Diseño de un modelo para la gestión de la innovación en WM ...

Universidad de La Salle Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle

Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería

2020

Diseño de un modelo para la gestión de la innovación en WM Diseño de un modelo para la gestión de la innovación en WM

Wireless & Mobile SAS en Bogotá Wireless & Mobile SAS en Bogotá

Manuel Sebastián Bernal Díaz Universidad de La Salle, Bogotá

Silvana Soto Ocampo Universidad de La Salle, Bogotá

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DISEÑO DE UN MODELO PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN WM

WIRELESS & MOBILE SAS EN BOGOTÁ.

SILVANA SOTO OCAMPO

MANUEL SEBASTIÁN BERNAL DÍAZ

Directora

Ing. YAMILE JAIME ARIAS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2020

DISEÑO DE UN MODELO PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN WM

WIRELESS & MOBILE SAS EN BOGOTÁ.

SILVANA SOTO OCAMPO

MANUEL SEBASTIAN BERNAL DIAZ

Trabajo de grado presentado para optar por el título de:

Ingeniero Industrial

Directora

Ing. YAMILE ADRIANA JAIME ARIAS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C

2020

iii

Nota de Aceptación

Director: Yamile Adriana Jaime Arias

Firma Jurado

iii

Resumen

En un mercado globalizado, donde las empresas cada vez son más competitivas y

productivas, la innovación es una de las herramientas para mantenerse vigente, ya que

ofrecer un amplio portafolio de productos y servicios lleva a las organizaciones a competir

con base al costo, entorpeciendo él desarrollo normal de la economía, por lo que estas deben

salir de los commodities hacia los océanos azules (Mauborgne & Kim, 2016). Es por esto

que el Gobierno Nacional promueve nuevas políticas, planes de gobierno, incentivos y

manuales de buenas prácticas, entre otros, para que, desde los diferentes organismos, como

la Cámara de Comercio de Bogotá, se encamine a los empresarios hacia la innovación y la

gestión adecuada de la misma.

Lo anterior, debido a que los empresarios junto con el Gobierno Nacional identificaron que

los productos y servicios se enfocan en las exigencias y experiencias de los consumidores,

por lo que se genera un conjunto de esfuerzos para agregar valor a los productos y/o servicios

a través de la inversión en ciencia, tecnología e innovación, potenciando y generando nuevas

capacidades en las empresas y sus empleados en todos los niveles y procesos. Sin embargo,

aunque las empresas opten por la innovación para cambiar su dinámica de crecimiento

empresarial y cuenten con bases sólidas, no es claro el proceso a seguir para el corto,

mediano y largo plazo para cada modelo de negocio y como este lo requiere.

Por lo tanto, en el desarrollo de este proyecto se articulan herramientas y procedimientos

para los sistemas de gestión de la innovación, en empresas de base tecnológica, para la

organización y orientación de recursos tanto humanos como económicos en la generación de

ideas, valor y nuevos conocimientos para productos, procesos y/o servicios, del sector de

software que opta por la innovación como aseguradora de crecimiento, para que puedan

afrontar, aprovechar y resistir a los cambios que presenta constantemente el sector para ser

competitivas y altamente innovadoras.

El sector de software y servicios TI, según el informe de caracterización del sector de

software y tecnologías de la información en Colombia del 2015 realizó una distribución

regional donde se tomaron como base las seis regiones definidas en el plan nacional de

desarrollo, y evidencia la concentración de 2548 empresas de software y TI en la región

Centro – Oriente y Bogotá (Boyacá, Cundinamarca, Norte de Santander, Santander y Bogotá

D.C.) con una participación del 69% (Fedesoft, 2015)

Con base en esto, el proyecto se enfoca en la Región Centro – Oriente, específicamente en

la cuidad de Bogotá D.C., en la empresa WM Wireless & Mobile SAS, en la cual se llevará

a cabo una prueba piloto de una idea con las herramientas y metodologías a seleccionar.

Palabras clave: Innovación, sistema de gestión, modelo, software, I+D+i.

iv

Abstract

In a globalized market, where companies are increasingly competitive and productive,

innovation is one of the tools to stay in place, as offering a broad portfolio of products and

services leads organizations to compete on a cost-based basis, hindering normal economic

development, so they must leave commodities for the blue oceans (Mauborgne & Kim,

2016) This is why the National Government promotes new policies, government plans,

incentives and manuals of good practice, among others, so that from the different agencies

such as the Bogotá Chamber of Commerce entrepreneurs are directed towards innovation

and the proper management of it.

This is because entrepreneurs together with the National Government identified that products

and services focus on consumer demands and experiences, thus generating a set of efforts to

add value to products and/or services through investment in science, technology and

innovation; enhancing and generating new capabilities in companies and their employees at

all levels and processes. However, even if companies choose innovation to change their

business growth dynamics and have a solid foundation, the process to be followed for the

short, medium and long term for each business model and as it requires it, towards innovation

and proper management of it, is unclear.

Therefore, in the development of this project are articulated tools and procedures for

innovation management systems, in technology-based companies, for the organization and

orientation of both human and economic resources in the generation of ideas, value and new

knowledge for products, processes and / or services, of the software sector that opts for

innovation as a growth insurer, so that they can face, take advantage and resist the changes

that the sector constantly presents to be competitive and highly innovative.

Software and IT Services sector, according to the 2015 software and information technology

sector characterization report in Colombia, conducted a regional distribution based on the

six regions defined in the national development plan, and evidences the concentration of

2548 software and IT companies in the Central-East and Bogota region (Boyacá ,

Cundinamarca, Norte de Santander, Santander and Bogotá D.C.) with a 69% contribution

(Fedesoft, 2015)

Based on this, the project focuses on the Central-East Region, specifically in the city of

Bogotá D.C., in the company WM Wireless & Mobile SAS, in which a pilot test of an idea

will be carried out with the tools and methodologies to be selected.

Keywords: Innovation, management system, model, software, R+D+i.

v

Glosario

1. Commodities: Los commodities son aquellos productos que puedan ser destinados

a uso comercial, sin embargo, la característica más importante de estos es que no cuentan

con ningún valor agregado, ningún proceso o diferenciación con los productos que se

encuentran en el mercado (Consultorio de Comercio Exterior - Universidad ICESI, 2008)

2. Capacidades de innovación: grupo de características propias de las organizaciones,

entendidas como capacidades o habilidades mediante las cuales se puede lograr un mejor

desempeño competitivo, a través de su correcta gestión (Yam, Guan, Pun, & Tang, 2004)

3. Spin-Off: Generación de una nueva empresa con componente tecnológico, originado

con el fin de explotar comercialmente la propiedad intelectual generada en un proyecto de

investigación. (Colciencias, 2007)

4. Start Up: Empresa originada a partir de la identificación de oportunidades de

mercado por parte de los miembros de una organización y/o profesionales expertos en

determinado sector productivo, quienes deciden crear una nueva unidad empresarial para

aprovechar la oportunidad de negocio, al producir y comercializar el producto o servicio que

satisfaga debidamente la necesidad identificada. (Colciencias, 2007)

vi

TABLA DE CONTENIDO

Resumen ............................................................................................................................... iii

Abstract ................................................................................................................................ iv

Glosario ................................................................................................................................. v

CAPITULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO .................................................. 2

1.1. Justificación ........................................................................................................... 2

1.2. Objetivos ................................................................................................................ 3

1.2.1. Objetivo general ............................................................................................. 3

1.2.2. Objetivos específicos ...................................................................................... 4

1.3. Metodología............................................................................................................ 4

1.4. Marco de referencia .............................................................................................. 5

1.4.1. Marco teórico ................................................................................................. 7

1.4.2. Marco conceptual ........................................................................................... 9

1.5. Marco legal........................................................................................................... 10

1.6. Buenas Prácticas .................................................................................................. 11

CAPITULO II: CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA.............................................. 13

2.1. Contexto de la organización ............................................................................... 13

2.2. Características del proceso de innovación en WM Wireless & Mobile SAS. 14

2.2.1. Comité de innovación .................................................................................. 17

2.2.2. Cultura de innovación ................................................................................. 17

2.3. Recursos para la innovación .............................................................................. 18

2.3.1. Recursos económicos ................................................................................... 18

2.3.2. Recursos humanos ....................................................................................... 18

2.3.3. Recursos materiales ..................................................................................... 18

2.4. Identificación de capacidades. ............................................................................ 18

2.4.1 Capacidades Medulares............................................................................... 18

2.5. Dimensionamiento estratégico. .......................................................................... 20

CAPITULO III: PROCESO DE INNOVACIÓN. .......................................................... 23

3.1. Identificar herramientas y metodologías para la gestión de la innovación. .. 23

3.1.1. Herramientas para la gestión de la innovación. ........................................ 24

3.1.2. Metodologías para la gestión de la innovación: ........................................ 25

vii

3.2. Implementar herramientas y metodologías para la gestión de la innovación.

26

3.2.1. Selección de herramientas para la gestión de la innovación. ................... 26

3.2.2. Selección de metodologías para la gestión de la innovación .................... 31

3.2.3. Planificación, seguimiento y control de portafolio de proyectos ............. 32

CAPITULO IV: PRUEBA PILOTO ................................................................................ 35

4.1. Prueba piloto en la empresa WM Wireless & Mobile SAS. ............................ 35

CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y TRABAJO FUTURO ........................ 43

BIBLIOGRAFÍA – LISTA DE REFERENCIAS ........................................................... 45

ANEXOS ............................................................................................................................. 51

ANEXO 1. Banco de Ideas WM (WM Wireless & Mobile SAS, 2019) ..................... 51

ANEXO 2. Matriz de selección de ideas (WM Wireless & Mobile SAS, 2019) ........ 56

ANEXO 3. Matriz portafolio de proyectos (WM Wireless & Mobile SAS, 2019).... 57

viii

Lista de Tablas

Tabla 1. Matriz VRIO+A .................................................................................................. 19

Tabla 2. Focos para la gestión de ideas ............................................................................ 28

Tabla 3. Horizontes de crecimiento. ................................................................................. 29

Tabla 4: Portafolio de proyectos innovación. .................................................................. 38

Tabla 5. Matriz portafolio de proyectos. ......................................................................... 38

Tabla 6. Aceleración del proyecto. ................................................................................... 39

ix

Lista de Figuras

Figura 1.Distribución porcentual de las empresas por tipología en funciones de

resultados de innovación según actividad económica. Total nacional 2016-2017. ......... 2

Figura 2 Desarrollo fases. .................................................................................................... 5

Figura 3. Proceso SCRUM. ................................................................................................. 9

Figura 4.Mapa de procesos WM ...................................................................................... 14

Figura 5 Caracterización empresarial. ............................................................................ 15

Figura 6 Situación actual WM. ......................................................................................... 16

Figura 7 .Cumplimiento del proceso I+D+i. .................................................................... 17

Figura 8. Innovación en la estrategia organizacional. .................................................... 21

Figura 9. Stage Gate propuesto para WM....................................................................... 27

