DISEÑO DEL SISTEMA DE DESARROLLO DE PRODUCTO PARA BLUSAS EN TEJIDO PLANO EN UNA EMPRESA DE CALI SIGUIENDO LA METODOLOGÍA

LEAN

DIANA ISABEL BARÓN MALDONADO

Proyecto de Grado presentado como requisito para obtener el título de Maestría en Ingeniería Industrial

Director

LEONARDO RIVERA CADAVID

Ph. D in Industrial Engineering

UNIVERSIDAD ICESI

FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2012

Nota de aceptación:

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

Firma del presidente del jurado

____________________________________

Firma del jurado

____________________________________

Firma del jurado

Santiago de Cali, enero 5 de 2012.

A Dios y a mis padres…

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 19

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 20

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 20

1.1.1 Establecer lo que el cliente define como valioso 21

1.1.2 Entender las condiciones actuales. 29

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 33

1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 33

2. JUSTIFICACIÓN 35

3. OBJETIVOS 37

3.1 OBJETIVO GENERAL 37

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 37

4. MARCO TEÓRICO 38

5. DISEÑO METODOLÓGICO 41

6. RESULTADOS 50

6.1. ANALIZAR EL PROCESO ACTUAL Y DEFINIR PRINCIPIOS 50

6.1.1 Entender las condiciones actuales 50

6.1.2 Establecer lo que el cliente define como valioso 50

6.1.3 Visibilizar los diferentes tipos de desperdicio 51

6.1.4 Analizar las causas del desperdicio y plantear acciones correctivas 57

6.1.5 Iniciar la aplicación de las mejoras. 63

pág.

6.1.6 Definir los objetivos del sistema de desarrollo de producto. 66

6.1.7 Definir los principios bajo los cuales operará el sistema. 67

6.2. DISEÑAR UN SISTEMA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS 68

6.2.1 Eliminar del proceso todo aquello que no contribuya a los objetivos 68

6.2.2 Establecer una visión del sistema deseado 69

6.2.3 Diseñar en detalle el nuevo sistema y hacer pequeñas pruebas 73

6.2.3.1 Etapa de preparación inicial. 77

6.2.3.2 Etapa Piloto de los procesos Lean. 78

6.2.3.3 Etapa Organización Lean. 87

6.2.3.4 Etapa Herramientas y tecnologías Lean 95

6.2.3.5 Etapa Lean Enterprise 112 6.2.4 Establecer perfiles de cargos por competencias para 114 los participantes en el sistema de desarrollo de producto 6.2.5 Establecer un plan de capacitación para los integrantes del sistema 114

6.2.6 Establecer los mecanismos de comunicación 114

6.2.7 Diseñar mecanismos que refuercen el aprendizaje 115 organizacional dentro del sistema

6.3 REALIZAR PRUEBAS PRELIMINARES PARA 117 AJUSTAR EL PROCESO 6.3.1 Realizar un piloto general del nuevo sistema 117

6.3.1.1. Establecimiento del valor para las clientas 117 6.3.1.2. Desarrollo del concepto de la pre-colección 118

6.3.1.3 Formulación de metas y asignación de tareas 123

pág.

6.3.1.4 Recolección de información 123

6.3.1.5 Diseño subsistemas y procesos 129

6.3.1.6 Construcción de prototipos. 139

6.3.1.7 Colección final y producción justo a tiempo. 139

6.3.2 Verificar los resultados obtenidos y hacer ajustes 140

6.3.3 Estandarizar el sistema 147

6.3.3.1 Diseño detallado de la distribución. 147

6.3.3.2 Roles y perfiles por competencias. 150

6.3.3.3 Plan de capacitación. 154

6.3.3.4 Configuración del sistema de desarrollo de Equilibra 156 como sistema de gestión. 6.3.4 Realizar la documentación final del proyecto 161

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 166

BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA 168

ANEXOS 171

LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1. Expectativas, necesidades y requerimientos de las partes 52 interesadas

Cuadro 2. Análisis acerca de cómo el nuevo sistema satisface las 140 necesidades de las clientas Cuadro 3. Satisfacción de las partes interesadas 142

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Partes interesadas de Equilibra 21

Figura 2. Necesidades de las clientas 23

Figura 3. Expectativas de las clientas 24

Figura 4. Expectativas de las clientas 25

Figura 5. Requerimientos para el servicio de venta 26

Figura 6. Preferencias en cuanto a productos y servicios 26

Figura 7. Razones de las clientas para acudir a Equilibra 27 por una blusa Figura 8. Edades de las clientas de Equilibra 27

Figura 9. Estratos de las clientas 28

Figura 10. Mapa de valor de blusa tejido plano de la empresa 30 Equilibra

Figura 11. Estadísticas de satisfacción de las clientas con las prendas 35

de tejido plano consolidado histórico

Figura 12. Capacidades corporativas para la excelencia en el 41 desarrollo Figura 13. Componentes del sistema socio-técnico de desarrollo 43 de Toyota Figura 14. Cronograma global de implementación 48

Figura 15. Mapa de Valor del estado futuro de Equilibra 62

Figura 16. Diseño del experimento para ajuste de moldería 66

Figura 17. Principios del nuevo Sistema de Desarrollo de producto 67

pág.

Figura 18. Aspectos claves a tener en cuenta al diseñar el nuevo sistema 68

Figura 19. Comparación del nuevo sistema de desarrollo de 70 Equilibra con otros sistemas de desarrollo Figura 20. Resumen de las etapas, elementos y características del 71 nuevo sistema de desarrollo de Equilibra Figura 21. Mapa para el proceso de implementación del LPDS 74 en Equilibra Figura 22. Plan detallado para el proceso de la implementación 76 del LPDS en Equilibra Figura 23. Plan de entrenamiento preliminar 78

Figura 24. Paleta sugerida de colores para las estaciones más comunes. 81

Figura 25. Indicadores y metas 83

Figura 26. Ejemplo de subsistema 86

Figura 27. Especialidades y estructura del nuevo sistema de Equilibra 89

Figura 28. Competencias clave de ingeniería y diseño para Equilibra 90

Figura 29. Hoshins para los cargos relacionados con el sistema de 94 desarrollo Figura 30. Aspectos para evaluar software de desarrollo 96

Figura 31. Imágenes software estaciones y vista del manual de uso. 97

Figura 32 Ejemplos de los cuatro software empleados para la simulación 98 y asesoría. Figura 33. Boceto hecho en módulo Creare 99 Figura 34. Ejemplos de elementos útiles del módulo Teca 100

pág.

Figura 35. Ejemplo de bocetos con formas predeterminadas 100

Figura 36. Ejemplo de posible obeya virtual 101 Figura 37. Ejemplo catálogo online del módulo Midia 101

Figura 38. Ejemplo prenda y operaciones en módulo Engine 102

Figura 39. Ejemplo de blusa y trazo hechos en Audaces 103 Figura 40. Collage de los programas, productos y servicios de TUKA Tech 105

Figura 41. Diagrama de flujo desde la producción de las materias 107 primas hasta la disposición final de una blusa de poliéster Figura 42. Resumen de aspectos seleccionados como potencial 118 inspiración para la pre colección Figura 43. Documento de pre-colección 119

Figura 44. Nuevo pendón para Equilibra 121

Figura 45. Ejemplo de boceto elaborado con nuevo programa 124

Figura 46. Ejemplo de una de las tendencias desplegada en la obeya 125

Figura 47. Ejemplo de tendencia de la colección final mostrada 127 en la obeya Figura 48. Formato multipropósito 132

Figura 49. Ejemplo tendencia de colección desplegada en obeya 134

Figura 50. Distribución propuesta para el local de Equilibra 149

Figura 51. Plan de capacitación sistema de desarrollo de blusas Equilibra 155

Figura 52. Configuración final del sistema de desarrollo de blusas de 157 Equilibra

Figura 53. Tabla de contenido del manual del Sistema de desarrollo de 161 blusas de Equilibra

LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A Mapa de valor del proceso de desarrollo actual de Equilibra 171

Anexo B Mapa de valor del proceso propuesto de desarrollo de Equilibra 173

Anexo C Entrevista semiestructurada de afiliación al Fashion Club 175

Anexo D Fragmento análisis de información organizacional de Equilibra 176

Anexo E Fragmento archivo para cálculo del precio de la blusa 177

Anexo F Fragmento sistema multinivel para corredoras de Equilibra 178

GLOSARIO

BLUSA CAMISERA EN TEJIDO PLANO: blusas similares a la camisa clásica de hombre, en telas como Dacron o lino. BLUSA: Nombre corto dado a las blusas camiseras de tejido plano en el presente trabajo.

BÁSICOS DE TEMPORADA: Prendas o subsistemas infaltables para estar a la moda.

COMPETENCIAS CLAVE DE INGENIERÍA Y DISEÑO: competencias que la empresa debe construir internamente, conservar y aumentar, aunque parte de ellas sean transferidas a proveedores para desarrollos específicos.

CLÁSICOS RENOVADOS: Prendas o subsistemas que han sido exitosos en Equilibra pero con un toque de temporada.

CLÁSICOS: Prendas o subsistemas que han sido exitosos y continúan vigentes tal cual son.

CHIEF ENGINEER (CE): Ingeniero en jefe, encargado de coordina el desarrollo del producto y asegurar de que se genere valor para el cliente.

CE TEAM: Equipo de trabajo del jefe de desarrollo. CHIEF ENGINEER´S CONCEPT PAPER O SHIJISHO: documento de orden directa, escrito realizado por el ingeniero jefe que define la visión global del nuevo producto mediante consenso. CHIEF PRODUCTION ENGINEER (CPE): lidera el proceso de preparación para la producción y lanzamiento del vehículo, además de coordinar los ingenieros simultáneos del proyecto. CORREDORAS: Personas que distribuyen de manera independiente los productos de Equilibra y reciben como contraprestación un descuento en la compra de productos para la venta.

DESARROLLO SOSTENIBLE: aquel que satisface las demandas presentes de consumo sin comprometer las demandas futuras.

ECODISEÑO: metodología de la ingeniería del ciclo de vida para reducir el impacto medio ambiental de los productos y servicios. Es una de las prácticas de ingeniería de producto fundamentales para contribuir al desarrollo sostenible.

ELECTRONIC DATA INTERCHANGE (EDI): Intercambio Electrónico de Datos entre diferentes integrantes de la cadena de suministro. ESCALADO: Proceso para a partir de una talla media ampliada gradualmente, realizar las demás tallas. EVENTOS DE INTEGRACIÓN: reuniones empleadas por Toyota para ayudar a crear un efecto “pull” en el desarrollo de producto. La planeación global del desarrollo de producto y su seguimiento, se realiza a través de dichos eventos no de tareas detalladas. FASHION CLUB: sistema ideado por Equilibra al cual se ingresa pagando una membresía anual para que las necesidades y requerimientos personales sean tenidos en cuenta en el desarrollo de las blusas.

GENCHI GENBUTSU: principio de ir a la fuente del problema para poder entenderlo realmente. HORMA: Ajuste de la prenda al cuerpo

HOSHIN KANRI: despliegue de políticas, metodología japonesa que establece la formulación estratégica y la despliega a todos los miembros de la organización.

INGENIERÍA CONCURRENTE: Sistema de trabajo donde las diferentes actividades de ingeniería en los procesos de desarrollo de producto y del proceso de producción se integran y realizan en paralelo, siembre que sea posible, en vez de secuencialmente.

INGENIERÍA INVERSA: es el proceso de medir, analizar y probar para reconstruir o recrear un objeto o evento pasado.

INNOVACIÓN DRÁSTICA: Prendas o subsistemas totalmente diferentes a lo ya realizado por Equilibra.

INTERPRETAR: definir los detalles necesarios para que una idea de diseño pueda ser llevada a la práctica.

JERARQUIZACIÓN DE PROVEEDORES: clasificación de los proveedores según su grado de importancia para la empresa y su grado de desarrollo organizacional KENTOU: fase de estudio, etapa inicial del proceso de desarrollo de Toyota donde se analiza de manera simultánea muchas posibilidades para dar al cliente lo que valora. KENTOUZU: bocetos de los diseñadores con énfasis en lo artístico, los cuales buscan satisfacer lo que el CE plantea en su documento de concepto. KOZOKEIKAKU o K4: documento con los bocetos finales de los estilistas y un plan para los subsistemas del vehículo. El K4 muestra partes críticas del vehículo, especificaciones, tolerancias y puntos de intersección. También define requerimientos específicos de ensamble, algunas instrucciones de manufactura y desviaciones potenciales de los procesos.

LEAD TIME: tiempo de entrega. LEAN PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM (LPDS): Sistema de desarrollo de producto inventado por Toyota, el cual conjuga conceptos de ecodiseño, ingeniería inversa & concurrente. Además de permitir detectar lo que el cliente valora, ser ágil y disminuir el uso de recursos.

MAPA DE VALOR: gráfico empleado en Lean para entender e ilustrar un proceso, además de detectar las actividades que no agregan valor. MÉTODO TRADICIONAL DE AJUSTE DE MOLDERÍA: la empresa cuenta con una moldería básica para blusa la cual generalmente está hecha en la talla intermedia de su escalado y se ha probado usando una tela de tejido plano como el lienzo o Dacron. Cuando una nueva tela llega se corta un básico con la moldería existente y se ensambla para probarlo a la modelo de tallaje, luego la moldería es ajustada según el tipo de tela y escalada para generar el resto de tallas.

MODULE DEVELOPMENT TEAMS-MDT: equipos de estilistas e ingenieros que desarrollan subsistemas en Toyota. MOLDERÍA: conjunto de moldes que conforman una prenda. MURI: sobrecargar un proceso, persona o máquina más allá de sus límites naturales.

MURA: flujo disparejo de trabajo con picos marcados.

MUDA: Es todo aquello que no agrega valor

OBEYA: sala de reunión en la cual por medio de herramientas virtuales y papel cada jefe de equipo muestra permanentemente el avance de sus tareas, los problemas encontrados y los diseños realizados. En dicho cuarto se realizan reuniones diarias de trabajo colaborativo con el CE. Toyota considera la obeya no solo dicho lugar sino el sistema de trabajo que se derivó del mismo.

PATRONAJE: elaboración de moldes de prendas

PRE-COLECCIÓN: planteamiento preliminar de los conceptos que se proponen para una colección, empleado por Equilibra.

POKA YOKE: a prueba de tontos, técnica para prevenir y detectar errores.

PRODUCT DEVELOPMENT VALUE STREAM MAP (PDVSM): mapa de valor del sistema de desarrollo de producto. PROVEEDORES CLAVE: son los proveedores más estratégicos para la empresa. REPA: inventario de ciclo de vida el cual cumple con las condiciones de la Agencia de Protección Ambiental y de la Sociedad Ambiental de Química y Toxicología de Estados Unidos. Dicho estudio incluye todos los requerimientos de energía, emisiones atmosféricas, vertimientos y desechos sólidos (industriales y de pos consumo). REPORTES A3: documentos empleados por Toyota los cuales contiene datos sobre la situación inicial, describen sólo un problema, dan cuenta de la causa raíz, muestran las acciones correctivas con sus responsables, tiempos y resultados.

SENSEI: maestro, en el caso del sistema de desarrollo maestro externo con conocimiento en Lean.

SIMULTANEOUS ENGINEER (SE): ingeniero simultáneo, recolecta información de la planta que pueda ser útil durante el proceso de desarrollo, además de ser responsable por las piezas que le sean asignadas desde que estas se diseñan hasta que se producen.

SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE: cambio de Herramientas en un minuto, técnica para reducir los tiempos de alistamiento.

SISTEMA DE DESARROLLO DE PRODUCTO: Conjunto de procesos que permite idear un producto y todo lo que este requiera desde la generación del concepto hasta su entrega al cliente, servicio posventa y disposición final.

SISTEMA DE PUNTOS: es el empleado por Equilibra para calcular el precio de una prenda personalizada, otorgando puntos a los subsistemas y materiales de manera que se garantice el margen bruto deseado. SUBSISTEMAS: Conjunto de elementos que forman un sistema pequeño y que unidos constituyen un producto o servicio. TABLA DE MEDIDAS CORPORALES: conjunto de medidas de una persona usadas para confeccionar una prenda. TABLA DE MEDIDAS DE PRENDA TERMINADA: conjunto de medidas que la prenda debe tener una vez haya sido confeccionada. TAKT TIME: tiempo takt, ritmo de la demanda. Resultado del tiempo disponible dividido la demanda a satisfacer. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM): Mantenimiento Productivo Total, metodología para mejorar el desempeño global de los equipos. TRAZO: Conjunto de moldes dispuestos para ser cortados de manera que se reduzca el desperdicio de tela.

VALUE DECOMPOSITION: despliegue de lo que el cliente valora en cada nivel de los equipos del desarrollo, para darles una perspectiva interna del cliente.

YOKOTEN: conocimiento compartido mediante mutuo aprendizaje experiencial con un sensei.

RESUMEN

Equilibra la empresa bajo estudio, contaba entre sus principales servicios con la elaboración de blusas tipo camisero personalizadas, pero debido a graves problemas sistémicos en el proceso de diseño, se decidió no seguirlo prestando. El presente trabajo permite diagnosticar lo ocurrido, determinar lo que las clientas y demás partes interesadas valoran; para posteriormente proponer y probar un nuevo sistema de desarrollo de producto ágil y flexible basado en Lean, la técnica empleada por Toyota. Este sistema no sólo incluye el diseño de las blusas sino todos los aspectos necesarios para llevar un concepto de la mente del creativo al mercado. Además cuenta con la ventaja de haber sido elaborado para facilitar su integración con otros sistemas de gestión como calidad, salud ocupacional, seguridad industrial y medio ambiente, e integra conceptos básicos de ecodiseño.

PALABRAS CLAVE. Blusa camisera, tejido plano, confección, Lean Product Development System, LPDS, Sistema de Desarrollo de Producto Lean, Toyota, Obeya, Ingeniero jefe, subsistema, Hoshin Kanri, Sensei, Product Development Value Stream Map, PDVSM, Mapa de la Cadena de Valor para el Desarrollo de Producto, Muri, Mura, Muda, Poka Yoke, moldería, ficha técnica, prototipo, PASS 99, horma, medidas, asesoría de imagen, Equilibra, sistema de desarrollo de producto.

19

INTRODUCCIÓN

Equilibra es una empresa de Cali la cual busca a ayudar a los individuos y organizaciones a proyectar la imagen personal que desean. Uno de los servicios prestados era el de blusas camiseras en tejido plano personalizadas por computador, el cual actualmente no se realiza debido a que se desea mejorarlo.

Las blusas camiseras representan el mayor porcentaje de las ventas y el mayor margen bruto por unidad, por lo cual se hace imperativo solucionar el problema anteriormente enunciado. Para ello se establece como objetivo general diseñar un sistema de desarrollo de producto de blusas en tejido plano siguiendo la metodología Lean que permita a la empresa Equilibra responder de manera rápida y pertinente a las necesidades de sus clientas y su mercado objetivo. Como objetivos específicos se establecen: analizar en detalle el proceso actual de diseño, definir los principios bajo los cuales operará el nuevo sistema de desarrollo de producto, realizar el diseño de dicho sistema y realizar pruebas preliminares con dos referencias para ajustar el proceso a su forma final.

El nuevo sistema de desarrollo de Equilibra está basado principalmente en el sistema de desarrollo Lean el cual proporciona la flexibilidad y rapidez requeridas y se ajusta a la cultura y procesos de la organización.

Es de anotar que el sistema de desarrollo de producto que se idee para las blusas de tejido plano servirá a futuro como base para mejorar los procesos de desarrollo de producto de los accesorios y blusas de tejido de punto en Equilibra. También será un referente interesante para futuras mejoras en empresas del sector de la confección, las cuales tienden a no generar alto valor agregado, tener procesos de diseño, no sistemas de desarrollo; y en términos generales no propenden por la participación activa del cliente ni el desarrollo sostenible.

20

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Equilibra es una empresa que busca ayudar a los individuos y organizaciones a proyectar la imagen personal que desean; de manera que ésta les permita transmitir adecuadamente su estilo personal e institucional, mejorar el servicio al cliente, las relaciones públicas, el clima laboral, y la autoestima.

La palabra Equilibra viene de equilibrio pues se busca ayudar a las personas a lucir una silueta más balanceada eligiendo elementos de vestuario adecuados. También se promueven estilos de vida equilibrados, centrados en Dios y basados en la justicia.

Los servicios prestados incluyen:

- Reportes de asesoría de imagen y simulaciones virtuales de cambio de look.

- Talleres prácticos sobre protocolo empresarial y servicio al cliente.

- Asesorías para el desarrollo de procesos y estándares relacionados con protocolo empresarial y servicio al cliente.

- Venta y confección de prendas y accesorios.

Una de los servicios de venta de prendas era el de blusas camiseras en tejido plano personalizadas por computador, el cual actualmente no se presta pues se desea mejorarlo para relanzarlo.

El proceso de diseño de blusas de tejido plano se realiza de manera personalizada durante la venta y también de manera previa cuando se realizan colecciones. Dicho proceso tiene numerosos problemas y para diagnosticar la situación actual se estudian aspectos generales de la empresa, se define que es valioso para el cliente, se realiza un mapa de valor, se analizan los registros técnicos, de pedidos y quejas; y se habla con la propietaria, estudiantes en práctica, clientes y proveedores; todo lo anterior se detalla a continuación.

21

1.1.1 Establecer lo que el cliente define como valioso (Customer Added Value CAV y Voz del cliente). Equilibra no tenía una idea del todo clara acerca de lo que el cliente consideraba valioso así que para subsanar esta falla se decidió emplear conceptos de Customer Added Value.En primera instancia se definió quienes eran las partes interesadas (Ver figura 1)

Figura 1. Partes interesadas de Equilibra

Fuente. El Autor

Dentro de las partes interesadas se incluye a Dios puesto que la propietaria es cristiana y dentro de sus objetivos esta contribuir a llevar a las mujeres a Dios promoviendo los valores familiares, la vida equilibrada y la asociatividad.

De las partes interesadas en el presente trabajo se selecciona a las clientas y se analiza la Voz del Cliente retomando las ideas plateadas por Kenneth Crow1 (2002) experto en la mejora de procesos de desarrollo de producto con más de 25 años de experiencia en algunas de las más importantes empresas del mundo. Este autor se elige debido a que su enfoque es sencillo y proporciona información bastante completa con respecto al cliente en comparación con otros autores. Para llevar a cabo el análisis de voz del cliente en Equilibra se usa la información de comentarios, pedidos, y entrevistas informales.

___________

1CROW Kenneth. Voice Of The Customer [online]. 2002. Disponible en línea, <http://www.npd-

solutions.com/voc.html>

Partes interesadas

Dios

Propietaria

Empleados y sus familias

Clientes- proveedores-aliados

Comunidad- estado-academia

22

Los comentarios analizados recopilan las quejas, reclamos, cumplidos, sugerencias, ofrecimientos y, opiniones expresados por las clientas, proveedores, expertos y todo tipo de personas que han entrado en contacto con la empresa desde el 2008.

La información acerca de los pedidos comprendió el análisis de todos los pedidos y fichas técnicas generados entre marzo del 2009 y junio del 2010 tiempo durante el cual este servicio estuvo funcionando. También se incluyó información acerca de ventas pérdidas.

La principal información de las clientas obtenida a partir de las fuentes anteriores fue:

Lista de necesidades, expectativas y requerimientos.

Preferencias en cuanto a productos y servicios.

Perfil demográfico.

Clasificación según lo que valoran y como se relacionan con la empresa.

Estadísticas a cerca de la satisfacción con los productos y servicios.

A partir de la información recolectada se toman las siguientes decisiones con respecto al mercado objetivo y la propuesta de valor:

Se define que en adelante la empresa se enfoca en el estrato 5 pues en él se ha dado una buena aceptación de los precios y el producto, mientras que las personas de estratos 3 y 4 con frecuencia los consideran elevados. Por otro lado aunque se cuenta con clientas de estrato seis las mujeres de ese estrato compran muchas de sus prendas en el exterior, con diseñadores locales o en boutiques de marcas reconocidas por lo cual es difícil desarrollar en ellas un grado alto de fidelización.

Las clientas actuales y futuras de otros estratos se siguen atendiendo siempre y cuando estén interesadas en los diseños y precios que se ofrezcan, pues no se enfocaran esfuerzos de mercadeo y diseños específicos para atraerlas.

En adelante se trabaja con 3 rangos de edad, los cuales se agrupan por tener estilos de vida y necesidades similares: 16 a 23 (universitarias), 24-45 (profesionales jóvenes), 45 o más (mujeres maduras). Lo anterior es posible pues en la práctica la gerente de Equilibra ha visto que la ropa informal diseñada para las universitarias es comprada también por las profesionales jóvenes y muchas de las prendas de las profesionales jóvenes son compradas también por las mujeres maduras, por lo tanto con prendas de estilo informal y semi formal se pueden cubrir los tres rangos de edad. Es probable que las mujeres mayores de 45 años sean las clientas más fieles por qué no tienen muchas alternativas de ropa a la moda diseñada para ellas.

23

Se trabaja con personas de contextura delgada y media que tienen un rango de tallas de la XS a la XXL debido a que las clientas actuales están en dicho segmento y también la mayoría de personas a las cuales les ha llamado la atención las blusas. Además trabajar con tallajes más grandes requiere moldes con características distintas y conocimientos técnicos diferentes a los que la empresa tiene.

La propuesta de valor básica de Equilibra en adelante es:

- Blusas con horma personalizada para dar un excelente ajuste. - Diseños personalizados para lograr un toque especial y exclusivo. - Asesoría de imagen durante la venta y en el desarrollo de productos para

ayudar a elegir blusas que realcen los atributos físicos.

En esta sección se explica en detalle la información recolectada que llevó a las decisiones previamente expuestas.

A continuación se muestra la lista de necesidades, expectativas y requerimientos de las clientas para las blusas y el servicio de venta de las mismas (figuras 2, 3, 4 y 5).

Figura 2. Necesidades de las clientas

Necesidades

Prendas para una ocasión específica: trabajo, fiesta

Impulso: No necesita algo pero lo ve y lo quiere

Diseño: Tiene una idea previa del diseño o color que desea y busca quien tenga algo similar

Talla: El tallaje comercial no le horma bien luego necesita sobre medida o ajustes

Obsequio: Necesita comprar un regalo para alguien

Fuente. La Autora

24

Figura 3. Expectativas de las clientas

Expectativas

Moda personalizada por computador significa que puedo ver cómo me va a quedar la ropa en el computador.

La asesoría de imagen es algo similar a lo que hace Tim Gum en la televisión.

La asesoría de imagen es costosa.

La fabricación de la prenda tomará bastante tiempo.

La prenda que ordene me quedará bien, sin necesidad de ajuste alguno.

Dirán que todo me queda bien con tal de vender.

Las prendas costarán menos de setenta mil pesos en el caso de camiseras y menos de cincuenta mil en tejido de punto según las clientas estrato cinco.

Las prendas costarán menos de cuarenta y ocho mil pesos en el caso de camiseras y menos de cincuenta mil en tejido de punto según las clientas estratos tres y cuatro.

Fuente. La Autora

25

Figura 4. Expectativas de las clientas

Fuente. La Autora

26

Figura 5. Requerimientos para el servicio de venta

Fuente. La Autora

Preferencias en cuanto a productos y servicios. Las blusas tanto camiseras como en tejido de punto representan el 37,84% de la demanda total seguidas de las correas con el 18,92%. (Ver figura 6)

Figura 6. Preferencias en cuanto a productos y servicios

Fuente. La Autora

Blusa; 37,84%

Correa; 18,92%

Informe; 10,81%

Vestido; 8,11%

Aretes; 9,46%

Collar; 8,11%

Adorno cel; 1,35%

Diadema; 1,35%

Pulsera; 4,05%

27

La principal razón por la cual las clientas acuden a Equilibra por una blusa es diseño, es decir la clienta tiene una idea previa del diseño o color y busca quien tenga algo similar. (Ver figura 7)

Figura 7. Razones de las clientas para acudir a Equilibra por una blusa

Fuente. La Autora

Perfil demográfico. La mayoría de clientas son mayores de 55 años (21,43%), los dos segmentos menos representativos están entre los 15-19 (7,14%) y los 40-45 (4,29%). (Ver figura 8)

Figura 8. Edades de las clientas de Equilibra

Fuente. La Autora

Diseño; 45,71%

Impulso; 31,43%

Talla-Diseño; 10%

Trabajo; 71,40%

Obsequio; 2,86%

Talla; 2,86%

50-ó más 21,43%

31-35 18,57%

20-25 17,14%

25-30 17,14%

45-50 14,29%

15-19 7,14%

40-45 4,29%

28

Las clientas son principalmente estratos cinco (44,29%) y tres 40%.

Figura 9. Estratos de las clientas

Fuente. La Autora

Clasificación de las clientas. Basándose en los conceptos del libro The Customer Marketing Method de Curry2 (2000), se realizó la siguiente clasificación de clientas de la empresa teniendo en cuenta que valoran y como se relacionan con esta. Se eligió el autor en mención pues es el que explica de manera más detallada y clara como hacer la clasificación mientras que otros autores solo se centran en dar ejemplos.

Clientas Activas: Personas que han comprado prendas durante el periodo en estudio. Se subdividen en:

Ideal: Compra como mínimo 2 prendas por año, le gusta personalizar sus prendas y usualmente no pide descuentos. Le agrada tener alguien que la asesore y diseñe para ella. Da sugerencias y busca nuevos productos y servicios de la empresa. Promueve la empresa entre sus conocidos por iniciativa propia. Este es el tipo de cliente que más le interesa a Equilibra y a él pertenece el 30,5% de las clientas activas, las cuales representan el 70% de la demanda total.

__________

2CURRY,Jay. The Customer Marketing Method. New York. The Free Press 2000. p.93-96

Cinco; 44,29%

Tres; 40,00%

Cuatro; 12,86%

Seis; 2,86%

29

Exigente: Le gusta personalizar sus prendas y usualmente pide descuentos, o plazos para pagar. Le gusta el tener alguien que lo asesore y diseñe para ella. Da sugerencias, a veces se exalta con facilidad. Promueve la empresa entre sus conocidos (7,5%).

