Diseño de Una Plataforma de Innovación

7/25/2019 Diseo de Una Plataforma de Innovacin

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Consultora en Modelacin de Negocio

DISEO DE UNA PLATAFORMA MULTILATERALDE APOYO A LA GESTIN DE LA INNOVACIN EN

LA CORPORACIN EMPRESARIAL PROSUR

JOHN ECHAVARRA RODAS

AsesorRobinson Garcs

Universidad de AntioquiaFacultad de Ciencias Econmicas

Maestra en Gestin de Ciencia, Tecnologa e InnovacinMedelln

2015


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Tabla de contenidoResumen ................................................................................................................................. 41. Planteamiento del problema ............................................................................................... 5

2.

Objetivos ............................................................................................................................ 9

2.1.Objetivo general .......................................................................................................... 92.2.Objetivos especficos .................................................................................................. 9

3. Referentes tericos ........................................................................................................... 103.1.Sistemas de innovacin ............................................................................................. 103.2.Organizaciones de apoyo a la innovacin (OAI) ...................................................... 113.3.Modelo de negocio ................................................................................................... 143.3.1. Patrones de modelo de negocio: Plataforma Multilateral .................................... 15

4. Metodologa ..................................................................................................................... 164.1.Sobre la Investigacin Accin Participacin IAP................................................. 174.2.Generacin de la informacin ................................................................................... 19

4.2.1. ProSUR ................................................................................................................ 204.2.2. Empresas .............................................................................................................. 234.3.Anlisis de la informacin ........................................................................................ 244.4.Generacin del modelo de negocio ........................................................................... 25

5. Diagnstico ...................................................................................................................... 275.1.Historia de la Corporacin Empresarial ProSUR ..................................................... 275.2.La innovacin en ProSUR ........................................................................................ 285.3. Plataforma Multilateral de Gestin de Oportunidades de Innovacin (MGO) ......................... 295.4. Reflexin estratgica sobre la gestin de la innovacin ...................................................... 325.5. Empresas Corporadas .................................................................................................. 355.6.Organizaciones de apoyo a la innovacin en el contexto local ................................ 39

6. Hallazgos ......................................................................................................................... 416.1.Resultados ................................................................................................................. 416.1.1. Teora ................................................................................................................... 416.1.2. ProSUR ................................................................................................................ 426.1.3. Empresas .............................................................................................................. 436.2.Triangulacin ............................................................................................................ 446.3.Conclusiones ............................................................................................................. 45

7. Plan de accin .................................................................................................................. 467.1.Modelo de Negocio ................................................................................................... 467.2.Ruta de implementacin-accin ............................................................................... 507.2.1. Fase de implementacin ....................................................................................... 50

7.2.2. Fase operativa ...................................................................................................... 507.3.Mecanismos de medicin y control .......................................................................... 52

Bibliografa ........................................................................................................................... 54


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ndice de tablasTabla 1: Deficiencias generalizadas de los sistemas de apoyo a la innovacin ..................... 6Tabla 2: Motivacin para la cooperacin en innovacin ...................................................... 12Tabla 3: Especializacin funcional de las OAI .................................................................... 14

Tabla 4: Estructura de entrevista a empresas........................................................................ 24Tabla 5: Distribucin de empresas a ser entrevistadas ......................................................... 24Tabla 6: Objetivos fundacionales Plataforma MGO ............................................................ 30Tabla 7: Lecciones aprendidas de la Plataforma MGO ........................................................ 31Tabla 8: Anlisis interno de la reflexin sobre la gestin de la innovacin en ProSUR .................. 32Tabla 9: Anlisis externo de la reflexin sobre la gestin de la innovacin en ProSUR .................. 33Tabla 10: Entrevistas a empresas corporadas ....................................................................... 39Tabla 11: Resultados de los instrumentos aplicados en ProSUR ......................................... 43Tabla 12: Descripcin de la fase de implementacin ........................................................... 51Tabla 13: Descripcin de la fase operativa ........................................................................... 51Tabla 14: Variables para la construccin de indicadores de innovacin .................................... 52

ndice de IlustracionesIlustracin 1: Estructura de los sistemas regionales de innovacin...................................... 13Ilustracin 2: Estructura metodolgica de la consultora ..................................................... 17Ilustracin 3: Representacin del modelo simple IAP ......................................................... 18Ilustracin 4: Estructura del proceso de triangulacin ......................................................... 25Ilustracin 5: Focos temticos ProSUR 2014 ....................................................................... 28Ilustracin 6: Estructura de la Plataforma MGO .................................................................. 29Ilustracin 7: Ciclo de interaccin de la Plataforma MGO .................................................. 30Ilustracin 8: Plan de accin de la Plataforma MGO ........................................................... 31

