Teoría organizacional
La estructura organizacional
Diseño organizacional
Es el estudio de cómo funcionan las organizaciones y la forma en que afectan y son afectadas por el entorno en el que se desenvuelven. Está constituida por el sistema formal de tareas y por la forma de delegar autoridad, coordinar las acciones y utilizar los recursos para lograr las metas de la organización.
Proceso de gestión de la estructura de la organización cuyo propósito es permitir que ésta pueda realizar y coordinar las
acciones necesarias para alcanzar sus metas
IMPORTANCIA DEL DISENO ORGANIZACIONAL
• Ante los cambios, las organizaciones necesitan evaluar sus métodos de análisis, trabajo, diseño y rediseño de su estructura.
• Conseguir un equilibrio de factores como estandarización, ajuste mutuo, formalización, diferenciación e integración.
• Definir qué tipo de estructura necesitamos: • El diseño organizacional nos permite determinar qué partes de
ésta crean valor y cuáles no. • Enfrentar contingencias.
La posibilidad de que una situación se presente o no, dependiendo de determinados factores.
El diseño de la organización determina cómo responderá a los diversos factores que actúan en su contexto y qué hará para allegarse los recursos que requiere para su gestión.
La contingencia
CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACION
Introducción
Crecimiento
Agitación
Madurez
Declive
Dema
nda
Retos basicos del diseno organizacional
Estructura mecanicista y organica
Mecanicista Orgánica Disposiciones formales en tareas
y funciones específicas estandarizadas en normas y
reglamentos.
Flexibilidad en las labores debido a la coordinación por medio del
ajuste mutuo.
Toma de decisiones conforme a una jerarquía.
Toma de decisiones compartida.
Alta responsabilidad de las actividades por la rigidez de los
procedimientos.
La responsabilidad conlleva una convicción y no una obligación.
Enfoque Clásico
Dimensiones Estructurales
Dimensiones Contextuales
DIMENSIONES ESTRUCTURALES
• Números simples • Tiempo • Funciones • Territorial • Producto • Proceso • Estrategia
1) Departamentalización
Implica la especialización del trabajo
• Línea de mando • Unidad de mando • Autoridad • Responsabilidad • Tramo de Control • Comunicación • Delegación, centralización,
descentralización y desconcentración
2) Jerarquización
Consiste en establecer líneas de autoridad a través de los distintos niveles organizacionales, y delimitar las responsabilidad de cada
empleado ante un solo superior inmediato.
DIMENSIONES CONTEXTUALES
Tamaño
Tecnología organizacional
Entorno
Cultura Organizacional
Estrategia
Enfoque Alterno
PROCESOS OUTSOURCING EMPOWERMENT
ESTRUCTURA REINGENIERÍA
BENCHMARKING
EMPOWERMENT
BENCHMARKING
Procesos Forma de estructurar el trabajo para generar valor a través de los componentes del mismo, su comportamiento y su relación con los sistemas. Los componentes básicos del proceso son:
• Insumos. • Formas de procesarlos. • Producto resultante. • Indicadores de control y
calidad. • Fronteras o límites de
cobertura.
Para entender cómo se comporta un proceso y definirlo de manera eficiente es necesario considerar estos aspectos:
• Tener claramente identificado al cliente • Conocer sus necesidades y expectativas • Mostrar disposición al satisfacerlas
• Retroalimentar al cliente • Contar con indicadores de gestión
• Promover una actitud de mejora continua
Benchmarketing
Consiste en identificar las mejores ideas, prácticas, técnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones o áreas que las componen, con el propósito de compararlas y, cuando sea conveniente, adaptarlas e
implementarlas en otra organización.
ü Cambiar los modelos mentales. ü Generar un compromiso por parte del empleado ü Rediseñar las funciones de la dirección ü Diseñar una política de empleo “sin garantías” ü Poner en acción una política de compensación “en riesgo” ü Dar un nuevo enfoque a la administración de la información ü Crear células o equipos auto dirigidos ü Diseñar la dinámica de los equipos auto dirigidos
Emporwement: proceso de diseno
Unidades productivas y de servicio que la empresa desincorpora de su estructura para que sean operadas por instancias externas, así como mediante la subcontratación de servicio de apoyo internos. A través de los siguientes pasos: • Análisis estratégico • Identificación de los mejores candidatos • Selección del proveedor • Transición de las operaciones • Administración de la relación
Outsourcing estrategico
Reingenier1a
Su propósito consiste en repensar los procesos de negocios y rediseñarlos de manera radical, con el fin de obtener importantes logros en el desempeño. ü Los factores clave del concepto
son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
Procedimiento:
El empleo de estas técnicas permite valorar los componentes de la estructura al ir delineándola mientras se analizan
procesos, funciones, cargas de trabajo y capacidad de respuesta de la
organización.
