Doc Gpr m2t3

TEMA 5: PROBLEMAS EN PROYECTOS Y SOLUCIONES

Cursos de Organización de Proyectos

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INDICE

INDICE ........................................................................................................................................................................... 2

1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................... 3

2. PROCESO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS .............................................................................................. 4

2.1 Introducción ........................................................................................................................................................... 4 2.2 Construir una atmósfera de solución de problemas .............................................................................................. 4 2.3 Factores a considerar ............................................................................................................................................ 5 2.4 Pasos a dar ........................................................................................................................................................... 7

3. ORIGEN DEL PROBLEMA ..................................................................................................................................... 11

3.1 Contratación ........................................................................................................................................................ 11 3.2 Lanzamiento ........................................................................................................................................................ 11 3.3 Planificación ........................................................................................................................................................ 15 3.4 Seguimiento y control .......................................................................................................................................... 27 3.5 Cierre ................................................................................................................................................................... 39

4. SOLUCIONES DE PROBLEMAS TÍPICOS ............................................................................................................ 41

4.1 Introducción ......................................................................................................................................................... 41 4.2 Premisas generales ............................................................................................................................................. 41 4.3 Ingeniería ............................................................................................................................................................. 42 4.4 Aprovisionamiento ............................................................................................................................................... 43 4.5 Mejoras en logística ............................................................................................................................................. 43 4.6 Control de costes ................................................................................................................................................. 44 4.7 Control de riesgos................................................................................................................................................ 45 4.8 Cierre ................................................................................................................................................................... 46

Problemas en Proyectos y Soluciones

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1. INTRODUCCIÓN

El objetivo de este tema no es el análisis exhaustivo de todos los problemas que se pueden

encontrar a la hora de ejecutar un proyecto, sino el analizar aquellos problemas que suelen

ser los más repetitivos y normales.

El analizar toda la problemática de un proyecto es mucho más extenso de lo que es el objetivo

de este tema, dentro del curso de dirección de proyectos.

Además de analizar los problemas más normales, vamos a explicar la sistemática que se

debe emplear para acometer dichos problemas.


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2. PROCESO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

2.1 Introducción

El director de proyecto normalmente se encuentra con una serie de problemas en cada

proyecto, por lo que debe favorecer la creación de un comité de análisis y resolución de

problemas. Además debe transmitir al equipo la necesidad de su colaboración para la

detección y denuncia de problemas, ya que de esa manera se podrán resolver con prontitud.

El objetivo de un buen director de proyecto es detectar los problemas antes de que

interfieran en el Proyecto.

Cuando un miembro del Equipo de Proyecto identifica un problema debe comunicarlo

inmediatamente al Director, el cual debe convocar una reunión de análisis y solución de

problemas, a la que asistirán los demás miembros del Equipo. No se debe esperar a que se

convoque una reunión para exponer un problema concreto, ya que algunas veces esa espera

puede ser perjudicial para la solución de dicho problema.

Los problemas hay que resolverlos tan pronto como sea posible ya que esto, puede ser

un factor crítico en el resultado del Proyecto. La técnica de tormenta/lluvia de ideas puede

ser muy eficaz en la solución de los problemas. El Equipo y el Director de Proyecto necesitan

establecer líneas maestras al principio de las reuniones, así como el nivel de autorización para

la implantación de las medidas correctoras. Para que la reunión tenga éxito y sea efectiva se

deben tener en cuenta algunos factores.

2.2 Construir una atmósfera de solución de problemas

Es importante establecer dentro del Equipo de Proyecto una buena atmósfera para acometer

los problemas. Para conseguir este fin el Director de Proyecto debe:

Animar a los miembros del Equipo a poner sus preocupaciones encima de la

mesa. Pueden detectar un problema que el Director de Proyecto no ha visto y ofrecer

soluciones que éste no se había planteado.


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Exponer los posibles problemas en cada reunión de proyecto.

Explicar al Equipo de Proyecto lo importante que es detectar y denunciar los

problemas rápidamente y ofrecer posibles soluciones.

A menudo algunos directores de proyecto no quieren oír hablar de problemas. Con

esta actitud el Equipo de Proyecto puede ser reacio a compartir las preocupaciones.

Los directores de proyecto que tengan esta actitud, deberán cambiarla

inmediatamente por el bien del Proyecto.

En la figura 1 se representa el esquema de cómo enfocar los problemas de los proyectos

Fig.1 Comité de solución de problemas

2.3 Factores a considerar

Antes de la reunión

o Determinar si la reunión es necesaria o no

o El propósito de la reunión

o Quién necesita participar en la reunión

o La agenda de la reunión


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Durante la reunión

o Empezar a la hora prefijada

o Designar a alguien que tome notas y redacte el acta y las conclusiones

o Revisar el objetivo de la reunión

o Resumir los resultados y conclusiones de la reunión

o Realizar una evaluación

Después de la reunión

o Preparar un documento de resumen que debe ser conciso

o Confirmar la acción decidida en la reunión

o Nominar un responsable para ejecutar la acción decidida

o Estimar la fecha de terminación de la acción decidida

En la figura 2 se muestra un esquema de la organización de una reunión de análisis de

problemas:

Fig.2 Esquema reunión análisis de problemas

Agenda

Confirmación decisión

Evaluación

Conclusiones Fecha cumplimiento

REUNIÓN COMITÉ ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Puntualidad Acta reunión

Objetivo Nominar responsable

Asistentes

Propósito

Nominar secretario

ANTES DURANTE DESPUES


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2.4 Pasos a dar

Para poder resolver un problema, debemos dar una serie de pasos que casi siempre suelen

ser:

Definir el método de resolución

Conviene definir el método para resolver los problemas paso a paso. El método

debe estar claro para todos los miembros del Equipo. De esta manera cuando surja,

ya habrá un proceso implementado para resolverlo.

Desarrollar la exposición del problema

La exposición detallada y la declaración del problema, son muy importantes para

los asistentes a la reunión, ya que esto permite aclarar la naturaleza exacta del

problema a resolver y así se podrán establecer las medidas adecuadas para

conseguirlo.

Identificar la causa potencial del problema

Puede haber muchas razones por las que un problema ha ocurrido o está ocurriendo

y es fundamental el tratar de identificar el origen del mismo, sin ninguna duda o

posibilidad de error. No se resuelve de verdad un problema, si no ha sido

detectado el origen o a causa del mismo. Si se identifica la causa se pueden

evitar problemas futuros. Cuando el origen no está claro suele ser muy útil la

tormenta/lluvia de ideas.

Reunir los datos y verificar la causa probable

Reunir los datos bien sea por medio de preguntas, entrevistando a gente, realizando

pruebas, leyendo informes o analizando datos, lleva tiempo. Sin embargo la

recopilación de datos debe realizarse lo antes posible, para centrar al equipo

de trabajo, en lo que es puramente el proceso de resolución del problema.