Ilustracin 9: Matriz DOFA ................................................................................................. 35Ilustracin 10: Empresas corporadas distribuidas por municipios (2014) ........................... 36Ilustracin 11: Distribucin de empresas por tamao y sector ............................................. 36Ilustracin 12: Actividad empresarial de las empresas del sector industrial ........................ 37Ilustracin 13: Actividad empresarial de las empresas del sector servicios ......................... 37Ilustracin 14: Modelo de negocio de la Plataforma de apoyo a la gestin de la innovacin ..... 48Ilustracin 15: Descripcin de los elementos del modelo de negocio .................................. 49

AnexosAnexo 1: Patrn de modelo de negocio Plataforma Multilateral

Anexo 2: Entrevista Director Ejecutivo ProSURAnexo 3: Reflexin estratgica sobre la gestin de la innovacinAnexo 4: Taller de ideacinAnexo 5: Usuario Lder y Juego EmpresarialAnexo 6: Encuesta a empresas corporadasAnexo 7: Resumen estadsticoAnexo 8: Informe de vigilacia tecnolgica: Agrupaciones Empresariales


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ResumenResumenLa Corporacin Empresarial ProSUR se identifica como una organizacin de apoyo a la

gestin de la innovacin en empresas corporadas. El presente trabajo busca desarrollar un

modelo de negocio para estos servicios, a travs de una consultora orientada bajo la

metodologa de Investigacin Accin Participacin. Para ello se estudian: las condiciones

de la corporacin en trminos de innovacin, las necesidades y expectativas de las

empresas corporadas con respecto a la innovacin, y los planteamientos tericos sobre

modelos de negocio, los sistemas de innovacin y las organizaciones de apoyo a la

innovacin.

Para el diseo del modelo de negocio, se utiliza el patrn de plataforma multilateral, cuyasprincipales caractersticas estn definidas por la diferenciacin de la propuesta de valor, la

cual se ajusta a cada segmento de mercado, posibilitando la generacin de una estructura de

ingresos diferenciada que considera una estructura de costos simple y unas actividades

claves caractersticas.

Todo lo anterior, debe responder al enfoque misional de ProSUR de Responsabilidad Social

Territorial, el cual se logra llevar a la plataforma multilateral de apoyo a la innovacin por

medio de la creacin de valor compartido.


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Planteamiento del problema1. Planteamiento del problemaLa innovacin se reconoce ampliamente como el principal motor de crecimiento econmico

y generacin de empleo en los pases avanzados (Freeman, 1995), as como uno de los

factores que ms incide en la capacidad competitiva de las empresas y las regiones

(Edquist, 1997; OECD, 1992, 2000), razn por la cual en los aos recientes el estudio de

los sistemas de innovacin ha ganado preponderancia tanto en mbito acadmico como en

el productivo.

Al respecto, Velasco (2002) seala que una de las prioridades de la poltica regional en los

ltimos aos ha sido la promocin de la capacidad innovadora de las empresas mediante

planes e iniciativas de fomento de la misma. Entre estas iniciativas destacan notablementeel establecimiento y/o promocin de organizaciones que ofrecen asistencia a las empresas

en sus procesos de innovacin.

Esta autora argumenta que la razn de ser de este tipo de agentes debe ser la de responder

mejor a las necesidades de las empresas y, es por ello, su configuracin deber estar

condicionada por las caractersticas del propio sistema de innovacin en el que se

encuentren inmersas. As mismo, considera que se debe facilitar la conectividad entre las

empresas y los sistemas de apoyo tecnolgico, si lo que se busca es fomentarorganizaciones de apoyo a la innovacin (OAI).

No obstante, las instituciones de apoyo a la innovacin presentan deficiencias como las

descritas en la Tabla 1.


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Planteamiento del problema

Tabla 1: Deficiencias generalizadas de los sistemas de apoyo a la innovacin

Consideracin Descripcin

Estas organizaciones debenconocer el grupo al que vandirigidos sus servicios

Las empresas y especialmente las pymes suelen encontrar dificultades a la hora deidentificar, de entre las numerosas organizaciones existentes, aqullas que puededar respuesta a sus necesidades. En muchas ocasiones las empresas desconocen losservicios tecnolgicos y de innovacin disponibles en la regin (Charles,

Nauwelaers, Mouton, & Bradley, 2000), y en consecuencia, los servicios de estasorganizaciones de apoyo no alcanzan su pblico objetivo: las empresas.

Las agencias de innovacindeben presentar mejores nivelesde coordinacin, evitandocompetir entre ellas

Las agencias de innovacin que estn bien enlazadas las unas con las otras, estn enmejores condiciones de ofrecer a la empresa informacin sobre quin hace qu,que las que trabajan de forma aislada y desvinculada.

La infraestructura y lasiniciativas en materia deinnovacin deben estarenfocadas hacia las necesidadesde las empresas regionales

Muy frecuentemente las necesidades en materia de innovacin de las empresas en laregin no han sido sistemticamente valoradas y las propias organizaciones deapoyo desconocen la demanda de know-how tecnolgico de las empresas locales(Hassink, 1997). Esto tiene como resultado una interaccin insuficiente entre laindustria y el sistema de apoyo a la innovacin (Cooke, 2001).