Sociable: Da sugerencias, es descomplicada, le gusta comprar rápidamente. Le agrada la asesoría no se fija mucho en los detalles de diseño. Promueve un poco la empresa, compra una sola prenda por periodo de estudio (15%).

Ocasional: Compra poco, no da sugerencias, es descomplicada, le gusta comprar rápidamente. No le da mucha importancia a la asesoría. No promueve la empresa entre sus conocidos (30%).

Cazadora: Solo compra cuando hay descuentos. Busca un alto valor a cambio de un bajo precio. No promueve la empresa entre sus conocidos (17,5%).

Clientes potenciales: Personas que han manifestado interés por la empresa y sus productos pero que aún no han comprado (50 personas)

Clientes probables nivel 1: personas con alguna relación con miembros de la empresa pero que aún no han comprado. (100 personas)

Clientes probables nivel 2: personas de las cuales se tiene información, son parte del mercado objetivo pero no existe una relación con ellos. (700 personas con información, 173.000 del mercado objetivo)

Resto del mundo: Personas o empresas que no tienen ninguna necesidad o deseo de comprar o usar los servicios de Equilibra.

Clientes inactivos: Han comprado bienes de la empresa en el pasado pero no lo han hecho durante el periodo en estudio. (20 personas)

1.1.2 Entender las condiciones actuales. En primera instancia se realizó un mapa de valor general que mostraba todo el proceso

Mapa de Valor General. Inicia desde que una cliente desea ir a Equilibra hasta que recibe su blusa (Ver figura 10).

El mapa comienza cuando la clienta desea ver blusas y busca ponerse en contacto con la empresa entonces llama a la gerente o le escribe un mensaje por internet, se acuerda una cita y en ella se diseña la prenda personalizada. Posteriormente la gerente realiza la documentación necesaria para producir la prenda la cual incluye una lista de materiales y una ficha técnica.

30

Figura 10. Mapa de valor de blusa tejido plano de la empresa Equilibra

Fuente. La Autora

31

Con la lista de materiales se planea una ruta de compras y se llama al proveedor de mensajería para que realice las compras. Luego se consolida todo lo necesario para el pedido y se visita al proveedor de maquila para explicarle el pedido. La prenda es programada y fabricada y cuando esta lista se inspecciona y entrega a la clienta final.

En el mapa se observa que el lead time total transcurrido desde el momento en que una clienta quiere ver blusas hasta el momento en el que recibe la prenda terminada es de 10,39 días, de los cuales sólo se está adicionando valor 0,27 días (393 minutos), es decir el 2,6% del tiempo. De este lead time, 6 días se deben al tiempo de espera transcurrido desde el momento en que la clienta intenta contactarse por primera vez hasta el momento que se reúne con la gerente de Equilibra.

El diagrama emplea dos líneas de lead time uno no-productivo que inicia en el momento que la cliente intenta contactarse con la empresa, y se extiende hasta que el proveedor del taller satélite recibe el pedido de producción, donde se interrumpe para iniciar el lead time de producción (182 min). El lead time no productivo continua en la inspección y entrega del pedido a la clienta para completar un total de (14.781 minutos).

Actualmente no se usan inventarios entre operaciones, por lo que en el diagrama se hace evidente que son los tiempos de espera los puntos en los cuáles se debe enfocar el mejoramiento basado en Lean para lograr mayor impacto en la organización.

La confiabilidad es otro aspecto muy importante a mejorar en el caso de los procesos que lleva a cabo la gerente de Equilibra pues llega incluso al 40% en algunos casos. La baja confiabilidad se debe a que ella combina su trabajo en la empresa con otras labores como la docencia, por eso en muchos momentos en los que está programada para realizar una función de la empresa no la realiza.

El punto con menor cantidad de producto conforme en las labores de pre-producción es la elaboración de documentos con un 5% de producto conforme. En este punto del proceso es frecuente que la interpretación del diseño en la ficha técnica este incompleta o contenga errores.

En las labores productivas con “Tía Olga” el proveedor de maquila, hay graves problemas en el planchado de las prendas debido a fallas mecánicas, esto hace que solo el 10% de las prendas pasen como producto conforme y que la confiabilidad sea del 50%.

La proveedora tiene 3 días para producir la prenda desde el momento en que recibe los materiales, pero normalmente da prioridad a otros pedidos y en el último

32

día de plazo elabora la prenda, esto hace que casi siempre la gerente tenga que esperar hora y media aproximadamente cuando va a recoger producto terminado.

La demanda es de apenas 9 unidades mes, debido a fallas en los esfuerzos de ventas, por ello el Takt time es de 84.000 segundos, lo cual por ahora no representa un reto de mejoramiento pues ya se alcanza sin problema. Sin embargo el takt time debe recalcularse periódicamente a medida que aumente la demanda.

Los problemas relacionados con largos tiempos de espera entre el momento en que el cliente desea contactar la empresa y cuando finalmente lo logra (2 días) y entre el momento de acordar la cita y realizar un pedido (4 días) ya fueron solucionados por la empresa, estableciendo una sede con unos horarios fijos de atención, y aumentando las formas de contacto.

Los inconvenientes relacionados con la producción ya no son pertinentes pues son propios del proveedor externo el cual la empresa decidió remplazar por otro que está siendo seleccionado y con el cual se podrán implementar mejoras a futuro. Por tanto los problemas que restan por solucionar están relacionados con el diseño de las prendas.

33

1.2. FORMULACIÓN

El diagnóstico realizado permite concluir que el problema central es:

“El proceso de diseño de las blusas de tejido plano de la empresa Equilibra no responde de manera rápida y pertinente a las necesidades del mercado objetivo”

1.3. DESCRIPCIÓN

El problema anterior genera los siguientes efectos:

La empresa diseña colecciones de prendas y accesorios que llaman la atención del público objetivo y las clientas pero que con frecuencia no generan un volumen considerable de ventas. El 70% de las muestras que se fabrican deben venderse a precios de remate. Y el 75% de ellas no generan pedidos de prendas personalizadas o solo generan un pedido.

Es común que las clientas que usan el servicio de blusas personalizadas no encuentren en la base de datos y el catálogo los estilos y tonos que buscan por lo cual no se puede concretar la venta en la primera visita el 26,09% de las ocasiones.

* Nota: Por practicidad en el presente trabajo se llamará “blusa” a las ”blusas camiseras de tejido plano”

Cuando se detecta que muchas clientas están interesadas en un producto o servicio que no se tiene, el tiempo de diseño de este es tan largo que se pierde la oportunidad de venta el 60% de las ocasiones.

Las blusas personalizadas no horman (se ajustan al cuerpo) como se esperaría cuando se fabrica un estilo existente en una tela distinta a solicitud del cliente, de manera que el 47,83% de ellas requieren reprocesos.

La documentación técnica es incompleta y contiene errores, sólo el 5% de los documentos tiene completa la información requerida y no requiere correcciones (first pass rate).

La confiabilidad del proceso de elaboración de documentos es de apenas el 40%, es decir solo el 40% de las ocasiones en las que se necesita a quien realiza este proceso, la persona está disponible.

34

La confiabilidad del proceso de explicar el pedido al proveedor es de apenas el 40% y la conformidad del 5%.

Entre el momento en que se hace la documentación y el momento en el que se hace el pedido transcurre un día de espera, lo cual es considerable debido a que la meta es que desde el momento en que se hace el pedido hasta cuando este está producido sólo transcurran 3 días hábiles, de manera que se tenga un tiempo de dos días para reaccionar a imprevistos y entregar el pedido al cliente.

Los proveedores incumplen alguna de las especificaciones dadas para las blusas en el 70% de las entregas y esto genera reprocesos.

Al estudiar el actual proceso de diseño se concluye que las causas de los efectos anteriormente citados son más de tipo sistémico que puntual como a continuación se muestra:

Colecciones que no se basan lo suficiente en las necesidades de las clientas y en sus preferencias.

El proceso de diseño no se retroalimenta suficientemente con información de los clientes.

La gerente no delega lo suficiente por lo cual se convierte en cuello de botella del proceso actual de diseño.

La revisión de las tendencias de moda no es periódica ni sistemática.

No se es lo suficientemente rápido y flexible para reaccionar a solicitudes de las clientas debido a una falta de sentido de urgencia, y restricciones de tiempo de la diseñadora y de recursos financieros.

La información técnica no es suficientemente clara, completa y confiable, lo cual genera reprocesos.

Las pruebas de telas y ajustes de moldería no se realizan a todas las telas y siguiendo un procedimiento confiable.

Como solución al problema formulado se plantea un proceso de desarrollo de producto basado en Lean Product Development System (LPDS) el cual defina claramente lo que las clientas valoran, generando productos para sus necesidades rápido y a menor costo. Los fundamentos conceptuales de dicho sistema y porque fue elegido son explicados en el marco teórico y metodológico del presente documento.

35

2. JUSTIFICACIÓN

Desde el inicio de sus estudios de maestría, la autora fijó como uno de sus principales objetivos emplear el conocimiento adquirido para hacer más competitiva su empresa por ello eligió Equilibra para llevar a cabo su trabajo de grado.

La familia de blusas en tejido plano es usualmente de tipo camisero (similar a la camisa clásica de hombre) y representa el mayor porcentaje de las ventas con el 23%, además es la que genera el mayor margen bruto por unidad (57%) por estas dos razones fue seleccionada para enfocar en ella las mejoras.

En el caso de las blusas de tejido plano solo el 21,3% de las clientas están satisfechas con las prendas cuando se entregan, esto contrasta con el 58,57% de satisfacción para el total de productos y servicios de la compañía. (Ver figura 11).

Figura 11. Estadísticas de satisfacción de las clientas con las prendas de tejido plano consolidado histórico de todos los servicios prestados.

Fuente. La Autora

36

El 26,3% de las clientas no estaba satisfechas pues no encontraron disponible lo que requerían en su primera visita, luego fue necesario regresar para concretar el pedido. Mientras que el 13% y el 4,10% quedaron insatisfechas aún después de ajustes y de repetir la prenda. En el resto de casos se requirieron ajustes o repetir la prenda para que la clienta finalmente estuviera satisfecha.

Sumando las estadísticas anteriores se concluye que el 48,3% de las blusas de tejido plano requirieron reprocesos después de ser entregadas a las clientas. Todo lo anterior demuestra lo importante de realizar cambios urgentes en esta familia.

Es de anotar que el sistema de desarrollo de producto que se idee para las blusas de tejido plano servirá a futuro como base para mejorar los procesos de desarrollo de producto de los accesorios y blusas de tejido de punto.

El nuevo sistema de desarrollo de Equilibra basado en conceptos de Lean, ingeniería concurrente y de eco diseño, será un referente interesante para futuras mejoras en empresas del sector de la confección, las cuales tienden a tener procesos de diseño, no sistemas de desarrollo integrado, y en términos generales no propenden por la participación activa del cliente ni el desarrollo sostenible.

Por otro lado el sector de la confección en Colombia tampoco genera un alto valor agregado según el estudio para el desarrollo de sectores de clase mundial realizado por Mckinsey & Company3 (2009), en él se muestra que comparado con un empleado de E.U un empleado colombiano genera un 25% de valor agregado. Por lo tanto el diseñar un sistema de desarrollo de producto que busque desde su concepción dar un alto valor agregado a los clientes es un valioso aporte a la competitividad del sector.

El presente proyecto permite aplicar diversos conocimientos adquiridos en la maestría de ingeniería industrial en temas como: Lean, diseño de experimentos, diseño de procesos, gestión de riesgos, control de calidad, legislación ambiental, responsabilidad social e ingeniería concurrente entre otros.

________________

3MCKINSEY & COMPANY. Informe final Sector Textil, Confección, Diseño y Moda. Bogotá.

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. República de Colombia 2009. 359 p.121.

37

3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un sistema de desarrollo de producto de blusas en tejido plano siguiendo la metodología Lean que permita a la empresa Equilibra responder de manera rápida y pertinente a las necesidades de sus clientas y su mercado objetivo.

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar en detalle el proceso actual de diseño y definir los principios bajo los cuales operará el nuevo sistema de desarrollo.

Diseñar el nuevo sistema de desarrollo de blusas de tejido plano.

Realizar pruebas preliminares con dos referencias para ajustar el proceso a su forma final.

38

4. MARCO TEÓRICO

Para responder de forma rápida y pertinentemente a las necesidades de las clientas, se propone un sistema de desarrollo de producto que incluya un set completo de actividades para llevar un concepto hasta estar listo para el mercado similar al planteado por Otto y Wood4 (2001).

Después de revisar conceptos de ecodiseño (reducir el impacto ambiental a lo largo de todo el ciclo de vida del producto) formulados por Capuz y Gómez5 (2006); ingeniería inversa (partir de un objeto existente para diseñar otro) por Otto y Woods6 (2001); e ingeniería concurrente (empleo simultáneo y paralelo de diferentes disciplinas para tener en cuenta todo el ciclo de vida del producto) trabajada por Ulrich y Eppinger7(2004),se eligió Lean Product Development System (LPDS) como base para el nuevo sistema, debido a que incluye los conceptos anteriormente nombrados y permite detectar lo que el cliente valora, ser ágil y disminuir el uso de recursos. Además LPDS va en línea con el uso de Lean Operations por parte de Equilibra (conjunto de herramientas matemáticas, visuales y de gestión para mejorar el valor agregado, el flujo de materiales, información y productos, además de reducir el desperdicio).

La anterior decisión se ratificó al analizar las características sociotécnicas de Equilibra usando conceptos de macroergonomía (análisis, diseño y evaluación de sistemas de trabajo), expuestos por Hendrick y Kleiner8 (2002), concluyendo que el tipo de organización más acorde a las características de Equilibra es la adhocracia, la cual se caracteriza por la flexibilidad, bajo grado de formalización, alta autonomía y énfasis en el criterio profesional de los empleados.

________________

4 OTTO, Kevin y WOOD, Kristin. Product Design. Techniques in Reverse Engineering and New

Product Development. New Jersey. Prentice Hall 2001. p.5

5 CAPUZ RIZO Salvador y GÓMEZ NAVARRO Tomás. Ecodiseño. Ingeniería del Ciclo de Vida

para el Desarrollo de Productos Sostenibles. 2 ed. México. Editorial Alfaomega 2006. p. 92.

6 OTTO Ob cit. p.6

7ULRICH, Karl y EPPINGER, Steven .Diseño y Desarrollo de Productos Enfoque

Multidisciplinario. 3 ed. Méjico. Mc Graw Hill 2004. p.14

8HENDRICK, Hal y KLEINER Brian. Macroergonomics, Theory, Methods and Applications. New

Jersey. Lawrence Erlbaum Associates 2002. p. 48, 51-54, 57-58, 63, 66.

39

Dado que LPDS posee todas estas características entonces encaja con el perfil de personas de cognitividad compleja que hay en la empresa, el tipo de tecnología artesanal empleada y el entorno dinámico y complicado en el que esta organización se desenvuelve.

Aunque varias empresas han empleado técnicas de LPDS, Toyota ha logrado los mejores resultados: incrementos del 400% en la productividad del desarrollo de productos, reducción de tiempos de ciclo y costos a un tercio del estado original. Aumentos hasta del 1.000% en innovación y reducciones del 500% en el riesgo de desarrollo. Por su parte empresas estadounidenses pertenecientes a la Lean Aerospace Iniciative9 (1999) reportan reducciones más modestas del 30% en los tiempos de ciclo y aumentos de productividad del 75%.

En el sector de la confección Indetex marca la parada en el uso de algunos conceptos de LPDS. Esta empresa fue pionera de las “colecciones vivas”, desarrolladas en 3 semanas y con una tasa de fracaso comercial del 1% frente al típico 10% de la industria.

En Medellín Arrieta, Botero y Romano10 (2010) desarrollaron un estudio de benchmarking en 30 empresas del sector de la confección acerca del uso de LPDS, empleando 5 indicadores: ingeniería concurrente, establecimiento de parámetros de diseño, porcentaje de defectos, uso de módulos de producción, y tiempo de desarrollo.

En Cali no se encontraron estudios sobre aplicación de LPDS pero hay tres antecedentes interesantes. El primero es la propuesta de un proceso integral de diseño para una empresa de ropa interior empleando un enfoque sistémico y de ingeniería concurrente, la cual fue realizada por Morales y Sanchez11 (2002).

____________

9WALTON, Myles. Strategies for Lean Product Development. Cambrige. Massachusetts Institute of

Technology 1999. p.19. p.297.

10ARRIETA Juan, BOTERO Victoria y ROMANO María. Benchmarking sobre Manufactura Esbelta

(Lean manufacturing) en el sector de la confección en la ciudad de Medellín, Colombia. En Journal of Economics, Finance and Administrative Science: Junio 2010. Vol. 15 No.28 141-170.

11MORALES Cesar y SÁNCHEZ Andrés. Desarrollo de un Modelo que Apoye la Satisfacción de

los Requerimientos de Calidad y Diseño para una Empresa que Confeccione Ropa Interior Femenina. [CD-Rom].Trabajo de Grado Ingeniería. Cali. Universidad Javeriana 2002.

40

El segundo es el trabajo realizado por Salazar12 (2010) quien emplea personas del mercado objetivo durante el proceso de selección de materiales y posteriormente en la selección de diseños. Por último Salazar y Velaquez13 (2008) plantearon una guía metodológica para la aplicación de Poka Yoke y Jidoka (técnicas para prevenir, detectar y parar la línea cuando hay errores) en el desarrollo de productos empleando además conceptos de ingeniería concurrente.

Una experiencia interesante con respecto a aspectos Lean a tener en cuenta al diseñar la producción es la de Jairo Guerrero, especialista en gerencia de producción y docente de la universidad Icesi, quien implementó el flujo de una pieza en el ensamble de prendas en una empresa exportadora. Curiosamente en ésta empresa la diseñadora diseña y confecciona las muestras por sí misma y se le asignan operarias de producción sólo cuando necesita ayuda extra.

En cuanto a polivalencia la empresa Croquis, la cual diseña prendas de hombre, mujer y niño pintadas a mano, ha entrenado a sus operarias de pintura para poder realizar otras labores como venta, manejo de inventarios y empaque las cuales no son usuales en el medio. Esto le ha permitido ser flexible a los cambios en la demanda y dar estabilidad laboral.

__________

12SALAZAR Shirley. Estudio de Requerimientos de Vestuario para Adolescentes en la Fase Media

de la Pubertad. [CD-Rom]. Trabajo de Grado diseñador de vestuario. Cali. Universidad San Buenaventura. Facultad de Arquitectura y Diseño 2010.

13 SALAZAR María y VÉLASQUEZ Sthepanie. Integración de las Herramientas Jidoka y Poka-

Yoke en el Ciclo de Diseño y Desarrollo del Producto y Proceso.Trabajo de Grado Ingeniería Industrial. Cali. Universidad Icesi Facultad de Ingeniería 2008.

41

5. DISEÑO METODOLÓGICO

Para el diseño e implementación del nuevo proceso de desarrollo de producto de Equilibra se toma como principal referente conceptual lo expuesto por Morgan y Liker14 (2006) en su libro The Toyota Product Development System (el proceso de desarrollo de producto de Toyota). Debido a que este libro ofrece una excelente descripción del sistema LPDS a tal punto que fue galardonado con el Shingo Prize a la excelencia en manufactura. Lo anterior se complementa con la visión global del LPDS que proporciona Kennedy15 (2003) en su libro El desarrollo de productos en Toyota.

En el libro de Kennedy (2003) se plantea que las capacidades corporativas para la excelencia en el desarrollo son: Proceso, organización y cultura (Ver figura 12)

Figura 12. Capacidades corporativas para la excelencia en el desarrollo

Fuente. KENNEDY, Michael. El Desarrollo de Productos en Toyota. Porque su sistema es cuatro

veces más eficaz y como puede implementarlo en su empresa. Barcelona Ediciones Deusto 2007 p.101.

42

__________

14 MORGAN, James M y K.LIKER, Jeffrey. The Toyota Product Development System. New York

Productivity Press 2006.

15 KENNEDY, Michael. El Desarrollo de Productos en Toyota. Porque su sistema es cuatro veces

más eficaz y como puede implementarlo en su empresa. Barcelona Ediciones Deusto 2007.

43

Los componentes del sistema socio-técnico de desarrollo de Toyota son definidos por Morgan y Liker16 (2006) mediante 13 principios, los cuales son la base del diseño del nuevo sistema de desarrollo en Equilibra (Ver figura 13)

Figura 13. Componentes del sistema socio-técnico de desarrollo de Toyota

Fuente. MORGAN, James M y K.LIKER, Jeffrey. The Toyota Product Development System. New York Productivity Press 2006. p.18

__________

16 MORGAN Ob cit p.p18

44

Dicho sistema socio-técnico desarrolla productos mediante los siguientes pasos de acuerdo a Morgan y Liker (2006) 17:

La gerencia nombra el ingeniero en jefe (Chief Engineer-CE), quien coordina el desarrollo del producto y se asegura de que se genere valor para el cliente.

El CE elige su equipo (CE Team), el cual ayuda a integrar el trabajo de todos los equipos a lo largo del proceso de desarrollo.

El CE y su equipo definen lo que el cliente define como valioso mediante: información de campo, investigación de mercados, análisis de la competencia, entrevistas con personas del mercado objetivo, uso de productos similares y experimentando el estilo de vida del mercado objetivo.

El CE define la visión global del nuevo producto mediante consenso y la oficializa en el "Documento de concepto del CE" (Chief Engineer´s Concept Paper o Shijisho-“documento de orden directa"). También define las metas de desempeño a nivel del vehículo y establece con el CE team objetivos específicos para los estilistas y los equipos de desarrollo de módulos (module development teams-MDT). Este conjunto de metas y objetivos crea una "jerarquía de valor".

El equipo del CE despliega dicha jerarquía asociándola con acciones específicas en cada nivel de los equipos de desarrollo que participan en el programa para darles una perspectiva interna del cliente, lo cual se conoce como "descomposición del valor" (Value decomposition). Los equipos de desarrollo de módulos (MDT) se reúnen para desarrollar un conjunto de metas medibles para cada subsistema del vehículo y las comunican al equipo del CE, pactando con ellos objetivos específicos desarrollados para dar soporte a las características de desempeño preestablecidas.

Los equipos MDT acuerdan estrategias específicas para lograr los compromisos pactados.

Para dar mayor libertad a los equipos Toyota no establece valores puntuales de desempeño de los sistemas sino curvas que muestran el comportamiento esperado de una característica de desempeño y su relación con otras características, esto se conoce como trade-off curves.

____________________

17 MORGAN y K.LIKER, Op. cit, p.27-32 39-40 47 51-59 85 317

45

Cada equipo MDT estudia información de campo relacionada con calidad, analizando en detalle productos de la competencia y visitando los concesionarios para obtener retroalimentación directa del cliente. También se visita la planta de Toyota y las de la competencia, hablando con operarios a cerca de la calidad en manufactura y la eficiencia. Todo lo anterior es una aplicación del principio “Genchi Genbutsu” (ir a la fuente).

Luego los MDT y estilistas inician la “fase de estudio” denominada en japonés kentou, en la que se emplea una metodología de resolución de problemas denominada front loading (carga frontal) que permite atacar la causa raíz de los problemas, mediante el análisis y experimentación simultánea con un amplio rango de posibles soluciones. Lo anterior ayuda a resolver los conflictos, propiciar el intercambio de información y reducir la variabilidad del proceso de desarrollo; la cual ya de por si es baja, debido a la estandarización del sistema, además de la definición de ciertas especificaciones fijas para partes de vehículos que pertenecen a una misma familia.

Uno o varios equipos de estilistas (diseñadores con énfasis en lo artístico) trabajan en bocetos, llamados kentouzu que buscan satisfacer lo que el CE planteó en su documento de concepto. Muchas alternativas son analizadas simultáneamente mediante ingeniería concurrente para elegir 2 o tres opciones que se realizan en arcilla para tomar la decisión final.

Paralelamente los MDT inician su trabajo de diseño de subsistemas. Los MDT están integrados por ingenieros especialistas en subsistemas específicos, un estilista (pero con énfasis en lo práctico más que lo artístico), un ingeniero electrónico e ingenieros de producción denominados ingenieros simultáneos, además de miembros de la planta de ensamblaje piloto si se requiere.

El ingeniero simultáneo (Simultaneous Engineer-SE) recolecta información de la planta que pueda ser útil durante el proceso de desarrollo, además de ser responsable por las piezas que le sean asignadas desde que estas se diseñan hasta que se producen. Adicionalmente debe resolver potenciales problemas de fabricabilidad. Asegurar que las piezas sean robustas (poco vulnerables a la variabilidad en los procesos. Y que cumplan las metas de costo variable e inversión que les fueron fijadas. Este tipo de ingenieros emplean senzu (dibujos de manufactura) y listas de chequeo para analizar los diseños generados en los MDT.

Al final de la fase de estudio se realiza el kozokeikaku o K4, un documento con los bocetos finales de los estilistas y un plan para los subsistemas del

46

vehículo. El K4 muestra partes críticas del vehículo, especificaciones, tolerancias y puntos de intersección. También define requerimientos específicos de ensamble, algunas instrucciones de manufactura y desviaciones potenciales de los procesos. Suministra adicionalmente guías detalladas para el diseño para asegurar la compatibilidad de las diferentes partes. Este documento debe ser aprobado por todos los equipos y comunicado a todos los participantes del programa. Adicionalmente los SE emiten un plan y dibujos detallados para cada una de las piezas que les han sido asignadas, junto con matrices de calidad.

Al terminar la fase kentou se inicia la fase de ejecución que incluye los siguientes pasos:

Cada equipo MDT diseña su subsistema y realiza pruebas individuales y conjuntas. Paralelamente al diseño de subsistemas se realiza el diseño de los procesos de manufactura, liderado en gran medida por los SE

Posteriormente se construyen prototipos virtuales y físicos en la planta de producción y con los proveedores. Además se llevan a cabo reuniones diarias para tomar decisiones conjuntas. En la construcción de prototipos participan los SE, ingenieros de subsistemas, especialistas en prototipos y en aseguramiento de calidad, junto con líderes de producción y ensamble.

La versión final y producción en serie, son coordinadas en gran parte por el ingeniero jefe de producción (Chief Production Engineer-CPE) del programa, quien lidera el proceso de preparación para la producción y lanzamiento del vehículo, además de coordinar los SE (Simultaneous Engineers) del proyecto.

47

Durante todo el desarrollo del producto en Toyota es de vital importancia la obeya, una sala de reunión en la cual por medio de herramientas virtuales y papel cada jefe de equipo muestra permanentemente el avance de sus tareas, los problemas encontrados y los diseños realizados. En dicho cuarto se realizan reuniones diarias de trabajo colaborativo con el CE. La obeya cambia de lugar dependiendo la fase de desarrollo en la que se encuentre el producto, de manera que este siembre cerca del “centro de la acción”. Toyota considera la obeya no solo dicho lugar sino el sistema de trabajo que se derivó del mismo.

Otro elemento clave del LPDS son las reuniones de integración, las cuales constituyen hitos importantes e inaplazables para la entrega de resultados. El cronograma global de implementación del nuevo sistema de desarrollo de Equilibra (figura 14) se basa en los pasos propuestos por Sekine y Arai18 (1990) debido a su practicidad. Dichos pasos son complementados con el ejemplo práctico de Dennis19 (2010) en su libro The Remedy, pues en el emplea un método muy similar y describe en detalle el proceso de mejora realizado en el área de desarrollo de producto de una empresa de automóviles. Para tener una visión global de los aspectos claves a tener en cuenta durante el diseño del sistema de desarrollo en el sector de la confección, se emplea el modelo de desarrollo de producto concurrente de Tyler20 (2008) expuesto en su libro Carr and Latham´s Technology of Clothing Manufacture. Y para el diseño detallado de la distribución del producto se emplearán elementos de Lean Retailing (Venta al por menor empleando la filosofía Lean) expuestos por Abernathy21 (1999) en su libro A Stich in Time.

__________________

18SEKINE, Kenichi y ARAI, Keisuke. Design Team Revolution. How to Cut Lead Times in Half and

Double your Productivity. New York Productivity Press. 1994. P. 53-59.

19 DENNIS, Pascal. The Remedy. Bringing Lean Thinking out of the Factory to Transform the Entire

Organization. Hoboken John Wiley & Sons 2010. p.157-171.

20 TYLER, David. Carr & Latham´s. Technology of Clothing Manufacture. 4 ed. Oxford. Blackwell

Publishing 2008. p.288-298

21 ABERNATHY, Frederick, et al. A Stitch in Time. Lean Retailing and the Transformation of

Manufacturing-Lessons from the Apparel and Textile Industries. New York Oxford University Press 1999. 364p. p.57-70.

48

Las normas técnicas relacionadas con el proceso de desarrollo de las blusas de tejido plano son: Norma ISO 9001:200822; NTC 5486 Medidas corporales para el tallaje de prendas23; ISO 3635 Designación de tallas de vestidos24; NTC-ISO 8559 Fabricación de vestuario y estudios antropométricos25; NTC 2248; Camisas para hombres y niños

26; NTC 703-1

27 y 3

28 Telas de Tejido Plano y Telas de Tejido de

Punto; NTC 2274 Hilos con núcleo de poliéster recubierto de algodón29; NTC 1806 Código de Rotulado para el Cuidado de Telas y Confecciones Mediante el uso de Símbolos30.

