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DISEÑO Y FORMALIZACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE

ANÁLISIS DE PROYECTOS PRODUCTIVOS QUE LE

PERMITA AL FENALCE ACTUAR COMO UN FONDO

GESTOR DE PROYECTOS

METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y ESTRUCTURACIÓN DE

PROYECTOS DE INVERSIÓN

Bogotá, mayo de 2007

Metodología para el Análisis y Estructuración de Proyectos de Inversión

1

I. INTRODUCCIÓN A LA GUÍA Esta guía presenta la metodología para estructuración de proyectos de inversión, la cual

incluye hallazgos y recomendaciones para la estructuración de proyectos productivos

recogidos en la aplicación de una versión preliminar en dos proyectos piloto durante los

primeros meses de 2007.

Esta metodología de análisis, junto con la recomendación de crear al interior de Fenalce

un área dedicada a su administración, permitirá al gremio asumir un rol proactivo ante los

retos que enfrenta estructurando Planes de Negocio para proyectos de valor agregado.

El énfasis principal de la metodología está orientado a la estructuración y análisis de

proyectos agroindustriales; no obstante, esta permitirá analizar proyectos de inversión en

empresas de servicios, las cuales están dentro del rango de posibilidades que enfrenta

Fenalce en su objetivo de actuar en adelante bajo un modelo de Fondo Gestor de

Proyectos.

¿Qué es un Plan de Negocios?

Un plan de negocios es un documento donde se reúne la información necesaria para

presentar y evaluar un proyecto de inversión de cualquier naturaleza (puede ser utilizado

por una empresa existente en busca de desarrollo y crecimiento así como por una en

proceso de creación).

El documento describe todos los aspectos relevantes de un negocio potencial: la

propuesta de valor, la descripción del producto o servicio que se ofrece, los clientes y el

mercado potencial, los mecanismos de promoción y ventas, los esquemas de operación, el

personal y la estructura organizacional requerida y el análisis de viabilidad financiera

bajo diversos escenarios. Adicionalmente, refleja las proyecciones futuras de un proyecto,

ampliando la visión del mismo para quien lo lee.

El proceso de elaboración sugerido consta de tres etapas, cuya aplicación secuencial y

ordenada permitirá ir avanzando gradualmente en el entendimiento de las particularidades

del proyecto y concluir sobre la viabilidad del mismo al contemplar todos los aspectos

relevantes. Así, será posible para Fenalce mantener un control global de la planeación y

ejecución del proyecto en caso que las conclusiones de viabilidad recomienden hacerlo.

¿Cómo es la metodología de estructuración de proyectos a través de un Plan de

Negocios?

La metodología propuesta para Fenalce es el resultado de un análisis de las mejores

prácticas internacionales en la estructuración de proyectos de inversión. Así mismo,

recoge hallazgos y lecciones aprendidas durante su aplicación en dos proyectos piloto: la

industria de harinas precocidas a base de maíz blanco y la integración vertical de la


2

cadena productiva de proteína animal para agregar valor a la cadena de maíz amarillo y

soya.

El proceso resultante, el cual recomendamos a Fenalce debido a su situación e intereses

actuales, es secuencial y consta de tres fases llamadas Idea, Concepto y Detalle.

Recomendamos ejecutar estas fases en orden para mayor claridad en el desarrollo del

proyecto.

Cada fase del proceso tiene un objetivo particular:

La fase de Idea busca generar un documento preliminar en el cual es posible

evaluar la idea de negocio y el valor que el producto final ofrecería a los clientes potenciales.

La fase de Concepto se enfoca en analizar temas como el modelo de mercadeo y

ventas, el sistema de negocios, la estructura organizacional y jurídica,

conceptualizando el negocio sin entrar en detalles específicos relacionados con la

viabilidad financiera del mismo.

La fase de Detalle contiene los elementos señalados anteriormente, además de los

análisis detallados de viabilidad financiera y una descripción precisa de los planes

de inversión requeridos para la puesta en marcha del proyecto.

Al finalizar las tres fases, el plan de negocios quedará estructurado en ocho capítulos

como se muestra en el siguiente esquema.


3

IDEA CONCEPTO DETALLE

Describir la

propuesta de

valor y el

comportamiento

del mercado

Definir la

estrategia de

mercadeo e

identificar el

potencial de

ventas

Detallar el plan

de acción, el

equipo

responsable y

realizar análisis

financieros

ESTRUCTURA DE METODOLOGÍA PROPUESTA

1. Resumen ejecutivo

2. Idea de negocio

3. Mercado y entorno

4. Productos y operaciones

5. Mercadeo y ventas

6. Equipo gerencial

7. Programa de implantación

8. Análisis financiero

detallado

Capítulos

Mayor énfasis

Menor énfasis

Preliminar / ausente

II. METODOLOGÍA PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS

AGROINDUSTRIALES NUEVOS

A continuación se presenta la metodología de estructuración y análisis de proyectos

agroindustriales nuevos, la cual podrá ser empleada por Fenalce en el estudio de

alternativas para agregar valor a los bienes agrícolas en diferentes regiones de Colombia.

Este objetivo de agregación de valor puede ser conseguido a través de empresas de

diversa índole. En este sentido, la metodología de análisis podrá ser aplicada a la

estructuración y análisis de proyectos de empresas existentes y/o empresas de servicios

con variaciones menores en los análisis sugeridos.

Para mayor claridad en el desarrollo y lectura de los Planes de Negocios de proyectos

agroindustriales, sugerimos la siguiente terminología:


4

TERMINOLOGÍA CLAVE EN EL ANÁLISIS DE PROYECTOS

AGROINDUSTRIALES

Término Insumos Bienes agrícolas Productos finales

Definición

• Insumos agrícolas

necesarios para el

desarrollo de

cultivos de bienes

agrícolas (e.g.

semillas,

agroquímicos, etc.)

Proceso productivo

• Materia prima para

procesos

agroindustriales (e.g.

granos, cereales,

leguminosas en

general)

• Producto final

resultante del

proceso de

transformación de la

materia prima (bienes

agrícolas)

A continuación describimos las tres fases propuestas para el desarrollo del Plan de

Negocios: Idea, Concepto y Detalle. Insistimos en la conveniencia de ejecutar este

proceso de manera secuencial, garantizando que el desarrollo del análisis siga un proceso

lógico y riguroso.

Como se explicó en la introducción a la metodología, en las tres fases se trabajan

aspectos incluidos en los diferentes capítulos del plan de negocios, avanzando

gradualmente en el nivel de profundidad de análisis del proyecto. Así, a medida que se

completa cada una de las tres fases, aumenta el nivel de detalle y precisión de los análisis

que soportan las conclusiones del Plan de Negocios.

En el Anexo de este documento se encuentra una guía de tablas y gráficas que sugerimos

utilizar para soportar los análisis que señalamos a lo largo de los ocho capítulos del Plan

de Negocios.

Descripción de la Fase 1: Idea

El objetivo central de la primera fase del análisis es evaluar la idea de negocio y el valor

que se busca ofrecer a posibles clientes y beneficiarios del proyecto. Las siguientes seis

preguntas resumen los objetivos fundamentales de la Fase “Idea”:

¿Cuál es el producto final o servicio a ofrecer en el mercado? ¿Cuáles son las

características que lo diferencian de otros productos similares?

Si el proyecto es agroindustrial, ¿Cuáles son los bienes agrícolas en los que se

basa el desarrollo del proyecto? ¿Cómo es el mercado de estos bienes agrícolas?


5

¿Cuáles son las zonas de cultivo que se han contemplado para el desarrollo del

proyecto? ¿Por qué se han seleccionado estas zonas? ¿Qué ventajas le ofrece la zona seleccionada al cultivo?

¿Cuál es el estado de desarrollo actual, en Colombia y en el exterior, del producto

final o servicio que se espera ofrecer y sus posibles desarrollos futuros?

¿Cuál es la tecnología necesaria para fabricar el producto? ¿Está disponible o se requieren procesos de desarrollo?

¿Cuál es el mercado en el que se espera incursionar? ¿Qué necesidad espera

satisfacer? ¿Quiénes serán los clientes y la competencia a la cual se verá enfrentado el proyecto?

A continuación se muestran los análisis a realizar en esta fase del proceso en cada uno de

los capítulos del Plan de Negocios.

