Disminución de los retrasos en los eventos realizados por ...
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería 2020 Disminución de los retrasos en los eventos realizados por una Disminución de los retrasos en los eventos realizados por una empresa de catering a través de metodologías Seis Sigma empresa de catering a través de metodologías Seis Sigma Laura Camila Palacios Ortíz Universidad de La Salle, Bogotá Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial Part of the Industrial Engineering Commons Citación recomendada Citación recomendada Palacios Ortíz, L. C. (2020). Disminución de los retrasos en los eventos realizados por una empresa de catering a través de metodologías Seis Sigma. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ ing_industrial/154 This Trabajo de grado - Pregrado is brought to you for free and open access by the Facultad de Ingeniería at Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Ingeniería Industrial by an authorized administrator of Ciencia Unisalle. For more information, please contact [email protected].
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería
2020
Disminución de los retrasos en los eventos realizados por una Disminución de los retrasos en los eventos realizados por una
empresa de catering a través de metodologías Seis Sigma empresa de catering a través de metodologías Seis Sigma
Laura Camila Palacios Ortíz Universidad de La Salle, Bogotá
Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial
Part of the Industrial Engineering Commons
Citación recomendada Citación recomendada Palacios Ortíz, L. C. (2020). Disminución de los retrasos en los eventos realizados por una empresa de catering a través de metodologías Seis Sigma. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/154
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DISMINUCIÓN DE LOS RETRASOS EN LOS EVENTOS REALIZADOS
POR UNA EMPRESA DE CATERING A TRAVES DE METODOLOGÍAS SEIS
SIGMA
LAURA CAMILA PALACIOS ORTIZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C
2020
ii
DISMINUCIÓN DE LOS RETRASOS EN LOS EVENTOS REALIZADOS
POR UNA EMPRESA DE CATERING A TRAVES DE METODOLOGÍAS SEIS
SIGMA
LAURA CAMILA PALACIOS ORTIZ
Trabajo de grado presentado para optar al título de:
Ingeniera Industrial
Director: Heriberto Alexander Felizzola Jiménez
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C
2020
iii
Nota de aceptación:
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
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_________________________________________________
Director: Ing. Heriberto Alexander Felizzola Jiménez
_________________________________________________
Firma Jurado
_________________________________________________
Firma Jurado
iv
AGRADECIMIENTOS
“Agradezco primeramente a Dios por permitirme la realización de este proyecto
para así lograr la culminación de mi carrera como Ingeniera Industrial.”
“A mis padres que desde el momento en que decidí estudiar Ingeniería Industrial me
brindaron todo su apoyo e hicieron todo lo necesario para ayudarme a llegar a la meta,
siempre orgullosos de mí y dándome su mano para levantarme cuando más lo necesité, desde
lo más profundo de mi corazón, gracias”
“A mi esposo que estuvo presente desde el inicio para apoyarme en cada proyecto,
acompañarme en cada logro y darme ánimo cuando más lo necesite, porque siempre ha
creído en mí, y qué mejor que haber llegado a la cima de su mano”
“A mi hermana que siempre estuvo dispuesta a ayudarme en los días que sentía que
los trabajos no tenían fin, me dio fuerza y ánimo para lograr cumplir con cada uno de ellos,
por escuchar cada una de mis exposiciones mientras repasaba y decirme que todo me saldría
bien, de todo corazón, gracias”
“A mi abuela que fue fundamental en cada momento para lograr ser Ingeniera,
porque logro darme paz en los momentos que perdía la calma y ánimo para seguir adelante
cuando sentía que no podía más”
“A mi director de tesis el Ingeniero Heriberto Alexander Felizzola, quien desde el
primer momento aceptó guiarme y apoyarme para lograr culminar este proyecto de la mejor
manera”
Gracias a todos…
Laura Camila Palacios Ortiz
v
TABLA DE CONTENIDO
1. CAPÍTULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO .......................................... 1
1.1 Descripción del problema ........................................................................................... 1
1.2 Formulación del problema .......................................................................................... 3
1.3 Justificación y delimitación ........................................................................................ 3
1.4 Objetivos ..................................................................................................................... 3
1.4.1 Objetivo General ............................................................................................. 3
1.4.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 4
1.5 Metodología ................................................................................................................ 4
1.5.1 Fase 1 Definir .................................................................................................. 4
1.5.2 Fase 2 Medir ................................................................................................... 4
1.5.3 Fase 3 Analizar ............................................................................................... 5
1.5.4 Fase 4 Mejorar y Controlar ............................................................................. 5
2 CAPÍTULO II: REFERENCIAS ................................................................................ 6
2.1 Marco Teórico............................................................................................................. 6
2.1.1 Definición Seis Sigma ..................................................................................... 6
2.1.2 Estructura Seis Sigma ..................................................................................... 6
2.1.3 Metodología Seis Sigma ................................................................................. 7
2.2 Marco Conceptual ....................................................................................................... 9
2.2.1 Calidad ............................................................................................................ 9
2.2.2 Catering ........................................................................................................... 9
2.2.3 Satisfacción del Cliente ................................................................................... 9
2.2.4 Servicio ........................................................................................................... 9
2.3 Antecedentes ............................................................................................................... 9
2.4 Generalidades de la Empresa .................................................................................... 11
2.4.1 Historia de la Empresa .................................................................................. 11
2.4.2 Procesos ........................................................................................................ 11
vi
2.4.3 Mercado y competencia ................................................................................ 12
2.4.4 Volumen de operaciones ............................................................................... 12
3 CAPITULO IV FASE I: DEFINIR ........................................................................... 13
3.1 Caracterización De Los Clientes............................................................................... 13
3.1.1 Clientes ......................................................................................................... 13
3.1.2 Características del cliente.............................................................................. 13
3.1.3 Ubicación del cliente ..................................................................................... 13
3.1.4 Necesidades del cliente ................................................................................. 14
3.2 Indicadores ................................................................................................................ 15
3.3 Encuesta .................................................................................................................... 16
3.4 Casos de negocio ...................................................................................................... 17
3.5 Técnica multicriterio AHP. ....................................................................................... 20
3.5.1 Desarrollo AHP ............................................................................................. 21
3.6 Project chárter ........................................................................................................... 22
4 CAPITULO V FASE II: MEDIR .............................................................................. 23
4.1 S.I.P.O.C ................................................................................................................... 23
4.2 Proceso ...................................................................................................................... 25
4.2.1 Mapa De Proceso .......................................................................................... 25
4.3 Línea Base................................................................................................................. 28
4.3.1 Control estadístico ........................................................................................ 28
5 CAPITULO VI FASE III: ANÁLIZAR ................................................................... 30
5.1 Análisis De Causa Raíz............................................................................................. 30
5.1.1 Diagrama de Ishikawa ................................................................................... 30
5.1.2 Diagrama de Pareto ....................................................................................... 32
5.2 Análisis AMEF ......................................................................................................... 35
6 CAPITULO VII FASE IV: MEJORAR ................................................................... 42
6.1 Propuestas de mejora ................................................................................................ 42
6.1.1 Inspección y control ...................................................................................... 42
6.1.2 Mejora del sistema ........................................................................................ 44
vii
7 CAPÍTULO VIII: CONTROLAR ............................................................................ 47
8 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 50
9 RECOMENDACIONES ............................................................................................ 53
10 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 55
viii
TABLA DE TABLAS
Tabla 1 . Datos históricos de eventos con retrasos años 2018 y 2019 ....................... 2
Tabla 2 Indicadores .................................................................................................. 15
Tabla 3 Ponderación de calificación para encuestas ................................................ 16
Tabla 4 Caso de negocio 1 ....................................................................................... 18
Tabla 5 Caso de negocio 2 ....................................................................................... 19
Tabla 6 Caso de negocio 3 ....................................................................................... 20
Tabla 7 Consolidación de Resultados AHP ............................................................. 21
Tabla 8 Ponderación para diagrama de ishikawa ..................................................... 30
Tabla 9 Frecuencias Pareto ...................................................................................... 34
Tabla 10 Análisis de Modo y Efecto de Falla potencial (AMEF) ........................... 36
Tabla 11 Ficha indicador ........................................................................................ 48
Tabla 12 Control de eventos .................................................................................... 49
ix
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Metodología DMAIC para Proyecto Lean Six Sigma en PYMES ...... 8
Ilustración 2 Satisfacción del Cliente ...................................................................... 14
Ilustración 3 Diagrama de afinidades ...................................................................... 15
Ilustración 4 Diagrama de Pareto de las causas de las quejas más frecuentes ........ 17
Ilustración 5 AHP .................................................................................................... 21
Ilustración 6 Diagrama S.I.P.O.C ............................................................................ 24
Ilustración 7 Mapa de procesos ............................................................................... 25
Ilustración 8 Código de color del diagrama de proceso .......................................... 26
Ilustración 9 Inf. de capacidad del proceso binomial de eventos con tardanzas ..... 28
Ilustración 10 % defectuoso acumulado e histograma ............................................ 29
Ilustración 11 Diagrama de Ishikawa ...................................................................... 31
Ilustración 12 Diagrama de Pareto Entrevistas ....................................................... 32
Ilustración 13 Diagrama de Pareto Entrevistas Priorizado...................................... 33
Ilustración 14 Diagrama de Pareto .......................................................................... 34
Ilustración 15 Diagrama de procesos modificado ................................................... 43
Ilustración 16 Diagrama de proceso actual y propuesto de orden de compra ......... 45
Ilustración 17 Código de colores de diagramas de proceso .................................... 46
x
TABLA DE ANEXOS
Anexo 1 Entrevistas – Quejas Frecuentes ................................................................ 57
Anexo 2 Proceso AHP .............................................................................................. 58
Anexo 3 Proyect Charter .......................................................................................... 63
Anexo 4 Resultados de entrevistas ........................................................................... 66
Anexo 5 Resultado de entrevistas priorizado ........................................................... 67
xi
RESUMEN
La empresa de catering es una compañía reconocida en el sector empresarial y social por
la organización de eventos como desayunos, almuerzos, cocteles, refrigerios, matrimonios,
quince años etc.
Dentro de cada uno de sus eventos se encargan de la organización en su totalidad,
empezando por los menús, que son hechos por la misma empresa, la decoración, floristería,
menaje y transporte. El flujo de eventos que maneja la empresa es en promedio de 40 a 60
eventos diarios, es por ello que requieren una logística que les permita cumplir con tiempos,
calidad y excelente servicio en cada uno de los eventos que realizan, aunque se debe tener en
cuenta que por la cantidad de eventos que se realizan, en varias ocasiones no se logra cumplir
con los tiempos establecidos con el cliente.
Mediante encuestas a los empleados y la recolección de evaluaciones de servicio que
le otorgan a cada uno de los clientes, se logró evidenciar que el principal problema que tiene
la empresa es el de retrasos en la hora de inicio del evento, lo cual es provocado por varios
factores los cuales se van a definir, medir, analizar, mejorar y controlar mediante la
metodología DMAIC de seis sigma, en donde se busca identificar los diferentes parámetros,
variables e indicadores que afectan las operaciones desarrolladas en la empresa, para
posteriormente analizar el estado actual de la empresa y definir finalmente mejoras
operacionales que generen un impacto en los tiempos y la calidad en el servicio que presta.
xii
ABSTRACT
The catering company is a company recognized in the business and social sector for the
organization of events such as breakfast, lunch, cocktails, snacks, weddings, fifteen years etc.
Within each of their events they are in charge of the organization in its entirety, starting
with the menus, which are made by the same company, the decoration, florist, kitchenware
and transportation. The flow of events that the company manages is an average of 40 to 60
daily events, which is why they require logistics that allow them to comply with time, quality
and excellent service in each of the events they carry out, although it must be taken into
account Account that due to the number of events that are carried out, on several occasions
it is not possible to comply with the times established with the client.