Figura 14. Cronograma global de implementación

Fuente. La Autora

_____________________

22 ISO. Norma ISO 9001. 4 ed. Ginebra. ISO 2008.

Objetivos

Específicos ACTIVIDAD/EXPLICACIÓN RESPONSABLE PARTICIPANTES JUN JUL AGO SEP OCT NOV

Entender las condiciones actuales (incluye VSM) Gerente Equilibra

Establecer lo que el cliente define como valioso Gerente Equilibra

Visibilizar los diferentes tipos de desperdicio Gerente EquilibraEstudiante en práctica y

proveedores

Analizar las causas del desperdicio y plantear acciones correctivas Gerente EquilibraEstudiante en práctica y

proveedores

Iniciar la aplicación de las mejoras. Gerente EquilibraEstudiante en práctica y

proveedores

Definir los objetivos del proceso de diseño. Gerente Equilibra

Definir los principios bajo los cuales operara el sistema. Gerente Equilibra

Eliminar del proceso todo aquello que no contribuya a los objetivos Gerente EquilibraEstudiante en práctica y

proveedores

Establecer una visión del sistema deseado (VSM) Gerente EquilibraEstudiante en práctica y

proveedores

Diseñar en detalle el nuevo sistema y hacer pequeñas pruebas Gerente EquilibraEstudiante en práctica y

proveedores

Establecer perfiles de cargos por competencias para los participantes

en el sistema de desarrollo de productoGerente Equilibra

Establecer un plan de capacitación para los integrantes del sistema Gerente Equilibra

Establecer los mecanismos de comunicación Gerente Equilibra

Diseñar mecanismos que refuercen el aprendizaje organizacional dentro

del sistema de desarrollo.Gerente Equilibra

Realizar un piloto general del nuevo sistema Gerente EquilibraEstudiante en práctica y

proveedores

Verificar los resultados obtenidos y hacer ajustes Gerente EquilibraEstudiante en práctica y

proveedores

Estandarizar el sistema Gerente Equilibra Estudiante en práctica

Realizar la documentación final del proyecto Gerente Equilibra Estudiante en práctica

Analizar el

proceso actual de

diseño y definir

los principios bajo

los cuales

operara el nuevo

proceso de

desarrollo.

2011-2

Realizar pruebas

preliminares para

ajustar el proceso

a su forma final.

Diseñar un

sistema de

desarrollo de

productos que

permita conocer

las necesidades y

expectativas del

mercado objetivo

de manera que

contribuyan ha

desarrollar más

rápidamente

productos y

servicios que las

satisfagan y sean

exitosos en el

mercado.

49

23 ICONTEC. NTC 5486 Medidas Corporales para el Tallaje de Prendas. Terminología estándar

relacionada con las dimensiones del cuerpo para el tallaje de prendas de vestir. Bogotá. ICONTEC 2007.

24ISO. ISO 3635. Designación de tallas de vestidos. Definiciones y Procedimientos de Toma de

Medidas. 3 ed. Ginebra. ISO 1981.

25 ICONTEC. NTC-ISO 8559, Fabricación de Vestuario y Estudios Antropométricos. Dimensiones

corporales. Bogotá. ICONTEC 1995.

26 ICONTEC. NTC 2248 1994-05-18 Textiles y Confecciones. Camisas para hombres y niños.

Bogotá. ICONTEC 1994.

27 ICONTEC. NTC 703-1 - Textiles. Telas de Tejido Plano y Telas de Tejido de Punto. Requisitos

Generales. Bogotá. ICONTEC 2001.

28 ICONTEC. NTC 703-3- Textiles. Telas de Tejido De Punto. Requisitos Específicos. Bogotá.

ICONTEC 2001.

29 ICONTEC. NTC 2274 Textiles y confecciones. Hilos con núcleo de poliéster recubierto de

algodón Bogotá. 3 ed. Bogotá. ICONTEC 1999.

30 ICONTEC. NTC 1806 - Textiles. Código de Rotulado para el Cuidado de Telas y Confecciones

Mediante el Uso de Símbolos. Bogotá. ICONTEC 2005.

50

6. RESULTADOS

6.1. ANALIZAR EL PROCESO ACTUAL Y DEFINIR PRINCIPIOS

Para poder diseñar el nuevo sistema de desarrollo es necesario entender el proceso actual pues de lo contrario se puede omitir aspectos importantes o repetir los mismos errores. También es necesario definir los principios básicos que rijan el nuevo sistema.

6.1.1 Entender las condiciones actuales. Al referirse a las condiciones actuales de la empresa es importante anotar que la parte de clientes corporativos de Equilibra está teniendo un crecimiento interesante el cual puede abrir nuevos mercados al servicio de blusas personalizadas, pues este tipo de prenda es muy común en las oficinas. Además muchas de las clientas actuales de la empresa son de tallas mayores a la ocho, por lo cual constantemente las corredoras (personas que venden prendas de la empresa) están perdiendo posibles ventas pues el inventario en consignación que se tiene trabaja tallas más pequeñas.

La empresa en estos momentos cuenta con pocos recursos económicos lo cual hace crítico ser recursivo y establecer alianzas que permitan llevar a cabo el proyecto.

6.1.2 Establecer lo que el cliente define como valioso. Una parte interesada es aquella que deriva cualquier tipo de valor de un proceso o proyecto. Para realizar correctamente el mapa de valor del sistema de desarrollo de producto (Product Development Value Stream Map –PDVSM) es necesario determinar las partes interesadas del sistema y del proyecto de mejora, pues estas pueden ser vistas como “clientes internos” ó “externos” a los que se debe satisfacer suministrándoles aquello que consideran valioso. La tabla 1 muestra dichas partes interesadas junto con sus expectativas, necesidades y requerimientos. En el numeral 6.2.3.2 se detalla los autores que se tomaron como base para llevar a cabo el PDVSM y para definir que se analice las partes interesadas usando solo dos criterios: el proyecto de mejora y el sistema de desarrollo.

El presente numeral 6.1.2 se refiere específicamente a las partes interesadas del sistema de desarrollo y el proyecto de mejora de este, mientras que en el … numeral 1.1.1… se definen las partes interesadas de la empresa Equilibra como organización.

51

6.1.3 Visibilizar los diferentes tipos de desperdicio. Para realizar el PDVSM adecuadamente es necesario definir los límites del proceso de desarrollo: El proceso de desarrollo se inicia con la recolección de información sobre tendencias y necesidades del cliente y termina cuando se retroalimenta con información sobre la satisfacción de este al recibir el producto, usarlo y desecharlo. Si bien incluye el diseño del proceso de producción y distribución que se sugiere a los proveedores no incluye la ejecución operativa de dichos procesos, ni tampoco la ejecución operativa del proceso de compra.

Dado el alto grado de complejidad de los procesos de desarrollo y las diferentes escalas de tiempo empleadas es común que al llegar a mayores niveles de detalle se empleen diagramas de Gantt, flujogramas u otros tipos de gráficos combinados y diferentes al tradicional mapa de cadena de valor, Morgan y Liker31 (2006). En este caso se ha empleado una adaptación de un diagrama de Gantt el cual debido a su extensión se muestra en el anexo A Mapa de valor del proceso de desarrollo actual de Equilibra.

______________________

31 MORGAN Ob cit p.53

52

Cuadro 1. Expectativas, necesidades y requerimientos de las partes interesadas

Parte interesada Sistema de desarrollo

Proyecto de mejora

Expectativas, necesidades, requerimientos

Clientas X X Las expectativas, necesidades y requerimientos de las clientas de las blusas se detallaron en el numeral 1.1.1 del presente documento.

Gerente de Equilibra X X Tener la flexibilidad y rapidez para diseñar blusas de tejido plano que satisfagan las necesidades de las clientas cumpliendo con el margen bruto, calidad y tiempo de entrega requeridos, reduciendo los inventarios de producto terminado.

Estudiante en práctica de diseño

X X Aprender nuevas metodologías de gestión de diseño. Añadir experiencias interesantes a su hoja de vida.

Personal externo de diseño

X X Medidas del cuerpo, medidas de prenda terminada, especificaciones de escalado para la moldería.

Personal externo de corte y ensamble

X X Fichas técnicas y moldes correctos, completos y claros.

Corredoras X X Obtener mejores ingresos mediante productos y servicios más acordes a las necesidades de sus clientas

Aliada de M&L Styles Accesorios

X X Conocer nuevas metodologías aplicables a futuro.

Fuente. La Autora

53

Cuadro 1. (Continuación)

Parte interesada Sistema de desarrollo

Proyecto de mejora

Expectativas, necesidades, requerimientos

Proveedores de telas X X Información clara para la compra de materiales e insumos, formación de alianzas para aumentar la cantidad de dinero gastado en un proveedor específico.

Proveedores de insumos

X X Información clara para la compra de materiales e insumos, formación de alianzas para aumentar la cantidad de dinero gastado en un proveedor específico.

Proveedor de servicios de mensajería

X X Información clara para la compra de materiales e insumos.

Director del trabajo de grado

X Obtener prestigio, generar y difundir nuevas metodologías u adaptaciones de estas para cumplir con la generación de conocimiento como área sustantiva del que hacer universitario.

Comunidad Académica X X Obtener prestigio y difundir nuevas metodologías u adaptaciones de estas para cumplir con la generación de conocimiento como área sustantiva del que hacer universitario.

Fuente. La Autora

54

Cuadro 1. (Continuación)

Parte interesada Sistema de desarrollo

Proyecto de mejora

Expectativas, necesidades, requerimientos

Revistas y editoriales académicas

X Obtener recursos y prestigio por la difusión de trabajos académicos novedosos.

Empresas del sector X X Conocer nuevas metodologías que mejoren el desarrollo de productos.

Comunidad general X X Mejorar los procesos y la capacidad de innovar para contribuir al desarrollo económico y social.

Estado X X Como se explicó en la justificación del presente trabajo el estado ha detectado que se necesita mejorar la generación de valor agregado y la capacidad para innovar en las empresas del sector de la confección por lo tanto al ayudar a Equilibra se está contribuyendo a trabajar en temas que son de interés para este.

Medio Ambiente X X Diseñar sistemas que contribuyan a la producción de productos cuyo ciclo de vida impacte poco el medio ambiente.

Fuente. La Autora

55

Después de estudiar las partes interesadas se entra a analizar los tres tipos de desperdicio que se busca eliminar con Lean: muda, mura y muri.

Muri. Es sobrecargar un proceso, persona o máquina más allá de sus límites naturales. Este tipo de desperdicio se está presentando con la Gerente de la empresa la cual realiza demasiadas actividades por lo cual su trabajo se torna más lento y comete errores.

El proceso de diseño también se está sobrecargando diseñando colecciones trimestrales que no son relevantes en lugar de concentrar los recursos en mejorar la capacidad para responder de forma rápida y flexible a las necesidades del cliente que busca productos personalizados.

Mura. Es el flujo disparejo de trabajo con picos marcados. La demanda de prendas es estacional y esto unido a fallas en la planeación del proveedor de confección hace que en diciembre este tenga poca capacidad disponible y la rapidez con la que se trabaja hace que se cometan más errores.

Muda. Es todo aquello que no agrega valor. Morgan 32 (2006) se basó en los tipos de desperdicio de Lean Manufacturing y los adapto a LPDS:

Esperas. Debido a las restricciones en el tiempo disponible de la gerente y el hecho de que no delega lo suficiente, se generan con frecuencia esperas en todos los subprocesos de diseño. En el caso del subproceso de generación de elementos básicos del kit de venta estas esperas cuadruplicaron el lead time en comparación con lo que hubiera tardado una persona trabajando tiempo completo.

Para la generación de elementos de diseño las esperas hacen que el proceso de actualización se realice en promedio cada dos meses cuando lo deseable es que se lleve a cabo como mínimo una vez al mes e idealmente cada 15 días.

En el subproceso de diseño personalizado transcurren seis días en promedio desde el momento en que el cliente quiere una cita hasta cuando efectivamente se reúne para diseñar su prenda con la gerente.

______________________________

32 MORGAN Ob cit p.72

56

Corrección. Los reprocesos por correcciones son frecuentes en el proceso de diseño y hasta cierto punto parte intrínseca de este debido a que es iterativo en esencia. Sin embargo muchas de las correcciones son previsibles.

En el caso de Equilibra, los puntos críticos donde se presentan más correcciones están en la elaboración de la documentación técnica y la explicación del pedido con un porcentaje de conformidad del 5% en ambos casos. Los errores en estos dos puntos críticos hacen que el proveedor que realiza las compras pierda tiempo pues deben llamar a la gerente para rectificar información.

En el caso de la proveedora que confecciona los errores aumentan el tiempo necesario para explicar el pedido un 20% aproximadamente y generan errores en la producción. Por lo cual es común que al recibir la prenda sea necesario quedarse tiempo adicional (media hora aprox.) mientras esta se corrige.

Sobre producción. El realizar muestras que no están muy basadas en las necesidades específicas de las clientas es algo que puede catalogarse como sobreproducción y aproximadamente el 60% de las muestras pertenecen a esta categoría.

Otra forma de sobre producir es dedicarse a otra actividad en lugar de realizar la que otro proceso está necesitando. Esta forma de desperdicio ocurre en Equilibra cuando la gerente da prioridad a realizar labores de cuyos resultados no dependen los proveedores externos o el cliente para poder actuar. Estas labores pueden estar relacionadas o no con la empresa y su impacto se cuantifico como espera en el presente documento.

Transporte. En la compra de materiales debido a omisiones en la lista de compras se debe pagar servicios de mensajería adicionales una vez cada mes y medio en promedio ($4.000 por diligencia).

El olvidar llevar algún material o documento técnico a la proveedora que produce las prendas es otro error usual y ocurre en promedio una vez cada tres semanas, esto genera tiempo perdido para la gerente al emplear 45 minutos adicionales.

Inventario. Debido a que las personas prefieren emplear el servicio personalizado en lugar de comprar las muestras existentes estas tienden a acumularse y deben ser vendidas lentamente y a precios de remate. El 50% de las muestras duran en promedio 8 meses en stock y son vendidas a un 40% menos de su precio inicial.

57

Tener exceso de información esperando a ser procesada es una forma de inventario, y eso ocurre en Equilibra por la excesiva selección de telas nuevas, la situación llegó a tal punto a mediados del 2010 que sólo se realizaba pruebas de calidad a las telas que seleccionaran los clientes para hacer un pedido.

Sobre procesar. El hacer los dibujos en las fichas técnicas a computador con excesivo detalle y muy pulidos es una forma de sobre proceso. Debe representarse la prenda de manera simple y clara de forma que se transmita la información clave así el boceto sea hecho a mano alzada. Esto no es muy frecuente en esta familia de productos, solo se presentó en dos ocasiones y conlleva un trabajo adicional de 40 minutos por prenda. Sin embargo es un problema frecuente en las blusas de tejido de punto o vestidos.

Otra forma de sobre procesar típica del proceso de diseño es “partir de cero” en los diseños en lugar de reutilizar subsistemas y materiales ya comprobados. Esto ocurre parcialmente en la empresa pues en las blusas se reutiliza la moldería existente y telas cuyo comportamiento ya se conoce, pero no es muy usual reutilizar adornos o acabados en colecciones posteriores.

6.1.4 Analizar las causas del desperdicio y plantear acciones correctivas

Las causas del desperdicio son: Las colecciones no generan las ventas esperadas debido a que no se diseñan teniendo en cuenta de manera metódica y profunda las necesidades y expectativas de las clientas, sino que se basan en comentarios informales y en las preferencias estéticas e ideas de la gerente de la empresa.

Además no se realiza un estudio periódico y exhaustivo de los principales referentes de moda de las clientas para incluir las tendencias y detalles que pueden agradarles con mayor probabilidad y así diseñar colecciones de mayor aceptación e incluir estilos acordes a sus gustos en la base de datos (donde están las partes de las blusas que pueden mezclar para personalizar prendas) y el catálogo (fotos de diseños de blusas). Actualmente estos estudios se realizan a intervalos irregulares de tiempo, no cubren todos los referentes, tampoco llevan una metodología estándar, ni necesariamente ocurren antes de diseñar la colección.

A lo anterior se suma que durante el proceso de diseño no se pide retroalimentación a las clientas para realizar cambios antes de producir las muestras.

58

Las visitas a los almacenes de telas para resurtir el mostrario (catálogo de muestras de telas en las que se pueden fabricar las blusas) no son realizadas de manera periódica ni sistemática, sino que se programan según la disponibilidad de tiempo de la gerente y de recursos económicos. Por lo anterior las clientas con frecuencia no encuentran los tonos de tela que buscan.

Cuando se detecta que muchas clientas están interesadas en un producto o servicio este no se diseña y produce con celeridad por restricciones de tiempo de la gerente, de flujo de efectivo y porque ella tiende a no tener suficiente sentido de urgencia para dar prioridad a este tipo de desarrollos, lo cual aumenta los tiempos de espera y hace que se reduzca la probabilidad de concretar la venta.

Por restricciones en el tiempo de la gerente no se realizan pruebas de lavado (para verificar que no haya encogimiento y desteñido) a la totalidad de las muestras antes de incluirlas en el catálogo, lo cual aumenta el riesgo de posibles reclamos de calidad o cancelaciones de pedido si al hacer la prueba previa a la adquisición de la materia prima la tela resulta rechazada.

Tampoco se realizan pruebas a todas las telas del catálogo para determinar qué cambios hay que hacer en la moldería para conservar la horma (ajuste al cuerpo) antes de incluirlas en él. Esto se decidió para reducir los costos de diseño y ofrecer una variedad más amplia de telas en el catálogo. Pero tiene como efecto colateral que se ensayan los ajustes en el pedido del cliente y los resultados no siempre son los esperados. Algo que agrava la situación anterior es que la forma en la que se realizan los ajustes no sigue el método tradicional por ser demasiado costoso en tiempo y en recursos sino que realiza aproximaciones altamente subjetivas basadas en una técnica de la empresa, que aún no está del todo desarrollada.

Hay confusiones de moldería entre tallas pues los moldes tiene tamaños demasiado similares por errores de escalado (proceso de aumentar el tamaño del molde de una talla de forma proporcional para obtener otra) y en la elaboración de las muestras patrón (las que se miden los clientes para saber su talla).

Los moldes de las blusas son 2 centímetros más cortos de lo que el 80% de las clientas desean y las mangas tienden a ser demasiado voluminosas lo cual genera

59

trabajo adicional de dibujo sobre la tela cada vez que se corta para corregir dichos defectos. Además los moldes no horman adecuadamente en el busto y la espalda aproximadamente en el 40% de las personas.

Otra causa de que el producto no quede como se espera es que la documentación técnica (ficha técnica, moldes, lista de materiales, pedido) contiene errores y está incompleta, debido a que se omiten puntos a tener en cuenta por olvido, por desconocimiento técnico o por error.

Actualmente no se gestiona de manera continua, estricta y ordenada todo el conocimiento que se va generando con la experiencia ni tampoco se aprovecha de manera suficiente el conocimiento de los proveedores, de manera que puedan prevenirse más errores.

La espera entre el momento en que se realiza el pedido y el momento en que se inicia la elaboración de la documentación técnica se debe a restricciones de capacidad dadas por la concentración de todas las funciones en la gerente la cual se dedica a múltiples actividades dentro y fuera de la empresa.

La baja confiabilidad y conformidad en el proceso de explicación del pedido al proveedor se origina en que parte de las especificaciones no son claras, completas o contienen errores por lo cual se realizan enmendaduras o cambios que resultan confusos. Además el proceso suele realizarse rápidamente y de manera poco exhaustiva por restricciones de tiempo de la gerente y porque los proveedores que se han empleado hasta el momento, no están acostumbrados a trabajar con especificaciones pues son modistas informales.

Los proveedores de maquila con los cuales se ha trabajado no cumplen fielmente con las especificaciones pues están acostumbrados a no seguir instrucciones muy específicas de sus clientes, sino conceptos globales y decidir los detalles usando su propio criterio. Además cuentan con metros en mal estado, no miden para verificar el cumplimiento de las especificaciones o miden de manera incorrecta.

60

Es de anotar que paradójicamente el proceso de producción de Equilibra aplica muchos conceptos de la filosofía Lean buscando eliminar el desperdicio y aumentar el valor agregado en aspectos como la planeación, documentación y manejo de inventarios. Sin embargo el proceso de diseño no emplea dichos conceptos, lo cual a la larga dificulta darle al cliente lo que desea y cuando lo necesita.

El dibujar el mapa de valor del estado futuro es una buena forma para plantear las acciones correctivas. El mapa del estado futuro de Equilibra (Ver figura 15) representa como será el proceso completo de desarrollo, producción y distribución de blusas en cinco años y muestra como cada una de las técnicas de lean impactan los diferentes procesos. Esta visión macro da un marco de referencia para el diseño detallado del sistema de desarrollo.

Los tiempos de espera han disminuido, algunos tiempos de ciclo y alistamientos han mejorado debido al uso de manufactura celular, balanceo de línea y SMED. (Single Minute Exchange Die – Cambio de Herramientas en un Minuto). La operación de inspección entre el proveedor de maquila y la empresa ha sido eliminada puesto que se espera tener este proveedor certificado.

Al incluir más personal y usar TPM (Total Productive Maintenance- Mantenimiento Productivo Total) mejora también la confiabilidad de los procesos (90%) y usando técnicas como la estandarización se cree que se puede llegar a indicadores de producto conforme cercanos al 99%.

Para mejorar la confiabilidad del proceso “Hacer documentos” es necesario realizar un extenso proceso de estandarización, el cual incluye:

Una Ficha técnica con check list, para prevenir omisiones, y cálculo automático de ajustes netos de moldería, aplicando principios de Poka Yoke (a prueba de tontos).

El Proceso de ajuste de moldería según las características de cada tela.

Información de interpretación de diseños: se requiere que en el momento en que se diseña una nueva parte de prenda (ej. Un tipo de cuello nuevo) para alimentarla al módulo de diseño, se especifiquen y almacenen los datos de interpretación de diseño completos (medidas, instrucciones de costura).

Escalado de la moldería: la moldería actual no esta escalada de manera uniforme

Consumos de tela por tallas: actualmente se tiene solo un consumo promedio de tela por blusa.

Tabla de medidas corporales y de prenda terminada por talla.

61

Se espera que la demanda haya aumentado y se requieran 120 unidades mensuales de blusas en tejido plano por lo que el nuevo Takt time es de 5040 segundos/unidad.

62

Figura 15. Mapa de Valor del estado futuro de Equilibra

Fuente. La Autora

63

A continuación se muestra un resumen de los nuevos lead times y los tiempos de espera. El lead time total ha bajado de 10,39 a 3,3 días y el porcentaje de valor adicionado subió de 2,6% a 6,45%. Las esperas pasaron de 10,1 días a 3,1 días. Con estos tiempos podría ofrecerse a los clientes entregarles su prenda tres o máximo cuatro días después de haberla pagado en lugar de los 5 días actuales.

6.1.5 Iniciar la aplicación de las mejoras. Se inicia la aplicación de mejoras trabajando para estandarizar uno de los aspectos previamente planteados en el presente trabajo para la actividad “Hacer documentos”, llamado “proceso de ajuste de moldería”.

Proceso de ajuste de moldería según las características de cada tela. Para determinar que ajustes se hacen a la moldería es usual emplear un método que en el presente texto se describirá como “tradicional” el cual es largo, dispendioso, costoso y poco práctico para una empresa como esta que ofrece más de 50 telas diferentes a sus clientes.

En el método tradicional la empresa cuenta con una moldería básica para blusa la cual generalmente está hecha en la talla intermedia de su escalado es decir si la empresa ofrece tallas 6, 8 y 10 una talla 8 y si la empresa ofrece tallas 6, 8 10, 12,14 una talla 10.

Usualmente la moldería se ha realizado y probado usando una tela de tejido plano como el lienzo o Dacron. Cuando una nueva tela llega se corta un básico con la moldería existente y se ensambla para probarlo a la modelo de tallaje. Con alfileres y tiza se marcan los ajustes sobre el cuerpo de la modelo y luego esos ajustes se le hacen a una copia del básico. Con la moldería modificada se realiza una nueva muestra que se prueba en la modelo hasta que le horme correctamente. Luego la moldería ajustada es escalada para generar el resto de tallas.

Con el objetivo de encontrar una técnica diferente a la tradicional que permita definir los ajustes a realizar en la moldería, para adaptarla a una determinada tela de manera que se conserve la horma original se ha planteado un experimento.

Se busca con este experimento encontrar un modelo simplificado a escala para realizar las pruebas y hacerlas con un molde lo más sencillo posible no con una blusa completa como lo viene haciendo Equilibra. Dado que hay ciertas partes de la prenda que pueden lucir muy distintas según el tipo de tela, a las pruebas con estos modelos simplificados se añadió un análisis de cómo luce una manga zurcida y medio cuello.

64

Se plantea que el experimento tenga las siguientes características:

Entrada: Popelina strech (tela elástica) y olan de lino (semirigida) con las cuales se probarán varios tratamientos es decir técnicas para definir los ajustes que deben hacer a la moldería para conservar la horma.

Variable de salida: medidas de longitud que indican cuanto hay que ajustar a los costados la moldería para que el básico en popelina horme igual que el básico en Dacron (tela rígida).

Variables de operación: son los diferentes tipos de técnicas que se usan para determinar cuánto ajustar la moldería, es decir los diferentes tipos de modelos sobre los cuales se realizan las pruebas y los moldes parciales o completos.

El experimento busca contestar las siguientes preguntas:

¿Qué tan importante es el tamaño sobre el cual se realizan las pruebas para la validez de la variable de respuesta?

¿Es posible llegar a ajustes similares a los obtenidos por el método tradicional usando alguno de los métodos alternos?

¿Cuál de los métodos alternos me permite obtener ajustes que no sean significativamente diferentes a los del método tradicional, de la manera más simple?

Después de ensayos preliminares se encontró que el tipo de modelo más adecuado para el experimento es un factorial 2

3 con repeticiones al centro. Los

tres factores son "Modelo", "Tela" y "Molde". Se realizaran 3 réplicas por tratamiento pues es recomendable hacer mínimo 2.

El modelo es

Yijk= µ + αi +βj+ (αβ)ij + εijk donde i= 1,2,3,4 ; j=1,2,3 y k= 1,2

Los factores y puntos al centro son:

Factores Bajo Alto

Modelo Modelo simplificado Persona

Tela Rígida Elástica

Molde Contornos, manga, cuello Blusa completa

65

Puntos al centro

Factores Medio

Modelo Maniquí pequeño

Tela Semirrígida

Molde Básico y partes

Las hipótesis son:

H0: Efecto del modelo (A)=0

HA: Efecto del modelo (A)<>0

H0: Efecto de la tela usada (B)=0

HA: Efecto de la tela usada (B)<>0

H0: Efecto del molde usado (C)=0

HA: Efecto del molde usado (C)<>0

H0: Efecto del modelo x tela (AB)=0

HA: Efecto del modelo x tela (AB)<>1

H0: Efecto del modelo x molde (BC)=0

HA: Efecto del modelo x molde (BC)<>1

H0: Efecto del modelo x molde (AC)=0

HA: Efecto del modelo x molde (AC)<>1

H0: Efecto del modelo x tela x molde (ABC)=0

HA: Efecto del modelo x tela x molde (ABC)<>1

66

El diseño del experimento es: (Ver figura 16)

Figura 16. Diseño del experimento para ajuste de moldería

Fuente. La Autora

Antes de correr el experimento se realizaron pruebas preliminares como parte del piloto del sistema cuyos resultados se reportan en el numeral 6.3.1.

6.1.6. Definir los objetivos del sistema de desarrollo de producto.

Los objetivos generales del sistema de desarrollo de producto de blusas son:

Diseñar blusas que:

Satisfagan las necesidades y expectativas del mercado objetivo de manera que las clientas las compren.

Cumplan con los márgenes de rentabilidad esperados.

Vayan con los valores corporativos

Tengan ciclos de vida que reduzcan el impacto ambiental.

67

Diseñar procesos de producción, venta y comercialización de blusas:

Enfocados en el cliente

Estandarizados

Prácticos

Flexibles

Rápidos y confiables

6.1.7. Definir los principios bajo los cuales operará el sistema.

El sistema de desarrollo de producto se regirá por los siguientes principios (Figura 17)

Figura 17. Principios del nuevo Sistema de Desarrollo de producto

Fuente. La Autora

Los aspectos claves para el diseño del nuevo sistema se muestran en la figura 18.

68

Figura 18. Aspectos claves a tener en cuenta al diseñar nuevo sistema

Fuente. La Autora

6.2. DISEÑAR UN SISTEMA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

Para diseñar el sistema de desarrollo de productos de Equilibra es necesario en primera instancia eliminar del proceso todo aquello que no contribuya al logro de los objetivos, luego se debe establecer una visión macro del nuevo sistema deseado para finalmente entrar a diseñarlo en detalle y hacer pequeñas pruebas de lo que se considere necesario.

6.2.1. Eliminar del proceso todo aquello que no contribuya a los objetivos. Además de los desperdicios previamente identificados los siguientes aspectos serán eliminados o modificados:

Colecciones basadas principalmente en ideas de la gerente y que no rotan bien.

Compra de excesivas cantidades de muestras de telas.

Lentitud y bloqueos en el módulo de diseño por el peso del archivo.

69

Uso de bocetos a mano que luego se pasan al computador o de bocetos demasiado pulidos.

Reprocesos de prendas por no ajustar la moldería correctamente según el tipo de tela, fallas en documentación o seguimiento de instrucciones

Esperas por fallas generadas por el proveedor

Permitir que se inicie la producción de una prenda sin que mínimo se haya abonado el 50%, pues en ocasiones las clientas cambia de opinión y no reclaman el pedido.

Elaborar prendas que no generen un margen bruto del 57%.

Emplear materias primas, insumos y procesos que no busquen reducir el impacto ambiental.

6.2.2. Establecer una visión del sistema deseado. En el diseño del nuevo sistema de desarrollo de productos de Equilibra hay dos grandes aspectos a tener en cuenta la arquitectura del sistema y las etapas de desarrollo. La figura 19 muestra las etapas de desarrollo del nuevo sistema de Equilibra y las compara con el antiguo proceso de diseño, las fases del sistema de desarrollo genérico planteado por Ulrich y Eppinger33 (2004), además del enfoque convencional de desarrollo usado en el sector de la confección de acuerdo a Tyler34 (2008) y los pasos del LPDS de Toyota de acuerdo a Morgan y Liker 35 (2006).

El nuevo sistema adapta varios de los pasos del LPDS de Toyota simplificándolos debido al tamaño de la empresa y a la menor complejidad técnica de diseñar una prenda en comparación con un vehículo.

_______________

33ULRICH y EPPINGER, Op. cit, p.14

34 TYLER, Op. cit, p.296

35 MORGAN y K.LIKER, Op. cit, p.27-32 39-40 47 51-59 85 317

70

Figura 19. Comparación del nuevo sistema de desarrollo de Equilibra con otros sistemas de desarrollo.