Capítulo 1: Resumen Ejecutivo

Este capítulo será desarrollado al finalizar las tres fases de elaboración del Plan de

Negocios y debe presentar una síntesis de los aspectos más relevantes del mismo así

como su motivación y justificación. Este capítulo tiene una gran importancia, toda vez

que constituye el primer contacto del lector con el Plan de Negocios y debe estar en

capacidad de atrapar y mantener su atención.

No obstante, sugerimos que al final de cada una de las tres fases de elaboración se

produzcan versiones preliminares del resumen ejecutivo que permitan mejorarlo

continuamente.

Capítulo 2: Idea de Negocio Este capítulo consta de cinco secciones cuyo objetivo es presentar la idea de negocio, la

propuesta de valor del proyecto y la empresa a través de la cual se llevará acabo. Así

mismo, describe el marco legal que aplica para el producto o servicio correspondiente.

2.1 Descripción de la empresa

En esta sección debe incluirse una breve descripción de la empresa que va a constituirse

para el desarrollo del proyecto agroindustrial. Esta descripción debe responder a los

siguientes interrogantes:

¿Cuál es el nombre de la empresa?


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¿Qué tipo de sociedad se va a constituir? ¿Cuándo se espera constituir la

sociedad? En este punto se deben evaluar diferentes alternativas de acuerdo con el

interés de los gestores del proyecto. Las posibles alternativas incluyen la

constitución de sociedades anónimas, sociedades limitadas, asociaciones o cooperativas, entre otras.

¿Quiénes son los socios y cuál es su participación? ¿Qué papel van a cumplir los

socios en la empresa?¿Se involucrarán en la operación del negocio? En caso de

existir un grupo gestor específico, deberá resaltarse la experiencia específica de

los socios en actividades relacionadas con el desarrollo del proyecto. No obstante,

puede ocurrir que la idea de negocio no cuente con el aval de un grupo específico

de socios en el momento de elaborar el Plan de Negocios.

¿Cuál es la ubicación de la empresa? En el caso de proyectos relacionados con el

sector agrícola, la ubicación geográfica juega un papel fundamental. En ese

sentido es importante resaltar las posibles ventajas que pueden derivarse de la

ubicación geográfica, como la cercanía a zonas de producción agrícola y/o a

centros de consumo del producto final del proyecto.

¿Cuáles son las perspectivas de desarrollo de la empresa en los años siguientes? Si

existen planes específicos relacionados con el montaje de la empresa en términos

de tiempo, deberán especificarse en esta sección.

2.2 Descripción del producto

Esta sección debe referirse específicamente al producto o servicio que va a ser ofrecido

por la empresa. Es importante que esta sección del Plan de Negocios logre convencer al

lector de las características que diferencian este producto de otras alternativas en el

mercado. Los siguientes interrogantes deben estar contemplados en el desarrollo de esta

sección:

¿Qué es el producto final?

¿Qué necesidades suple o qué problema soluciona? Por ejemplo, las páginas

amarillas suplen la necesidad de ubicar diferentes servicios ya que recopilan las

direcciones y teléfonos de un gran número de establecimientos en un libro.

¿Cuáles son las principales características del producto final? Por ejemplo, si el

producto final fuera un delantal de cocina, valdría la pena conocer si es hecho de

algodón o de plástico, si tiene estampados o bolsillos, si es anti-inflamable, si se puede lavar o presenta cualquier característica que permita diferenciarlo

¿Cuál es el diseño del producto? Es decir, ¿en qué presentaciones se piensa

ofrecer al público? ¿Tiene alguna característica especial que permita diferenciarlo

de los competidores?.¿La presentación es práctica para su uso y manipulación?

¿El empaque garantiza una conservación apropiada?


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¿A qué clientes se va a ofrecer el producto? ¿El producto o servicio suple las

necesidades de grupos específicos de la población? Vale la pena dejar claras las

características del segmento de cliente a los que estará dirigido el producto o

servicio.

¿Existen diferentes gamas del producto? Vale la pena dejar claras las diferencias entre ellas y los segmentos de clientes a los que estará dirigida cada una.

2.3 Productos sustitutos

El objetivo de esta sección es que el lector del Plan de Negocios entienda qué productos

pueden reemplazar el que está siendo ofrecido en el proyecto. Los siguientes

interrogantes pueden servir como guía para esta sección:

¿Qué otros productos tienen características similares al producto a ofrecer?

¿Cuáles pueden constituirse en un sustituto? Por ejemplo, si el producto final del

proyecto fuera un jugo natural, se deben describir productos sustitutos como las

bebidas gaseosas o el agua embotellada dado que los dos tienen la característica

común de calmar la sed.

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del producto frente a sus sustitutos?

Retomando el ejemplo de los jugos naturales, se debe hacer referencia a los

elementos que hacen de este producto una mejor alternativa que las gaseosas para

el segmento de mercado al que se quiere llegar. Por ejemplo, algunas personas

prefieren tomar jugo a gaseosa porque les permite cuidar la línea.

2.4 Estado de desarrollo del producto

Esta sección debe reflejar el estado actual de desarrollo del producto, las innovaciones

que presenta y las perspectivas de desarrollo futuro. Los siguientes puntos pueden servir

de guía para cumplir este objetivo:

¿Cuál es la principal fuente de ventaja comparativa del producto? Es decir, ¿qué

lo hace diferente a productos similares/ sustitutos que se encuentran en el

mercado? Por ejemplo, los jugos naturales son percibidos como un producto

saludable mientras que las gaseosas no.

¿A través de qué mecanismo se va a lograr esta diferenciación? (por ejemplo,

nuevos materiales, tecnología de punta, mejor servicio)

¿Cuál es el estado de desarrollo actual del producto? ¿Depende aun, por ejemplo,

de investigaciones inconclusas? En el caso que los proyectos productivos se

encuentren ubicados en zonas agrícolas no explotadas anteriormente,

recomendamos señalar los factores clave a tener en cuenta para impulsar el

desarrollo del proyecto en la zona.

¿Cuáles son los pasos restantes para concluir el diseño del producto final?


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Si el proyecto requiere inversiones en equipos y tecnologías específicas, ¿cuál es

el grado de desarrollo de la tecnología necesaria? ¿Está disponible en Colombia o

es necesario adelantar planes de desarrollo/ importación de la misma?

¿Qué alianzas (con otras compañías, gremios afines a la industria, etc.) podrían

establecerse para garantizar el desarrollo del producto en los términos esperados?

Por ejemplo en el caso de proyectos cuyo proceso productivo conste de varias

etapas, vale la pena realizar alianzas con empresas especializadas en cada uno de

los eslabones (por ejemplo, empresas de alimentos balanceados y de producción

pecuaria en el caso de la integración de la cadena de proteína animal)

2.5 Entorno legal

Esta sección busca hacer claridad sobre los aspectos legales y normativos que pueden

incidir en el desarrollo del proyecto. Para esto, sugerimos incluir en el análisis los

siguientes puntos:

¿Está la empresa constituida? ¿La forma en que está constituida la protege de

problemas futuros?

¿Se cuenta ya con marcas registradas o existen planes para hacerlo? ¿Existe algún

elemento del producto final o del proceso productivo que amerite realizar trámites

de patente?

¿Cuáles permisos son necesarios para montar los procesos de producción? En

ocasiones los bienes agrícolas básicos requieren permisos para ser almacenados y

procesados. Así mismo, la transformación de materias primas puede ser objeto de

supervisión por parte de las autoridades ambientales debido a la eventual emisión

de gases o toxinas, y los procesos pueden requerir controles de calidad e higiene

debido a tratarse, en algunos casos, de productos destinados para el consumo

humano.

¿El proyecto requiere el trámite de una licencia ambiental? Esta licencia es la

autorización que una autoridad ambiental competente otorga para la ejecución de

un proyecto. Para determinar si un proyecto particular la requiere sugerimos

consultar el Decreto No. 1728 de agosto 6 de 2002, donde se reglamenta la

licencia ambiental. En esta fase del Plan de Negocios solo es necesario identificar

si el proyecto requiere esta licencia o no. En la siguiente fase se trabajará más en

detalle el entorno e impacto ambiental.

Capítulo 3. Mercado y Entorno Este capítulo consta de tres secciones y tiene como objetivo entender los mercados en los

cuales se espera incursionar con el proyecto.