Through employee surveys and the collection of service evaluations given to each of the
clients, it was possible to show that the main problem the company has is the delay in the
start time of the event, which is caused by several factors which are to be defined, measured,
analyzed, improved and controlled using the six sigma DMAIC methodology, which seeks
to identify the different parameters, variables and indicators that affect the operations carried
out in the company, to later analyze the current state of the company and finally define
operational improvements that generate an impact on time and quality in the service
provided.
1
1. CAPÍTULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO
1.1 Descripción del problema
La empresa de catering actualmente tiene una demanda de 40 a 60 eventos diarios en
promedio; para llevar a cabo la realización de los mismos, la empresa se encarga del proceso
de elaboración de los alimentos, decoración y organización de la logística y transporte para
el evento. Según los reportes de control que se generan mensualmente, se han venido
presentando tiempos de retraso en la hora de inicio de los eventos, lo cual ha hecho que
incurran en gastos adicionales, puesto que normalmente los retrasos se generan debido a que
a la hora de despachar cada evento, no se verifica con detalle que todos los elementos estén
completos, es por eso que al momento de realizar el montaje del evento hacen falta y ello no
les permite dar inicio al mismo a la hora estimada, es por esto que se deben realizar
transportes adicionales para llevar al evento lo que hizo falta y adicionalmente el cliente
queda insatisfecho y pone una queja ante la empresa.
La calidad en la prestación del servicio es determinante en el momento de obtener la
fidelización de los clientes, ya que ello será lo que definirá posibles contrataciones del mismo
en próximas ocasiones, así como la necesidad de reducción de costos y gastos no
presupuestado.
Se realizó el respectivo muestreo mediante las encuestas de servicio que hace la empresa
al finalizar los eventos, se analizaron cada uno de los factores por los cuales se generan quejas
y se seleccionaron las encuestas en las cuales se tiene registro de tardanzas, lo cual permitió
encontrar cual es el porcentaje de eventos con tardanzas por mes. Se tomaron 24 datos, los
cuales corresponden al número de meses entre enero de 2018 y diciembre de 2019, como se
observa en la siguiente tabla.
2
Tabla 1 . Datos históricos de eventos con retrasos años 2018 y 2019
2018 TOTAL EVENTOS
POR MES
TOTAL EVENTOS CON
QUEJAS POR
RETRASOS POR MES
% DE EVENTOS
CON RETRASOS
ENERO 682 93 13,64%
FEBRERO 731 97 13,27%
MARZO 824 104 12,62%
ABRIL 976 106 10,86%
MAYO 767 126 17,08%
JUNIO 982 129 13,14%
JULIO 1031 154 14,94%
AGOSTO 1016 133 13,09%
SEPTIEMBRE 1101 161 14,62%
OCTUBRE 1025 114 11,12%
NOVIEMBRE 1089 127 11,66%
DICIEMBRE 1134 109 9,61%
2019 TOTAL EVENTOS
POR MES
TOTAL EVENTOS CON
QUEJAS POR
RETRASOS POR MES
% DE EVENTOS
CON RETRASOS
ENERO 765 102 13,33%
FEBRERO 827 107 12,94%
MARZO 903 112 12,40%
ABRIL 973 103 10,59%
MAYO 879 126 14,33%
JUNIO 1018 131 12,87%
JULIO 1042 161 15,45%
AGOSTO 1002 121 12,08%
SEPTIEMBRE 1087 153 14,08%
OCTUBRE 1032 108 10,47%
NOVIEMBRE 1101 118 10,72%
DICIEMBRE 1167 117 10,03%
TOTAL SUMA
2 PERIODOS
23154 2917 12,60%
Fuente: Autor
3
El indicador muestra que en un promedio el 12,60% de los eventos realizados al mes,
son eventos con tardanzas, es por ello que se hace necesaria la implementación de la
estrategia Seis Sigma que permita llevar un control sobre estos, en donde se logren identificar
los posibles procesos que provocan tardanzas acarreando así un aumento en los gastos,
teniendo en cuenta que es la empresa quien debe asumirlos y posteriormente lograr disminuir
su impacto.
1.2 Formulación del problema
¿Cómo disminuir la cantidad de eventos con tardanzas por mes en la empresa de
catering mediante el desarrollo de la estrategia Seis Sigma?
1.3 Justificación y delimitación
La implementación de un proyecto Seis Sigma en diferentes organizaciones ha
demostrado ser una herramienta eficaz para mejorar la productividad y calidad en distintos
procesos y, por consiguiente, ha permitido generar impactos favorables desde el punto de
vista económico, generando de esta manera el beneficio interno de las organizaciones que a
su vez logran cumplir los requerimientos establecidos por los clientes de una manera más
eficiente. Debido a esto, se hace necesaria la implementación de la estrategia Seis Sigma en
la empresa, ya que no solamente apoya la identificación de la causa raíz del problema
presente, sino que, a su vez, genera impacto en la calidad del servicio, disminuyendo
significativamente los errores presentes en el proceso y los costos que conlleva el mismo.
Es por ello que propone desarrollar un proyecto que permite la mejora de la calidad y
la eficiencia a nivel operacional en la prestación de servicios de catering para la reducción de
eventos con tardanzas en la empresa de catering.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Proponer estrategias de mejora para reducir los retrasos en los eventos de una
empresa de catering, a través de la aplicación de la metodología DMAIC de Seis
4
Sigma para mejorar la calidad y la eficiencia, logrando así la disminución de costos
por imprevistos.
1.4.2 Objetivos específicos
Definir el problema que tiene la empresa de catering, a través del análisis de
procesos que realiza para llevar a cabo sus eventos y los indicadores claves de
desempeño de los mismos.
Establecer la línea de base a través del estudio de capacidad y el análisis de la
calidad de la información suministrada.
Analizar la causa raíz del problema a partir del estudio del proceso que se realiza
para llevar a cabo cada uno de los eventos.
Definir y validar acciones de mejora mediante la metodología Seis Sigma
Proponer estrategias de seguimiento y control a las mejoras propuestas.
1.5 Metodología
El presente proyecto será desarrollado por medio de las siguientes cuatro fases:
1.5.1 Fase 1 Definir
En esta fase se pretende definir el problema que tiene la empresa, a través del
análisis de procesos que realiza para llevar a cabo sus eventos con el fin de tener claro el
objetivo del proyecto y así lograr establecer las posibles mejoras, por medio de la
ejecución de las siguientes actividades:
Observación del proceso que se implementa para cada uno de los eventos
Análisis del proceso del servicio.
Identificación de las posibles problemáticas
Comprobar la factibilidad del proyecto.
1.5.2 Fase 2 Medir
En el desarrollo de esta fase se tiene como objetivo establecer la línea de base del
proyecto a través del estudio de capacidad y el análisis de la calidad de la información
suministrada.
5
Realizar un control estadístico con los datos de los históricos de eventos.
Realizar un estudio de capacidad de proceso y el cálculo de indicadores Seis
Sigma
Determinar un portafolio de posibles soluciones a la problemática encontrada
dentro del proceso
1.5.3 Fase 3 Analizar
En esta fase se pretende determinar y analizar las entradas críticas del proceso
para así lograr analizar la causa raíz del problema, la cual se halla mediante el estudio del
proceso que se realiza para llevar a cabo cada uno de los eventos.
Determinar las entradas críticas del sistema
Determinar los criterios para realizar un análisis AHP por ponderación de los
mismos.
Analizar la causa raíz del problema
Seleccionar el proyecto que sea factible para dar solución a la problemática y
cumplir los objetivos planteados.
1.5.4 Fase 4 Mejorar y Controlar
En esta fase se definen las estrategias halladas mediante la metodología DMAIC,
con el fin de que la empresa las ejecute y se cumplan los objetivos propuestos. Adicional
se planea realizar un proceso de seguimiento y control con el fin de incentivar la mejora
continua a largo plazo dentro del proceso de la empresa.
Presentar las estrategias ante la empresa con el objetivo de que la empresa las
adapte en su proceso
Mantener un control y seguimiento para incentivar la mejora continua a largo
plazo
6
2 CAPÍTULO II: REFERENCIAS
2.1 Marco Teórico
2.1.1 Definición Seis Sigma
Edgardo Escalante Vásquez (2013) define Seis Sigma como la representación de una
métrica, filosofía y meta, ya que mediante las estrategias que plantea la metodología se puede
medir el desempeño de un proceso en cada una de sus partes, para que así una vez se
implementen las estrategias se pueda obtener el mejoramiento continuo de procesos de
productos y servicios. También menciona que el lograr tener un proceso en una organización
con calidad Seis Sigma, significa estadísticamente tener un nivel clase mundial, ya que
mediante su implementación se tiene como propósito generar un máximo de 0.00189 partes
por millón y un proceso centrado con 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO) por
medio de la identificación y eliminación de las causas que conllevan a fallas en el proceso y
la disminución de las mismas.
Douglas C. Montgomery (2010) implanta que Seis Sigma es un programa que tiene
como objetivo lograr obtener y controlar la variabilidad de las características de la calidad a
un nivel en que los defectos sean en extremo improbables.
Humberto Gutiérrez (2009) expone que la designación de roles dentro del desarrollo
de un proyecto es necesario para que todas las actividades puedan llevarse a cabo bajo el
mando de la persona indicada, dado que cada uno de los miembros tiene responsabilidades
específicas que soportan y permiten lograr la meta y el éxito de las estrategias planteadas.
2.1.2 Estructura Seis Sigma
Está conformada por Yellow Belt, Green Belt, Black Belt Master Black Belt y
Champion, definida por Humberto Gutierrez (2009)
Yellow Belt: Un miembro Yellow Belt debe participar activamente de los proyectos,
mediante la obtención de datos y la búsqueda continua de causas y soluciones. Juega
un papel crucial en el control del proceso y debe tener conocimientos básicos de la
metodología DMAIC para así poder aportar posibles soluciones a los problemas del
proyecto.
7
Green Belt: Un miembro Green Belt debe ser quien busque la manera de atacar los
problemas que se presenten en su área, mediante el análisis de los datos. Tiene
conocimiento de la metodología DMAIC y usa frecuentemente herramientas
estadísticas para el desarrollo de las actividades dentro de su rol.
Black Belt: Un miembro Black Belt (BB) está dedicado tiempo completo a Seis
Sigma para el desarrollo y la asesoría de los proyectos, es por ello que debe tener la
capacidad para dar seguimiento al trabajo y al avance del mismo. Brinda un soporte
metodológico y debe tener conocimiento de la metodología DMAIC y herramientas
estadísticas.
Master Black Belt: Un miembro Master Black Belt (MBB) dedica la totalidad de su
tiempo a Seis Sigma mientras brinda asesoría a los proyectos, es por ello que debe
tener amplia formación en estadística y las habilidades y conocimientos técnicos.
Champion: Un miembro Champion tiende a ser un directivo, el cual establece y
determina los proyectos que se van a llevar a cabo teniendo como base las estrategias
del negocio, revisa los proyectos y debe tener conocimiento acerca de la metodología
DMAIC, siendo líder y dar seguimiento a cada proceso.
2.1.3 Metodología Seis Sigma
En la metodología de Seis Sigma encontramos las cinco fases que la componen, son
las fases mediante las cuales se desarrolla la metodología para llevar a cabo la mejora en el
proyecto. Estas fases son: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
8
Ilustración 1 Metodología DMAIC para Proyecto Lean Six Sigma en PYMES
Fuente: Felizzola Jiménez, H. (2014). Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque
metodológico)
Definir: Identificar las causas que provocan problemas dentro del proyecto para así
establecer métricas y establecer los requerimientos del cliente, para lograr dar así u
enfoque al proyecto, y precisar el alcance y los beneficios del mismo.
