimentadas por la productividad en función de las ganancias, y muestra que los cambios introducidos en el procedimiento gestor han originado aumentos sustanciales en la productividad. Este aumento en la producción vino asociado a una reducción de los costes totales de fabricación, apreciándose mejoras en los índices correspondientes a rotación y absentismo del per­sonal.

EL PLAN SCANLON

Otro ejemplo representativo de la aplicación de las orien­taciones mencionadas sobre motivación y liderazgo puede ser el desarrollado por Joseph N. Scanlon poco antes de la segunda guerra mundial y aplicado por él a varias compañías norteamericanas. Posteriormente se ha ido extendiendo a di-

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ferentes empresas siguiendo las líneas de desarrollo estable­cidas en base a las investigaciones realizadas en el Instituto Tecnológico de Massachusetts.

¿Qué es el plan Scanlon?Con excesiva frecuencia se piensa, al hablar del plan

Scanlon, en un conjunto de artificios mediante los cuales po­demos incrementar las fuerzas motivadoras derivadas de las necesidades económicas de los miembros de la organización, y esto porque en él se establece, como una de sus dos características principales, un procedimiento para compartir los beneficios que reportan las mejoras en la producción4.

Ahora bien, si el plan Scanlon fuera exclusivamente un sistema original de participación en beneficios, sería poco significativo dentro de un estudio como el que estamos reali­zando, pues, a la postre, caracterizaría a otro sistema más de incentivos. Lo importante, lo característico del pian Scan­lon es la nueva concepción del factor humano que implica y cómo a partir de ella proporciona un sistema de influencia e interacciones en el que las ideas para el desarrollo de me­joras productivas y procesos, así como para la reducción de costes en general, pueden fluir libremente, ser estimadas y sopesadas, mejoradas y aplicadas por todos los miembros de la organización.

Propone, en definitiva, un método formal que proporciona a cada miembro de la organización oportunidades para con­sagrar su talento, su capacidad y su esfuerzo físico a mejorar la eficacia de la empresa, a la vez que constituye un medio de brindar a los integrantes de la organización oportunidades que les permitan satisfacer sus propias necesidades por medio del logro de los objetivos de la empresa. Se intenta, pues, integrar los objetivos individuales con los de la organización, proponiendo a la vez un proceso dinámico mediante el cual se va incrementando la iniciativa individual y el autocontrol de la conducta del individuo. Esta es la aportación más carac­terística de la filosofía directiva que propone el plan Scanlon.

¿Cómo se lleva a cabo este factor del desarrollo personal?La mecánica consiste en establecer una serie de comités

departamentales encargados de recibir, discutir y valorar cuantas medidas sean sugeridas por los empleados para me-

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jorar la producción, seleccionando aquellas que se conside­ran eficaces y viables. En estos comités hay representantes de todos los grupos de la empresa y tienen facultades para poner en práctica las ideas aplicables a su campo de acción.

Las sugerencias que reporten consecuencias más trascen­dentales para la organización se elevan a la consideración de un comité integrado por representantes de los trabajadores y de la dirección.

El concepto de participación adquiere así un significado que todo el mundo es capaz de comprender, puesto que se acepta el hecho de la interdependencia y se tiene en cuenta la experiencia práctica, capacidad e iniciativa de los recursos humanos de la organización.

Del efecto de la aplicación de esta filosofía directiva sobre la participación y relaciones del personal puede ser una mues­tra el siguiente ejemplo:

“ En cierta compañía existía una cantidad considera­ble de fricciones y animadversión entre los trabajadores y el departamento de Ingeniería.

Cuando los primeros descubrían algo que les pare­cía un error en el diseño y consultaban con el departa­mento de Ingeniería, éste no admitía ningún tipo de modificación en el proyecto, por lo que los trabajadores se ajustaban exactamente al plano, aunque les constaba que aquello iba a suponer un fuerte desembolso para la empresa. La absoluta falta de confianza entre trabaja­dores e ingenieros provocaba considerable hostilidad hacia la organización en general.

Desde que se adoptó el plan Scanlon, esta relación ha cambiado. Ambos grupos tienen interés por el mismo objetivo. En consecuencia, cuando algún obrero pregun­ta algo sobre la exactitud de algún plano o proyecto, el ingeniero se presenta inmediatamente en la dependen­cia. Los ingenieros se han granjeado un gran respeto por parte de la clase trabajadora, que los consideran como una fuente genuina de ayuda, y ellos, a su vez, respetan a los obreros preparados.

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Este cambio en las relaciones se puso aún más de manifiesto dos años después de haberse adoptado el plan.

Se recibió un nuevo pedido de consideración al ter­minar la primavera, pero el trabajo de diseño iba a llevar varios meses. Si se ponía en práctica la costumbre nor­mal de la compañía de cerrar la fábrica por las vacacio­nes de verano, existiría una mayor pérdida de tiempo. Para remediar la situación se propuso al comité selec- cionador la idea de que los ingenieros cambiasen sus planes de vacaciones a fin de que trabajasen en la con­fección del diseño durante ellas. El comité selecciona- dor contestó que la sugerencia era buena, pero que los ingenieros no se avendrían jamás a alterar sus planes. Entonces, el grupo de obreros que había hecho la suge­rencia replicó sencilla y directamente: Bueno, ya hemos hablado con los ingenieros y están de acuerdo en cam­biar sus planes si se aprueba la idea” 5.

Podemos apreciar, a través del anterior ejemplo, la exis­tencia de un sistema de interacción e influencia en el que, indudablemente, se dan situaciones de apoyo y en el que existen fuerzas motivacionales dirigidas a la cooperación en lo que se refiere al trato con iguales y superiores. El uso de esta motivación "cooperativa” crea motivaciones más pode­rosas orientadas hacia la consecución de los objetivos de la organización. En el trabajo aparecen situaciones de ayuda, compartiéndose las tareas de liderazgo, a la vez que se llega a posponer el interés particular y propio, a los éxitos de la organización y de sus intereses estimados a largo plazo.

La filosofía directiva propuesta en el plan Scanlon deter­mina un procedimiento de gestión que de modo apreciable se debe corresponder con el sistema 4 de R. Likert, si bien este último requiere un plan de interacción e influencia más des­arrollado que el de Scanlon.

De ser así, podemos suponer que al aplicar el cuestiona­rio de R. Likert a una compañía que utilice con éxito la prác­tica directiva de Scanlon, deberá aparecer un perfil del sis-

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tema de gestión muy cercano al que Likert denomina parti- cipativo. ^

Con objeto de comprobar esta hipótesis, se pidió la cum- plimentación del cuestionario de referencia a una muestra de personal de supervisión y gestión de empresas que aplican el plan Scanlon. Las instrucciones dadas para la cumplimen- tacion del impreso son idénticas a las establecidas en el caso de la Compañía Weldon.

La figura 3 muestra las respuestas de los encuestados de una de las compañías investigadas. Se puede observar que el sistema de gestión empleado en el momento de cumpli- mentacion del impreso se acerca más al sistema 4 que el procedimiento gestor de tres años antes, cuando comenzó a implantarse el programa Scanlon en la compañía.

Fig-3

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Datos recientes obtenidos de algunas otras compañías que aplican el plan Scanlon muestran un claro avance del proce­dimiento gestor hacia el sistema participativo preconizado por Likert.

J. A. A.

1 R. Likert, El factor humano en la empresa; su dirección y valoración. Ed. Deusío 1969.

2 En defintiva, estos sistemas de gestión a nivel organizativo equivalen a cuatro concepciones distintas de mando a nivel personal.

3 Se entiende por variables causales aquellos factores independientes que determ inan el curso de los acontecimientos dentro de una organización y los resultados que con­sigue; pueden ser alteradas o modificadas por la organización. Se denominan variab les, intermedias o de intervención a las que reflejan la situación de la organización err cuanto a actitudes de sus miembros, objetivos, capacidad de interacción, comunicación, toma de decisiones, etc.

4 La originalidad de este sistema consiste en que propone una participación en la reducción de costos y no de los beneficios obtenidos directamente de la producción, lo que supone que habrá de llevar a los miembros de la empresa a relacionar directa­mente sus éxitos individuales en la organización con la producción económica en gene­ral de la misma.

5 Douglas McGregor: The Human Side of Entreprise.

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índice

EDUCACION Y AUTORIDAD nuevos modelos educat ivos

Por M A X IM O D IA Z C A S A N O V A

Querer hablar de la dirección participativa referida a la educación, sig ­nifica situarse de lleno en el centro de los problemas con que ésta se enfrenta y de la contestación de que es objeto por parte de los más va­riados sectores de la sociedad. La educación es una más de las viejas instituciones sociales que siente en el cañam azo de su estructura poten­tes presiones para las que no estaba preparada. Sin embargo, tam bién desde la espesura de un momento más bien definido por el rechazo, sur­gen algunas respuestas que pueden tener para nosotros la significación de caminos cuya profundidad es necesario recorrer.

Intentaré en estas breves páginas un planteam iento un poco más ex­plícito de los problemas de la educación, centrándome en la crítica a la actitud autoritaria con que ésta se ha ejercitado. Veremos a continuación las líneas de solución ofrecidas por algunos métodos que partiendo de la situación concreta del hombre (hombre-mundo; hombre-grupo) elim inan la acción del maestro como agente impositivo.

1. EL RECHAZO DE LA AUTORIDAD ESCOLARPodríamos poner, como una de las características más definitorias

de las nuevas corrientes pedagógicas, el situar el interés de los alum nos

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en el punto de partida de sus respectivos sistemas. Pero los intereses pueden ser múltiples, como múltiples son las necesidades que los mo­tivan. Sin embargo, no dudo en seguir a los pedagogos que clasifican como superior el interés por la participación en la propia obra a realizar, frente al interés por la recompensa futura, o incluso frente al interés de­bido a la búsqueda de la satisfacción de una necesidad inmediata.

La participación como motor de la educación implica el rechazo de la actitud pasiva. Supone, en el que se educa, la realización de expe­riencias que producen una reestructuración nueva de su personalidad; supone, en el anim ador de la educación, el partir totalm ente de la per­sona y del mundo del que se transforma (¿educando?), buscar y cono­cer sus intereses reales y propiciar su realización.

Se vislumbra fácilm ente que estos puntos de partida de los que han sido reconocidos como los grandes pedagogos (Rousseau, Claparéde, Montessori, Dewey, F re in e t...) , podrían haber revolucionado la antigua práctica educativa. Más concretamente: en ellos la figura del maestro tiene una significación muy distinta de la que la práctica reiterada le ha dado, como custodio de la disciplina; y del mismo modo la expansión del alumno que suponen, podría haber abocado a otros resultados distin­tos de los que actualmente tenemos entre las manos. Sin embargo, el he­cho de la crisis anunciado al principio está ahí; los sistemas educativos actuales son fuertemente criticados.

Si queremos hablar de los problemas por que atraviesan los sistemas educativos y de las críticas que se le hacen, debemos situarlos dentro de un fenómeno más amplio pero a su vez íntimam ente relacionado con él: la contestación de la juventud, como fenómeno de nuestra sociedad.

Una primera aproximación, delímitativa del fenómeno, nos haría des­tacar las siguientes características. Habría que distinguirlo de la noción de conflicto generacional, dada su peculiar relevancia en este momento histórico; su finalidad contestataria se dirige a la totalidad de la sociedad actual; su tendencia busca la realización de la libertad del hombre y el máximo desarrollo de su personalidad. Estos objetivos suponen como punto de partida, la vivencia en los jóvenes, de las contradicciones en que vive la sociedad actual, y su respuesta tácita es la de privilegiar va­lores muy fundamentales, como son la generosidad, el sentido del hom­bre y de lo real, el sentido comunitario, de justicia e igualdad entre los hombres y los pueblos.

Es normal que junto a esta valoración positiva se puedan añadir pun­tos oscuros. Pasados ya los momentos de efervescencia, se puede cons­

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tatar, como lo más negativo, el peligro que encierran ern sí mismos de no poder llegar a realizar la significación de su mensaje. Ya sea porque el componente destructivo que encierra se vuelve contra ellos mismos, ya porque se dejan asim ilar por el fuerte poder integrador de la sociedad.

En estos breves supuestos que hemos citado es fácil descubrir las actitudes que está a ia base de su contestación, y tam bién su conexión con el problema educativo que nos preocupa. Se trata de un rechazo tota!, en el sentido de abarcar todas las instituciones básicas de la so­ciedad: económicas, políticas y culturales. Rechazan toda estructuración de su movimiento, demostrando así su actitud autoritaria pronta a no aceptar la dirección de un líder, aunque fuera en nombre de la realiza­ción de sus ideales. Es necesario resaltar, como consecuencia lógica, la valoración extrem a de la libertad, que pone junto a los rechazos ya indicados una ferviente actitud antiacadem icista que nos conecta d irec­tamente con el problema educativo. En efecto, si la contestación de los jóvenes se dirige contra la sociedad, de un modo especial ha de re­chazar aquel sector de ella que más directam ente le impone su autori­dad y le obliga a la obediencia, en nombre de instituciones cuya eficacia acuituradora ha sido probada durante siglos.