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3.1 Descripción y tendencias de la industria

El objeto de esta sección es permitirle al lector del Plan de Negocios entender el

desarrollo y estado actual de la industria en la que se piensa incursionar con el proyecto

(tanto a nivel de los bienes agrícolas como al de los productos finales, en caso de

proyectos agroindustriales). Para cumplir este objetivo, sugerimos adelantar los siguientes

análisis:

Respecto al mercado de los bienes agrícolas básicos:

¿Cómo han evolucionado las áreas sembradas y las productividades a nivel

internacional? ¿Cuáles son los países líderes en la producción y las exportaciones

a nivel mundial? Para la consecución de información internacional de los bienes

agrícolas, se recomienda consultar bases de datos oficiales como las del USDA

(United Status Department of Agriculture) y FAPRI (Food and Agricultural

Policy Research Institute). Estas bases contienen estadísticas mundiales utilizadas

comúnmente en la industria y con fácil acceso a través de Internet1.

¿Cuáles son los usos potenciales de los bienes agrícolas? ¿Cuáles son las

tendencias a nivel internacional y qué consecuencias tiene esto para el mercado

colombiano? Por ejemplo, la producción de biocombustibles es uno de los usos

potenciales del maíz y el crecimiento de esta industria tiene importantes

consecuencias sobre los mercados del grano. Asimismo, existe una tendencia

hacia el uso de productos orgánicos, por los que los consumidores están

dispuestos a pagar más.

¿Cuáles son las zonas idóneas para los cultivos? ¿Qué regiones de Colombia

podrían perfilarse como potenciales productoras? En este punto se debe tener en

cuenta aspectos tales como el clima,, la altitud, la lluviosidad, la existencia de mano de obra disponible, la situación de orden público, entre otros.

¿Cuál es la rotación de las cosechas de los bienes agrícolas? ¿Cuáles son las

productividades por hectárea esperadas?

¿Cómo han evolucionado los costos de producción en Colombia y a nivel internacional?

¿Cómo han evolucionado los precios locales e internacionales? ¿Cuáles son los

factores que inciden sobre estos? Se sugiere presentar gráficos de barra o líneas para poder observar su evolución más claramente

1 Ver Anexo de este documento para un listado de las direcciones en Internet para realizar las búsquedas

indicadas.


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¿Cuál es la situación actual de este sector en Colombia? ¿Qué factores externos

tienden a afectar su desempeño?

Respecto al mercado del producto final del proyecto:

¿Cómo han evolucionado las ventas de la industria en los últimos años? ¿Cuál es

el tamaño actual del mercado? Se sugiere presentar gráficos de barra o líneas para poder observar su evolución más claramente

¿Cuáles son las tendencias clave en la industria? Mencionando por ejemplo,

mejoras en precios, calidad, servicio, canales de comercialización, exigencias de presentación, etc.

¿Qué tan dinámica es la industria? Es decir, ¿Se introducen nuevos productos y

marcas constantemente al mercado?

¿Cuáles son los atributos que tienden a resaltarse con mayor frecuencia en la promoción de los productos?

Para completar los interrogantes señalados sobre el producto final, recomendamos

realizar entrevistas con representantes gremiales de la industria correspondiente y

consultar publicaciones de este tipo de organizaciones.

3.2 Descripción de la demanda

Los clientes potenciales dispuestos a comprar son los que determinarán el éxito del

proyecto y el objeto de esta sección es conocerlos en profundidad. Los siguientes

interrogantes pueden guiar el entendimiento de la demanda:

¿Cuál es el tamaño del mercado potencial? ¿Cómo han evolucionado en términos

de volúmenes de producción y ventas?¿Cual será su evolución a futuro? La

conclusión principal de estos interrogantes debe ser si el proyecto se enmarca en

un mercado en crecimiento o, por el contrario, se enfrenta a un mercado estancado

o en decrecimiento. Este será un punto clave en las conclusiones de factibilidad

del proyecto. Por ejemplo, existen mercados en continuo crecimiento como es el

caso de los juegos de video.

¿En qué grupos (segmentos) se puede dividir y cuál es el tamaño estimado de

cada uno? Los segmentos de clientes corresponden a grupos homogéneos que

comparten una serie de atributos comunes. Por ejemplo, las entidades financieras


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dividen sus clientes en segmentos relacionados con los servicios que requieren

(clientes preferenciales y clientes masivos, entre otros).

¿Cuáles son las características generales de cada uno de los segmentos de clientes? (Especificando, por ejemplo, estrato, tendencias de consumo, etc.)

¿Cuáles son los segmentos objetivo seleccionados para introducir el producto?

¿Cuáles son las razones para escoger este nicho de mercado?

¿Cuáles son los factores críticos de éxito frente a los diferentes segmentos de

clientes? ¿Qué factores limitan la producción y la comercialización en estos

segmentos? Por ejemplo, en los casos de algunas aerolíneas, algunos segmentos de clientes prefieren la economía antes que la comodidad.

Para responder los interrogantes relacionados con el mercado específico de los productos

finales, recomendamos entrar en contacto con expertos de la industria correspondiente y

con clientes potenciales para realizar entrevistas y validar los supuestos planteados.

3.3 Descripción de la competencia

La sección anterior permite tener una primera idea del mercado al que la empresa

incursionará con sus productos. Esta sección tiene por objeto entender a la competencia,

para lo cual sugerimos responder a los siguientes interrogantes:

¿Cuál es la estructura de la oferta? Es decir, ¿cuántos actores hay en el mercado?

¿Cuál es su participación de mercado? ¿Existe algún jugador con una posición dominante en el mercado?

¿Dónde están ubicados los competidores? ¿En qué región están sus plantas de

producción? ¿Cuáles son las razones por la que están ubicados en esa zona? ¿Cual es su capacidad instalada?

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los diferentes competidores? ¿Existe

alguna oportunidad aparente para diferenciar nuestro producto en el mercado? ¿El producto o servicio toma ventaja la debilidad de un competidor?

¿Existen planes de empresas de la competencia para hacer desarrollos futuros?

¿Cuál es el impacto esperado sobre la industria? Por ejemplo, cuando las

empresas de tecnología lanzan productos innovadores al mercado, rápidamente la

competencia inicia el desarrollo de nuevos productos para hacerle frente a la nueva tecnología.

Capítulo 4. Operaciones


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En esta fase del desarrollo del Plan de Negocios no es necesario detallar sobre el modelo

operacional de la empresa. Este aspecto se trabajará en las fases siguientes del proceso

(Concepto y Detalle).

Capítulo 5. Mercadeo y Ventas

5.1 Estrategia de ventas

Una vez descritos los segmentos de clientes objetivo y analizados los competidores, es

pertinente analizar preliminarmente el esquema de promoción que se va a utilizar para el

producto.

Esto implica responder, entre otros, a los siguientes interrogantes:

¿A través de qué medios se podría promocionar el producto? Algunos productos

necesitan de medios visuales para su promoción por sus características, por ejemplo productos en la industria de la moda.

¿Cuáles son los atributos del producto que deberían resaltarse en el esquema de

promoción? Por ejemplo, el precio, la calidad, el servicio post-venta, su origen, etc.

¿Qué canales se podrían utilizar para su comercialización? ¿Qué ventajas le ofrece

el canal al producto?¿Qué canales de distribución son los apropiados para llegar al

segmento objetivo? Por ejemplo, si el segmento objetivo son los estrato más bajos

de la población, es probable que para un producto de consumo masivo el canal de distribución a través de tiendas sea el más adecuado.

¿Se necesita dar una capacitación específica al vendedor?

5.2. Definición de precios

En esta sección se debe realizar un análisis comparativo con la competencia, buscando

establecer un nivel de precios que permita lograr una ventaja frente a la competencia,

garantizando un margen aceptable de rentabilidad.

PRODUCTO

PRECIO

PROMEDIO

COMPETENCIA

PRECIO

MARGEN DE

GANANCIAS

ESTIMADO


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Teniendo en cuenta que cada uno de los canales de comercialización exige que se le

garantice un margen para cubrir sus costos de operación, es necesario fijar los precios

para cada uno de los canales, y tener una política de precios clara, que no genere

problemas en el momento que los canales se encuentren.