Medir: Determinar la situación actual del proyecto para así delimitarlo mediante la
identificación de su capacidad.
Analizar: Identificar la causa o causas raíz del problema.
Mejorar: Proponer e implementar las estrategias halladas para que generen un
impacto significativo en los críticos de calidad.
Controlar: Desarrollar un plan de control y monitoreo para lograr mantener las
mejoras.
9
2.2 Marco Conceptual
2.2.1 Calidad
“Es el juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio, resultado del grado con
el cual un conjunto de características inherentes al producto cumple con sus requerimientos”
(Humberto Gutiérrez, 2009)
2.2.2 Catering
Servicio que brindan empresas especializadas en elaborar, trasladar y servir alimentos
al sitio que disponga el cliente, para grupos de personas que participan de un evento.
2.2.3 Satisfacción del Cliente
Percepción del cliente a partir del nivel en el que se han cumplido sus requisitos y
expectativas. (Norma Internacional ISO 9001:2008)
2.2.4 Servicio
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece una empresa con el fin de
que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar preciso.
2.3 Antecedentes
A través del tiempo el servicio al cliente y la calidad del servicio que se preste ha
venido tomando fuerza ya que este se ha llegado a convertir en una estrategia de mercadeo
para muchas empresas, el valor agregado que hace que el mercado tenga preferencia a la hora
de elegir; a continuación, se exponen algunos de los casos de mejora en la calidad de servicio
que mediante metodologías seis sigma se han solucionado.
Mejora del proceso de prestación del servicio en una instalación de servicios
gastronómicos. En el diagnóstico inicial en los Ranchones Playa de la Unidad Empresarial
de Base (UEB) Mediterráneo, se detectó la existencia de deficiencias que atentan contra el
logro de un servicio excelente en el Ranchón "El Compay", lo que muestra la necesidad de
realizar cambios en aras de elevar los índices de Percepción de la Calidad del Servicio
(IPCS). El objetivo de esta investigación consiste en diseñar e implantar la mejora en el
proceso de prestación del servicio en esta instalación, de forma que permita elevar los niveles
10
del IPCS de sus clientes externos, logrando de esta forma alcanzar la calificación de
excelente. Éste fue aplicado en el proceso de prestación del servicio del Ranchón "El
Compay", a partir de lo cual se han obtenido mejoras en los indicadores: tiempo de espera,
requisitos de calidad de los platos servidos e índice de percepción del servicio recibido. El
análisis de los resultados obtenidos después de aplicar el procedimiento propuesto para el
mejoramiento del proceso de prestación del servicio, es el siguiente: La disminución del
tiempo de espera en recibir los clientes el servicio: El tiempo máximo que un cliente tiene
para recibir el servicio en un restaurante a la carta, después de haber efectuado el pedido, es
de 45 minutos; por lo que todo tiempo superior a éste es considerado un fallo. En la medición
final se evidenció una mejora, puesto que ningún tiempo superó los 45 minutos y en el
análisis del gráfico de capacidad del proceso, se observa que los defectos por millón de
oportunidades disminuyeron a 2,96. (López, Michelena, 2011)
Plan de mejoramiento productivo para Casa de Banquetes AOC. Expone metodologías
tomadas como estrategias las cuales están basadas en la filosofía Lean, estas buscan la
reducción de desperdicios acompañado de un mejoramiento continuo. La metodología se
tomó como un modelo de gestión para la empresa Casa de Banquetes Álvaro O. Castañeda,
específicamente su proceso productivo. Por medio de un análisis inicial del flujo de valor y
el análisis de evaluación de oportunidades Lean, se estableció un plan de flujo de valor con
unas fases que contemplan objetivos, metas, tiempos de ejecución, responsables, proceso
afectado para la mejora continua y un tiempo de seguimiento, con el fin último de aumentar
el valor agregado de servicio al cliente. (Suárez, Rodríguez y Castañeda, 2015)
Los métodos cuantitativos en la mejora de los procesos del catering. Investigación
realizada en la Unidad Empresarial de Base Cuba Catering del Aeropuerto Internacional Juan
Gualberto Gómez de Varadero. Se propuso como objetivo mejorar los resultados en la
prestación de sus servicios, a partir de solucionar deficiencias que presentan en su
desempeño. Para desarrollar la investigación fue diseñado un procedimiento fundamentado
en el enfoque de proceso, que utilizó como herramientas auxiliares las aportadas por los
métodos cuantitativos. La aplicación del mismo permitió la detección del problema, las
causas que lo originaban, la selección de los procesos y subprocesos implicados y por último
la propuesta de mejoras. El departamento de Calidad del Aeropuerto Internacional "Juan
11
Gualberto Gómez" para conocer la satisfacción de los pasajeros aplica encuestas
periódicamente. Al analizar los resultados de dichas encuestas se determinó que la principal
insatisfacción está relacionada con los servicios del catering, solo el 91 % de los pasajeros
encuestados se declararon satisfechos con dicho servicio. (Falcón, 2016)
2.4 Generalidades de la Empresa
2.4.1 Historia de la Empresa
La empresa inició labores en la ciudad de Bogotá que desde 1985 se ha especializado
en la organización y atención de eventos tanto sociales como empresariales, es una empresa
familiar, con una idea de negocio enfocada a prestar un servicio de catering de calidad con
la misión de tener como clientes a las más grandes empresas en el mercado.
2.4.1.1 Misión
La Misión de la empresa es la atención de eventos con los más altos estándares en
calidad para todos nuestros clientes, ofreciendo el mejor servicio de todas las empresas de
Catering, con un sabor inigualable que enamora todos los paladares, ofreciendo siempre lo
más actualizado en cuanto a tendencias modernas y satisfaciendo el mercado que día a día
avanza hacia el futuro.
2.4.1.2 Visión
La empresa desde su creación ha tenido una evolución gracias a sus colaboradores,
puesto que todos forman un equipo consistente y que ayuda en el desarrollo y que seguirá
fortaleciendo nuestro crecimiento, utilizando los mejores productos, avanzamos según las
exigencias del mercado y nos hemos posicionado en un mercado exigente y competido por
esto cada día trabajamos en pro de crecer y ser los mejores.
2.4.2 Procesos
Transporte: Se encarga del transporte de los alimentos, decoración, floristería y
menaje, tanto de ida para el evento como a la finalización del mismo.
Almacenamiento: La empresa cuenta con un almacén de menaje (platos, copas,
cubiertos, vasos, servilleteros etc.) También cuenta con dos cuartos fríos para carnes
y neveras para frutas y hortalizas y un cuarto de decoración, donde se almacenan
elementos decorativos como cintas, floreros, antorchas, flores etc. Las flores no
12
tienden a estar mucho tiempo almacenadas ya que se realiza pedido a proveedor según
de la cantidad de eventos que las requieran.
Distribución: Aplicarían las mismas características de transporte puesto que este es el
servicio que presta la empresa, en caso de los proveedores, cuentan con proveedores
de alimentos, flores, elementos de decoración y del montaje del evento (Mesas, sillas,
manteles, tarimas y carpas).
Flujo de materiales y/o información: Se tiene flujo de información en cada
departamento, dado que el proceso de la compañía inicia desde el momento en que el
cliente solicita la cotización a las ejecutivas de cuenta, ellas se encargan de realizar las
cotizaciones y enviársela, una vez el cliente recibe la información decide si la acepta,
la modifica o la rechaza, la ejecutiva recibe la respuesta y en caso de ser necesario la
modifica y la envía al área de cocina y decoración si es necesario, también se encarga
de contratar servicios tercerizados, como lo es el montaje, música y demás para ello
debe enviar los requerimientos cada proveedor. Una vez se envía la información a
cocina y proveedores, se envía a despachos, para que hagan el alistamiento del menaje
y así mismo el montaje en los camiones y refrigerados.
2.4.3 Mercado y competencia
El mercado de la empresa de catering está enfocado sobretodo en el área empresarial
dado que son los clientes con mayor influencia, de allí se despliega la realización de cada
uno de los eventos.
2.4.4 Volumen de operaciones
La empresa realiza en promedio 40 a 60 eventos al día y entre 960 y 1440 por mes y
deben coordinar el transporte a cada evento tanto de ida como de vuelta.
13
3 CAPITULO IV FASE I: DEFINIR
3.1 Caracterización De Los Clientes
3.1.1 Clientes
Los clientes de la empresa de catering son principalmente empresas que a diario realizan
eventos como desayunos, refrigerios, almuerzos, cocteles, cenas, empresariales y demás. La
empresa tiene como mayor demanda los eventos empresariales, son muy reconocidos en el
mercado por la excelente organización de dichos eventos. Todos los eventos que se realizan
en la empresa parten desde el transporte, montaje, preparación de alimentos, servicio y
desmontaje. De igual manera los clientes buscan en la empresa asesoría para la organización
de eventos como quince años, bautizos, matrimonios, lanzamientos de marcas y
celebraciones en general. Los clientes de la empresa se encuentran en Bogotá y sus
alrededores (Chía, Subachoque, Calera, etc.) Los servicios son prestados tanto a empresas
privadas y organizaciones del estado. Se estima que el mayor porcentaje de eventos que
realiza la empresa son empresariales, representando aproximadamente un 70% del total de
los eventos, el 30% restante lo conforman los eventos sociales como los mencionados
anteriormente.
3.1.2 Características del cliente
Los principales clientes son empresas con un reconocimiento importante motivo por el
cual son muy exigentes en cuanto a la calidad del servicio que se presta, buscan encontrar
excelente organización, logística, buen sabor, puntualidad, temperatura de los alimentos,
servicio al cliente y precio. Los clientes de la empresa tienen diferentes requerimientos en
los productos que necesitan, por lo que la empresa debe ser muy minuciosa al momento de
realizar la organización de los eventos.
3.1.3 Ubicación del cliente
Los clientes de la empresa están ubicados en su mayoría en la ciudad de Bogotá, de
igual manera debido a que la empresa lleva una trayectoria y posicionamiento en el mercado
en la que se desempeña, ha logrado crear lazos que le facilita la comercialización de los
productos fuera de la ciudad, teniendo en cuenta que varias de las haciendas se encuentran a
los alrededores de la ciudad.
14
3.1.4 Necesidades del cliente
El proceso de cuantificación de las necesidades del cliente se hizo mediante el árbol
CTS, que permite identificar la percepción del cliente desde diferentes atributos tales como
la calidad, puntualidad, organización y precio. Lo que finalmente se traducirán en indicadores
totalmente medibles que permitan evaluar el rendimiento de la empresa.
En el anterior árbol CTS se pueden identificar todos los factores que son influyentes para la
realización de los indicadores para la empresa, teniendo en cuenta la satisfacción del cliente
como la base el árbol, siguiendo por la capacidad, calidad, tiempo y precio de la empresa.
Ilustración 2 Satisfacción del Cliente
Fuente: Autor
15
Ilustración 3 Diagrama de afinidades
Fuente: Autor
En el anterior diagrama de afinidades se definen los factores que influyen a la calidad
del servicio, de los alimentos y a la capacidad que tiene la empresa para responder ante las
situaciones que se le presenten.
3.2 Indicadores
Después de haber caracterizado las necesidades de los clientes y el árbol CTS. se
procede a identificar los indicadores que permiten realizar la evaluación del sistema.