Por eso, la crítica al sistema educativo se hace im placable. Hablando del “modelo tradicional” , referido a la enseñanza, podríamos resaltar algunas de sus características, que nos ponen en la pista de las críticas que se le hacen. En prim er lugar, se considera al citado sistema como el reducto único de la cultura; detenta su monopolio tanto para producirla como para conservarla. Monopolio cuyo representante es el maestro, y da, por supuesto, la necesidad o carencia total del alumno que ha de recibirla. Consecuentemente, se abroga tam bién la exclusividad de la función transmisora de la cultura.

En una sociedad rígidamente jerarquizada, la educación es el reflejo de los puntos neurálgicos sustentadores de esa estratificación social: la autoridad, y principalm ente la concreción de su ejercicio en la célula fam iliar. Por eso, el maestro es el que tiene la autoridad y el alumno el que debe estar sujeto a su dictado. Pero el sistema educativo no sólo transmite este valor primordial de la autoridad, sino que es el encargado de seleccionar, a través de su práctica, los valores que quiere transm i­tir. También aquí el alumno queda pasivo, siendo solamente el asim ila­dor forzoso tanto de valores en cuya elaboración no ha participado, como de información cuya necesidad quizás no ha sentido. El sistema educa­

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tivo así considerado ha de ser minoritario y, en su vertiende de salida, habilitar para los cargos superiores de la sociedad.

Estas críticas culminan en la calificación de la escuela como preser­v a d o s del orden social contra la juventud. Goodman llama a la escuela elem ental “costosa guardería” y los colegios mayores son calificados de ‘ campos de concentración” que aligeran notablemente la labor de la policía por medio de disciplina y lavados de cerebro. La escuela obliga­toria es “una trampa universal” que rechaza los valores para cuya rea­lización nació: independencia, iniciativa, honestidad, sentido de lo útil, respeto de la c u ltu ra l .

Críticas igualmente agrias han salido de la pluma de un representante de los países en vías de desarrollo, Ivan lllich. Con el agravante, según este autor, de que la imitación del modelo escolar que dio un resultado positivo en el momento de la industrialización de los países europeos, supone que para los países en desarrollo — habla refiriéndose a América latina— una carga más que grava sus posibilidades y agranda el abismo existente entre los que han sido sometidos al rito escolar y los que han sido excluidos de é l 2.

Estos enfoques críticos nos están situando, más abiertamente, en el campo de convergencia de la educación con los problemas político-socia­les. La interrelación sociedad-educación es sentida por muchos como dependencia de esta última respecto a la primera. Con lo que las críticas se agudizan por efecto del enfoque pesimista con que se juzga la socie­dad. Esta postura podría resumirse de un modo muy sencillo, diciendo que es imposible la reforma de la educación sin un cambio radical realizado en la sociedad, cuyas estructuras se encuentran profundamen­te viciadas, pero también afirman que al mismo tiem po la educación puede- influir para propiciar este cambio en la sociedad.

Esta influencia de la educación en la sociedad puede dejarse sentir de varias maneras. Unos preferirán la postura de extremar las contradic­ciones que actualm ente muestra la enseñanza, para que desde su propia descomposición sea como un detonante que haga saltar las contradiccio­nes de todo el conjunto social. Otros, en el extremo opuesto, piensan en una educación regida por los principios de la no-directividad que actúe como efecto de demostración, llevando así la cogestión desde el campo educativo a todos los sectores de la sociedad. La educación en la parti­cipación propiciará una sociedad dem ocrática. En una posición interme­dia, otros quieren quitar los efectos nocivos de la educación reduciendo su extensión y acoplándola a distintos períodos y necesidades a lo largo

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de la vida. La educación continua ayudaría a destruir el mito de la es­cuela y sus certificados, para entroncarla con las necesidades reates del hombre y de la sociedad.

Buscando las causas explicativas de la situación tan poco halagüeña que estas críticas nos muestran, podemos detenernos en una que d irec­tam ente atañe al problema que nos hemos propuesto analizar: me refiero al ejercicio de la autoridad en la práctica educativa com únmente exten­dida. De hecho, ambos extremos autoridad-educación, se han unido e incluso aureolado de un álito de necesaria y prestigiosa convivencia.

Y no sólo esto, sino que si intentásemos analizar en qué legitimación se basa la autoridad educativa, fácilm ente veríamos que de las posibles fórmulas legitimatorias la educación se basa en la aceptación de la autoridad más irracional que existe: la autoridad del monarca absoluto. Esta no supone ilegitimidad en el e jercicio del poder, sino la obligación por parte del súbdito de una aceptación total. Está por encim a de los individuos porque es el fundamento de la sociedad; la obligación de ser acatada se sitúa más allá de cualquier explicación. Y es este tipo de autoridad el que se ejerce en los ámbitos escolares. El alumno, en nom­bre de la cultura, bajo el señuelo de un certificado acreditativo de la adquisición legítima de unas com petencias, se somete a ella im pelido fuertemente por un consensus universal.

Las respuestas han sido evidentemente muy variadas. Un sector puede tipificarse con la respuesta contestataria enunciada más arriba: si se trata de una autoridad absoluta, la solución evidente para ellos es su derroca- ción. Otra actitud sería la de aquellos que considerando necesaria la autoridad del maestro piensan que debe ejercerla no desde supuestos exteriores, sino desde las cualidades personales del educador que de hecho produzcan el efecto de sumisión por identificación con la figura del líder.

Se trata, pues, de dos tesis contrapuestas, la destructiva y la autori­taria, reforzada ésta con nuevos planteamientos. Dejando la discusión de si es posible la existencia de una educación, digamos liberal, que eluda ambos extremos, pasemos a la exposición de algún modelo concreto que nos muestre la superación tácita de los defectos enunciados, situándose en el campo de la no-directividad.

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2. NUEVOS MODELOS EDUCATIVOS

Partiendo en nuestro trabajo de la problemática con que se nos presenta hoy la educación, y viendo que ésta no es ajena al hecho de una transmisión educativa que frecuentem ente se ha anclado en los su­puestos de la autoridad más irracional, podemos preguntarnos por las realizaciones concretas de la nueva orientación pedagógica. Intentaré pre­sentar las ideas de dos hombres que han trabajado por encontrar mé­todos que posibilitaron una realidad educativa nueva.

2.1. La concientización

Paolo Freire ha proyectado su ideología educativa para que sea instru­mento de liberación del pueblo. Su reflexión y su método han surgido desde la situación de los campesinos analfabetos del Brasil y este hecho nos sitúa ya en una perspectiva aleccionadora. No se trata, una vez más, de educar a una élite. Y a sea que la consideremos como tal por su poder económ ico o por la dotación natural de su inteligencia.

Para Freire educar es, ante todo, concientizar. Explicar esta frase su­pondrá andar a través de sus coordenadas educativas3. Una enunciación, digamos ideal, de la conciencia humana nos la descubriría abierta en su realización a varias instancias. En prim er lugar, el hombre, por su conciencia, se separa del mundo en torno en una posición de perspec­tiva. La realidad que lo envuelve no termina por absorberlo, dejándolo reducido a objeto como parte integrante de ella. Esto es reconocerse for­mando parte de universo, pero teniendo al mismo tiempo el poder de actuar sobre el mismo. La conciencia, en otra dimensión, tiende a iden­tificarse con el yo. Esta identificación será tanto más completa en la m edida en que se tienda a la integración de la personalidad. La “con­gruencia” nunca será perfecta, pero sí lo suficiente como para poder asu­mir otra dimensión fundamental: la de relación con otros sujetos en paridad de conciencia. Esta relación no puede ser como con la del mundo-objeto que me rodea, no es una relación manipulante, sino de apertura a otra conciencia con idénticas posibilidades de relación.

El acto educativo, fiel a lo real, parte, como todo quehacer humano, de un espacio y tiempo determinado. Toma al hombre no donde su ser de persona lo sitúa hipotéticamente, sino donde se encuentra de hecho:

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conciencia cosificada, ser adaptado; en lugar de ser conciencia libre, ser para la transformación. Esta situación en la que se encuentra el hombre la analiza Freire a través de las categorías de opresión, dependencia y marginalidad, y proclam a que desde esa situación puede realizarse una educación que le encam ine hacia la plenitud de su conciencia.

Describamos brevemente los tres conceptos que define la situación del hombre al que Freire se dirige. Por opresión debemos entender no sólo la situación del hombre oprimido que a causa de privaciones no puede realizar su ser de persona libre, sino tam bién la del hombre que ha introyectado en su conciencia la imagen de su opresor. En esta situa­ción entenderá su liberación como una realización, por su parte, de la opresión que en él realiza su amo. Su educación supondrá la superación de su calidad de oprimido ( “ser para el otro") y de la imagen introyec- tada del opresor para buscar su ser auténtico de hombre liberado: ni opresores ni oprimidos.

La dependencia se refiere al nivel de enajenación cultural en que viven muchas sociedades. Evidentemente que contamos con signos de progreso en todos los campos del com portamiento humano; pero en la elaboración de estos elementos culturales nuevos no todas las socieda­des participan en igualdad de condiciones. Se trata de modelos que son impuestos por la metrópolis a través de com plejas estructuras de dom i­nación que se repiten a todos los niveles. Este fenómeno de dependencia, de satelización, desde la escala más universal del conjunto de las nacio­nes, hasta los niveles más reducidos, queda fijado por lazos económicos a cuyo servicio son empleados otros medios tanto políticos como m ilita­res, policíacos, sociales o culturales. La liberación supondría no el negar todo posible influjo de la metrópoli, lo que significaría un rechazo infe­cundo, sino el negarse a ser meros receptáculos pasivos de la cultura elaborada por ella. Se trata de tender hacia una interpelación y coope­ración mutua, quedando cada una de las sociedades en diálogo, fieles a la expresión de su originalidad que busca superarse.

Refiriéndose ahora más bien al interior de una comunidad social determinada, el concepto de marginalidad nos sitúa ante los hombres que están fuera, en relación a un centro, en donde por definición acepta­mos que se da la vida sana de esa sociedad. En el margen, por el con­trario, están los heridos por las enferm edades sociales. Pero una e le ­mental p ro fund izaron nos ha de llevar a preguntarnos por la causalidad que mantiene a tantos hombres en el ámbito de la patología social: ¿es­tán allí por su voluntad?, ¿han elegido ellos una situación que les perju­

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dica o más bien han sido situados en la marginalidad por el rechazo del sistema social, que hace violencia sobre ellos? Una educación para ellos que supusiera un intento de reintegro al interior del círculo no sería auténtica. Su realidad no es la de no pertenecer a una estructura social determ inada, sino la de ser sacrificados por ella. De ahí que su educa­ción ha de consistir en desmitologizar el universo que les rodea, tomar distancia de su mundo para percibir la verdad de su entorno y volver a él con posibilidades transformadoras.

El hombre en esta situación de opresión, dependencia y marginalidad no tiene una conciencia plenamente humana, que Freire llama crítica, sino una conciencia ingenua cuya evolución será el resultado feliz de una educación liberadora.

Originariam ente el hombre está en el mundo con una conciencia in­genua, está inmerso en una realidad que le rodea y de la que se siente parte integrante. El pasar a una conciencia crítica, la concientización, supone que la realidad es tam izada por la función cognoscitiva. El hombre se enfrenta al objeto que deja de ser un dato espontáneamente apre­hendido para ser desvelado en su realidad más profunda. Un hombre que no haya superado esta relación “ingenua” con el mundo, según Freire, se caracterizará por “la simplificación en la interpretación de los proble­mas, por la tendencia a juzgar que la época anterior era la mejor, por la subestimación del hombre del pueblo; por una fuerte inclinación al gre­garismo, característica de la masificación; por una impermeabilización a la investigación y una acentuada afición a las explicaciones fabulosas, por la fragilidad en la argumentación; por un fuerte tono emocional; por la práctica de la polémica más que del diálogo; por las explicaciones m ágicas.”

El otro estadio de la conciencia a la que debe aspirar todo hombre — la conciencia crítica— queda caracterizado por “la profundidad en la interpretación de los problemas; la sustitución de las explicaciones má­gicas por el estudio de las causas reales, la seguridad en la argumen­tación, la práctica del diálogo y no de la polémica, la receptividad ante lo nuevo (sin por eso rechazar lo antiguo), el no transferir o abandonar sus responsabilidades, etc.” En el proceso de evolución de un tipo de conciencia a otro ha de situarse la labor educativa; sin ella, espontánea­mente, el hombre no puede superar su etapa de ingenua comunicación con el mundo. Pero aquí surge una pregunta inquietante: ¿Realmente es posible realizar esta evolución a través del sistema educativo?

Freire distingue dos tipos de modelos educativos. El primero responde

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a una concepción “bancaria” de la educación; el segundo, a una edu­cación liberadora. La concepción “bancaria” es incapaz de operar la transformación necesaria en el hombre para que, liberado de su concien­cia ingenua, se sitúe críticam ente en el mundo. La educación “bancaria” cosifica al hombre, ya que hace del proceso educativo un acto perm anen­te de depositar contenidos. Acción en la que el depositante es el “edu­c a d o r’ y el depositario es el “educando” . Por tanto, queda en pie la con­tradicción básica entre los sujetos operantes en la relación educativa, con el resultado final de la domesticación del hombre.

La contradicción entre educador y educando se manifiesta más en­fáticamente en las imposiciones que el primero realiza. Freire los esque­matiza del siguiente modo:

— el educador es siempre quien educa; el educando, el que es edu cado;

— el educador es quien disciplina; el educando, el disciplinado.— el educador es quien habla; el educando, el que escucha;— el educador elige los contenidos de los programas; el educando

lo recibe en forma de “depósito” ;— el educador es siempre quien sabe; el educando, el que no sabe;— el educador es el sujeto del proceso; el educando, su objeto.