Hasta este punto llega la primera fase del desarrollo del Plan de Negocios. Los capítulos

restantes (Equipo Gerencial, Programas de montaje e implantación y el Análisis

Financiero Detallado) hacen parte de los análisis a desarrollar en las fases 2 y 3

(Concepto y Detalle).

En este punto del proceso es recomendable producir un documento preliminar con los

hallazgos de los análisis señalados en las páginas anteriores, con el objeto de validar el

planteamiento inicial de la idea de negocios y sus aspectos fundamentales.

Descripción de la Fase 2: Concepto

En la Fase 1 del proceso (Idea) se planteó claramente el producto a desarrollar, la

necesidad que suplirá en el mercado, los clientes a los que espera llegar, los competidores

a los que se enfrentará, los factores clave de éxito y un esbozo del esquema de promoción

y precios que podría utilizarse. Adicionalmente, se analizó el estado actual de desarrollo

del producto y las perspectivas de desarrollo hacia el futuro.

Esta segunda fase del proceso va a un grado mayor de profundidad, complementando el

trabajo de la fase anterior con las respuestas a los siguientes interrogantes:

¿Se han realizado pruebas del producto con clientes potenciales? ¿Cuáles son los

factores clave de éxito en los diferentes segmentos?

¿Qué esquemas de promoción y publicidad se van a utilizar para atraer a los

clientes?

¿Qué canales de distribución se van a utilizar para el producto?

¿Qué apoyo de terceros podría requerirse para llevar a la práctica el negocio?

¿Cuáles son las principales oportunidades y riesgos que se han identificado? ¿Qué alternativas se han estudiado para mitigar estos riesgos?

A continuación se señalan los interrogantes a resolver en la fase 2 en los diferentes

capítulos del Plan de Negocios


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Capítulo 2: Idea de Negocio


Esta sección de fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede ser revisada para

hacer los ajustes necesarios.


En la fase anterior se llegó a una descripción detallada del producto, su finalidad y las

necesidades que suple. En esta fase sugerimos considerar si el producto que se piensa

lanzar al mercado debe ir acompañado de algún servicio posterior que aumente su

aceptación en el mercado. Por ejemplo, al comprar un carro en un concesionario, es

posible que exista una oferta para realizar la revisión de los 5,000 km de forma gratuita.


Esta sección fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede se revisada para



El desarrollo de esta sección se inició en la fase anterior. Sin embargo, puede se revisada

para hacer los ajustes necesarios. Para esta fase no se requiere profundización adicional

de los contenidos. En la próxima fase completará el análisis del estado de desarrollo del

producto.

2.5 Entorno legal

En esta sección se debe complementar el análisis inicial de entorno legal que se

desarrolló en la fase 1. Es posible que en el transcurso del análisis se haya encontrado

que se requieren licencias diferentes a las contempladas inicialmente o que existen

elementos que pueden afectar el desarrollo del proyecto. Además de la identificación de

los elementos legales clave, en esta fase debe quedar explícito de qué manera se espera

abordarlos.

Adicionalmente, en caso que el proyecto requiera una licencia ambiental, recomendamos

adelantar un estudio detallado de impacto ambiental. Un estudio de impacto ambiental

indica todos los elementos del medio en el que se espera desarrollar un proyecto que

puedan sufrir deterioro por el proyecto, el impacto que puede producirse y las medidas

para mitigarlo total o parcialmente.

Dentro del estudio de impacto ambiental sugerimos que se incluya la siguiente

información:

Compatibilidad del proyecto con los usos del suelo aprobados por los Planes de

Ordenamiento Territorial.

Análisis de los recursos naturales renovables a utilizar, aprovechar o afectar para

el desarrollo del proyecto


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Evaluación de los impactos ambientales negativos que el proyecto pueda

ocasionar, indicando cuáles pueden prevenirse, mitigarse, corregirse o compensarse y la manera de lograrlo

Plan de gestión ambiental del proyecto. Esto es un cronograma de actividades que

define el programa de monitoreo y control de las medidas para prevenir, mitigar, corregir o compensar los impactos ambientales negativos.

Adicionalmente, recomendamos analizar los costos proyectados para desarrollar el plan

de manejo ambiental.

Capítulo 3: Mercado y Entorno

3.1 Descripción y tendencias de la industria

Esta sección fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede ser revisada para



En la fase anterior se identificaron los segmentos potenciales de clientes, estimando el

tamaño del mercado y analizando sus características generales. En esta fase, este análisis

debe ser profundizado y complementado respondiendo a los siguientes interrogantes:

Respecto a la forma en que evoluciona el mercado,

¿A qué participación de mercado se espera llegar en los diferentes segmentos de

mercado?

Dado que la penetración es progresiva, ¿en cuánto tiempo se espera lograr esta meta?¿Por qué se determinó este tiempo de penetración del mercado?

¿Cuáles son las ventas (en unidades y en monto) proyectadas para los próximos

cinco años? En este punto sugerimos respaldar el análisis con una gráfica de barras que ilustre la tendencia esperada.

Respecto a las características de los clientes,

En caso que el mercado identificado conste únicamente de pocos clientes grandes,

¿por qué ocurre esto? ¿Qué estrategias se podrían utilizar para negociar con ellos?

¿Se ha identificado algún segmento para introducir el producto en una etapa de

prueba? ¿Cuál es este grupo de referencia y por qué se eligió? ¿Representa el mercado al que se quiere llegar?


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Respecto a los factores clave de éxito y posibles dificultades,

En cada segmento, ¿cuáles son los elementos que esperan los clientes en el

producto para comprarlo? Cabe aclarar que este punto podría requerir adelantar un

estudio de mercado detallado a través de grupos de foco, el cual recomendamos

en casos en que el producto objeto del análisis sea altamente novedoso en el

mercado. Un grupo de foco consta en una entrevista grupal (máximo 6 personas),

en la que se busca conocer a fondo las opiniones sobre un producto determinado.

¿Qué eventos externos podrían tener una influencia importante sobre las ventas

proyectadas? Por ejemplo, en el caso de estudiar la venta de carne de pollo,

señalar la eventualidad de una epidemia de gripa aviar, la cual podría revisar a la baja las proyecciones iniciales.

En cada segmento, ¿qué dificultades podrían presentarse en la entrada de los

productos al mercado? Por ejemplo, para los productos modificados

genéticamente existe resistencia en mercados como el europeo ¿De qué manera

podrían abordarse estas dificultades?


En esta sección se debe profundizar en los análisis preparados durante la fase 1 (Idea).

En particular, recomendamos desarrollar los siguientes interrogantes sobre la

competencia:

¿Quiénes son? Para cuantificar la competencia del proyecto, recomendamos

presentar en gráficos circulares la participación de mercado de los diferentes

competidores en los diferentes segmentos. En caso de tener acceso a información de varios años, sugerimos construir gráficas de barras.

¿Qué tan rentables son las empresas de la competencia? En caso de tener acceso a

la información, sugerimos realizar una comparación de indicadores financieros clave como, por ejemplo, la utilidad/ ventas.

¿A quién le venden los competidores? ¿Cómo lo hacen? En la medida de lo

posible, recomendamos averiguar cuáles son los segmentos objetivo de los diferentes competidores

¿Cuáles son los esquemas de promoción de los productos de la competencia?

¿Qué canales de distribución utilizan estas empresas según sus segmentos

objetivo? ¿Cómo trabajan?

¿Existen diferencias relevantes en los esquemas de operación de los competidores?


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¿Cómo podrían reaccionar estas empresas a la entrada de nuevos actores al

negocio?

Estos interrogantes permitirán tener una idea mucho más clara de la competencia y los

factores clave de éxito en la industria. En este punto sugerimos revisar y complementar el

análisis de fortalezas y debilidades del proyecto frente a sus competidores, concluyendo

sobre la mejor manera de ganar una posición competitiva en el mercado.

Capítulo 4: Operaciones

4.1 Sistema de negocios

En esta sección se debe describir el sistema de negocios, el cual se desarrolla en cuatro

etapas principales: diseño, fabricación, mercadeo y ventas y servicio al cliente.