Fuente. La Autora

La figura 20 detalla los elementos de la arquitectura del nuevo sistema de desarrollo, junto con las ventajas, aprendizajes y sostenibilidad de este.

71

Figura 20. Resumen de las etapas, elementos y características del nuevo sistema de desarrollo de Equilibra.

Fuente. La Autora

A continuación se detallan las etapas de desarrollo del nuevo sistema de Equilibra y posteriormente en … los numerales 6.2.3 a 6.2.7 … se especifica el diseño e implementación preliminar de la arquitectura de éste. Equilibra va a emplear el rol de ingeniera jefe, de forma similar a como lo emplea Toyota; durante el piloto el rol es asumido por la gerente pero en el futuro no necesariamente será ella quien lo ejerza. Por otra parte desde el 2010 la empresa tiene establecido el cargo de estudiante en práctica, el cual es ocupado cada semestre por una estudiante de diseño de vestuario de la Universidad San Buenaventura mediante convenio inter institucional, dicha estudiante también forma parte del nuevo sistema de desarrollo.

Las nuevas etapas de desarrollo en Equilibra son:

Establecimiento del valor para las clientas. La ingeniera jefe y la estudiante en práctica establecen lo que la cliente define como valioso

72

mediante: información de campo, investigación de mercados análisis de la competencia, entrevistas con personas del mercado objetivo, uso de productos similares, experimentación del estilo de vida del mercado objetivo.

Desarrollo del concepto de la pre colección. La ingeniera jefe define la visión global de la nueva colección mensual mediante el "Documento de Pre-colección (similar al Chief Engineer´s Concept Paper), el cual es construido por medio de discusión con la estudiante en práctica, diseñadoras independientes, corredoras y el proveedor de maquila; tomando como base la información recolectada en la etapa anterior.

Formulación de metas, objetivos y tareas La ingeniera jefe define las metas y objetivos globales de desempeño de la colección y asigna tareas a la estudiante en práctica, diseñadoras independientes, y el proveedor de maquila.

Recolección de información. El estudiante en práctica, diseñadoras independientes, y el proveedor de maquila recolectan y analizan la información que requieran para llevar a cabo sus labores e inician la etapa de estudio empleando conceptos de la metodología front loading.

El diseño de bocetos preliminares de las siluetas de las blusas está a cargo de la estudiante en práctica, la cual lo realiza en un programa especializado. El diseño de subsistemas está a cargo principalmente de las diseñadoras independientes y la gerente, con la ayuda puntual del proveedor de maquila. La búsqueda de telas la realiza la gerente.

La selección de bocetos y subsistemas es realizada por la ingeniera jefe. Los resultados finales son desplegados en una obeya virtual complementada con muestras físicas de telas, y nuevos subsistemas. La organización de todo este material es responsabilidad de la estudiante en práctica.

La estudiante en práctica y la ingeniera jefe organizan y llevan a cabo las reuniones de recolección de retroalimentación de las clientas, toman los pedidos y redactan las conclusiones.

La ingeniera jefe define y comunica la colección definitiva en el documento de colección (similar a un K4) a estudiante en práctica, diseñadoras independientes, corredoras y el proveedor de maquila.

73

La ingeniera jefe, la estudiante en práctica, diseñadoras independientes y el proveedor de maquila diseñan su subsistema, realizan prototipos y pruebas. En esta etapa la obeya virtual juega un rol vital para la compatibilidad e integración, la cual también es asegurada por la ingeniera jefe que además cumple el rol de ingeniera simultánea. Otro elemento importante son las reuniones de integración (2 máximo).

Diseño de subsistemas y procesos. Paralelamente al diseño de subsistemas se realiza el diseño de los procesos de manufactura y venta, liderado por la ingeniera jefe y realizado con el proveedor de maquila y las corredoras. También el análisis global de ciclo de vida de los productos de la colección para verificar que no haya impactos marcadamente distintos a los establecidos en análisis general que se tiene y que deban ser tratados.

Construcción de prototipos. Las diseñadoras independientes y la ingeniera jefe y la estudiante en práctica realizan prototipos integrando los subsistemas y probando los procesos de manufactura y venta de manera que se esté listo para atender a las clientas.

Colección final y producción justo a tiempo. La colección final se exhibe en la obeya virtual que se conecta al blog de la empresa y se replica en el material de venta de las corredoras para que la ofrezcan. En el futuro la colección final se exhibirá en el punto de venta por medio de bocetos, telas, muestras de subsistemas y algunas prendas.

Se produce lo que las clientas soliciten de la colección y se empieza a trabajar en la siguiente pre colección.

6.2.3. Diseñar en detalle el nuevo sistema y hacer pequeñas pruebas. El sistema deseado se caracteriza por ser más práctico y confiable que el actual y estar más conectado con las necesidades, expectativas y requerimientos de las clientas. Además puede ser adaptado para otro tipo de prendas a futuro.

74

Para establecer la visión detallada de cómo implementar los elementos del nuevo sistema de desarrollo, se define un mapa de implementación para Equilibra, el cual se basa en el “Mapa de Camino para el Proceso de Implementación” planteado por Morgan36 (2006). Ver figura 21.

El autor plantea que la implementación de un sistema de desarrollo Lean toma aproximadamente 3 años, pero en el caso de Equilibra se busca realizar una implementación preliminar de todas las etapas del mapa en un semestre académico debido al pequeño tamaño de la empresa.

Figura 21. Mapa para el proceso de implementación del LPDS en Equilibra.

Fuente. La Autora

______________________________

36 MORGAN Ob cit p.349

75

El plan de acción con los pasos detallados de la implementación se muestra en la figura 22. Este no tiene un nivel muy alto de detalle, lo cual va en línea con la manera en la que se administran los sistemas LDPS donde más que seguimiento a tareas muy detalladas se hace seguimiento a resultados prácticos. En todas las actividades la responsable es la gerente (en el rol de ingeniera jefe) pues es la única persona con la autoridad y conocimiento para llevar a cabo la implementación, los otros integrantes del equipo participan y son responsables por tareas puntuales pequeñas.

Las actividades que se nombran a continuación no suelen realizarse de manera periódica sino que se hacen puntualmente cuando se requiere un cambio por algún problema reportado, para garantizar que no se tenga sólo una actitud reactiva, estas actividades en adelante se auditarán cada 6 meses por parte de la gerente para detectar posibles mejoras y llevarlas a cabo: Elaboración de moldería y muestras de tallaje, desarrollo del módulo de diseño, desarrollo de material gráfico, diseño del proceso de venta.

Las actividades de seguimiento, pilotos y pruebas son constantes a lo largo de toda la implementación. Las pruebas de los dos primeros meses se centran en elementos individuales y subsistemas, mientras que en el último mes se busca operar todo el nuevo sistema de manera conjunta.

76

Figura 22. Plan detallado para el Proceso de la implementación del LPDS en Equilibra.

Fuente. La Autora

Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4

Piloto de los procesos Lean

Pilotos y pruebasGerente

Seguimiento Gerente

Mejora de los componentes básicos del sistema Gerente

Definición de sistemas de mediciónGerente

Empleo de herramientas de soporte de LeanGerente

Organización Lean

Desarrollo de sistema de Ingeniero Jefe Gerente

Definición de especialidades y estructura

Gerente

Identificación de competencias clave de ingeniería y

diseño Gerente

Desarrollo e implementación del nuevo sistema de

selección Gerente

Desarrollo de un sistema de despliegue de políticasGerente

Herramientas y tecnologías Lean

Evaluación de la tecnología actual Gerente

Definición de las necesidades de

TecnologíaGerente

Adaptación de la tecnologíaGerente

Desarrollo de procesos de diseño y prototipos digitales Gerente

Ampliación del uso de herramientas leanGerente

Formalización del sistema de desarrollo de ObeyaGerente

Lean Enterprise

Identificación proveedores clave Gerente

Jerarquización de proveedoresGerente

Piloto participación temprana de proveedores Gerente

Expansión de la participación de proveedores y la

ayuda mutua Gerente

Desarrollar fuerza de trabajo flexible.Gerente

Etapa/ Actividad Responsable

Mes 1 Mes 2 Mes 3

77

A continuación se describe cada una de las etapas de implementación del LPDS para Equilibra.

6.2.3.1 Etapa de preparación inicial. Morgan y Liker37 (2006) recomiendan que un proyecto que busque establecer un sistema Lean de desarrollo de producto debe tener una etapa preliminar en la cual se busque el apoyo de la gerencia, se defina el equipo para el proyecto y la persona que actuará como campeón de este. También se define un Sensei (maestro) externo con conocimiento en Lean, además de realizar un entrenamiento preliminar y definir el sitio de reunión “obeya” desde el cual se dirige el proyecto.

En el caso de la empresa Equilibra, la gerente es quien por iniciativa propia decidió realizar el proyecto y es una profunda convencida de las ventajas de Lean, por lo cual no es necesario realizar acciones específicas para buscar su apoyo.

Ella actuará como campeona del proyecto y como parte del equipo se tendrá un estudiante en práctica de la carrera de diseño de vestuario y una diseñadora de modas con experiencia en desarrollo de producto, especialmente en lo concerniente a patronaje (elaboración de moldes).

El rol de Sensei externo en Lean es realizado por el director del trabajo de grado. La gerente de Equilibra se ha capacitado sobre LPDS investigando y empleando algunos elementos de este, por ello será la encargada de dar la capacitación del plan de entrenamiento preliminar. Ver figura 23.

La obeya, es decir el punto en el cual se mantiene desplegada la información sobre el proyecto, será virtual y se empleará en las reuniones formales e informales de intercambio de información en diferentes locaciones.

______________________

37 MORGAN Ob cit p.p348

78

Figura 23. Plan de entrenamiento preliminar

Fuente. La Autora

6.2.3.2 Etapa Piloto de los procesos Lean. En esta etapa se realiza un entrenamiento en PDVSM (Product Development Value Stream Map), se estudian los requerimientos de las partes interesadas, luego se realiza el mapa de valor general actual y propuesto, así como el mapa de valor para el proceso de desarrollo actual y el propuesto. Posteriormente se establecen acciones para llegar al estado deseado mejorando los componentes básicos del sistema, probándolos y haciéndoles seguimiento. Una vez realizado lo anterior se definen los sistemas de medición y se emplean herramientas Lean de soporte. Muchos de los pasos de esta etapa ya han sido realizados en otros puntos del presente trabajo.

79

Entrenamiento en PDVSM. El entrenamiento para aprender a realizar un mapa de cadena de valor para el proceso de desarrollo de producto (PDVSM Product Development Value Stream Map) se realizó basado en Morgan38 (2006) y Mcmanus39 (2005) antes del estudio de las partes interesadas del sistema de desarrollo y la elaboración de los PDVSM de Equilibra.

Estudio de los requerimientos de las partes interesadas. El estudio de las partes interesadas ya fue realizado, la voz del cliente final fue documentada en el … numeral 1.1.1…y el estudio del resto de las partes interesadas del sistema de desarrollo y del proyecto se registra en el … numeral 6.1.2…

Mapa de valor general actual y propuesto, mapa de valor del proceso de desarrollo actual y propuesto. El mapa de valor general actual se muestra en la figura 10 y el propuesto en la figura 15. El PDVSM del estado actual se muestra en el anexo A y el propuesto en el anexo B.

Mejora de los componentes básicos del sistema

Fashion Club. Al realizar el proceso de venta de las blusas se ha notado que se genera rápidamente un alto grado de confianza con la gerente y que las personas tienden a querer ordenar varias prendas en una misma visita. En el pasado esta tendencia natural no era aprovechada pues debido a los problemas de desarrollo, se prefería hacer primero una sola prenda y esto ocasionaba la pérdida de parte de las ventas por impulso. Además se ha detectado que las personas que no encuentran en el mercado blusas a la moda que les hormen correctamente desarrollaban un grado de fidelidad alto con respecto al servicio.

______________________________

38 MORGAN Ob cit p.311- 331

39 MCMANUS, Hugh. Product Development Value Stream Mapping (PDVSM) Manual Lean

Aerospace Initiative 2005.116 p. p.21-54.

80

Aprovechando todo lo anterior se plantea establecer un fashion club al cual se ingresa con una membresía anual equivalente al 50% del valor de una blusa promedio. Esto permite que las clientas puedan ordenar una prenda y pagarla contra entrega si lo desean, pues el dinero de la inscripción funciona a manera de abono, reduciendo el riesgo de que ordenen algo y luego no lo compren o la resistencia a pagar la totalidad del precio de la blusa por adelantado lo cual a veces ocurre.

Dicha membresía le da derecho a la persona a un descuento del 50% en el reporte de asesoría de imagen, lo cual jalona las ventas de este servicio y además permite conocer a fondo las características físicas de las integrantes del club lo cual puede ser usado como insumo en los procesos de diseño.

Las nuevas miembros del club deben diligenciar una entrevista semiestructurada corta (Ver anexo C) para determinar sus necesidades, expectativas, requerimientos, gustos y marcas preferidas. Si el diligenciamiento de la encuesta se realiza a manera de charla informal no se presenta resistencia, pues en la experiencia de la empresa se ha demostrado que a las clientas les encanta que les pregunten por sus gustos y necesidades.

La prestación del servicio se realizará con cita previa si lo desea la clienta lo cual permite hablar antes de que visite la sede y revisar si se tiene disponible lo que ella desean ver o acordar cuando se tendría disponible. Esto puede hacerse por teléfono o por Internet.

Pautas de diseño. Al estudiar lo que las personas históricamente han ordenado se nota una preferencia marcada por las blusas de manga corta por lo tanto es importante siempre diseñar un 85% de prendas con esta característica pues un poco menos del 25% de las blusas vendidas han sido de manga larga. La empresa venía empleando una técnica de colorimetría antigua para definir que colores les convenían a las personas. Como parte de las mejoras al proceso de diseño se implementó la técnica que actualmente marca la pauta llamada “12 estaciones” la cual permite identificar con mayor precisión lo que le conviene a cada persona. Al usar esta técnica se estableció que las clientas del servicio y la mayoría de la población en Colombia pertenecen a la estación deep winter (50%), es decir tiene los ojos café oscuro, piel olivácea o negra y cabello negro. El segundo grupo más común es Soft Summer (45%) al cual pertenecen principalmente personas de piel beige, ojos miel o verdes y cabello rubio oscuro o café. Las proporciones en las cuales se usen colores para estas estaciones serán iguales a la proporción de clientas del club que

81

pertenezcan a cada grupo. Esto se revisa cada seis meses. En la figura 24 se muestra un ejemplo de las paletas de colores a usar.

La mayoría de clientas quieren prendas que realcen el busto, marque la cintura y disimulen las caderas anchas por lo tanto los diseños deben tender a ofrecer estos beneficios.

Figura 24. Paleta sugerida de colores para las estaciones más comunes.

Fuente. La Autora

Compra de muestras de telas. En adelante la compra de muestras se realiza con una periodicidad mensual, se establece un presupuesto y no se jalona la compra por los cambios en tendencias textiles sino por el tipo de telas que sugieran las clientas y por aquellas que estén usando los referentes de moda de estas. Sólo se elegirá una tela si viene al menos en 4 variantes de colores o estampados, de esta manera se ofrece variedad sin tener que hacer muchas pruebas para ajuste de moldería. Cabe aclarar que esta compra se refiere a trozos de tela de 30 cm de largo no a la compra de materias primas para un mes de inventario, pues la empresa continua con su política de comprar las telas para la producción de blusas solo cuando se tiene un pedido en firme para una prenda específica.

Módulo de diseño exclusivo. El módulo normalmente tiene blusas en tejido plano, a accesorios y blusas en tejido de punto lo cual lo hace muy pesado y con tendencia a bloquearse. Ahora con sólo blusas en tejido plano tiene menos información y tenderá a funcionar más rápido y mejor.

82

Realización de bocetos. Lo que se ofrece a las clientas a futuro es aquello que ya se ha comprobado que se está en capacidad de hacer de manera correcta, esto disminuye el número de bocetos a mano alzada. Más adelante …en el numeral 6.2.3… se mostrarán pruebas con algunas herramientas que facilitan el proceso de dibujo. En general los bocetos deben hacerse de manera que comuniquen los aspectos claves a tener en cuenta de manera clara aunque los detalles pictóricos no sean tan perfectos.

Tabla de medidas corporales y de prenda terminada por talla. Al estudiar el tema se encontró que las tablas de medidas corporales varían de acuerdo a las diferentes empresas, instituciones, software y técnicas de trazo. Después de analizar tablas de medidas que ya han sido usadas en población de la ciudad de Cali (como la propuesta por el instituto Discenters, Instituto Esmoda, universidad San Buenaventura y revistas de la editorial Quili) y empleadas en Estados Unidos (US Department of Commerce) se decidió tomar preliminarmente la tabla de las revistas Quili pues al hablar con personas del sector de confección estas dijeron que los moldes de esa empresa tenían muy buena horma, además una de las diseñadoras que trabaja para la revista es proveedora de Equilibra y usa dichas medidas para hacer las prendas de tejido de punto que se venden en la empresa. El usar las medidas de esa revista también puede permitir adquirir moldes a futuro a precios bajos. Sin embargo la decisión definitiva con respecto a este tema se toma durante el piloto del sistema de desarrollo.

Consumos de tela por tallas: Se estima que con la nueva moldería se puede establecer manualmente el consumo promedio de tela por talla. Sin embargo sólo durante las pruebas piloto se define la forma definitiva de cálculo.

Sistema de puntos. Para poder calcular el precio de una prenda personalizada se otorgan puntos a los subsistemas que la forman estos puntos incluyen el costo y el margen bruto deseado. El valor de un punto se actualiza una o varias veces al año y de esta manera automáticamente se actualizan los precios. Los detalles de este sistema se establecen en la prueba piloto.

83

Definición de sistemas de medición.Se establecieron indicadores para Equilibra basados en Lean Government Metrics Guide United States Environmental Protection Agency

40y una adaptación de “The SMART

Model”, método planteado por Drucker41 en 1954en su libro The Practice of Management. Dichos indicadores deben ser medidos por la empresa después de dos años de la implementación del sistema de desarrollo, para verificar su éxito. Dado que la implementación del sistema no está dentro del alcance del presente proyecto, tan solo se mide el estado inicial de los indicadores, se ve si es posible toma una medición parcial en la prueba piloto y se fijan las metas a dos años, además se crea una tabla en la cual se puede hacer seguimiento a la tendencia del indicador (Ver figura 25)

Figura 25. Indicadores y metas.

Fuente. La Autora

______________

40 NATIONAL CENTER FOR ENVIRONMENTAL INNOVATION. Lean Government Metrics Guide

United States Environmental Protection Agency www.epa.gov/lean July 2009 EPA-100-R-09-005

41 Drucker, Peter. The Practice of Management. New York. Harper & Row 1954.

84

Empleo de herramientas de soporte de Lean

Tipos de diseño y distribución del tiempo. En LPDS se establecen diferentes tipos de diseño y que porcentaje del tiempo de desarrollo se dedicara a cada uno. En el caso de Equilibra en adelante se define:

Básicos de temporada. Prendas o subsistemas infaltables para estar a la moda. Dedicación: 40% del tiempo de desarrollo.

Clásicos renovados: Prendas o subsistemas que han sido exitosos pero con un toque de temporada. 30% del tiempo de desarrollo.

Innovación drástica: Prendas o subsistemas totalmente diferentes a lo ya realizado. 10% del tiempo de desarrollo.

Clásicos: Prendas o subsistemas que han sido exitosos y continúan vigentes tal cual son.10% del tiempo de desarrollo.

Mejora continua del sistema de desarrollo. 10% del tiempo de desarrollo.

Takt time (tiempo takt, ritmo de la demanda). Al establecer takt time para desarrollo se ayuda a tener un flujo continuo y a crear un efecto pull. A continuación se calculan los takt time tomando como base 20 nuevos modelos al mes, 24 días hábiles por mes y los porcentajes de tiempo de dicados a cada tipo de diseño:

Takt time = Tiempo disponible / demanda Tiempo disponible= 24 días mes

Básicos de temporada = 8 Takt = 24/8= 3 días

Clásicos renovados= 6 Takt = 24/6= 4 días

Innovación drástica= 2 Takt = 24/2= 12 días

Clásicos: Prendas= 2 Takt = 24/2= 12 días

Mejora continua =2 Takt = 24/2= 12 días

Es conveniente aclarar que estos takt time son de tiempo de desarrollo no de tiempo de entrega de pedidos a las clientas, dicho tiempo es de 5 días hábiles y se conserva igual a como la empresa lo ha venido trabajando.

Voz del cliente. Para permanentemente retroalimentar el sistema de desarrollo con lo que las clientas valoran, se plantean los siguientes mecanismos basados en la experiencia y en encuestas previas realizadas por Equilibra:

85

Revisión periódica de las marcas que ellas prefieren usando Internet y observando las vitrinas de los almacenes ( min cada 15 días)

Seguimiento diario de los looks de las presentadoras de los noticieros de la noche

Preguntas sobre sus necesidades, realizadas a quienes reservan cita.

Comentarios de las clientas dichos a las corredoras (personas que venden) o en la sede.

Comentarios durante la pre-colección mensual en la cual se les muestran los conceptos a las clientas y corredoras antes de diseñar la siguiente colección.

Reportes de asesoría de imagen de las miembros del fashion club

Entrevistas de afiliación al fashion club.

Subsistemas. La empresa debe continuar trabajando por subsistemas como lo ha venido haciendo ya que esto va en línea con LPDS y resulta práctico al permitir más combinaciones y aprovechar el conocimiento previo. Los subsistemas son: cuello, mangas, tórax, borde inferior y adornos. El cambio propuesto consiste en que el diseño de la colección se realice por subsistemas pues antes el módulo de diseño se alimentaba con subsistemas pero la colección se pensaba mucho en función de prendas.

Información de interpretación de subsistemas. Interpretar es definir los detalles necesarios para que una idea de diseño pueda ser llevada a la práctica. Los subsistemas deben interpretarse para que producción sepa cómo fabricarlos correctamente, también deben mostrarse diferentes opciones de su aplicabilidad de manera que los vendedores y clientas puedan usarlo en el módulo de diseño. El subsistema de este ejemplo es un conjunto de nudos que se realiza con la tela y con el cual pueden decorarse diferentes partes de la prenda e incluso formarse flores (las flores a su vez serían un nuevo sub-sistema). Se define que en adelante los subsistemas se documentan como el de este ejemplo: una collage visual que muestra el detalle del subsistema y sus aplicaciones reales y virtuales (ver figura 26). Una información técnica en formato Excel con la descripción corta del subsistema, el código, puntos o costo, detalles de fabricación y posibles incompatibilidades.

86

Figura 26. Ejemplo de subsistema

Fuente. La Autora

Ficha técnica con formato que prevenga omisiones, aplicando principios de Poka Yoke. Durante el piloto del sistema se planea emplear un formato multipropósito.

Eventos de integración. Este es otro nuevo concepto de LPDS que se incluye en la propuesta para Equilibra, con el fin de ayudar a crear un efecto “pull” en el desarrollo de producto. La planeación global del desarrollo de producto y su seguimiento, se realiza a través de eventos no de tareas muy detalladas, e incluye el proceso de venta pues durante el proceso de venta la clienta con la vendedora diseña su blusa. Los principales eventos son:

Recolección de información preliminar para la pre-colección.

Reunión de inicio de pre-colección.

Reunión de seguimiento a pre-colección.

Reunión de entrega de colección.

87

Difusión de colección.

Venta de colección.

Nota: El rol de vendedora puede ser ejercido por la gerente, la estudiante en práctica y las corredoras

Curvas de desempeño. A futuro con los objetivos del LPDS se pueden crear curvas de desempeño similares a las de Toyota que sirvan para fijar metas y hacer seguimiento al cumplimiento de éstas. Aspectos claves en las prendas a los cuales realizarles este tipo de seguimiento son: frescura, comodidad, aspecto joven, margen bruto, no ser sexy. El nivel alcanzado en un determinado aspecto lo califican los clientes después de usar las prendas.

Pautas para manejo de imprevistos. Cuando una persona quiera algo diferente a lo que se ofrece en la colección o pre-colección la vendedora analizará el requerimiento para ver si es técnicamente factible realizarlo y acordará una fecha de entrega con un lead time mayor a cinco días que es el normal. También definirá un precio que permita cumplir con el margen bruto exigido.

6.2.3.3 Etapa Organización Lean. Esta etapa inicia con el establecimiento del sistema de ingeniero jefe, en el cual una persona es responsable por el proceso de desarrollo. Luego se definen las especialidades requeridas y la estructura a manejar. Acto seguido se establecen las competencias clave de ingeniería y diseño que es necesario que Equilibra mantenga como organización y como seleccionar a las personas adecuadas. Por último se desarrolla un sistema de despliegue de políticas (Hoshin Kanri) para dar a cada persona los objetivos que le corresponden y alinearla con la organización.

Desarrollo de sistema de Ingeniero Jefe. El sistema de desarrollo opera con la participación de la gerente de Equilibra como Ingeniero Jefe (IE). Ella tendrá una asistente (estudiante en práctica de diseño de vestuario) y trabajará con dos proveedores clave: el de telas (Almacenes Si) y el de maquila. Adicionalmente se tiene diseñadores independientes que se subcontratan para necesidades específicas o presentan sus propuestas para ser seleccionadas por los clientes, ellos tendrán un rol similar a los equipos de desarrollo de módulos en Toyota.

88

Definición de especialidades y estructura. Básicamente el nuevo sistema de desarrollo tiene unas especialidades dedicadas a escuchar al cliente y conectarse con él mientras que otras se encargan de diseñar, producir y distribuir lo que el cliente desea. Las especialidades dedicadas a escuchar a las clientas y conectarse con ellas son “Voz del cliente” y “Mercadeo”, mientras que las demás se encargan en gran medida de hacer posible que el cliente reciba lo que quiere aunque pueden aportar también a las especialidades del primer grupo. La figura 27 muestra el ambiente de diseño en el cual las especialidades contribuyen al desarrollo de blusas mediante la interacción constante y orgánica más que secuencial como ocurre en el diseño tradicional. Se representa además con que estructura se lleva a cabo cada especialidad. Esta visión del sistema de Equilibra está inspirada en la visión del sistema de Toyota descrita por Kennedy42 (2007). La especialidad voz del cliente comprende las funciones relacionadas con detectar lo que el cliente desea y comunicarlo a la organización. La especialidad de mercadeo ayuda a definir la mezcla de mercadeo y la de ventas ayuda a distribuir el producto. Innovación y desarrollo define nuevos conceptos los cuales luego son interpretados y conectados a los procesos productivos

En mercadeo es deseable apoyarse externamente en los programas de emprendimiento de las universidades con las que se tiene contacto o con estudiantes en práctica de carreras como mercadeo internacional y publicidad.

__________________________________________

42 KENNEDY Ob cit p.110

89

Figura 27. Especialidades y estructura del nuevo sistema de Equilibra.

Fuente. La Autora

Identificación de competencias clave de ingeniería y diseño. A continuación se muestran las competencias clave de ingeniería y diseño las cuales la empresa debe construir internamente, conservar y aumentar, aunque parte de ellas sean transferidas a proveedores para desarrollos específicos. (Ver figura 28).

90

Figura 28. Competencias clave de ingeniería y diseño para Equilibra.

Competencias de ingeniería

Competencias de diseño

Estar en capacidad de implementar sistemas de producción de blusas personalizadas con tiempos de entrega inferiores a tres días.

Adaptar las hormas de las prendas de acuerdo al tipo de tela de forma rápida y económica.

Poder hacer lucir más armónica la silueta de las mujeres mediante las blusas que se diseñen. Estar en capacidad de aconsejar prendas basándose en la contextura física, estilo y contexto de las clientas.

Fuente. La Autora

Para fortalecer y aumentar estas competencias a futuro se plantea tener una línea de producción interna en la cual se realicen las muestras y se ensayen técnicas de manufactura a ser transferidas a los productores externos.

La actualización de la base de datos de asesoría de imagen y las fuentes que se alimentan de ella se realizará mínimo trimestralmente por parte del estudiante en práctica. Luego un boletín con los nuevos hallazgos y algunas preguntas clave para verificar la comprensión, será distribuido vía e-mail a las personas que necesiten conocer dicha información de manera que puedan contestar las preguntas con un aplicativo gratuito automático de Internet (Encuesta fácil).

Adicionalmente clínicas con personas de la función de ventas se realizan en adelante trimestralmente para verificar y mejorar su capacidad de asesoría.

Desarrollo e implementación del nuevo sistema de selección

En los planes de la empresa a corto plazo no está incluida la contratación de empleados asalariados, la única persona que continuará trabajando parcialmente en la compañía es la estudiante por convenio con la Universidad San Buenaventura.

91

El proceso de selección actual para este cargo se conserva en gran medida pues ha mostrado ser efectivo y es bastante similar al de Toyota. Dicho proceso toma en cuenta en primera instancia el desempeño que la estudiante haya mostrado en la clase de procesos de producción, que toma con la gerente un semestre antes de la práctica. Durante esa clase la gerente observa en las estudiantes su capacidad de análisis, calidad de los trabajos prácticos, participación en clase, facilidad para relacionarse con otras personas y expresarse, iniciativa, respeto y disciplina. Si no hay oportunidad de observar el comportamiento de la candidata en clase entonces los criterios anteriores se evalúan mediante un ejercicio práctico basado en alguna de las actividades del cargo para que sea realizado por la estudiante interactuando con otra candidata o con algún miembro de la empresa. El segundo paso consiste en revisar las hojas de vida que envía la universidad y compararlas con los requerimientos del cargo para llamar personas a las entrevistas. El tercer paso es el proceso de entrevista, el cual se centra en conocer cuáles son los planes a futuro de las estudiantes, sus sueños y valores pues se busca que preferiblemente busquen ser empresarias y su manera de ser sea compatible con la cultura de la empresa. Luego se muestra la empresa y se explica que cosas de la práctica van acorde a los planes futuros de la persona, para que decida si sigue interesada o no en el cargo. También se pregunta el promedio académico el cual debe estar preferiblemente sobre cuatro. Las preguntas acerca de la familia y la experiencia laboral también son parte del proceso. Si la persona dice que habla inglés parte de la entrevista se hace en dicho idioma. También se incluyen preguntas a cerca de situaciones difíciles vividas y como se sortearon. Se propone añadir al proceso la revisión del portafolio de diseño el cual actualmente no se realizaba con todas las candidatas, en dicha revisión se pedirá además a la persona que haga un boceto de una prenda dados unos requerimientos pre establecidos. Se agrega además la confirmación de referencias laborales como parte del proceso pues actualmente no se hace. Si los resultados obtenidos son similares entre candidatas, se aplica una matriz ponderada para ayudar a tomar la decisión. El proceso de selección para diseñadores freelance de subsistemas será igual al de estudiantes por convenio pero incluye además el revisar muestras físicas del trabajo de la persona, además se solicitan y verifican referencias profesionales.