Críticos de Calidad Fórmula
% de clientes Satisfechos con la organización del evento (1- de clientes no satisfechos/Total del clientes)*100
% de eventos que tuvieron cambios a última hora (# de eventos con cambios/Total de eventos)*100
% de clientes satisfechos con la calidad de los elementos (1- de clientes no satisfechos/Total de clientes)*100
% de eventos cancelados (# de eventos cancelados/Total de eventos)*100
# de quejas recibidas por alimentos (# de quejas por alimentos/Total de clientes)*100
% de cliente satisfechos con el servicio de los meseros (1- de clientes no satisfechos/Total de clientes)*100
Críticos de Oportunidad
% de eventos que iniciaron tarde (# de eventos que iniciaron tarde/Total de eventos)*100
% de cumplimiento de duración del evento (Duración del evento/tiempo de duración estimado)*100
Críticos de Costo
% de clientes satisfechos con el precio final del evento (1- de clientes no satisfechos/Total de clientes)*100
Costos adicionales por tardanzas Valor del transporte final – Valor del transporte estimado
Utilidad del evento Precio final del evento – Costo total del evento
Fuente: Autor
Tabla 2 Indicadores
16
3.3 Encuesta
Se realizó una encuesta a 8 miembros de la organización para poder garantizar la calidad
de la información suministrada, puesto que en los 24 datos que se tienen no están las
encuestas del 100% de los eventos, puesto que muchas veces se olvida realizar la encuesta.
Ya que las ejecutivas de cuenta y los jefes de la compañía son el contacto directo con el
cliente, las quejas, peticiones, felicitaciones y reclamos se las hacen directamente a ellos, esta
encuesta permitirá la identificación de las causas que generan mayor cantidad de quejas y
posteriormente lograr definir lo que genera la insatisfacción en el cliente. La encuesta se
evaluó calificando cada causa de acuerdo a las siguientes ponderaciones, la tabla de los
resultados se encuentra en el anexo 1.
Tabla 3 Ponderación de calificación para encuestas
CALIFICACIÓN 1 a 5
1 No hay quejas
2 Pocas quejas
3 Algunas quejas
4 Muchas quejas
5 Mayor número de quejas
Fuente: Autor
17
Ilustración 4 Diagrama de Pareto de las causas de las quejas más frecuentes
Fuente: Autor
Los resultados obtenidos después de llevar a cabo la encuesta, se presentan en la
gráfica 3. En donde se evidencia que según la percepción de los trabajadores de la empresa
cual es el factor que presenta mayor número de quejas.
Una vez se observa que factor que mayor cantidad de quejas genera es el de las
tardanzas se realiza una nueva encuesta en donde se le pregunta a los trabajadores porque
motivos consideran que se generan estas tardanzas. Se realizó un diagrama de Pareto para
corroborar los resultados de las encuestas de manera que facilite ver que indicador elegir.
Es por ello que se pretende proponer diferentes casos de negocio en los cuales se podría
enfocar el proyecto para lograr mitigar el impacto que están teniendo estas quejas dentro de
la organización.
3.4 Casos de negocio
El proyecto se llevó a cabo de tal manera que se pudiera encontrar una visión
específica de los eventos que realiza la empresa, por lo que después de definir lo indicadores
se plantearon tres casos de negocio para los tres indicadores más relevantes (caracterizados
anteriormente). Estos Casos de negocio se muestran a continuación.
18
Tabla 4 Caso de negocio 1
Fuente: Autor
CASO DE NEGOCIO 1
TITULO Disminuir el tiempo de llegada a los eventos para evitar dar inicio al mismo fuera de la hora estipulada por
el cliente
DECLARACION DEL
PROBLEMA
Al finalizar el proceso de elaboración de los alimentos, decoración y organizar la logística y transporte del
evento, la empresa debe realizar el desplazamiento desde la oficina hasta el lugar del evento y en varios de
ellos se han venido presentando tiempos de retraso en la hora de llegada al mismo, lo cual ha hecho que
incurran en costos adicionales, ya que cuando faltan elementos para iniciar el evento la empresa debe cubrir
con el gasto de transportes adicionales necesarios para solucionar en el menor tiempo posible. Teniendo en
cuenta un total de 23154 eventos según la muestra , el indicador evidencia que en promedio han sido de
2917 eventos con tardanzas, lo que significaría un 12,60% del total de los eventos; La meta que se tiene para
este proyecto es reducir al 6% el porcentaje de pedidos que se entregan fuera del tiempo acordado.
METRICA
OPERACIONAL
Porcentaje de eventos con tardanzas
Actual: 12,60%
Objetivo: 6%
OBJETIVO El proyecto estará enfocado en identificar los factores que generan los problemas de retraso de tiempo en la
llegada al evento y definir las acciones correctivas necesarias para disminuir este índice.
IMPACTO AL CLIENTE Al disminuir las tardanzas, el impacto se verá reflejado en el cliente final, puesto que estará satisfecho con
los tiempos de inicio del evento, debido a que se cumple con los requerimientos establecidos al inicio,
generando una imagen competitiva en el mercado y fidelización del cliente.
METRICA FINANCIERA Costos de penalización por retrasos en los tiempos de llegada al mes. Actual: $5’396.000
Objetivo:$ 2’569.523
IMPACTO EN LA
ORGANIZACIÓN
Al disminuir los tiempos de llegada a los eventos, la empresa creara ventaja e imagen competitiva, mejorara
sus procesos internos y desempeño de los empleados, lo cual ayudara a la empresa aumentar su flujo
económico puesto que los costos por penalización se reducirán, y logrará satisfacer aún más los nichos de
mercado.
19
Tabla 5 Caso de negocio 2
Fuente: Autor
CASO DE NEGOCIO 2
TITULO Disminuir precios de los eventos que realiza la empresa para aumentar el número de personas satisfechas
con el precio total del evento tratando de prestar un mejor servicio para que la calidad del servicio justifique
precio.
DECLARACION DEL
PROBLEMA
Los clientes de la empresa de catering han venido presentando su insatisfacción respecto al precio total de
los eventos, ya que la calidad del servicio prestado por varias veces no justifica el precio, puesto que la
empresa maneja precios altos en comparación con el mercado promedio, lo cual ha hecho que muchos de
los clientes no vuelvan a adquirir los servicios o simplemente desistan del evento cotizado. El indicador
muestra que el porcentaje de personas insatisfechas es de 6,54%; La meta que se tiene para este proyecto es
reducir a un 2,5% el porcentaje de personas insatisfechas en cuanto al precio en relación con la calidad del
servicio que se presta en la empresa.
METRICA
OPERACIONAL
Porcentaje de clientes satisfechos por el precio y servicio:
Actual: 93.46%
Objetivo: 97,5%
OBJETIVO El proyecto estará enfocado en identificar los factores que generan que el precio total del evento tienda a
elevarse y lograr equilibrar la calidad con el precio final, los problemas de calidad de los servicios prestados
por la empresa y definir las acciones que sean necesarias para aumentar el número de personas satisfechas
en cuanto a los servicios.
IMPACTO AL CLIENTE Al aumentar la calidad del servicio en la empresa el número de personas satisfechas respecto a este aumentara
también, y el impacto se verá reflejado en el cliente, puesto que estará satisfecho con los servicios prestados
y la calidad del mismo, evitando quejas por el precio final del evento y generando una imagen competitiva
en el mercado.
METRICA FINANCIERA Costos de oportunidad por precio y calidad del servicio
Actual: $6’200.000
Objetivo:$ 2’370.500
IMPACTO EN LA
ORGANIZACIÓN
Al aumentar el número de personas satisfechas respecto al servicio prestado por la empresa, creara ventaja
e imagen competitiva, atraerá más clientes a la empresa lo cual ayudara a aumentar su flujo económico
puesto que a más clientes más eventos y por ende más ingresos, más teniendo en cuenta que a cada evento
asisten diferentes personas y el voz a voz de quien organiza el evento es muy importante para generar y
atraer nuevos mercados.
20
Tabla 6 Caso de negocio 3
CASO DE NEGOCIO 3
TITULO Aumentar la cantidad de personas satisfechas con la temperatura de los alimentos de los eventos que realiza
la para prestar un mejor servicio y satisfacer las necesidades del cliente
DECLARACION DEL
PROBLEMA
Los clientes de la empresa en algunas ocasiones han presentado su insatisfacción respecto a la temperatura
con la que llegan los alimentos a la mesa durante el evento, esta queja se presenta más que todo en los eventos
que son realizados al aire libra, ya que el factor de la temperatura ambiente es complejo de controlar en
algunos casos. Las quejas presentadas por este motivo han generado que los clientes no vuelvan a adquirir
los servicios o simplemente soliciten descuentos en el precio final del evento. El indicador muestra que el
porcentaje de personas insatisfechas es de 4,12%; La meta que se tiene para este proyecto es reducir a un 1%
el porcentaje de personas insatisfechas.
METRICA
OPERACIONAL
Porcentaje de clientes satisfechos por la temperatura de los alimentos:
Actual: 95,88%
Objetivo: 99%
OBJETIVO El proyecto estará enfocado en identificar los factores que generan que el la temperatura de los alimentos
disminuya, lograr que la temperatura con la que llegue el plato a la mesa del cliente sea la adecuada y definir
las acciones que sean necesarias para aumentar el número de personas satisfechas.
IMPACTO AL CLIENTE Al identificar los factores que generan que la temperatura de los alimentos disminuya y tomar acciones
correctivas a esta problemática, el número de personas satisfechas respecto a éste aumentara y el impacto se
verá reflejado en el cliente, puesto que estará satisfecho con los servicios prestados y la calidad del mismo y
generando una imagen competitiva en el mercado.
METRICA FINANCIERA Costos de penalización por nivel de temperatura de alimentos
Actual: $1’100.000
Objetivo:$ 266.990
IMPACTO EN LA
ORGANIZACIÓN
Al aumentar el número de personas satisfechas respecto a la temperatura de los alimentos, la empresa creara
ventaja e imagen competitiva, atraerá más clientes y evitara incurrir en gastos adicionales de penalización.
Fuente: Autor
Una vez propuestos los 3 casos de negocio, se escoge el caso de negocio 1, puesto
que es el más influyente para la organización.
3.5 Técnica multicriterio AHP.
Para la selección del proyecto seis sigma se usó el proceso de análisis jerárquico AHP,
que es un método matemático creado para evaluar alternativas cuando se tienen en
consideración varios criterios y está basado en el principio de la experiencia y el
conocimiento de los actores son tan importantes como los datos utilizados en el proceso. A
continuación, se presentan los criterios y alternativas que se tuvieron en cuenta para el uso
de la metodología.
21
Ilustración 5 AHP
Fuente: Autor
3.5.1 Desarrollo AHP
En el Anexo 2 se encuentra el procedimiento AHP, a continuación, se observa la tabla
de consolidación de resultados en la matriz normalizada de comparación de criterios:
Tabla 7 Consolidación de Resultados AHP
MATRIZ NORMALIZADA DE COMPARACIÓN DE CRITERIOS
PESO 0,724 0,083 0,193
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
DISMINUCIÓN
DE COSTOS
EXCELENCIA
OPERACIONAL PESOS
TIEMPO DE
LLEGADA 0,669 0,78 0,72 0,688
PRECIO 0,088 0,07 0,19 0,107
TEMPERATURA
DE ALIMENTOS 0,243 0,15 0,08 0,205
Fuente: Autor
22
Los resultados obtenidos después de haber realizado el procedimiento
correspondiente a la técnica AHP, arrojaron que el proyecto Seis Sigma a realizar estará
relacionado con disminuir el tiempo de llegada, es decir lo que produce que haya tardanzas
a los eventos para evitar dar inicio al mismo fuera de la hora estipulada por el cliente
3.6 Project chárter
Para la planificación de nuestro proyecto se decidió que se utilizaría como herramienta
el Project Chárter, en donde se establecerán métricas operacionales, financieras y métricas
Seis Sigma. Fundamentalmente se da una idea general de lo que se realizará en cada una de
las etapas del proyecto (Etapas 1 Definir, Etapa 2 Medir, Etapa 3 Analizar, Etapa 4 Mejorar
y finalmente la Etapa 5 control) Se dará una visión general de la situación en la que se
encuentra la empresa, los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo para la realización del
proyecto y las fechas y procesos a realizar. Esta herramienta se encuentra estipulada en el
[ANEXO 3].