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Identificar la posible solución

Es necesario encontrar la mejor solución posible al problema, identificado por el

Equipo de Proyecto. Usando el método de tormenta/lluvia de ideas antes referido,

todos los miembros dan sus ideas de forma espontánea y contribuyen a buscar la

solución. Es una manera dinámica de encontrar muchas posibles ideas. El objetivo es

obtener el mayor número de ideas posible.

No apresurarse en aplicar la solución

Puede ser una tentación aplicar rápidamente la primera solución que hemos

encontrado, para resolver el problema lo antes posible, sin embargo más importante

que encontrar la solución, es encontrar el origen del problema, para así poder

entenderlo y sobre todo impedir que vuelva a repetirse.

Evaluar las soluciones alternativas

Una vez que han sido identificadas varias soluciones potenciales, es necesario

evaluarlas. Puede haber muy buenas y diferentes soluciones al problema. Cada

solución viable debe ser evaluada.

Elegir la mejor solución

La decisión de cuál es la mejor solución, debe estar basada en el conocimiento y

experiencia de los miembros del Equipo, no solo en términos generales sino del

propio Proyecto, así como en el informe de evaluación realizado.

Revisar el plan de proyecto

Una vez que la mejor solución ha sido seleccionada, es necesaria la preparación de

un plan de implementación de la solución. Hay que identificar las actividades

específicas a ser realizadas, junto con el coste y la duración de las mismas.

Esto implica la revisión del plan de proyecto.


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Implementar la solución

Una vez que se han dado todos los pasos anteriores, es necesario comenzar con la

solución adoptada. Conviene verificar que la solución implementada no crea

problemas adicionales.

Eliminar la causa del problema

Una vez que se ha decidido implementar la solución al problema, conviene analizar

la raíz del mismo, para estar seguros de que no vuelva a interferir en el

Proyecto

Analizar interferencias en el Proyecto

Si la solución elegida produce algún impacto o interferencia en el Proyecto, hay que

tratar de minimizarla y si es necesario comunicárselo al Cliente.

Determinar si el problema se ha resuelto

Una vez que la solución ha sido implementada se debe monitorizar si el problema

se ha eliminado totalmente.

En la figura 3 se resumen los pasos a dar para la detección y resolución de los problemas:


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Fig. 3 Esquema detección y resolución de problemas


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3. ORIGEN DEL PROBLEMA

3.1 Contratación

Fallo en documentar lo recogido en las negociaciones

Durante la etapa de negociación y antes de la firma del contrato, se han hablado una

serie de asuntos y creado unos compromisos y expectativas importantes. Cualquier

buen contrato debe dejar claro, que solo es válido todo aquello que está

expresamente incluido en el mismo, no siendo válido aquello a lo que no se haga

expresa referencia en él. Es importante que las Partes verifiquen que se han

incluido en el contrato, todos aquellos acuerdos que se adoptaron durante la

etapa de negociación. Por ejemplo, si el Cliente ha requerido acabados o pinturas

especiales, estas deben aparecer reflejadas en las especificaciones técnicas.

Cláusulas del Contrato ambiguas

Hay veces que por diferentes motivos dejamos en los contratos cláusulas no bien

definidas y que su interpretación por una tercera persona, puede ser muy diferente de

lo que ambas Partes quieren reflejar.

Normalmente los contratos siempre se ven sometidos a las prisas de última hora,

para cumplir con la fecha de firma, que por interés o agenda de las Partes, se ha

fijado. No debemos dejarnos arrastrar por esas prisas y hay que tratar que las

cláusulas, digan sin ambigüedades lo que las Partes han acordado.

3.2 Lanzamiento

3.2.1. Plan de proyecto

Movilización tardía del Equipo de Proyecto

Normalmente al Director de Proyecto se le nomina muy pronto ya que incluso algunas

veces viene nominado en el propio contrato como personal clave / Key Personel. Sin

embargo como los proyectos tienen larga duración, al principio no hay prisas y la

movilización del resto del Equipo se hace muy lenta. Como la fecha de finalización


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está tan lejana, no se le da importancia a la lenta movilización del Equipo, lo cual es

un error.

Es muy importante empezar el Proyecto y movilizar al Equipo de Proyecto

desde el primer día, ya que las primeras etapas de la vida del Proyecto son

fundamentales para el éxito del mismo.

En la etapa de revisión de la fase de lanzamiento, el Director de Proyecto debe

analizar detalladamente, si el Equipo asignado es suficiente para la envergadura

del proyecto o si debe de ampliarlo con nuevos refuerzos o puestos para asegurar

la finalización a tiempo del Proyecto.

Mala definición del alcance

En muchas ocasiones el Proyecto, se ha empieza a ejecutar sin pasar por la etapa de

lanzamiento y realizar un buen Plan de proyecto en donde hagamos una buena y

completa definición del Alcance del proyecto y de las obligaciones del Contratista.

Un proyecto en el que el Equipo de trabajo no tenga claro el Alcance y por lo

tanto el objetivo, nunca podrá funcionar.

Conviene resaltar que el Alcance no es sólo el producto final que hay que

entregar, sino que además es el conjunto de todas las obligaciones establecidas

en el Contrato y que finalizan cuando el producto final está listo para funcionar.

Indefiniciones en los puestos

En la etapa de lanzamiento, uno de los principales problemas que surge y que se

sufre durante todo el Proyecto, es no hacer una definición de las funciones y

responsabilidades del Equipo de Proyecto, que sea clara y cubra todas las

actividades que hay que realizar.

Es fundamental la realización de un buen organigrama y la definición clara de

todos los puestos del Equipo de Proyecto, sin lagunas de funciones y

responsabilidades de cada puesto definido.

No debemos olvidar que el Equipo de Proyecto siempre está escaso de tiempo y

sobrecargado de trabajo, por lo que cualquier cosa que ayude a definir lo que cada


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uno tiene que hacer y le evite tiempos muertos, será positivo para el objetivo común

del Proyecto.

No realizar la reunión de lanzamiento / Kickof meeting

Para que un proyecto termine bien, lo mejor es que empiece bien. Para eso es muy

importante, realizar una reunión de lanzamiento bien organizada con el Equipo

de Proyecto, para trasmitir sobre todo el espíritu de equipo y los objetivos.

La reunión de lanzamiento también es importante para empezar con la comunicación,

ya que puede haber personas dentro del Equipo de Proyecto, que no se conozcan

entre sí y es bueno que lo hagan y además que sean reafirmados en su puesto y

cargo.

3.2.2. Oficina de proyecto

Movilización tardía

Normalmente cuando se adjudica un proyecto, se pierde mucho tiempo en decidir la

mejor ubicación, para la oficina de proyecto. Hay veces que a pesar de haber sido

estudiado y analizado en la etapa de oferta, no se usa ese estudio y se empieza de

cero. Mientras tanto los plazos de entrega de documentos empiezan a correr sobre

todo la entrega de:

o Planificación

o Plan de movilización

o Plan de calidad

o Plan de seguridad

o Procedimientos de comunicaciones

Es muy importante ubicar al equipo de trabajo, en su lugar definitivo, lo

antes posible, ya que el desconcierto al principio del proyecto puede

marcar la tónica del mismo.