92

Si en el futuro se decide contratar una persona para ser ingeniera jefe su proceso de selección tiene los mismos pasos que la estudiante en práctica con la diferencia de que la convocatoria no se limita a la Universidad San Buenaventura, no hay observación del desempeño de la persona como alumna sino una prueba relacionada con diseñar, documentar y hacer una prenda que cumpla con un conjunto de características predeterminadas y se busca una persona que en sus aspiraciones personales quiera ser empleada no empresaria.

Desarrollo de un sistema de despliegue de políticas ( Hoshin Kanri) La empresa ya tiene un sistema de direccionamiento estratégico pero no se trabaja de forma consistente en el logro de los objetivos y se tienen demasiadas metas por alcanzar para tan poco personal, por ello se decidió revisar la misión visión, simplificar el sistema actual y conectarlo más con el funcionamiento operativo del sistema de desarrollo.

Misión. Ayudar a las personas y empresas a proyectar la imagen que desean mediante asesorías, talleres, venta de prendas y accesorios. Brindando un servicio profesional, sincero, que propenda por el crecimiento integral de nuestras partes interesadas y la difusión del evangelio.

Visión. Ser una empresa auto sostenible a diciembre de 2012.

Valores. Nuestro estilo de hacer negocios se basa en la justicia, excelencia, rectitud, equilibrio y cooperación, valores que promovemos en nuestros empleados, clientes, proveedores y la comunidad a la cual pertenecemos.

Política de gestión integral. En Equilibra buscamos satisfacer de manera sobresaliente y rentable las necesidades de nuestras clientas para crecer de manera sostenible con recursos propios y responsabilidad social. Mediante el mejoramiento continuo y el cumplimiento de los requisitos, normas, estándares aplicables.

Política del sistema de desarrollo. La política se revisa anualmente por la gerente y la ingeniera jefe para verificar su validez o ajustarla y se comunica a cada participante del sistema de desarrollo durante la capacitación sobre el sistema de desarrollo de Equilibra. Dicha política se enuncia a continuación :

El sistema de desarrollo de blusas camiseras de Equilibra busca dar de manera ágil y flexible a las clientas de Equilibra productos y servicios

93

caracterizados por un excelente ajuste, un toque personal y el realce de sus atributos físicos.

Para ello mejora de manera continua, para incrementar su capacidad de satisfacer los requerimientos de las clientas y las partes interesadas, cumpliendo siembre la normatividad aplicable y buscando el desarrollo sostenible.

Objetivos. La figura 29 muestra los objetivos (hoshins) para los tres cargos de personal de la empresa relacionados con el sistema de desarrollo.

94

Figura 29. Hoshins para los cargos relacionados con el sistema de desarrollo

Fuente. La Autora

Hoshins de la gerente general

Reducir los

costos

Facilitar el

procesos de

compra

Porcentaje del

volumen de

ventas total

generado por

canal.

Dar un alto valor

por el dinero

Calificación de

1 a 10 en

encuesta de

clientes a

pregunta sobre

el tema,

consolidada

mensualmente

Generar prendas

de calidad

consistente

% unidades

correctas al

primer pasón vrs

unidades

fabricadas al

mes

Desarrollar

proveedores de

maquila con

precios

menores

Número de

proveedores

desarrollados

56%

Corredoras, 34

%Concesión,

Internet 10% a

diciembre del

2013

Pregunta

Encuesta al

cliente sobre

facilidad de

compra.

2012-puntaje

promedio 8,5

8,7-2012 90% Dic 2012 2 por año

Realizar

ensayos del

proceso de

venta vía

Internet.

Diseñar alianza

comercial para

local

Cumplimiento

del plan

Adaptar y crear

combinaciones,

diseños y

materiales, que

estilicen la

figura den

versatilidad y la

ayuden a lucir

moderna y joven

# Nuevos

aportes que

estilicen la

figura.

Periodicidad

mensual

% unidades

correctas al

primer pasón vrs

unidades

fabricadas al

mes

Contactar y

preseleccionar

nuevos

proveedores.

Número de

proveedores

evaluados

Número de

proyectos de

mejora

conjunta

exitosos

100% 5 por mes

Generar prendas

de calidad

consistente

90% Dic 2012 Evaluar 5

proveedores

por año.

Realizar 3

proyectos

conjuntos de

mejora al año

Hoshins de la estudiante en práctica

Colaborar en la

implementación

de técnicas de

lean

manufacturing

en las

empresas de

maquila

Incrementar las ventas un 100% a

diciembre de 2012

Porcentaje de reducción del costo unitario por

producto.

Hoshins de la ingeniera jefe

Reducir los costos de los productos un 25% a

diciembre de 2013

Lograr un

crecimiento

sostenible

Rentabilidad neta annual despues de impuestos

con respecto a las ventas

Aumentar las ventas Ventas anuales netas

Rentabilidad anual después de impuestos del

16%

95

6.2.3.4 Etapa Herramientas y tecnologías Lean

Evaluación de la tecnología actual y definición de las necesidades. El sistema de desarrollo de producto de la empresa emplea Excel para realizar las fichas técnicas, listas de materiales y pedidos, mientras que los diseños se realizan en un módulo de diseño que se ha creado empleado un programa de software libre, el cual es similar al Adobe Photoshop y sirve para la manipulación de imágenes. Estas tecnologías no estan diseñadas para estos usos específicos, lo cual hace que las tareas tomen más tiempo y los archivos tiendan a tener un gran tamaño y un mayor riesgo de bloquearse. Los moldes se realizan manualmente lo cual dificulta el escalado y la elaboración de trazos.

En el presente trabajo se realiza una actualización y mejora de un análisis organizacional previo que incluye todos los elementos de información que se necesitan en la empresa, dicho análisis sirve como base para definir las necesidades tecnológicas y para la parametrización de sistemas de información. En ese mismo análisis se incluyen además directrices generales relacionadas con diversos aspectos. Ver fragmento del archivo original en el anexo D.

También se plantea una lista de aspectos a tener en cuenta para evaluar los diferentes tipos de software de desarrollo ( ver figura 30).

96

Figura 30. Aspectos para evaluar software de desarrollo.

Fuente. La Autora

Adaptación de la tecnología. Después de definir las necesidades de tecnología se inicia la búsqueda y ensayo de programas para satisfacerlas. Debido a que Equilibra considera confidenciales los nombres de algunos de los programas y los manuales desarrollados para su uso, estos no se incluyen como parte integral del presente trabajo.

97

Estudio del Cuerpo humano como base para el diseño, como se había mencionado anteriormente conocer y entender las características físicas de las clientas es muy importante para poder diseñar prendas que cumplan con sus requerimientos y asesorarlas durante el proceso de venta, para ello se implementa el uso de un software gratuito online que permite diagnosticar la estación de la persona y da consejos a cerca de que colores, prendas y accesorios que puede usar. Esto mejora la información disponible para diseño, permite actualizar a futuro las tendencias en cuanto a que estaciones son las más comunes entre las clientas y mejora la prestación del servicio de reporte de asesoría de imagen y de confección de blusas. Para implementar el uso de esta tecnología se realizó un manual que incluye los aspectos teóricos de la técnica de las 12 estaciones, el paso a paso del uso de la página y el protocolo de atención al cliente mientras se usa el aplicativo. Ver Figura 31. Figura 31. Imágenes software estaciones y vista del manual de uso.

Fuente. Las Autora

Para conocer más acerca de las formas del cuerpo y el rostro se creó un nuevo manual acerca de cómo definir qué tipo de rostro tiene la persona y una hoja de cálculo para ayudar en el proceso de decisión. Adicionalmente se creó una base de datos y un nuevo formato de asesoría de imagen empleando un nuevo software libre lo cual permite aumentar la capacidad del servicio de asesoría de imagen y sistematizar el conocimiento.

Se identificó además un software online de bajo costo que permite hacer simulaciones de cabello, maquillaje y accesorios el cual hace posible prestar

98

un nuevo servicio a las clientas y demás ayudará a futuro a ensayar los looks de las modelos que vestirán en pasarela las camisas y demás productos.

Para conocer tendencias y nuevas ideas que enriquezcan el proceso de diseño, y permitan asesorar a las clientas en cuanto al uso de las prendas, se implementa otro software online gratuito que permite vestir modelos virtuales de diferentes estaciones con prendas y accesorios reales de diferentes marcas.

El programa que se viene empleado para diseñar también puede usarse para probar las prendas personalizadas a fotos de las clientas, el efecto no es tan realista pero es un primer paso mientras a futuro se tiene un software gratuito o que pueda ser costeado por la empresa.

La figura 32 muestra imágenes de ensayos realizados en los cuatro software en mención los cuales ya están siendo usados en el día a día de la empresa.

Figura 32 Ejemplos de los cuatro programas para la simulación y asesoría

Fuente: La Autora

Desarrollo de procesos de diseño y prototipos digitales. Después de analizar los software PAD, Gerber, Optitex, Audaces y Tuka, se decidió hacer pruebas más detalladas con Audaces pues cumplía con muchos de los requerimientos, es el más común en la ciudad, cuenta con soporte técnico nacional, y es enseñado en la universidad San Buenaventura de la cual la autora es docente y de donde provienen las estudiantes en práctica. Adicionalmente la autora consiguió entrenamiento y acceso a una experta local sin costo. A futuro si se decide implementar este software la empresa debe tener un alto volumen real o proyectado de ventas pues el costo de por

99

ejemplo la licencia de patronaje es de $5.000 dólares. Un proyecto a través del fondo Emprender, Destapa futuro ó Colciencias podría suministrar recursos para la compra.

Pruebas con Audaces. Audaces Idea es el software que permite realizar bocetos, representaciones planas, catálogos virtuales o físicos. El primer módulo se denomina Creare y en él se tiene herramientas de dibujo que facilitan realizar bocetos con rapidez y libertad creativa, al usarlo se notó que era fácil de entender y que tenía una curva de aprendizaje corta. En la figura 33 se muestra un boceto a mano alzada hecho en Creare.

Figura 33. Boceto hecho en módulo Creare

Fuente. La Autora

El módulo Teca permite usar modelos de personas, presentaciones, insumos y sub-sistemas pre- establecidos y crear bibliotecas con modelos propios. Al explorar los datos existentes la autora encontró 80 elementos entre prendas y subsistemas que podían ser usados para hacer un módulo de diseño de camisas similar al existente, pero un poco más rápido y estable aunque para ser un software tan costoso su desempeño debiera ser muy superior. (Ver figura 34 con ejemplos de elementos de Teca útiles).

100

Figura 34. Ejemplos de elementos útiles del módulo Teca

Fuente: La Autora

Al exportar elementos de Teca a Creare se pueden dibujar muy rápidamente, por ejemplo en 5 minutos se obtuvo lo que se muestra en la figura 35 partiendo de una hoja completamente en blanco.

Figura 35. Ejemplo de bocetos con formas predeterminadas

Fuente. La Autora

Usando estos dos módulos se puede crear Obeyas virtuales que lucen similares a la figura 36, encontrada en el módulo Teca.

101

Figura 36. Ejemplo de posible Obeya virtual

Fuente. Ejemplos módulo Teca de Audaces Idea

Para el lanzamiento de las pre-colecciones y colecciones el módulo Midia es muy útil pues permite crear en minutos catálogos físicos o para Internet usando los diseños de los otros módulos. La autora realizó un catálogo de 10 prendas en 3 minutos. Ver figura 37.

Figura 37. Ejemplo Catálogo Online del módulo Midia

Fuente. La Autora

Para hacer las fichas técnicas y preparar documentación relacionada con los procesos son útiles dos módulos el Engine, el cual no se tuvo disponible para pruebas pero que permite definiciones detalladas de variaciones y

102

especificación personalizada de orientaciones de producción, simulación de gastos de materiales, tiempo y mano de obra (ver figura 38) y el Docs que ayuda rápida y fácilmente a crear fichas técnicas y otros documentos con material de los otros módulos.

Figura 38. Ejemplo prenda y operaciones en módulo Engine

Fuente http://www.audaces.com/novo/es/produtos/idea_engine.php

El software para hacer moldes se denomina Audaces Vestuario Patrones, y después de realizar pruebas se concluye que no es muy intuitivo, genera desperdicio de tiempo por una característica que tiene en el uso del mouse y requiere una tabla específica de medidas corporales lo cual puede dificultar la migración a otros sistemas, además tiene pocas opciones de exportación de archivos compatibles con otros programas de patronaje o sistemas de impresión en plotter. La figura 39 muestra un ejemplo de molde de camisa. Para realizar los trazos el software se denomina Audaces Vestuario Marcada y toma los archivos de moldes y los convierte de manera fácil en trazos ver figura 39.

103

Figura 39. Ejemplo de blusa y trazo hechos en Audaces

Fuente.http://www.audaces.com/novo/es/produtos/vestuario_encaixe.php TUKA TECH es la empresa que técnicamente satisface más todos los requerimientos de Equilibra pero no tiene representantes en Colombia ni es común el uso de su software, sin embargo es el único sistema CAD compatible con LECTRA, INVESTRONICA, GERBER, ASSYST & MICRODYNAMICS mediante un software que convierte los archivos. Y su soporte técnico en línea es amigable, y con fácil acceso directo a empleados de la empresa.

Existe licencia online del módulo de patronaje básico por $ 149 dólares y completo por $199, se debe rentar por periodos mínimos de 3 meses y parte del valor de la renta puede ser considerado un abono para la compra del software. Otra forma de usar el software de la empresa de una manera económica es usando la TUKAweb en la cual se pueden encargar trabajos y ellos los realizan máximo en 12 horas. Este tiempo de entrega es excelente, sobre todo si se tiene en cuenta que no se incurre en costo de software ni de mano de obra directa.

La página de Internet permite conocer el estado de los trabajos solicitados y cancelarlos si no han sido asignados. Para usar la página hay que crear una cuenta gratuita y los servicios se pagan con tarjeta de crédito una vez se termina de efectuar el trabajo. La empresa es la más completa del sector en E.U y fue seleccionada como la mejor en la revista Apparel News en el 2007. La compañía tiene un software que permite crear los moldes y elaborar virtualmente la prenda simulando su uso, entregando retroalimentación bastante real y facilitando los ajustes sin realizar muestras físicas

104

reduciendo los costos de desarrollo, también facilitando enormemente la realización de pre-colecciones. El programa para moldes es muy intuitivo y permite hacer el molde de una prenda de mediana complejidad en tan sólo 13 minutos.

Adicionalmente Tuka tiene software para realizar los trazos y plotters para imprimirlos. Los moldes se hacen partiendo de las medidas de prenda terminada no de tablas de medidas corporales esto facilita enormemente la compatibilidad con otras tecnologías.

La empresa tiene además software para diseño de telas y estampados

Tuka Tech fabrica maniquíes especiales los cuales se pueden realizar sobremedida, son anatómicamente precisos y la textura y consistencia es muy similar a la humana. Esto permitiría reducir la variabilidad en las pruebas de horma de Equilibra y no depender de una modelo de tallaje. Además los maniquíes pueden ser usados para verificar las medidas de las prendas en producción pues es más rápido vestir un maniquí con la prenda que tomarle todas las medidas a esta.

Para la administración de la información de la empresa y de la cadena de suministro esta compañía tiene un software de ERP especializado en confección y que puede intercambiar información con los demás programas, como si esto fuera poco tiene un software para hacer seguimiento a las prendas a través de la cadena de suministro.

Para facilitar las compras por internet Tuka tiene un software que permite crear un avatar virtual y probarle la ropa o escanear el cuerpo de la persona y usarlo para compras online.

Nota la información sobre Tuka usada en este documento se basa en la página www.tukaweb.com.

En la figura 40 se muestra un collage de los programas y productos de la empresa Tuka Tech.

105

Figura 40. Collage de los programas, productos y servicios de TUKA Tech

Fuente. La Autora usando imágenes de www.tukatech.com

106

Ampliación del uso de herramientas lean Ciclo de vida del producto. De acuerdo a Maroto43 (2008) las empresas que aplican Lean tienden cada vez más a visualizar su cadena de suministro incluyendo todas las etapas del ciclo de vida del producto. Para analizar el ciclo de vida de las blusas de Equilibra se usan los hallazgos del Resource and Enviromental Profile Analysis (REPA) realizado por Franklin Associates Ltd para una blusa de poliéster, incluyendo sus empaques primarios y secundarios 44, ya que este es similar en esencia a las blusas que vende la empresa por lo cual brinda un panorama global para tomar acciones que reduzcan el impacto ambiental generado. Vale la pena anotar que Franklin Associates ha realizado más de 150 estudios REPA por veinte años. El estudio en mención fue solicitado por The American Fiber Manufacturers Association para explorar formas de evaluar y mejorar el impacto global de los productos de fibra.

Un REPA es un inventario de ciclo de vida el cual cumple con las condiciones de la Agencia de Protección Ambiental y de la Sociedad Ambiental de Química y Toxicología de Estados Unidos. Dicho estudio incluye todos los requerimientos de energía, emisiones atmosféricas, vertimientos y desechos sólidos (industriales y de pos consumo). Cada paso de los procesos desde la extracción y cosecha de las materias primas hasta la disposición final se incluye. La figura 41 muestra el diagrama de flujo desde la producción de las materias primas hasta la disposición final de una blusa de poliéster.

Los resultados del estudio se hicieron tomando como base los requerimientos necesarios para un millón de usos, teniendo en cuenta que cada blusa tiene una vida útil de 40 usos. _______________

43

MAROTO, Carlos. Definiendo la cadena de suministro. Lean Supply Chain [online]. 15 de marzo del 2008. Disponible en internet < http://leansc.blogspot.com/2008/03/definiendo-la-cadena-de-suministro.html>

44 Franklin Associates. Resource and Environmental Profile Analysis of a Manufactured

Apparel Product [online]. Junio 1993. Disponible en internet < http://www.afma.org/f-tutor/LCA-Page.htm>

107

Para aplicar conceptos de ecodiseño al sistema de desarrollo de las blusas se emplea para Equilibra una versión simplificada de la metodología EDIP (Environmental Design of Industrial Products) de origen danés expuesta por Capuz y Gómez45 (2006). En primera instancia se emplea el inventario de ciclo de vida (el cual según los autores puede ser realizado para una familia de productos como en este caso) para identificar los principales impactos y sus causas para luego plantear acciones que reduzcan dichos impactos y verificarlas. Figura 41. Diagrama de flujo desde la producción de las materias primas hasta la disposición final de una blusa de poliéster.

Fuente. Franklin Associates. Resource and Environmental Profile Analysis of a Manufactured Apparel Product [online]. Junio 1993. Disponible en internet < http://www.afma.org/f-tutor/LCA-Chapter%201.htm#INTRODUCTION> __________ 45 CAPUZ Y GÓMEZ Ob cit p.93 y 94

108

A continuación se especifican los impactos en los cuales la empresa puede trabajar o influir y las acciones que se propone llevar a cabo. Un aspecto clave para el éxito de dichas acciones es sensibilizar a las clientas con respecto al tema ambiental usando dinámicas y datos del estudio, esto puede hacerse en reuniones con clientas y usando el blog de la empresa. El 66% del consumo total de energía en todo el ciclo de vida corresponde a los aspectos relacionados con el uso de la prenda por parte de los consumidores.

Al estudiar el ciclo de vida se concluye que en el consumo el mayor impacto es generado por las clientas al lavar la prenda, debido al uso de agua, energía y generación de residuos de detergente. Para disminuir el consumo de energía se propone aconsejar a las clientas lavar las prendas sólo cuando sea realmente necesario y no usar la lavadora cuando la carga está incompleta. Dado que el clima de la ciudad es cálido es bueno decirles además que prefieran el secado natural al realizado con máquina. También enseñarles un método de extender las prendas que emplea la gerente y que permite eliminar o reducir al mínimo el planchado. En el proceso de venta se plantea recomendar a las clientas usar el detergente de Amway el cual por tener baja espuma requiere menos cantidad de agua para su remoción, por ser concentrado usa menos empaques, no contiene fosfatos y se degrada en menos de 52 horas de acuerdo al fabricante . Se realizaron pruebas de lavado con el detergente y se comprobó que tiene buen poder de limpieza, la espuma se retira con facilidad y conserva los colores. La empresa ha empezado a usar la separación de sólidos y la idea es continuar con ella y promoverla entre clientas y proveedores durante las citas de negocios con ellos. Diciendo además que aprovechen los puntos ecológicos que se han establecido en empresas, centros comerciales y universidades, de manera que el material que es reciclable no termine en los rellenos sanitarios. Con respecto a la disposición final el re-uso es muy común en la cultura colombiana, donde con frecuencia las prendas se regalan a personas cercanas o a instituciones. En Cali Samaritanos de la Calle, un grupo católico de ayuda a los habitantes de la calle, permanentemente recolecta prendas para venderlas y reinvertir los fondos en sus programas. En adelante en el blog de la empresa se incluirá información de contacto de dicha institución y se dará a las clientas ideas de cómo aprovechar las blusas para ayudar a otros, hacer manualidades o pañitos para él aseo.

109

En el futuro cuando se cuente con un punto de venta propio se puede tener un buzón para que las clientas donen sus prendas. En cuanto al material de empaque Equilibra sólo usa una etiqueta pequeña de papel no varias grandes y llamativas como otras empresas, precisamente para no hacer un consumo innecesario de recursos. En lo referente a las bolsas en plástico lo mejor es fomentar el re- uso pues producir este tipo de materiales consume muchos recursos y produce elementos de larga duración. Por ello las prendas se entregan en carpetas de plástico para que las clientas las usen en sus casas y luego las dispongan con el material reciclable, también se usan carpetas de cartón las cuales son igualmente reciclables. Es curioso que este empaque gusta mucho a las clientas pues lo perciben como un pequeño obsequio y se sienten muy especiales al recibirlo.

En la escala de producción actual las telas se compran a minoristas que no dan a conocer los datos sobre fabricantes ni tampoco tienen disponibles telas orgánicas. Se buscaron opciones adicionales pero no fue posible encontrar ninguna. Sin embargo a medida que aumente el volumen de ventas se compra a distribuidores, quienes si cuentan con información sobre quien es el fabricante de cada tela, por lo cual se puede dar prioridad a las empresas ambientalmente responsables. Adicionalmente se puede importar telas de algodón orgánico, bambú o leche las cuales generan menor impacto ambiental pues sus ciclos productivos son más cortos y consumen menos recursos. Al diseñar las prendas se plantea dar prioridad a las telas que contengan fibras naturales como el algodón y evitar los acabados que impliquen sustancias altamente contaminantes como el cloro. Al seleccionar proveedores parte de lo que se evalúa en adelante es su compromiso con el cuidado del medio ambiente evidenciado en el uso del agua, la energía, y la disposición de residuos, lo anterior se comprueba mediante observación directa.

110

Para complementar el análisis de ciclo de vida del producto, a futuro la empresa puede utilizar el método de mapa de valor para aspectos ambientales, el cual es promovido por la por la United States Environmental Protection Agency 46. Este permite de manera sencilla trabajar más en detalle los impactos ambientales generados dentro de la empresa y en los procesos tercerizados.

Canal de distribución. Diseñar el canal de distribución es una de las labores que debe realizar el nuevo sistema de desarrollo y para ello se emplean conceptos de Lean Retailing (venta al por menor Lean) planteados por Abernathy47 (1999). Para dicho autor hay cuatro bloques que han transformado la forma en la cual los minoristas compiten: Códigos de barras estandarizados, EDI (Electronic Data Interchange- Intercambio Electrónico de Datos), los centros de distribución modernos y los estándares entre firmas. Aunque puede que la empresa no tenga ni el tamaño ni los recursos para aplicar plenamente muchas de las tecnologías citadas por el autor en cada bloque, la aplicación de los conceptos básicos que las sustentan genera mejoras reales en Equilibra. Códigos de barras estandarizados: desde el momento en que el cliente hace el pedido ahora le es asignado un código consecutivo, el cual es la única identificación para el producto a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, esto facilita la trazabilidad y simplifica la comunicación entre los miembros de la cadena. El código está fijado a la carpeta en la cual se entrega el producto final, que es a su vez usada para transportar los materiales insumos y documentación técnica desde que se solicitan las materias primas hasta que la blusa terminada es entregada al cliente. El código es parte del formato multipropósito que acompaña el pedido, el cual es explicado en detalle …en el numeral 6.3.1.5 … En dicho formato se lleva un control de en que punto de la cadena se encuentra el pedido. A futuro cuando los volúmenes sean grandes un dispositivo pasivo de radiofrecuencia (RFI- Radio Frequency Identification) cuyo costo actual por unidad es 600 pesos puede ser adicionado a la carpeta para suministrar de manera automática información sobre el pedido. Algunas empresas de artículos de lujo están adicionando variantes de dichos dispositivos a cada prenda pero esto resulta demasiado costoso actualmente. _____________ 46

EPA. The Lean and Environment Tool Kit [online]. EPA . Lean Manufacturing and Environment. Octubre 2007. Disponible en internet < http://www.epa.gov/lean/environment/toolkits/environment/> 47

ABERNATHY, Ob cit p.57-70

111

EDI: El intercambio electrónico de datos en su forma básica puede darse vía Internet entre los diferentes miembros de la cadena de suministro empleando Excel y carpetas compartidas como las disponibles gratuitamente en www. Dropbox.com, un sistema compartido de almacenamiento en Internet, el cual ya viene siendo usado por Equilibra. Esto permite fácil acceso a la información más reciente, trabajo colaborativo y disminuye el consumo de papel.

Centros de distribución: el concepto básico de cross docking (tipo de

preparación de pedidos sin colocación de mercancía en inventario ni

operación de recolección, el cual permite transitar materiales con diferentes

destinos o consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes) se

puede aplicar en Equilibra de la siguiente manera: Las prendas producidas

y etiquetadas se guardan en la carpeta donde fueron entregados los

materiales, pues en ella se entrega el producto terminado al cliente final.

Las carpetas son inspeccionadas en la empresa que maquila por la

estudiante en práctica y se constata que en una bolsa interna se hayan

devuelto los materiales sobrantes y el formato multipropósito, luego se retira

dicha bolsa, se etiqueta la prenda y se marca la carpeta con la información

de despacho usando la sección del formato multipropósito diseñada para

ello.

Después la estudiante lleva las carpetas al punto de venta (casa de la

gerente o local) y las almacena en dos zonas: “domicilios” y “entrega en el

almacén”. El proveedor que realiza las entregas a domicilio recoge las

carpetas en el punto de venta y las entrega a las clientas que solicitaron el

servicio a domicilio

A futuro cuando el proveedor de maquila este certificado se puede convenir que la empresa de transporte recoja el producto separe las bolsas con sobrantes deje en el camión los domicilios y en el almacén el resto de pedidos.

Estandarización de operaciones. El proceso de desarrollo se estandariza por parte de Equilibra, quien define las condiciones de operación a sus proveedores externos y diseñadoras freelance.

El servicio de blusas camiseras personalizadas por computador puede ser prestado en un almacén, en la casa de la gerente o a domicilio si se cuenta con un computador personal. También manualmente empleando reproducciones pequeñas de las blusas como ya se realizó en el 2009. El

112

diseño detallado de estos aspectos del canal de distribución se lleva a cabo después de la prueba piloto y es reportado… en el numeral 6.3.3.1…

Formalización del sistema de desarrollo de Obeya. La obeya debe incluir bocetos de las prendas, fotos, muestras de las telas y prototipos, además en su versión final debe exhibir los precios. El detalle a cerca de como se crea y actualiza la obeya a lo largo del proceso de desarrollo se muestra …en el numeral 6.3.1...

6.2.3.5 Etapa Lean Enterprise

Identificación proveedores clave. Para la empresa hay dos proveedores clave en lo que ha blusas se refiere: el de maquila y el de tela. El nuevo proveedor de maquila aún no ha sido seleccionado pero se han hecho contactos preliminares con tres proveedores.

Jerarquización de proveedores. Se establece para Equilibra una jerarquía de proveedores donde sólo los proveedores clave hacen parte estable del sistema de desarrollo mientras que los demás pueden participar de manera puntual o indirecta. Además de los proveedores clave se cuenta con un proveedor de insumos, dos más de telas y un outsourcing de mensajería.

Piloto participación temprana de proveedores. La empresa incluía el proveedor de maquila en su proceso de diseño de nuevas colecciones mostrándole bocetos y pruebas para recibir feedback técnico y realizando ensayos de confección. Por otro lado la actual proveedora de ropa en tejido de punto (franela, rib, etc.) informa periódicamente a cerca de las tendencias para este tipo de prendas y que prendas piensa producir para recibir sugerencias. Se propone que el nuevo proveedor de maquila de tejido plano pueda interactuar con Equilibra combinando lo que estos dos proveedores han hecho hasta el momento.

En cuanto al proveedor de tela el volumen de compras es muy pequeño entonces no se tiene un asesor de ventas asignado, lo cual facilitaría la participación, pero se realizan contactos con vendedoras específicas en los almacenes más visitados y estas en ocasiones informan de las telas que han llegado, dan muestras o aconsejan. La administradora de una de las sedes del proveedor principal de telas se mostró interesada en colaborar en el proceso de documentación de telas a incluir en una colección, pero esta sede es muy lejana por lo cual no resulta práctico desplazarse permanentemente a comprar en ella. Por ahora se conservará el nivel de

113

participación de este proveedor y se sugiere que la gerente se inscriba en un programa especial dirigido a diseñadores y confeccionistas que tiene este proveedor pues así puede recibir información sobre tendencias, acumular puntos y ser parte de la base de datos que este almacén usa para recomendar confeccionistas a sus clientes.