23
4 CAPITULO V FASE II: MEDIR
Se inicia determinando la situación actual del proyecto para así lograr delimitarlo
mediante la identificación de su capacidad, para ello se usarán varias herramientas,
empezando por el S.I.P.O.C.
4.1 S.I.P.O.C
SIPOC (Supplier, Inputs, Process, Outputs, Customer) es una excelente herramienta para
identificar a los diferentes actores e información relacionada con la operación Seis Sigma.
SIPOC utiliza las etapas del proceso, entradas y sus fuentes; también identifica las salidas
del proceso y su destino con el fin de comprender las entradas del cliente interfaces e
intereses. [2]
24
Ilustración 6 Diagrama S.I.P.O.C
Fuente: Autor
25
4.2 Proceso
4.2.1 Mapa De Proceso
Ilustración 7 Mapa de procesos Fuente: Autor
26
Fuente: Autor
Es una metodología que permite identificar los principales elementos del proceso para la
reinvención del mismo de acuerdo a lo que el cliente considera de valor. Conocer el mapa
del proceso permite planear e identificar los elementos críticos, 5 puntos de medición,
reprocesos y actividades que no agregan valor.
Se realizó un mapa de proceso desde el momento en que el cliente solicita la cotización
del evento, hasta que salen todos los elementos necesarios para la realización del evento.
En el mapa de proceso se presenta de forma específica el proceso de preparación de un
evento en donde se identificaron los puntos críticos, puntos de medición, actividades que no
agregan valor y reprocesos.
4.2.1.1 Puntos críticos
En la etapa del proceso en la que se hace el recibimiento de los requerimientos del
cliente, se debe ser certero y claro en cuanto a lo que se va a realizar, la ejecutiva de cuenta
que atienda a esta solicitud, debe escuchar y entender muy bien que es lo que en realidad
quiere el cliente para lograr brindar una excelente información. Debido a que siendo una de
las fases iniciales del proceso, si esta no esta no se lleva a cabo de manera adecuada, se harán
necesarios reprocesos ya que la ejecutiva de cuenta nuevamente deberá realizar cotizaciones.
La empresa en el área productiva trabaja bajo la orden de compra que genera la
ejecutiva de cuenta, las cual se generan a partir de los requerimientos específicos de cada
cliente para cada evento, considerando la fecha y hora de entrega. Por lo cual es de vital
importancia generar cada orden de compra lo más oportunamente posible.
Ilustración 8 Código de color del diagrama de proceso
27
4.2.1.2 Puntos de medición
Se presentaron cinco puntos de medición en el proceso:
Cumplimiento de requerimientos del cliente
Generar orden de compra
Verificar ingredientes necesarios
Genera check list
Jefe de despachos revisa check list
4.2.1.3 Actividades que no agregan valor
Estas están relacionadas con las actividades que no generan valor para el evento y no
deberían realizarse, sin embargo, se realizan con el fin de corregir o verificar errores, entre
estas se encuentran:
Recepción de decoración embalado
Recepción de alimentos embalados
Recepción de menaje embalado
Se ponen estas operaciones como actividades que no tienen valor dado a que operarios
de cada departamento podrían enviar todo directamente a carga, pero es necesario que
primero sea revisado por el jefe de despachos para verificar que todo esté bien.
4.2.1.4 Reprocesos
Los reprocesos son todas aquellas actividades que no fueron llevadas a cabo de
manera correcta la primera vez, por lo cual se tuvieron que realizar nuevamente. En el mapa
de proceso se identificaron dos.
Envío de cotización
Ok Check List errado
28
4.3 Línea Base
La información recolectada procede de la cantidad de eventos realizados durante el año
2018. La información fue facilitada por el gerente de la empresa.
4.3.1 Control estadístico
La organización de un evento está sometido a una serie de factores de carácter
aleatorio, las características de los diferentes eventos no son uniformes por lo tanto se
evidencia una variabilidad, ésta es claramente indeseable y el objetivo ha de ser reducirla lo
más posible o al menos mantenerla bajo control.
Se procede a realizar un estudio de capacidad binomial como el que se muestra a
continuación.
Ilustración 9 Inf. de capacidad del proceso binomial de eventos con tardanzas
Fuente: Autor
En la gráfica P, se observa que los límites de control no son constantes debido a que
los subgrupos de la muestra tienen tamaños diferentes, los cuales varían en un rango del
9,684% y el 15,51%.
Se observa que se tiene un promedio del 12,598% de eventos con retrasos con
respecto al total de los eventos realizados, el cual se tiene como objetivo disminuir a un 6%.
En la gráfica de tasa de defectuosos los datos presentan variación con respecto a los
tamaños de las muestras, es decir el número de eventos, además se observa que según el
29
tamaño de la muestra no se tiene tendencia por lo cual se confirma que no existe una
correlación fuerte entre el número de eventos y el porcentaje de retrasos.
Ilustración 10 % defectuoso acumulado e histograma
Fuente: Autor
En la gráfica de porcentaje de defectuoso acumulado se puede observar que durante
los primeros 12 meses se observa una mayor variabilidad del proceso, mientras éste logra
estabilizarse, y es después de ello donde se logra ver efectivamente el proceso se estabiliza.
Se observa un valor de 125983 PPM que corresponde al 12,598%, teniendo en cuenta
que según Seis Sigma el objetivo es tener 3.4 PPM, es decir que el valor esta muy elevado y
lo ideal es lograr disminutir este porcentaje para conseguir el objetivo. También se observa
un nivel sigma del proceso de 1,1456, el cual esta por debajo del Z ideal, teniendo en cuenta
que el objetivo del mismo es de 4,5 a 6.
30
5 CAPITULO VI FASE III: ANÁLIZAR
5.1 Análisis De Causa Raíz
5.1.1 Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa identifica las causas y los efectos de un problema de forma
sintética, puede proporcionar elementos necesarios para el estudio de posibles soluciones.
Para representar el problema observado en la empresa, las causas y efectos dichos por
personal de la empresa, se utilizó Ishikawa para hacer de estos una representación que pueda
explicar de una manera más sencilla que está causando el dicho problema ya mencionado
anteriormente y de cada causa las teorías de lo que posiblemente se pueden provocar, que
serán corroboradas con las ponderaciones y saber cuál de ellas son las que afectan más a le
empresa.
Para la realización del diagrama de Ishikawa se entrevistó a uno de los jefes, a dos
ejecutivas de cuenta y al jefe de despachos, en donde se les pidió que clasificaran las causas
que generaban el problema y las calificaran de 0 a 5, donde 0 es la calificación más baja y 5
es la más alta, de acuerdo a esta clasificación se realizó nuestro diagrama de Ishikawa. Los
datos de las entrevistas se encuentran en el Anexo3 y a continuación se observan los
resultados de las mismas:
Tabla 8 Ponderación para diagrama de Ishikawa
CALIFICACIÓN 1 a 5
1 Nada importante
2 Poco importante
3 Importante
4 Muy importante
5 Demasiado importante
Fuente: Autor
31
Ilustración 11 Diagrama de Ishikawa
Fuente: Autor
Luego de realizar las entrevistas se observa que las principales causas a intervenir
son:
Mala organización y programación, ya que por falta de control del check liste
en el área de despachos, no se empacan todos los elementos necesarios para
el evento, y por la congestión que se genera a la hora de salida no se hace una
revisión adecuada del check list, lo que genera tener que enviar transportes
adicionales al lugar del evento con los elementos que hayan hecho falta.
La ineficiencia del software debido a que todos los elementos necesarios para
el evento deben ser ingresados dentro de la orden de compra, debe tenerse en
cuenta que todo lo que requiera el evento debe ser ingresado por la ejecutiva
de cuenta, es decir que, si a la ejecutiva se le olvida algún elemento, este no
se ingresa a la orden de compra, por consecuente no hay como tener un control
del mismo.
Falta de decisión con lo requerido generando cambios de última hora, ya que
en la empresa es muy común a diario que los clientes realicen cambios de
32
última hora en la cantidad de invitados y hasta en agregar algo al menú y son
cambios que por políticas de la empresa siempre realizan para conservar la
fidelidad del cliente.
5.1.2 Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es muy útil para aprender a concentrar esfuerzos en los aspectos
más importantes y rentables del problema analizado, es decir en los aspectos que ocupan la
parte más elevadas del propio diagrama.
A continuación, se observa el diagrama de Pareto obtenido a partir de los resultados
de las entrevistas, los valores que se encuentran allí son las calificaciones que cada persona
dio con respecto al factor que se estaba evaluando.
Ilustración 12 Diagrama de Pareto Entrevistas
Fuente: Autores
Inicialmente se realizaron entrevistas a las ejecutivas de cuenta que son las encargadas
de vender y a dos de los jefes que están presentes en la mayor parte del proceso, para
identificar todas las causas y variables que influyen en el proceso, como se observó en el
diagrama de Ishikawa, en este caso se descartaron algunas causas que no generan retrasos en
33
los eventos a diario y así lograr identificar los factores que consideran más influyentes. Ésta
información está en el Anexo 4 y el diagrama de Pareto se adjunta a continuación:
Ilustración 13 Diagrama de Pareto Entrevistas Priorizado
Fuente: Autores
Como se puede observar en el diagrama de Pareto, las causas que más influencia
tienen para que un evento se retrase en su hora de inicio, según los resultados de las
entrevistas son: Ineficiencia del software, y la falta de control del check list que se genera
después de realizar la orden de compra.
Adicionalmente se realizó un estudio durante 3 meses en donde se buscó verificar las
causas que afectaron el inicio del evento y la cantidad de veces que se repitieron.
En la siguiente tabla se muestran los datos recolectados y posteriormente una gráfica
con los resultados.
34
Tabla 9 Frecuencias Pareto
CAUSAS FRECUENCIA % % ACUMULADO
Errores en la orden
de compra
98 44% 44%
Verificación de
check list errada
67 30% 74%
Cambios de última
hora
36 16% 91%
Impuntualidad de
trabajadores
12 5% 96%
Trancones por lluvia 9 4% 100%
TOTAL 222 100%
Fuente: Autores
Fuente: Autor
En el diagrama de pareto se observan las causas por las cuales se generan retrasos en
la hora de inicio de los eventos, teniendo un total de 222 eventos, en donde el 98 de los
mismos se generaron bajo la causa de los errores en la orden de compra, puesto que todo lo
que se ingresa en la orden está a cargo de la ejecutiva de cuenta, quien debe ingresar todos
Ilustración 14 Diagrama de Pareto
35
los elementos del menaje, esto lo hace según experiencia, memoria y concentración. La
fuente de información con la cual se realizó el diagrama de Pareto fueron los resultados del
estudio realizado durante 3 meses, estos datos están en la tabla de frecuencia anterior.
5.2 Análisis AMEF
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite
identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera
objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su
ocurrencia y tener un método documentado de prevención. [8]
Mediante el AMEF se busca encontrar de una forma más confiable las causas que generan
los retrasos en los eventos, para posteriormente lograr plantear las propuestas de mejora y
control indicadas para el proceso
36
Análisis AMEF
Tabla 10 Análisis de Modo y Efecto de Falla potencial (AMEF)
EMPRESA DE
CATERING Análisis de Modo y Efecto de Falla potencial (AMEF)
Código: DAE001
Versión 001
PROCESO Método de
falla potencial
(Riesgo)
Efecto de falla
potencial
Causa de falla
potencial Control
SEVERIDAD
(S)
OCURRENCIA
(O)
DETECCIÓN
(D) NPR
Orden de
Compra
Ingreso de los
datos de la
dirección
errados por la
ejecutiva de
cuenta
Llegar a una
dirección errada, no
llegar a tiempo a la
ubicación.