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Falta de infraestructura informática

Cada vez más los clientes internacionales quieren implementar los sistemas

informáticos, que a ellos les han dado buenos resultados o que conocen o tienen

implementados en el conjunto del Proyecto. La consecuencia de esto es que el

software que el Cliente quiere implementar, no es con el que normalmente

trabaja el Contratista, lo que implica algunos retrasos en la implementación y la

puesta a punto, en el equipo de proyecto.

En la figura 4 vemos un resumen de los problemas en la etapa de contratación y lanzamiento:

Fig.4 Problemas típicos en la etapa de contratación y lanzamiento


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3.3 Planificación

3.3.1. Ingeniería

Requisitos vagos/Alcance mal definido.

A veces el Proyecto en vez de avanzar retrocede y esto se debe a que los requisitos

del Proyecto no están bien definidos.

El Alcance del proyecto debe estar claramente definido, de forma que nos

permita organizar una planificación desde el principio al final.

Antes de comenzar con el Proyecto debe quedar claro el Alcance y los

condicionantes, de forma que la planificación se pueda realizar desde principio

a fin. Aun estando el Alcance claro, siempre será necesario cierto grado de reajuste,

a medida que se va desarrollando el Proyecto.

Falta de mentalidad EPC

Durante años las ingenierías han vendido solo trabajos de Ingeniería, por lo que

todavía no se han mentalizado de que su papel es de apoyo al EPC. En un proyecto

EPC lo importante no es el trabajo en sí de ingeniería, sino su aportación al

conjunto del proyecto, por lo que aunque sea necesario perder parte de su

eficiencia, puede ser bueno para el proyecto, si con eso el conjunto del EPC

sale beneficiado.

La ingeniería es el departamento o subcontratista, que más difícil resulta

integrar en el Equipo de Proyecto y que acepte el objetivo común de éste.

Normalmente éstos siguen trabajando como ingeniería y el Proyecto es como una

consecuencia, lo cual es un error. Por lo tanto conviene involucrarlos en las técnicas

del Team Building desde el principio.

Falta de análisis de métodos constructivos

En ocasiones la ingeniería diseña de una forma teórica, sin tener en cuenta los

procesos constructivos, de manera que los proyectos se pueden encarecer, por no


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haber diseñado de acuerdo a los métodos de construcción requeridos. Esto se

agrava cuando se trata de proyectos en otros países, donde puede haber unas

costumbres o formas de ejecución, totalmente diferentes a las que se ha basado la

Ingeniería para el diseño.

Definición tardía de materiales a comprar

Los materiales a comprar, principalmente las tuberías y elementos asociados,

se suelen definir muy tarde o de forma incompleta.

Esto ocasiona serios problemas en la actividad de prefabricación de tuberías, ya que

hay materiales necesarios para la terminación de isométricos (codos, tes,

reducciones etc.) que suelen tener unos plazos de entrega muy largos y que si se

retrasan, no tenemos isométricos completos de materiales y como consecuencia se

para la fabricación de tubería.

Esta falta de materiales puede ocasionar al Proyecto unos extra costes muy

elevados, debido a la pérdida de productividad, ya que se hace necesario acelerar los

trabajos para poder recuperar el plazo perdido o trabajar con isométricos parciales.

Seguimiento defectuosos de la información de suministradores

El volumen de información que la ingeniería mueve, de los suministradores es muy

grande, no solo por la cantidad de documentos, sino por los estados (información,

aprobación con comentarios, etc.) por los que pasa cada uno de dichos documentos.

Esto origina una gran cantidad de documentos de muy difícil gestión.

A pesar de que el departamento de aprovisionamientos ha puesto hitos con

penalización en algunos documentos, el seguimiento y la activación que hace la

ingeniería es defectuoso, por lo que se siguen produciendo retrasos en la

entrega de una documentación, fundamental para el progreso del proyecto.

3.3.2. Planificación del tiempo

La planificación es una actividad viva y fundamental en el proyecto


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La actividad más importante para la dirección de un proyecto, es participar en

la planificación. La planificación es una responsabilidad del Director de

Proyecto y de su Equipo y en concreto el planificador es solamente el

responsable, de usar las herramientas para permitir al Director de Proyecto

analizar, que sus ideas no son incompatibles o tienen errores de lógica.

No se debe pensar que la planificación del proyecto la hace el planificador, ya que su

responsabilidad debe estar centrada en el uso de las herramientas informáticas de

planificación que actualmente existen y la preparación de informes de seguimiento y

actualizaciones.

La planificación debe ser detallada, sistemática y lógica, actualizándose

periódicamente o cuando haya un suceso que así lo requiera. De esa manera

planificar y volver a planificar es una de las actividades más normales en la vida de

un director de proyecto.

Planificación escasa

Una vez que se realiza la planificación con la información que facilita el Equipo de

Proyecto, el desarrollo de dicha planificación puede ser deficiente por:

o Pocas actividades

o Falta de recursos en las actividades

o No están nivelados los recursos

o Demasiadas actividades en el camino crítico

o Lógica del programa no consistente

Planificación contractual no actualizada.

En ocasiones el Cliente introduce cambios al Proyecto que dan derecho a una

ampliación de plazo. Al final esa ampliación de plazo, se materializa en una nueva


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fecha contractual. No siempre después de acordar la nueva fecha contractual se

actualiza el programa contractual, de manera que vuelva a estar definido el nuevo

programa de contrato con las nuevas condiciones.

Cada vez que exista por cualquier motivo una ampliación de plazo, es

imprescindible actualizar el programa contractual para que se convierta en el

programa base.

En el momento de hacer ese nuevo programa hay que tener cuidado, de no mezclar

la realidad del progreso de la obra con lo que es el programa base / base line,

con respecto al cual debemos de empezar a reportar.

Excesivos solapes entre las fases de un proyecto

Muchas veces en la planificación se consienten periodos más largos de lo normal,

para la finalización de cada una de las etapas del Proyecto, produciéndose así el

correspondiente solape no deseado, que ocasiona retrasos y lo que es más

importante costes adicionales importantes.

No hay que olvidar la curva de impacto en coste, en función de cuando se producen

los cambios o las modificaciones de ingeniería. Si hay un solape muy grande entre

las compras y la ingeniería esta se verá muy afectada por los datos de los equipos.

En la figura 5 se representa una planificación con excesivo solape en las actividades

y otra con un solape normal.


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Fig. 5 Solape de actividades

3.3.3. Planificación de los costes

Normalmente hay tres motivos por los que los proyectos se desvían al alza con respecto al

presupuesto.

Dibujos y especificaciones incompletas que hacen en la etapa de oferta

infravalorar el proyecto.