Diseño

Es muy importante que el lector del Plan de Negocios entienda el proceso para el diseño

y actualización del producto, lo cual incluye los procesos de investigación y desarrollo

que vayan a implementarse. Es posible que se requiera un soporte externo de un

especialista en diseño para este aspecto, o que el equipo encargado de ejecutar el proyecto

esté en capacidad de hacerlo internamente. De cualquier manera, estos detalles deben

estar claramente estipulados en esta sección.

Fabricación

En este punto se debe incluir una descripción detallada de la cadena de valor del producto

final. Para esto, sugerimos representar el proceso en un diagrama de flujo que muestre en

detalle el proceso desde los cultivos para producir la materia prima (los bienes agrícolas

básicos) hasta el producto final, detallando todos los aspectos relevantes en cada etapa de

la cadena de valor y los recursos requeridos en cada una (maquinaria, insumos, etc.)

Una vez se haya completado el diagrama de flujo, sugerimos incluir una tabla de

información que resuma las diferentes partes del proceso, detallando en cada caso la

cantidad y calidad de materia prima necesaria, los coeficientes técnicos y los

subproductos de las diferentes etapas.

Por último, se debe incluir un análisis de la posible implantación de certificaciones de

calidad para el proceso, como la ISO. Es importante señalar que, en el caso de empresas

nuevas, la certificación ISO exige una operación previa de seis meses.

Mercadeo, ventas y servicio al cliente

En este punto se debe incluir una descripción del esquema de promoción y distribución

que se va a utilizar (especificando, si aplica, los canales específicos para cada segmento

de clientes). Un aspecto importante es especificar los canales que se pondrán a

disposición de los clientes para comunicarse con la empresa.

4.2 Organización


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Esta sección debe describir en detalle la estructura organizacional requerida para

administrar el desarrollo y ejecución de la empresa. La estructura deberá definirse en

términos de un organigrama que describa en detalle las áreas de la compañía. Así mismo,

con el ánimo de garantizar un correcto diseño organizacional, deberán prepararse

descripciones detalladas de los principales cargos de la organización.

Además de la organización de la parte administrativa, esta sección debe detallar la figura

organizacional y jurídica bajo la cual deberán organizarse los agricultores involucrados

en la producción de los bienes agrícolas que constituyen la materia prima para el

proyecto.

Capítulo 5: Mercadeo y Ventas

5.1: Estrategia de ventas

En esta sección se debe profundizar en los segmentos a través de los cuales se va a

ingresar al mercado y la estrategia de penetración que se utilizará. Para esto, sugerimos

dar respuesta a los siguientes interrogantes:

¿Cómo será la cadena típica de venta de los productos? Es decir, cómo se va a

estructurar la cadena de distribución de los productos desde la planta de

producción hasta el cliente final.

¿Cómo se van a lanzar los productos al mercado? En este punto sugerimos

elaborar un cronograma detallado con las actividades necesarias para llevar a cabo

la presentación de los productos al público.

¿Qué presupuesto se piensa asignar para estas tareas?

5.2: Publicidad y mercadeo

En esta sección se debe detallar y concretar la hipótesis planteada en la fase anterior

respecto a los medios, materiales y estrategias que se utilizarán para promocionar el

producto en el mercado.

5.3: Definición de precios



5.4 Costos de mercadeo y ventas


19

Con base en el análisis de los medios y estrategias de publicidad y mercadeo, sugerimos

estimar el tiempo y los recursos necesarios para atraer nuevos clientes, así como los

costos relacionados con generar fidelidad y relaciones duraderas y rentables entre la

empresa y sus clientes.

Como último punto de la fase 2 (Concepto), sugerimos llevar a cabo un análisis

preliminar de oportunidades y riesgos señalando, respectivamente, las alternativas

idóneas para capitalizar las oportunidades o mitigar los riesgos encontrados.

Para este análisis puede utilizarse un formato como el que mostramos a continuación:

El desarrollo de los capítulos 6 (Equipo Gerencial), 7 (Programa de Implantación) y 8

(Análisis Financiero Detallado) hacen parte de la fase 3 (Detalle) de la elaboración del

Plan de Negocios.

Fase 3: Detalle

La fase 3 (Detalle) constituye el final del proceso de elaboración del Plan de Negocios.

En las fases anteriores se describió claramente el producto, la necesidad que suplirá en el

mercado, los clientes a los que espera llegar, los volúmenes de venta estimados que

espera conseguir y la estrategia de mercadeo. Adicionalmente, se describió el estado de

desarrollo del producto, si tiene o tendrá patentes y si requiere licencias y las

oportunidades y los riesgos identificados.

El resultado de esta fase del proceso será la versión definitiva del Plan de Negocios. El

trabajo realizado en las dos fases anteriores debe ser complementado con la respuesta a

los siguientes interrogantes:

¿Bajo qué modelo se espera realizar la producción de materias primas y del

producto final?

¿Bajo qué figura deben organizarse los agricultores involucrados en el proceso de

producción de materias primas?

¿Quiénes conformarán el equipo de ejecutivos de la empresa? ¿Por qué fueron

escogidos?

¿Dónde estará ubicada la empresa (oficinas y/o fábricas)? ¿Cómo será el esquema

de integración de los cultivos de bienes agrícolas básicos con la(s) planta(s) de

transformación?

¿Cómo será el proceso de implantación del proyecto? ¿Cuáles son las principales

actividades y los plazos establecidos para desarrollarlas?

Descripción del riesgo Riesgo interno / externo Factores para mitigar los

riesgos


20

¿Cuáles son las necesidades financieras del proyecto y cuáles son las alternativas

de financiamiento para suplir dichas necesidades?

¿Qué rentabilidad se le va a ofrecer a potenciales inversionistas?

A continuación se señalan los interrogantes a resolver en la fase 3 en los diferentes

capítulos del Plan de Negocios.

Capítulo 2: Idea de Negocio


Esta sección fue completada en las fases anteriores. Sin embargo, puede ser revisada para



En las fases anteriores se realizó una descripción detallada del producto objeto de análisis

y los servicios adicionales que podrían ofrecerse junto con el producto. En esta fase del

proceso sugerimos que, en caso de que el proyecto conste de más de un producto, se lleve

a cabo un análisis detallada del porcentaje de ingresos que se espera obtener por cada una

de las líneas de producto.


Esta sección fue completada en las fases anteriores. Sin embargo, puede se revisada para



En las fases anteriores se especificó cuál es el nivel actual de desarrollo del producto y

los pasos restantes para llegar al producto final, en caso de hacer falta. En esta fase debe

quedar explícito cuáles son los recursos requeridos para culminar este proceso y una

estimación del costo de los desarrollos futuros.

2.5 Entorno legal

Esta sección fue completada en las fases anteriores. De ser necesario, puede se revisada

para hacer los ajustes necesarios.

Capítulo 3: Mercado y Entorno

3.1 Tendencias de la industria







21




Capítulo 4: Operaciones

4.1 Sistema de negocios

En la fase anterior se adelantó una descripción detallada del sistema de negocios, definido

como el proceso de cuatro etapas (diseño, fabricación, mercadeo y ventas y servicio al

cliente). En esta fase del proceso, sugerimos complementar esta descripción con los

siguientes aspectos:

Ubicación geográfica: ¿Dónde va a estar ubicada la fábrica o planta de

producción? Esta decisión debe tener en cuenta las zonas de producción de

materias primas, así como la ubicación de los centros de consumo más significativos.

Distribución interna: De acuerdo con el sistema de negocios descrito, sugerimos

establecer las características de la fábrica o planta en términos de distribución

interna. En este punto, debido a la complejidad técnica que pueda presentarse,

sería recomendable contar con la asesoría de compañías especializadas en el diseño de plantas de producción.

Capacidad de producción: ¿Cuál es la capacidad instalada de la planta en número

de unidades? ¿Cómo va a evolucionar el uso de la capacidad instalada y en cuánto

tiempo se espera llegar a utilizar el 100%? ¿Cuáles son los requerimientos de

materia prima para los diferentes niveles de producción?

Este punto es de particular importancia para la estimación de las inversiones

necesarias para poner en marcha el proyecto. En este sentido, sugerimos realizar

el análisis de forma secuencial, tal como se muestra en la gráfica, partiendo del

volumen esperado de producción del producto final e ir construyendo el análisis

hasta cuantificar los requerimientos de materias primas.


