Ámbitos del Diseño: a)Diseño como Disciplina b)Diseño como Acción – Proceso c)Diseño Como Producto.
Diseño organizacional2
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Teoría organizacional
La estructura organizacional
Diseño organizacional
Es el estudio de cómo funcionan las organizaciones y la forma en que afectan y son afectadas por el entorno en el que se desenvuelven. Está constituida por el sistema formal de tareas y por la forma de delegar autoridad, coordinar las acciones y utilizar los recursos para lograr las metas de la organización.
Proceso de gestión de la estructura de la organización cuyo propósito es permitir que ésta pueda realizar y coordinar las
acciones necesarias para alcanzar sus metas
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IMPORTANCIA DEL DISENO ORGANIZACIONAL
• Ante los cambios, las organizaciones necesitan evaluar sus métodos de análisis, trabajo, diseño y rediseño de su estructura.
• Conseguir un equilibrio de factores como estandarización, ajuste mutuo, formalización, diferenciación e integración.
• Definir qué tipo de estructura necesitamos: • El diseño organizacional nos permite determinar qué partes de
ésta crean valor y cuáles no. • Enfrentar contingencias.
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La posibilidad de que una situación se presente o no, dependiendo de determinados factores.
El diseño de la organización determina cómo responderá a los diversos factores que actúan en su contexto y qué hará para allegarse los recursos que requiere para su gestión.
La contingencia
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CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACION
Introducción
Crecimiento
Agitación
Madurez
Declive
Dema
nda
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Retos basicos del diseno organizacional
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Estructura mecanicista y organica
Mecanicista Orgánica Disposiciones formales en tareas
y funciones específicas estandarizadas en normas y
reglamentos.
Flexibilidad en las labores debido a la coordinación por medio del
ajuste mutuo.
Toma de decisiones conforme a una jerarquía.
Toma de decisiones compartida.
Alta responsabilidad de las actividades por la rigidez de los
procedimientos.
La responsabilidad conlleva una convicción y no una obligación.
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Enfoque Clásico
Dimensiones Estructurales
Dimensiones Contextuales
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DIMENSIONES ESTRUCTURALES
• Números simples • Tiempo • Funciones • Territorial • Producto • Proceso • Estrategia
1) Departamentalización
Implica la especialización del trabajo
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• Línea de mando • Unidad de mando • Autoridad • Responsabilidad • Tramo de Control • Comunicación • Delegación, centralización,
descentralización y desconcentración
2) Jerarquización
Consiste en establecer líneas de autoridad a través de los distintos niveles organizacionales, y delimitar las responsabilidad de cada
empleado ante un solo superior inmediato.
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DIMENSIONES CONTEXTUALES
Tamaño
Tecnología organizacional
Entorno
Cultura Organizacional
Estrategia
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Enfoque Alterno
PROCESOS OUTSOURCING EMPOWERMENT
ESTRUCTURA REINGENIERÍA
BENCHMARKING
EMPOWERMENT
BENCHMARKING
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Procesos Forma de estructurar el trabajo para generar valor a través de los componentes del mismo, su comportamiento y su relación con los sistemas. Los componentes básicos del proceso son:
• Insumos. • Formas de procesarlos. • Producto resultante. • Indicadores de control y
calidad. • Fronteras o límites de
cobertura.
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Para entender cómo se comporta un proceso y definirlo de manera eficiente es necesario considerar estos aspectos:
• Tener claramente identificado al cliente • Conocer sus necesidades y expectativas • Mostrar disposición al satisfacerlas
• Retroalimentar al cliente • Contar con indicadores de gestión
• Promover una actitud de mejora continua
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Benchmarketing
Consiste en identificar las mejores ideas, prácticas, técnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones o áreas que las componen, con el propósito de compararlas y, cuando sea conveniente, adaptarlas e
implementarlas en otra organización.
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ü Cambiar los modelos mentales. ü Generar un compromiso por parte del empleado ü Rediseñar las funciones de la dirección ü Diseñar una política de empleo “sin garantías” ü Poner en acción una política de compensación “en riesgo” ü Dar un nuevo enfoque a la administración de la información ü Crear células o equipos auto dirigidos ü Diseñar la dinámica de los equipos auto dirigidos
Emporwement: proceso de diseno
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Unidades productivas y de servicio que la empresa desincorpora de su estructura para que sean operadas por instancias externas, así como mediante la subcontratación de servicio de apoyo internos. A través de los siguientes pasos: • Análisis estratégico • Identificación de los mejores candidatos • Selección del proveedor • Transición de las operaciones • Administración de la relación
Outsourcing estrategico
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Reingenier1a
Su propósito consiste en repensar los procesos de negocios y rediseñarlos de manera radical, con el fin de obtener importantes logros en el desempeño. ü Los factores clave del concepto
son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
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Procedimiento:
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El empleo de estas técnicas permite valorar los componentes de la estructura al ir delineándola mientras se analizan
procesos, funciones, cargas de trabajo y capacidad de respuesta de la
organización.