Figura 10 Generación y selección de ideas. ..................................................................... 29

Figura 11. Selección de proyectos. .................................................................................... 30

Figura 12. Funnel de innovación de WM......................................................................... 31

Figura 13.Etapas desing thinking. .................................................................................... 32

Figura 14. Etapas. ............................................................................................................. 33

Figura 15. Funnel de innovación para WM. ................................................................... 35

Figura 16 Ideas por sector. ................................................................................................ 36

Figura 17. Selección y priorización de ideas. ................................................................... 37

Figura 18. Criterios para priorización. ............................................................................ 37

1

INTRODUCCIÓN

Colombia actualmente se encuentra en el puesto 67 entre 129 economías según el informe

de Global Innovation Index del año 2019. Una cifra que, aunque no es del todo negativa,

tampoco es alentadora, teniendo en cuenta que esta cifra significo una caída de cuatro

ubicaciones frente al rendimiento mostrado para la anterior entrega del índice (La

Republica, 2019). Por lo que el gobierno ha propuesto con la aprobación del Plan Nacional

de Desarrollo 2018-2022, llegar a invertir el 1,5% del PIB anual, cifra que está por debajo

del promedio en comparación a otros países que se consideran innovadores (Minciencias,

2019) pero representa un incremento del 0.83% respecto al 2018, de inversión en Colombia

en actividades de ciencia, tecnología e innovación (El Tiempo, 2018). Dicha inversión busca

incentivar a los actores del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCTeI)

en el desarrollo de proyectos de CTeI otorgando a los inversores y/o ejecutores, deducciones

y exenciones de impuestos. Estos Beneficios tributarios en ciencia tecnología e innovación,

desde el plan nacional de desarrollo, son un instrumento eficaz para fomentar la inversión

en I+D+i y promover la competitividad en las empresas (Minciencias, 2019)

Las empresas inversoras y/o ejecutoras de base tecnológica del sector de software identifican

la producción de software como una actividad compleja que involucra un conjunto de fases

altamente creativas y de servicios, en la que las actividades innovadoras forman parte del

propio proceso productivo para la alta competitividad. Con base en la experiencia de trabajar

de cerca con algunas de estas empresas se observa que las mismas no llevan un buen control

sobre el progreso y gestión de proyectos. Asimismo, no hay una buena canalización de

recursos y/o servicios para estos, lo que trae como consecuencia que se presente un

estancamiento en el desarrollo de estos proyectos, por lo que se hace necesaria la gestión de

la innovación, para que los proyectos, además de contar con una buena gestión, cumplan con

los retos estratégicos empresariales, tendencias globales y locales.

En respuesta a la pregunta de investigación ¿Puede un modelo de gestión de la innovación

aumentar la competitividad de las empresas de base tecnológica en el mercado y en el

ecosistema SNCTeI?; Este trabajo, basado en las capacidades de WM Wireless & Mobile

SAS y su experiencia adquirida en actividades I+D+i, desarrolla un modelo de gestión de la

innovación para ser más competitivos a través del valor agregado y diferencial de sus

productos y servicios.

2

CAPITULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO

Este capítulo presenta las generalidades para el desarrollo del proyecto en respuesta a la

pregunta de investigación, objetivos y metodología. Se dan a conocer los diferentes

conceptos y temas relacionados, siendo los temas centrales: gestión de la innovación, modelo

de gestión de la innovación y empresas de base tecnológica -EBT.

1.1.Justificación

Las empresas colombianas no presentan una posición favorable, según muestra la última

encuesta del DANE que se presenta en la figura 1, sobre el desarrollo e innovación

tecnológica en los sectores de servicios y comercio – EDITS 2016 – 2017. La muestra se

llevó a cabo a un total de 8.651 empresas de los subsectores de servicios y comercio (DANE,

2018)

Figura 1.Distribución porcentual de las empresas por tipología en funciones de resultados

de innovación según actividad económica. Total nacional 2016-2017.

FUENTE: (DANE, 2018).

3

Debido a que Colombia solo invierte 0,67% del PIB en ciencia, tecnología e innovación,

mientras el promedio de América Latina es del 1%, hoy solo 3,8% de las empresas trabajan

con universidades y en el 2010 era del 5,7%; solo el 2,5% de los investigadores trabajan en

empresas, mientras el promedio de América Latina es del 22%. Estos datos presentan una

innovación pública desarticulada como lo evidencia la figura 1 (Departamento Nacional

de Planeación, 2019) llevando al país a observar la ciencia, tecnología e innovación (CTI)

desde otra perspectiva que se demuestra a través de la transformación de Colciencias a

Ministerio de Ciencia e incrementar las inversiones en actividades de ciencia, tecnología e

innovación (ACTI) en 1,5% como porcentaje del producto interno bruto (PIB) (Portafolio,

2019)

Además, el sector de software y tecnologías de la información en Colombia cuenta ahora

con un completo informe sobre aspectos de importancia y tiene un mapa guía sobre su

potencial, obstáculos y retos que debe capitalizar y encarar para convertirse en un motor cada

vez más potente de crecimiento y desarrollo para el país, en un contexto global en el que ya

se habla de la cuarta revolución industrial. Actualmente en Colombia la industrial del sector

de software, es una industrial que está compuesta alrededor de un 49% de pequeñas empresas

según sus ventas y con menos de 10 empleados, el 63% de estos con un índice de

contratación de alta calidad. (Fedesoft, 2016)

Para afrontar este reto, el país debe utilizar el conocimiento hacia el porvenir científico y

Bogotá como el principal centro económico del país, el cual genera el 32% del PIB nacional

(Portafolio, 2019); posiciona a la ciudad como líder en innovación y a Bogotá-Región como

un referente, sin embargo, menos del 20% de las empresas hace innovaciones y realiza

actividades de I+D (Cámara de Comercio de Bogotá, 2019)

Se espera entonces que, al explotar las diferentes fortalezas bajo un sistema de gestión de

innovación incorporado a la estrategia empresarial, WM Wireless & Mobile SAS como

empresa de base tecnológica, caracterizada por ser una empresa moderna e innovadora con

factores de alta complejidad en sus productos o servicios, logre aumentar sus índices siendo

así más competitiva y generando nuevas oportunidades de negocio en los mercados (Keeble

& Wilkinson, 2017)

1.2.Objetivos

1.2.1. Objetivo general

Diseñar un modelo conceptual para la gestión de la innovación en empresas de base

tecnológicas en Bogotá Región.

4

1.2.2. Objetivos específicos

• Caracterizar e identificar el proceso de innovación de la empresa WM Wireless &

Mobile SAS.

• Identificar en los modelos para la gestión de innovación, los recursos necesarios y

variables críticas para el correcto desarrollo del modelo para la empresa WM

Wireless & Mobile SAS.

• Implementar herramientas y metodologías para la gestión de la innovación en la

empresa WM Wireless & Mobile SAS. (Piloto)

1.3.Metodología

La metodología para el desarrollo del proyecto se presenta en la figura 2 mediante las

siguientes fases.

FASE 1: Caracterización del ecosistema

Desarrollar un diagnóstico del estado actual del proceso de innovación en la empresa WM

Wireless & Mobile SAS.

FASE 2: Proceso de Innovación

Seleccionar las herramientas y metodologías para una rápida gestión de las ideas en el

proceso de innovación en la empresa WM Wireless & Mobile SAS.

FASE 3: Prueba piloto

Articular las herramientas y metodologías en el sistema de gestión de innovación para la

empresa WM Wireless & Mobile SAS.

5

FIGURA 2 DESARROLLO FASES.

FUENTE: LOS AUTORES

1.4.Marco de referencia

Entre los antecedentes de la innovación en Colombia, se destacan los trabajos desarrollados

por Colciencias recientemente. Entre ellos, la Guía técnica para el reconocimiento de

incubadoras de empresas de base tecnológica –IEBT, que se presenta, para las

organizaciones públicas o privadas, con personería jurídica propia o dependientes de otra

organización, dedicadas a apoyar la creación de empresas de base tecnológica, acelerar el

crecimiento y viabilizar proyectos empresariales innovadores. Para ello ofrecen recursos y

servicios que pueden incluir renta de espacios físicos, capitalización, coaching, acceso a una

red de contactos y otros servicios básicos (Colciencias, 2019)

Además, El Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología, desarrolló

la cartilla para empresas de base tecnológica e innovadora y su relación con los fondos

de inversión en capital, la cual se presenta los fondos de inversión en capital, como una

herramienta de impulso económico sostenible, ilustrando las implicaciones que tienen las

empresas de base tecnológica e innovadoras, de acuerdo a la etapa de desarrollo en la cual

se encuentren, desde la validación y creación de una idea, pasando por la transición de

6

crecimiento y expansión propios de la mipyme, hasta la consolidación como gran empresa

(Colciencias, 2007)

Con base en la innovación en mipymes, se realizó un trabajo sobre la Estrategia e

innovación en las mipymes colombianas ganadoras del premio innova 2010-2013, el

cual presenta una investigación de tipo exploratorio y descriptivo que tiene como objetivo

indagar acerca de la asociación entre algunas variables de estrategia y de innovación, en las

Mipymes colombianas ganadoras del premio Innova del Ministerio de Comercio, Industria

y Turismo, en el periodo 2010-2013. El método utilizado fue análisis de correspondencias

múltiples, mediante el cual se hallaron asociaciones entre modalidades. Los resultados más

importantes de la investigación muestran que existe una marcada asociación de las empresas

que realizan un proceso integral de direccionamiento estratégico (formulación,

implementación y seguimiento) con los resultados positivos de la innovación

(licenciamiento de patentes y generación de utilidades), con un estilo proactivo o preactivo

en la gestión empresarial y con una estructura organizacional flexible, entre otros aspectos

(Tarapuez, Guzmán, & Parra Hernández, 2016)

Con relación a la innovación en las empresas, el estudio Capacidades de innovación en la

empresa, SEED EM SAS presenta la identificación de capacidades de innovación en la

empresa y cómo a partir de estos resultados, se analizó y se plantearon las recomendaciones

de mejora que ayudaran a dinamizar el desempeño innovador. Con esto se entiende que las

implementaciones de las capacidades de innovación se pueden convertir en un referente por

medio del cual las empresas logren incorporar realmente la innovación a través de la

implementación de un plan de acción dirigido a fortalecer sus ventajas competitivas

(Melgarejo & Acosta Gámez, 2018)

A su vez, el estudio Fomentando la innovación de producto en las empresas nuevas:

¿qué instrumentos públicos son más efectivos?, analiza las características de las empresas

nuevas y cómo los principales instrumentos públicos de innovación responden a ellas.