En resumen, la inteligencia del alumno es como un depósito que elprofesor llena de conocimientos, queriendo reducir la función cognosciti­va al acto pasivo de recibir donaciones o imposiciones de otros.

Intentemos ahora hablar del segundo tipo de educación, la educa­ción liberadora, aportando más que unos trazos descriptivos las etapas operativas del proceso.

Al querer hablar de la práctica del proceso educativo en la m etodo­logía de Freire, se nos presenta la necesidad de una elección. El co­menzó su acción educativa en un medio y con unos hombres que exigía plantearse la tarea educativa desde su alfabetización. De ahí que lo más desarrollado de su metodología se refiera a la búsqueda de una a lfabe­tización que fuera a la vez culturizadora y creadora. Pero en la reflexión sobre su acción educativa Freire nos propone los elementos de que ésta debe constar independientemente de su aplicación a cualquiera de los niveles educativos.

Optamos por la exposición de estos elementos básicos de la acción educativa por creerlos más cercanos a nuestras necesidades que la téc ­

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nica concreta de la alfabetización. Y enumeramos los elementos básicos de este proceso, según la term inología de Freire, del siguiente modo: toma de conciencia crítica, opción liberadora, acción transformadora y valoración crítica.

En la toma de conciencia crítica se trata, como enunciábamos al ha­blar de las dimensiones de la conciencia, de hacer distanciarse a ésta de la realidad para criticarla y mejorarla. El punto de partida ha de ser la experiencia vivida por la persona o el grupo. Esta experiencia debe ser analizada, desmenuzada en sus componentes tanto de personas que intervienen, como de elementos materiales y disponibilidades, de difi­cultades y aspectos favorables, que constituyen el entramado de la reali­dad sobre la que hemos comenzado a reflexionar. Este análisis nos dará pie a una interpretación causal de la realidad: ¿por qué la realidad ana­lizada es tal cual se nos aparece? El descubrir como causas condicionantes de la realidad que vivimos unas instituciones o personas, o la realización de un tipo de relación humana nos llevará a una actitud de proyección orientada a la transformación de esa realidad. Se vislumbra otra realidad nueva que se quiere construir, pero siempre partiendo de la realidad vivida con las limitaciones y posibilidades que ofrece.

Esta proyección a su vez nos pide, para su eficacia, la fijación precisa de unos objetivos que supongan esa superación de la realidad presente. Objetivos que se han de ir precisando y particularizando para poder así poner los instrumentos más eficaces en orden a su consecución. Esta graduación de objetivos y de medios constituye la estrategia, que a su vez se ha de hacer realidad por la concreción de las operaciones pre­cisas por las que se irán realizando las transformaciones buscadas.

Dentro de esta primera etapa del método de Freire, todavía tenemos que señalar dos puntos interesantes. El primero se refiere a los sujetos que se concientizan. Esta labor nunca la puede realizar una persona ais­ladamente, no se trata de que algo analizado programado por uno sea después comunicado a los demás. Ha de ser un descubrimiento vivido en grupo, como también en interrelación son vividas las experiencias que se analizan. Solamente se tom a conciencia en diálogo e interpelación mutua que se resuelve en esfuerzo de comunión proyectado hacia una acción también en común.

El segundo punto se refiere al papel que le corresponde al educador — animador— . Este impulsará y estim ulará para que los pasos de la toma de conciencia sean hechos en profundidad. El no parte de sus propios propósitos u objetivos, sino de las necesidades manifestadas por

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el grupo y actúa a partir de las peticiones que se le hacen. El, llegando de fuera, puede inquietar, ser como el detonador primero, que interpela y se deja interpelar; pero que a su vez procura que otras voces dentro del grupo vayan asumiendo ese mismo papel.

La opción liberadora es el segundo paso del método. Se trata de tom ar una decisión que nos limita, pero que al tiem po nos sitúa en la condición necesaria para la actualización de cada uno de los aspectos enunciados en la toma de conciencia.

La opción cobra su mayor importancia en la elección entre los diver­sos objetivos de aquel más directam ente relacionado con nuestras posi­bilidades y deseo de superación de la realidad. Igual proceso ha de rea­lizarse con relación a la estrategia, escogiendo aquellos medios que más eficazm ente concuerdan con la ejecución del objetivo. Y finalm ente entre las diversas acciones posibles hay que elegir las que mejor correspon­den a la realidad que se quiere transformar.

Las opciones, tomadas también en grupo a través del diálogo, deben expresar las opciones de la mayoría y el consensus de todos. En esta fase el animador queda en segundo lugar. Su papel educador consiste en dejar al grupo realizar su experiencia y con ello poder, posteriorm en­te, afrontar sus responsabilidades.

El paso siguiente lo constituye la acción transformadora. Se trata de realizar lo que ha sido programado en las etapas anteriores. Por la ac­ción la realidad con la que nos encontramos deja de ser para nosotros un dato determinístico, para convertirse en la realidad proyectada en la opción. Realidad que por efecto de la toma de conciencia supone un avance respecto al punto de partida: el futuro vislumbrado en utopía co­mienza a hacerse realidad.

El anim ador debe seguir la acción del grupo para poder aportar su juicio en la evaluación, pero no participa en la acción misma. Tam bién puede ayudar en el momento de la realización si ésta, por imperativo de lo real, tuviese que ser readaptada a exigencias imprevistas. La orienta­ción del animador hará que las posibles readaptaciones no pierdan su conexión con lo descubierto en la toma de conciencia y en la opción.

Por fin llegamos al último paso del método, la evaluación crítica. Se trata de interpretar y valorar lo vivido hasta este momento. No es por tanto un balance de pérdidas y ganancias, sino el punto de partida de una nueva toma de conciencia a partir de la constatación de si la ac­ción ha significado una superación de la realidad y si se ofrecen nuevas perspectivas para realizar otros esfuerzos elevadores.

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Supone preguntarse por cada uno de los pasos anteriores y su con­gruencia con las posibilidades que una vez realizado el proceso vemos que fueron ofrecidas.

Constatamos que el proceso no termina con esta fase, pues, una vez que la acción emprendida acaba por la evaluación, empieza un nuevo proceso por efecto de la nueva toma de conciencia que surge de la mis­ma evaluación.

En esta fase el papel del animador es más activo que en los dos mo­mentos anteriores. Su misma posición, un tanto de segundo plano, le permite ahora interpelar al grupo con más objetividad y llegar así a una valoración congruente del proceso vivido por todos.

2.2. La pedagogía institucional

Trataremos ahora de esbozar los puntos básicos de otro método edu­cativo, que, como el anterior, rechaza el modelo de la dirección autori­taria unido a la educación y que se basa fundamentalm ente en la parti­cipación de los alumnos. Su autor, Michel Lobrot, partiendo de la con­sideración de que el problema actual de la enseñanza es un problema social, nos propone un camino cuya solución, aún en su mismo nombre, apunta en esa dirección: la pedagogía institucional4.

Debemos señalar que Lobrot está pensando en una orientación nue­va que haga salir del momento de atasco en que se encuentra la insti­tución educativa en su conjunto, y para ello se dirige fundamentalmente a la organización escolar y a los alumnos que en ella participan, para descubrir caminos nuevos de realización. Está, por tanto, en una línea com plem entaria al método de Freire expuesto anteriormente. Como he­mos visto, éste partía en sus reflexiones de un pueblo no escolarizado y su método apuntaba a una solución no inserta en la línea de la insti­tución escolar tradicional con sus programas, exámenes, etc. De hecho é! puso en práctica sus teorías creando una red de instituciones nuevas, los célebres Centros de Cultura.

Lobrot, insertándose en la corriente que marca la interrelación entre sociedad y educación, quiere analizar los males de la escuela y propo ner soluciones desde una lúcida interpretación de la forma de dominio imperante hoy en nuestra sociedad: la burocracia.

El sistema burocrático, cuya realidad omitimos analizar porque nos

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llevaría muy lejos de nuestro propósito, pasa totalmente a los sistemas de enseñanza, realizándose a tres niveles:

— el del personal y su organización;

— el de los programas y el trabajo, y

— el de los controles y exámenes.

Como vemos, se trata de una nueva crítica que, una vez más, denun­cia las incongruencias del sistema pedagógico.

Propone Lobrot, como contrapartida a la burocratización, el modelo de autogestión, cuya realización analiza en el nivel político, referido a los macrogrupos o pueblos, y que produjo la dem ocracia liberal y parla­m entaria. Y en el nivel de los microgrupos, donde la autogestión se re­solvió en la interrelación terapéutica que produce el psicoanálisis.

Queda el nivel de los grupos medios, o mesogrupos, en el que se sitúa propiamente el aporte de la pedagogía institucional; con él se trata de responder a la necesidad de que la autogestión llegue a las instan­cias donde se realiza la vida normal de los hombres y responda a nece­sidades vitales de creación o de comunicación.

La primera respuesta a esta problemática surgió con los “grupos de diagnóstico” americanos, hacia el año 1945. Por ellos los participantes, según la posición de A rdo ino 5, aprenden los procesos generales de la vida y del funcionamiento de los grupos, ayudando a la integración de los individuos en sus respectivas organizaciones por un mayor conoci­miento de los procesos afectivos que se producen en la interacción con otras personas.

Lobrot no acepta que el grupo de diagnóstico sea propuesto como la realización ideal de una nueva relación psicológica. Identificándose total­mente con el principio de la no-directividad, como renuncia del poder por parte de la autoridad, nos lleva a la autogestión pedagógica, que su­pondrá una superación de las fórmulas ensayadas hasta ahora.

Hay algo en común entre la propuesta de Lobrot y los grupos de diagnóstico; se trata de poner la iniciativa en manos de los individuos para que puedan romper con el recurso a la autoridad impositiva que re­suelve los problemas y elimina la ansiedad originada por la propia de­terminación.

Por tanto, en la autogestión pedagógica los alumnos deben organizar su trabajo libremente, aunque respetando aquello que no puede ser de­jado a su elección porque no depende ni del profesor ni de los alumnos.

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Nos referimos a la determ inación de los programas, exám enes..., que se resuelven necesariamente en instancias superiores. Ellos serán libres para trabajar o para no hacerlo, para fijarse sus objetivos, relaciones, tiempo. Sobre lo que pueden construir, aceptar o rechazar será todo aquello que com prende las instituciones de su clase.

En cuanto al profesor, no se le excluye, pero sí se limita a las posi­bilidades en que le permitan moverse los alumnos, o mejor, interviene en la medida en que es requerido por ellos. Pudiendo situar sus intervencio­nes a tres niveles diferentes, de análisis, de organización y de contenido. Esto que Lobrot llama el principio de la dem anda es fundamental para reservar la no-directividad en el grupo. Se da una integración del pro­fesor en el grupo de la clase, pero es según un modelo de comporta­miento distinto, ya que no interviene en su desarrollo, sino en la medida en que es requerido por el grupo mismo. Lo que no significa para el profesor quedar totalmente sometido al manejo del grupo, sino que que­da a su elección la decisión de responder a unas determinadas deman­das y a otras no. Debe responder, pero no necesariam ente a todas.

Nos encontramos ahora con la necesidad de convertir un grupo así descrito, y que por supuesto parte de necesidades muy elementales, en un grupo de trabajo. Para la realización de este paso Lobrot nos pro­pone su pedagogía institucional.

Partimos, como dijimos al principio, de un grupo medio que se es­tructura sobre la necesidad de un trabajo y que ha de encontrar el mo­delo adaptado a su funcionamiento, no por un sistema impositivo, sino por el convencimiento en sus miembros de que responde a sus necesi­dades. Lo que supone que el sistema de trabajo ha de ser satisfactorio para todos los miembros; y su realización ha de ser tolerable por rela­ción a las exigencias de la sociedad total.

¿Cómo se realizará esto? ¿Qué serán las instituciones autogestiona- das? En primer lugar, según Lobrot, tendrán en común con cualquier institución su carácter de organización implicando asignación de roles, división del trabajo, fines com unes..., pero se separará del modelo clá­sico porque dejará de ser una estructura fija que se impone a los que participan en ello y la aceptan. Pero no se trata solamente de una di­ferenciación negativa, en las instituciones autogestionadas se ha de dar un elemento realmente nuevo por el que sea posible el encuentro de to­dos los participantes en una unidad básica en la que no exista imposi­ción de unos sobre otros. Esta realidad nueva la definiríamos por la va­

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cación del Poder: los que lo tienen renuncian a él y el resto no tiene la posibilidad de imponerlo.

Llegamos ahora a exam inar el funcionam iento de estas instituciones aplicadas al campo pedagógico. Lobrot define “la pedagogía institucio­nal de una parte por la vacante del poder en un determ inado grupo; y de otra, por la posibilidad dada a éste de hallar instituciones satisfacto­rias, gracias a las iniciativas divergentes de los participantes” .

¿Cómo pueden realizarse estas instituciones? Siguiendo la descrip­ción de Lobrot, nos dice que en cualquier grupo autodirigido se dan tres categorías de realidades: motivacionales, de decisión y de actividad.