Digitación y falta de
concentración
Si el jefe de
despachos tiene
conocimiento de
donde es el
evento por el
nombre (Ej.:
Codensa) y se da
cuenta que la
dirección no
coincide, avisa y
corrige.
9 5 8 360
37
Ingreso de los
datos de la
hora del evento
errados por la
ejecutiva de
cuenta
Llegar al evento a la
hora equivocada,
retrasa la hora de
inicio del evento
mientras la empresa
puede reaccionar y
solucionar, si es antes
de la hora real,
genera pérdidas y
gastos en transporte y
turno de meseros.
Digitación y falta de
concentración No existe control 8 2 10 160
No ingresar
elementos
necesarios del
mensaje para
el evento
Transporte adicional
y retraso al inicio del
servicio
Digitación y falta de
concentración
El jefe de
despachos revisa
la orden de
compra y si se da
cuenta avisa y
corrige.
9 9 8 648
Ingreso de los
datos del menú
errados por la
ejecutiva de
cuenta
Pérdidas para la
empresa ya que el
cliente no paga lo que
no ha pedido.
Insatisfacción del
cliente y perdidas en
materias primas
Digitación y falta de
concentración No existe control 9 3 10 270
38
Recepción de
Alimentos
Demora en la
recepción de
los pedidos
hechos por
cocina
Producción con
retraso en hora de
salida
Disponibilidad de
productos
El auxiliar de
compras es el
encargado de
estar pendiente
de recibir los
productos a la
hora indicada
4 4 8 128
Demora en la
recepción de
los pedidos
hechos por
cocina
Producción con
retraso en hora de
salida
Alto tráfico
El auxiliar de
compras es el
encargado de
estar llamando a
los proveedores
para verificar el
estado
4 6 8 192
Preparación de
alimentos
Mala técnica
de preparación
de receta
Reproceso en
preparación de
alimentos
Alimentos
quemados,
ahumados, dañados
por tiempo de
exposición
Auxiliares de
cocina todo el
tiempo
pendientes de la
preparación de
los chefs
10 3 2 60
Embalaje de
Alimentos
Conteo
inexacto de
alimentos
Gasto adicional para
la compañía en
transporte
Error del
despachador en el
conteo del alimento
El auxiliar del
chef cuenta y el
despachador
cuando recibe
cuenta también.
5 2 3 30
39
Empaquetado
incorrecto de
alimentos
Descomposición de
la comida
Desconocimiento
del empaquetado
por parte del
despachador
No existe control 10 1 7 70
Alistamiento de
Menaje
Conteo
inexacto de
menaje
Gasto adicional para
la compañía en
transporte
Error del
despachador en el
conteo del artículo
Se tienen
estuches de a 10
unid para
facilidad en
conteo
5 5 4 100
Lavado
incorrecto del
menaje
Pérdida de tiempo del
mesero lavando
menaje en el sitio del
evento
Máquinas de lavado
con rango de error
del 0-20%
El despachador
al momento de
contar identifica
el menaje sucio
2 2 3 12
Embalaje de
Menaje
Rotura de
artículos
Gastos adicionales
para la compañía,
transporte adicional
para reposición del
artículo en el evento.
Mal manejo en
proceso de embalaje
por parte de los
transportadores y/o
meseros
Presencia del
jefe de
despachos en el
momento del
embalado para
que el operario
lo haga de la
forma correcta
9 6 4 216
Solicitud de
elementos de
decoración a
proveedores
Demora en la
recepción de
los pedidos
hechos por
decoración
Decoración con
retraso en hora de
salida
Disponibilidad de
elementos
El auxiliar de
floristería es el
encargado de
estar pendiente
de recibir los
productos a la
hora indicada
5 3 8 120
40
Salida de
transporte
Demora en la
recepción de
alimentos,
decoración y
menaje
Retraso en la hora de
salida de los
camiones.
Procesos de cada
área
El jefe de
despachos va y
revisa que hace
falta para
programar la ruta
7 6 5 210
Programación
de Meseros
Organización
incorrecta de
meseros
Llegar tarde al evento
Cruce de horarios a
un mismo mesero
por falta de
concentración del
jefe de meseros
El mesero se da
cuenta del cruce
de horarios si
tiene la agenda
actualizada
7 6 3 126
Revisar Check
List antes de
despachar el
evento
Error en
verificación
del menaje del
check list
Error en la cantidad
de elementos que
llegan al evento
Desconcentración
en la revisión por la
necesidad de
atender varios casos
al tiempo, error de
conteo de elementos
Conteo en el
lugar del evento 8 8 7 448
Elaborado por: Palacios Laura
Fuente: Autor
41
Una vez realizado AMEF se evidencia que el NPR más alto es del método de falla
potencial de no ingresar la información completa de los elementos necesarios del menaje para
el evento, obteniendo un valor de 648, debido al error humano, puesto que estos elementos
deben ser ingresados dentro de la orden de compra de forma manual, basándose en la
experiencia y la memoria o concentración de la persona que lo realiza.
El segundo NPR más alto es el del método de falla potencial de error en verificación
del menaje del check list, con un valor de 448, debido a la desconcentración en la revisión
por la necesidad de atender varios casos al tiempo.
El tercer NPR más alto es el del método de falla potencial de ingreso de los datos de
la dirección errados por la ejecutiva de cuenta, con un valor de 360, debido a la
desconcentración y/o error humano puesto que la dirección es digitada por la ejecutiva de
cuenta dentro de la orden de compra.
Después de analizar los datos que arrojo el AMEF se procede a realizar las propuestas
de mejora para la empresa.
42
6 CAPITULO VII FASE IV: MEJORAR
6.1 Propuestas de mejora
En este capítulo se proponen diferentes mejoras teniendo en cuenta los resultados
obtenidos en la fase analizar, para así lograr disminuir la cantidad de eventos con retrasos de
la empresa de catering.
Después de realizar la fase de analizar, se observa dentro del AMEF que hay 3 factores
influyentes con mayor NPR, ya descritos anteriormente, es por ello que se plantean dos
propuestas de mejora que permitirán mejorar este indicador, las cuales se muestran a
continuación:
6.1.1 Inspección y control
Se propone ubicar un empleado en el área de menaje y despachos que se encargue
únicamente de verificar y revisar que se envíen todos los artículos necesarios para el evento,
esta persona estará encargada de revisar el check list detalladamente, ésta será la única labor
de este empleado, la responsabilidad de que todos los implementos lleguen al evento será
únicamente de esta persona, de esta forma se logrará disminuir la cantidad de eventos con
retrasos, obteniendo una mayor satisfacción del cliente puesto que se lograría cumplir con
la hora de inicio del evento, disminuir los costos de transporte adicionales que se generan
por este motivo y lograr fidelizar mayor cantidad de clientes.
Para lograr evidenciar la mejora, se realiza la modificación dentro del diagrama de
proceso actual de la empresa, en donde actualmente el jefe de despachos debe realizar la
verificación del check list, con la propuesta de mejora, se dejaría un empleado encargado
de ello, en este caso se propone que sea el auxiliar de despachos quien se encargue
únicamente de esta tarea, puesto que normalmente se encarga de estar pendiente de ayudar
en lo que se requiera en esta área sin una tarea definida como tal.
43
Ilustración 15 Diagrama de procesos modificado
Fuente: Autor
44
Como se observa en el diagrama de proceso ilustrado anteriormente, la flecha color
azul indica la actividad en donde se realizó el cambio de responsable de la misma, puesto que
anteriormente era el jefe de despachos quien la realizaba, ahora se propone que sea un
empleado netamente dedicado a ella, en este caso se sugiere que sea el auxiliar de despachos.
Se debe tener en cuenta que por la cantidad de tareas que tiene el jefe de despachos
bajo su responsabilidad, este proceso de revisión del check list que es fundamental dentro del
proceso, se realizaba sin cuidado alguno por la falta de tiempo, es por ello que se espera que
al haber un empleado dedicado únicamente a la revisión del check list se obtenga un control
mayor del proceso, puesto que esta será la única tarea del empleado.
Es importante mencionar que el auxiliar de despachos actualmente no tiene ninguna
tarea definida en la empresa más que ayudar en lo que se presente, sea cargando o
descargando camiones o tareas varias según lo que requiera el área.
6.1.2 Mejora del sistema
El sistema que tiene actualmente la empresa no cuenta con las herramientas
necesarias para facilitar el trabajo a las ejecutivas de venta en el proceso de ingreso de la
orden de compra, es por ello que se propone la implementación del ingreso automático de
los artículos que requiere cada menú, para que cuando la ejecutiva de venta ingrese el menú
escogido por el cliente, el sistema automáticamente agregue los artículos de menaje
correspondientes, puesto que este es el factor con mayor incidencia para que se retrase la
hora de inicio de los eventos, en varias ocasiones se quedan elementos como, cucharas,
copas, manteles etc. los cuales no permiten dar inicio al evento a la hora establecida,
adicionalmente requieren transporte adicional, el cual debe cubrir la empresa e
insatisfacción del cliente.
Para lograr evidenciar la mejora en el proceso, se realiza el diagrama de proceso
detallado de la orden de compra, que es el momento en que la ejecutiva de cuenta realiza la
creación del evento en sistema y debe adicionar todos los elementos del menaje necesarios
45
para el mismo, teniendo en cuenta que toda esa información que debe ingresar la ejecutiva
de cuenta depende solamente de la memoria y concentración.
Fuente: Autor
Ilustración 16 Diagrama de proceso actual y propuesto de orden de compra
46
Fuente: Autor
En la anterior ilustración se puede observar hacia el costado izquierdo el diagrama de
proceso actual del proceso de orden de compra, y al lado derecho el diagrama de proceso
propuesto, en este diagrama se observa que gracias a la mejora del sistema, este se encargaría
de anexar automáticamente todos los elementos necesarios para el evento teniendo en cuenta
el menú que ingrese la ejecutiva de cuentas, adicionalmente se propone que el sistema genere
3 mensajes de confirmación de datos antes de finalizar la orden de compra, puesto que dentro
de los NPR más altos se evidencio que el ingreso de direcciones erradas también se hace
parte de los factores más influyentes para la organización.
Ilustración 17 Código de colores de diagramas de proceso
47
7 CAPÍTULO VIII: CONTROLAR
Una vez realizadas las propuestas de mejora, en la fase de mejorar, se propone realizar
un seguimiento al proceso mediante un indicador para lograr evidenciar la disminución de
los eventos con retrasos en la empresa de catering, a continuación, se anexa la ficha técnica
del indicador como herramienta para el mejoramiento continuo de los indicadores y parte del
seguimiento y registro de la medición.
48
Tabla 11 Ficha indicador
Fuente: Autor
Lo ideal sería realizar la evaluación de este indicador con una frecuencia mensual para
así lograr mantener un control y seguimiento de la mejora del mismo.
Se sugiere realizar una reunión mensual con el auxiliar de despachos para revisión y
seguimiento del indicador, verificar que se esté cumpliendo la verificación del check list de
manera correcta y su diligenciamiento.