Las regiones no son islas

En la promocin de la innovacin desde el mbito regional deben tenerse en cuentalas iniciativas desarrolladas en regiones vecinas y los recursos disponibles en las

mismas, as como en regiones de otros mbitos supra-nacionales (ComisinEuropea, 1996). El anlisis detallado del sistema de innovacin regional y enespecial, de la infraestructura de apoyo a la innovacin, proporciona una idea sobrelo que las autoridades regionales deberan ofrecer, lo que podran realizar encooperacin con otras regiones o lo que deberan dejar en manos del mercado o enmanos de otros niveles de autoridad (Cooke, 2001).

La innovacin es un procesodesarrollado en la empresa y confrecuencia el problema suele sercmo puede organizarse laempresa para ser msinnovadora

La cuestin no es slo cmo adecuar un conjunto de servicios a las necesidades delas empresas, sino tambin cmo mejorar los procesos de gestin de la innovacinen las empresas.Si las empresas regionales no gestionan la innovacin de forma apropiada, habr

poca expresin de necesidades o demanda de servicios de apoyo a la innovacin.

Fuente: Elaboracin propia a partir de Velasco (2002)

De acuerdo con lo anterior, es de esperar que la poltica se centre en mejorar la capacidad

de innovacin y comportamiento innovador de las empresas (Charles et al., 2000)

asistiendo al conjunto del tejido empresarial en su transicin hacia una gestin de la

innovacin ms sofisticada, promoviendo el aprendizaje y el desarrollo en la gestin, ms

que simplemente ofreciendo servicios en respuesta a unas demandas. En definitiva,

promoviendo la sofisticacin y cualificacin de la demanda.

Las deficiencias sealadas, las cuales suelen tener lugar en el sistema de apoyo a lainnovacin, hacen que las empresas, sobre todo las pymes, colaboren y tengan proveedores

y clientes entre sus principales socios en la innovacin, en mayor medida que las

organizaciones de apoyo a la innovacin (Hassink, 1996, 1997). Sobre esto, Velasco (2002)

sugiere que un diseo coherente y desde una perspectiva sistmica de las OAI, puede


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conseguir que los recursos y esfuerzos dedicados por las autoridades pblicas obtengan

unos mejores resultados y adems pueden promover la generacin y difusin del

conocimiento, al incrementarse cuantitativa y cualitativamente las interacciones entre los

agentes del sistema regional, incrementando la capacidad innovadora de la regin.

En el contexto colombiano, Caicedo (2012), realiza un anlisis de los sistemas regionales

de ciencia, tecnologa e innovacin (SRCTi) en Colombia y seala en sus conclusiones que

stos, son ms una aspiracin de orden poltico que una realidad fctica. En lo que respecta

al rea Metropolitana del Valle de Aburr (AMVA), en la ltima dcada, se ha dado la

consolidacin del sistema regional de innovacin el cual ha incentivado el surgimiento de

OAI. No obstante, se han realizado pocos estudios para caracterizar este tipo de

organizaciones, delimitar su rol o evaluar el impacto de sus acciones en el SRCTi.

Sobre el sistema innovador en la ciudad de Medelln se han realizado artculos de revistas

locales (Montoya, 2010; Ortega, 2010), artculos de opinin (Revista Semana, 2011), tesis

de grado (Chanci & Zapata, 2015) y textos acadmicos (Ramrez, 2007). El factor comn

de estas publicaciones es el mayor inters en el municipio de Medelln o en el conjunto de

municipios del AMVA, desconociendo otras experiencias en el norte y sur del Valle de

Aburr como centralidades representativas. En lo que respecta al anlisis de estrategias en

agrupaciones empresariales que potencien la innovacin, no hay soportes acadmicos quebrinden luces al respecto.

De manera particular, en el sur del Valle de Aburr se encuentra la Corporacin

Empresarial ProSUR (ProSUR), que es una red de empresas y organizaciones

comprometidas con el desarrollo de dicha subregin desde el enfoque de Responsabilidad

Social Territorial (RST). Esta corporacin presentaba, hasta el ao 2014, como principios

rectores de su estrategia, la creacin de valor compartido y la sostenibilidad de las

empresas, sumados a la responsabilidad social territorial. Si bien ha conseguido la

vinculacin de varias empresas importantes, no se ha logrado mayor impacto en la

generacin de cultura de la innovacin, y la creacin de valor compartido entre los actores

de su rea de influencia. Esto se ve reflejado principalmente en la dbil respuesta de las

empresas ante convocatorias y procesos que tengan la innovacin como actor principal.


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La situacin descrita llev a que ProSUR reestructure su estrategia para que su oferta

resulte ms atractiva, tanto para las empresas corporadas, como para aquellas que podran

potencialmente acceder a sus servicios. De esta manera, la presente consultora busca

generar una nueva propuesta de valor, para convertir a ProSUR en aliada efectiva de las

empresas en el sistema innovador del Valle de Aburr, con lo cual logre potenciar las

capacidades de innovacin en las empresas corporadas y generar capacidad dinmicas en el

Aburr Sur.