22

EL ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIA PRIMA E INVERSIONES

DEBE INICIAR CON UNA META DE PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO FINAL DEL

PROYECTO

Estructura sugerida para el análisis de

inversiones, capacidad instalada y materia prima

Estructura sugerida para el análisis de

inversiones, capacidad instalada y materia prima

• ¿Cuál es el volumen

de producción

esperado en el

producto final?

• ¿Cuál es el volumen

de producción

esperado en el

producto final?

11PRODUCTO

FINAL

PRODUCTO

FINAL22CAPACIDAD

INSTALADA

CAPACIDAD

INSTALADA33MATERIA

PRIMA

MATERIA

PRIMA

• ¿Cuál es la

capacidad instalada

requerida?

• ¿Cuál es la

capacidad instalada

requerida?

• ¿Cuáles son los

volúmenes

requeridos de

materia prima?

• ¿Cuáles son los

volúmenes

requeridos de

materia prima?

¿Cuáles son las

inversiones requeridas?

Así mismo es necesario estimar y cuantificar los requerimientos de materia prima

que implica un nivel determinado de producción. Esto permitirá contemplar en el

plan de inversiones la compra y adecuación de tierras, maquinarias de cultivo y

cosecha, infraestructura de recibo, secamiento, y almacenamiento.

Para el cálculo de las inversiones en esta etapa de la cadena, será necesario

realizar con anticipación las proyecciones de requerimiento de materia prima y

hacer un flujo de inventario según las salidas de cosecha o las políticas de compra

de la empresa. Este flujo de inventario debe construirse mes a mes para cada año

y así determinar los picos de entrada del grano (ej: la salida de las cosechas).

Los picos en la entrada de materias primas determinarán la capacidad de

almacenamiento y secamiento de la planta; este factor es clave para garantizar la

existencia de la materia prima necesaria en todas las etapas del proceso

productivo. Es recomendable que éste análisis se realice en compañía de expertos

en almacenamiento y secamiento, de manera que las cotizaciones reflejen las

verdaderas necesidades del proyecto.

Controles de calidad: ¿Qué políticas y controles de calidad se van a implementar

en el proceso productivo? ¿Qué pruebas deben realizarse durante el proceso

productivo?

Inventarios: ¿Qué políticas de inventarios se van a manejar en el proceso? Este

punto es crítico principalmente en lo referente al almacenamiento de materias


23

primas, como mencionamos anteriormente, debido al efecto que pueden tener los

ciclos de cosecha de diferentes bienes agrícolas en las regiones de Colombia y los costos financieros.

4.2 Organización

Esta sección fue completada en las fases anteriores. De ser necesario, puede ser revisada


4.3 Costos de operación y funcionamiento

Esta sección debe describir en detalle la estructura de costos que se espera para el

proyecto. Esta descripción debe incluir los siguientes aspectos:

¿Cuál es la distribución de los costos de producción, almacenamiento y transporte

en la cadena productiva?

¿Cuál es la proyección a futuro de estos costos? ¿Cómo varían en caso de

requerirse ampliaciones futuras de la capacidad instalada? ¿Qué variables pueden

producir un cambio en los costos? Por ejemplo el cambio en la tasa de cambio del

dólar representa un cambio en los costos de la materia prima importada.

¿Cuál es el costo del bien agrícola en caso que no esté contemplado sembrarlo y

deba ser adquirido en el mercado? En este punto sugerimos realizar un análisis

basado en proyecciones de precios de los bienes agrícolas de fuentes como el

FAPRI y USDA. Adicionalmente, para determinar los precios futuros de la

materia prima, se deben contemplar diferentes escenarios posibles con la entrada

en vigencia del TLC o la firma de tratados como el MERCOSUR y las medidas

oficinales para mitigar sus efectos sobre los productores locales.

¿Cuáles son los costos relacionados con la gestión administrativa del negocio?

¿Qué porción de los costos señalados es fija y qué porción es variable (de acuerdo con las unidades de producción)? ¿Qué sistema de costeo se debe utilizar?

Capítulo 5: Mercadeo y Ventas

5.1 Estrategia de ventas

En las fases anteriores se avanzó en el entendimiento de los métodos de promoción y la

estrategia general de ventas. En esta fase, recomendamos profundizar en el tema de

canales de distribución, respondiendo a los siguientes interrogantes en la medida que la

información disponible lo permita:

¿Cómo espera que se distribuyan las ventas en los canales de distribución? Una

gráfica circular sería útil para ilustrar este análisis. Para llegar a esta distribución

de la participación en ventas, es importante establecer cómo es esta distribución


24

para los productos de la competencia que ya se encuentran en el mercado y que

se dirigen al mismo segmento.

¿Qué política de precios se definió para cada canal? Se debe tener en cuenta que

cada uno de los canales exige que se le garantice un margen para cubrir sus costos

de operación y muchos exigen promociones que debe cubrir el proveedor. No

obstante estos costos de operación varían según el canal, por ende, es necesario

tener una política de precios clara que no genere problemas en el momento que

los canales se crucen en el momento de ofrecer el producto al consumidor final.

Es importante consultar con canales que distribuyan el mismo producto o uno

similar para obtener información más precisa acerca de los márgenes y tomar

decisiones.

¿Cuál es la participación de mercado esperada en cada uno de los canales de

distribución?

¿Qué margen de rentabilidad se obtiene en cada canal?

¿Cuáles van a ser las políticas de pago a los clientes?.

5.2: Publicidad y mercadeo

Esta sección fue completada en las fases anteriores. De ser necesario, puede ser revisada


5.3 Definición de precios

En las fases anteriores se analizaron los precios de la competencia y se definió un precio

para los productos objeto de análisis. En esta fase, recomendamos profundizar este

análisis revisando los precios diferenciales para los diferentes segmentos de clientes/

canales de distribución.

5.4 Costos de mercadeo y ventas

En esta sección, recomendamos profundizar los análisis realizados en fases anteriores

señalando el plan de gastos e inversiones en publicidad y mercadeo del proyecto. Para

soportar este análisis sugerimos una gráfica de barras que muestre la evolución esperada

de este rubro como porcentaje de las ventas de la empresa.

Capítulo 6: Equipo Gerencial (Fase Detalle)

6.1 Asesores externos y Junta Directiva

Esta sección debe informarle al lector del Plan de Negocios sobre las personas que

estarán involucradas en la toma de decisiones, la visión estratégica y la proyección futura

del negocio. En particular, recomendamos responder a los siguientes interrogantes:

¿Cuáles serán las funciones de la Junta Directiva? ¿Quiénes la conformarán?

¿Qué valor aportarán a la empresa y por qué fueron elegidos?

¿Qué tipo de asesoría externa se utilizará en la ejecución del proyecto? ¿En qué

momento se espera contar con estos servicios?

6.2 Ejecutivos


25

Esta sección debe informar cuál es el equipo de ejecutivos que estará encargado de guiar

los destinos del proyecto en el día a día. Una vez elegido el personal clave, los siguientes

interrogantes pueden guiar su presentación en el Plan de Negocios:

¿Quiénes serán las personas que estarán al frente del proyecto? ¿Cuál es su

trayectoria académica y profesional? ¿Qué capacidades especificas y que perfil

deben tener las personas que participan?

¿Cuáles van a ser las responsabilidades del equipo directivo? Este punto debe

guardar perfecta coherencia con la estructura organizacional descrita en el

Capítulo 4 del Plan de Negocios

¿Cuál es la motivación del equipo directivo del proyecto? ¿Cuáles son sus

expectativas y cómo esperan sacar el proyecto adelante?

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del equipo directivo elegido? ¿Qué

iniciativas existen para corregir o suplir las debilidades identificadas?

Capítulo 7: Programa de Implantación (Fase Detalle)

7.1 Cronograma de implantación

Esta sección debe presentar un cronograma detallado de implantación del proyecto. Los

siguientes interrogantes deben guiar la elaboración del cronograma mencionado:

¿Cuáles son las actividades críticas del proceso de implantación?

¿Quiénes son los responsables en la organización por cada una de las actividades?

¿Cuáles son los recursos asociados a cada actividad?

¿Cuáles son los plazos para la ejecución? ¿Cómo se va a garantizar la ejecución

de las actividades en los plazos establecidos? ¿Qué sistema se utilizará para

controlar el desarrollo del cronograma?