Nuevos requisitos del Cliente

Cambios del Contratista

Aunque el Equipo de Proyecto trata de coordinar los requisitos y resolver los problemas

anteriores, hay otra serie de factores que hacen que se produzcan excesos de costes con


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respecto al presupuesto / Cost Overrun, pues algunas veces se producen situaciones que

superan las capacidades y responsabilidades del equipo de proyecto

No importa lo bueno que sea el sistema de control de costes que tengamos

implementado, que siempre se producirán desviaciones a los mismos. Lo importante es

conocerlas cuanto antes, así como conocer los problemas que las causan para poder

atajarlas.

Las principales causas de las desviaciones en costes son:

No contar con la estimación de ofertas

Deficientes técnicas de estimación que resultan de presupuestos no reales.

Inadecuada fragmentación del trabajo en actividades / Work breakdown

structure.

Falta de directrices de reportar y de sistemas de control

Pobre definición del trabajo al nivel más bajo de la organización

Reducciones de costes en la oferta para ser competitivos y contratar.

Inadecuada planificación que desemboca en incrementos descontrolados de

esfuerzos y por lo tanto costes.

Mala comparación de los costes reales con los planeados

Problemas técnicos imprevistos

Retrasos en el Proyecto, que para mitigarlos requieren de trabajos y recursos

extras y costes adicionales.

Estimaciones de revisiones de precios no realistas.

Hay que tener en cuenta que en el control de costes también se puede aplicar el principio de

Pareto donde el 20% de las actividades producen el 80% de los costes, de manera que nos

centremos en aquellas actividades clave para el presupuesto y el éxito del Proyecto.

En la figura 6 se representa el principio de Pareto para el control de costes.


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Fig. 6 Principio de Pareto para control de costes

3.3.4. Planificación de recursos

Escasez de recursos

Normalmente las actividades a realizar en el Proyecto, crecen a medida que el

Proyecto avanza y aparecen nuevas tareas a realizar. La solución para acometer este

aumento en el volumen de trabajo, no es que el Equipo de Proyecto aumente sus

horas de trabajo, ya que eso se puede mantener un periodo muy corto, pero no toda

la duración de un proyecto.

A lo largo del Proyecto hay que intentar que el Equipo pueda conciliar su vida laboral

con su vida personal. El reconocer esto de una manera tardía y movilizar

recursos adicionales tarde, crea grandes problemas al Proyecto, ya que no solo

el trabajo se atrasa porque el Equipo no da abasto, sino que el personal se

frustra y pierde la ilusión en los objetivos del Proyecto.

Cuanto antes reconozca el Director de Proyecto esta situación y movilice los

recursos necesarios, antes recuperará su ritmo el Proyecto y antes volverá el

equipo a estar alineado con el objetivo de Proyecto y que sea su único objetivo.

Con los nuevos recursos, el Director de Proyecto debe establecer nuevos objetivos,


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ajustar los planes de proyecto y planificar de nuevo los trabajos, continuando con la

monitorización de los avances.

3.3.5. Análisis de riesgos

El análisis de riesgos nos permite examinar los peligros/amenazas a los que se enfrenta el

Proyecto. Se trata de analizar de una manera estructurada, todas las amenazas que

rodean al proyecto, seguido de una evaluación de la probabilidad y los costes de las

posibles amenazas analizadas.

Este análisis forma la base de la gestión de los riesgos y la prevención de crisis. Es muy

importante el estudio de los posibles costes que se derivan de dicho análisis.

La gestión del riesgo normalmente conlleva el uso de recursos externos, planes de

contingencias y la incorporación de nuevos recursos.

Los problemas en la gestión del riesgo se pueden producir por las siguientes causas:

No identificarlos adecuadamente

No estimarlos correctamente

No gestionarlos en forma y tiempo.

o No identificarlos

La identificación adecuada, exige el análisis de todas las amenazas y sus

orígenes y muchas veces no se analizan completamente todos ellos. Para hacer

un buen análisis de riesgos hay que tener en cuenta que los orígenes son:

Humanos – de individuos u organizaciones, enfermedad, muerte etc.

Operacionales – por interrupciones en los suministradores, fallos en

la distribución etc.


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Reputación – perdidas de socios de referencia, pérdida de confianza

de los empleados, daño de nuestra reputación en el mercado etc.

Procedimental – fallos de los sistemas internos de control, sistemas

organizativos, fraudes etc.

Ejecución- riesgos de incrementos de costes, trabajos de más

duración de la planeada, insuficientes materiales, falta de servicios.

Financieros – fallos en la financiación, interés del dinero, falta de

recursos económicos etc.

Naturales – amenazas del tiempo, desastres naturales, accidentes,

epidemias etc.

Políticos – cambio en el régimen impositivo, cambio de leyes, nuevas

políticas gubernamentales, influencia de gobiernos extranjeros, etc.

El no identificar los riesgos se puede deber a:

No analizar en detalle la lista de posibles riesgos y por lo

tanto no analizarlos todos.

No pensar en los sistemas. No pensar en la organización y

estructura de la empresa en la que se desarrolla el Proyecto.

No ver el Proyecto como una parte de la estructura de la

empresa

No consultar con otras personas que pueden tener una visión

diferente de la situación.

o No evaluarlos correctamente

Una vez que se ha identificado el riesgo, el siguiente paso es analizar la

probabilidad de que suceda y evaluar su impacto. Normalmente la

evaluación del riesgo se hace multiplicando el coste estimado de la

repercusión en el proyecto, por la probabilidad de que suceda.

Esta evaluación la mayoría de las veces no se hace en los proyectos o se hace

mal, por lo que en caso de que algún riesgo se materialice, no estaremos


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preparados y los costes pueden ser mayores de lo que hubieran sido de

haberlos previstos y analizados.

o No gestionarlo en forma y tiempo

Una vez que hemos analizado el riesgo y lo hemos valorado, es el momento de

gestionarlo. Es muy importante a la hora de decidir cómo gestionar el

riesgo, tener en cuenta los costes que acompañaran a la decisión, ya que a

veces puede resultar más caro el tratar de eliminarlo que dejar que ocurra. A

menudo es mejor aceptar el riesgo, que el uso excesivo de recursos para

eliminarlo.

Normalmente en los proyectos, uno de los principales problemas es que

no se lleva a cabo un análisis de riesgos. Cuando el control de riesgo se

implementa en un proyecto, se debe seguir la metodología que hemos explicado

anteriormente, para evitar problemas.

3.3.6. Aprovisionamiento

Falta de buenos subcontratos escritos entre el contratista y los subcontratistas.

Los contratos entre el contratista y el cliente son contratos muy bien escritos y muy

completos. Los contratistas a menudo entran en subcontratos y pedidos con

proveedores, con hojas de pedido válidas para pequeños suministros o

trabajos, pero totalmente insuficientes para un subcontrato de un EPC.