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Objetivos2. Objetivos2.1.Objetivo general

Disear un modelo de negocio para el apoyo a la gestin de la innovacin en las empresascorporadas en ProSUR

2.2.Objetivos especficos

Diagnosticar el estado inicial del acompaamiento ofrecido por ProSUR a los

procesos de innovacin en las empresas corporadas.

Definir las actividades y procesos ms pertinentes para la consolidacin de las reas

estratgicas del modelo de negocio de innovacin en ProSUR

Describir la ruta de implementacin-accin del modelo de negocio de apoyo a la

gestin de la innovacin en ProSUR.

Proponer mecanismos de medicin y control que den cuenta del impacto generado

en el acompaamiento a los procesos de innovacin en las empresas corporadas de

ProSUR.


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Referentes Tericos3. Referentes tericosPara identificar los referentes tericos, se realiz una revisin bibliogrfica en los motores

de bsqueda Sciencedirect, Scopus y Scielo. En lo referente a sistemas de innovacin se

establecieron como criterios principales, las organizaciones de apoyo a la innovacin y su

aplicacin en contextos locales. Con los parmetros antes mencionados, se encontr que

publicaciones actuales en Colombia, como (Caicedo, 2012) y en el escenario internacional,

como Josep, Martnez-Fernndez, Teresa, & Manuel (2011), Velasco Balmaseda &

Zamanillo Elguezabal (2008) referencian el trabajo de Velasco (2002) sobre el papel de las

organizaciones de apoyo a la innovacin en los sistemas de innovacin regional, en el cual

detalla su diseo y funcionamiento. De este estudio, se retoman referencias bibliogrficas

de autores seminales. En lo referente a los modelos de negocio, se utiliza la metodologaCanvas de Osterwalder y Pigneur (2009), la cual es ampliamente utilizada en entornos

acadmicos y empresariales.

3.1.Sistemas de innovacin

Hasta hace ms bien poco tiempo, el proceso de innovacin se consideraba un modelo

lineal: un proceso que evolucionaba pasando por las etapas de investigacin, invencin,

innovacin y difusin (Kline & Rosenberg, 1986). Sin embargo, los procesos de innovacin

lleva a que estos se reconozcan por sus continuas interacciones y mecanismos de feedback

que implican ciencia, tecnologa, aprendizaje, poltica y demanda (Edquist, 1997). Esta

dependencia de la innovacin empresarial con respecto a factores externos hace que la

innovacin tenga lugar en el contexto de los sistemas de innovacin, que integran una


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Referentes tericos

gran variedad de instituciones, redes e interrelaciones (Velasco, 2002). Todos ellos

contribuyen de alguna manera a la capacidad competitiva de las empresas (Kaufmann &

Todtling, 2000).

Segn Freeman (1987) un Sistema de Innovacin se entiende como el conjunto de las redesde instituciones en el sector privado y pblico, cuyas actividades e interacciones inician,

transmiten, modifican y difunden nuevas tecnologas. Consiste por lo tanto, en la suma de

elementos que interactan en la produccin, difusin y uso de conocimiento nuevo y

econmicamente til (Lundvall, 1992). De ah que un sistema de innovacin sea claramente

un sistema social, y las innovaciones se conciban como el resultado de las interacciones

sociales entre los actores econmicos (Braczyk, Cooke, & Heidenreich, 1998; Cooke,

Gomez Uranga, & Etxebarria, 1997).

En suma, para poner en marcha cualquier iniciativa en un territorio y en el contexto de

los sistemas de innovacin, cada vez es mayor la necesidad de una cooperacin pblico-

privada sistemtica, con el objeto de alcanzar niveles suficientes de competitividad

(Gmez-Uranga & Olazarn-Rodrguez, 2001).

En este sentido, el trabajo articulado entre diferentes organizaciones ofrece posibilidades de

acceder a una mayor fuente de ideas, recursos y conocimientos, de modo que las empresas

en la actualidad cada vez innovan menos de forma individual (Metcalfe, 1997; OECD,

1993, 2000) y recurren a la cooperacin en el desarrollo de sus actividades de innovacin,

entre otros, por los motivos que se describen en la Tabla 2.

3.2.

Organizaciones de apoyo a la innovacin (OAI)

En el proceso de innovacin es esencial tener en cuenta las interacciones entre la empresa y

su entorno. Por un lado, la idea de la no-linealidad supone que la innovacin es estimuladapor numerosos actores y fuentes de informacin, tanto dentro como fuera de la empresa, y

no slo por los cientficos e ingenieros que trabajan en el departamento de I+D o por la alta

direccin.