Expansión de la participación de proveedores y la ayuda mutua. Con la anterior proveedora de maquila se formó una relación de ayuda mutua en la cual la gerente le aconsejaba a cerca de algunos aspectos para mejorar su negocio y la conectó con redes empresariales a las cuales ella pertenece. Como actualmente no se tiene proveedora para las blusas la autora ha ensayado acciones de ayuda mutua con la proveedora de tejido de punto en las cuales ella ha suministrado mercancía en consignación para la venta en el almacén a cambio de una base muy pequeña de efectivo, presentado a la autora con otros proveedores y personas del medio y la ha asesorado en temas de diseño. Por su parte la autora le ha dado asesoría en temas de administración, la incluyó en un semillero empresarial de exportadores, además de invitarla a conferencias, exposiciones, ruedas de negocio y presentado a mayoristas.

Con la proveedora de bisutería M&L Styles la autora ha construido una amplia experiencia en expansión de participación y ayuda mutua, pues se ha participado en exposiciones de manera conjunta, compartido contactos y redes y realizado publicidad. Además la oficina y espacio de exhibición de Equilibra se encontraban en la sede de dicha empresa. Equilibra usa a M&L como productor de sus diseños y a su vez distribuye en sus canales productos de esta empresa en consignación. Otro aspecto interesante de la sinergia es que las dos gerentes con frecuencia se consultan mutuamente sobre temas relacionados con estrategia, ventas, producción, recursos humanos y diseño aún que no estén relacionados con productos que se hagan en conjunto.

Con la nueva proveedora de blusas se planea primero hacer énfasis en lograr que la relación funcione adecuadamente a nivel de producción y diseño, luego se busca ir construyendo una amistad pues esta ha sido la base de la relación de participación extendida y luego se realiza una reunión para determinar posibles sinergias y trabajarlas en conjunto, usando las experiencias previamente adquiridas con otros proveedores.

Desarrollar fuerza de trabajo flexible. Para tener una fuerza de trabajo flexible al interior de Equilibra, la estudiante en práctica debe adquirir la formación y habilidades de la jefe de ingeniería una vez complete los de su

114

propio cargo. Para ello se puede usar como guía el plan de capacitación… ver numeral 6.3.3.3… Una vez realizado cada curso que le corresponda se realizan entrenamientos prácticos con acompañamientos en el puesto de trabajo.

6.2.4. Establecer perfiles de cargos por competencias para los participantes en el sistema de desarrollo de producto. Para establecer los perfiles de cargo se tomaron los elementos que hacen que una persona sea competente según la norma ISO 9001 de Gestión de Calidad en su numeral 6.2 48, pues estos son sencillos, integrales y el sistema de desarrollo es parte del alcance de la norma luego eso permite sentar bases en caso de que se desee una certificación a futuro. Debido al pequeño tamaño de la organización y a que muchas de las funciones son subcontratadas, más que perfiles por cargo se decidió establecer perfiles por roles para todos los participantes en el desarrollo de producto. Con el fin de aprovechar la experiencia práctica del piloto del sistema, los perfiles se detallan como parte de la estandarización …en el numeral 6.3.3.2…

6.2.5. Establecer un plan de capacitación para los integrantes del sistema. El plan de capacitación se establece teniendo en cuenta la información de los perfiles de cada rol y la formación actual de las personas, de manera que gradualmente se alcance el nivel de competencia deseado. Para facilitar la administración del plan de capacitación se utiliza una matriz de colores donde se registra lo programado y lo ejecutado…ver numeral 6.3.3.3…

6.2.6. Establecer los mecanismos de comunicación Los mecanismos de comunicación del sistema de desarrollo buscan facilitar la ingeniería concurrente permitiendo que personas de la cadena de suministro interactúen entre si durante el proceso de desarrollo, de manera fluida pero algo estructurada para ayudar a que se intercambie la información mínima requerida. A continuación se describen los principales mecanismos de comunicación, los cuales se explican en detalle…en el numeral 6.3.1… a medida que van siendo usados en el piloto.

_____________

48 ISO. Norma ISO 9001. Ob cit p.6 y 7

115

Reuniones: reunión de lanzamiento de concepto de pre colección, reunión de lanzamiento de colección, reunión de lanzamiento de colección.

Documentos: Formato multipropósito, Obeya virtual, reporte A3, formato costo precio, reporte pruebas de lavado, entrevista desestructurada.

Estudios de voz del cliente

Análisis de necesidades de las partes interesadas

Correos electrónicos

6.2.7. Diseñar mecanismos que refuercen el aprendizaje organizacional dentro del sistema. Para mejorar la capacidad de aprendizaje de Equilibra el nuevo sistema emplea Yokoten es decir conocimiento compartido mediante mutuo aprendizaje experiencial con un sensei Dennis49 ( 2010).

La persona (interna o externa) que desarrolle algún tipo de conocimiento nuevo relacionado con desarrollo, lo documentará de forma escrita o por medio de videos breves, que incluyan las razones por las cuales se hace algo de una determinada manera. Luego publica la información en una carpeta de www.dropbox.com para que pueda ser usada por los demás miembros de la organización, también notificará a la gerente para que ella evalúe que personas deben adquirir el nuevo conocimiento y programe una sesión teórico-práctica entre quien enseña y los que necesitan aprender, en caso de ser necesario. También para incluir el nuevo conocimiento en los estándares de la empresa.

Las capacitaciones son cortas y usan el método: primero ver como lo hace el experto, luego hacerlo con él y por último repetir la acción mientras que el sensei evalúa el aprendizaje , deja registro de la capacitación y de quienes la aprobaron. Para facilitar lo anterior las capacitaciones pueden realizarse por Skype (empresa que ofrece servicios gratuitos de video llamadas).

__________

49 DENNIS, Ob cit p.54 55 71 124.

116

La información a cerca de mejoras se documenta en reportes A3 como los empleados por Toyota (Morgan y Liker50 2006). Los cuales contiene datos sobre la situación inicial, describen sólo un problema, dan cuenta de la causa raíz, muestran las acciones correctivas con sus responsables, tiempos y resultados. Estos reportes se administran de la misma manera que los de nuevo conocimiento.

La gerente está revisando periódicamente (mínimo una vez al mes) que nuevos avances tecnológicos pueden ayudar a la empresa a resolver problemas específicos, reforzar las competencias claves del desarrollo, o mejorar las blusas.

_________________________

50 MORGAN Y LIKER, Ob cit p.269-274.

117

6.3. REALIZAR PRUEBAS PRELIMINARES PARA AJUSTAR EL PROCESO.

6.3.1. Realizar un piloto general del nuevo sistema Para formar el Fashion club se preseleccionó 6 candidatas del mercado objetivo interesadas en ser miembros y dispuestas a participar en la prueba piloto. Para agilizar la prueba, finalmente se tomó una persona por cada segmento de edad.

El piloto general del nuevo sistema se realiza siguiendo las nuevas etapas para el desarrollo de blusas en Equilibra:

6.3.1.1. Establecimiento del valor para las clientas. La ingeniera jefe y la estudiante en práctica establecen lo que la cliente define como valioso empleando la nueva entrevista semi-estructuradas que es parte del proceso de inscripción de las clientas al Fashion Club y que fue probada previamente con una persona del mercado objetivo. Esta información se explica en el presente documento a medida que va siendo usada en los pasos del desarrollo.

Posteriormente se observan por Internet y en centros comerciales las prendas de las marcas preferidas de las integrantes del club: Studio F, Zara, Naf Naf, y Grillo´s. También se realiza la observación de personas del mercado objetivo en Unicentro, Chipichape, las universidades Icesi, Javeriana, San Buenaventura y el centro de eventos del Pacífico.

Lo anterior se complementa con la revisión vía Internet o por televisión de colecciones otoño- invierno 2011 de diseñadores internacionales y nacionales.

La experimentación directa del estilo de vida de las clientas se lleva a cabo en el segmento joven por parte de la estudiante en práctica, en el medio por la gerente y en el de 45 o más por medio de una familiar de la gerente, debido a que todas ellas viven en los mismos entornos que el mercado objetivo. Este tipo de estudio es empleado por Toyota como se explico en el …numeral 5. Diseño Metodológico… y busca dar al sistema de desarrollo un entendimiento más personal, emocional y vivencial de los clientes. En él las personas de desarrollo hablan con mujeres del mercado objetivo en su día a día, y realizan con ellas parte de sus rutinas, registrando los comportamientos de estas, sus comentarios y las propias vivencias personales para ello se deben elaborar guías que especifiquen previamente que tipo de información se busca pero también estar abierto a hallazgos no planeados que pueden ser interesantes.

Las corredoras reportan las sugerencias de las clientas por medio de comentarios que se dejan por escrito, en este caso solamente solicitaron prendas de tallas 10 y 12 pues no hay disponibles y varias personas las han solicitado.

118

La figura 42 muestra un resumen de aspectos seleccionados como potencial inspiración para la pre colección.

Figura 42. Resumen de aspectos seleccionados como potencial inspiración para la pre colección.

Fuente. La Autora.

6.3.1.2. Desarrollo del concepto de la pre-colección. La ingeniera jefe define la visión global de la nueva colección mensual mediante el "Documento de Pre-colección realizado en Word con imágenes y textos cortos que ilustran las ideas a explorar el cual es construido por medio de discusión con la estudiante en práctica, diseñadoras independientes, corredoras y el proveedor de maquila; tomando como base la información recolectada en la etapa anterior. Ver figura 43.

119

Figura 43. Documento de pre-colección

Fuente. La Autora

El tiempo de diseño durante el piloto se empleó siguiendo las pautas establecidas…en el numeral 6.2.3.2… del presente trabajo:

Básicos de temporada. Prendas o subsistemas infaltables para estar a la moda. Dedicación: 40% del tiempo de desarrollo:

Color blocks: tendencia en la cual se emplean colores fuertes y contrastantes. Favorece mucho a las personas de estación invierno a la cual pertenece una de las tres miembros del club.

Flowers: tendencia con estampados pequeños florales que transmiten un espíritu fresco y juvenil. La idea de usar este tipo de estampados surgió al visitar el proveedor de telas y observar unos acabados de apliques, bordados y difuminados bastante atractivos.

120

Mezcla de estampados: uso de diferentes estampados y colores en una misma prenda. La gerente compró una blusa de este estilo y cuatro personas del mercado objetivo, entre las que se encuentra una miembro del club afirmaron que estaban interesadas en comprar blusas similares.

Clásicos renovados: Prendas o subsistemas que han sido exitosos pero con un toque de temporada. 30% del tiempo de desarrollo.

Rayas: uso del subsistema de nudos (ver figura 26) desarrollado en el 2009, que las clientas aún hoy solicitan y que coincidencialmente va a tono con la tendencia de temporada de telas rayadas que forman diferentes efectos visuales. El toque novedoso se da en las siluetas de las blusas, las ubicaciones del subsistema en la prenda y el uso de telas de algodón en diferentes colores.

Innovación drástica: Prendas o subsistemas totalmente diferentes a lo ya realizado. 10% del tiempo de desarrollo.

Volúmenes. Consciente de la importancia de generar sinergias entre el sector empresarial y el académico, la autora en su rol de gerente de Equilibra decidió emplear estudiantes de diseño de vestuario de la universidad San Buenaventura de Cali para generar ideas con respecto a los subsistemas para las pre-colecciones. Para tal fin participó como uno de los patrocinadores de la semana del diseño en dicha universidad cuyo tema era vestidos en papel inspirados en historias de amor, en dicho evento se seleccionó la propuesta de una estudiante la cual modificó técnicas empleadas por los productores de adornos en papel para fiestas y creo figuras tridimensionales de estilo vanguardista, las cuales formaron parte de un vestido. Dicho subsistema va a ser empleado a futuro para elaborar accesorios en tela que decoraran las blusas camiseras y se incluyó con una variante en el documento de precolección.

Mangas removibles, las cuales permitan usar una blusa con tres largos de manga distintos. La anterior idea surge para dar más versatilidad a las prendas de manera que las clientas que trabajan puedan mostrar diferentes looks a lo largo del día conforme la temperatura cambia y para poder darles más opciones de personalización, lo cual es uno de los factores diferenciadores de la marca.

Clásicos: prendas o subsistemas que han sido exitosos y continúan vigentes.10% del tiempo de desarrollo.

Blusas en popelina strech con alforzas en el tórax: disimulan el sobrepeso y acentúan la cintura, lo cual va en línea con otro de los factores

121

diferenciadores de Equilibra que es usar los conocimientos de asesoría de imagen para diseñar prendas que armonicen la figura.

Mejora continua del sistema de desarrollo. 10% del tiempo de desarrollo.

Imagen corporativa. La ingeniera jefe revisó los siguientes elementos: marquilla, talla, tarjeta de presentación, banner, folleto, papelería, pendón, mostrario, diseño del stand ; encontrando que todos pueden mantenerse como están excepto que la próxima vez que se compren marquillas hay que entregar el archivo en Corel para que se reproduzca correctamente el logo. En la tarjeta de presentación y papelería deben eliminarse los datos del almacén pues este fue cerrado y remplazarlos por los datos de la residencia de la gerente. El pendón se extravió por lo cual se diseñó uno con un diseñador gráfico, para promocionar todos los servicios de la empresa ver figura 44. Se establece además la revisión de todos los elementos nombrados anteriormente con frecuencia anual como parte de la mejora continua del sistema.

Figura 44. Nuevo pendón para Equilibra

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra

Programa moldes y bocetos. Mientras se desarrollaba el piloto la autora decidió buscar software para realizar de manera automática los moldes y cambiarlos fácilmente de acuerdo a las medidas corporales, dicha búsqueda llevó a encontrar todo un conjunto de proveedores que hacen

122

este tipo de programas para amas de casa y empresas pequeñas; lo cual los hace fáciles de manejar y de bajo costo en comparación con los programas previamente estudiados como TUKA TECH o Audaces. El programa Bernina permite además crear un avatar con las medidas de la persona y probarle las prendas que se diseñan, pero tiene pocos modelos de blusas y sólo se ha sacado una versión del programa pues debido al alto costo de este no resultó ser muy comercial (500 dólares versus trecientos dólares de otros similares).

La casa de software que se eligió para el piloto ofrece soluciones de diferente grado de complejidad las cuales pueden satisfacer las necesidades del negocio a medida que éste crece y se tecnifica.

Las opciones disponibles inician en $25 dólares con el módulo básico, $255 para un módulo de mediana complejidad y un software profesional de tres módulos con un costo de $950 dólares cada uno. Adicionalmente para el software profesional se pueden adquirir librerías con modelos de diferentes tipos de prendas a un costo de $350 dólares cada una. Para la prueba piloto se trabaja con el software de 25 dólares y el demo del software de $250.

La empresa productora del software es la más reconocida en Estados Unidos en la categoría de amas de casa y pequeña empresa, esta en el negocio desde 1995, tiene servicio de ventas por Internet y ha realizado varias versiones de sus programas lo cual provee un buen respaldo.

El software tiene subsistemas prediseñados los cuales pueden ser combinados y adaptados a las medidas del cliente, incluye información de costura, traza automáticamente la moldería, permite imprimir en impresora casera, calcular el consumo de tela y tener automáticamente tablas de medidas de prenda terminada. El manejo de los ajustes según el tipo de tela puede realizarse fácilmente usando una opción especial que cambia los contornos; por todo lo anterior el programa es compatible con la forma de trabajo del nuevo sistema de desarrollo y provee muchos de lo que este requiere. Sin embargo al usarlo se detectaron algunas fallas en modelos individuales de prendas.

123

6.3.1.3 Formulación de metas y asignación de tareas. La ingeniera jefe define las metas globales de desempeño de la colección:

Entre las opciones de manga debe haber sisa, corta, tres cuartos y larga pues hay clientas para las que es importante contar con esas posibilidades.

Las clientas desean telas frescas, suaves, de fácil cuidado y livianas.

Se necesitan algunos modelos que realcen el busto y otros que lo disimulen.

Las clientas desean colores alegres entre los cuales deben incluirse el rojo, turquesa, rosado y azul eléctrico.

Se necesitan modelos que disimulen el sobrepeso en la zona abdominal mediante boleros y otras técnicas.

En cuanto a prendas específicas que las clientas del club deseen comprar en el corto plazo se tienen: una blusa manga larga en color rosado, una blusa turquesa de manga sisa con boleros y una blusa de manga corta a rayas rojas con subsistema de nudos de modelo igual a la de la gerente.

La ingeniera jefe asigna tareas:

Estudiante en práctica: realizar diseños preliminares

Diseñadoras independientes: investigar como hacer mangas removibles y subsistema inspirado en figuras de papel

Proveedor de maquila: realizar los ensayos que se le soliciten

6.3.1.4 Recolección de información. El estudiante en práctica, diseñadoras independientes, y el proveedor de maquila recolectan y analizan la información que requieran para llevar a cabo sus labores.

El diseño de bocetos preliminares de las siluetas de las blusas está a cargo de la estudiante en práctica, la cual lo realiza con el nuevo software adquirido. Ver figura 45.

124

Figura 45. Ejemplo de boceto elaborado con nuevo programa

Fuente. Estudiante en práctica de Equilibra

La búsqueda de telas la realiza la ingeniera jefe visitando el proveedor principal de Equilibra, un minorista local el cual fue seleccionado debido a que tiene buena calidad, precios aceptables, un robusto servicio posventa y un sistema de inventarios que interconecta todos los puntos de venta. Además ya está implementando su sistema de ventas por Internet, tiene almacenes cercanos a la empresa y cuenta con una agencia mayorista la cual puede ser útil al aumentar la demanda en el futuro.

La selección de bocetos preliminares de la estudiante en práctica y subsistemas a incluir en la pre-colección es realizada por la ingeniera jefe.

Retomando los bocetos de la estudiante, la ingeniera jefe diseña las prendas, esta labor a futuro la realizará la diseñadora de la empresa. En este caso se eligió que el subsistema de papel y el de mangas removibles se incluyan en la próxima pre colección para dar más tiempo a su perfeccionamiento, Toyota también suele hacer cosas como esa con subsistemas prometedores pero que aún no están listos para salir al mercado.

Los resultados finales de la pre colección son desplegados en una obeya virtual. Lo anterior se complementa con muestras físicas de telas y nuevos subsistemas en proceso preliminar de desarrollo. Ver figura 46.

125

Figura 46. Ejemplo de una de las tendencias desplegadas en la obeya

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra.

Figura 46. (Continuación)

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra.

126

Figura 46. (Continuación)

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra.

Figura 46. (Continuación)

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra

La obeya fue mostrada a las clientas por vía e-mail y telefónicamente se solicitó su retroalimentación. También se realizó una reunión con las estudiantes de séptimo

127

semestre de diseño de la universidad San Buenaventura para actuar como diseñadoras independientes.

La ingeniera jefe define y comunica la colección final en la obeya por medio de fotos, bocetos y muestras de tela a la estudiante en práctica, diseñadoras independientes, corredoras y el proveedor de maquila. Ver figura 47

Figura 47. Ejemplo de tendencia de la colección final mostrada en la obeya

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra

La ingeniera jefe, la estudiante en práctica, diseñadoras independientes y el proveedor de maquila realizan prototipos parciales y pruebas para ajuste de moldería por tipo de tela.

Al llevar a cabo las pruebas preliminares antes de correr completo el experimento de ajuste de moldería que se describe… en el numeral 6.1.5… se detecta información que cambia el curso de este por completo:

Cuando el diámetro de la zona más angosta del modelo simplificado es inferior a la mitad del diámetro de la cintura de una modelo de tallaje humana no es posible medir la cantidad de tela que sobra a los costados, por lo cual no se puede obtener la información necesaria para ajustar los moldes.

El costo del proceso actual de ajuste de moldería está influenciado por dos grandes variables mano de obra (57,91%) y tela (38,22%). El costo de la tela depende sólo del largo que se requiera para hacer la blusa de prueba el cual usualmente es de 1,10 metros para una prenda de manga corta y 1,40 metros para una manga larga. Por lo tanto es en la longitud donde hay oportunidades significativas de ahorro. La empresa realiza pruebas con blusas manga larga o

128

manga corta de manera indiscriminada pues lo que se busca es llevar a cabo diseños de la gerente que dieran información para ajuste de moldería pero cuya muestra se vendiera posteriormente, cosa que generalmente no ocurría al no ir diseñada de acuerdo a las necesidades de las clientas.

Al analizar el nuevo software de patronaje se encuentra que tiene una opción especial para pruebas de horma siguiendo el método tradicional, la cual fue diseñada por especialistas y ha sido usada con éxito por los miles de usuarios del programa en el mundo. Dicha opción genera con las medidas de la modelo un básico de manga larga.

Para conocer el funcionamiento de esta opción se decide probarlo con la modelo de tallaje, por lo cual se toman las medidas de ésta siguiendo la metodología que el mismo software tiene estandarizada y se cortó el básico en Dacron. En la primera prueba se ve que el molde es bastante bueno pero sobra tela a los costados, y al analizar lo ocurrido se encuentra que no se ha respetado el margen de costura del molde por lo cual se ensambla de nuevo.

Esta prueba del programa se usa originalmente para asegurar que todas las medidas de la clienta han sido tomadas correctamente, por lo cual es necesario usar manga larga. Pero una vez se han comprobado las medidas de la modelo de tallaje no es necesario usar manga larga para las pruebas de otras telas y el largo del básico del tronco puede disminuirse de manera que no cubra toda la cadera. Al reducir el largo de manga 35 cm y el largo del básico del tronco 15 cm el consumo total de tela pasa a ser 82 cm en contraste con los 127 centímetros originales.

La prueba del programa de patronaje no incluye el cuello de la prenda, tampoco el sistema tradicional, pero se propone cortar siembre uno con un molde pre existente talla XS para poder observar que tipo de entretela se requiere para dar a cada tipo de tela una buena apariencia en el cuello, puños y cartera.

En conclusión con el nuevo sistema de ajuste de horma la empresa cuenta con un método diseñado por especialistas y probado por miles de personas, que brinda información más confiable pues sigue directamente las curvas del cuerpo, al igual que el método tradicional y no como el de Equilibra que al emplear blusas va un poco más suelto. Además consume un 34,44% menos de tela y por ser más sencillo de elaborar que una blusa cuesta un 40% menos en cuanto a mano de obra. En cuanto al tiempo para realizar ajustes en las dimensiones de la moldería como producto de las pruebas este se reduce un 50% pasando de 4 minutos a 2 minutos.

Por otro lado la cantidad de pruebas de ajuste de tela se ve drásticamente reducida en el nuevo sistema de desarrollo debido a que este solo autoriza usar un tipo de tela cuando tiene 4 variantes de color o estampado y cuando ha sido aprobado por las clientas en la pre-colección.

129

Por todo lo anterior se decide suspender el experimento pues ya no se requiere encontrar un método alternativo al tradicional sino que se encuentra una manera práctica de usar el método tradicional.

6.3.1.5 Diseño subsistemas y procesos. Paralelamente al diseño de subsistemas se realiza el diseño de los procesos necesarios para que la blusa pase de ser un concepto a una realidad en las manos de la clienta, dichos procesos incluyen: afiliación al Fashion Club, proceso de venta, proceso de cálculo de precio, elaboración de documentación técnica, compra de materiales, producción y entrega. Este diseño extensivo de procesos no necesariamente se hace con cada pre- colección, a futuro sólo será necesario revisar si algún aspecto de una nueva pre- colección requiere un cambio en los procesos y realizarlo.

Proceso de afiliación al club de moda:

La vendedora saluda a la clienta

“Buenos días, tardes o noches, le dice, bienvenida”

La clienta solicita afilarse al club o la estudiante en práctica vendedora le pregunta si desea hacerlo.

La vendedora explica a la clienta en que consiste el club:

“El fashion club es un servicio de diseño y confección de blusas camiseras, el cual le permite a usted participar mensualmente en el diseño de colecciones de la empresa Equilibra recibiendo propuestas más adaptadas a sus necesidades específicas y gustos personales. Usted tendrá acceso a la pre colección y podrá ordenar prendas programando cuando desea recibirlas, además de conocer algunas de las tendencias vigentes y contar con moldería personalizada. El dinero de la afiliación es un depósito para el pago de una blusa lo cual le permite que si lo desea no tenga cancelar el valor de esta al momento de ordenar sino cuando recibe la prenda. Adicionalmente al afiliarse obtiene un descuento del 50% para un reporte o simulación de asesoría de imagen.

En el club además podrá conocer otras mujeres, relajarse y compartir experiencias y conocimientos en los SPA; eventos de dos horas que hacen parte de los lanzamientos de pre colección, donde se tratan temas de desarrollo personal, profesional y belleza.

La afiliación al club debe renovarse anualmente”

130

La vendedora le pregunta a la clienta si desea afiliarse

La clienta decide si se afilia o no

La clienta paga el valor de la inscripción el cual es del 50% del precio mínimo de una prenda.

La vendedora diligencia en Word la entrevista semiestructurada a la clienta

La vendedora pide a la clienta que se ponga el minivestido para la toma de medidas.

La clienta se pone el minivestido

La vendedora toma las medidas y las almacena en el software de diseño

Elige la opción “fit garment” y genera la moldería básica

La vendedora pide a la clienta que se cambie

La clienta se cambia

La vendedora pide a la clienta que firme su afiliación y le entrega una copia con la fecha en la que debe probarse el molde básico.

La vendedora general el molde básico y inicia los pasos de compras, producción y entrega.

Ver anexo C con formato de entrevista semiestructurada

131

Proceso de venta de blusas

La vendedora saluda a la clienta miembro del club (buenos días, noches, tardes) y le pregunta en que puede servirla.

La cliente dice que desea

La vendedora enseña a la clienta las muestras o diseños más apropiados a sus requerimientos y características físicas.

La vendedora usa el software de manipulación de imágenes y el de patronaje para personalizar la prenda para el cliente y le pide que elija los subsistemas y telas que desea.

La cliente elige que ordenar.

La vendedora dice cuál es el valor de la prenda * ver proceso para cálculo de precio y confirma el pedido

La clienta paga el valor de la prenda si lo desea o espera para pagarlo contra entrega.

La vendedora diligencia la información del pedido en el formato multipropósito. Ver Figura 48.

La vendedora pide a la clienta que firme el formato aprobando la orden.

La vendedora diligencia la factura por el valor total o recibo de caja por el abono y la entrega a la clienta.

La clienta recibe la factura.

La vendedora pregunta a la clienta si puede colaborarle en algo más.

132

Figura 48. Formato multipropósito

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra

133

Pautas para la atención de las clientas

Sonreír y servir de corazón.

Mantener una actitud tranquila y humilde, sin importar como actúen las clientas.

Ver la clienta como ser humano que va a usar algo no sólo como alguien a quien venderle a como dé lugar.

Tratar por el nombre y sin tutear a menos que la clienta diga lo contrario.

Dar la bienvenida cuando entra una clienta y preguntar en que le puede servir y si quiere ayuda o prefiere observar sola.

Preguntar la talla usual pero mostrar adicionalmente una por encima y otra por debajo

Mostrar opciones basándose en lo que la cliente desea no en lo que esta de moda.

Usar siempre que sea necesario las palabras gracias y por favor.

Ser cortes sin empalagar con palabras como mi amor, amiga, corazón, preciosa.

Preguntar a la clienta si quiere ser asesorada o prefiere tomar sus decisiones de manera independiente.

Ser sincera al dar opiniones y basarlas en la medida de lo posible en conocimientos de asesoría de imagen.

Asesorar sin presionar a elegir algo específico.

Dar prioridad a atender a las clientas en lugar de realizar otras labores.

Aprovechar para traer más prendas similares mientras la clienta se mide la ropa.

Responder a las llamadas y mensajes antes de 24 horas.

134

Proceso para cálculo de precio de venta

Para hallar el precio de venta automáticamente y garantizar el cumplimiento del margen se emplea una nueva hoja de cálculo en la cual la vendedora digita los puntajes de cada subsistema, la clasificación de la tela y el contorno máximo de la clienta. Ver anexo E Fragmento de archivo para cálculo del precio de la blusa.

Proceso de elaboración de documentación técnica

La colección se formaliza mediante la elaboración de:

Representaciones gráficas y fotos de cada tendencia, incluyendo referencia, precios y características básicas de las prendas. Dichas gráficas deben estar realizadas en el programa editor de imágenes y desplegadas en la obeya.(ver figura 49)

Formato multipropósito (zona de ficha técnica) diligenciado tomando como base las medidas de la modelo de tallaje. (Ver figura 48)

Formato costo precio de la tendencia. (Anexo E)

Muestras de las pruebas de lavado, sangrado y maniobrabilidad de las telas de la tendencia y reporte de resultados.

Figura 49. Ejemplo tendencia de colección desplegada en obeya

Fuente. Ingeniera jefe Equilibra

135

Kit de muestras físicas de tela de 2 pulgadas por dos pulgadas con las características básicas de estas: frescura, cuidados, composición, posibles contraindicaciones de diseño, producción o con respecto a los clientes.

La moldería por ser personalizada según las medidas de cada clienta, no se genera en el software de patronaje sino cuando estas compran una prenda.

Proceso de compra

La estudiante en práctica consolida en Excel los requerimientos de las listas de materiales para programar las compras especificando la ruta de compras, la cantidad a comprar de cada tipo de material, el precio, lugar y dinero entregado. Las compras de deben programar de tal forma que se realicen máximo tres veces por semana en la medida de lo posible.

La estudiante une en un sobre la información de lo que debe ser comprado, empleando la lista de chequeo de compras, el dinero (dar $10.000 pesos extra por si ocurre algún imprevisto) y las muestras.

La estudiante contacta al contratista de mensajería y programa que recoja el sobre y realice las compras.

El mensajero llega a Equilibra.

La estudiante en práctica le muestra el contenido del sobre y le explica que debe hacer.

La estudiante en práctica pide al mensajero que explique en sus propias palabras que debe hacer para verificar que haya comprendido correctamente.

El mensajero compra los materiales.