Las mismas razones por la que tanto el Cliente como el Contratista, quieren tener un

contrato bien hecho, se deben aplicar a las relaciones entre el Contratista y los

subcontratistas y/o proveedores principales.


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Es muy importante que los contratos entre Cliente y Contratista y los

subcontratos / pedidos entre el Contratista y subcontratista sean consistentes.

Un buen subcontrato siempre debe tener un mecanismo de cómo manejar los

cambios y una cláusula de disputa y arbitraje.

Para que un cambio en el Proyecto se implemente de una manera suave, el

procedimiento de control de cambios establecido entre Contratista y el Cliente debe

ser consistente con el procedimiento establecido en el subcontrato. Inconsistencias

entre los contratos pueden conducir a resultados no deseados. Por ejemplo, si el

contrato entre el Cliente y el Contratista, establece como mecanismo de disputa el

arbitraje vinculante, debemos establecer la misma cláusula en el subcontrato, ya que

de lo contrario no podremos obligar al subcontratista a participar en el arbitraje.

Fallos en logística

Una gran parte de los problemas de construcción son debidos a fallos en la logística

de los equipos y materiales, que introducen en producción unos tiempos muertos y

pérdidas económicas que podrían ser fácilmente evitados.

La mayor parte de los problemas se deben a:

o Camiones a medio cargar dando vueltas por los alrededores de las

instalaciones.

o Camiones en la entrada esperando acceso a la planta por una falta de

organización.

o Empresas especializadas en temas relacionados con las pruebas

(limpiezas de tuberías, tratamientos químicos de tuberías, megados y

timbrados etc.) que usan menos del 50% de su tiempo productivo debido a

esperas.

o Materiales almacenados por largos periodos de tiempo en la zona de la

planta que tienen que ser movidos varias veces para poder acometer los

trabajos de obra civil.


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o Personal de suministradores de equipos que viene a las pruebas sin ser

necesario.

En la figura 6 se representan un resumen de los problemas típicos en la fase de planificación

Fig. 6 Problemas en la etapa de planificación


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3.4 Seguimiento y control

3.4.1. Gestión de los costes

Presupuestos no ajustados a la realidad

En ocasiones las necesidades de contratar de una empresa o la no interpretación

correcta del alcance de trabajo y las especificaciones del Proyecto, hacen que el

presupuesto de éste sea escaso. Cuando se da esta situación, la gestión del proyecto

resulta complicada, ya que por un lado se ha de mantener el Proyecto dentro del

presupuesto, pero por otro lado al tratar de ahorrar más de la cuenta, puede suponer

para el Proyecto un riesgo mayor, si no somos capaces de cumplir con las

condiciones contractuales.

Fallo en la recogida de datos

Es importante desde el principio del Proyecto, establecer un sistema que asegure que

toda la información, que suponga algún coste para el proyecto o probabilidad

de que tenga un coste, le llegue al responsable del departamento de control de

costes.

Es normal que el departamento de producción retenga información relativa a los

subcontratistas o proveedores, de trabajos realizados por administración o

reclamaciones. Esta retención la suele hacer el responsable, a la espera de aclarar

todo con el subcontratista. Esta costumbre es negativa para el Proyecto, ya que el

responsable de costes, debe estar enterado de todos los posibles costes sean

reales o posibles.

La forma de evitar esto, es estableciendo un sistema, si es posible informático, que

nos permita estar seguros de que la información llega a las personas

adecuadas. Esto se ha de organizar cuando se establezca el procedimiento de

comunicación.


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Mala gestión de los subcontratos

En muchos contratos EPC, una gran parte de los trabajos se realizan, mediante

subcontratos importantes con empresas locales. Esto se incrementa, cuando se trata

de contratos internacionales en países extranjeros, donde la movilización de mano de

obra es complicada.

En estos subcontratos la redacción de un buen contrato y su gestión, es casi tan

importante como la gestión del contrato principal. Es conveniente que dentro de las

funciones del administrador de contratos de obra, esté no solo la gestión del contrato

principal sino la gestión del subcontrato.

3.4.2. Control de cambios

Fallo en documentar los cambios al Proyecto

Cualquier cambio al proyecto debe ser documentado mediante la

correspondiente orden de cambio, que debe ser firmada entre las Partes

afectadas. Aunque la magnitud del cambio no se conozca del todo, todos los

hechos conocidos deben ser documentados.

Una Orden de cambio emitida por el Cliente o una solicitud de una orden de cambio /

Change order request debe ser emitida y firmada por las Partes, para confirmar que

se ha solicitado o acordado el cambio, aunque ni el precio ni el plazo haya sido

todavía determinado.

Demasiados cambios en todas las etapas del proyecto

Hay proyectos en los que el volumen de cambios y peticiones del cliente,

impide la ejecución de una manera ordenada del proyecto. Cuando eso pasa, es

porque o bien el tipo de contrato que hemos firmado lo permite o bien porque no

hemos impuesto al Cliente que frente a sus derechos, están los nuestros de ejecutar

el proyecto de una manera ordenada y planificada, sin interrupciones ni cambios de

ritmo.


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Esta situación hay que cortarla al principio de que se produzca, ya que si no, a

medida que pasa el tiempo nos será más difícil y llevará al proyecto a una situación

inmanejable y con unos incrementos de costes no asumibles.

En caso de que no se puedan evitar este tipo de situaciones, hay que solicitar

una orden de cambio por pérdida de productividad debido a interrupciones y

disrupciones

Respuesta lenta a los cambios

A veces el problema no son los cambios en sí mismos, ya que se introducen

porque son necesarios, por problemas de conflicto en la documentación entregada

por el cliente u otra razón, sino la respuesta muy lenta o tardía del Cliente, con

respecto a las necesidades del ritmo de producción.

Es normal que el Cliente en los contratos, introduzca unos tiempos máximos de

respuesta en relación con lo que el contratista tiene que entregar o responder, pero

se niega a introducir unos tiempos máximos de respuesta, para todo lo relativo a él.

Es durante la negociación del Contrato, cuando debemos evitar este problema,

introduciendo el tiempo máximo de respuesta del Cliente en las clausulas del

Contrato.

Fallo en la comunicación interna de los cambios

Si no se tiene un sistema implementado de control de cambios, la mayoría de las

veces, por falta de comunicación interna del Equipo de Proyecto, se producen

situaciones que pueden dar motivo a cambios y que se dejan de reclamar.

El procedimiento que regule el control de cambios debe ser implementado

desde el principio del Proyecto.


30

3.4.3. Gestión de los recursos humanos

Integración del Equipo

En ocasiones algunos miembros del Equipo de Proyecto no interactúan de una

manera conjunta y positiva con el resto de los miembros, para conseguir los

objetivos del proyecto. Conviene analizar la situación e identificar las personas que

lo están provocando, así como las personas más afectadas.