Dichas relaciones se analizaron empíricamente en una muestra de 438 empresas nuevas

europeas. Los resultados muestran que los préstamos para la financiación de proyectos de

innovación, ayudas para la creación de redes, para la provisión de información y para la

asistencia a ferias tienen un efecto positivo en la innovación de producto. Sin embargo,

instrumentos públicos más tradicionales como son las subvenciones y las reducciones de

impuestos no parecen ser efectivos. Este estudio tiene importantes implicaciones teóricas y

prácticas para el diseño más eficaz y eficiente de políticas públicas de innovación para las

empresas nuevas (Antolín-López, Martínez-del-Río, & Céspedes Lorente, 2016)

Por otra parte, en la investigación Inteligencia estratégica: un sistema para gestionar la

innovación, se desarrolla una propuesta conceptual del término inteligencia estratégica,

generado a partir de la combinación de diferentes herramientas utilizadas actualmente de

7

forma independiente. La investigación parte de un análisis de la literatura con técnicas

bibliométricas, identificando líderes, redes de trabajo y dinámicas en publicación,

obteniendo como resultado que actualmente la literatura no reporta una definición específica

que sea aplicable en contextos gerenciales y administrativos. Finalmente, se propone un

proceso para gestionar la inteligencia estratégica organizacional, concebida desde la

integración estratégica para garantizar la gestión de la innovación estructurada, el incremento

de la productividad y la competitividad (Aguirre, 2015)

Dentro de este orden de ideas, en el trabajo Construyendo una cultura de innovación. Una

propuesta de transformación cultural, se presenta un modelo de transformación cultural

para la innovación que se viene implementando en la empresa Sumicol, perteneciente a la

Organización Corona. El modelo se diferencia en tres fases: diagnóstico de la cultura actual,

definición de la cultura meta e identificación de las brechas que deben cerrarse para alcanzar

esa cultura. Se llevó a cabo una investigación como un caso de estudio con énfasis en la

perspectiva cualitativa realizada a partir de análisis documental, entrevistas en profundidad

y grupos focales, y se complementó con una descripción cuantitativa de la cultura. Como

resultado se estructuró un modelo para el desarrollo de transformaciones culturales, se

identificaron los formadores de cultura y se establecieron los rasgos culturales necesarios

para la innovación empresarial (Naranjo-Valencia & Calderón-Hernández, 2015)

Por último, es conveniente acotar que en la investigación Gestión de la innovación. Estudio

de casos en empresas de software y servicios electrónicos de la zona de influencia de la

unicen, argentina, se realizó un estudio de casos en profundidad de siete PYME del sector

de software y servicios electrónicos de la región centro de la Provincia de Buenos Aires

radicadas y/o vinculadas al Parque Científico Tecnológico de la Universidad Nacional del

Centro (UNICEN). Tiene como objetivo dar respuesta a la hipótesis que especifica que las

empresas con mayor nivel de innovación presentan modalidades de gestión (cultura,

comunicación y métodos de motivación) diferentes con respecto a aquellas con menor nivel

de innovación. Mediante este trabajo se logra identificar el nivel de innovación, describir las

modalidades de gestión y establecer la relación existente entre el nivel de innovación y las

modalidades de gestión en los casos estudiados. Con respecto a las Modalidades de Gestión,

pudieron identificar elementos comunes que favorecen la generación sostenida de procesos

de innovación (Camio, Rébori, & Romero, 2014)

1.4.1. Marco teórico

Las empresas de tecnología suelen considerarse innovadoras por su naturaleza, por lo que

identificar el tipo de innovación para sus proyectos o los instrumentos públicos para

apalancarla, generan una ventaja competitiva. Los siguientes conceptos, leyes, normas,

buenas prácticas y metodologías son referentes para la empresa, el sector y el desarrollo del

proyecto.

8

- Empresas de base tecnológica – EBT. Son aquellas organizaciones generadoras

de valor que, mediante la aplicación sistemática de conocimientos tecnológicos y

científicos, están comprometidas con el diseño, desarrollo y elaboración de nuevos

productos, servicios, procesos de fabricación y/o comercialización (Colciencias,

2007)

La mayoría de las EBT en los países en desarrollo suelen ser pymes y mipymes por

la iniciativa de profesionales y grupos empresariales. En el caso de Colombia se

presenta este mismo comportamiento, pero ante la globalización y las nuevas formas

de competencia se han canalizado esfuerzos desde el gobierno, empresarios y otros

actores hacia la creación de este tipo de empresas (Morales Rubiano & Castellanos

Domínguez, 2007). Las empresas de bases tecnológicas son de gran importancia para

el desarrollo económico, ya que favorecen la creación de empleo y aportan alto valor

al entorno industrial, haciendo de ellas un foco de atención (Beltran García, 2015)

Y se debe a que, en muchos casos, estas empresas y también originándose a partir de

la identificación de oportunidades de negocio con nuevas unidades empresariales

para captarlas o start (Colciencias, 2007), tomando tal relevancia en el ecosistema

empresarial que se han generado Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica,

IEBT, que impulsan el proceso de creación, crecimiento y consolidación, a partir de

las ideas y capacidades de los emprendedores (Trenado & Huergo, 2007)

- Innovación. Durante los últimos años, el concepto de innovación ha retomado una

gran importancia en todo el mundo. Esto debido a que comenzó a ser considerada

como un camino efectivo hacia el desarrollo económico y social de los países

(González Valencia, 2014). La OCDE define en su tercera versión del Manual de

Oslo a la innovación como: “L (OCDE Y Eurosat, 2007) los cuales se describen a

continuación:

o Innovación de producto: Corresponde con la introducción de un bien o de

un servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus

características o en cuanto al uso al que se destina. Esta definición incluye la

mejora significativa de las características técnicas, de los componentes y los

materiales, de la informática integrada, de la facilidad de uso u otras

características funcionales (OCDE Y Eurosat, 2007)

o Innovación de proceso: Es la introducción de un nuevo, o significativamente

mejorado, proceso de producción o de distribución. Ello implica cambios

significativos en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos

(OCDE Y Eurosat, 2007)

o Innovación de mercadotecnia: Es la aplicación de un nuevo método de

comercialización que implique cambios significativos del diseño o el

envasado de un producto, su posicionamiento, su promoción o su tarificación

(OCDE Y Eurosat, 2007)

9

o Innovación de organización: Es la introducción de un nuevo método

organizativo en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las

relaciones exteriores de la empresa (OCDE Y Eurosat, 2007)

- Scrum: Se define a SCRUM, como una colección de procesos para la gestión de

proyectos, que permite centrarse en la entrega de valor para el cliente y la

potenciación del equipo para lograr su máxima eficiencia, dentro de un esquema de

mejora continua. (Mariño & Alfonzo , 2014)

SCRUM es un marco de trabajo iterativo e incremental para el desarrollo de

proyectos y se estructura en ciclos de trabajo llamados Sprints. Éstos son iteraciones

que suceden una detrás de otra. Al comienzo de cada Sprint, el equipo selecciona los

requisitos del cliente de una lista priorizada. Al final del Sprint, el equipo lo revisa

con los interesados en el proyecto (Mariño & Alfonzo , 2014) como lo muestra la

figura 3.

FIGURA 3. PROCESO SCRUM.

FUENTE: (IPIALES FLORES, 2016)

1.4.2. Marco conceptual

Sistema de innovación: Sistemas de innovación es una estrategia que busca desarrollar los

componentes clave que impulsan la creación y consolidación de sistemas básicos de

innovación en las empresas (Colciencias, 2016)

10

Modelo de gestión de la innovación: Un modelo de gestión para la innovación es la

dimensión estratégica en la cual se plantean los medios, procesos, problemas y avances de

la innovación dentro de una empresa (Restrepo Vélez, 2017)

Gestión de la innovación: Es el proceso que procura canalizar recursos, conocimiento y

servicios que sean requeridos para fortalecer los públicos y ayudar al avance de proyectos a

lo largo del ciclo de I+D+i (o desde la idea hasta el producto puesto en el mercado). De este

modo se busca mejorar la efectividad en el desarrollo de innovaciones (Ruta N, 2013)

Gestión de la innovación tecnológica: La gestión de innovación tecnológica la define como

el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como

técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos,

generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los

existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización

(Franco Castro, 2017)

Vigilancia tecnológica: Es una forma sistemática, organizada, estructurada y permanente

de obtener información sobre lo que ocurre al exterior e interior de una compañía para

entender los cambios referentes a las investigaciones y los desarrollos tecnológicos de las

empresas (Ruta N, 2012)

1.5.Marco legal

Política nacional de fomento a la investigación y la innovación: Diseñada para “crear las

condiciones para que el conocimiento sea un instrumento del desarrollo”, es decir la

construcción y siembra de un mejor futuro para los colombianos (Colciencias-Consejo

Nacional de Ciecnia y Tcnología (CNCyT), 2008)

Plan nacional de ciencia, tecnología e innovación para el desarrollo del sector de las

tecnologías de la información y las comunicaciones tic 2017-2022: Se presenta este plan

de desarrollo para promover, fomentar y apoyar el trabajo de todos los actores del ecosistema

nacional TIC, buscando producir entre todos el mayor valor posible, con una cadena de valor

conectada entre eslabones y con los actores internacionales, y crean-do ventajas competitivas

a partir de la generación de nuevo conocimiento, la innovación y el desarrollo tecnológico

TIC (Colciencias-Consejo Nacional de Ciecnia y Tcnología (CNCyT), 2016)

Plan de ciencia, tecnología e innovación Bogotá D.C. 2007-2019: Este plan Define los

programas y proyectos estratégicos para consolidar a Bogotá como una sociedad del

conocimiento en la que las capacidades científicas, el desarrollo tecnológico y la innovación

contribuyen al desarrollo social y económico de la ciudad, con criterios de inclusión y

equidad (Comisión Distrital de Ciencia, Tecnología e Innovación, 2007)

11

Ley 1955 de 2019: Esta ley expide el plan nacional de desarrollo 2018-202, en la cual se

honran el compromiso del Gobierno Nacional con el sector de ciencia, tecnología e

innovación (CTeI) (Congreso de Colombia, 2019)

Ley 1286 de 2009: La presente ley fortalece el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología y

a Colciencias para lograr un modelo productivo sustentado en la ciencia, la tecnología y la

innovación, para darle valor agregado a los productos y servicios de nuestra economía y

propiciar el desarrollo productivo y una nueva industria nacional (República de Colombia

- Gobierno Nacional, 2009)

Ley estatutaria 1581 de 2012: Esta ley tiene por objeto desarrollar el derecho constitucional

que tienen todas las personas a conocer, actualizar y rectificar las informaciones que se hayan

recogido sobre ellas en bases de datos o archivos, y los demás derechos, libertades y garantías

constitucionales a que se refiere el artículo 15 de la Constitución Política; así como el

derecho a la información con sagrado en el artículo 20 de la misma (República de Colombia

- Gobierno Nacional, 2012)

Ley 1834 de 2017: Tiene como objeto desarrollar, fomentar, incentivar y proteger las

industrias creativas. Estas serán entendidas como aquellas industrias que generan valor en

razón de sus bienes y servicios, los cuales se fundamentan en la propiedad intelectual

(República de Colombia - Gobierno Nacional, 2017)

Ley 1819 de 2016: Dicto las nuevas disposiciones para la asignación de beneficios

tributarios en Ciencia y Tecnología, CTeI, modificando la deducción tributaria del 175% del

valor de la inversión en proyectos de CTeI a una deducción del 100% y un descuento

tributario del 25% de la inversión realizada (República de Colombia - Gobierno Nacional,

2016)

Resolución 1473 de 2016: Por la cual se adopta la política de actores del Sistema Nacional

de Ciencia, Tecnología e Innovación – SNCTeI (Colciencias, 2016)

Documento N° 1602, Actores del sistema nacional de ciencia, tecnología e innovación:

La política tiene como objetivo promover un ambiente favorable para el ordenamiento del

Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación (SNCTeI), mediante el

establecimiento de orientaciones y estímulos a la especialización y la búsqueda de excelencia

entre los actores que lo integran (Colciencias, 2016)

1.6. Buenas Prácticas

Las buenas prácticas son usadas para la gestión de servicios de ciencia tecnología de la

información e innovación, el desarrollo y las operaciones relacionadas con la misma en

general. Las normas técnicas describen detalladamente un conjunto de procedimientos para

gestión propuestos para ayudar a las empresas a lograr calidad y eficiencia.