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Reduccion, aumento y tamano correcto de la estructura
Downsizing: Reducción de la estructura, a través del recorte del número de empleados de una organización, a
través de las siguientes facetas:
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• Upsizing: Incremento de personal que se da en una organización, por lo general, después de haber llevado a cabo una reducción.
• Rightsizing: Trata de buscar un “justo medio”, es decir, una
estructura acorde con la necesidad de generar productos y servicios en las mejores condiciones de eficiencia y calidad
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Modelos de estructura de organizacion
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Estructuras de l1neas de negocio
� Rompe con líneas de mando por área. � Interrelaciona área y niveles por medio de equipos
Estructura unidad/ equipo
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� Se construye por sede central y desciende por dos vertientes: relaciones primordiales y no primordiales.
� Flujo a través de grupos de propiedad para formalizar el ejercicio de la propiedad industrial o intelectual.
Estructura Federal
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� Une dos o más canales de mando. � Forma una rejilla que comparte autoridad y recursos con el
fin de participar con equidad en la toma de decisiones
Estructura Matriarcal
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� Agrupación de subsidiarias de negocios � Ofrece la forma de manejar varios negocios � Unidad de diseño y puesta en práctica de la estrategia � Ofrece la oportunidad de delegación del presidente a vicepresidentes
para unificar acciones
Estructura unidad estratégica de negocios UEN
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� Incorpora todos los niveles de estrategia � Del fondo a la forma � Delegación de facultades de decisión donde las unidades estratégicas
corporativas (UEC), funcionales (UEF), de negocios (UEN) y globales (UEG) son responsables de un nivel de estrategia
� Establece red de acciones
Estructura de gestión estratégica
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Estructura de proyecto
� Dirección de acciones horizontal
� Característica: permite mejor control de acciones
� Forma de trabajo basada en desempeño en equipo y no en la jerarquía
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� Interfuncional � Conjunta tareas � Es flexible � Favorece el proceso de toma de
decisiones más abierto y fluido � Tienen mejor capacidad de
respuesta
Estructura de proyecto en equipo
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� Representa proceso productivo con visión centrada en componentes que interactúan de manera independiente pero integrada.
Estructura de Trébol
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� Configuración de red basada en conocimientos y aprendizaje organizacional
� Crea formas de relación para interactuar electrónicamente interna y externamente
� Filosofía: creación de equipos de proyectos multidisciplinarios
� Combina una disposición jerarquizada y estable con otra paralela, ágil y flexible
Estructura de hipertexto
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� Combinación de disposición de trébol e hipertexto � Adapta la capa de sistema de negocios de la estructura
de trébol para potencial procesos innovadores de la organización
� Se adapta fácilmente al entorno detectando y anticipando necesidades del cliente
� Sistematiza información y la convierte en conocimiento ofreciendo procesos, productos y servicios
Estructura Hipertrébol
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Estructuras en Red
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§ Compuestas por gran número de empresas, unidas para crear un valor. § Alianzas o empresas conjuntas.
Permite descubrir más oportunidades que las que podrían identificar sus participantes de manera individual
Organizaciones en red
Una buena red:
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§ Representan ventaja competitiva para sus miembros, ya que sus operaciones pueden crear un valor que los competidores apenas pueden replicar.
§ Modelo conceptual que relaciona de manera flexible
los módulos que la componen. § Ocasiona un alto grado de independencia para actuar y
tomar decisiones.
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Estructura en red de negocios
Ubica en el centro al líder: provee una visión y
sistema dinámico de transferencia de ideas para
mejorar con base en el conocimiento y la
innovación.
Alrededor: se ubican las organizaciones
quienes están vinculadas con su
desempeño mediante alianzas y
contrataciones
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Estructura en red de tecnolog1a
§ Transmisión e intercambio de información por medio de
enlaces satelitales y terrestres de fibra óptica,
con conexión a redes globales de cómputo e
información.