7.2 Cronograma de inversiones

Esta sección debe mostrar el plan de inversiones para el montaje del proyecto. Para

ilustrar las necesidades de inversión, sugerimos considerar los siguientes interrogantes:

¿Cuáles son las necesidades iniciales de inversión del proyecto?¿Que inversiones

deben realizarse a lo largo de su ejecución?

¿Cuánto capital se requiere para el montaje y puesta en marcha del proyecto? Para

determinar el valor de las inversiones necesarias sugerimos realizar los análisis

descritos en el capítulo 4. De ser posible, es aconsejable realizar varias

cotizaciones que permitan comparar y establecer cual es la mejor opción calidad-

precio de compra. Asimismo, es necesario determinar el valor de las obras civiles

que involucra el proyecto, así como los costos de montaje e instalación. Esto


26

puede implicar la construcción de carreteras y otro tipo de infraestructura cuyo

valor se debe contemplar dentro del cálculo de las inversiones.

En los casos donde las siembras de materia prima se ubiquen en zonas nuevas de

cultivo, será necesario estimar el valor asociado a la adquisición y posterior

adecuación de terrenos.

¿Cuáles son las necesidades de capital del proyecto a largo plazo? (por ejemplo, en reposiciones de los equipos utilizados en el proceso, etc.)

¿Cuál es el método de depreciación que se va a utilizar para los activos?

Las inversiones deben proyectarse a futuro de tal manera que al momento de realizarse

dichas inversiones se esté tomando en cuenta un valor ajustado y real que corresponda el momento de la inversión.

7.3 Proyecciones de la planta de personal

Es previsible que a medida que la escala del proyecto alcance los niveles proyectados,

será necesario operar con una planta de personal mayor.

Esta sección debe describir cómo y por qué se espera que la planta de personal

evolucione en los años de proyección del proyecto y el costo que este crecimiento

representará, como un porcentaje de las ventas de la empresa.

Capítulo 8: Análisis Financiero Detallado

8.1 Planeación financiera

Esta sección es uno de los puntos centrales del Plan de Negocios, ya que muestra las

proyecciones detalladas de desempeño financiero del mismo. Los datos utilizados para

armar los estados financieros y las proyecciones deben ajustarse a lo que ha sido

desarrollado a lo largo del desarrollo de la metodología y deben corresponder a los

hallazgos y factores claves que hayan surgido en el proceso. El éxito de las proyecciones

financieras del negocio y la determinación de su viabilidad, es ceñirse en la medida de lo

posible a datos que se ajusten a la realidad del proyecto. Por ejemplo, si la industria en la

que se piensa incursionar no crece y la oferta del producto está prácticamente saturada,

entre otros, es irreal proyectar la penetración total del mercado a través de ventas en un

plazo muy corto, dadas las características del mercado. Los siguientes interrogantes

pueden servir como guía para desarrollar esta parte del Plan de Negocios:

¿Cuál es el balance y flujo de caja inicial del proyecto? ¿Cuáles son las variables

críticas en estos estados financieros?

¿Cuál es la proyección de los estados financieros del proyecto? (Balance, estado

de pérdidas y ganancias y flujo de caja). ¿Bajo qué criterios se proyectan las

variables críticas del proyecto? Es importante que estos criterios sean lo más


27

ajustado a la realidad y a lo hallado durante el desarrollo del plan de negocios.

Asimismo es aconsejable incluir sensibilidades de las variables clave del proyecto

dentro de los modelos de proyección, para poder observar cuál es el efecto sobre

éstos a medida que cambian estas variables.

¿Cuál será el plazo de las proyecciones? Este horizonte de proyección estará determinado por las características particulares de cada uno.

Las proyecciones deben contemplar variables macroeconómicas claves según el

caso, como la inflación interna, inflación externa, tasa de cambio, devaluación,

tasas de interés, precios internacionales de los bienes agrícolas y cómo se ven

afectados con la entrada en vigencia de tratados de comercio, precios

internacionales del producto terminado y cómo se ven afectados con la entrada en

vigencia de tratados de comercio, fletes de transporte. Asimismo se deben

contemplar, al menos, tres escenarios: uno optimista, uno moderado y uno

pesimista.

¿Cuáles serían las necesidades de capital del proyecto bajo los escenarios planteados?

¿Qué rentabilidad se espera obtener? ¿Como se valorará la rentabilidad de la

inversión? y ¿Cuál será la metodología de repartición de utilidades utilizada?

8.2 Financiamiento

Esta sección debe mostrar las necesidades de financiamiento del proyecto y las fuentes

que se han contemplado para tal fin. Se deben estudiar las opciones de financiación

comerciales presentes en el mercado, las tasas de interés ofrecidas y los plazos, para de

esta manera seleccionar la que más convenga al proyecto. Asimismo, en este punto es

necesario hacer especial énfasis en las líneas de financiamiento especiales disponibles

para el desarrollo de proyectos relacionados con la actividad agrícola en Colombia (líneas

FINAGRO, programa Agro Ingreso Seguro, ICR entre otros). Se debe tener claro qué

inversiones y gastos cubren y de igual manera que no contempla dentro del alcance de

estas líneas de crédito.

De acuerdo con las alternativas de financiamiento identificadas, las proyecciones de los

estados financieros deberán realizarse bajo escenarios que reflejen el efecto de utilizar las

líneas de crédito. Es de particular importancia analizar en detalle el efecto de subsidios

gubernamentales como los ofrecidos a través del programa Agro Ingreso Seguro.

8.3 Inversionistas

Al igual que la sección de las proyecciones financieras, este es uno de los puntos

medulares en el Plan de Negocios. Esta sección debe describir en detalle las condiciones

que serán planteadas a potenciales inversionistas en el proyecto. Como resultado de esta

sección deben quedar claros varios aspectos:

¿Qué espera el proyecto de potenciales inversionistas? ¿Qué pueden esperar los

inversionistas del proyecto?¿Cuáles son las ganancias esperadas?


28

Se recomienda traer a valor presente el flujo de caja del accionista, el cual se compone

del capital que deben aportar los accionistas año a año y los dividendos que se reciben.

Aquí juegan un papel importante las tasas de descuento a utilizar para traer el flujo a

valor presente, ya que estas determinarán la rentabilidad que representan para el

accionista la inversión en el proyecto. La tasa de descuento representa el costo de

oportunidad del dinero, es decir, el costo de oportunidad de invertir el dinero en el

proyecto planteado, frente a invertirlo en otros proyectos o actividades disponibles que

generen también una rentabilidad. Las tasas de oportunidad deben ser semejantes a las

alternativas más comunes de inversión. El inversionista determinará si la rentabilidad

ofrecida por el proyecto es atractiva, o si existen otras alternativas en el mercado que

ofrecen una mayor rentabilidad para su dinero.

8.4 Oportunidades y riesgos

Esta sección fue desarrollada en la fase anterior. No obstante, puede ser revisada y

complementada con conclusiones y hallazgos específicos relacionados con el desempeño

financiero esperado para el proyecto.

Capítulo 9: Resumen Ejecutivo El resumen ejecutivo es el primer capítulo del Plan de Negocios y, por tanto,

determinante para despertar el interés de un potencial inversionista. En él se deben

encontrar, de la forma más clara y sintética posible, los aspectos más importantes del Plan

de Negocios.

Tras haber recorrido las tres fases de elaboración del Plan, las principales conclusiones de

los análisis realizados en cada una deben quedar consignadas en el Resumen Ejecutivo.

Es recomendable construir versiones preliminares del Resumen Ejecutivo en la medida

que se terminen las fases de Idea, Concepto y Detalle respectivamente.

III. RECOMENDACIONES ORGANIZACIONALES PARA FENALCE EN SU

OBJETIVO DE ACTUAR BAJO UN MODELO DE FONDO GESTOR DE

PROYECTOS Ante los nuevos retos que enfrenta el sector agrícola colombiano y en particular el de

cereales, Fenalce busca replantear el alcance de su actividad para apoyar a sus afiliados

en la estructuración de proyectos productivos que agreguen competitividad al sector.


29

El diseño de una metodología para estructurar y analizar los proyectos es un primer paso

importante en esta dirección; no obstante, la verdadera utilidad de la metodología se hará

evidente en la medida en se adopten cambios organizacionales que garanticen la

aplicación del modelo propuesto al interior del Gremio y faciliten su implementación en

las diferentes regiones del país.