12

NTC 5800 –Gestión de la Innovación: La norma establece terminología y definiciones que

se utilizan en el ámbito de las normas desarrolladas por el comité 217 Gestión en

Investigación, Desarrollo e Innovación "I+D+i" (Icontec Internacional, 2008).

NTC 5801 –Gestión de la Innovación: Presenta las directrices que van más allá de los

requisitos establecidos en otros sistemas de gestión, con el fin de considerar tanto la eficacia

como la eficiencia de un sistema de gestión de I+D+i y el potencial de mejora de los

resultados, así como la mejora de los procedimientos de transferencia interna de estos

resultados para optimizar los procesos de innovación de la organización (Icontec

Internacional, 2016)

NTC 5802 –Gestión de la Innovación: La norma tiene como objetivo facilitar la

sistematización de las actividades de investigación, desarrollo e innovación en forma de

proyectos de I+D+i; ayudar a definir, documentar y elaborar proyectos de I+D+i, mejorar su

gestión, así como la comunicación a las partes interesadas. Esta norma es aplicable a

proyectos de I+D+i, independientemente de su complejidad, duración o campo de aplicación

(Icontec Internacional, 2008)

GTC 186 –Gestión de la Innovación: La guía tiene por objeto facilitar la formalización y

estructuración en cualquier organización del proceso de escucha y observación del entorno

para apoyar la toma de decisión a todos los niveles de la organización hasta llegar a la

implantación de un sistema permanente de Vigilancia (V). En ese sentido el sistema

contribuirá a obtener las bases para definir la posición estratégica de la organización, sus

objetivos en materia de I+D+i y el esquema organizativo adecuado a tal posición y objetivos.

El campo de aplicación de esta guía son todas las organizaciones independientemente de su

tamaño y actividad, que establezcan un sistema de gestión de la I+D+i y/o realicen proyectos

de I+D+i (Icontec Internacional, 2009)

GTC 187 – Gestión de la Innovación: La norma desarrolla los requisitos que debe tener un

auditor de sistemas de gestión de I+D+i. Así mismo se establece una metodología para ser

evaluado, así como para mantener y mejorar su competencia. Es de aplicación a los auditores

que vayan a realizar su función auditando los sistemas de gestión de I+D+i, de acuerdo con

la NTC 5801 (Icontec Internacional, 2009)

13

CAPITULO II: CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA

La caracterización del proceso de innovación permite identificar en qué condiciones y/o que

elementos hacen parte de este proceso. La innovación como proceso genera oportunidades

de mejora para cada nivel de este.

En este capítulo se lleva a cabo la caracterización e identificación del estado actual del

proceso de innovación de la empresa WM Wireless & Mobile SAS a nivel organizacional

en diferentes dimensiones y las oportunidades de mejora para el proceso.

2.1.Contexto de la organización

WM Wireless & Mobile SAS, Constituida en el año 1990 con un grupo inicial de nueve (9)

personas y a la fecha cuenta con más de 150 empleados. Su casa matriz se encuentra ubicada

en Bogotá; con presencia a nivel nacional en Medellín, Cali y Barranquilla, y a nivel

internacional en Santiago - Chile, Lima - Perú, Miami - Usa y Honduras.

WM es una multilatina de origen colombiano con más de 29 años de experiencia, dedicada

al desarrollo e integración de soluciones que involucran la computación móvil y la

identificación automática como códigos de barras, RFID, tarjeta inteligente, biometría, NFC

y redes de pago.

Su oferta de valor se fortalece en la especialización del talento humano, el conocimiento de

los procesos creativos, las necesidades de los mercados verticales hacia los cuales está

dirigida y la experiencia e innovación de la compañía (WM Wireless & Mobile SAS, 2019)

Con una amplia experiencia en varios sectores de la economía, en particular con empresas

de servicios públicos domiciliarios, servicios logísticos, sector financiero, minoristas y

defensa; integra soluciones extremo a extremo que involucran hardware, software,

comunicaciones, servicios y suministros, con un portafolio enfocado a:

• Soluciones móviles corporativas

• Biometría Móvil

• Automatización de pagos móviles

• Servicios (MaaS, SaaS y reparación)

Siendo líderes en Colombia con más de 100,000 equipos en operación y 45,000 licencias de

software actualmente, junto con los más de 3500 clientes que atiende a nivel internacional.

WM sigue preparando a su equipo de ejecutivos que ha sido el responsable del éxito obtenido

hasta la fecha, para transformar la empresa en una organización más innovadora y con alto

valor agregado. Esta preparación suma talento y conocimiento en internacionalización de

negocios, ventas y mercadeo e ingeniería de software

14

2.2.Características del proceso de innovación en WM Wireless & Mobile SAS.

La innovación en WM es algo implícito por la misma naturaleza de la organización, y en el

sector de tecnología en el que trabaja. La estructura de la organización en torno a I+D+i,

proyectos y comité, se encuentra liderada por las gerencias, quienes están a cargo de

promover, apoyar, instaurar y hacer seguimiento al proceso, estableciendo los lineamientos

y las directrices, junto con la implementación de procedimientos y mejores prácticas para la

administración y gestión en el desarrollo de aplicaciones de software como son metodología

PMI (Project Management Institute), metodologías ágiles de desarrollo (SCRUM) para su

operación y contribución al crecimiento de la organización,

También, cuenta con un sistema de gestión de calidad implementado desde el año 2008 y

actualizado en su última versión ISO 9001:2015 donde se integró a la innovación en todos

los procesos desde la dirección estratégica como se presenta en la figura 4:

FIGURA 4.MAPA DE PROCESOS WM

FUENTE: (WM WIRELESS & MOBILE SAS, 2019)1

Este proceso permitió a WM ser reconocida como empresa altamente innovadora en el 2016

y con el sello de Buenas Prácticas de Innovación en 2018; en las dos ocasiones se

construyeron sistemas de gestión complejos con los que se cumplieron los diferentes

requisitos, pero con el tiempo su implementación y funcionamiento se hizo complejo.

En consecuencia, las actividades de I+D+i se realizaron fuera de un proceso o sistema, y la

empresa no cuenta con un equipo especializado y organizado en gestión de innovación para

lograr desarrollar proyectos de innovación de manera constante, como lo señala el resultado

de un autodiagnóstico general para caracterización empresarial, como se muestra en el

1 Fuente derivada de la intranet de WM Wireless & Mobile no accesible públicamente

15

diagrama de radar de la figura 5, donde cada criterio contempla una seria de condiciones en

una escala de 0 a 3, siendo 3 si cumple y 0 no cumple.

Figura 5 Caracterización empresarial.


En esta caracterización, el resultado para la experiencia en procesos de innovación es (2), lo

que indica que al interior de la organización se sabe que la innovación es importante y se

debe participar con estrategias de innovación, sin embargo, no se realiza de manera

sistemática y constante.

Lo anterior también se ve reflejado al evaluar la innovación según en un diagnóstico con

mayor detalle de la empresa realizado en conjunto con Colombia Productiva donde el

desarrollo y sofisticación de producto (Proceso I+D+i) tiene un puntaje total de (3,4) como

lo muestra el diagrama de radar de la figura 6, donde cada criterio contempla una serie de

indicadores y su nivel de desarrollo actual, en una escala de 1 a 5, siendo 5. Desarrollado y

controlado y 1. Sin desarrollo.


16

Figura 6 Situación actual WM.


Este puntaje indica que se deben tomar acciones en el proceso como la articulación del

mismo, el porcentaje inversión en I+D+i, la protección de propiedad intelectual y el personal

dedicado, entre otros, para que este sea constante y la empresa pueda contar con un portafolio

de proyectos de estandarización, mejoramiento e innovación que contribuya a incrementar

el valor total de la empresa por su Valor Presente Neto,VPN agregado.

Una vez evaluado el proceso de I+D+i en conjunto con los demás en la organización, se

diagnostican las (6) dimensiones del proceso con la herramienta para Autoevaluación

Unidades I+D+i de WM del Ministerios de Ciencia y Tecnología, Minciencias con el

resultado de la figura 7. Cada dimensión o criterio contempla una serie de condiciones y

actividades de investigación, desarrollo tecnológico o innovación, evaluadas en una escala

de 1 a 5, siendo 5. Cumple totalmente y 1. No cumple.


0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0Gestión comercial

Productividad

operacional

Productividad

laboral

Eficiencia

energética

Gestión de la

calidad

Desarrollo y

sofisticación de…

Transformación

digital

Gestión logística

Sostenibilidad

ambiental

Situación actual

17

Figura 7 .Cumplimiento del proceso I+D+i.

FUENTE: LOS AUTORES

Una vez evaluado el proceso se tiene un promedio de 3,3 lo que indica que la empresa tiene

oportunidad de mejora en todas sus dimensiones para el fortalecimiento del proceso.

2.2.1. Comité de innovación

En WM organizó un comité de innovación el cual está compuesto por un grupo

interdisciplinario de personas para certificarse en la metodología de innovación tecnológica

GBTRIZ (Tormenta de ideas guiada), los cuales poseen una amplia experiencia en la

formulación, gestión y evaluación de proyectos tecnológicos, que son responsables de

apoyar la innovación y del desarrollo de actividades específicas de I+D+i, el cual se encarga

de promover el sistema de gestión y la cultura de innovación en la empresa, alineando las

actividades de innovación para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

2.2.2. Cultura de innovación

WM con el fin de involucrar a su personal en el tema de la innovación, lleva a cabo

actividades que incentivan y promueven la innovación como eje primordial y transversal.

La organización desarrolla una cultura que facilita la innovación, comprometiendo a sus

colaboradores y la alta dirección de la empresa, capaces de desarrollar ideas y competencias

innovadoras dentro de WM, siempre enfocados en que innovar es transformar conocimiento

en valor.

18

2.3.Recursos para la innovación

En WM las gerencias son las encargadas de determinar anualmente la provisión de los

recursos ya sean económicos, humanos y materiales para la realización de las actividades e

innovación.