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Referentes tericos

Tabla 2: Motivacin para la cooperacin en innovacin

Motivacin DescripcinLa capacidad de innovacin delas empresas viene determinada,entre otras cosas, por lasactividades de I+D

Algunas empresas grandes tienen departamentos de I+D Las empresas pequeas generalmente no pueden soportar el costede un grupo dedicado a actividades de I+D (OECD, 1992)

Volmenes crecientes deinversin necesarios parainnovar y el alto riesgo asociadoa estos proceso

Procesos de concentracin industrial o a la creacin de redesempresariales y alianzas tecnolgicas

La innovacin depende de lassinergias y las fertilizacionescruzadas de ideas provenientesde diferentes disciplinas(Metcalfe, 1997; OECD, 1992)

Hoy las tecnologas, a diferencia de las del siglo XIX, ya no correnen paralelo. Se entrecruzan constantemente () obligan a un sectora aprender, adquirir, adaptar, a cambiar su mentalidad misma, porno hablar de sus conocimientos tcnicos (Drucker, 2000).

Fuente: Elaboracin propia a partir de Velasco (2002)

Generalmente, las empresas suelen cooperar en sus actividades de innovacin con una serie

de organizaciones e instituciones pblicas y privadas, cuyo papel es la produccin,

mantenimiento, distribucin, gestin y proteccin del conocimiento (Smith, 1997). Estas

organizaciones, segn la Comisin Europea (1996) se pueden clasificar as:

Centros de investigacin y centros tecnolgicos (universidades, organismos

pblicos de investigacin, centros de transferencia tecnolgica, etc.).

Estructuras de interfaz (oficinas de enlace de las universidades, oficinas de

transferencia de resultados de investigacin OTRIs, servicios de

intermediacin tecnolgica, etc.).

Proveedoras de financiacin (entidades de capital riesgo, capital semilla, etc.).

Centros de formacin (escuelas de negocio, centros tcnicos de formacin,

etc.).

Servicios generales de apoyo a empresas (cmaras de comercio,

asociaciones o corporaciones empresariales, oficinas de patentes, centros de

innovacin empresarial, etc.).

De una manera ms grfica, se puede observar en la Ilustracin 1, la forma como

interactan las diferentes organizaciones de apoyo a la gestin de la innovacin en el

sistema regional de innovacin.


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Referentes tericos

Ilustracin 1: Estructura de los sistemas regionales de innovacin

Fuente: Velasco (2002, p.265)

Un sistema de apoyo a la innovacin con una organizacin en cada una de las fases del

proceso de transferencia tecnolgica o con el adecuado grado de especializacin en cierto

tipo de servicios y que adems estn dispuestas a cooperar con agencias centradas en otras

funciones o etapas, podra considerarse como un eficiente sistema de apoyo a la

innovacin. Un sistema de este tipo, carecera de duplicidades y solapamientos, y cada

agente ofrecera funciones o servicios que seran perfectamente conocidos por las empresas

(Hassink, 1996).

En este sentido, los procesos de reorganizacin del sistema de apoyo deberan favorecer y

promover la especializacin funcional de dichas organizaciones. En cada regin las

organizaciones que desempean estas funciones tendrn un carcter pblico, privado o

mixto de acuerdo con las particularidades y especificidades de sus respectivos sistemas de

innovacin (Velasco, 2002). De manera genrica, la especializacin funcional de estas

organizaciones se detalla en la Tabla 3.


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Referentes tericos

Tabla 3: Especializacin funcional de las OAI

Actividad Descripcin Instituciones que la desarrollan

Sensibilizacin

Cubre la provisin de informacin sobre lasorganizaciones de apoyo a la innovacinregionales, visitas a empresas con el objetivode identificar sus necesidades en materia de

innovacin, actividades de demostracin,difusin de mejores prcticas, etc.

Agencias Regionales de Desarrollo Asociaciones empresariales Cmaras de comercio

Apoyo tecnolgico

Supone la monitorizacin de las tendenciastecnolgicas (prospectiva), serviciosespecficos relacionados con el desarrollotecnolgico, asistencia tcnica, etc.

Centros de Desarrollo Tecnolgico Unidades de I+D empresariales Departamentos universitarios Laboratorios

Gestin deproyectos deinnovacin

Agrupa los diversos servicios dirigidos alanlisis de proyectos, su organizacin y suevaluacin (auditorias, acceso a financiacin,asesora tcnica, etc.).

Asociaciones empresariales Consultoras especializadas Cmaras de comercio Centros de Desarrollo Tecnolgico

Financiacin de la

innovacin

Incluye tanto los programas y las iniciativaspblicas como la financiacin privada.

Gobiernos regionales o nacionales Organizaciones de capital riesgo

Capital semilla ngeles inversionistas

Acceso a recursoscomplementarios

Formacin/reclutamiento, calidad y otrastcnicas de gestin de procesos, estrategia,marketing, diseo, etc.

Consultoras especializadas Departamentos universitarios Agencias Regionales de Desarrollo

Fuente: Elaboracin propia a partir de (Comisin Europea, 1996)

3.3.