El mensajero entrega los materiales, muestras, facturas, documentos y el dinero sobrante a la estudiante en práctica.

La estudiante en práctica verifica que se haya comprado correctamente lo solicitado, el dinero este completo, las facturas, muestras y documentos.

La estudiante en práctica firma la orden de servicio del mensajero.

La estudiante en práctica registra en Excel la llegada de los materiales y archiva la orden de servicio en el fuelle correspondiente.

136

Pasos del Proceso de producción

La estudiante en práctica alista en el sobre de empaque de la prenda la documentación técnica y los materiales.

La estudiante en práctica marca el sobre con el formato multipropósito.

La estudiante en práctica se desplaza a donde el proveedor de maquila con los pedidos del día.

La estudiante en práctica explica a la encargada de la maquila la prenda a elaborar, empleando los materiales y la documentación.

La estudiante en práctica hace preguntas específicas a la encargada de la maquila para verificar la comprensión de lo explicado.

La estudiante en práctica y la encargada de maquila resuelven dudas y acuerdan la fecha de entrega.

La encargada de la maquila programa el pedido

La encargada de la maquila ajusta y corta la prenda

La encargada de la maquila ensambla la prenda

La encargada de la maquila pule la prenda

La encargada de la maquila plancha la prenda

La encargada de la maquila etiqueta la prenda

La encargada de la maquila inspecciona la prenda y verifica que cumpla con las medidas de prenda terminada.

La estudiante en práctica revisa la prenda y la compara con la documentación técnica para confirmar que tiene la forma adecuada, buenos acabados, sus partes funcionan correctamente, se usaron los materiales especificados y cumple con las medidas de prenda terminada.

La estudiante en práctica dobla la blusa y la guarda en el sobre, revisa con el formato multipropósito que le sean devueltos los excedentes y la documentación técnica.

La estudiante en práctica cancela el valor de la prenda de acuerdo a la tabla de precios acordados.

La estudiante en práctica trae la prenda a Equilibra.

137

Pasos proceso de entrega

La estudiante en práctica retira del sobre los documentos técnicos y deja la prenda con la información de entrega de pedido.

La estudiante en práctica almacena el sobre en la zona de domicilios o entrega de pedidos en la sede.

La clienta llega a recoger su pedido.

La vendedora la saluda (buenos días, tardes etc) y le da la bienvenida.

La vendedora entrega la prenda a la clienta.

La clienta se prueba la prenda.

La vendedora observa como le queda la prenda a la clienta y le pide que firme como recibido a satisfacción en el formato de uso técnico múltiple.

La clienta se cambia

La clienta cancela el saldo pendiente que tenga de la blusa

La vendedora dobla la prenda y la entrega en el sobre con la factura si estaba pendiente.

La vendedora le pregunta a la clienta en que más le puede colaborar.

Nota: si la entrega es a domicilio la estudiante debe llamar al proveedor de servicios de mensajería para el despacho y luego llamar a la clienta al siguiente día para verificar su satisfacción.

Protocolo de preparación y ejecución de SPA. Los pasos descritos a continuación se basan en los 12 SPA que a la fecha Equilibra ha llevado a cabo en unión con la Asociación de Administradores Javerianos.

15 días antes definir: lugar, fecha, hora de inicio y finalización, tema, conferencista

Una semana antes:

Invitar las clientas usando el medio de contacto que ellas determinen como preferido.

Confirmarles su inscripción oficial.

Hacer la presentación o coordinar quien la realiza.

138

Definir el refrigerio.

Pensar la decoración.

Hacer la agenda, presentación y escarapelas

Un día antes:

Recordarles la reunión a las clientas inscritas y confirmar lista definitiva de asistentes

Comprar el refrigerio y elementos de la decoración

Alistar todo e imprimir agenda, presentación, escarapelas y señalización.

El día del evento:

Llegar media hora antes, organizar y señalizar

Iniciar la agenda: dinámica de presentación, bienvenida, introducción al tema, escritura de la biblia, refrigerio, continuación del tema, evaluación y cierre.

Explicaciones de logística:

Pegar letreros SPA Equilibra Salón _ Diana Barón cel____

Colgar pendón de Equilibra y preparar medios audiovisuales

A las personas llegan al auditorio, se les entrega escarapela y papel y publicidad. Pedir que marquen la escarapela y la usen. Luego por grupos de 3 hacen la dinámica de presentación.

Lista de chequeo:

Contenido de la carpeta del participante: cartón para escarapelas y gancho 3 hojas de papel borrador, publicidad

Decoración

Música

Materiales: Escarapelas, cinta de enmascarar, lapiceros, papel de borrador encendedor, borrador de lápiz y tablero, pegante

Recursos: Computador, parlantes, video bean, conexión a Internet, cámara

139

Regla, formatos de evaluación y datos.

Refrigerio: bebida, comida, platos y vasos desechables, servilletas, cubiertos, bandejas cuchillo

Tareas

Arreglar el salón.

Decorar la zona de refrigerio.

Acomodar y servir ingredientes del refrigerio.

Limpiar y ordenar al final del evento.

Tomar fotos.

6.3.1.6 Construcción de prototipos. Se realizan prototipos integrando los subsistemas y probando los procesos de manufactura y venta de manera que se esté listo para atender a las clientas. Por ser la primera vez que se usa el software para patronaje, se realizó una prueba con molde básico y tela plana rígida (Dacron) similar a la descrita en… el numeral 6.1.5….

Con dos de los modelos de las tendencias trabajadas se realizaron prototipos de blusas. La documentación técnica se ajusta de acuerdo a los resultados de las pruebas.

6.3.1.7 Colección final y producción justo a tiempo. La colección final se exhibe en la obeya virtual que se conecta al blog de la empresa y se replica en el material de venta de las corredoras para que la ofrezcan. En dicho material también se incluyen muestras de las telas pues a las clientas les gusta tocar y observar de primera mano los materiales. Inicialmente las personas se desplazarán a la casa de la gerente para la toma de medidas y ajustes al molde básico; más adelante se puede entrenar a las corredoras para realizar estas labores pero esto es muy difícil pues se requiere gran precisión y conocimientos básicos de patronaje. En el futuro la colección final se exhibirá también en el punto de venta por medio de bocetos, telas, muestras de subsistemas y algunas prendas.

Se produce lo que las clientas soliciten de la colección y se empieza a trabajar en la siguiente pre colección, en este caso parte de dicha pre colección serían los subsistemas de adorno de papel y mangas removibles.

140

6.3.2. Verificar los resultados obtenidos y hacer ajustes. La verificación de los resultados obtenidos en el presente trabajo y el piloto se realiza mediante la resolución de las siguientes preguntas:

¿Qué tanto el proyecto contribuye a la satisfacción de las necesidades, expectativas y requerimientos de las clientas?

El nuevo sistema permite satisfacer mucho mejor las necesidades de las clientas debido a que su retroalimentación se canaliza de manera directa por medio de las entrevistas semiestructuradas de afiliación al Fashion Club, la recolección mensual de ideas, los requerimientos previos al desarrollo de la pre colección, y la reunión de presentación de la pre colección.

El cuadro 2 muestra como el nuevo sistema permite satisfacer mejor las necesidades que las clientas tienen al comprar una blusa.

Cuadro 2. Análisis acerca de cómo el nuevo sistema satisface las necesidades de las clientas.

Necesidades

Prendas para una ocasión específica: La estudiante y la gerente investigaron acerca de qué tipo de prenda es más apropiada para cada ocasión y ahora es posible asesorar durante la venta.

Impulso: los nuevos programas encontrados y formas de mostrar la pre colección y la colección permiten mayor realismo e impacto lo cual puede aumentar las compras por impulso. También la calidad de los diseños mejoró aumentando su atractivo.

Diseño: Ahora las clientas cuentan con nuevos programas y mecanismos de participación que les permiten materializar sus ideas de diseño más fácilmente y con mayor calidad, además pueden ver en el computador como les queda la prenda.

Talla: El nuevo software de patronaje hace que la talla sea irrelevante pues el molde es personalizado con las medidas del cuerpo de la cliente

Obsequio: Si la clienta quiere comprar un regalo para alguien puede obsequiarle un bono de forma que sea la propia persona quien diseñe su prenda.

Fuente. La autora

141

Durante el piloto las miembros del club de moda quedaron muy satisfechas con las propuestas presentadas y están interesadas en vincularse al mismo en la vida real y comprar varias de las prendas. Les parecía genial que una empresa fuera a diseñar pensando en sus requerimientos específicos y que fuera la empresa la que se adaptara a ellas y no ellas a la empresa. Otro aspecto de su agrado fue la posibilidad de conocer más mujeres y compartir conocimientos y experiencias. Algo que contribuyó grandemente al éxito alcanzado fue la entrevista semiestructurada de afiliación pues permite conocer en detalle las necesidades, expectativas, requerimientos y características físicas básicas. Dicha información sumada a las que se habían consolidado en el numeral 1.1.1 y la recolectada en el paso del proceso de desarrollo denominado “establecimiento del valor para las clientas”, permitió tener pautas muy claras en cuanto a estilos, características de las telas y colores preferidos, las cuales se tuvieron en cuenta en los diseños. También se obtuvo información a cerca de como les gusta ser atendidas y que desean en cuanto a las instalaciones horarios y facilidades de pago. Esto fue usado para diseñar el proceso de venta y entrega de prendas además de establecer pautas de servicio al cliente. La información sobre las instalaciones servirá cuando a futuro se busque un nuevo local. Gracias al nuevo sistema los esfuerzos de desarrollo ahora se centran sólo en lo que las clientas desean y las ideas de innovación que la empresa propone pueden ser mostradas en su estado embrionario en una pre-colección para recibir aprobación y continuar el desarrollo o descartarlas. El nuevo Fashion Club es tan novedoso y atractivo que incluso las estudiantes de diseño que participaron en el rol de diseñadoras independientes estaban encantadas y pidieron que se les enviara toda la información para inscribirse cuanto antes al club y poder adquirir varias de las prendas que les gustaron.

¿En qué aspectos el nuevo sistema mejora la satisfacción de las necesidades de las partes interesadas del sistema de desarrollo y del presente proyecto?

El nuevo sistema cumplió con las necesidades, expectativas y requerimientos de todas las partes interesadas pues logra: (Ver cuadro 3).

142

Cuadro 3. Satisfacción de las partes interesadas.

Parte interesada Expectativas, necesidades, requerimientos satisfechos por el nuevo sistema

Gerente de Equilibra Dar a la gerente la flexibilidad y rapidez para atender las necesidades de las clientas sin incrementar los inventarios de producto. Asegurar que se cumpla el margen bruto mediante el sistema de cálculo de precio. Mejorar la calidad de la moldería con el nuevo programa que permiten dar un ajuste totalmente personalizado. Contribuir a cumplir los tiempos de entrega al reducir los tiempo de dibujo y trazo de 105 minutos por prenda a 60 min con impresora y 40 min con plotter, también reducen las equivocaciones y reprocesos.

Estudiante en práctica de diseño

Permitir a aprender nuevas metodologías de gestión de diseño con siete programas que fueron integrados al proceso. Añadir experiencias interesantes a su hoja de vida al implementar LPDS.

Personal externo de diseño

Agilizar los procesos de diseño mediante 7 nuevos programas. Mejorar la calidad de la información con respecto a las medidas del cuerpo, pues el software de patronaje las explica y solicita paso a paso. Generar de manera automática de medidas de prenda terminada y de parte de las especificaciones de costura.

Personal externo de corte y ensamble

Contar con fichas técnicas y moldes correctos, completos y claros, gracias a los nuevos formatos, programas y listas de chequeo.

Corredoras Obtener mejores ingresos potenciales mediante productos y servicios más acordes a las necesidades de sus clientas

Aliada de M&L Styles Accesorios

Conocer un nuevo sistema de desarrollo de productos y nuevos programas.

Fuente. La Autora

143

Cuadro 3. (Continuación)

Parte interesada Expectativas, necesidades, requerimientos

Proveedores de telas Contar con información clara para la compra de materiales e insumos. Experiencia en formación de alianzas para aumentar la cantidad de dinero gastado en un proveedor específico.

Proveedores de insumos

Información clara para la compra de materiales e insumos, experiencia en formación de alianzas para aumentar la cantidad de dinero gastado en un proveedor específico.

Proveedor de servicios de mensajería

Información clara para la compra de materiales e insumos

Director del trabajo de grado

Contar con un trabajo de grado novedoso e interesante el cual puede presentarse en ponencias y varios artículos ayudando a obtener mayor prestigio, generar y difundir nuevas metodologías u adaptaciones de estas para cumplir con la generación de conocimiento como área sustantiva del que hacer universitario.

Comunidad Académica Desarrollar un trabajo de grado que puede ser compartido en diferentes esferas para obtener prestigio y difundir nuevas metodologías u adaptaciones de estas para cumplir con la generación de conocimiento como área sustantiva del que hacer universitario.

Fuente. La Autora

144

Cuadro 3. (Continuación)

Parte interesada Expectativas, necesidades, requerimientos

Revistas y editoriales académicas

Obtener recursos y prestigio por la difusión de trabajos académicos novedosos

Empresas del sector Conocer nuevas metodologías que mejoren el desarrollo de productos, especialmente en el sector de la confección, al poder consultar el trabajo de grado en la biblioteca.

Comunidad general Mejorar los procesos y la capacidad de innovar para contribuir al desarrollo económico y social, pues al conocer un caso de aplicación en una empresa micro se pueden tomar ideas para otras MIPYMES.

Estado Mejorar los procesos y la capacidad de innovar para contribuir al desarrollo económico y social al compartir experiencias con otros en eventos como Feria de la mujer empresaria, ruedas de negocios y capacitaciones a las que el estado invita periódicamente a Equilibra.

Medio Ambiente Diseñar sistemas que contribuyan a la producción de productos cuyo ciclo de vida impacte poco el medio ambiente, al educar los consumidores para usar productos menos dañinos, reciclar y reutilizar.

Fuente. La Autora

145

¿Las medidas tomadas atacan las causas raíz del desperdicio?

Se trabajó para eliminar las causas raíz pues ahora la situación es completamente opuesta a la mostrada en el …numeral 6.1.4…

Las colecciones tienen el potencial de generar más ventas debido a que se diseñan teniendo en cuenta de manera metódica y profunda las necesidades, requerimientos y expectativas de las clientas, dicho potencial se evidenció como alto pues todas las personas que vieron la pre colección desean ordenar prendas de ésta.

Mensualmente el nuevo sistema realiza un estudio periódico y exhaustivo de los principales referentes de moda de las clientas para incluir las tendencias y detalles que pueden agradarles con mayor probabilidad y así diseñar colecciones de mayor aceptación e incluir estilos acordes a sus gustos. Adicionalmente durante el proceso de diseño se les pide retroalimentación para realizar cambios antes de producir las muestras.

Las visitas a los almacenes de telas para resurtir el mostrario (catálogo de muestras de telas en las que se pueden fabricar las blusas) ahora son realizadas cada veinte días y se basan en lo que las clientas aprobaron como pre-colección.

Cuando se detecta que muchas clientas están interesadas en un producto o servicio este se diseña y se prepara todo para producirlo cuando las clientas lo requieran.

La cantidad de referencias de tela se redujo un 50% pues sólo se compran muestras de las telas aprobadas en la pre colección por lo cual ahora es más fácil realizar pruebas de lavado a todas las telas y como el proceso fue estandarizado puede ser delegado a la estudiante en práctica o a un tercero.

En el nuevo sistema sólo se pueden comprar telas que vengan en al menos cinco colores distintos y hayan sido aprobadas por las clientas en la pre-colección, lo cual permite ofrecer variedad y disminuir la cantidad de pruebas para determinar qué cambios hay que hacer en la moldería para conservar la horma. El método con el que se realiza las pruebas es el sugerido por el nuevo programa de patronaje, el cual fue desarrollado por expertos y dio buenos resultados durante el piloto.

A futuro no se presentarán confusiones con los moldes pues el software los genera marcados con el nombre de la clienta, el formato técnico multipropósito especifica que piezas se requieren y desde que los pedidos de producción salen de la empresa se entregan junto con los materiales y la orden de producción.

146

Los moldes del nuevo programa ofrecen una buena horma, son ajustables en gran medida y el sistema automáticamente no permite hacer cambios o combinaciones ilógicas.

La documentación técnica fue rediseñada de forma que sea más fácil diligenciarla correctamente.

Se identificaron las competencias clave de diseño que la empresa debe desarrollar y para aumentarlas. En adelante se busca periódicamente cursos y material en diversas fuentes, se establece un plan de capacitación y se promueve el intercambio de conocimiento con las partes interesadas; adicionalmente el nuevo software de patronaje contiene conocimiento técnico y también se encontraron manuales interesantes de otros programas al realizar el presente trabajo. Todo lo anterior ayuda a reducir los errores a futuro.

Para disminuir la espera entre el momento en que se realiza el pedido y el momento en que se inicia la elaboración de la documentación técnica se estandarizó muchas de estas labores, por lo cual ahora son delegables o pueden tercerizarse para no depender de la disponibilidad de tiempo de la gerente.

La confiabilidad y conformidad en el proceso de explicación del pedido al proveedor mejora al contar con especificaciones más claras, completas y correctas. El proceso ahora lo realizara la estudiante en práctica la cual tiene menores restricciones de tiempo que la gerente.

Ahora se cuenta con un proceso para seleccionar y evaluar proveedores de maquila con base a un perfil el cual ayudará a tomar decisiones más acertadas. Además con la estandarización del proceso de desarrollo y las matrices de capacitación ahora será más sencillo capacitarlos para que cumplan los requerimientos de la empresa

Finalmente ahora tanto el proceso de desarrollo como el de producción funcionan bajo la filosofía Lean lo cual facilita darle al cliente lo que desea cuando lo necesita.

¿Cuál fue el desempeño de los indicadores clave?

La medición de los indicadores durante la prueba piloto no es aplicable debido a que éste se llevó a cabo con únicamente dos prendas y se estaba diseñando y ensayando nuevos métodos y tecnologías de manera simultánea a la realización de éstas, por lo cual el proceso dista mucho de estar en condiciones normales de operación. No tiene sentido ver que porcentaje de la documentación quedó correcta a la primera pasada cuando se estaba ensayando y diseñado los formatos y contenidos de la documentación misma.

147

Tampoco tiene sentido medir que porcentaje de las prendas tiene un ajuste correcto de la moldería en el primer intento, cuando se estaba estableciendo el nuevo método de ajuste, toma de medidas e implementando un nuevo software.

El porcentaje de clientas satisfechas con el pedido no se puede calcular, porque no se trabajó con el pedido de una clienta específica sino que de acuerdo a las tendencias que las clientas eligieron se realizaron muestras con la modelo de tallaje, para que se viera el efecto de todas las etapas del estudio sobre una misma persona de proporciones normales y reducir la variabilidad.

Una vez estandarizado e implementado totalmente el nuevo proceso la empresa puede empezar a medir estos indicadores, pero es factible que el desempeño no sea muy bueno en los primeros intentos debido a la curva de aprendizaje, pero debe tender a mejorar hasta llegar a un punto en el que se supere el desempeño del sistema anterior.

¿Se logra el cumplimiento de los objetivos del presente trabajo?

Si se logró el cumplimiento de los objetivos pues se pudo diseñar un sistema de desarrollo de producto de blusas en tejido plano siguiendo la metodología Lean que permitió a la empresa Equilibra responder de manera rápida y pertinente a las necesidades de sus clientas y su mercado objetivo durante el piloto.

Para lograrlo se analizó en detalle el proceso actual de diseño, se definieron los principios bajo los cuales operará el nuevo proceso de desarrollo y se realizaron pruebas preliminares con dos referencias para ajustar el proceso a su forma final.

6.3.3. Estandarizar el sistema. Después el piloto se concluye que el nuevo sistema Lean de desarrollo de blusas puede ser usado por la empresa con los principios, etapas y arquitectura con los cuales fue diseñado y se precisan aquellos elementos cuya definición había quedado pendiente de ser formalizada en espera de las pruebas del sistema:

6.3.3.1 Diseño detallado de la distribución. Debido a que la ingeniera jefe es la

que tiene el mayor grado de conocimiento con respecto al nuevo sistema de

desarrollo, ella es la persona más indicada para realizar el proceso de venta en el

corto plazo. A mediano plazo la estudiante en práctica también puede ser

entrenada y en el largo plazo las corredoras.

El servicio se puede prestar en la casa de la gerente, ya que no se cuenta con la

oficina que se tenía sobre la avenida Pasoancho. A futuro es interesante buscar

148

una alianza o concesión dentro del almacén de una marca reconocida, para que

eso ayude a posicionar más rápidamente la marca y las personas estén

dispuestas a pagar mejores precios por las prendas. Un ejemplo de lo anterior ya

se realizó en la división corporativa donde la gerente creó un curso de protocolo y

etiqueta para la universidad Javeriana el cual ha tenido muy buena acogida y está

generando ingresos más altos de los que se lograron ofertando los cursos por

cuenta propia, también esta impulsando la venta de otros servicios de la empresa.

Es recomendable que el punto de venta propio o en concesión se ubique en un

centro comercial del sur pues eso es lo que las clientas han expresado que les

gustaría, tanto en la entrevista semiestructurada de afiliación al Fashion Club

como en una encuesta realizada en el 2007 cuando se hizo el plan de negocio de

Equilibra. Dicho lugar debe ser limpio, moderno y acogedor de acuerdo a las

participantes en el piloto.

Si se tiene una concesión dentro de un almacén esta podría ser mínimo de 1.5 x

2.5 metros (similar a un stand ferial). Si el local es propio puede tener una

distribución como la mostrada en la figura 50. En cualquiera de las dos opciones

se desplegaría una obeya física (representada con cuadros de color rojo) y se

dispondría de uno o varios computadores para atender a las clientas.

Debido a que la moldería es personalizada, es necesario contar con áreas

privadas en los vestieres en las cuales se puedan tomar las medidas a las

clientas e ingresarlas al nuevo programa.

También se puede automatizar el proceso de diseño de manera que el cliente

pueda ordenar directamente en el computador desde su casa o dispositivo móvil o

en terminales con pantalla de 1 metro x 45 cm con touch screen en el almacén

(representadas en color amarillo), en las cuales la persona pueda ver como le

quedan las prendas mientras las diseña, dicha tecnología ya se encuentra

disponible y se denomina realidad aumentada.

Debido a que las corredoras a futuro venderán el servicio de blusas personalizadas, es importante estandarizar su manejo; el anexo F muestra un fragmento del archivo del sistema multinivel propuesto para ellas.

149

Figura 50. Distribución propuesta para el local de Equilibra

Fuente. La Autora

2,00 Mtr

6 Mtr2

Oficina y trastienda

Vestier 1 Vestier 2

5,00 Mtr

Almacén

15 Mtr2

Sofa

Caja

Vitrina

3 Mtr

Estantería

Exhibidor

Exhibidor

Estanteria

Espejos

VestierVestier

150

6.3.3.2 Roles y perfiles por competencias. A continuación se describen los roles de los participantes en el proceso de diseño mediante perfiles por competencias:

Ingeniero jefe. Educación: Titulo en diseño de modas a nivel técnico o profesional, o su equivalente.

Formación: Conocimientos a nivel intermedio en Lean Product Development System, patronaje de blusas de tejido plano (avanzado), manejo de máquina plana y fileteadora con puntada de seguridad (avanzado), Sistema de desarrollo de producto de Equilibra, manejo de los software empleados en la empresa para manipulación de imágenes, patronaje, diagnóstico de tipo de estación, nivel avanzado de inglés, técnicas de venta y servicio al cliente, asesoría de imagen. Conocimientos intermedios en Lean Manufacturing y otras técnicas de mejora continua y trabajo en equipo.

Experiencia: experiencia práctica en ventas diseño y producción de blusas camiseras

Habilidades: comunicarse claramente, mediar, trabajar con otras disciplinas analizar a nivel macro y micro sistemas, productos y proyectos, entender lo que el cliente desea.

Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseño, desear hacer las cosas bien desde la primera vez.

Funciones: encontrar formas creativas de usar recursos compartidos. Coordinar la recolección de información acerca de lo que el cliente valora, definir los conceptos en los cuales se basa la colección, aprobar subsistemas propuestos por diseñadoras freelance, revisar el cumplimiento de tareas y objetivos, liderar las reuniones de desarrollo, aprobar la colección final, diligenciar el formato multipropósito para las referencias de la colección final y aprobar los de los pedidos, prestar el servicio de blusas personalizadas, ayudar a mejorar sistemas de manufactura de los proveedores de maquila.

Reporta a: Gerente general

Personal que le reporta: Estudiante en práctica, diseñadoras freelance, proveedor de manufactura, aliados.

Estudiante en práctica. Educación: estudiante de último semestre de diseño de modas a nivel técnico o profesional.

Formación: Conocimientos a nivel intermedio en Lean Product Development System, patronaje de blusas de tejido plano (medio), manejo de máquina plana y

151

fileteadora con puntada de seguridad (medio), sistema de desarrollo de producto de Equilibra, manejo de los software empleados en la empresa para manipulación de imágenes, patronaje, diagnóstico de tipo de estación, nivel avanzado de inglés técnico, asesoría de imagen. Conocimientos básicos en Lean Manufacturing y otras técnicas de mejora continua y trabajo en equipo.

Experiencia: experiencia práctica en diseño y producción de blusas camiseras.

Habilidades: comunicarse claramente, relacionarse con otras disciplinas, trabajar sin supervisión estrecha, cuestionar sistemas y formas de trabajo, analizar a nivel productos. Entender lo que el cliente desea.

Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseño, desear hacer las cosas bien desde la primera vez.

Funciones: recolectar información acerca de lo que el cliente valora, hacer bocetos preliminares para la pre-colección, consolidar la información para la obeya, realizar el formato multipropósito preliminar de cada pedido, explicar los pedidos al proveedor de maquila y revisarlos, consolidar información de los subsistemas diseñados por las diseñadoras freelance.

Reporta a: Ingeniero Jefe

Personal que le reporta de manera no formal: proveedores de manufactura, diseñadores freelance, proveedor de maquila, aliado externo, diseñadoras freelance, miembros del Fashion Club.

Diseñador Freelance. Educación: Titulo en diseño de modas a nivel técnico o profesional, o estudiante de último semestre.

Formación: Conocimientos a nivel intermedio en Lean Product Development System, patronaje de blusas de tejido plano ( avanzado), manejo de máquina plana y fileteadora con puntada de seguridad ( avanzado), bases del sistema de desarrollo de producto de Equilibra, nivel medio de inglés técnico, asesoría de imagen, manejo intermedio del programa de manipulación de imágenes.

Experiencia: experiencia práctica en ventas diseño y producción de blusas camiseras

Habilidades: comunicarse claramente sus ideas, plantear subsistemas innovadores y conectados con las necesidades del cliente, analizar a nivel macro y micro sistemas, productos y proyectos, entender lo que el cliente desea.

152

Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseño, desear hacer las cosas bien desde la primera vez.

Funciones: proponer subsistemas para las blusas, probarlos y documentarlos para que sea posible su uso, dar ideas y opiniones con respecto al trabajo de otros.

Reporta a: Ingeniero Jefe

Personal que le reporta: N/A

Proveedor de maquila. Educación de quien coordina producción: Titulo en diseño de modas a nivel técnico o profesional.

Formación: Conocimientos a nivel básico en Lean Product Development System, patronaje de blusas de tejido plano (avanzado), manejo de máquina plana y fileteadora con puntada de seguridad (avanzado), bases del sistema de desarrollo de producto de Equilibra, nivel medio de inglés. Conocimientos en Lean Manufacturing y otras técnicas de mejora continua y trabajo en equipo.

Experiencia: experiencia de mínimo 3 años en el diseño, patronaje y confección de blusas camiseras en tejido plano sobremedida y al por mayor. Deseable que por un tiempo haya trabajado en una empresa de confección grande donde los procesos estén estandarizados.

Habilidades: comunicarse claramente, definir como hacer una prenda a partir de una foto o muestra, analizar a nivel macro y micro sistemas, productos y proyectos de diseño, entender lo que el cliente desea.

Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseño, desear hacer las cosas bien desde la primera vez.

Funciones: dar retroalimentación a cerca de los conceptos y diseños de la pre colección, dar ideas para nuevos productos o mejoras. Realizar las pruebas de maniobrabilidad, moldes básicos y prototipos. Recibir la información y materiales de cada pedido, coordinar y verificar la realización de este. Hacer cambios leves a la moldería, cortar y coser prendas.

Reporta a: Ingeniera Jefe y Estudiante en Práctica.

Personal que le reporta: Operarias (si las tiene).

Otros requerimientos: registro de cámara y comercio, RUT, si expide factura que el formato cumpla con la normatividad vigente. Dos recomendaciones de clientes.

153

Estados financieros. Emplear prácticas ambientales y éticas similares a las de Equilibra. No utilizar software ilegal.

Aliado externo. Educación de persona de contacto: Título profesional o técnico afín a su cargo o experiencia equivalente.

Formación: Conocimientos a nivel básico en Lean Product Development System, cursos relacionados con su área de experticia, nociones básicas del sistema de desarrollo de producto de Equilibra. Conocimientos en técnicas de mejora continua y trabajo en equipo.

Experiencia: experiencia de mínimo 2 años en su área de experticia. Deseable que por un tiempo haya trabajado en una empresa grande donde los procesos estén estandarizados.

Habilidades: comunicarse claramente, trabajar con personas de otras disciplinas, encontrar formas creativas de usar recursos compartidos, analizar a nivel macro y micro sistemas, productos y proyectos, entender lo que el cliente desea.

Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseño, desear hacer las cosas bien desde la primera vez.

Funciones: dar retroalimentación a cerca de los conceptos y diseños de la pre colección y la empresa Equilibra cuando se le solicite, dar ideas para nuevos productos o mejoras. Realizar las pruebas de prototipos que se le asignen. Recibir la información y materiales de cada pedido, coordinar y verificar la realización de este. Proponer actividades conjuntas para el beneficio de ambas empresas

Otros requerimientos: registro de cámara y comercio, RUT, si expide factura que el formato cumpla con la normatividad vigente. Dos recomendaciones de clientes. Estados financieros. Emplear prácticas ambientales y éticas similares a las de Equilibra. No utilizar software ilegal.