2.3.1. Recursos económicos

La organización, para una adecuada administración de los recursos estableció un centro de

costos específico para las actividades de innovación, los recursos económicos podrán ser:

• Propios: La asignación de recursos económicos es definida anualmente por las

gerencias, mediante la asignación del presupuesto disponible para las actividades de

innovación, acorde al portafolio de proyectos de innovación que la empresa podrá

llevar a cabo en el año.

• Externos: El personal responsable de las actividades de innovación se encargará de

revisar semanalmente convocatorias públicas y privadas a nivel nacional e

internacional, con el fin de acceder a recursos de cofinanciación, asesorías,

acompañamiento y beneficios tributarios que promuevan las actividades de I+D+i

dentro de WM.

2.3.2. Recursos humanos

WM cuenta con un equipo multidisciplinario. Los miembros de este equipo poseen las

habilidades, conocimientos, capacidades, personalidades y experiencia que permite uniones

hacia las líneas de acción en torno a la innovación, lo que permite el éxito de las actividades

de I+D+i.

2.3.3. Recursos materiales

WM cuenta con espacios adecuados y dotados para el desarrollo de trabajo en equipo en

cada una de las diferentes sedes, así también, cuenta con un sistema de comunicación

diseñado para la interacción y el intercambio permanente entre las diferentes áreas de la

empresa de forma horizontal, vertical y transversal.

2.4.Identificación de capacidades.

2.4.1 Capacidades Medulares.

Actualmente WM ha categorizado un conjunto de recursos y capacidades tanto tácticas como

estratégicas, estas están compuestas de una serie de tecnologías, habilidades, herramientas y

conocimientos que apoyan el cumplimiento de la estrategia empresarial. Con base en estos

recursos y capacidades, se realiza una evaluación utilizando la matriz VRIO+A (Valioso,

raro, difícil de imitar, adopción organizacional y aplicación en otros mercados), como

resultado de esta evaluación se obtienen las capacidades medulares las cuales generan

ventajas competitivas para el crecimiento sostenible de la organización.

19

A continuación, se presenta la matriz VRIO+A en la tabla 1, la cual está compuesta por diez

(10) capacidades que se seleccionaron por la organización, ya que fueron consideradas las

más relevantes:

TABLA 1. MATRIZ VRIO+A

No. CAPACIDAD

V R I O A

CATEGORÍA

COMPETITIVA VALIOSO RARO

DIFÍCIL

DE

IMITAR

ADOPCIÓN

ORGANIZACIONAL

APLICACIÓN

EN OTROS

MERCADOS

1

Desarrollar mejores y

cada vez más

novedosos productos

para su propósito

X Paridad

competitiva

2

Integrar servicios

distintos para resolver

necesidades cada vez

más complejas y

diferentes de los

clientes.

X X X X X Capacidad vital

3

Descubrir necesidades

insatisfechas de los

clientes y/o identificar

segmentos no

atendidos para atender

el mercado cada vez

más diferente y

exigente.

X X

Ventaja

competitiva

temporal

4

Establecer y mantener

alianzas para acceder a

mejor contenido,

calidad de información

y oportunidades.

X X X X X Capacidad vital

5

Reconfigurar los

procesos centrales de

operación para mejorar

la eficiencia y eficacia.

X X X Capacidad

potencial

6

Valorar las fortalezas y

debilidades en relación

a los competidores

para mejorar el empleo

de los recursos

humanos.

X Paridad

competitiva

7

Conseguir recursos

externos para la

financiación de

actividades de I+D+i

X X

Ventaja

competitiva

temporal

20

8

Asignar recursos para

activar iniciativas que

demuestran promesas

en el mercado y en la

organización.

X Paridad

competitiva

9

Liderazgo y

compromiso de las

gerencias para

planificar, invertir

recursos y desarrollar

innovación en la

empresa.

X X X Capacidad

potencial

10

Eficacia del proceso de

evaluación y control

de las actividades de

marketing

X Paridad

competitiva

11

Prestar un servicio

consistente y de

calidad

X X X Capacidad

potencial

Fuente. (WM Wireless & Mobile SAS, 2019)4

Estas capacidades medulares hacen de WM una empresa más competitiva y con un

diferencial ante la competencia, a partir de las ventajas competitivas generadas por las

capacidades se da una entrada a nuevos mercados.

2.5. Dimensionamiento estratégico.

WM ha desarrollado una plataforma estratégica que permite agregar valor a los usuarios

permanentemente, teniendo en cuenta el sector económico en el que se encuentra, sus

cambios dinámicos y exigencias del entorno, es la innovación una herramienta fundamental

para estar a la vanguardia y responder adecuadamente a las necesidades de los clientes

internos y externos, elementos evidenciados en el dimensionamiento estratégico de la

compañía, así:

• Misión: Desarrollar soluciones de Movilidad Empresarial relacionadas con el

diseño, desarrollo e innovación para procesos de captura de información e

identificación automática, soportándose para ello en la más alta tecnología y en un

recurso humano idóneo y profesional, que nos permite ofrecer un servicio de calidad

y excelencia.

• Visión: Ser la empresa líder en Latinoamérica para la integración e implantación de

soluciones que utilizan tecnologías de punta en las áreas de computación móvil e

identificación automática, basados en el conocimiento de nuestro talento humano, la

experiencia de integración e innovación.


21

Filosofía: Ser constantes en la investigación, desarrollo e innovación frente a los

cambios del mercado y la tecnología para ofrecer las mejores soluciones a las

necesidades de nuestros Clientes.

• Objetivos estratégicos:

o Desarrollar nuevas herramientas de productividad al interior de WM y

mejorar las existentes con el fin de mejorar la productividad del proceso de

Diseño y Desarrollo.

o Fortalecer las áreas tradicionales de negocios

o Mejorar los indicadores de calidad del servicio con la incorporación de las

nuevas herramientas de productividad.

• Articulación de la estrategia organizacional con la estrategia de innovación: Con

la intención de hacer de la innovación una práctica permanente y transversal al

interior de la empresa, se ha enfocado su estrategia en cuatro (4) componentes

alineados con la estrategia organizacional como lo muestra la figura 8.

Figura 8. Innovación en la estrategia organizacional.

FUENTE. (WM WIRELESS & MOBILE SAS, 2019) 5


22

Esta articulación permite concentrar los esfuerzos para el cumplimiento de objetivos de

acuerdo a los focos estratégicos, siendo estos los siguientes:

• Presencia-Países.

• Cultura.

• Alianzas.

• Aumento las cifras de ventas totales por medio de la venta de servicios

recurrentes.

Una vez caracterizado en este capítulo el proceso de innovación y el dimensionamiento

estratégico de la organización, se obtuvieron las oportunidades de mejora y las capacidades

de innovación para una correcta selección de las herramientas y metodologías en el sistema

de gestión de la innovación de acuerdo a las características y capacidades diferenciales.

23

CAPITULO III: PROCESO DE INNOVACIÓN.

La innovación como proceso ha permitido la generación de un gran número de herramientas

y metodologías para facilitar su implementación en las organizaciones, sin embargo, para

obtener buenos resultados, la identificación y selección debe de hacerse según las

necesidades y capacidades de la organización, para estar en sintonía con planeación

estratégica y sus procesos.

Actualmente WM en sus procesos utiliza metodologías agiles, las cuales permiten adaptar la

forma en la cual se trabaja a las condiciones que tiene el proyecto, consiguiendo así la

flexibilidad e inmediatez para adaptar el proyecto y el desarrollo a las circunstancias

específicas del entorno. Con esto la empresa consigue gestionar sus proyectos de forma

flexible, autónoma y eficaz reduciendo los costos e incrementando su productividad.

Por tal razón en este capítulo se busca Identificar cuáles son los modelos para la gestión de

innovación, los recursos necesarios y variables críticas para el correcto desarrollo del modelo

para la empresa WM Wireless & Mobile SAS.

El uso de estas metodologías en WM representa algunas ventajas como los son: la mejora la

satisfacción del cliente con base en que se involucra y compromete durante todo el proyecto.

Durante las etapas se le informa al cliente los logros y progresos del proyecto, para así,

optimizar las características del producto final; mejora la motivación e implicación del

equipo de desarrollo ya que estas metodologías permiten que todos los miembros del equipo

conozcan el estado del proyecto en todo momento; otra ventaja del uso de estas metodologías

es que permite mejorar la calidad del producto, debido a la continua interacción entre los

desarrolladores y los clientes busca asegurar que la entrega final, se busca puntualmente lo

que el cliente necesita, con esto es posible abarcar la excelencia tecnológica.

WM involucra en sus procesos centrales, la metodología SCRUM; esta permite emprender

proyectos complejos que exigen una flexibilidad y una rapidez esencial a la hora de ejecutar

los resultados, además de funcionar de manera adecuada para apoyar los procesos de

innovación en la generación de productos mínimos viables, como lo requiere la industria del

software. Esta estrategia está orientada a gestionar y normalizar los errores que se produzcan

en los desarrollos excesivamente largos mediante reuniones frecuentes para asegurar el

cumplimiento de los objetivos establecidos.

3.1. Identificar herramientas y metodologías para la gestión de la

innovación.

En los últimos años la innovación como proceso empresarial ha generado el desarrollo de un

gran número de herramientas y metodologías con buenos resultados para la gestión de la

innovación articulada a la estrategia empresarial.

24

A continuación, se presentan una serie de herramientas y metodologías para la gestión de la

innovación empresarial, las cuales atraen la cultura innovadora a los procesos en sus

diferentes niveles, sea en uno específico o en el proceso macro que proyecta el negocio:

3.1.1. Herramientas para la gestión de la innovación.

• Vigilancia Tecnológica o inteligencia competitiva.

La Vigilancia Tecnológica es un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar

información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología,

seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento para

tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios (CDE Inteligencia

Competitiva, 2011)

La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas de búsqueda,

tratamiento (filtrado, clasificación, análisis), distribución, comprensión, explotación y

protección de la información obtenida de modo legal, útil para las y los actores económicos

de una organización para el desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas (CDE

Inteligencia Competitiva, 2011)

• Brainstorming

Brainstorming o tormenta de ideas, según la traducción al castellano, es un método de

creación de ideas en grupo muy utilizado para identificar problemas, ofrecer soluciones

alternativas a dichos problemas o facilitar oportunidades de mejora. Básicamente, esta

técnica consiste en plantear un tema o palabra clave a partir de la cual los integrantes del

grupo, entre 5 y 8 personas, aportan las ideas que se les van ocurriendo, con rapidez, dejando

volar la imaginación y sin atender siquiera a la ortografía. Se trata de conseguir el mayor

número de ideas concepto en el menor tiempo. (Dominguez Blanco, 2011).

• Focus group.