Dentro del campo motivacional, para el funcionamiento de este grupo no se requiere un interés escolar o un interés por el trabajo ya realiza­do, es válido cualquier tipo de motivación tomando a la gente desde la situación en que se encuentra. Su interés por los estudios puede expre­sarse en una escala muy amplia en la que cabe el desinterés total y en la que intervienen otros factores, como son la sensibilidad a las presio­nes escolares, adaptación a los programas, etc.

En cuanto al campo de decisión, está determ inado tanto por los in­tereses como por las expectativas de cada uno, aunque su correspon­dencia con ellos no sea exacta, ya que influyen también los intereses y expectativas de los otros componentes del grupo. Se trata entonces de aceptar la determinación de sobrepasar un determinado nivel en sus in­tereses, lo que supone que en un momento dado uno de los partic ipan­tes al grupo tiene un cierto proyecto referente a su actividad y a la del grupo.

Pasamos al campo de la actividad cuando se trata de poner en prác­tica el contenido del proyecto del grupo de acuerdo con las posibilida­des existentes. A través de la realización de los proyectos se produce un cambio en las actitudes de los que participan en ellos.

Pero las actividades varían constantemente en razón de los intereses de los participantes, lo que da lugar a nuevas estructuraciones del grupo en modelos distintos. Lobrot cita cuatro posibilidades de organización psi- cosociológica del grupo: 1) El de interpenetración con relación a otro miembro del grupo, de acuerdo con los modelos del grupo de diagnós­tico. 2) El de circulación, por el que se busca una participación de la mayoría en las palabras y acciones. 3) El que se refiere a la organiza­ción del trabajo. 4) El trabajo mismo.

Estos modelos pueden estar regidos por intereses y motivaciones muy distintos. Para unos puede ser el simple deseo de no salir mal de los

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exámenes; para otros, en el extremo opuesto, pueden estar motivados por un deseo auténtico de investigación; otros, aún no atraídos por intereses de estudios académicos, pueden ser sensibles a la interacción con los restantes miembros del grupo.

La dificultad que una tal explicación de las motivaciones y estructu­ración del grupo supone para la eficacia de este modelo como vehículo de adquisición y asimilación de conocimientos será evidente para mu­chos. Sin embargo, Lobrot responde haciéndonos profundizar en lo que debe suponer realmente la educación.

Si entendemos el proceso escolar como destinado a la asimilación del mayor número posible de conocimientos, evidentemente que el sis­tem a propuesto no es el más apto. Pero Lobrot nos dice que la peda­gogía institucional se dirige a un plano más profundo (recuérdese la crí­tica de Freire o lo que él llama educación bancaria ). En primer lugar satisfará las necesidades expuestas; por elem entales que parezcan, res­ponden a la situación real de la persona. Pero sobre todo es capaz de producir nuevas necesidades e intereses, que a su vez irán construyen­do una reestructuración nueva de la afectividad básica de la persona. Y esto será alcanzar el fin educativo propuesto.

Al final de esta exposición vemos que la descripción hecha se centra en torno a la pregunta de si es posible una enseñanza que pertenezca a los alumnos. Interrogante antiguo que Cari R ogers6 precisó clarividen­tem ente a partir de la “libertad de experiencia” , con su teoría de la no- directividad. La respuesta, aportada en los métodos citados, la concre­taría en la práctica del diálogo. La aportación del maestro es una más entre la de los alumnos. No se trata ya de respuestas hechas, sino de una búsqueda en común. Se trata, por tanto, de elim inar una autoridad exterior que se manifiesta como obligación impuesta. Esto quita las po­sibilidades de realizar una auténtica educación, ya que coarta el ejer­cicio de la libertad que hace al hombre realm ente adulto.

M. D. C.

1 Paul Goodman, Compulsory M is-education, Vintage Books, New York, 1964.Otro testimonio Interesante en este planteamiento crítico es el de M. Bataillon, A. Ber-

ge, F. Walter, R ébatit l'é co le , Payot, 1969.

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2 Ivan lllich: Hacia el fin de la era escolar, Cidoc, Cuernavaca, 1971.3 Para una bibliografía completa sobre Freire, ver la recensión publicada en el li­

bro El mensaje de Paulo Freire. Teoría y práctica de la liberación, textos seleccionados por el I. N. O. D. E. P., Marsiega, Madrid, 1972.

4 Expone su método de un modo orgánico en La Pedagogía institucional, Gauthier- Villars, París, 1970.

5 J. Ardoino, El grupo de diagnóstico, instrumento de formación, Rialp, Madrid, 1967.6 C. Rogers y G. M. Kinget, Psicoterapia y relaciones humanas, Alfaguara, Madrid,

1967.

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III.LIMITACIONES Y CONTRADICCIONES DE LA DIRECCION PARTICIPATIVA

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I N V E S T I 6 AC I ON Y L I D E R A Z 6 0

Por Vicente Martínez

Los problemas de liderazgo han, atraído frecuentemente la atención de los estudiosos de las Ciencias del Comportamien­to, haciéndolos objeto normal de sus investigaciones.

Uno de los aspectos más sometidos a polémica es el de las relaciones entre superior y subordinado. ¿Es incontrovertible, como sostienen muchos teóricos del “management” que la forma participativa de la dirección tiene una aplicación uni­versal?

Para intentar responder a éste y otros serios interrogan­tes planteados hoy por los estilos de dirección, pasaremos revista a aquellas investigaciones más recientemente lleva­das a cabo que, tanto por su actualidad e importancia cuanto por haber sido de algún modo contrastadas personalmente en nuestra realidad inmediata, pudieran arrojarnos alguna nueva luz sobre este nebuloso horizonte.

1. PARTICIPACION Y MENTALIDAD DIRECTIVA

Uno de los informes más serios llevados últimamente a efecto sobre mentalidad directiva y participación es el reali­zado en 1966 por Haire, Ghiselli y Porter1. Se trata de un

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estudio a gran escala sobre las actitudes de los directivos, verificado en catorce países, entre los cuales se encuentra España. De los 3.641 cuestionarios recogidos se extraen da­tos que egresan las actitudes de la dirección respecto a las políticas de mando, papel de los directivos y las motivacio­nes y satisfacciones asociadas a los distintos puestos de di­rección.

La primera parte de la investigación, que es la que aquí particularmente nos interesa, se apoya en el siguiente supuesto: la manera como trabajan los directivos con la gen­te depende de las suposiciones que ellos mismos hacen acerca de cómo es dicha gente y acerca de cómo se puede dirigir de manera más eficaz a las personas con quienes se trabaja.

Estas suposiciones habían sido magistralmente expuestas por McGregor2 en sus famosas teorías X e Y de la función gerencial. Haire, Ghiselli y Porter arrancan de dicha teoría para su estudio y elaboran un cuestionario separado para cubrir los diferentes temas de las creencias de los direc­tivos en la capacidad de los subordinados, y su opinión acerca de la eficacia de la participación, de la información compartida y del suministro de oportunidades para el auto­control interno en el trabajo.

A continuación se resumen los resultados de la investiga­ción sobre la temática indicada, referidos a estos cuatro as­pectos: capacidad para la dirección y la iniciativa; partici­pación en la información objetiva; participación y control interno.

En el comentario de los resultados se presta especial aten­ción a los correspondientes a los directivos españoles; en el gráfico adjunto puede verse la comparación de los valores de los mismos con los de los directivos de otros países.

CAPACIDAD PA R A LA DIRECCION Y LA INICIATIVA

En general, las opiniones de los directivos son bastante negativas respecto de la capacidad media de iniciativa y di­rección en la gente, a pesar de que esos mismos directivos sienten que unos métodos de dirección centrados en el gru-

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po y en la participación son más eficaces que los métodos tradicionales centrados en el mando.

Esta paradoja—-puesto que las actitudes positivas de las tres últimas zonas debieran apoyarse en actitudes positivas de la primera—resulta claramente acusada en todos los paí­ses, y de manera particular en los latinoeuropeos.

La significación de este descubrimiento no está clara, aunque parece deberse, por una parte, a la insuficiente asi­milación de las ideas relativas a unas técnicas modernas de dirección y, por otra, a la creencia de que dichas técnicas

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pueden servir de instrumento eficaz a la dirección para ma­nipular con, más facilidad a los empleados.

Estados Unidos y Japón son los países que arrojan resul­tados más altos en lo que respecta a la creencia en las ca­pacidades de dirección e iniciativa de la persona normal. España, que se encuentra por debajo del promedio general, se sitúa en cabeza dentro del grupo de los latinoeuropeos en esta escala.

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PARTIC IPA C IO N EN LA INFORMACION Y OBJETIVOS

En relación con la dirección compartida en la práctica de información y objetivos, el grupo latino de Europa considera esta práctica relativamente positiva, mientras los países en vías de desarrollo (Chile, Argentina, la India, en la muestra) mantienen puntos de vista decididamente negativos, junto con los alemanes y daneses. Los resultados positivos medios más altos corresponden a los países angloamericanos y nór­dicos. España se encuentra en último lugar dentro de su grupo.

PARTICIPACIO N

Las actitudes relativas a la participación ofrecen una gran homogeneidad comparadas con las actitudes anterior­mente analizadas por lo que se refiere a todos los países. A este respecto cabe señalar que en esta categoría las diferencias culturales e incluso la industrialización producen siempre un impacto menor que en las restantes analizadas. Además, los teóricos de la organización y los programas de formación de directivos han hecho siempre particular hincapié en esta sin­gular práctica directiva. Se desvían positivamente de la me­dia Japón, Bélgica y Francia. Italia aparece la más negativa, mientras España se sitúa prácticamente en el promedio.

CONTROL INTERNO

El grado de homogeneidad se acentúa en el caso de las actitudes relativas a la naturaleza del control supervisor. Aquí la influencia causada por las diferencias en la indus­trialización y la tradición cultural ha resultado mínima. En general, los directivos de todos los países son claramente par­tidarios del otorgamiento de oportunidades para el autocon­trol interno; es decir, mediante factores intrínsecos al sujeto. En este caso solamente la India se desvía negativamente del promedio.

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2. PERCEPCION DEL MANDO

La psicología y la experiencia nos han enseñado prácti­camente hasta qué punto la respuesta de un sujeto a un de­terminado estímulo es función de la percepción de ese m i s m o

estímulo por el sujeto. La conducta de mando no escapa a esta norma psicológica y no deja de ser, por consiguiente, interesante estudiar la percepción que el mando tiene de su estilo de dirección y de su condición de directivo.

IBM presentó al XVI Congreso Internacional de Psicolo­gía Aplicada de 1968, en Amsterdam, uno de los estudios más amplios llevados a efecto sobre mandos en la industria. El informe recoge datos de 23.000 sujetos repartidos por 45 paí­ses. Una de sus partes hace referencia a los estilos de mando percibidos y preferidos.

Los estilos, basados en el modelo propuesto por Tannen- baum y Schmidt en 1958, quedaron reducidos en la encuesta a cuatro tipos, de acuerdo con la siguiente nomenclatura y significado:

Mando A: (Comunica.) Normalmente toma sus decisiones con rapidez y las comunica a sus subordinados con firmeza y claridad. Confía en que sus subordinados las lleven a cabo lealmente, sin crear dificultades.

Mando B: (Vende.) Toma decisiones con prontitud, pero antes de llevarlas a efecto trata de explicarlas de forma com­pleta a sus inferiores, entrando en detalle en sus decisiones y contestando a las preguntas que se le formulan.

Mando C: (Consulta.) Por lo general consulta con sus subordinados antes de llevar a cabo una decisión. Escucha las observaciones, las considera y posteriormente anuncia su decisión. Confía en, que todo el equipo trabajará con lealtad en su cumplimiento, independientemente de si están o no de acuerdo.

Mando D: (Acepta.) Generalmente reúne a sus subordi­nados cuando tiene una decisión importante que tomar. Plan­tea el problema ante el grupo y le invita a discutir. Acepta el punto de vista de la mayoría.

El estudio IBM presentado por D. Sirota al Congreso se publicó sólo en parte y recoge también datos relativos a ven­

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dedores e ingenieros, todo lo cual hace que las conclusiones extraídas sobre directivos habrán de ser tenidas en conside­ración con ciertas limitaciones. Puede pensarse, sin embargo, que no deben ser grandes dichas limitaciones, ya que en una aplicación similar que hemos realizado sobre mandos no he­mos obtenido sino diferencias ligeramente significativas en relación con los elaborados en el estudio IBM.

Las variables apreciadas en el cuestionario eran dos: cómo percibe el mando a su superior inmediato, bajo cuyas órdenes trabaja, y a las órdenes de qué tipa de mando de los descritos prefiere trabajar.°/o

100 -

90 -

«0 -

70 -

60 -

50 -

40 -

30

20 -

10 -

0COMUNICAR) VENDE (B) CONSULTA (C) ACEPTA (D) NINGUNO

l i l i l í TIPO DE MANDO PREFERIDO

□ TIPO DE MANDO PERCIBIDO

FIGURA 2 .-TIPO DE MANDO PREFERIDO Y PERCIBIDO.

En la figura 2 se recoge una representación gráfica de los resultados.

Del análisis de los datos obtenidos se pueden hacer las siguientes deducciones:

La mayoría de los encuestados manifiestan una preferen­cia clara por el tipo de mando consultivo (tipo C), si bien a

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este respecto los factores culturales y de desarrollo indus­trial introducen diferencias significativas en los resultados. Asi, por ejemplo, mientras Brasil se inclina en una tercera parte a favor del modelo más participativo y democrático, Japón orienta sus preferencias en dirección de un estilo más marcadamente autoritario.