Miembro de Fashion Club. Habilidades deseables: comunicarse claramente, trabajar con personas de otras disciplinas

Formación: Durante el proceso de inscripción se le explica como participar en el diseño de las pre colecciones.

Funciones: dar retroalimentación a cerca de los conceptos y diseños de la pre colección y la empresa Equilibra cuando se le solicite. Aportar ideas para nuevos productos o mejoras. Participar en las pruebas de prototipos.

154

Otros requerimientos: pagar la cuota anual de afiliación al club.

6.3.3.3 Plan de capacitación. Es necesario entrenar a las personas a cerca del nuevo sistema de desarrollo si este llega a implementarse, por tal razón a continuación se muestra el plan de capacitación con los requerimientos necesarios para cada rol.

Esta matriz permite programar y hacer seguimiento al estado del plan utilizando principios de la administración visual, señalando mediante colores el estado de cada elemento programado. En azul se programa como ejemplo los temas clave que deben conocerse en las primeras etapas de la implementación definitiva del nuevo sistema. Para llevar el control de los entrenamientos el color rojo indicará aquellos que están retrasados y el verde los ya realizados. Ver figura 51.

155

Figura 51. Plan de capacitación sistema de desarrollo de blusas Equilibra

Fuente. La Autora

Ejecutado

Programado

Retrazado

Tema Fecha Responsable Docente Recursos

Ingeniera

Jefe

Estudiante

en práctica

Diseñado

r

Freelanc

e

Proveedor

Maquila

Aliado

Externo 1

Conocimientos a nivel intermedio en Lean

Product Development System Gerente Gerente Copias X X X

Conocimientos a nivel básico en Lean Product

Development System Gerente Gerente Copias X X X X

Patronaje avanzado de blusas de tejido plano Gerente X X

Patronaje de blusas de tejido plano nivel

intermedio Gerente X X

Manejo avanzado de máquina plana y

fileteadora con puntada de seguridad Gerente X X

Manejo intermedio de máquina plana y

fileteadora con puntada de seguridad Gerente X X X

Sistema de desarrollo de producto de Equilibra Gerente Gerente Copias X X X X X

Manejo avanzado de programa de manipulación

de imágenes Gerente Gerente Computador X X

Manejo avanzado de programa de patronaje Gerente Online Computador X X

Uso del programa de diagnóstico de tipo de

estación Gerente Gerente Computador X X

Inglés técnico avanzado Gerente Copias X

Inglés técnico medio Gerente Gerente Copias X X

Lean Manufacturing avanzado Gerente X

Lean Manufacturing intermedio Gerente X X X

Técnicas de venta y servicio al cliente Gerente X X X

Asesoría de imagen Gerente Gerente Computador X X X

Técnicas de mejora continua Gerente Gerente Copias X X X X X

Trabajo en equipo. Gerente Gerente Copias X X X X X

Voz del cliente Gerente Gerente Copias X X X X

Plan de Capacitación

156

6.3.3.4 Configuración del sistema de desarrollo de Equilibra como sistema de gestión. Con el fin de estructurar de manera ordenada y coherente todos los aspectos del sistema diseñados hasta el momento, ir un poco más allá de los sistemas LPDS, verificar que puede hacer falta y aumentar su compatibilidad con otros sistemas de la empresa a futuro, se emplea la norma Pass 99 versión 2006 51, la cual especifica los requerimientos comunes de varios sistemas de gestión entre los que se encuentran el de la calidad (ISO 9001), ambiental (ISO 14001) y de salud ocupacional (OHSAS 18001), como marco de referencia para la integración.

En dicha revisión se encuentra que todos los elementos del sistema diseñado son compatibles con la norma y se conservan para el sistema definitivo pero que es necesario definir más claramente como analizar el desempeño de este, estructurar la mejora continua y las revisiones gerenciales, también se necesita gestionar los riesgos de una manera formal y definir planes de contingencia.

A continuación se establecen los elementos que le faltaban al sistema y se dan pautas generales para que la empresa a futuro trabaje la gestión de riesgos y el manejo de contingencias, una vez el resto del sistema esté operando de manera satisfactoria. Lo anterior se determina debido a que estos aspectos tiene un grado alto de complejidad y su configuración necesita mucho tiempo y esfuerzo, luego es mejor concentrar los recursos en que lo básico del sistema funcione bien antes de llevarlo a un estadio superior de desarrollo.

Análisis del desempeño. Dado que la literatura disponible sobre LPDS no da muchos detalles a cerca de como configurar el análisis del desempeño, se ha elegido seguir los requerimientos de la norma Pas 99 versión 2006

52.

En esta norma el análisis del desempeño incluye monitoreo y medición de indicadores clave, evaluación del cumplimiento, auditorías y manejo de no conformidades, cada uno de dichos elementos se explica a continuación:

Monitoreo y medición de indicadores clave. Los indicadores clave deben continuar midiéndose con periodicidad mensual y desplegar la tendencia por vía electrónica para que todas las partes interesadas puedan verlos. También debe continuar midiéndose los tiempos de ciclo, esperas, alistamientos, inventarios, confiabilidad, porcentaje de cumplimiento del tiempo de entrega y porcentaje de producto conforme.

_____________

51 BSI. PASS 99: 2006 Specification of common management system requirements as a framework

for integration. London 2006. p. V, 3-6.

52 Ibid., p. V, 3-6.

157

Figura 52. Configuración final del sistema de desarrollo de blusas de Equilibra.

Fuente. La Autora

El análisis y consolidación de indicadores lo realiza en adelante la estudiante en práctica, mientras que el ingeniero jefe tiene la responsabilidad de establecer y cumplir las acciones de mejora con la colaboración de los otros integrantes del sistema.

Evaluación del cumplimiento. La ingeniera jefe revisa a diario los correos que Legis le envía a la gerente para verificar la aparición de algún requisito legal que tenga relación con el desarrollo de producto y lo consigna en una matriz de requisitos, junto con la acción necesaria para cumplirlo y el plazo. Dependiendo del alcance y los recursos necesarios se informa a la gerente en que se necesita su ayuda, se ejecuta la acción y se reporta el cumplimiento del requerimiento en la misma matriz.

Auditorías. Para verificar que el sistema este marchando bien la gerente debe auditar dos veces al año los procesos y documentos del sistema, esto

158

será sencillo debido a que ella es auditora interna de la norma ISO 9001 luego Equilibra aplicará las directrices de auditoría dadas en la norma ISO19001 que son las que se utilizan para las auditorias de sistemas de gestión de calidad y ambientales.

Manejo de no conformidades. En cuanto al manejo de no conformidades estas se identificaran por parte de cualquiera de los participantes del sistema y se reportaran en un formato de no conformidades en Excel, que se envía a la ingeniera jefe, en el cual se describe el tipo de no conformidad. Posteriormente la ingeniera en jefe establece en el mismo formato las acciones correctivas y de mitigación, especificando además responsables y fechas. El formato es enviado a quien identificó la no conformidad para que sepa que se está trabajando al respecto. También se envía copia a las personas responsables de realizar acciones para que las lleven a cabo si están de acuerdo o propongan acciones alternativas para ser aprobadas por la ingeniera en jefe y luego implementadas. Una vez se cumplen los plazos pactados la ingeniera en jefe verifica los resultados y cierra la no conformidad en el formato o establece que otras acciones seguir y reinicia un nuevo ciclo. Algunas no conformidades que pueden presentarse durante el proceso de desarrollo son: inconsistencias entre los diferentes componentes de la documentación técnica, un requerimiento del cliente que no se tome en cuenta durante el desarrollo; acciones, diseños o prototipos que incumplan normas aplicables. Quejas de las miembros del Fashion Club con respecto a su participación en el proceso de desarrollo.

Mejora continua. La forma en la que la mejora continua se maneja en el nuevo sistema de desarrollo está basada en los requerimientos de la norma PASS 99 versión 2006 53 y en los eventos de reflexión llamados hansei empleados en el sistema de desarrollo de Toyota descritos por Morgan 54 (2006).

La organización continuamente debe mejorar la efectividad del sistema de desarrollo mediante el uso de la política, objetivos, resultados de auditoría, análisis de datos del desempeño, los hansei, acciones correctivas, preventivas, de mejora y la revisión de la gerencia.

_______________

53 BSI. Op. cit, p. V, 3-6.

54 MORGAN. Ob cit, p.206

159

Las acciones correctivas se emplean cuando se ha presentado una no conformidad para atacar su causa y remediar sus consecuencias.

Las acciones preventivas se usan cuando se detecta una no conformidad potencial para evitar que esta se materialice.

Las acciones de mejora buscan incrementar el desempeño del servicio, las blusas o el sistema de desarrollo.

Las acciones de mitigación buscan solucionar o reducir las consecuencias de una no conformidad.

En la reunión en la cual se presenta la colección formal los participantes tomarán de 15 minutos a media hora para realizar el hansei, para ello previamente cada participante del proceso de desarrollo contestará en Excel las siguientes preguntas y las llevará a la reunión:

¿Cuáles fueron a grandes rasgos los objetivos y tareas que me fueron asignados?

¿Cómo fue mi desempeño en ellos?

¿Qué aspectos quiero analizar y compartir?

¿Cómo puedo yo mejorar la próxima vez?

¿Cómo pueden otros mejorar?

En la reunión se hablará sobre los aspectos que los participantes crean conveniente analizar y los de mejora. Luego la ingeniera en jefe acordará el tipo de acción a llevar a cabo, tiempos y responsables (en un formato similar o igual al de no conformidades). Todo lo anterior se dejará por escrito y se enviará a los participantes. La ingeniera y jefe se encargará de hacer seguimiento al cumplimiento de lo pactado y registrarlo en el formato.

Revisión gerencial. La revisión gerencial se realiza por parte de la gerente y la persona delegada como ingeniera jefe para conocer el funcionamiento general del sistema (si es distinta a ella). Dicha revisión al principio de la implementación definitiva del sistema debe ser quincenal y luego de seis meses mensual.

160

Para estructurar la revisión gerencial se tomaron como referente los requerimientos de la norma Pass 99 versión 2006 55.

Las entradas del proceso de revisión incluyen los resultados de los indicadores clave, encuestas de satisfacción del cliente, auditorias, estatus de las acciones de mejora.

Los resultados de la revisión deben quedar documentados en actas realizadas por la ingeniera jefe, las cuales se conservan y controlan, e incluyen todas las decisiones y acciones tomadas relacionadas con posibles cambios en la política, objetivos, metas y otros elementos del sistema de desarrollo.

Identificación y evaluación de aspectos, impactos y riesgos. Para detectar posibles oportunidades adicionales de mejora y gestionar el riesgo de manera más formal se recomienda a futuro usar una matriz integrada de gestión del riesgo (calidad, ambiente, seguridad y salud ocupacional) y los pasos básicos de los procesos de gestión del riesgo empleados en la norma NTC-ISO 31000 56. Para detectar los riesgos de calidad a incluir en dicha matriz se recomienda emplear una versión simplificada del Análisis de Modo Efecto Falla, mientras que para el análisis de riesgos relacionados con salud ocupacional y seguridad industrial, la norma GTC-45 57 es de gran ayuda. Por otro lado; cuando de definir impactos ambientales se trata la Matriz de Leopold (matriz que ayuda a determinar los impactos de un proyecto en los recursos naturales) es una herramienta bastante útil.

Planes de contingencia. Equilibra debe establecer documentar y mantener un procedimiento para identificar y responder a cualquier evento no planeado, emergencia potencial o desastre, de manera que se prevengan o mitiguen las consecuencias y se considere la continuidad del negocio.

_________

55 BSI. Op. cit, p.5.

56 ISO. NTC- ISO 31000 Gestión del riesgo. Principios y directrices. Bogotá 2011 . 29p

57 ICONTEC. GTC-45

Guía para la identificación de los peligros y la valoración de los

riesgos en seguridad y salud ocupacional. Bogotá 2010. 32p.

161

Algunos ejemplos de eventos a tener en cuenta son: incendios, terremotos o inundaciones que afecten equipos que contengan información del sistema de desarrollo y que destruyan o averíen prototipos, muestras, moldes o registros.

La norma inglesa BS 25999 58 desarrollada por la British Standard Institución de uso muy extendido a nivel mundial, contiene las pautas y requerimientos para implementar un sistema de gestión de la continuidad del negocio y está siendo adoptada por la ISO como norma ISO 22301 la cual se espera que esté completamente terminada en el 2012. Estas normas pueden servir como guía cuando la empresa decida trabajar los planes de contingencia, lo cual debe realizarse a nivel de toda la empresa no solo de un sistema de ésta.

La figura 52 muestra la configuración final propuesta para el sistema de desarrollo de blusas. En ella se resalta en color rojo los elementos adicionados después de comparar el sistema de desarrollo con la norma PASS 99 para integración de sistemas, en color verde se muestra la adición de ciclo de vida del producto basada en ecodiseño, la cual se explicó en detalle en el …numeral 6.2.3.4 …. Por último en color azul se incluyen las etapas del proceso de desarrollo de colecciones expuestas en el … numeral 6.2.2…

Mapa de valor del estado futuro. Después de realizado el piloto se elaboró la versión final del mapa de valor del estado futuro del sistema de desarrollo de producto, en la cual se muestran las actividades, su duración y secuencia. Ver anexo B

6.3.4. Realizar la documentación final del proyecto. La documentación final del proyecto es de dos tipos: la que da cuenta del proyecto que se realizó (contenida en el presente texto) y la que estandariza el nuevo sistema de desarrollo, la cual también está contenida en el presente documento pero para facilitar su uso puede organizarse en un manual del sistema de desarrollo de producto de Equilibra, organizando los contenidos como se muestra en la figura 53.

_____________________

58 BSI. BS 25999 Business continuity management specification. London 2007.

162

Figura 53. Tabla de contenido del manual del Sistema de desarrollo de blusas de Equilibra

Introducción 1. Objeto del manual 2. Términos y definiciones

3. Políticas 3.1 Principios 3.2 Aspectos claves del sistema. 3.3 Política de compra de telas 3.4 Pautas de diseño 3.5 Tipos de diseño y distribución del tiempo 3.6 Pautas para manejo de imprevistos 4. Planeación 4.1 Alcance 4.5 Identificación de requerimientos legales, de las partes interesadas y de otro tipo. 4.6 Mapa de valor actual y futuro. 4.7 Objetivos 4.8 Identificación y evaluación de aspectos, impactos y riesgos. 4.9 Estructura 4.9.1 Eventos de integración 4.9.2 Fashion club 4.9.3 Obeya 4.9.4 Subsistemas 4.9.5 Sistema de Ingeniero Jefe 4.9.6 Ciclo de vida del producto 4.9.7 Takt time 4.10 Roles, responsabilidad y autoridad 4.11 Plan de contingencia 5. Implementación y operación 5.1 Control de la operación 5.1.1Etapas 5.1.2 Procesos y documentación 5.1.2.1. Afiliación al Fashion club 5.1.2.2 Venta del servicio 5.1.2.3 Pautas atención al cliente 5.1.2.4 Cálculo de precio de venta 5.1.2.5 Elaboración de documentación técnica

Fuente. La Autora.

163

Figura 53. (Continuación)

5.1.2.6 Gestión de las relaciones con los proveedores

Identificación de proveedores clave

Jerarquización de proveedores

Participación temprana de proveedores

Participación expandida de proveedores 5.1.2.7 Compras materias primas e insumos 5.1.2.8 Proceso de producción 5.1.2.9 Proceso de entrega 5.1.2.10 Distribución 5.1.2.11 Proceso SPA 5.1.3 Manejo de los recursos 5.1.3.1 Personas

Especialidades y estructura

Competencias

Perfiles de los roles de los participantes en el desarrollo

Plan de capacitación

5.1.3.2 Herramientas y tecnología

Editor de imagen

Programa de dibujo y patronaje

Tabla de medidas corporales

Tabla de medidas de prenda terminada

Moldes

Cálculo de consumo de la tela

Bocetos

Herramienta para cálculo de precio

Programa de simulación y asesoría

Programa para identificar la estación 5.1.5 Comunicación 5.1.6 Aprendizaje Organizacional 6. Análisis del desempeño 6.1Monitoreo y medición 6.2 Indicadores clave 6.3 Evaluación del cumplimiento 6.4 Auditoría interna 6.5 Manejo de no conformidades

Fuente. La Autora.

164

Figura 53. (Continuación)

7. Mejora 7.1Generalidades 7.2 Acción correctiva, preventiva, de mitigación y de mejora 8. Revisión gerencial 8.1Generalidades 8.2 Entradas 8.3 Salidas

Fuente. La Autora.

Esta forma de organizar contenidos es similar a la empleada en las normas de

sistemas de gestión lo cual puede ser un primer paso hacia una futura norma para

establecer, mejorar y mantener un sistema de gestión de desarrollo de producto

empleando LPDS.

La documentación y registros del sistema de desarrollo serán controlados usando

los mismos requerimientos de la norma PASS 99 versión 2006.

Actualmente Equilibra no tiene un procedimiento de control de documentos ni

registros así que a continuación se propone uno el cual con ajustes

probablemente podrá servir para controlar documentos de otros sistemas de

gestión de la empresa a futuro.

Procedimiento control de documentos y registros. La documentación técnica

de Equilibra debe ser aprobada mediante una firma digital por la ingeniera jefe y

publicada oficialmente en una carpeta compartida de Dropbox ( servicio gratuito de

almacenamiento de archivos en Internet) , a la cual ella da acceso parcial a

quienes lo requieran de acuerdo a las tareas y roles asignados.

Cuando se desea hacer un cambio en un documento del sistema de desarrollo

que ya estaba aprobado se escribe a la ingeniera jefe para que esta lo analice y

publique oficialmente en la carpeta, enviando además un e-mail a los demás

integrantes.

165

La ingeniera jefe llevará en Excel un cuadro donde se diga para cada documento

la versión, el cambio realizado, la razón y el día en que se realizó.

Se usan 3 carpetas en Dropbox: documentos obsoletos, en revisión y aprobados.

A la carpeta de documentos obsoletos sólo tiene acceso la ingeniera jefe.

Se considera copia controlada sólo los archivos de Dropbox cualquier otra

impresión o archivo no lo es.

La revisión de la legibilidad e identificación de los documentos es parte del

proceso de aprobación.

Los documentos de origen externo deben canalizarse a través de la ingeniera jefe

cuando se quieren compartir con los miembros del grupo.

La emisión y conservación de registros es responsabilidad de la persona que

tenga asignada la función que requiera el diligenciamiento del registro. Los

registros del sistema de desarrollo se almacenan como archivos electrónicos y si

se usan copias físicas estas deben conservarse por 3 años. Luego pueden ser

desechadas rompiéndolas al menos en 4 partes.

166

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El nuevo sistema Lean de Equilibra redujo el tiempo de ciclo de desarrollo de nuevas colecciones de 3 meses en promedio a tan solo 20 días, permitiendo responder de manera rápida y pertinente a las necesidades de sus clientas y su mercado objetivo. Lo anterior se ve reforzado por la nueva política de manejo de imprevistos que permite introducir requerimientos de clientas aunque el ciclo de desarrollo de la colección ya haya iniciado.

Se recomienda hacer un estudio de mercado para determinar si realmente tiene potencial comercial el servicio del Fashion club pues este cambia un poco las condiciones anteriores de prestación del servicio, además como resultado del presente trabajo se alteró la definición del mercado objetivo. Luego del estudio de mercado, se debe hacer un plan de negocio completo al cual el presente trabajo aporta valiosa información para el estudio de factibilidad técnica. En dicho plan de negocio es muy importante ver la mezcla de mercadeo para crear una imagen atractiva y con clase para la empresa de manera que las clientas estén dispuestas a pagar precios más altos.

Dado el alto costo que tienen los servicios de maquila contactados hasta el momento, es necesario continuar la búsqueda de proveedores y retomar los desarrollos de un sistema de manufactura Lean que la empresa había realizado en el 2007. De esta manera tal vez se pueda realizar una alianza estratégica donde se transfiera el conocimiento y se reciban precios más bajos. Las reducciones en el costo pueden traducirse a su vez en precios más favorables o mejores márgenes, dependiendo lo que haya revelado el estudio de mercado.

Si el plan de negocio es viable se puede presentar a inversionistas, concursos y fondos de capital semilla de manera que puedan llevarse a cabo las inversiones requeridas. En este punto es particularmente importante aprovechar el hecho de que los recién egresados de maestrías pueden aplicar al fondo Emprender y que por ser una idea de negocio innovadora y de alto valor agregado tiene potencial de ganar concursos de emprendimiento

En cuanto a la figura de ingeniero jefe, es importante evaluar la posibilidad de conseguir una persona con experiencia en el diseño y producción de blusas de manera que se encargue de coordinar el desarrollo y producción de éstas. Lo anterior permite a la gerente concentrarse en la división corporativa de la empresa y en los aspectos estratégicos de esta. También contribuye a afianzar el conocimiento interno y la aplicación de buenas prácticas.

Para preservar el conocimiento y acortar la curva de aprendizaje es bueno analizar que funciones del estudiante en práctica deben pasar al ingeniero jefe pues este no cambia cada semestre.

167

Lo primero que debe hacerse si el servicio del Fashion club pasa los estudios de factibilidad es una reunión conjunta para lanzar formalmente el nuevo sistema de desarrollo ante las partes interesadas. Dicha reunión debe ser impactante, sensibilizar a cerca de las ventajas del nuevo sistema y la importancia de operarlo correctamente, esto puede hacerse a través de dinámicas. También debe quedar claro para cada persona su rol dentro del sistema y los próximos pasos generales a seguir.

El sistema de desarrollo de blusas camiseras puede ser fácilmente adaptado para hacer prendas en franela o lycra, también para accesorios; lo cual permite a Equilibra aprovechar aún más los recursos invertidos en el presente proyecto.

Las normas técnicas relacionadas con las blusas que fueron investigadas en el presente estudio pueden a futuro ser la base para realizar mejoras puntuales al nuevo sistema de desarrollo.

Con frecuencia en las organizaciones el mayor impedimento para realizar mejoras esta en las personas más que en los recursos, éste trabajo de grado muestra como una empresa pequeña puede lograr grandes cambios en corto tiempo y sin mucha inversión, cuando la gerencia está abierta al cambio.

Las empresas pequeñas como Equilibra pueden ser usadas como “laboratorios” para la rápida generación y prueba de nuevos conocimientos, los cuales luego pueden ser transferidos a otras empresas de diversos tamaños.

El dominio del idioma inglés facilitó enormemente la apropiación de nuevas tecnologías en el presente proyecto y puede causar el mismo efecto en otras MIPYMES. Por lo cual es de vital importancia que los empresarios y el gobierno trabajen por aumentar los niveles de suficiencia en dicho idioma.

168

BIBLIOGRAFÍA

ABERNATHY, Frederick, et al. A Stitch in Time. Lean Retailing and the Transformation of Manufacturing-Lessons from the Apparel and Textile Industries. New York Oxford University Press 1999. 364p. p.57-70.

ARRIETA Juan , BOTERO Victoria y ROMANO María. Benchmarking sobre Manufactura Esbelta (Lean manufacturing) en el sector de la confección en la ciudad de Medellín, Colombia. En Journal of Economics, Finance and Administrative Science. Junio 2010. Vol. 15 No.28 141-170.

BSI. PASS 99: 2006 Specification of common management system requirements as a framework for integration. London. BSI 2006.

BSI. BS 25999 Business continuity management specification. London. BSI 2007.

CAGAN Jonathan y VOGEL Craig M. Creating Breakthrough Products. Innovation from Product planning to Program Approval. New Jersey. Prentice Hall 2002. 302p.

CAPUZ RIZO Salvador y GÓMEZ NAVARRO Tomás. Ecodiseño. Ingeniería del Ciclo de Vida para el Desarrollo de Productos Sostenibles. 2 ed. México. Editorial Alfaomega 2006. 268p. p. 92.

CURRY, Jay. The Customer Marketing Method. New York. The Free Press 2000. p.93-96

DENNIS, Pascal. The Remedy. Bringing Lean Thinking out of the Factory to Transform the Entire Organization. Hoboken John Wiley & Sons 2010. 252p.p.157-171.

Drucker, Peter. The Practice of Management. New York. Harper & Row 1954.

HENDRICK, Hal y KLEINER Brian. Macroergonomics, Theory, Methods and Applications. New Jersey. Lawrence Erlbaum Associates 2002. 389 p. p. 48, 51-54, 57-58, 63, 66.

ISO. Norma ISO 9001. 4 ed. Ginebra. ISO 2008.

ICONTEC. NTC- ISO 31000 Gestión del riesgo. Principios y directrices. Bogotá. ICONTEC 2011 . 29p

ICONTEC. GTC-45 Guía para la identificación de los peligros y la valoración de los riesgos en seguridad y salud ocupacional. Bogotá 2010. 32p.

169

ICONTEC. NTC 5486 Medidas Corporales para el Tallaje de Prendas. Terminología estándar relacionada con las dimensiones del cuerpo para el tallaje de prendas de vestir. Bogotá. ICONTEC 2007.

ISO. ISO 3635. Designación de tallas de vestidos. Definiciones y procedimientos de toma de medidas. 3 ed. Ginebra. ISO 1981

ICONTEC. NTC-ISO 8559, Fabricación de Vestuario y Estudios Antropométricos. Dimensiones Corporales. Bogotá. ICONTEC 1995.

ICONTEC. NTC 2248 1994-05-18 Textiles y Confecciones. Camisas para Hombres y Niños. Bogotá. ICONTEC 1994.

ICONTEC. NTC 703-1 - Textiles. Telas de Tejido Plano y Telas de Tejido de Punto. Requisitos Generales. Bogotá. ICONTEC 2001.

ICONTEC. NTC 703-3 - Textiles. Telas De Tejido de Punto. Requisitos Específicos. Bogotá. ICONTEC 2001.

ICONTEC. NTC 2274 Textiles y Confecciones. Hilos con Núcleo de Poliéster Recubierto de Algodón Bogotá. 3 ed. Bogotá. ICONTEC 1999.

ICONTEC. NTC 1806 - Textiles. Código de Rotulado para el Cuidado de Telas y Confecciones Mediante el Uso de Símbolos. Bogotá. ICONTEC 2005.

KENNEDY, Michael. El Desarrollo de Productos en Toyota. Porque su sistema es cuatro veces más eficaz y como puede implementarlo en su empresa. Barcelona Ediciones Deusto 2007. 240 p. p.101 108 110 127 189.

MCMANUS, Hugh. Product Development Value Stream Mapping (PDVSM) Manual Lean Aerospace Initiative 2005. 116 p. p.21-54.

MCKINSEY & COMPANY.Informe final Sector Textil, Confección, Diseño y Moda. Bogotá. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. República de Colombia2009. 359 p. p.121.

MORGAN, James M y K.LIKER, Jeffrey. The Toyota Product Development System. New York Productivity Press 2006. 377 p. p.18.

MORALES Cesar y SÁNCHEZ Andrés. Desarrollo de un Modelo que Apoye la Satisfacción de los Requerimientos de Calidad y Diseño para una Empresa que Confeccione Ropa Interior Femenina. [CD-Rom]Trabajo de Grado Ingeniería. Cali. Universidad Javeriana 2002.187p.

170

SALAZAR Shirley. Estudio de Requerimientos de Vestuario para Adolescentes en la Fase Media de la Pubertad. [CD-Rom]. Trabajo de Grado diseñador de vestuario. Cali. Universidad San Buenaventura. Facultad de Arquitectura y Diseño 2010.

SALAZAR María y VÉLASQUEZ Sthepanie. Integración de las Herramientas Jidoka y Poka-Yoke en el Ciclo de Diseño y Desarrollo del Producto y Proceso. . [CD-Rom]. Trabajo de Grado Ingeniería Industrial. Cali. Universidad Icesi Facultad de Ingeniería 2008.

SEKINE, Kenichi y ARAI, Keisuke. Design Team Revolution. How to Cut Lead Times in Half and Double your Productivity. New York Productivity Press. 1994. 305p.

TYLER, David. Carr & Latham´s. Technology of Clothing Manufacture. 4 ed. Oxford. Blackwell Publishing 2008. 330 p. p.305-298.

ULRICH, Karl y EPPINGER, Steven .Diseño y Desarrollo de Productos Enfoque Multidisciplinario. 3 ed. Méjico. Mc Graw Hill 2004. 366 p. p.14

OTTO, Kevin y WOOD, Kristin. Product Design. Techniques in Reverse Engineering and New Product Development. New Jersey. Prentice Hall 2001. 1071p.p.5-6

WALTON, Myles. Strategies for Lean Product Development. Cambrige. Massachusetts Institute of Technology 1999. 91p. p.19. p.297.

WEBGRAFÍA

CROW Kenneth. Voice Of The Customer [online]. 2002. Disponible en línea, <http://www.npd-solutions.com/voc.html>

FRANKLIN ASSOCIATES. Resource and Environmental Profile Analysis of a Manufactured Apparel Product [online]. Junio 1993. Disponible en Internet < http://www.afma.org/f-tutor/LCA-Page.htm>

MAROTO, Carlos. Definiendo la cadena de suministro. Lean Supply Chain [online]. 15 de marzo del 2008. Disponible en Internet < http://leansc.blogspot.com/2008/03/definiendo-la-cadena-de-suministro.html>

NATIONAL CENTER FOR ENVIRONMENTAL INNOVATION. Lean Government Metrics Guide United States Environmental Protection Agency www.epa.gov/lean July 2009 EPA-100-R-09-005

171

Anexo A. Mapa del proceso actual de desarrollo de Equilibra

172

Anexo A. (Continuación)

Anexo A. (Continuación)

173

Anexo B Mapa de valor del proceso propuesto de desarrollo de Equilibra.

Anexo B. (Continuación)

174

Anexo B. (Continuación)

175

Anexo C Entrevista semiestructurada de Afiliación al Fashion Club

176

Anexo D Fragmento análisis de información organizacional de Equilibra.

177

Anexo E Fragmento archivo para cálculo del precio de la blusa.

178

Anexo F Fragmento sistema multinivel para corredoras de Equilibra.