Focus group o panel de expertos, puede definirse como un grupo de especialistas

independientes y reputados en al menos uno de los campos concernidos por el programa que

se va a evaluar, al que se reúne para que emita un juicio colectivo y consensuado sobre dicho

programa. Según se les solicite, el juicio emitido puede hacer referencia a la puesta en

práctica o a los efectos del conjunto o de una parte del programa. (Evaluation Unit DEVCO,

2017)

• Lean Thinking

Se podría definir como la búsqueda continua de más valor para el cliente con menos

“desperdicio”, eliminando todo aquello del proceso que no aporta valor (lean es una palabra

inglesa utilizada aquí en su acepción de ‘magro’, sin grasa). El pensamiento lean se compone

de 5 principios magros: especificar el valor para el cliente, identificar la cadena de procesos

25

que aportan valor en cada servicio, buscar que el servicio fluya a través de los pasos que

crean valor eliminando el desperdicio, permitir que el cliente utilice el servicio cuando lo

necesite (crear un sistema pull) y gestionar hasta la perfección, esto es, que el número de

pasos y la cantidad de tiempo e información necesarios para llegar al cliente vaya

disminuyendo continuamente. Por lo tanto, es fundamental definir claramente el valor de un

producto o servicio específico desde la perspectiva del cliente final, de manera que todas las

actividades sin valor – o residuos – puedan ser objeto de eliminarse paso a paso (Innovation

Factory Institute, 2017)

3.1.2. Metodologías para la gestión de la innovación:

• Funnel de innovación (STAGE-GATE)

Los procesos de innovación tienen un orden habitual, unos pasos que conviene entender

desde una visión global. La metáfora visual que resume la lógica de estos procesos tiene la

apariencia de un embudo. El proceso comienza a la izquierda, por la parte más ancha, y

culmina a la derecha, por el orificio más estrecho del embudo (Instituto Andaluz de

Administración Pública, 2018)

• Design thinking

Es de la que más oímos hablar en los últimos tiempos por la rapidez de su lanzamiento y su

puesta en práctica por equipos de profesionales. En esta metodología primero se define el

problema y luego se implementan las soluciones, siempre con las necesidades de los

usuarios/clientes en el núcleo del concepto de desarrollo. Este proceso se centra en la

necesidad de encontrar, entender, crear, pensar y hacer. El proceso de diseño de pensamiento

implica 5 pasos: empatía, definir, idear, prototipar y probar (Instituto Andaluz de


• Lean Startup

Metodología propuesta en 2008 por Eric Ries y basada en el ‘Lean Manufacturing’ de Toyota

(la filosofía de producción ajustada desarrollada en los 80s por los fabricantes de coches

japoneses) que permite reducir el riesgo a la hora de lanzar un producto o servicio innovador

al mercado pues adapta el método ‘lean manufacturing’ al desarrollo de las tareas propias de

una start-up y utiliza como medida de progreso el concepto de aprendizaje validado. El

principio es bastante sencillo, todo parte de una idea que se tiene que validar en el mercado,

entonces se crea un prototipo, un producto mínimo viable para lanzarlo cuanto antes al

mercado, el objetivo es poder medir los resultados para poder aprender, insistir en lo que

funciona o pivotar e incluso abandonar en lo que no función (Instituto Andaluz de


26

• Deep-dive

Es el nombre de una técnica utilizada por la empresa IDEO para sumergir rápidamente a un

grupo o equipo en una situación de resolución de problemas o creación de ideas. Este

enfoque se utiliza a menudo para el desarrollo de productos o procesos de lluvia de ideas. La

metodología Deep-Dive se utiliza cada vez más para la innovación no sólo en el desarrollo

de productos, sino también en la mejora de procesos y las estrategias de servicio al cliente

(Instituto Andaluz de Administración Pública, 2018)

3.2. Implementar herramientas y metodologías para la gestión de la

innovación.

En las secciones anteriores se presentaron un conjunto de diagnósticos y recomendaciones,

así mismo, una serie de herramientas y metodologías para la gestión de la innovación; para

la selección de estas, se debe de tener en cuenta que debe ser acorde a la estrategia

empresarial. De este modo, el proceso a través de los focos de innovación hace a la

organización más competitiva y genera un valor agregado a los clientes.

En la selección de las herramientas y metodologías para la gestión de la innovación, se deben

tener en cuenta los resultados obtenidos en los diagnósticos del capítulo 2 y de esta manera

tener identificadas las necesidades y falencias que el proceso de innovación presenta para

una adecuada selección.

3.2.1. Selección de herramientas para la gestión de la

innovación.

• Vigilancia Tecnológica o inteligencia competitiva.

En WM la vigilancia tecnológica se debe desarrollar al interior y exterior de la organización

sobre cuatro aspectos como lo muestra la figura 9. Este proceso debe ser organizado y

sistemático para la recolección, selección y análisis de información, de manera que se pueda

convertir en conocimiento para la toma de decisiones en I+D+i acerca de mercados,

tendencias y proyectos, para anticiparse a los cambios y mejorar su posición competitiva.:

27

Figura 9. Stage Gate propuesto para WM.

Fuente: Los autores

El proceso de vigilancia tecnológica debe ser realizado por los diferentes métodos de la

organización, para conocer las últimas tendencias, incorporarlas en la organización y así

adelantarse a satisfacer las necesidades del mercado, por medio de las siguientes 3 fases:

• Fase de investigación: Se obtiene y se recoge información de diversas fuentes:

publicaciones periódicas y revistas, libros, patentes, networking-redes empresariales

y contactos claves, conferencias, congresos, ferias, ruedas de negocio, proveedores,

necesidades de los clientes, estudios de mercado, spin-off universidades, cursos,

eventos etc.

• Fase de Análisis: Se realiza el tratamiento, validación y análisis de la información

recolectada en la fase de investigación.

• Fase de difusión: Esta fase consiste en socializar y retroalimentar la información

analizada al personal de I+D+i con el fin de establecer planes de acción que den lugar

a nuevos desarrollos.

Lo anterior, bajo una perspectiva del presente-futuro y viceversa, que permitirá detectar

nuevas tecnologías o áreas de investigación estratégicas para su desarrollo. (Áreas temáticas,

identificar tendencias, definir escenarios futuros y deseables, implantar estrategias).

•4 Entorno•3. Tecnologico

•2. comercial•1. Competitivo

Identificar tendencias del sector TI, tendencias de mercado de la movilidad empresarial, competidores actuales y potenciales.

Identificar informacion frente a proveedores y clientes, por ejemplo,

nuevos productos ofrecidos por los

roveedores y evolucion de las

necesidades de los clientes actuales y

potenciales .

Evaluar las condiciones del

entorno que pueden incidir en el desarrollo de nuevos productos y procesos, pueden ser a nivel politico,

legislativo, ambiental o social.

identificar tecnolgia existentes y disponibles en el mercado que pueden aplicarse para la generacion de nuevos productos.

28

• Brainstorming

Este ejercicio se realiza mediante sesiones en las que el equipo de trabajo aporta el mayor

número de ideas para dar respuesta a un problema o mejorar alguna situación existente

identificada con la vigilancia tecnológica. Estas sesiones están libres de discusiones y

explicaciones porque de acuerdo a esta metodología, los aportes realizados por el equipo de

trabajo son breves y libres de juicio, pues no se permite criticar o juzgar las ideas de los

demás y cuentan con un tiempo establecido.

Estas sesiones están encabezadas por un líder, quien se encarga de formular claramente el

problema, de alentar la participación de todo el equipo de trabajo y de dirigir la sesión. La

tabla 2 propone focos para la gestión de las ideas en la sesión.

TABLA 2. FOCOS PARA LA GESTIÓN DE IDEAS

PRODUCTOS

ACTUALES

PRODUCTOS

NUEVOS

MERCADOS

ACTUALES

Fortalecer negocios

actuales.

Introducir productos

extranjeros en mercados

locales.

MERCADOS

NUEVOS

Introducir productos

actuales en mercados

extranjeros nuevos

Diversificarse hacia

nuevos negocios.

Fuente. Los autores

En WM se debe fomentar la participación de los colaboradores y la generación de ideas. Para

esto se habilita el Banco de Ideas (Anexo 1) Cabe mencionar que todas las ideas presentadas

y recibidas son evaluadas mensualmente por el comité de innovación, que se debe reunir

constantemente, se evalúa el nivel de innovación como también el impacto que dichas ideas

puedan generar en la organización, en términos de mejora en alguna dimensión (clientes,

productividad, imagen etc.) y así de ser seleccionada dar continuidad al proceso de

innovación para la ejecución y puesta en marcha de los proyectos como se muestra en la

figura 10.

29

Figura 10 Generación y selección de ideas.

FUENTE: WM WIRELESS & MOBILE.

• Análisis de viabilidad.

Luego de llevarse a cabo el proceso de generación de ideas es necesario identificar cuáles de

estas ideas son viables (Filtros) y tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la

empresa, teniendo en cuenta:

o Criterios mediante los cuales se evalúan las ideas: Toda idea debe cumplir

con el punto de vista técnico, financiero, comercial y legal.

o Las gerencias analizan los recursos necesarios, los factores de riesgo y las

probabilidades de éxito de cada una de las propuestas.

o Priorización por horizontes de crecimiento.

De acuerdo al tiempo de desarrollo y los recursos invertidos los proyectos se clasifican en 3

horizontes, como lo muestra la tabla 3.

TABLA 3. HORIZONTES DE CRECIMIENTO.

Horizontes Enfoque Salidas desde la

innovación

H1: Negocios Actuales

Corto plazo-Certeza-1 Año

Incrementar la utilidad y la

sostenibilidad de las

operaciones existentes.

Consolidar: Simplificar

Fortalecer la marca y sellos

blancos

Innovación

incremental implica:

“Hacer más y mejor

de lo mismo”

H2: Negocios emergentes o

nuevos

Mediano plazo- Apuestas-

3 Años

Iniciativas para encontrar y

construir nuevos negocios

Nuevos modelos de negocio,

y paradigmas

Nuevos productos y

servicios mediante el

desarrollo de

30

capacidades

medulares

H3: Negocios a largo plazo

y fuera del Core actual de

WM.

Largo Plazo- Exploración-

5 Años

Explorar y descubrir

nuevas opciones para las

oportunidades en el futuro.

Ideas que parecen estar fuera

del foco.

Construcciones de

futuro

Fuente. (WM Wireless & Mobile SAS, 2019) 6

Se debe usar la matriz de selección de ideas (Anexo 2), la cual permite por parte del equipo

del comité de innovación la selección apropiada de acuerdo a los criterios de evaluación y

análisis correspondiente a posición competitiva y atractiva del mercado. En esta matriz se

califican los proyectos de 1 a 5, para factores externos e internos y según su ponderación

ubica el proyecto en una posición para la toma de decisiones como se muestra en la figura

11.

Figura 11. Selección de proyectos.

FUENTE. (WM WIRELESS & MOBILE SAS, 2019).


31

3.2.2. Selección de metodologías para la gestión de la

innovación

• Funnel de innovación (STAGE-GATE)

El proceso general que debe seguir una idea es el Funnel de Innovación de la figura 12, este

debe comenzar con la generación de ideas, selección e incubación, a partir de ahí, se

desarrolla un prototipo. Se define la estrategia de marketing y de ventas, se ve la viabilidad

industrial, es decir, si se tiene capacidad tecnológica de desarrollarlo y se testea el producto,

para ver si cumple con las expectativas del usuario y finalmente se comercializa.