En todos los países se pone claramente de manifiesto el rechazo del mando plenamente autoritario.

La diferencia entre mando percibido y mando preferido arroja un índice manifiestamente significativo de una situa­ción abiertamente conflictiva en las relaciones mando-sub­ordinado.

Es curioso constatar cómo el mando plenamente partici­pativo (tipo D), el que “acepta”, ocupa el tercer lugar entre los preferidos. Esto nos revela el largo camino que nos queda aún por recorrer en el campo de la participación, y también quizás una de las razones profundas —aunque esto parezca una contradicción—■ por 1a, que la implantación de los estilos de dirección participativa encuentra serias dificultades en nuestras organizaciones: los propios subordinados, a quienes posiblemente una falta de preparación, la inmadurez perso­nal y, sobre todo, la no satisfacción de necesidades de orden inferior a la de participación hagan que ésta no llegue a ser preferida en el grado que, al menos teóricamente, sería de desear. Otra razón fundamental de este rechazo debe buscar­se en que la participación se plantea generalmente al nivel del funcionamiento; es decir, sobre cómo hacer, sin el corres­pondiente correlato en el nivel de las decisiones, sobre el qué hacer, y menos aún sobre la propiedad de la empresa.

Las diferencias significativas a que hacíamos alusión an­teriormente, por lo que respecta a los datos recogidos por nosotros en España, se refieren básicamente a los dos puntos siguientes.

En primer lugar hemos constatado que el mando español percibe a su mando inmediato como mucho más autoritario (un 41 por 100 frente a un 20 por 100) que los mandos de los restantes países.

En segundo lugar —y pensamos que esto no es sino una siemple reacción frente a la situación anterior—, nuestros

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mandos manifiestan preferir mucho más que los demás man­dos el estilo de dirección tipo “acepta” es decir, el plena­mente participativo.

3. PREFERENCIAS ENTRE MANDOS Y SUBORDINADOS

En la misma linea de las anteriormente expuestas se en­cuentran las investigaciones llevadas a cabo por el Manage­ment Research Center de la Universidad de Rochester sobre Psicología de la Dirección y de la Organización. Los resulta­dos se publican periódicamente en los Technical Report de dicho Centro.

Estas investigaciones intentan estudiar las implicaciones producidas por la dirección participativa frente a otras for­mas de mando más autoritarias en las relaciones interperso­nales en el trabajo.

De los datos obtenidos hasta ahora se deduce que la re­lación democrática entre superiores y subordinados conduce a una mayor aceptación mutua, una mejor implicación en las tareas y un mayor compromiso y productividad en los empleados.

Sin embargo, la evidencia del mando participativo no es plenamente inequívoca, pues la experiencia demuestra que existen situaciones laborales condicionadas por el trabajo, la organización, los subordinados o el propio mando, en que el estilo de supervisión flexible puede ser contraindicado.

Los datos recogidos para este estudio proceden de la rea­lización de un “róle-playing” en el que tres directivos, repre­sentando papeles de dirección coercitiva, dirección persuasi­va y dirección permisiva, se enfrentaban sucesivamente a tres tipos de subordinado: el muy interesado, el indiferente o neutral, y el desinteresado, para proceder a la toma de deci­sión sobre un problema previamente lijado.

Al término del experimento, cada uno de los participan­tes en el mismo debía indicar el grado de satisfacción o in­satisfacción logrado en la relación establecida durante dicha toma de decisión.

Los datos que se dan a continuación corresponden a un

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total de 718 directivos de 12 países que participaron en 55 se­siones de formación. Los porcentajes expresan las medias del nivel de satisfacción alcanzado en cada una de las rela­ciones de mando, excepto las de mando persuasivo y subordi­nado neutral, lo que justifica el no 100 por 100 de la suma de los niveles.

En una muestra bastante más representativa de la que ofrece el informe del Management Research Center para Es~ paña hemos obtenido por nuestra parte resultados globales pa­ralelos, aunque con diferencias a veces significativas por lo que se refiere a los distintos grupos de organizaciones estu­diados.

Destaca en todo esto, en primer lugar, el hecho de grupos culturales de naciones con algunas características peculiares en preferencias por la dirección participativa. Los países me­diterráneos, por ejemplo, acusan una más alta preferencia por el mando democrático que los países angloamericanos y europeos del norte, al mismo tiempo que manifiestan una ma­yor preferencia por subordinados desinteresados.

En general, la preferencia de los subordinados por un man­do participativo es clara, mientras que la de los mandos no

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SUBORDINADOS QUE PREFIEREN MANDOS

Media internacional Media de España

Democráticos ... . Autoritarios ... .

...... 45,3 %....... 21,2 %

50 % 12,5 %

MANDOS QUE PREFIEREN SUBORDINADOS

Media internacional Media de España

Interesados.......Desinteresados ..

....... 30,9 %. ... 32,9%

32.1 %32.1 %

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se muestra significativamente orientada, en particular, ha­cia algún tipo de subordinado. En los países mediterráneos la balanza se inclina, incluso, algo a favor de los subordinados desiteresados. Esto significa dos cosas: una de ellas, que el sentido democrático es bastante ficticio, pues se prefiere la democracia para ser tratado, pero no para tratar a los de­más; y otra, que la relación mando-subordinado en estos países se halla en situación conflictiva. España tiene el más elevado índice conflictivo después de Colombia y Grecia.

Todo lo cual viene a significar, una vez más, que si bien el modelo participativo se revela en términos absolutos como el más aconsejable, no parece que sea siempre prácticamente el mejor desde un punto de vista práctico y al margen de consideraciones éticas, claro, en todas las ocasiones y para todos los grupos culturales.

V. M.

1 H a ir e , G h i s e l l i y P o r t e r : Actitudes de los directivos Ed Ma- rova. Madrid, 1971. '

2 D. M e. G r e g o r : E l aspecto humano de las Empresas Ed Diana Méjico, 1970. ‘

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FORMAS DE AUTORIDAD, RELACIONES DE PRODUCCION Y

FUERZAS PRODUCTIVAS EN LA EMPRESA

Por Carlos Prieto

1. INTRODUCCION

Antes de entrar de lleno en el tema que va a ocuparnos queremos hacer dos precisiones. La primera, concerniente al modo como suelen exponerse las diversas formas de autori­dad y de dirección en las empresas. La segunda, concerniente a la ideología que domina en torno a la cuestión.

Creemos que la mayor parte de los trabajos y estudios acerca de las diversas formas de autoridad y dirección en la empresa pecan de lo que podríamos llamar “organicismo so­ciológico”.

El “organicismo sociológico” consiste en considerar de un modo más o menos implícito a la empresa como una unidad cerrada sin relación objetiva con el exterior o, mejor aún, con la totalidad social, con la formación social dentro de la cual y en la cual existe. Se definen en ella tareas, funciones y jerarquías de autoridad y dirección sin tener en cuenta los diversos factores, sistemas o estructuras que las condicionan y determinan. Este “organicismo sociológico” referente a la empresa tiene dos variantes: una de ellas tecnicista o, más bien, tecnocrática: la otra, humanista.

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El organicismo tecnocrático consiste en considerar las di­versas formas de autoridad y dirección de la empresa como una mera técnica. Lo mismo que existen y han existido de hecho diversos procedimientos para producir una determina­da mercancia, existen diversas formas de dirección para ha- cr funcionar una empresa en la conjunción de sus recursos humanos y materiales. El criterio de validez de cada forma de autoridad es también semejante al de cualquier máquina o útil de trabajo: su eficiencia, su rentabilidad, su producti­vidad, La forma de autoridad de mayor validez será aquella que produzca un mismo efecto con menores costes o que con costes iguales su producción sea mayor.

El organismo sociológico humanista encierra también las formas de autoridad y dirección dentro de la empresa, pero desde una perspectiva diferente: la de una determinada con­cepción del hombre que se intenta ver proyectada y realiza­da en las relaciones empresariales. Dentro de este enfoque, el criterio de validez de las diversas formas de autoridad no será la de su mayor o menor eficiencia productiva, sino la ma­yor o menor capacidad de cada forma de autoridad para rea­lizar en todos y cada uno de los “participantes” en la tarea productiva una concepción del hombre previamente definida.

El organicismo sociológico tecnicista tiende hoy en día a cruzarse con el organicismo sociológico humanista. La reali­zación en las relaciones empresariales de una concepción del hombre como ser libre, responsable y social, parece ser, ade­más de humanista, eficiente (cfr. particularmente los traba­jos de Herzberg) K

Estas dos formas de organicismo no pretenden reflejar de un modo explícito ningún análisis sociológico (al menos el or­ganicismo sociológico humanista). Sin embargo, lo reflejan de un modo implícito. Uno y otro presuponen sin saberlo una concepción idealista de un fenómeno social: el de las rela­ciones directoriales en la empresa. Como si los diversos sis­temas de autoridad empresariales pudieran ser imaginados y, aún menos, realizados sin que concomitantemente se den unas determinadas relaciones de producción y un determinado desarrollo de las fuerzas productivas. Como si pudieran ser concebidas y llevadas a la práctica fuera de una determinada realidad socio-histórica.

Dado que nosotros pretendemos hacer un breve esbozo de análisis sociológico de las diversas formas de autoridad y di­rección empresariales, habremos de evitar el idealismo ana­

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lítico Implicado en las dos variantes del organicismo socioló­gico que acabamos de señalar. No pretendemos en modo al­guno ser exhaustivamente explicativos; pero sí queremos si­tuarlas en la perspectiva de la explicación sociológica.

Antes de entrar en el fondo de la cuestión queremos tam­bién decir algo acerca de la imagen social que la ideología dominante, sirviéndose particularmente de los mass media, proyecta acerca de las nuevas formas de autoridad en la em­presa.

Cualquier persona que se limite a leer los periódicos y a escuchar la radio y la televisión puede llegar a pensar que las nuevas formas de autoridad y dirección empresariales es­tán ya presentes y que si no son aún predominantes, están a punto de serlo 2. La empresa, se dice, es una obra común de patronos y obreros y tiende a humanizarse a través de una dirección participativa o, si no, al menos, consultiva y cada vez más funcional, de la invención del grupo de trabajo, del “job enrichment”, del resurgimiento de la polivalencia pro­fesional... Cuando en realidad la “humanización” del traba­jo y de las relaciones empresariales brilla aún por su casi completa ausencia; y ello no sólo en España, sino también en otros países más “desarrollados”, como por ejemplo Francia }.

Si hay un indicador claro de un estilo de autoridad empre­sarial autoritario es la cantidad y su evolución de obreros es­pecializados. La “especialización” de los obreros especializa­dos es la consecuencia límite del taylorismo, cuya práctica requiere como condición esencial una ruptura total entre la concepción del trabajo y su realización, entre quienes man­dan y quienes obedecen. Pues bien, el número de estos peo­nes modernos que son los obreros especializados no ha deja­do de aumentar en los últimos años; tanto en España como en Francia.

En Francia, por ejemplo, en 1954 constituían un 30 por 100 del total de la población activa obrera, y en 1968 eran ya un 40 por 100, proporción en la cual parece haberse estabilizado.

Refiriéndose al mismo país y ampliando un poco el tema, Alain Wissner, ergónomo del Conservatorio Nacional de Artes y Oficios francés, afirmaba en una entrevista publicada en “Politique Hebdo” del 26 de abril de este año: “La lucha con­tra el trabajo aburrido, la dirección por objetivos son las gran­des maniobras del patronado para no ocuparse de lo demás”. “El problema más urgente de los trabajadores no es el con­tenido del trabajo, sino el ruido, las quemaduras, la intoxica­

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ción, el calor, las posturas incómodas4. Sólo en segundo lu­gar vienen las carencias y el aburrimiento.”

Precisadas así las cosas, podemos empezar a esbozar un análisis sociológico de las formas de autoridad y dirección. Porque, aunque las nuevas formas de dirección (que son las que hacen hablar de las formas de autoridad y dirección en general) no son abundantes, sí se puede afirmar que ya exis­ten, al menos en Estados Unidos, y es posible preguntarse por los factores sociales que las determinan.

2. RACIONALIZACION ECONOMICA Y AUTORITARISMO EMPRESARIAL

Pocos términos sociológicos han tenido tanto éxito para definir la especificidad de las sociedades contemporáneas como el de racionalización. Acuñado por Max Weber, hoy es del dominio común de todos los medios “savants”.

La sociedad de nuestros días es, ante todo y sobre todo, una sociedad, se dice, racionalizadora. Racionalización eco­nómica, racionalización política, racionalización urbana, ra­cionalización pedagógica... y, en nuestro caso, racionalización directorial. Las sociedades anteriores han sido sociedades tra­dicionales, prerracionalizadoras.

Y, sin embargo, bien miradas las cosas, nada es menos cierto que esta exclusividad que pretende definir a nuestras sociedades.

“Salisbury ha podido constatar (entre los siano de Nueva Guinea) el hecho siguiente: con el paso del hacha de piedra a la de hierro, las actividades de subsistencia que les ocupa­ban en un principio el 80 por 100 de su tiempo de trabajo pasan a ocuparles ahora sólo el 50 por 100. Los siano ocupan el tiempo “ganado” no en multiplicar sus medios materiales de subsistencia, sino en multiplicar las actividades extraeco- nómicas, como fiestas, guerras y viajes” (Godelier, Rationalité et irrationalité en économie, París, 1968, Ed. Maspero, pági­na 253).