§ Ofrece un marco de autonomía para crear
sinergia y distribuir energía, información y conocimientos
de la organización .
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§ Apoyar y fomentar el desarrollo de servicios
en red.
§ Generar soluciones integrales a proyectos.
§ Elevar niveles de productividad y
competitividad por medio del uso de tecnología de la
información a sectores industriales
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Estructura en red global § Módulos distribuidos en
distintas ubicaciones con los que la empresa realiza
negocios o intercambio de información, conocimientos
y tecnología.
§ El centro de sus operaciones reside en un eje
que se encuentra en cualquier parte del mundo.
§ Su sistema de información enlaza a todas las unidades
de negocio.
§ Contacto directo con el mercado global con
interrelaciones en distintos niveles de estrategias para
crear un valor óptimo.
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�
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Estructura en red keiretsu
§ El keiretsu es un arreglo de origen japonés, en donde hay una asociación de compañías
interdependientes pero que poseen identidades separadas que se
influencian en todas las firmas. § El keiretsu reconoce que el éxito depende de su habilidad para
“dirigir los recursos dispersos para el logro de una meta mutuamente
beneficiosa “ y no del control formal y jerárquico.
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Horizontal: integrado por organizaciones de cada giro industrial agrupadas en torno a un banco
Vertical: conformado por grupos de grandes organizaciones y proveedores. Es la cooperación económica entre sus integrantes para destinarlo a investigación y crecimiento conjunto.
Existen dos tipos de keiretsu: �
El eje central �
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Estructura en red chaebol � Los chaebol es una estructura de origen coreano en donde múltiples compañías se conglomeran alrededor de
una empresa matriz.
� Cada una de las compañías posee acciones de las demás.
� Se caracterizan por su ambición y espíritu emprendedor, agresivo, liderazgo paternalista, y una planeación y
coordinación controladas por las familias fundadoras.
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Estructuras Abiertas
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Estructura triple “i”
Información (recurso clave de operación), inteligencia (define estrategias de acción) e ideas (retroalimentación).
§ En necesidades de aprendizaje a nivel
personal y organizacional. § La interrelación de sus áreas genera un
proceso creativo e innovador.
Se enfoca en tres áreas: �
Se concentra �
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�
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Estructura Contractual
� Son unidades productivas y de servicios que la
organización desincorpora para que sean operadas por instancias externas,
también subcontrataciones de servicio de apoyo
interno.
� La decisión anterior lleva a la administración de la empresa a
eliminar distracciones para concentrase en competencias
centrales.
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Estructuras virtuales
• Integradas por unidades de negocio que operan de manera autónoma.
• Líneas de negocio definidas. • Subcontrato de empresas para las fases de proyecto. • Interactúan como unidades de negocio en un proceso
productivo unificado a. Abatir costos b. Reducir precios c. Fortalecer la capacidad de respuesta en tiempo y lugar
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§ Estructura a nivel global • Interacción flexible y permeable. • Crea economías de red. • Ventaja competitiva. • Cadena de valor compartida. Genera productos y servicios
por las habilidades distintivas. • Gestión multidireccional con aplicaciones trasnacionales a
distancia.
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• Oportunidad de participar en mercados internacionales. • Puede aumentar costos burocráticos y aún más
cuando busca la diferenciación. • Reducen la carga de información en el
centro. • Requiere una plataforma tecnológica
poderosa. • Bases de un escenario que enfoca las
tradiciones de cada país con una cultura de las unidades de negocio bajo un liderazgo constitucional.
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ESTRUCTURAS MoVILES
Nuevas formas de expresión que pueden tomar vertientes inverosímiles.
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• Basada en las estrategias.
• Conocimiento, inteligencia, energía, tiempo e información.
• Grupo pequeño dentro de la estructura formal cuyas metas y
objetivos no están claramente definidos. • No depende de un sistema rígido de sistemas y procedimientos. • Estructura espontánea. • Las personas ocupan puestos aún sin conocer el organigrama. • Acciones creativas e innovadoras. • Evolución constante. • Fuerte motivación de las personas • Trato a las personas como individuos si depender su puesto. • Elementos de unión la confianza y reciprocidad.
§ Estructuras modulares:
§ Estructuras Informales :
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� Bibliograf1a
Franklin Enrique B. y Krieger, Mario, Pearson, Comportamiento Organizacional. Enfoques para
América Latina, Buenos Aires, 2001.