Figura 12. Funnel de innovación de WM.

FUENTE: LOS AUTORES

• Desing thinking

Para apoyar la generación de las ideas se debe usar desing thnking, ya que es un enfoque

pensado en el cliente y no tanto en las capacidades de la organización. Esta es una orientación

diferente a la resolución de problemas y retos, buscando patrones de comportamiento

diferentes y los problemas o aspiraciones reales de los usuarios. Dando como resultado ideas

de alta calidad, y enfocadas a la estrategia organizacional.

Stage

Fases por las que pasa una idea

Contexto de la idea

Exploracion Core WM

Validacion idea proyecto

Desarrollo del Prototipo

Comercialización

Gates

Puntos de decisón

Exponer tendencias Mdo Nac e Int.

Vigilancia, Estrategia y priorización

Viabilidad

Testeo

Evaluación Clientes

32

Figura 13.Etapas desing thinking.

FUENTE: LOS AUTORES.

Las etapas que se muestran en la figura 13, permiten que WM cree proyectos capaces de

cambiar las reglas del mercado y la necesidad cada vez más evidente de entender los

problemas a los que se enfrentan, bajo nuevos esquemas y al asumir un papel cada vez más

destacado dentro del mercado y su entorno competitivo.

• Empatizar: Se aprende sobre el usuario para el que se está diseñando, se define el

problema y el motivo por el cual se le debe dar solución.

• Definir: Se construye un punto de vista con base en las necesidades y conocimientos

del usuario, de la anterior fase.

• Idear: Se intercambian ideas y se proponen soluciones creativas.

• Prototipar: Se construye una representación de una o más ideas para mostrar a otros,

se vuelve tangible la idea seleccionada y la cual va a resolver el problema del cliente.

• Testear: Se presenta el prototipo con el cliente y se prueba para obtener comentarios,

el cual permitirá mejorar el proyecto que se creó.

3.2.3. Planificación, seguimiento y control de portafolio de

proyectos

Se deben identificar y analizar las oportunidades de innovación, problemas y causas, esto

hace parte de las funciones del comité de innovación, y es así como se lleva a cabo la

generación de ideas y su selección. Para gestión, seguimiento y control de los proyectos

priorizados para ejecución se tiene la matriz portafolio de proyectos (Anexo 3), proyectos

que pueden ser susceptibles de ser realizados.

En la figura 14 se muestran las etapas de los proyectos con las que se hace control en la

matriz.

Empatizar Definir Idear Prototipar Testear

33

FIGURA 14. ETAPAS.

FUENTE: LOS AUTORES

La primera etapa es la ideación, generación de nuevas para la maduración de la idea inicial;

la siguiente etapa es la incubación, en esta se define la continuación del proyecto a partir de

un modelo de negocio, viabilidad financiera y comercial para finalmente pasar a la

aceleración, donde se asignan recursos financieros y humanos para la ejecución del proyecto

y puesta en el mercado.

Para la aceleración el proyecto debe responder a las siguientes preguntas:

• ¿Hasta Dónde?: Se debe describir el alcance del proyecto. Metas específicas que

permitirán saber cuándo se termina el proyecto y lo que se habrá logrado. Aporte a

la MEGA

• ¿Cómo?-¿Cómo se llevará a cabo el proyecto?: Se deben establecer actividades y

tareas junto con los métodos y técnicas que se emplearán.

• ¿Dónde?-¿Dónde se ejecutará el proyecto?-¿Dónde se harán pilotos y pruebas?

¿Dónde se hará investigación?

• ¿Cuándo?: Se debe establecer un cronograma de actividades donde se gestionen las

actividades con fecha de inicio, terminación, responsable y recursos requeridos.

También se debe evidenciar el encadenamiento de actividades (Cuál es requisito de

otra).

• ¿Cuánto?: Se debe establecer una inversión requerida aproximada

• Mercado Objetivo: Se debe establecer el tamaño del mercado objetivo del proyecto

en COP$ Anual, valor en miles de millones .

Las respuestas a estas preguntas, permiten que el proyecto pase a una siguiente etapa, donde

se involucraran los gerentes de proyectos para hacer la respectiva asignación de recursos

humanos además del control y seguimiento del proyecto.

Una vez el proyecto es desarrollado, pasa a una última etapa de comercialización. Este

proceso se evidencia a partir de las herramientas y metodologías seleccionadas para el funnel

Ideación

Incubación

Aceleración

34

de innovación construido para WM, ya que permite hacer una rápida generación y

priorización de ideas, para una posterior incubación y aceleración de un producto mínimo

viable que permita a WM posesionarse e incursionar en nuevos mercados, a través de sus

capacidades medulares, de innovación y know how.

35

CAPITULO IV: PRUEBA PILOTO

WM por su naturaleza de base tecnológica realiza actividades de innovación junto con las

actividades del core de negocio. Además, el sector en el que desarrolla sus actividades tiene

una dinámica rápida, por lo tanto, la implementación de las herramientas y metodologías

para la gestión de la innovación seleccionadas le permitirán generar ideas y proyectos al

mismo ritmo de su sector.

En este capítulo se presenta la articulación de las herramientas y metodologías en el sistema

de gestión de la innovación para la empresa WM Wireless & Mobile SAS a través de una

prueba piloto con una idea en las diferentes herramientas y metodología.

4.1. Prueba piloto en la empresa WM Wireless & Mobile SAS.

Innovación para WM no solo debe ser hacer cosas nuevas, también hay agregar valor y

también llevarlas al mercado; se imaginan y se hacen realidad: “Se va a vender” y nos “va a

permitir vender más”

En la figura 15, se muestra el proceso de innovación articulado para WM con la metodología

Stage-Gate; este parte del dimensionamiento estratégico de la empresa y sus capacidades

medulares.

FIGURA 15. FUNNEL DE INNOVACIÓN PARA WM.

FUENTE: WM WIRELESS & MOBILE

En marzo de 2020 para la prueba piloto y en colaboración con el proceso de diseño y

desarrollo se invitó a los ingenieros de desarrollo a una sesión de generación de ideas en dos

36

partes. La primera parte consistió en una tormenta de ideas con base en los objetivos

estratégicos de la compañía, informes de tendencias facilitados por el Mobile Product

Manager y la contingencia a nivel mundial generada por el COVID-19, en la que se obtuvo

un total de 65 fragmentos de ideas7. En la segunda parte se tomaron estos fragmentos y a

través de la metodología Desing Thinking se profundizaron para construir ideas con

información suficiente para poder ser ponderadas en la matriz de selección. En total se

generaron y consignaron en el banco de ideas WM 11 ideas8 orientadas a diferentes sectores

como lo muestra la figura 16.

Figura 16 Ideas por sector.

FUENTE: LOS AUTORES

Una vez recibidas estas ideas, fueron llevadas al portafolio y la matriz de selección, donde

en conjunto con personal asignado por WM se realizó la ponderación para factores internos

y externos, obteniendo la figura 17 para selección y priorización.

7 Fragmentos de ideas: Ideas sin profundización para facilitar el avance de la sesión. 8 Nota: Por políticas de la organización, la información sensible de las ideas en el piloto no puede ser

compartida, por lo tanto, será reemplazada por información genérica en las siguientes tablas y figuras.

37

Figura 17. Selección y priorización de ideas.

FUENTE: LOS AUTORES.

La figura 18 muestra los criterios definidos para priorización definidos por la organización.

Figura 18. Criterios para priorización.

FUENTE (WM WIRELESS & MOBILE SAS, 2019)

38

La tabla 4 muestra la selección de las ideas según los criterios de priorización y viabilidad

de las ideas en los horizontes de crecimiento

TABLA 4: PORTAFOLIO DE PROYECTOS INNOVACIÓN.

Fuente: Los Autores

En un escenario normal, los proyectos seleccionados deberían ser los que se ubican en H3 y

los más relevantes de H2, sin embargo, la coyuntura presentada por el COVID-19, las

tendencias y la capacidad de generación de productos mínimos viables de manera rápida de

WM permitieron priorizar la idea 6 ubicada en el horizonte 2.

Una vez seleccionada y priorizada la idea, para continuar con el Funnel de Innovación de

WM se incubó la idea para dar viabilidad al proyecto con acompañamiento de personal

asignado por el equipo de Diseño y Desarrollo en la matriz portafolio de proyectos en la

tabla 5.

TABLA 5. MATRIZ PORTAFOLIO DE PROYECTOS.

Fuente: Los Autores

PORTAFOLIO

Nombre Proyecto H1 H2 H3

Idea 1 X

Idea 2 X

Idea 3 X

Idea 4 X

Idea 5 X

Idea 6 X

Idea 7 X

Idea 8 X

Idea 9 X

Idea 10 X

Idea 11 X

N° Total Proyectos 11

Priorización

Nombre

ProyectoH1 H2 H3 ETAPA Inicio Final

TAREAS

(Interaccio

nes)

Gestión de

riesgos-

puntos

críticos

Identificacio

nes

Impactos

Presupuesto

Fuente de

la iniciativaResponsable

Ideación 5/03/2020 5/03/2020Generación

ideas

No disponible

públicamente

No disponible

públicamente $ -

Diseño y

Desarrollo

Incubación 12/03/2020 19/03/2020

Maduración

idea -

Viabilidad

No disponible

públicamente

No disponible

públicamente $ -

Diseño y

Desarrollo

Aceleración 24/03/2020 14/04/2020

Prototipado -

Producto

Mínimo

Viable

No disponible

públicamente

No disponible

públicamente $ -

Diseño y

Desarrollo

Interna WMIdea 6 X

39

Dada la viabilidad en la incubación del proyecto se procede a la aceleración, donde los

autores junto con un equipo de gestión de proyectos para la aceleración dan respuesta a las

preguntas de dicha fase en la tabla 69.

TABLA 6. ACELERACIÓN DEL PROYECTO.

Nombre del Proyecto Idea 6

¿Qué?

Objetivo Características

Funcionales Lista de Entregables

Aumentar el

número de personas

que hacen uso de

medios de pago no

tradicionales

No disponible

públicamente

APK (Instalador de la aplicación), acceso (para

plataforma web), instructivos de usuario.

¿Por qué? ¿Para qué?

¿Qué problema

soluciona?

¿Qué

oportunidad

aprovecha?

Beneficios para la

organización

Beneficios para el

cliente

Reactivación de

ventas, facilitación

de logística en

suministros.

Aislamiento

Obligatorio -

Emergencia

Covid 19

El desarrollo de aplicación

en plataformas móviles

(tabletas y celulares), así

como aplicación de todas

las tecnologías que se

ofrece un dispositivo

móvil, como es GPS, uso

de imágenes, entre otras.

1) Mejora la

experiencia de los

usuarios tanto

iniciales,

intermedios y

finales.

2) Simplifica

procedimientos.

3) Permite métricas

de consumo.