En nuestra sociedad este nuevo empleo del tiempo no hu­biera podido tener lugar en modo alguno; no hubiera sido “racional”. ¿Podemos afirmar, sin embargo, la “irracionali­dad” del comportamiento de los siano? En absoluto.

Es preciso sistematizar o historicizar el concepto de ra­

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cionalidad y de racionalización. No existen unas sociedades racionalizadas y otras que no lo son. Lo único que sucede es que cada modo de producción tiene su racionalidad y sus ra­cionalizaciones específicas.

El modo de actuar de los siano será incomprensible e in­explicable en nuestras sociedades; no sólo incomprensible, si­no, además, estrictamente inalcanzable dentro de nuestras coordenadas socioeconómicas. Sin embargo, en un modo de producción comunitario es perfectamente comprensible y ex­plicable ; y no lo sería un comportamiento basado en la com­petencia existente en una sociedad de mercado. Cualquiera de los Ford o de los Rockefeller será para un siano una persona totalmente irracional.

En una formación social compuesta de varios modos de producción, la racionalización dominante será la del modo de producción dominante y las racionalizaciones dominadas se­rán consideradas como “irracionalizaciones”.

La relación de todo esto con el objeto de estudio que nos ocupa: las diversas formas de autoridad y dirección empre­sariales es inmediata. Ninguna de ellas, ni su proceso evolu­tivo, son comprensibles ni explicables si no es en el contexto de la racionalización específica del modo de producción ca­pitalista y del surgimiento contradictorio y antagónico de una nueva racionalidad: la racionalidad específica del modo de producción socialista 5.

Toda forma o estilo de autoridad, dirección y gestión em­presariales de una formación social capitalista encuentra su explicación última en la búsqueda competitiva del beneficio dentro de un nivel determinado de desarrollo de las fuerzas productivas.

Por más “humana” que un empresario o director general de una sociedad anónima consideren una forma concreta de ejercer la autoridad en la empresa, jamás la introducirá si produce una disminución en la tasa de beneficios y/o pone en peligro la capacidad competitiva de la empresa. Y lo contra­rio: por “inhumana” que sea juzgada una determinada for­ma de autoridad, será introducida si su no puesta en práctica puede hacer perder puestos a la empresa en la gran carrera del mayor beneficio. Esto es así no porque los empresarios o los consejos de administración sean buenos o malos, sino por­que el funcionamiento mismo del sistema capitalista lo im­pone. O se corre en esas condiciones o no se corre en ab­soluto.

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Pero aún hay más. Dada la relación diversa a los medios de producción que definen al capital y al trabajo dentro del modo de producción capitalista —propiedad económica6 y no propiedad económica—, la racionalidad del modo de produc­ción capitalista no puede menos de comportar radicalmente unas relaciones de autoridad y dirección unilaterales en la organización empresarial. Mandan quienes detentan el con­trol de los medios de producción por el hecho de detentarlo ; obedecen quienes no poseen en propiedad más que su fuerza de trabajo y tienen que alquilarla para poder vivir por el he­cho de no poseer otra cosa.

Ahora bien, si la relación mando-obediencia se halla ins­crita en la esencia misma de la empresa capitalista, lo único que variará será el grado y la extensión del poder de mando y de la imposición de la obediencia.

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3. LAS FORMAS DE AUTORIDAD Y DE DIRECCION

No es posible hacer aquí un análisis sociológico mínima­mente suficiente de las diversas formas de autoridad y direc­ción dentro de la empresa capitalista. Nos limitaremos a es­bozarlo de un modo global insistiendo en la incidencia de dos factores generales: el factor “nivel de desarrollo de las fuer­zas productivas” y el factor “contestación obrera”.

Distinguiremos sólo tres formas de autoridad empresarial: autoritarismo económico, autoritarismo general y autorita­rismo permisivo. Como su nombre lo indica, consideramos a las tres formas de autoridad básicamente autoritarias: no puede ser considerada de otro modo una relación de autori­dad en la que quienes mandan y dirigen realizan esta “fun­ción” como consecuencia de la “función” de propiedad eco­nómica sin que medie ningún tipo de democracia.

Lo mismo que las fases y los sistemas de trabajo señalados por Alain Touraine (cf. L’evolution travail ouvrier aux usi-nee Renault, París, 1958, C. N. R. S.), las tres formas de autori­dad que distinguimos no pretenden reflejar fases o estilos que hayan podido irse sucediendo en la historia. Por más que comporten cierta referencia a una sucesión en el tiempo, pueden perfectamente darse los tres en un mismo espacio socioeconómico.

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3.1. El autoritarismo económico

El autoritarismo económico define una forma de autoridad y dirección empresarial en la cual la separación entre el em­presario y sus empleados en tanto que trabajadores es total. Por una parte está el “gestor” económico; por otra, el tra­bajo. El uno y el otro cumplen funciones y tareas perfecta­mente diferenciadas y sin el más mínimo encuentro. Al em­presario no le concierne en absoluto la capacidad y el estilo de trabajo de sus empleados. A él lo único que le interesa es la obra realizada con una determinada calidad y en el tiempo convenido. Por ello pagará lo que previamente haya acordado con sus empleados.

Los empleados dependen del empresario económicamente, pero no en la realización de su trabajo. Son ellos los que conciben y realizan a su modo y manera. Más que realizar una tarea y ocupar un puesto, lo que los trabajadores hacen es ejercer un oficio. “La producción no encuentra práctica­mente más problemas que el de la gestión económica y el de la fabricación técnica” (Alain Touraine, La societé post- industrielle, París, 1969, Ed. Denoél, p.190).

Desde el punto de vista técnico, el útil de trabajo que ti­pifica a esta forma de autoridad en la empresa es la má­quina universal.

Por supuesto, la dependencia económica de los empleados respecto del capitalista no es una dependencia tranquila. El capitalista, inmerso en la rueda de la competencia económi­ca, tenderá a extraer de sus trabajadores la mayor plusvalía posible. Estos, por su parte, lucharán por elevar lo más po­sible el precio de su labor. La dependencia económica es así conflictiva.

El autoritarismo económico tiene, sin duda alguna, una importancia mayor en los primeros tiempos del capitalismo industrial que la que tiene hoy en día. Sin embargo, no po­demos decir que haya desaparecido: bastaría visitar cual­quier taller de reparación de automóviles.

3.2. El autoritarismo generalEl autoritarismo general implica ya una intervención in­

mediata del poder de la propiedad económica de los medios de producción en el proceso mismo de trabajo. El campo de

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la dirección y de la autoridad, se extiende y, a la vez, se acentúa. Los trabajadores pierden prácticamente toda auto­nomía en la realización de su labor. Es la época del taylo­rismo, del fordismo e incluso de las “relaciones humanas”.

Las empresas son ya grandes. La competencia no se acre­cienta, pero sí se juega más en ella. Los beneficios son más grandes, pero las tasas de beneficio son cada vez más difí­ciles de mantener. El trabajo se subdivide hasta extremos inconcebibles; en el límite nos encontramos con el “trabajo en migas” (G. Friedmann), los obreros especializados y las cadenas de montaje. La producción masiva ha de evitar todo embotellamiento en cualquier punto del proceso. Todo alto en el camino afecta inmediatamente a toda la producción. El autoritarismo ha de llegar a todos los rincones. Si la ca­dena rueda a través de una máquina de “transfert”, las pau­sas serán reducidas al mínimo; las ausencias, castigadas. Sin máquina de “transfert”, el autoritarismo se traducirá en una vigilancia constante y estricta del trabajo de los empleados por contramaestres.

La jerarquización se acentúa. “La minoría que manda de­be controlar, pero no puede vigilar la ejecución de sus direc­tivas” y entonces se ve obligada a delegar su autoridad (R. Bendix, Trabajo y autoridad, en la empresa, Buenos Aires, 1968, Editorial Eudeba, pág. 9).

“El obrero no se define ya por su aportación personal, sino por su dependencia con relación al sistema de organi­zación del trabajo” (B. Mottez, La sociologíe industrielle, Pa­rís, 1970, P. U. F., p. 90).

Autoritarismo general, producción en masa, gran concen­tración del capital y, consecuentemente, grandes concentra­ciones de obreros. Todo ello trae consigo el máximo desarro­llo de la conciencia de clase en los trabajadores (cf. A. Tou- raine, La conscienee ouvriere, París, 1966, Ed. Du Seuil). La relación de autoridad se hace más antagonista que nunca.

Sin embargo, la contestación de la autoridad —y tras ella de las relaciones de producción— no siempre es explícita y colectiva. Junto a ello y con una regularidad constante, sur­ge una contestación implícita e individual. Ello va a dar ori­gen a las nuevas formas de autoridad y dirección, al auto­ritarismo permisivo.

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3.3. El autoritarismo permisivo

“Algunos obreros que trabajan en la cadena odian la fá­brica hasta tal punto que se van a media jornada y ya no vuelven ni siquiera para reclamar su paga... En algunas fá­bricas la rabia obrera se traduce en sabotajes bien caracteri­zados: bolas en los frenos de tambor, mangos de herramien­tas arrojados a las alas en el momento de soldarlas (lo cual provoca ruidos de chatarra misteriosos, persistentes, impo­sibles de localizar), pintura rayada, asientos lacerados, llaves de contacto rotas en la cerradura... Todo lo cual trae como consecuencia gran derroche de mano de obra, baja en el ren­dimiento, crecimiento de los costos, la necesidad de contra­tar un número cada vez mayor de inspectores y retocadores, de reparaciones de automóviles en período de garantía y la cólera de los usuarios, lo cual trae consigo graves perjuicios para la reputación de la firma” (revista “Fortune”, julio 1970, citada en “Le nouvel observateur” del 20 de marzo de 1972). “Turn-over”, absentismo, accidentes... La carrera en búsqueda del mayor rendimiento a través de la superdivi- sión del trabajo, de la superexplotación de la fuerza de tra­bajo empieza a dejar de ser rentable.

Las soluciones a semejante problema se buscarán por to­dos los lados. Unos lo intentarán acentuando el autoritaris­mo y el régimen de control. Otros, reduciéndolo, haciéndolo permisivo, humanizándolo.

Los intentos de acentuación —o de simple mantenimien­to— del autoritarismo no son fáciles. Es preciso encontrar un público nuevo para poder soportarlos, al menos por un tiempo. De ese modo las fábricas abrirán sus puertas a nue­vas comunidades nacionales hasta entonces marginadas (ne­gros en Estados Unidos) o, mucho más frecuentemente, a trabajadores de allende las fronteras. Unos y otros, acostum­brados a soportar una situación verdaderamente vejatoria, sin recibir por ello recompensa alguna, aceptarán tareas que otros rechazaron; de ese modo podrán al menos subsistir7.

Allí donde no sea posible encontrar una mano de obra nueva a la que emplea, se tomarán medidas tendentes a “humanizar” el trabajo y las relaciones laborales. Por pri­mera vez en la historia del capitalismo, las empresas y sus sociólogos se hacen la pregunta de cómo lograr que los tra­bajadores encuentren un interés inmediato en su trabajo y

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al mismo tiempo sean productivos y rentables para la em­presa. De ello nacen la rotación laboral en las tareas, el “job enrichment”, la nueva polivalencia profesional, la auto­mación, los convenios colectivos, la participación obrera (o más bien sindical) en algunos sectores de la gestión empre­sarial, el accionado obrero, etc., y encuadrando y acompa­ñando todas estas nuevas técnicas de relación con el trabajo y en el trabajo: el autoritarismo permisivo.

Para que las empresas sigan obteniendo una gran plus­valía de la fuerza de trabajo y la tasa de beneficios no dis­minuya, es preciso ahora que los trabajadores se sientan a gusto en ellas. Y puesto que el tradicional incentivo econó­mico parece ser cada vez menos efectivo, sólo existe una sa­lida: que los empleados consideren su trabajo, su taller y a la empresa como algo que les concierne e interesa. Ahora bien, no es posible que esto suceda si no se sienten responsa­bles en su labor; lo cual no podrá, a su vez, ocurrir si no son ellos mismos quienes deciden. He ahí la D. P. O., las formas de dirección y autoridad participativas.

Cada equipo de trabajo, cada taller, cada sección e incluso cada departamento empresarial podrá organizar sus tareas a su modo y manera. A ellos sólo se les pedirá una cosa: que “realice un objetivo determinado”. Previamente se les expli­cará detenidamente la racionalidad del objetivo que a cada uno de ellos les corresponde realizar. Es más: siempre que el objetivo no sea clave para la vida de la empresa se permitirá cierta participación en su determinación.

Sin embargo, por participativa, por permisiva que sea esta tercera forma de autoritarismo empresarial, no por ello deja de ser autoritaria; por una parte, la cumbre de la jerarquía en la organización de la empresa sigue siendo estructural­mente ligada a la función de la propiedad económica; por otra, hay ciertos dominios a los cuales no llega—no puede llegar—nunca la participación: los concernientes al destino del capital y de los beneficios obtenidos8.

De esta limitación esencial y de aquella “democratización” obligada surge un nuevo antagonismo, más o menos latente, en las relaciones industriales. ¿Por qué ha de tener la fun­ción de la propiedad del capital dominios que le estén reser­vados? ¿Por qué poner un freno a la participación? ¿Puede ser real una participación que no actúe en todos los sectores de decisión y poder? Es la forma “moderna” tomada por el antagonismo y la contradicción permanente ligadas a la es­

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tructura misma del capitalismo: la contradicción capital- trabajo.