Cuando esto sucede hay que aplicar los mecanismos del Team Building, de forma

que todos vuelvan a tener un solo objetivo común, que es el Proyecto y que los retos,

logros y esfuerzos les recompensen y satisfagan. En caso de no conseguirse, es

mejor prescindir de las personas que no están dispuestos a trabajar en equipo.

Personal imprescindible

A veces en los equipos de proyecto, existe una persona que es considerada crítica

para el éxito del mismo. De repente esa persona comunica que se va del Proyecto.

Si la persona abandona el equipo va a causar un daño importante al Proyecto. Para

evitar esta situación, el Director de Proyecto debe identificar “las estrellas” del

Proyecto y diseñar un sistema de flujo de comunicaciones, documentación y

archivo para evitar que la documentación e información se convierta en

propiedad de una persona, en lugar de ser propiedad del Proyecto.

Hay que convencer a todos los miembros del Equipo de Proyecto, de que la

documentación que una persona genera, es del Proyecto y para el Proyecto y por lo

tanto debe estar archivada en el Proyecto y no en los ordenadores personales y estar

a disposición de todo el equipo.

También conviene, que dentro de la organización de cada persona clave, haya

un adjunto que conozca toda la documentación y la mecánica para en caso de

baja por enfermedad o abandono, el proyecto no se vea perjudicado.


31

No conceder suficiente autoridad

Normalmente se definen muy rápido y bien las obligaciones y las responsabilidades

de los puestos clave de trabajo, sin embargo esta responsabilidad, sobre todo del

Director de Proyecto, no está acompañada de la autoridad equivalente. El director

de proyecto debe estar investido de suficiente autoridad para poder ejecutar

sus responsabilidades. Debe poder movilizar recursos y tomar las decisiones

vinculantes que considere oportunas, para el éxito del Proyecto.

Deficiente dirección de proyecto

El director de proyecto siempre debe estar haciendo autocrítica y analizar

continuamente los problemas que tiene el Proyecto, ya que de lo contrario será

una parte del problema. Si bien este tema es muy complicado de analizar, la mejor

manera de hacerlo, es tener reuniones con los miembros clave del Equipo de

Proyecto y escucharles.

Implantar sistemas como el del Team Building diario, puede ayudar al Director de

Proyecto a ver si es parte del problema.

El Director de Proyecto siempre debe tener tiempo para pensar y analizar su

aportación al Proyecto.

3.4.4. Gestión de la comunicación

Rotura de la comunicación interna

La rotura de la comunicación entre el Equipo de Proyecto, hace que las metas y

objetivos sean poco claros para los miembros del mismo. Ante esta situación el

Director de Proyecto nunca debe esperar a que el Equipo se adapte y mejore. La

experiencia dice que esto no sucede nunca.


32

Trabajar sin objetivos claros normalmente desmotiva al Equipo. Si esto sucede

hay que analizar las causas que lo están provocando, que pueden ir desde un fallo

en el reparto de la información, de forma que no todo lo que tiene que llegar, le llega

a quien le tiene que llegar o que hay problemas de entendimiento entre algunos

miembros del Equipo.

Cada problema requiere una solución y aunque le dediquemos mucho tiempo,

siempre será beneficioso para el Proyecto el tiempo invertido en la solución.

Una vez restablecida la situación, el Director de Proyecto debe evitar nuevos

problemas de este tipo, facilitando la comunicación e implantando todas las medidas

del Team Building diario,

Mala comunicación entre Ingeniería y construcción

En los contratos EPC la ingeniería es una parte muy importante del Proyecto y

suponiendo entre el 5% y el 8% del coste del Proyecto, su implicación en el coste

final puede ser muy alta. Los principales problemas de esa falta de comunicación son

entre otros:

o Entrega de información incompatible con las necesidades de

construcción.

o Planos densos y de difícil interpretación.

o Retrasos en las gestiones de aprovisionamiento.

o Diseños apartados de soluciones constructivas económicas.

o Tardanza en resolver los temas pendientes.

o Revisiones y desarrollo de trabajos inútiles.

No trasmitir urgencias

El Director de Proyecto debe sentir y trasmitir, a los miembros de su Equipo

una sensación de urgencia. No hay que olvidar que en los proyectos se deben

hacer infinitos esfuerzos con un tiempo limitado, recursos económicos escasos y falta


33

de personal, por lo que la sensación de urgencia hacia el objetivo de terminar

debe prevalecer.

Los miembros del Equipo tienen muchas prioridades, por lo que el Director de

Proyecto debe hacer un esfuerzo en mantener la presión sobre los documentos

contractuales que hay que entregar al Cliente, de forma que ninguno se retrase.

Se deben mantener reuniones periódicas para ver cuál es la situación y recordar las

prioridades.

Falta de entendimiento en el Equipo de Proyecto

Es muy importante que el Equipo de Proyecto funcione como un todo y con un

único objetivo, que es el objetivo del Proyecto. A veces cada departamento

piensa que lo está haciendo muy bien y puede ser verdad, sin embargo los

tiempos o las comunicaciones entre ellos no son buenos y hace que el resultado

del conjunto sea un desastre.

Un proyecto no es un concierto de solistas, es un concierto de una orquesta y

el conjunto tiene que primar sobre los solistas. Esta es una responsabilidad clara

del director, en este caso del Director de Proyecto.

El Equipo sabe que no es posible, la Dirección cree que se hará

Esta situación en la que todos los miembros del Equipo, saben que no es posible

conseguir alguno de los objetivos propuestos por la Dirección y sin embargo la

Dirección sigue pensando que será posible, puede ser debida a un exceso

infundado de optimismo o a una falta de comunicación entre el Equipo y la

Dirección.


34

También se puede deber a que la Dirección no quiere reconocer las realidades y

como está en una burbuja aislada, nadie se atreve a hablar con ella y decirle la

verdadera situación.

Puede que esta sea una de las situaciones más peligrosas para el Proyecto, ya que

no hay nada peor para el éxito de un proyecto, que ignorar u ocultar la realidad.

Al final la verdad siempre saldrá y nos encontraremos con que no era posible hacerlo

y habremos perdido un tiempo precioso para haber adoptado otra medida o haber

implementado un plan para mitigar el problema.

3.4.5. Gestión de la aceptación

El Equipo de Proyecto ignora la fase de pruebas

Uno de los principales problemas en los proyectos y en el desarrollo de las fases del

proyecto, es que el Equipo de Proyecto emplea mucho tiempo en el diseño compras

y construcción e ignora la realidad del tiempo que las pruebas necesitan.

El Director de Proyecto debe ser muy respetuoso con el tiempo asignado inicialmente

a las pruebas y no irlo recortando a medida que las otras actividades se van

retrasando. Eso es cerrar los ojos e ignorar un retraso real camuflándolo con una

nueva planificación de las pruebas.

Al final el éxito del Proyecto depende de las pruebas, de su correcta ejecución y

además marca el plazo de los contratos. En los actuales contratos EPC,

normalmente las pruebas, son alcance del contratista y el Proyecto no se

termina hasta que dichas pruebas no hayan finalizado con resultados

satisfactorios.