Modelo de negocio

El modelo de negocio puede ser visto como el vnculo conceptual entre estrategia,

organizacin empresarial y sistemas. La implementacin del modelo de negocio contiene sutraduccin a cuestiones concretas, como una estructura empresarial, los procesos de

negocio y la infraestructura y los sistemas (Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005).

Como referentes tericos de la estrategia se tienen los trabajos de Mintzberg, Ahlstrand, &

Lampel (1998), y Prahalad & Hamel (1994), los cuales adoptan como referentes las ideas

de Drucker (1994), y Porter (1991), especficamente en el componente de

instrumentalizacin de la estrategia, desde los postulados de Johnson, Christensen, &

Kagermann (2008).

A su vez, para Johnson, Christensen, & Kagermann (2008), el modelo de negocio se

compone de cuatro elementos entrelazados que, en conjunto, crean y ofrecen valor. Estos

elementos son: la frmula de los beneficios, los recursos claves, los procesos claves y, por

ltimo, la propuesta de valor, siendo esta ltima, la ms importante.


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Referentes tericos

Adems de esto, el modelo de negocio puede apoyarse en la creacin de valor compartido,

la cual se refiere al conjunto de polticas y prcticas de operacin que mejoran la

competitividad de una empresa y al mismo tiempo permiten avanzar en las condiciones

econmicas y sociales en las comunidades en las que opera. En otra palabras, la creacin de

valor compartido se centra en identificar y ampliar las conexiones entre el progreso social y

econmico (Porter & Kramer, 2011). Este ltimo concepto es clave para la definicin del

modelo de negocio, el cual, enmarca su estructura en uno de los patrones que definen

Osterwalder & Pigneur, (2009) y que recibe por nombreplataforma multilateral

3.3.1.

Patrones de modelo de negocio: Plataforma Multilateral

Los modelos de negocio tienen caractersticas similares, organizaciones similares de los

diferentes mdulos del modelo de negocio o comportamientos similares. Estas similitudes

se conocen como patrones de modelo de negocio. Entre ellos, las plataformas

multilaterales1, los cuales constituyen un fenmeno empresarial importante.

Se trata de plataformas que renen a dos o ms grupos de clientes distintos pero

interdependientes y actan como intermediarios entre estos grupos para crear valor. Las

plataformas multilaterales renen a dos o ms grupos de clientes distintos pero

interdependientes. Lo anterior seala que, se crea valor al permitir la interaccin entre losdiferentes grupos. En otras palabras, el valor de las plataformas multilaterales aumenta a

medida que aumenta el nmero de usuarios, fenmeno que se conoce como efecto de red

(Osterwalder & Pigneur, 2009)

1Ver anexo 1: Patrn de modelo de negocio Plataforma Multilateral


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Metodologa4. MetodologaEl desarrollo de la consultora se centra en la metodologa de Investigacin Accin

Participativa -IAP- para estudiar la organizacin, con el nimo de reflejar un nuevo modelo

de negocios que se propondr a ProSUR. Para analizar los procesos de gestin de la

innovacin, tanto en ProSUR como en las empresas corporadas, se realizaron entrevistas

semiestructuradas cuyo soporte conceptual y metodolgico tom como referentes los

trabajos de COTEC (2006), IDOM Consultora (2006), Pujol (2005), y Velasco (2002) .

Se realiz tambin un proceso de ideacin con ProSUR, utilizando una combinacin de

metodologas (Tidd & Bessant, 2013). Se empez con la de pensamiento lateral (De Bono,

1971) [thing out the box], siguiendo con SCAMPER (Eberle, 1996) y terminando con losseis sombreros para pensar (De Bono, 1985); metodologas que estn estructuradas de una

manera ms didctica en el instrumento Wake Up Brain(Solano & ngel, 2015) . Una vez

finalizado el proceso de ideacin, se aplicaron las herramientas de Usuario Lder y Juego

Empresarial para definir el concepto de negocio y la promesa de valor, con la cual se da

inicio al modelo de negocio.

Resumiendo, las acciones del consultor estuvieron guiadas por la IAP, a partir de la cual se

estructuran tres actividades claves: 1) Generacin de la informacin; 2) Anlisis mediantela triangulacin de la informacin generada en ProSur, las empresas corporadas, y la

revisin de la teora; y 3) Diseo del modelo de negocio. En la Ilustracin 2, se puede la

estructura metodolgica bajo la cual se desarrollar la consultora


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Metodologa

Ilustracin 2: Estructura metodolgica de la consultora

4.1.

Sobre la Investigacin Accin Participacin IAP

El diseo metodolgico de esta consultora se estructur bajo los postulados de la IAP

porque esta forma de aproximarse a los fenmenos sociales en este caso, tambinorganizacionales permite al consultor abordar, conjuntamente con los integrantes de la

organizacin las temticas especficas relacionadas con la problemtica de investigacin,

por medio de ciclos repetitivos de reflexin donde se analiza la accin a travs del

problema y luego se genera conocimiento apropiado para la organizacin.