Hasta dónde puede llegar el antagonismo inscrito en las nuevas formas de autoridad empresariales es algo que aún ¡no puede decirse, pero algunos sociólogos hablan ya de una “nueva clase obrera” (S. Mallet, La nouvélle classe ouvriere, París, 1963, Ed. du Senil), que parece tender a no conformar­se con las pequeñas parcelas de poder que le son concedidas, sino a exigir todo el poder.

C. P.

1 Paralelamente a esta coincidencia de perspectivas referidas al inte­rior de la empresa, se desarrolla también una coincidencia de las mismas en su concepción de la relación empresa-sociedad. Si la concepción hu­manista ha afirmado siempre la función de servicio al «bien común» de la empresa, las nuevas corrientes tecnocráticas empiezan a hacer lo mismo (por más que en lugar de hablar de «bien común» se hable de «interés general»). «Las grandes empresas —dice P. Drouin expresando el pensamiento de la nueva ola empresarial—, no pueden yá contentarse con fabricar productos, imaginar otros distintos, conquistar nuevos clientes; dichas empresas tienen, además, responsabilidades de orden general. Responsabilidades que no conducen sólo a remediar los males causados al hombre y a la naturaleza por la industria (...), sino tam­bién a interesarse por la eliminación de la pobreza, por la construcción de viviendas populares, por un mejor «amenagement» de las ciudades, etcétera» (Le Monde, 12-V-72). Todo ello sin salirse de la tradicional ló gica del beneficio: «Los jefes de empresa americanos (que así piensan) no se consideran S. Vicente de Paúl. Sencillamente piensan que sus negocios se hallan cada vez más condicionados por el estado general de la sociedad y que si la sociedad va de mal en peor, ellos tampoco podrían mantenerse» (ídem). ¡Curiosa coincidencia de perspectivas que a más de uno podría hacerle pensar en los «maravillosos designios de la Providencia» o en la «armonía preestablecida» de los filósofos»

2 Este fenómeno de ideologización mixtificadora no afecta exclusiva­mente al campo de la empresa. Lo podemos constatar en otros muchos Pensemos si no en la «realidad» del consumo de masas, de la planifica­ción urbana, de la civilización del «600» ¿se dirá ahora del «850»?), de la masificación de la Universidad, etc.

3 Hablamos de Francia porque es el país del que disponemos de más datos.4 En España «todo el ingreso anual por turismo se pierde i . .) para

las atenciones a los accidentados (en el trabajo)» (F. C e b o l l a , Los acci­dentes de trabajo, en «Triunfo», 11-11-72).

5 Podrá decirse que algunas formas de autoridad y dirección empre­sariales se hallan de algún modo presentes tanto en los países del Este como en los del Occidente y que, por lo tanto, nuestro juicio parece más valoral que sociológico. Nos llevaría muy lejos responder a esta obje­ción. Nos limitaremos a decir que lo que da un significado específico a un elemento de una estructura social no es su contenido, sino la ley que lo estructura al resto de los elementos y que esta ley es específica

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mente distinta en las formaciones sociales capitalistas de las forma­ciones socialistas.

6 Decimos propiedad económica y no propiedad jurídica, porque pen samos en la propiedad que da un real control respecto a los medios de producción.

7 La solución de la migración internacional ha parecido —y ha sido de hecho— una especie de panacea universal a los problemas modernos de la producción capitalista. Sin embargo, hoy en día se empieza a pen sar que su coste es más elevado que lo que en principio pudo parecerlo. Entre otras cosas, porque, pasada una primera época de adaptación, los trabajadores inmigrados del exterior ya no realizarán cualquier trabajo a cualquier precio y a veces lo manifiestan en acciones colectivas.

8 Los nuevos demócratas de las relaciones empresariales podrían repetir casi palabra por palabra la siguiente afirmación de un gran paladín de la participación de principios de siglo en Francia, P. Délo rabre: La participación no debe ofrecer «posibilidad alguna al personal de la más mínima injerencia, del tipo que sea, en la administración del negocio, en la gestión de la empresa y en el control de las cuentas» (ci­tado por B. Mottez, Systemes de scUaires et politiques patronales, Pa­rís, 1966, Ed. C. N. E. S., p. 95).

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JALONES DE LA TEORIA Y LA PRACTICA DE LA DIRECCION

Las notas que siguen son un ensayo de delimitación y breve ca­racterización de las principales escuelas y movimientos de la teoría y la práctica de la dirección, que se presentan ordenados bajo un criterio cronológico. La función que se prevé para este esquema es la de servir al lector como guía que le permita situar en el tiempo y en el curso del desarrollo de la dirección los hechos de teoría y práctica que aparecen en los diferentes trabajos que incluye este nú­mero de D o c u m e n t a c ió n S o c i a l .

I. LA GERENCIA CIENTIFICA

Sistema de dirección creado por el ingeniero norteamericano Fre- derick W. Taylor (1856-1915), arraiga en los Estados Unidos en los primeros veinte años de este siglo, extendiéndose progresivamente a Europa.

La Gerencia Científica concibe al trabajador como una máquina biológica cuya utilización debe ser racionalizada, y que se mueve por estímulos económicos.

Taylor realizó valiosos estudios sobre racionalización del esfuerzo del trabajador y de la utilización de las máquinas.

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Su sistema de dirección se caracteriza por las siguientes notas:

Planificación y preparación del trabajo a cargo de la gerencia.— Selección y adiestramiento de los trabajadores.— Apoyo y control de la ejecución.

Incentivacion del trabajador que ejecuta la tarea asignada.

Deben ser recordados momo protagonistas del primer desarrollo de la Gerencia Científica: Frank y Lillian B. Gilbreth, que realizaron una gran aportación en materia de estudios de «tiempos y movimien­tos», y Henry L. Gantt.

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II. LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL

La aplicación de la psicología a la dirección, principalmente en aspectos tales como la selección de personal (que incluye el estudio de las exigencias del trabajo y la medición de las capacidades de los trabajadores), la formación o capacitación funcional y otros se extendió en los Estados Unidos entre 1920 y 1940 aproximadamente.

Este movimiento puede caracterizarse por su concepción del tra­bajador como sujeto individual con capacidades e intereses especí­ficos, que deben ser registrados para su mejor ajuste al trabajo.

La aplicación de la psicología a la industria encontró un terreno preparado por la Gerencia Científica; su instrumentación específica tiene su origen en los siguientes antecedentes:

— Wilhem Wundt (1832-1920), alemán, aplica el método experi­mental a la psicología.Francis Galton (1822-1911), inglés, aplica métodos estadísticos para la medición de las diferencias individuales.

— J. M. Cattell, norteamericano, discípulo de Wundt y de Galton introduce el experimentalismo aplicado a la medición de las di­ferencias individuales en Estados Unidos. En 1896 publica su estudio de las aptitudes y capacidades de los estudiantes de la Universidad de Columbia.

— Hugo Münsterberg (1863-1916), discípulo de Wundt, trabajó en los Estados Unidos y fue el primero que pensó activamente en los problemas psicológicos de la industria, siendo su obra pre­

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cursora en el terreno de la psicología aplicada. Estudió, entre otros, los factores que influyen sobre el rendimiento y los efec­tos de la propaganda sobre el comprador. En 1912 publica su obra «Psicología y Eficiencia Industrial», donde define la nueva ciencia de la psicología de la industria.

III. TEORIA DE LA DIRECCION ADMINISTRATIVA

Contiguo en el tiempo y complementario en la orientación al taylorismo es el movimiento que ha sido denominado (March y Si­món) «La teoría de la dirección administrativa», y que se centra sobre cuestiones de departamentalización de las organizaciones y so­bre la administración general de las mismas.

Figuras señeras de este movimiento son Gulick, Haldane, Mo- ney, Urwick y, sobre todo, el ingeniero francés Henry Fayol (1841-1925). . . _

Henry Fayol, que publica en 1916 su obra «Administración In­dustrial y General», afronta en ella un análisis de las organizaciones y su dirección desde el punto de vista de su configuración general formal.

* * *

Por ello debe mencionarse aquí que el fenómeno de las organi­zaciones formales mereció la atención del sociólogo alemán Max We- ber (1864-1920), que diseñó el tipo ideal de la burocracia, punto de partida de una importante corriente de análisis de las organizacio­nes modernas.

IV. LAS RELACIONES HUMANAS

El movimiento de las Relaciones Humanas tiene el carácter de intento de superación de las insuficiencias teóricas y prácticas del taylorismo en el logro de la cooperación del trabajador; este movi­miento se afirma entre 1940 y 1960.

Las Relaciones Humanas se apoyan en las investigaciones y aná­lisis de Elton Mayo (1880-1949); en unas y otros colaboraron des­tacadamente F. J. Roethlisberger y T. N. Whitehead.

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Su aportación principal fue el descubrimiento de la importancia del pequeño grupo en la industria, consecuencia principalmente de las investigaciones en la Western Electric, de Chicago, de 1927 a 1933. Mayo descubre que de todos los factores humanos que influ­yen en el comportamiento de los empleados, los más poderosos son los que emanan de la participación de los trabajadores en los gru­pos sociales. Con ello la empresa asume una dimensión social nueva.

Sus investigaciones son marcadamente empíricas, y estudia la or­ganización como si fuera una pirámide de relaciones informales. Le interesa el mundo de los sentimientos, no el de la acción ni el de los modos de gobierno, control y distribución del poder.

Entre quienes desarrollan posteriormente la corriente interacdo- nista que nace con Mayo deben ser destacados William F. Whyte y George Homans.

* * *

La atención prestada a los grupos por la psicosociología indus­trial de Mayo tiene su paralelo en el plano clínico (desde el que se extiende al de las organizaciones de trabajo y a la educación) en la Sociometría del rumano Jacob Levy Moreno, emigrado a los Esta­dos Unidos en 1925.

La Sociometría desarrolla diversas técnicas de investigación y terapia, tales como: el test sociométrico, el «role playing», el psi- codrama y el sociodrama.

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V. HACIA UNA DIRECCION PARTICIPATIVA

Otra de las figuras señeras en el estudio de los grupos es el ale­mán Kurt Lewin (1890-1947), emigrado a los Estados Unidos en 1933, donde continúa sus trabajos de investigación iniciados en la Universidad de Berlín.

En dichos trabajos pueden delimitarse tres etapas:— Temas clásicos de la psicología experimental: medición de la vo­

luntad, etc.— Psicología topológica: define el «campo psicológico» formado

por la persona y su ambiente.— Estudio de los grupos.

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Lewin, que hizo una contribución original y brillante a la teo­ría psicosociológica, legó igualmente importantes investigaciones em­píricas y métodos de carácter aplicado: los experimentos sobre los estilos de liderazgo (continuados por sus colaboradores), en los que se constató la superioridad (satisfacción y eficacia) del modo demo­crático de dirección; la «dinámica de grupos»; la «investigación ac­tiva», etc. Por otra parte, es de notar que Lewin dejó abiertas inte­resantes vías de desarrollo científico y que muchos investigadores trabajaron con él y se beneficiaron de su inspiración. Algunas de aquellas vías y de estos investigadores han contribuido señalada­mente a la orientación de la teoría y la práctica de la dirección ha­cia un modo participativo.

Contribuyeron también a esta orientación autores como A. H. Maslow y F. Herzberg.

Maslow propone una teoría de la motivación («A theory of hu­man motivation», Psychological Review, 1943), según la cual existe en el ser humano una jerarquía de necesidades, que va desde las fisiológicas a las de realización personal, pasando por las de segu­ridad, amor, respeto y dignidad propios.

Cuando una necesidad está satisfecha, el hombre tiende natural­mente a preocuparse por la satisfacción de la necesidad de orden in­mediato superior.

Al carecer de motivación para una necesidad ya satisfecha y si el trabajo no proporciona satisfacción de las de la escala superior, el trabajador no se sentirá motivado para el trabajo.

F. Herzberg propone su teoría sobre la motivación para el tra­bajo en el libro Work and the nature of man, World Publish- ing Co. 1966.

Hay dos clases de factores diferentes que afectan a la actitud del trabajador frente a su función:

a) Factores higiénicos o de mantenimiento, seguridad, etc. Su carencia puede actuar negativamente, pero por sí solos no incenti­van positivamente.

b) Factores ligados a la tarea desarrollada: sentido del logro, responsabilidad, etc.

Entre quienes trabajaron con Lewin, y realizaron aportaciones de interés al desarrollo de la idea de la dirección participativa, me­recen ser destacados: Chris Argiris, autor de valiosos trabajos so­bre las exigencias de participación del trabajador enrolado en orga­

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nizaciones burocráticas; Douglas Me Gregor, que propone la nece­sidad y viabilidad de una dirección basada en una concepción posi­tiva del trabajador (teoría Y), y Rensis Lickert, autor de numerosas investigaciones y experiencias sobre estilos de dirección.

Finalmente, y como ejemplo de contribución en un plano emi­nentemente práctico, debe citarse al consultor de empresas norte­americano Peter F. Druker, promotor de modelos organizativos y gerenciales favorable a la participación en las tareas: organización federal, dirección por objetivos.