Reduccion, aumento y tamano correcto de la estructura
Downsizing: Reducción de la estructura, a través del recorte del número de empleados de una organización, a
través de las siguientes facetas:
• Upsizing: Incremento de personal que se da en una organización, por lo general, después de haber llevado a cabo una reducción.
• Rightsizing: Trata de buscar un “justo medio”, es decir, una
estructura acorde con la necesidad de generar productos y servicios en las mejores condiciones de eficiencia y calidad
Modelos de estructura de organizacion
Estructuras de l1neas de negocio
� Rompe con líneas de mando por área. � Interrelaciona área y niveles por medio de equipos
Estructura unidad/ equipo
� Se construye por sede central y desciende por dos vertientes: relaciones primordiales y no primordiales.
� Flujo a través de grupos de propiedad para formalizar el ejercicio de la propiedad industrial o intelectual.
Estructura Federal
� Une dos o más canales de mando. � Forma una rejilla que comparte autoridad y recursos con el
fin de participar con equidad en la toma de decisiones
Estructura Matriarcal
� Agrupación de subsidiarias de negocios � Ofrece la forma de manejar varios negocios � Unidad de diseño y puesta en práctica de la estrategia � Ofrece la oportunidad de delegación del presidente a vicepresidentes
para unificar acciones
Estructura unidad estratégica de negocios UEN
� Incorpora todos los niveles de estrategia � Del fondo a la forma � Delegación de facultades de decisión donde las unidades estratégicas
corporativas (UEC), funcionales (UEF), de negocios (UEN) y globales (UEG) son responsables de un nivel de estrategia
� Establece red de acciones
Estructura de gestión estratégica
Estructura de proyecto
� Dirección de acciones horizontal
� Característica: permite mejor control de acciones
� Forma de trabajo basada en desempeño en equipo y no en la jerarquía
� Interfuncional � Conjunta tareas � Es flexible � Favorece el proceso de toma de
decisiones más abierto y fluido � Tienen mejor capacidad de
respuesta
Estructura de proyecto en equipo
� Representa proceso productivo con visión centrada en componentes que interactúan de manera independiente pero integrada.
Estructura de Trébol
� Configuración de red basada en conocimientos y aprendizaje organizacional
� Crea formas de relación para interactuar electrónicamente interna y externamente
� Filosofía: creación de equipos de proyectos multidisciplinarios
� Combina una disposición jerarquizada y estable con otra paralela, ágil y flexible
Estructura de hipertexto
� Combinación de disposición de trébol e hipertexto � Adapta la capa de sistema de negocios de la estructura
de trébol para potencial procesos innovadores de la organización
� Se adapta fácilmente al entorno detectando y anticipando necesidades del cliente
� Sistematiza información y la convierte en conocimiento ofreciendo procesos, productos y servicios
Estructura Hipertrébol
Estructuras en Red
§ Compuestas por gran número de empresas, unidas para crear un valor. § Alianzas o empresas conjuntas.
Permite descubrir más oportunidades que las que podrían identificar sus participantes de manera individual
Organizaciones en red
Una buena red:
§ Representan ventaja competitiva para sus miembros, ya que sus operaciones pueden crear un valor que los competidores apenas pueden replicar.
§ Modelo conceptual que relaciona de manera flexible
los módulos que la componen. § Ocasiona un alto grado de independencia para actuar y
tomar decisiones.
Estructura en red de negocios
Ubica en el centro al líder: provee una visión y
sistema dinámico de transferencia de ideas para
mejorar con base en el conocimiento y la
innovación.
Alrededor: se ubican las organizaciones
quienes están vinculadas con su
desempeño mediante alianzas y
contrataciones
Estructura en red de tecnolog1a
§ Transmisión e intercambio de información por medio de
enlaces satelitales y terrestres de fibra óptica,
con conexión a redes globales de cómputo e
información.