35

Elaboración de los documentos entregables a impulsos

Todos los documentos que deben ser entregados al Cliente se han de preparar

de una manera gradual. Es muy costoso y lleva mucho riesgo el tiempo gastado en

trabajos inútiles y el tener que rehacer todos los documentos de nuevo, por no

haberlos elaborado de una manera ordenada y progresiva.

No acordar la forma de los documentos finales.

Es muy importante definir claramente quién tiene que aprobar los documentos

y firmarlos. Una vez aclarado este punto debemos acordar el formato y datos a

cumplimentar, si no están definidos en el Contrato. El rehacer los documentos por

no haber pactado este punto es muy peligroso, ya que puede darse el caso de

que datos que el Cliente requiere no estén ni registrados.

Es verdad que hay veces en las que el Cliente se niega a pactar estos temas, pero no

hay que consentir que, alguien con el poder de rechazar o modificar algo, una vez

realizado ponga excusas y no sea capaz de sentarse a acordar lo que quiere aprobar

o rechazar. Si el cliente se niega no lo debemos consentir

Acordar tiempos irreales

Muchas veces en el curso de un proyecto acordamos con el cliente hacer algo,

bien sea físico o de documentación, en tiempos irreales. Eso nos lleva a una

frustración en el Equipo de Proyecto, ya que se ve forzado a ejecutar los trabajos

de forma incompleta y no documentada.

Con esta actitud podemos estar cometiendo un error muy grande, pues estudios que

entregamos al Cliente solo para que tuviera una idea de algo, se puede

convertir en una petición formal de muy difícil cumplimiento.

Se aumenta por tanto el grado de frustración del Equipo, pues se ha de implementar

algo que no estaba bien estudiado por falta de tiempo. Es mejor convencer al Cliente


36

que el tiempo que empleemos en el estudio será tiempo ganado, si hay que

implementar algo o tomar alguna decisión.

3.4.6. Asuntos varios

El director de proyecto ignora el problema que se aproxima

Ningún proyecto es perfecto y los problemas ocurren, ya que es imposible predecir

todos los hechos, asignar los presupuestos, programar los retrasos, acometer nuevas

tecnologías que dan problemas, requerimientos adicionales no anticipados durante el

planning inicial y cambios en el proyecto. Normalmente los imprevistos pueden

causar un desastre en el Proyecto, si no se acometen adecuadamente.

Como ya hemos explicado antes, la forma de acometer los imprevistos es

fomentar el ambiente de exponer los problemas, tan pronto como pueda

intuirse su existencia y hacer una monitorización de los mismos, así como de

otros posibles que surjan.

Miedo a lo desconocido

En ocasiones el Equipo de Proyecto es demasiado conservador, no quiere

innovar ni aplicar nuevas técnicas. El Director de Proyecto debe fomentar el

ambiente de que se han de acometer nuevos retos y que es más importante

para la empresa estar siempre en la línea del progreso, aun cometiendo errores

que anclarse en el pasado. La política de no querer innovar, tarde o temprano

conduce a la desaparición de las empresas, ya que otros lo harán por nosotros y

quedaremos fuera de mercado.

No visualizar el proyecto

Todos los elementos a entregar y todas las actividades del Proyecto, deben ser

visualizadas y comunicadas al Equipo. Es importante crear algo tangible en la

mente del Equipo, que materialice los pasos del Proyecto, de forma que los

esfuerzos que se hagan vayan encaminados a algo concreto que nos satisfaga


37

una vez conseguido. Es conveniente evitar a toda costa una descripción vaga de los

hitos u objetivos. Conviene asegurarse de que todo el Equipo tiene una visión clara

del objetivo y está de acuerdo con él.

Falta de un buen Cuadro de Mando

Para llevar un buen control del Proyecto debemos haber diseñado un buen Cuadro

de Mando o sistema de control. Si no sabemos en cada momento, cada uno de

los parámetros del Proyecto en cuanto a su estado, tendencia y situación con

respecto a lo planificado o estimado, el Proyecto estará perdido y será casi

imposible enderezarlo, pues el tiempo que pasa entre la aparición de un problema y

su corrección, siempre va en contra del Proyecto por coste, por calidad o por plazo.

Como decíamos en temas anteriores es fundamental al principio del Proyecto,

diseñar el Cuadro de Mando adecuado a ese proyecto, en función de sus

características. En algunos casos habrá que incrementar el control de la ingeniería,

en otros el de los suministros, el de los recursos y sus productividades. Cada

proyecto necesita un Cuadro de Mando a su medida.

En la figura 6 se representa un esquema de los problemas en los proyectos en la

etapa de gestión y control.


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Fig. 7 problemas típicos de proyectos en la etapa de gestión y control


39

3.5 Cierre

Para el cierre de un proyecto debemos tener en cuenta que hay que cubrir las siguientes

etapas

Finalización del proyecto

Cierre del contrato

Informe de cierre de proyecto

Lecciones aprendidas

Cada una de ellas tiene su problemática

Finalización del Proyecto

Uno de los mayores problemas en el cierre de los proyectos, suele ser que en la

etapa final del Proyecto el Equipo está sobrecargado y no dedica el tiempo

suficiente a preparar un cierre adecuado. Una vez que el Proyecto físicamente se

está acabando, parte del Equipo es desmovilizado y enviado a otro nuevo

proyecto, por lo que se produce no solo una falta recursos humanos, sino lo que

es más importante una falta de las personas con el conocimiento histórico

necesario, para hacer un cierre rápido y eficaz.

Esta desmovilización se produce sin tener en cuenta que el cierre del Proyecto a

veces lleva implícito, temas de cobros asociados que perjudican el estado financiero

del Proyecto.

Cierre del Contrato

En el cierre del Contrato suele ser problemático el cierre económico final, sobre

todo si no se han llevado al día, el cierre de las órdenes de cambio en vigor.

También hay que tener en cuenta y gestionar con eficacia todo el tema de avales y

garantías que hay que recuperarlos, sustituirlos y/o anularlos.


40

Informe de cierre de proyecto y Lecciones aprendidas

La falta de personal a que nos hemos referido antes influye mucho en la

realización de este informe, que normalmente no se hace o su contenido es

muy pobre. Hay que tener en cuenta que una empresa tiene mentalidad de

continuidad, por lo que el aprendizaje continuado, es una de las bases para su

mejora de competitividad y crecimiento en el mercado. No se puede consentir

que no se realice o se realice mal, un informe de cierre de proyecto.


41

4. SOLUCIONES DE PROBLEMAS TÍPICOS

4.1 Introducción

En este apartado no pretendemos hacer un análisis de las soluciones a todos los problemas

enunciados anteriormente ya que en alguno de ellos la solución está en la propia descripción

del problema.

En este apartado vamos a dar unas premisas generales para evitar la aparición de

problemas, así como alguna de las posibles soluciones a los mismos.