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Objetivo
INDICADOR Eventos con taranzas META 6%
RESPONSABLE
PROCESOGerente Comercial
RESPONSABLE DEL
INDICADOR Auxiliar de despachos
FRECUENCIA DE
MEDICIÓN Mensual
FRECUENCIA DE
ANÁLISIS Mensual
Elaborado por:
FUENTE DE DATOS
Registro de eventos con quejas por
retrasos y cantidad de transportes
adicionales por evento
SEGUIMIENTO
Camila Palacios
ÍNDICE (eventos con tardanzas / total de
eventos con tardanzas )*100
EMPRESA DE CATERING
FICHA DE INDICADOR
Reducir el porcentaje de eventos con tardanzas, identificando las principales causas logrando asi tener
control y generar medidas para estas
MEDICIÓN
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
0 200 400 600 800 1000 1200 1400
% DE EVENTOS CON RETRASOS
% DE EVENTOS CON RETRASOS META
0
200
400
600
800
1000
1200
1400EN
ERO
FEB
RER
O
MA
RZO
AB
RIL
MA
YO
JUN
IO
JULI
O
AG
OST
O
SEP
TIEM
BRE
OC
TUB
RE
NO
VIE
MB
RE
DIC
IEM
BR
E
ENER
O
FEB
RER
O
MA
RZO
AB
RIL
MA
YO
JUN
IO
JULI
O
AG
OST
O
SEP
TIEM
BRE
OC
TUB
RE
NO
VIE
MB
RE
DIC
IEM
BR
E
EVENTOS POR MES
TOTAL EVENTOS POR MES
TOTAL EVENTOS CON QUEJAS POR RETRASOS POR MES
49
Se propone realizar comités en donde se puedan evaluar los motivos de las quejas y/o
reclamos que los clientes diligencien en el formato que se les entrega al final de cada servicio,
puesto que mediante el análisis de los mismos se podrán seguir implementando mejoras y
corrigiendo los motivos por los que se haya visto afectado el servicio al cliente, teniendo en
cuenta que lo más importante es lograr un servicio con excelente calidad y adicional lograr
fidelizar al cliente.
Para un mayor control y facilidad en el análisis de los datos se propone la siguiente ficha,
la cual se debe diligenciar por el encargado del evento:
Tabla 12 Control de eventos
CONTROL DE EVENTOS
CLIENTE
FECHA DEL EVENTO DÍA MES AÑO
TRANSPORTE
ADICIONAL SI NO CANTIDAD
MOTIVO
QUEJAS POR
TARDANZAS SI NO
DESCRIPCIÓN
50
8 CONCLUSIONES
En la fase Definir se determina que según la perspectiva de los empleados el mayor
número de quejas que recibe la empresa es de tardanzas, es decir cuando el evento se
inicia fuera de la hora estipulada, obteniendo una ponderación total de 4,43, teniendo en
cuenta que la encuesta tiene un rango de 1 a 5, siendo 1 “No hay quejas” y 5 “Mayor
número de quejas”
En la fase Definir se establecieron 3 casos de negocio, en los cuales se planteaban
objetivos para el proyecto, teniendo en cuenta las 3 causas con mayor número de quejas,
las cuales fueron tardanzas en primer lugar con una ponderación de 4,43, precio final del
evento en segundo lugar con un valor de 2,63, al igual que la temperatura de los alimentos
en 3 lugar.
En la fase Medir, se obtuvo que en promedio 12,60% de los eventos realizados por mes,
tienen retrasos en la hora de inicio del evento, teniendo en cuenta que se tuvo una muestra
de 24 meses, siendo estos los años 2018 y 2019 y se tiene como objetivo reducirlo al 6%.
En la fase Medir se observa que los datos evaluados no tienen tendencia, por lo cual se
confirma que no existe correlación entre el número de eventos y el % de eventos con
retrasos.
En la fase Medir se obtuvo un valor de 125983 PPM que corresponde al 12,598% de
eventos con retrasos, teniendo en cuenta que la meta para seis sigma es 3,4ppm el valor
esta elevado y se deben establecer propuestas de mejora que permitan disminuir la
cantidad de PPM para obtener un nivel seis sigma más óptimo.
En la fase Analizar según los resultados de las encuestas se obtuvo con mayor
ponderación 3 de las causas que generan que haya retrasos en la hora de inicio de los
eventos, las cuales fueron: Mala organización y programación debido a la falta de control
del check list en el área de despachos, la ineficiencia del software y la cantidad de
cambios a última hora por el cliente.
En la fase Analizar se realizó un estudio durante 3 meses en el que se analizaron las
causas que provocaron retrasos en los eventos, obteniendo un total de 222 eventos con
retrasos los cuales tuvieron como causa 5 factores: Errores en la orden de compra 44%,
51
verificación del check list errada 30%, Cambios de última hora 16%, Impuntualidad de
trabajadores 5% y trancones por lluvia 4%.
En la fase Analizar se realizó el análisis AMEF el cual arrojo 3 procesos con el NPR más
alto, los cuales fueron: No ingresar la información completa de los elementos necesarios
del menaje para el evento NPR 648, error de verificación del menaje del check list NPR
448 y el ingreso de los datos de la dirección errados por la ejecutiva de cuenta NPR 360.
En la fase Mejorar se sugiere ubicar un empleado dedicado únicamente a revisar los check
list de los eventos, se propone que sea el auxiliar de despachos puesto que tiene el
conocimiento del nombre de los elementos de menaje y adicionalmente es un empleado
el cual no tiene tareas definidas dentro de su área, siempre esta como apoyo, así que no
representaría ningún gasto adicional para la compañía
En la fase Mejorar se plantea una segunda propuesta en la cual se sugiere modificar el
sistema que maneja actualmente la empresa, para que este mismo se encargue de anexar
los elementos del menaje necesarios para los eventos de manera automática, y
adicionalmente antes de generar la orden de compra se generen cuadros de texto de
confirmación de los datos como: Dirección, Hora y cantidad de invitados. En dado caso
de que estos este errados, se podrán modificar de manera inmediata.
En la fase Controlar, se propone manejar un indicador que establecerá el % de eventos
en los cuales se tuvieron tardanzas, mediante una fórmula que se sugiere sea analizada
con una frecuencia mensual.
En la fase Controlar se propone una ficha de control de eventos, la cual debe ser
diligenciada por el responsable del evento, en la cual se diligencia: el nombre del cliente,
la fecha, si hubo o no transportes adicionales, si hubo cuantos y porque motivo y si se
presentaron quejas por tardanzas, y si las hay dar una breve descripción de la misma,
mediante esta ficha será más fácil llevar un control de los eventos para su respectivo
análisis en el comité mensual.
Finalmente se concluye que mediante la utilización de las herramientas que brinda la
metodología DMAIC de seis sigma, se permite realizar la definición correcta del
problema, para así medir el proceso mediante la evaluación de cada los de factores que
influyen en el mismo, y realizar el análisis respectivo de las causas que generan el
problema, para posteriormente lograr sugerir y/o implementar diferentes propuestas de
52
mejora que le permitan a la empresa tener un mejoramiento continuo en su proceso
teniendo como fin disminuir el indicador que se obtuvo al inicio del proyecto y finalmente
generar propuestas de control y recomendaciones para así lograr mantener un
seguimiento del proceso y en dado caso lograr intervenir en el momento preciso bajo los
lineamientos indicados.
53
9 RECOMENDACIONES
Se recomienda la realización de los comités de control con una frecuencia mensual,
puesto que es la única manera en la que se podrá llevar un seguimiento y sobretodo se podrán
realizar planes de acción que permitan mejorar y mitigar los factores que se presenten.
Se recomienda revisar la movilidad de la ciudad mediante aplicaciones que permitan
la identificación de las posibles afectaciones que se puedan presentar en tiempo real.
Se recomienda a la empresa tener una planta de meseros de contingencia en dado caso
de presentar accidentes imprevistos o impuntualidad por parte del personal.
Se recomienda la realización de los comités de control con una frecuencia mensual,
puesto que es la única manera en la que se podrá llevar un seguimiento y sobretodo se podrán
realizar planes de acción que permitan mejorar y mitigar los factores que se presenten.
Solicitar confirmación por correo electrónico por parte del cliente, para el ingreso a
la locación del evento
Para lograr una correcta ejecución de las propuestas se recomienda que, al momento
de darle las instrucciones al auxiliar de despachos, esté presente el jefe de del área y el grupo
con el que trabaja normalmente, puesto que es importante que el auxiliar reciba el apoyo de
su área para evitar que siga realizando tareas que ya no hacen parte de sus funciones y pueda
dedicarse 100% a la verificación indicada al check list.
En el momento en que se vaya a realizar la modificación del sistema es fundamental
que estén presentes las ejecutivas de cuenta para que el ingeniero de sistemas pueda poner
cada detalle dentro de las nuevas funcionalidades.
Es importante que las personas que asistan al comité estén enteradas de la manera en
la que se van a realizar los seguimientos, se recomienda compartir la ficha técnica del
indicador que les permitirá entender con más facilidad el objetivo del mismo.
El diligenciamiento de la ficha de control de eventos es fundamental y se sugiere que
sea obligatoria en cada uno de ellos, puesto que es la manera en la que mejor se puede llevar
54
un control y seguimiento más acertado, teniendo en cuenta que la empresa no maneja ningún
tipo de control de ello actualmente.
Se recomienda que las ejecutivas de cuenta junto a jefe de despachos puedan darle
una introducción al auxiliar, para que se relacione más con los elementos de menaje que son
necesarios en cada evento, puesto que es importante que el empleado tenga presente lo que
cada evento requiere y asé pueda detectar con facilidad si hace falta algún elemento en dado
caso que haya algún error en la orden de compra, esto le daría a la empresa un menor margen
de error.
55
10 BIBLIOGRAFÍA
1. Escalante, E.J, (2013). Seis Sigma: Metodología y técnicas. (2da Edición) México D.F:
Limusa.
2. Felizzola Jiménez, H. (2013). Propuesta metodológica para la implementación de Lean
Seis Sigma en PYMES. Proyecto de grado maestría en ingeniería industrial. Universidad
del Norte, Barranquilla.
3. Norma internacional ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad –Requisitos. Publicada
por la Secretaria Centra de ISO en Ginebra, el 15 de noviembre de 2008. Suiza
4. Montgomery, D.C. (2010) Control estadístico de la calidad (3ra. Edición). México, D.F:
Limusa Wiley.
5. Santos, J., Cárdenas, M. Artículo 2°, Decreto 0803 de 2013. Publicado para la Alcaldía
de Bogotá, el 24 de abril de 2013. Bogotá, Colombia.
6. Pastrana, A., Riveros, G. Decreto 3075 de 1997. Publicado para la Alcaldía de Bogotá,
el 18 de enero de 2002. Bogotá, Colombia.
7. Sánchez, J., Granados, S., Lozano, J., Gallego, A. Decreto 1500 de 2007. Publicado para
el Ministerio de Salud y Protección Social, el 4 de mayo de 2007. Bogotá, Colombia.
Cibergrafía
8. Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF) Noviembre 2019
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/analisis-del-modo-y-
efecto-de-fallas-amef/
Artículos
9. López, Z., Michelena, E. (2011). Mejora del proceso de prestación del servicio en una
instalación de servicios gastronómicos.
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-59362014000100005
10. Suarez, M., Rodríguez, M., Castañeda A. Plan de mejoramiento productivo para Casa de
Banquetes AOC. http://repository.urosario.edu.co/handle/10336/10726
56
11. Falcón, O. (2016). Los métodos cuantitativos en la mejora de los procesos del catering.
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-59362016000100008
57
Anexo 1 Entrevistas – Quejas Frecuentes
CAUSA Sandra
Reyes
Faber
Méndez
Juan
Ortegón
Luisa
Molano
Carmen
Velasco
Juanita
Montes
Ángela
Ortiz
Juan C.