9 Nota: la información de la tabla ha sido modificada para no revelar información confidencial por

políticas de propiedad intelectual de WM.

40

¿Con quién? ¿De qué manera?

Área de la Organización

involucradas Actores del Ecosistema

Propuesta de

Valor

1) Equipo de desarrolladores de

aplicaciones a nivel web y móvil.

2) Equipo de testeo de aplicaciones

(debido a que la plataforma tiene

consigo un fuerte componente de bases

de datos).

3) Gerencia de proyectos (son los

encargados de la correcta ejecución a

nivel de tiempos y producto, así como

del seguimiento del desarrollo).

4) Equipo comercial, con el objetivo

de ir tanteando los potenciales clientes,

escuchando sus necesidades y

generando demanda en el producto.

1) Empresa TIC´s de

desarrollo.

2) Empresas multisectorial

involucradas en la

demanda de la solución.

3) Equipo comercial, el

cual tiene acceso directo

con el cliente, escucha sus

inquietudes y recibe

retroalimentación.

No disponible

públicamente

¿Hasta dónde? ¿Cómo?

Aporte a la MEGA

(%) Indicador (KPI) Actividades

3%

Ingresos de venta

de la

solución/Ingresos

total de la

compañía

1) Ideación de proyecto y demostración de

innovación incremental con el equipo

desarrollador, tester y diseñador.

2) Costeo y cotización prototipo.

3) Sesiones de planeación y seguimiento con

equipo de desarrollo tecnológico y de diseño,

bajo metodología scrum.

4) Testeo de la aplicación.

5) Desarrollo de ofertas comerciales y oferta del

demo.

41

¿Cómo?

Tareas Métodos y

Técnicas

1) Desarrolladores: Participan en la mayoría del tiempo de

ejecución de la solución, ya que son los encargados de recibir los

requerimientos funcionales por parte de la exploración cliente-

necesidad general y construir código dándole forma a la solución,

cuando hagan testeo, recibirán los requerimientos modificándolos

en código llegado el caso de hacer modificaciones a la solución.

2) Gerentes de proyecto: Son los encargados de direccionar, ajustar

tiempos y establecer las pruebas calidad de la solución, hacer

seguimiento y tomar decisiones correctivas, en caso de ser

necesarias.

3) Testers: Son los encargados bajo el modo usuario, ejecutar

todas las pruebas respectivas a las soluciones ya existentes, con esto

lo que se logra descubrir son los puntos a favor y en contra, así

como la percepción del cliente final, ya que este se convierte en el

insumo principal de partida para desarrollar la solución. Conforme

se vaya desarrollando la solución y una vez esté vigente, se pondrá

a prueba una y otra vez, corrigiendo errores de desarrollo y de

requerimiento de cliente.

4) Diseñadores gráficos: Trabajan a la par con los desarrolladores y

tester, ya que son los encargados de darle ese toque agradable a la

solución (adecuación amigable a la interface), también por ser la

parte creativa, participarán en el diseño digerible y de fácil uso, ya

que cumpliendo firmemente con este desarrollo, se reducirá el

indicador de soporte y post-venta.

5) Comerciales: Serán los encargados de consolidar y gestionar la

base datos de prospectos cliente, a su vez, tendrán el objetivo de ir

vendiendo la idea, con la promesa de entrega del demo bajo las

fechas establecidas por el gerente de proyecto.

6) Equipo de innovación y desarrollo: Desarrollar el estudio de

vigilancia tecnológica con la finalidad dependiendo el rango de

venta de la solución, identificar las diferentes soluciones que

existan ya desarrolladas en el mercado y tener concreto un punto de

partida.

7) Mesa de ayuda: Conforme a la venta de licencias, las inquietudes

y solicitudes del cliente se harán evidentes, por tal motivo,

dependiendo de lo oferta por el equipo de comerciales, será

necesario dar soporte a la solución.

Se desarrollará

bajo metodología

ágil Scrum

Master.

Fuente (WM Wireless & Mobile SAS, 2019)10

10 Fuente no accesible públicamente

42

Con la información de la tabla 6 y las herramientas anteriores, se logró en un periodo de

tiempo de 6 semanas generar ideas, priorizar y seleccionar, incubar el proyecto y hacerlo

viable para su desarrollo, cumpliendo así con el objetivo de la prueba piloto y validando las

herramientas seleccionadas de manera exitosa, pues dicho proyecto se encuentra en

producción.

43

CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y TRABAJO FUTURO

Conclusiones

• Un modelo de gestión de la innovación efectivo funciona con la simple voluntad del

empresario, por emprender en la creación de ideas para aumentar su competitividad

en el mercado. Cuando una organización adopta un sistema de gestión de la

innovación es en principio más efectiva, eficaz para enfrentar y superar este tipo de

inconvenientes.

Cabe destacar que una de las ventajas de implementar un sistema de gestión de la

innovación es estandarizar tareas para lograr obtener beneficios de las ideas que van

surgiendo en los proyecto, llevar estas ideas a un sistema estructurado para que

obtengan éxito.

• Los sistemas de gestión de la innovación poseen una naturaleza flexible, la cual

permite a una empresa adecuar sus necesidades en el sistema conforme a sus

procesos, producto o servicios. Para estos sistemas, es imprescindible que el cliente

sea un buen aliado, no quiere decir que esto signifique que no se puedan transformar

las necesidades del cliente, ya que muchas de las innovaciones que han conquistado

el mercado de manera drástica y exitosa, el cliente se ha adaptado a dichas

innovaciones.

Así mismo, las estrategias que la organización establezca son la clave del éxito para

el modelo de la gestión de la innovación diseñado.

Por lo cual, la empresa WM debe construir una política para establecer las pautas y

las directrices principales que deben seguir entorno a las actividades de innovación

alineadas con el plan estratégico.

• Al mismo tiempo, el establecimiento de una política involucra un compromiso de las

gerencias en el seguimiento y de la participación activa de todos los colaboradores,

reconociendo el proceso I+D+i como motor principal y factor clave, para elevar la

productividad y consolidar su posición en el mercado mediante el desarrollo,

sofisticación y diversificación de productos y servicios de gran valor agregado.El uso

de estas metodologías y herramientas en WM representa algunas ventajas como los

son: la mejora la satisfacción del cliente con base en que se involucra y compromete

durante todo el proyecto. Durante las etapas se le informa al cliente los logros y

progresos del proyecto, para así, optimizar las características del producto final;

mejora la motivación e implicación del equipo de desarrollo ya que estas

metodologías permiten que todos los miembros del equipo conozcan el estado del

proyecto en todo momento; otra ventaja del uso de estas metodologías es que permite

mejorar la calidad del producto, debido a la continua interacción entre los

desarrolladores y los clientes busca asegurar que la entrega final, se busca

puntualmente lo que el cliente necesita, con esto es posible abarcar la excelencia

tecnológica.

44

• WM involucra en sus procesos centrales, la metodología SCRUM; esta permite

emprender proyectos complejos que exigen una flexibilidad y una rapidez esencial a

la hora de ejecutar los resultados, además de funcionar de manera adecuada para

apoyar los procesos de innovación en la generación de productos mínimos viables,

como lo requiere la industria del software. Esta estrategia está orientada a gestionar

y normalizar los errores que se produzcan en los desarrollos excesivamente largos

mediante reuniones frecuentes para asegurar el cumplimiento de los objetivos

establecidos.

Recomendaciones y trabajo futuro

El proceso y la cultura de innovación deben hacer parte del sistema de gestión integrado de

la organización, según las siguientes recomendaciones:

• La misión de la organización debe contemplar aspectos relacionados con la I+D+i de

manera explícita.

• Deben existir objetivos de I+D+i definidos por año para lograr estrategias definidas

y se encuentran documentados dentro del plan estratégico.

• Tener un líder de innovación con un equipo multidisciplinario que tengan con

dedicación superior al 50%.

• Contar con planes y/o procesos para implementar la inteligencia competitiva.

• Una cartera de proyectos planificados con un presupuesto planificado para su

ejecución.

• Definir indicadores claros para medir el desempeño de la unidad de I+D+i.

• Contar con herramientas y esquemas claros para la gestión de la innovación

(Caracterización del proceso de innovación en el ciclo PHVA).

45

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51

ANEXOS

ANEXO 1. Banco de Ideas WM (WM Wireless & Mobile SAS, 2019)

El Anexo 1 muestra el banco de ideas diseñado para WM en la herramienta Forms de

Google para facilitar el seguimiento a las ideas.

56

ANEXO 2. Matriz de selección de ideas (WM Wireless & Mobile SAS, 2019)

La matriz de selección de ideas está diseñada para apoyar la toma de decisiones y priorización de las ideas.

Probabilidad

de éxito

comercial

Consistenci

a con los

pares

prioritarios

producto-

mercado

Consistenci

a con

Estrategia

de

mercado

Niveles de

satisfacció

n del

cliente

Consistenci

a con las

tecnologías

claves.

(Requerimi

entos)

Intensidad

de la

competenc

ia

Consistenci

a con la

oportunida

des y

amenazas

tecnológic

as

Probabilid

ad de éxito

técnico

Crecimient

o del mdo

o variedad

oferta

Retorno

para la

firma,

consideran

do los

costos del

proyecto

Alcance

para que

la

tecnología

pueda ser

patentada

Socios de

negocios

Consistenci

a con el

negocio

Impacto

Competitiv

o

(Conocimie

nto del

mdo)

35% 10% 5% 20% 10% 10% 10% 100% 35% 10% 20% 5% 10% 10% 10% 100%

5 3 5 3 5 3 5 - 5 2 5 2 5 2 5 0

- 0

- 0

- 0

- 0

- 0

- 0

- 0

Atractividad de Mercado (Factores Externos) Atracción Competitiva (Factores Internos)

57

ANEXO 3. Matriz portafolio de proyectos (WM Wireless & Mobile SAS, 2019)

La matriz de portafolio de proyectos está diseñada para llevar un control y seguimiento en todas las etapas del proyecto, con

responsables, tareas y presupuest

PORTAFOLIO PROYECTOS

Nombre Proyecto H1 H2 H3 ETAPA Inicio FinalTAREAS

(Interacciones)

Gestión de

riesgos-

puntos

Identificacion

es Impactos Presupuesto

Fuente de la

iniciativaResponsable

Ideación 1/01/2020 Análisis sectorial

Incubación 3/04/2020 Viabilidad

Aceleración 5/07/2020 Determinación objetivos

Ideación 6/10/2020 Desarrollo

Incubación 7/01/2021

Aceleración 10/04/2021

Ideación 12/07/2021

Incubación 13/10/2021

Aceleración 14/01/2022

Ideación

Incubación

Aceleración

Ideación

Incubación

Aceleración

Ideación

Incubación

Aceleración

Número Total Proyectos 6

Proyecto 5 X

Proyecto 6 X

Proyecto 3 X Interna WM

Proyecto 4 X Externa

Interna WM

Proyecto 2 X Externa

Priorización Periodo de desarrollo

Proyecto 1 X

D

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