Si en la empresa existen los informes de cierre de los proyectos, seguramente juntando el

apartado de problemas y sus soluciones, de cada uno de los proyectos, se puede obtener un

muestrario importante de cómo solucionar muchos problemas.

4.2 Premisas generales

Para que un proyecto se desarrolle de una manera eficaz y suave debemos tener en cuenta

una serie de premisas, entre otras:

Entender cada uno y entre todos, los papeles, funciones y responsabilidades

de los miembros del equipo de proyecto

Crear un equipo sólido

No ocultar las verdades

Realizar una reunión de lanzamiento formal

Analizar periódicamente la realidad del cuadro de mando

Terminar cuanto antes actividades no deseables

Desarrollar un plan lógico

Dejar tiempo al equipo para el aprendizaje

Entender la dinámica del equipo


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Manejar a todos los participantes en el proyecto

Medir contra el programa base o Contractual / base line

Ser objetivo frente a las amenazas

Manejar activamente los canales de comunicación

Optimizar las excelencias del proyecto

Considerar los aprendizajes de otros proyectos ( learning curve)

Practicar la autocrítica

Documentar todo al máximo

Recompensar las conductas positivas de los miembros del equipo

Máximo aprendizaje desde el comienzo

Transmitir las lecciones aprendidas

4.3 Ingeniería

Falta de análisis de métodos constructivos

Para evitar los problemas en el diseño, por no haber tenido en cuenta los métodos

constructivos, es conveniente incorporar al responsable de construcción, al

equipo de ingeniería desde el principio del Proyecto, de manera que revise los

planos o adapte los diseños, a las prácticas constructivas en uso en el país,

donde se va a ejecutar el Proyecto.

Definición tardía de materiales para la compra

Lo ideal es, por ejemplo, diseñar las tuberías al ritmo requerido, sin embargo eso no

siempre es posible, pues parte del diseño depende de la información que han de

suministrar los fabricantes de los equipos. Así se crea una interfase con

aprovisionamiento. Cuando no es posible sacar la lista de materiales finales, a tiempo

para la compra, se ha de hacer una estimación de cantidades y que el

departamento de aprovisionamiento haga un pedido abierto e irlo ajustando a

medida que la información se va haciendo definitiva, sin que afecte a las


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existencias ni a los plazos. El extra coste de este pedido abierto suele ser

menor que el coste de no tener los materiales a tiempo.

4.4 Aprovisionamiento

Falta de información de suministradores

Como hemos visto anteriormente para terminar el diseño de tuberías, es fundamental

la información de los fabricantes de equipos. Dado que esto se suele repetir en todos

los proyectos, es fundamental pongamos especial atención en el pedido, de

incluir claramente como hito clave, la entrega de la información necesaria por la

ingeniería, llegando a asignarle una penalidad a dicho hito.

Seguimiento defectuoso de la información de suministradores

El departamento de ingeniería junto con el departamento de aprovisionamiento,

deben definir los documentos de cada pedido, que son clave para el Proyecto y

establecer las penalizaciones correspondientes, que deben ser importantes y no

simbólicas.

Además se ha de establecer un sistema de gestión informática de documentos,

de manera que automáticamente salgan unas alarmas cada vez que se acerque

una fecha crítica y poder activar el pedido o se produzca un incumplimiento de

entrega de documentación

4.5 Mejoras en logística

Para mejorar los problemas de logística debemos:

Desarrollar un plan estratégico, para asegurar la llegada a tiempo de los

materiales y equipos, de acuerdo a las necesidades de planificación, para finalizar el

Proyecto a tiempo y evitar costes de movimiento y mantenimiento innecesarios.


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Desarrollar una red informática que nos permita obtener la información de los

suministros a tiempo y de acuerdo con el programa, así como el resto de la

información técnica y la última fecha prevista de llegada de los elementos.

Buscar las rutas más cortas para evitar exceso de tuberías y evitar sus manejos y

almacenamientos.

Establecer el sistema de almacenamiento y llegadas según necesidades

4.6 Control de costes

Para realizar durante todo el Proyecto un buen control de costes y poder hacer las revisiones y

estimaciones correspondientes, ajustando al máximo el coste previsto al finalizar la

construcción, el responsable debe tener en cuenta y aplicar ciertos principios tales como:

Comprender el proceso de cálculo de cantidades y estimaciones de materiales

y como estas cantidades están asociadas con los costes de construcción.

Estar familiarizado con el contenido de una estimación típica de un proyecto.

Poder evaluar subcontratos y participar en el proceso de selección de los

mismos.

Entender los riesgos asociados a los contratos EPC

Conocimientos / Know how para trasladar la información de estimación, en una

información de presupuesto comprensible

Entender el proceso de ejecución de las listas de materiales y compararlas con

el coste de los materiales realmente consumidos.

Obtener información adicional de la planificación de recursos, para poder

prepara la estimación de costes de mano de obra.

Conocer técnicas para manejar la información de costes de los subcontratistas

en obra.


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Buscar información de los factores que pueden afectar a los costes del

proyecto, es decir a su beneficio, pero que no han sido incluidos todavía en la

estimación

Aprender estrategias para usando la información de control de costes,

influenciar y minimizar impactos negativos en los costes

Aprender cómo usar los datos de control de costes, en las órdenes de cambios,

y las negociaciones de precios con el cliente.

Saber cómo evaluar el Proyecto una vez que este ha finalizado, para realizar el

informe de fin de obra y determinar estrategias a adoptar en futuros proyectos.

4.7 Control de riesgos

Una vez que hemos detectado los riesgos y los hemos evaluado, hay que gestionarlos.

Los riesgos pueden ser gestionados de varias maneras:

Por el uso de los recursos existentes

Cuando se usan los recursos existentes, puede ser necesario mejorar los métodos

y procedimientos de trabajos existentes, el cambio de responsabilidades, los

controles internos etc.

Por planes de contingencia

En ocasiones la decisión es aceptar el riesgo, pero tener previsto y desarrollado un

plan de contingencia por si éste sucede. Un buen plan de contingencia nos

permite reaccionar en cuanto el riesgo se materializa, con una mínima interferencia

en el Proyecto.

Por movilización o inversión en nuevos recursos

Cuando estamos haciendo el análisis de riesgo, tenemos los datos para decidir, si

será necesario el movilizar recursos adicionales para contrarrestarlo. También hay


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veces que la mejor solución es asegurar el riesgo por si sucede, ya que los

costes de mitigarlo no son asumibles ni razonables.

4.8 Cierre

Conviene mantener actualizada la lista de documentos a entregar y haberlos ido negociando

con el Cliente, durante la última etapa del Proyecto. También conviene vincular la

desmovilización de cada puesto de trabajo, a la aceptación por el Cliente de los documentos

que le corresponde preparar o colaborar con otro departamento en la preparación.

Doc Gpr m2t3

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