Barrera Ponderación
Tardanzas 5 4 5 5 4 5 5 4 4,63
Precio 2 3 2 3 2 3 3 3 2,63
Calidad de Alimentos 2 1 1 2 1 1 2 2 1,50
Decoración 1 1 1 1 2 2 1 1 1,25
Temperatura de alimentos 2 3 3 2 3 3 3 2 2,63
Servicio de meseros 2 3 3 3 2 3 3 2 2,63
Servicio de ejecutiva de ventas 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00
Tiempo de servicio 2 2 1 2 3 1 1 2 1,75
58
Anexo 2 Proceso AHP
MATRIZ DE COMPARACION DE CRITERIOS
SATISFACCION
DEL CLIENTE
DISMINUCION
DE COSTOS
EXCELENCIA
OPERACIONAL
PESO SUMA
PONDERADA
SUMA
PONDERADA /
PESO
SATISFACCION
DEL CLIENTE
1 7 5 0,724 2,273 3,141
DISMINUCION
DE COSTOS
1/7 1 1/3 0,083 0,251 3,014
EXCELENCIA
OPERACIONAL
1/5 3 1 0,193 0,588 3,043
AHP CON RESPECTO A LA SATISFACCION DEL CLIENTE
MATRIZ DE COMPARACION DE CRITERIOS
SATISFACCION
DEL CLIENTE
DISMINUCION
DE COSTOS
EXCELENCIA
OPERACIONAL
SATISFACCION
DEL CLIENTE
1 7 5
DISMINUCION
DE COSTOS
1/7 1 1/3
EXCELENCIA
OPERACIONAL
1/5 3 1
TOTAL 1 1/3 11 6 1/3
MATRIZ NORMALIZADA DE COMPARACION DE CRITERIOS
SATISFACCION
DEL CLIENTE
DISMINUCION
DE COSTOS
EXCELENCIA
OPERACIONAL
PESO
SATISFACCION
DEL CLIENTE
0,74 0,64 0,79 0,724
DISMINUCION
DE COSTOS
0,11 0,09 0,05 0,083
EXCELENCIA
OPERACIONAL
0,15 0,27 0,16 0,193
59
TARDANZAS PRECIO TEMPERATURA DE LOS ALIMENTOS
TARDANZAS 1 7 3
PRECIO 1/7 1 1/3
TEMPERATURA DE LOS ALIMENTOS
1/3 3 1
TOTAL 1 1/2 11 4 1/3
MATRIZ DE COMPARACION DE CRITERIOS
TARDANZAS PRECIO TEMPERATURA DE LOS
ALIMENTOS
PESO SUMA PONDERADA
SUMA PONDERADA /
PESO
TARDANZAS 1 7 3 0,669 2,015 3,014
PRECIO 1/7 1 1/3 0,088 0,265 3,002
TEMPERATURA DE LOS
ALIMENTOS
1/3 3 1 0,243 0,731 3,005
Con base los resultados del vector de prioridades los factores que tiene mayor peso son:
TARDANZAS PRECIO TEMPERATURA DE LOS
ALIMENTOS
PESO
TARDANZAS 0,68 0,64 0,69 0,669
PRECIO 0,10 0,09 0,08 0,088
TEMPERATURA DE LOS ALIMENTOS
0,23 0,27 0,23 0,243
60
Tardanzas (66,9%)
Precio (8,8%)
Temperatura de los alimentos (24,3%)
Dados los anteriores resultados el CR es menor que 0.1 lo que permite concluir que las comparaciones realizadas fueron consistentes.
AHP CON RESPECTO A LA DISMINUCION DE COSTOS
MATRIZ DE COMPARACION DE CRITERIOS
TARDANZAS PRECIO TEMPERATURA DE LOS ALIMENTOS
TARDANZAS 1 9 7
PRECIO 1/9 1 1/3
TEMPERATURA DE LOS ALIMENTOS
1/7 3 1
TOTAL 1 1/4 13 8 1/3
ʎ MAX 3,007
CI 0,0035
RI 0,66
CR 0,005
MATRIZ NORMALIZADA DE COMPARACION DE CRITERIOS
TARDANZAS PRECIO TEMPERATURA DE LOS ALIMENTOS
PESO
TARDANZAS 0,80 0,69 0,84 0,777
PRECIO 0,09 0,08 0,04 0,069
TEMPERATURA DE LOS ALIMENTOS
0,11 0,23 0,12 0,155
61
MATRIZ DE COMPARACION DE CRITERIOS
TARDANZAS PRECIO TEMPERATURA DE LOS
ALIMENTOS
PESO SUMA PONDERADA
SUMA PONDERADA /
PESO
TARDANZAS 1 9 7 0,777 2,477 3,190
PRECIO 1/9 1 1/3 0,069 0,206 3,013
TEMPERATURA DE LOS
ALIMENTOS
1/7 3 1 0,155 0,471 3,043
ʎ MAX 3,082
CI 0,0411
RI 0,66
CR 0,062
Dados los anteriores resultados el CR es menor que 0.1 lo que permite concluir que las comparaciones realizadas fueron consistentes.
AHP CON RESPECTO A LA DISMINUCION DE COSTOS
MATRIZ DE COMPARACION DE CRITERIOS
TARDANZAS PRECIO TEMPERATURA DE LOS ALIMENTOS
TARDANZAS 1 5 7
PRECIO 1/5 1 3
TEMPERATURA DE LOS ALIMENTOS
1/7 1/3 1
TOTAL 1 1/3 6 1/3 11
62
MATRIZ NORMALIZADA DE COMPARACION DE CRITERIOS
TARDANZAS PRECIO TEMPERATURA DE LOS ALIMENTOS
PESO
TARDANZAS 0,74 0,79 0,64 0,724
PRECIO 0,15 0,16 0,27 0,193
TEMPERATURA DE LOS ALIMENTOS
0,11 0,05 0,09 0,083
MATRIZ DE COMPARACION DE CRITERIOS
TARDANZAS PRECIO TEMPERATURA DE LOS
ALIMENTOS
PESO SUMA PONDERADA
SUMA PONDERADA /
PESO
TARDANZAS 1 5 7 0,724 2,273 3,141
PRECIO 1/5 1 3 0,193 0,588 3,043
TEMPERATURA DE LOS
ALIMENTOS
1/7 1/3 1 0,083 0,251 3,014
ʎ MAX 3,066
CI 0,0329
RI 0,66
CR 0,050
Dados los anteriores resultados el CR es menor que 0.1 lo que permite concluir que las comparaciones realizadas fueron consistentes.
63
Anexo 3 Project Charter
PROJECT CHARTER
TITULO Disminuir el tiempo de llegada a los eventos para evitar dar inicio al mismo fuera de la hora estipulada por el cliente
DECLARACION DEL
PROBEMA
Al finalizar el proceso de elaboración de los alimentos, decoración y organizar la logística y transporte del evento,
la empresa debe realizar el desplazamiento desde la oficina hasta el lugar del evento y en varios de ellos se han
venido presentando tiempos de retraso en la hora de llegada al mismo, lo cual ha hecho que incurran en costos
adicionales, ya que cuando faltan elementos para iniciar el evento la empresa debe cubrir con el gasto de transportes
adicionales necesarios para solucionar en el menor tiempo posible. Teniendo en cuenta un total de 23154 eventos
según la muestra , el indicador evidencia que en promedio han sido de 2917 eventos con tardanzas, lo que
significaría un 12,60% del total de los eventos; La meta que se tiene para este proyecto es reducir al 6% el porcentaje
de pedidos que se entregan fuera del tiempo acordado.
OBJETIVO El objetivo principal de este proyecto estará enfocado en identificar los factores que generan los problemas de
retraso de tiempo en la llegada al evento y definir las acciones correctivas necesarias para disminuir este índice.
IMPACTO AL CLIENTE
Al disminuir las tardanzas, el impacto se verá reflejado en el cliente final, puesto que estará satisfecho con los
tiempos de inicio del evento, debido a que se cumple con los requerimientos establecidos al inicio, generando una
imagen competitiva en el mercado y fidelización del cliente.
IMPACTO EN LA
ORGANIZACIÓN
Al disminuir los tiempos de llegada a los eventos, la empresa creara ventaja e imagen competitiva, mejorara sus
procesos internos y desempeño de los empleados, lo cual ayudara a la empresa aumentar su flujo económico puesto
que los costos por penalización se reducirán, y logrará satisfacer aún más los nichos de mercado.
FOCO DE
MEJORA
AREA Despachos
PROCESO Transporte
PRODUCTO-
SERVICIO
Eventos empresariales y sociales
2. EQUIPO DEL PROYECTO
64
BLACK BELT Heriberto Felizzola
GREEN BELT Camila Palacios
PERSONAL DE APOYO Funcionarios de la empresa de catering
3. METRICAS DEL PROYECTO
METRICA OPERACIONAL
Porcentaje de eventos con tardanzas
Actual: 12,60%
Objetivo: 6%
METRICA FINANCIERA Costos de penalización por retrasos en los tiempos de llegada al mes. Actual: $5’396.000
Objetivo:$ 2’569.523
METRICAS
SEIS SIGMA
% Defectos 12,60
DPMO
PPM 125983
NIVEL
SIGMA 1,1456
4. CRONOGRAMA DEL PROYECTO
DURACIÓN 1 año
FECHA DE INICIO Enero 2019
FECHA DE FINALIZACIÓN Julio 2020
FASES ACTIVIDADES HERRAMIENTAS INICIO-FIN RESPONSABLE
DEFINIR
Identificar
oportunidades de
mejora
Árbol CTS y QFD
Análisis de
indicadores Camila Palacios
Portafolio de
Proyectos
Casos de Negocio
Selección de
Proyecto Seis
Sigma
AHP
Project Charter
MEDIR
Mapa de Proceso Flujograma Sipoc
Camila Palacios Análisis de
Datos
Gráficos de control
Gráficos de corridas
65
Análisis del
sistema de
medición
Análisis R&R o
estudio de
concordancia de
atributos
Estudio de
capacidad de
proceso
Variables: Cp, Cpk,
Pp, Pk, Cpm, PPM,
Nivel Sigma.
Atributos: DPU,
DPO, DPMO,
Rendimiento, Nivel
Sigma
ANALIZAR
Ident. De Causas
potenciales
Pareto
Ishikawa
Matriz causa efecto
Camila Palacios
Validación de
causas
Métodos
estadísticos:
correlación,
regresión, Diseño de
experimentos,
prueba de hipótesis,
etc.
Priorización de
causas
Descripción de
causas
MEJORAR
Desarrollo de
propuesta
Herramientas Lean
Informe de
divulgación y
seguimiento de
mejora
Informe A3
CONTROL
Estrategia de
seguimiento y
control
Gráficos de control
Gerencia visual
5s
Poka Yoke
66
Anexo 4 Resultados de entrevistas
CAUSA Carmen
Velasco
Juanita
Montes
Ángela Ortiz Juan Carlos
Barrera
Ponderación
Impuntualidad por parte del personal 3 3 2 3 2,75
Accidentes imprevistos 3 4 4 4 3,75
Cambios de última hora 4 4 4 4 4
Impuntualidad por parte del cliente 3 2 3 3 2,75
Incumplimiento de proveedores de alimentos 2 3 2 3 2,5
Materiales de decoración defectuosos 2 2 2 1 1,75
Escases de flores importadas 3 2 2 2 2,25
Restricciones en la entrada a la locación 2 1 1 1 1,25
Falta de control de check list en despachos 4 5 5 5 4,75
Trancones por la lluvia 3 3 3 3 3
Fenómenos naturales que afecten el cultivo de los alimentos 2 2 2 2 2
Ineficiencia del software 5 5 5 5 5
Clima en el día del evento 3 2 1 1 1,75
67
Anexo 5 Resultado de entrevistas priorizado
CAUSA Carmen
Velasco
Juanita
Montes
Ángela
Ortiz
Juan Carlos
Barrera
Ponderación
Impuntualidad por parte del personal 3 3 2 3 2,75
Accidentes imprevistos 3 4 4 4 3,75
Cambios de última hora 4 4 4 4 4
Impuntualidad por parte del cliente 3 2 3 3 2,75
Restricciones en la entrada a la locación 2 1 1 1 1,25
Falta de control de check list en despachos 4 5 5 5 4,75
Trancones por la lluvia 3 3 3 3 3
Ineficiencia del software 5 5 5 5 5
Clima en el día del evento 3 2 1 1 1,75