De acuerdo con los postulados de Chein, Cook, & Harding (1948), McTaggart (1991) y

Cunningham (1993), la IAP incorpora como componentes fundamentales de estudio: la

planificacin, la actuacin y la reflexin o evaluacin, los cuales permiten alcanzar una

importante evolucin terica en ciertos casos.

Por su parte, McTaggart, R; Kemmis (1988), plantean que la IAP tiene como objetivos, por

una parte, contribuir a las preocupaciones prcticas de las personas en una situacin

problemtica inmediata, y por otra, promover los objetivos de las ciencias sociales. Por lo

que podra verse como si existiera un doble compromiso en la IAP: estudiar el sistema y al

mismo tiempo colaborar con los miembros en el cambio del sistema, que se considera enconjunto como una direccin deseable.

Para lograr esta doble meta, se requiere de la colaboracin activa del consultor y el cliente,

subrayando con esto, la importancia del co-aprendizaje como un aspecto primordial del

proceso de investigacin. As, la tarea principal del investigador-consultor es transformar


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Metodologa

las dinmicas de interaccin del (los) equipo(s) con el fin de proceder a realizar los

cambios.

En esta misma lnea, OBrien (1998), plantea un esquema simple que constituye la

naturaleza cclica de la investigacin-accin-participacin, donde en cada ciclo se incluyencuatro pasos a saber: planificar, actuar, observar y reflexionar, como se percibe en la

Ilustracin 3.

Ilustracin 3: Representacin del modelo simple IAP

Fuente: OBrien (1998)

Otro aporte valioso lo constituye el de Winter, Burroughs, Crosson, & Thorne (1989)

proponen seis principios fundamentales que los investigadores deben tener en cuenta a la

hora de intervenir o realizar el trabajo de campo en las organizaciones con fines

investigativos: i) crtica reflexiva relato de una situacin con notas; ii) crtica dialctica

realidad por consenso-; iii) recursos colaborativos investigador y co-investigadores; iv)

riesgo amenaza o aprendizaje; y v), teora, prctica y transformacin entrelazamientopara el proceso de cambio.

De acuerdo con lo anterior, la IAP cambia la visin tradicional de la investigacin que

simplemente recolecta datos de la organizacin o sociedad analizada. En su lugar, esta

metodologa intenta llevar el experto a la organizacin, para que con sus miembros aborden


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Metodologa

planeacin estratgica, los estatutos y una entrevista no estructurada con el director

ejecutivo (ver anexo 22). Con esto, se espera identificar la historia y estructura fundacional,

la disposicin para apoyar la innovacin desde el enfoque estratgico, adems de las

experiencias y aprendizajes obtenidos con proyectos anteriores en lo concerniente a la

innovacin. Adicional esto, hizo una revisin estratgica de los factores internos y externos

de ProSUR.

Por el lado de las empresas corporadas, se realiz un anlisis descriptivo de las

caractersticas generales de las empresas, adems del resultado de las encuestas

semiestructuradas sobre innovacin, donde se sonde sobre sus necesidades y lo que

esperan de ProSUR.

4.2.1.

ProSUR3

Para analizar a ProSUR con respecto a la innovacin, se plantearon cuatro momentos.

1.

Reconocer los aprendizajes obtenidos con la Plataforma Multilateral de Gestin de

Oportunidades de Innovacin (MGO). Para ello se realiz una entrevista

semiestructurada con tres objetivos definidos: primero, analizar las condiciones bajo

las cuales se cre la MGO; segundo, identificar los casos de xito o los aprendizajes

significativos y; tercero, identificar los factores crticos que condujeron a la

desaparicin de la MGO.

Entrevista semiestructura: se basa en una gua de asuntos o preguntas y el

entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar

conceptos u obtener mayor informacin sobre temas deseados (Hernndez Sampieri,

Fernandez, & Baptista, 2010). Esta tcnica resulta apropiada en el contexto de la

IAP, toda vez que el nuevo conocimiento se construye de la mano del cliente.

2.

Realizar una revisin estratgica de ProSUR. Se plante este ejercicio para facilitarel proceso de reflexin para el anlisis interno-externo, de manera que la reflexin

incluyera todos los aspectos relevantes de la empresa y permitiera identificar sus

2Se aporta la entrevista en formato de audio3http://corporacionprosur.org/


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Metodologa

fortalezas y debilidades (anlisis interno) as como sus oportunidades y amenazas

(anlisis externo). Para esquematizar este proceso, se realiz un anlisis DOFA (ver

Ilustracin 9).

Cada apartado est organizado en una serie de preguntas de anlisis de la situacin

actual y otra serie de preguntas de sntesis (o creacin) de nuevas ideas (IDOM

Consultora, 2006).

Para realizar una revisin estratgica de ProSUR se facilita el proceso de reflexin

para el anlisis interno-externo. Su objetivo es incluir todos los aspectos relevantes

de la empresa y que permita identificar sus fortalezas y debilidades (anlisis interno)

as como sus oportunidades y amenazas (anlisis externo).