§ Ofrece un marco de autonomía para crear
sinergia y distribuir energía, información y conocimientos
de la organización .
§ Apoyar y fomentar el desarrollo de servicios
en red.
§ Generar soluciones integrales a proyectos.
§ Elevar niveles de productividad y
competitividad por medio del uso de tecnología de la
información a sectores industriales
Estructura en red global § Módulos distribuidos en
distintas ubicaciones con los que la empresa realiza
negocios o intercambio de información, conocimientos
y tecnología.
§ El centro de sus operaciones reside en un eje
que se encuentra en cualquier parte del mundo.
§ Su sistema de información enlaza a todas las unidades
de negocio.
§ Contacto directo con el mercado global con
interrelaciones en distintos niveles de estrategias para
crear un valor óptimo.
�
Estructura en red keiretsu
§ El keiretsu es un arreglo de origen japonés, en donde hay una asociación de compañías
interdependientes pero que poseen identidades separadas que se
influencian en todas las firmas. § El keiretsu reconoce que el éxito depende de su habilidad para
“dirigir los recursos dispersos para el logro de una meta mutuamente
beneficiosa “ y no del control formal y jerárquico.
Horizontal: integrado por organizaciones de cada giro industrial agrupadas en torno a un banco
Vertical: conformado por grupos de grandes organizaciones y proveedores. Es la cooperación económica entre sus integrantes para destinarlo a investigación y crecimiento conjunto.
Existen dos tipos de keiretsu: �
El eje central �
Estructura en red chaebol � Los chaebol es una estructura de origen coreano en donde múltiples compañías se conglomeran alrededor de
una empresa matriz.
� Cada una de las compañías posee acciones de las demás.
� Se caracterizan por su ambición y espíritu emprendedor, agresivo, liderazgo paternalista, y una planeación y
coordinación controladas por las familias fundadoras.
Estructuras Abiertas
Estructura triple “i”
Información (recurso clave de operación), inteligencia (define estrategias de acción) e ideas (retroalimentación).
§ En necesidades de aprendizaje a nivel
personal y organizacional. § La interrelación de sus áreas genera un
proceso creativo e innovador.
Se enfoca en tres áreas: �
Se concentra �
�
Estructura Contractual
� Son unidades productivas y de servicios que la
organización desincorpora para que sean operadas por instancias externas,
también subcontrataciones de servicio de apoyo
interno.
� La decisión anterior lleva a la administración de la empresa a
eliminar distracciones para concentrase en competencias
centrales.
Estructuras virtuales
• Integradas por unidades de negocio que operan de manera autónoma.
• Líneas de negocio definidas. • Subcontrato de empresas para las fases de proyecto. • Interactúan como unidades de negocio en un proceso
productivo unificado a. Abatir costos b. Reducir precios c. Fortalecer la capacidad de respuesta en tiempo y lugar
§ Estructura a nivel global • Interacción flexible y permeable. • Crea economías de red. • Ventaja competitiva. • Cadena de valor compartida. Genera productos y servicios
por las habilidades distintivas. • Gestión multidireccional con aplicaciones trasnacionales a
distancia.
• Oportunidad de participar en mercados internacionales. • Puede aumentar costos burocráticos y aún más
cuando busca la diferenciación. • Reducen la carga de información en el
centro. • Requiere una plataforma tecnológica
poderosa. • Bases de un escenario que enfoca las
tradiciones de cada país con una cultura de las unidades de negocio bajo un liderazgo constitucional.
ESTRUCTURAS MoVILES
Nuevas formas de expresión que pueden tomar vertientes inverosímiles.
• Basada en las estrategias.
• Conocimiento, inteligencia, energía, tiempo e información.
• Grupo pequeño dentro de la estructura formal cuyas metas y
objetivos no están claramente definidos. • No depende de un sistema rígido de sistemas y procedimientos. • Estructura espontánea. • Las personas ocupan puestos aún sin conocer el organigrama. • Acciones creativas e innovadoras. • Evolución constante. • Fuerte motivación de las personas • Trato a las personas como individuos si depender su puesto. • Elementos de unión la confianza y reciprocidad.
§ Estructuras modulares:
§ Estructuras Informales :
� Bibliograf1a
Franklin Enrique B. y Krieger, Mario, Pearson, Comportamiento Organizacional. Enfoques para
América Latina, Buenos Aires, 2001.
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