En este sentido, Fenalce debe poner en marcha un área de proyectos productivos para

darle un manejo integral al tema. A continuación se describen los que consideramos son

los tres frentes clave que debe cubrir el área de proyectos productivos, con base en las

experiencias observadas en las visitas a modelos en Brasil y Venezuela en el desarrollo

del estudio. Las actividades sugeridas para el área implicarán el desarrollo de nuevas

habilidades al interior de la organización, así como el fortalecimiento de algunas de las

labores que viene desarrollando actualmente.

EL ÁREA DE PROYECTOS PRODUCTIVOS DEBE ENFOCAR SU ACTIVIDAD EN

TRES FRENTES PRINCIPALES

Principales líneas

de actividad

Principales líneas

de actividad

• Investigación de mercados• Investigación de mercados

• Apoyo técnico/ desarrollo de

variedades genéticas

• Apoyo técnico/ desarrollo de

variedades genéticas

• Análisis, evaluación y

estructuración de proyectos

• Análisis, evaluación y

estructuración de proyectos

Investigación de mercados

El estudio de las cadenas productivas que inician en la producción de cereales es

fundamental para identificar nuevas oportunidades de negocio. A través de una actividad

constante de investigación, el área debe estar en capacidad de identificar los productos y

zonas del país con mayor potencial de agregación de valor. Las oportunidades

identificadas se deben compartir con los afiliados de cada zona buscando conformar un

grupo promotor que desarrolle de la metodología de análisis de proyectos con asesoría de

Fenalce.

Análisis, evaluación y estructuración de proyectos

Una vez hayan sido identificados los proyectos con mayor potencial, Fenalce debe jugar

un papel clave en el análisis y estructuración del Plan de Negocios. Además de dar

lineamientos en los análisis de la viabilidad económica de los proyectos, el área debe

propender por la conformación de grupos asociativos en las zonas de influencia, generado

recomendaciones sobre las posibilidades de ganar competitividad a través de figuras

como cooperativas y/o asociaciones.

Los siguientes interrogantes deben quedar resueltos en la etapa de estructuración de

potenciales proyectos:


30

¿Cuál es la propuesta de valor del modelo? ¿Qué producto se quiere ofrecer al

mercado?

¿Cuál es la factibilidad económica del proyecto?

¿Bajo qué modelo organizacional deben organizarse los productores involucrados en el proyecto?

El modelo de Asoportuguesa en Venezuela es un buen ejemplo del alcance que puede

tener la participación gremial en este aspecto. Allí, la asociación presta una asesoría

integral a sus afiliados en la estructuración de proyectos, acompañándolos en la gestión

de recursos ante el sistema financiero e incluso participando como inversionista de capital

en algunos, como la planta de harinas precocidas Doña Emilia en Acarigua.

Posteriormente, en la fase de ejecución del proyecto, presta servicios de asesoría técnica y

venta de insumos a los agricultores involucrados.

Apoyo técnico/ desarrollo de variedades genéticas

La productividad por hectárea es uno de los factores críticos en la competitividad de

cualquier modelo agrícola. Así lo ha entendido Fenalce, uno de cuyos ejes actuales de

actividad es la producción y venta de semillas y la asesoría técnica en las diferentes

regiones del país. Este frente de actividad debe fortalecerse a través de convenios y

asociaciones con organismos internacionales especializados en este tipo de actividad, de

manera que sea posible incorporar mejores prácticas internacionales en la producción

agrícola nacional.

La Fundación Mato Grosso es un ejemplo exitoso en el desarrollo de variedades de soya

específicas para su región de influencia. Los resultados obtenidos en productividades han

permitido que la región mantenga altos niveles de competitividad internacional;

adicionalmente, gran parte de su fortaleza se encuentra en el contacto que mantiene con

varios organismos internacionales, compartiendo hallazgos y experiencias.


31

IV. ANEXO 1: GRÁFICAS Y TABLAS SUGERIDAS A continuación se presenta una lista con las gráficas, tablas y anexos sugeridos por el

aplicativo en cada una de las fases. Los títulos en mayúscula indican el capítulo y los

títulos en minúscula indican la sección del capítulo en donde se sugiere la gráfica. Será

decisión de los usuarios el uso de las gráficas y tablas sugeridas. Además, podrán crear

tablas o gráficas, al igual que adjuntar archivos que consideren relevantes, aunque éstos

no hayan sido sugeridos. El tipo de gráfico y ciertos campos de los gráficos sugeridos

estarán predeterminados facilitando así su generación. Las tablas tendrán algunos títulos

predeterminados lo que indicará al usuario la información que debe ingresar.

FASE 1

Mercado Y Entorno

Tendencias de la industria

Desarrollo de ventas de la industria en la que se encuentra la empresa - unidades.

(Gráfica de líneas)

Desarrollo de ventas de la industria en la que se encuentra la empresa - pesos.


Descripción de la oferta

Tamaño de las industrias del sector en términos de producción - unidades

Descripción de la demanda

Segmentación del mercado objetivo. (Gráfica de barras)

Mercadeo y Ventas

Estrategia de ventas

Proyección de ventas - unidades. (Gráfica de barras)

Proyección de ventas - pesos. (Gráfica de líneas)

Definición de precios

Tabla para la comparación de precios del producto.

FASE 2

Mercado y Entorno

Descripción de la demanda

Proyección de participación de mercado por segmento. (Gráfica de líneas)

Evolución de ventas por segmento de clientes. (Gráfica de barras)

Proyección de ganancias por segmento. (Gráfica de líneas)


32

Descripción de la competencia

Participación de mercado de la competencia. (Gráfica circular)

Tabla comparativa de las ventas, utilidad operacional, e indicador de la utilidad

operacional de la competencia.

Mercadeo y Ventas


Tabla con cronograma de actividades necesarias para iniciar y/o incrementar

ventas.

Análisis Financiero

Oportunidades y riesgos

Tabla con las oportunidades y riesgos, especificación de si la oportunidad o el

riesgo es interno o externo y manejo de las oportunidades o riesgos.

Fase 3: Detalle Producto

Descripción del producto

Participación por producto en el total de ventas. (Gráfica circular)

Operaciones

Costos de operación y funcionamiento

Tabla con análisis de costos fijos y variables.

Mercadeo y Ventas


Proyección de ventas por canal (Gráfica de barras)

Participación de mercado por canal (Gráfica de barras)

Definición de precios

Tabla de precios por canal y segmento de clientes.

Costos de mercadeo y ventas

Proyección del porcentaje de ventas asignado a gastos en publicidad (Gráfica de

líneas)

Equipo Gerencial

Asesores externos, junta directiva y Ejecutivos

Formato de hoja de vida con información básica de los ejecutivos del proyecto.


33

Programa de Lanzamiento

Cronograma de implantación

Tabla con cronograma de implantación con la actividad, fecha de inicio, fecha

final, responsable y observaciones adicionales.

Cronograma de Inversiones

Proyección de necesidades de capital (Gráfica de barras)

Proyecciones de planta de personal

Proyección de personal. (Gráfica de barras)

Análisis Financiero

Planeación Financiera

Anexo sugerido: Estados financieros iniciales: Balance, Estado de perdidas y

ganancias, flujo de caja.

Anexo sugerido: Proyección de los estados financieros bajo tres escenarios

(Optimista, probable, pesimista)

Proyección de ingresos bajo diferentes escenarios (optimista, probable, pesimista).


Proyección de costos bajo diferentes escenarios. (optimista, probable, pesimista).


Proyección de ganancias bajo diferentes escenarios (optimista, probable,

pesimista). (Gráfica de líneas)

Proyecciones financieras del escenario probable. (Gráfica de barras)

V. ANEXO 2: BIBLIOGRAFÍA Esta bibliografía será suministrada en el aplicativo para que el usuario pueda recurrir a

ella en caso de requerir profundización sobre algún tema.


34

PLANES DE NEGOCIO

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evaluación de una inversión a elaboración de un plan estratégico y operativo; McGraw-

Hill; 2000

Pinson, Linda. Jinnet, Jerry; Anatomía de un plan de negocios; Out of Your Mind... and

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Rich, Stanley R., Gumpert, David E.; Business plans that win dollars: lessons from the

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Davies, Adrian. The strategic role of marketing : understanding why marketing should be

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