ANUNCIACION BREMON

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REVISTA DOCUMENTACION SOCIAL

Director: Demetrio Casado

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1.— 1. LO SOCIAL EN CARITAS (agotado).1.— 2. LOS CENTROS SOCIALES (agotado).1.— 3. LA ASISTENCIA SOCIAL (agotado).1.— 4. LAS MIGRACIONES EN ESPAÑA (agotado).1.—-5-6. COMO ESTUDIAR UN M UNICIPIO (agotado).1 .— 7. l a ACCION SOCIAL (agotado).1.— 8. ASPECTOS SOCIALES DE LA VIVIENDA (agotado).1.— 9-10. LA VIVIENDA EN SUS ASPECTOS ECONOMICOS (agotado).1.-1 1 -1 2 . LAS COLONIAS DE VACACIONES (agotado).

1.— 13. LAS TECNICAS DEL TRABAJO DE GRUPO (agotado),1 .— 14. LAS GUARDERIAS INFANTILES (agotado).1 .— 15. EL COOPERATIVISMO (agotado).1.— 16. EL SERVICIO SOCIAL DE COMUNIDAD (agotado).1 .-1 7 -1 8 . LA PLANIFICACION SOCIAL (agotado).1.— 19. EL SERVICIO S O C IA L ........................................................................................ 501 .— 20. LA ANCIANIDAD, PROBLEMA SOCIAL DE NUESTRO TIEMPO ... 501.— 21. SERVICIO DE CASOS Y SUPERVISION .................................................... 501 .— 22. CENTROS DE FORMACION Y SERVICIO SOCIAL ............................... 50

2.— 1. LA PROM OCION S O C IA L ............................................................. 502 .— 2. EL DESARROLLO CO M UNITARIO (ag o tad o).2 . - 3 . EXPERIENCIAS DE PROM OCION SOCIAL (ago tado).2 .— 4. GUIA PRACTICA PARA EL ESTUDIO SOCIO-PASTORAL

DE LA P A R R O Q U IA .......................................................................... 502 . - 5 . CULTURA Y EDUCACION P O P U L A R ........................ 502 .— 6-7. LA ATENCION DE SUBNORMALES. Extraordinario . . . 1002.— 8. NATURALEZA Y METODOLOGIA DEL SERVICIO SO­

CIAL ............................................................................................... 50

3.— 1. EDUCACION PERMANENTE DE ADULTOS ... 703.— 2. MARGINADOS SOCIALES. I ........................... 703.— 3. INFANCIA ABANDONADA Y ADOPCION 703.— 4. ¿HACIA DONDE VA LA FAMILIA ESPAÑOLA? 703 . -5 . INVESTIGACION SOCIAL PARA LA ACCION. 703 . -6 . DESARROLLO DE LAS COMUNIDADES 703 . -7 . EL TERCER MUNDO ........................................ 703 .-8 . LA VIDA SOCIAL DEL BARRIO ..................... 703 . -9 . ACCION COMARCAL ........................................ 703 _ 1 0 . MARGINADOS SOCIALES. II ........................... 703.— 11-12. HACIA UNA DIRECCION PARTICIPATIVA. 140

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COLECCION FUNDACION FOESSA

Dirigida por la FUNDACION FOMENTO DE ESTUDIOS SOCIALES Y SOCIOLOGIA APLICADA (FOESSA)

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Serie Inform es (21,5 x 27,5)

1. INFORME SOCIOLOGICO SOBRE LA SITUACION SOCIAL DE ESPAÑA, por Amando de Miguel, Manuel Gómez-Reino y Fran­cisco Andrés Orizo. 361 págs. Agotado.

2. TRES ESTUDIOS PARA UN SISTEM A DE INDICADORES SO­CIALES, por Amando de Miguel, Juan D iez Nicolás y Antonio Medina. 343 págs ................................ 425

3. INFORME SOCIOLOGICO SOBRE LA SITUACION SOCIAL DE MADRID, por la Sección de Estudios de Cáritas Diocesana de Madrid-Alcalá. 393 págs................................................................................. 425

4. INFORME SOCIOLOGICO SOBRE LA SITUACION SOCIAL DE ESPAÑA 1970, por equipo dirigido por Amando de Miguel, con la colaboración especial de don Juan González-Anteo.XVI + 1.634 págs......................... ................................................... ........... 990

5. INFORME SOBRE LA ESTRUCTURA SOCIAL DE LA PROVIN­CIA DE MADRID, por la Sección de Estudios de Cáritas Dioce­sana de Madrid-Alcalá, bajo la dirección de Jacinto Rodríguez Osuna. Colaboran: Luis Rodríguez Saiz, Demetrio Casado yJuan González-Anteo. 256 págs................. 600"

6. SOCIEDAD SIN VIVIENDA, por M ario Góm ez Morán. Presenta­do por José Fonseca Llamedo, catedrático extraordinario de la Escuela Superior de Arquitectura de M adrid. 632 págs 675

SUPLEMENTOS AL INFORM E SO CIO LO GICO SOBRE LA SI­TUACION SOCIAL DE ESPAÑA 1970. Bajo la dirección de Vi­cente J. Sastre. Colaboran: Julián López García, Victoriano Ortega, Javier Gorosquieta, Carlos Giner, Antonio Luján Pardo,Teófilo Pérez Ortega, Ricardo Díaz Zoido, Javier Alonso To-rréns y Manuel de la Cera. Números sueltos ................................ 5 0Suscripción por años naturales (4 números) .................................... 100

Serie Estudios (13,5 x 21)

1. ANALISIS COMPARADO DE INDICADORES SOCIALES Y PO­LITICOS, por Bruce M. Russet, Hayward R. Alker (J r .), Karl W. Deutsch y Harold D. Lasswel, con la colaboración de Robert Bunselmeyer, James Eisenstein, Robert Grey, Russell Murphy,John Shingler, Seth Singleton y Stephen Stephens. Presenta­ción por José Jiménez Blanco, catedrático de Sociología de la Universidad de Valencia. Traducido por Juan Díaz Nicolás.448 págs....................................................................... 325

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Ptas.

2 . LA SOCIEDAD EN TRANSFO RM ACIO N, por Karl Martin Bolte. Prólogo por Francisco Murillo Ferrol, catedrático de Derecho Político de la Universidad de Granada. Traducido por C lara Stanffer Loew. 518 págs.......................................................... 350

3 . LA CULTURA CIVICA. Estudio sobre la participación política dem ocrática en cinco naciones, por Gabriel A. Almond y Syd­ney Verba. Presentación por José Jim énez Blanco, catedrático de Sociología de la Universidad Autónoma de Madrid. Madrid. Traducido por José Belloch Zimmermann. 432 págs........... 475

4 . SOCIOLOGIA, por Neil J. Smelser, con la colaboración dePeter L. Berger, A. H. Halsey, S. M. Lipset, W ilbert Moore, Leonard Reissman, Leo F. Schnore, Philip E. Slater, William N. Stephens, Artur L. Stinchcombe y Stanton W heeler. Presen­tado por José C. Castillo, profesor de Sociología de la Univer­sidad de Madrid. Traducido por Carlos Pascual Gil. 896 págs. 600

5. INDUSTRIALIZACIO N Y SOCIEDAD, por Bert F. Hoselitz, W il­bert E. Moore, Neil J. Smelser, W. Thomas Easterbrook, David C. McClelland, Simón Küzmets, Richard D. Lambert, David E. Apter, J. N. Eisenstad, George I. Blanksten, Philip M. Hauser,Nathan Keyfitz, William J. Goode, C. Arnold Anderson, Ithiel de Sola Poo, Gino Germani, Francis X. Sutton, C. N. Vakil y John E. Provinze. Presentado por José C. Castillo, profesor de So­ciología de la Universidad de Madrid. Traducido por Miguel Bilbatúa. 592 págs.................................................................................... 400

6. INTRO DUCCIO N A LA SOCIOLOGIA DE LA POBREZA, por Demetrio Casado. 364 págs................................................................ 340

7. LA DISTRIBUCION DE LA RENTA NACIONAL, por Jean Mar- chal, Bernard Ducros, Bernard F. Haley, Jacques Lecaillon,Al bert Jeck, C. H. Feinstein, M. Falise, Kazushi Ohkawa,A. I. Petrov, D. Allack Verdyan, Antonin Bruzek, L. Urban, Julia Zala, M aría Negreponti Delivanis, Elias Gannage, R. Gendarm e,Pius Okigbo, W. Krelle, M. Solow, M. Bronfendrenner, P. N. Rasmussen, Cari Fóhl, M. W. Reder, Armen Alchian, G. U. Papi,H. Brochier, R. C. Tress, Luc Fauvel y Ullrich Klamm. Versión castellana por Santiago Alegre Gómez. 808 págs.................. 530

8. LOS INDICADORES SOCIALES, A DEBATE, por Jacques An-toine, Alain Birou, Salustiano del Campo Urbano, José Castillo Castillo, Gonzalo Cortina Bravo, Juan D iez Nicolás, Johan Galtung, Jaime Lanaspa Gatnau, José M aría Maravall Herrero,José Luis Martín Martínez, Diego Martínez, Ubaldo Martínez- Lázaro, Antonio Medina Medina, Amando de Miguel Rodríguez, Ricardo Moragas Moragas, Carlos Moya Valgañón, Germán Prieto Escudero, Antonio Pulido San Román, José Juan Toha-ria Cortés, José Ramón Torregrosa Peris. 288 págs............ 265

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CLASE, STATUS Y PODER, por V. Reinhard Bendix y Sey- mour M. Lipset, con la colaboración de: Aristóteles, The Fe- derelist, Karl Marx, Ferdinand Toennies, Max W eber, Thorstein Veblen, Joseph Schumpeter, Kingsley Davis, W ilbert E. Moore, Melvin M. Tumin, W lodzim ierz Wesolowski, Arthur L. Stinchcom- be, Stanislaw Ossowski, Henri Pirenne, Alexis de Tocqueville, Jackson T. Main, Boris Brutzkus, Thomas C. Smith, Lloyd A. Fallers, Kurt B. Mayer, Wolfram Eberhard, G laucio A. D. Soa- rea, Raymond Aron, William Kornhauser, W illiam Spinrad, Cari Kaysen, Talcott Parsons, E. Digby Baltzell, C. W right Mills, Irving Powler, David Matza, Andrei Malewski, Robert W. Hodge, Donald J. Treiman, Peter H. Rossi, Paul M. Siegel, Alan B. W il- son, Howard Brotz, Dennis H. Wrong, U ne Bronfenbrenner, William J. Goode, N. J. Demerath, Catherine y Charles H. Geor­ge, Lloyd A. Fallers, Charles Kadushin, Morris W atnick, Martin Trow, Ralph H. Turner, Joseph Ben-David, Robert Blauner, Herbert H. Hyman, R. Richard Wohl, Herm án P. Miller, Robert K. Merton, A lice Kitt Rossi, Alex Inkeles, Robert A. Feldmesser, Zygmunt Bauman, Kunio Odaka, M. N. Srinivas, Hans L. Zetter- berg, Thomas Fox, S. M. Miller, Michael Harrington, Stephan Thernstron, Marc Galanter, T. H. Marshall, J. H. Goldthorpe. Traducido por Stanley Burda. Presentado por Francisco Murillo Ferrol, catedrático de Derecho Político de la Universidad deGranada.

9. Tomo I. 546 págs................................................ 50010. Tomo II. 792 págs................................................................................. 65011. Tomo III. 454 págs.................................. 48012. LAS BASES POLITICAS DEL DESARROLLO ECONOM ICO, por

Robert T. Holt y John Turner. 480 págs................................................ 50013. M ETODOLOGIA DE LAS C IENCIAS SOCIALES, por A. Ryan.

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SOCIAL, por Francisco Villota Villota. 262 págs................... 330

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1. EFECTOS SOCIALES QUERIDOS Y NO QUERIDO S EN ELDESARROLLO ESPAÑOL, por Francisco Guijarro Arizabalaga, Amando de Miguel, Francisco Andrés Orizo, Ramón Echarren,Alberto Rull Sabater y Justo de la Cueva. 158 págs............ 75

2. M ETODOLOGIA DE INVESTIGACION POR MUESTREO, por Ja­vier Alberdi, Santiago Lorente y Eduardo Moreno. Prólogo por Sixto Ríos, catedrático de Estadística M atem ática de la Uni­versidad de Madrid. 392 págs......................................................... 135

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3. EVALUACION DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO, por Samuel P. Hayes (J r.) - 206 págs............................................................ 9D

4. SOCIOLOGIA DE LA CO M UNIDAD LOCAL, por René Kónig. Presentado por Enrique Martín López, catedrático de Socio­logía de la Facultad de Ciencias Políticas, Económicas y Co­merciales de la Universidad de Bilbao. Traducido por Carlos Moya. 312 págs................................................................................................... 125

5. LA ESTRATIFICACION SOCIAL DEL PUEBLO ALEMAN, por Theodor Geiger. Presentado por Enrique Martín López, cate­drático de Sociología de la Facultad de Ciencias Políticas, Económicas y Com erciales de la Universidad de Barcelona. Traducido por Diorki. 256 págs..................................................................... 120

6. S INTESIS DEL INFORME SO CIO LO GICO SOBRE LA SITUA­CION SOCIAL DE ESPAÑA 1970, 4.a ed., por Am ando de Mi­guel, Jesús M. de Miguel, Amparo Almarcha, Jaim e Martín Mo­reno, Benamín Oltra y Juan Salcedo. 352 págs................................... 110

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