Como se puede ver en el anexo 3, cada apartado est organizado en una serie de

preguntas de anlisis de la situacin actual y otra serie de preguntas de sntesis (o

creacin) de nuevas ideas (IDOM Consultora, 2006). . Este ejercicio se realiz de

manera guiada con los lderes de los procesos de ProSUR4.

Del anlisis interno deber derivarse la toma de conciencia por parte de la empresa

de aquellas competencias esenciales que le proporcionan acceso potencial a una

gran variedad de mercados, aportan un valor aadido al producto ante el cliente, son

difciles de imitar por los competidores, y que son fuentes de ventaja competitivasostenibles. El objetivo del anlisis externo es detectar aquellas oportunidades y

amenazas que se presentan a ProSUR con relacin a la unidad de negocio analizada.

3. Desarrollar un ejercicio de ideacin (ver anexo 4) bajo la siguiente una secuencia de

metodologas didcticamente aplicadas en la herramienta Wake Up Brain,

referenciada previamente.

a. Pensamiento lateral: es una tcnica que se enfoca en producir ideas que estn

fuera del patrn de pensamiento habitual de la o las personas que la ejecutan.

Centra su proceso de anlisis en cuatro elementos i) Comprobacin de

4Director Ejecutivo, lder de proyectos, lder de comunicaciones y mercadeo, lder de proyectos de educacin,

asistente administrativa y consultora externa (Aburr Sur Cmo Vamos)


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Metodologa

suposiciones; ii) Hacer las preguntas correctas; iii) Creatividad y;

iv) Pensamiento lgico.

El pensamiento lateral es una gran influencia para el cambio. Quizs, se

encuentre como el nico mtodo de vencer los obstculos insolubles de la

sociedad en general. Y es una habilidad personal que otorga la facilidad de

resolver tanto problemas laborales como domsticos. El pensamiento lateral

es desarrollado a travs del entrenamiento, forzando una mente abierta a

posibles soluciones, y a distintos puntos de vista de un mismo objeto (De

Bono, 1971).

b.

SCAMPER: es una herramienta que permite precisamente activar la

creatividad y las habilidades para resolver problemas. En esencia, es una

lista de preguntas que capacita y fuerza a pensar y ver de diferentes formaslas soluciones a un problema. Su idea central se basa en que todo lo nuevo es

una reinvencin, una modificacin de lo que ya existe.

Esta herramienta se utiliza para el mejoramiento de productos, servicios o

procesos existentes, propios o de la competencia. Lo que pretende es llevar a

pensar cmo mejorar lo que ya se tiene.

Es un mtodo fcil y sencillo para extraer ideas de un desafo, basndose en

un listado de preguntas. til para llevar la capacidad creativa a nuevos

niveles, dando respuesta a cada pregunta formulada, tratando de no dejar por

fuera ningn campo de anlisis. (Eberle, 1996).

c. Seis sombreros para pensar: el mtodo de los seis sombreros no hace sino

reproducir, de forma ms sencilla, los procesos que tienen lugar en la mente

cuando se toman decisiones, convirtindolos en algo sistemtico y pblico.

Para simplificar el pensamiento, este mtodo propone que las cosas se

atiendan una por una, y que todos los participantes se concentren

coordinadamente en la que est siendo estudiada. As, no solo se facilita el

cambio de actitud para lo cual basta con pedir un cambio de sombrero,

sino que se organizan puntos de vista diferentes y se crea un mapa

enriquecido para tomar mejores decisiones.


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Metodologa

4. Por ltimo, se utiliz el instrumento de Usuario Lder, el cual tiene por objeto

identificar un grupo selecto de usuarios y/o clientes para involucrarlos en el

desarrollo de nuevos productos o servicios, as como en la definicin o rediseo de

modelos de negocio (Taborda, Perdomo, Bohrquez, Bedoya, & Arango, 2015). De

esta manera, el instrumento sintetiza el proceso de ideacin y conduce a establecer

el concepto de negocio y la propuesta de valor para la plataforma de apoyo a la

gestin de la innovacin, desde la visin de ProSUR. Se puede ver la ficha tcnica

en el anexo 5.

4.2.2.

Empresas

La informacin de las empresas, se gener en dos momentos:

1. Entrevistas. Se busc identificar diferentes aspectos sobre la innovacin en las

empresas. Cada entrevista se centr en los cinco ejes temticos propuestos por

Velasco (2002), a saber: i) identificar la percepcin de la innovacin; ii) conocer la

historia innovadora de las empresas; iii) identificar su conocimiento sobre el sistema

nacional/regional de ciencia, tecnologa e innovacin (SN/RCTI); iv) conocer el

proceso de innovacin que hoy existe y, iv), reconocer las necesidades en las que

ProSUR puede convertirse en su aliado estratgico (ver anexo 6). Estos 5 ejestemticos se plantearon como categoras de inters en el proceso de preparacin de

la consultora y son inters prioritario para ProSUR. Los ejes temticos, adems de

las categoras de inters, se ven en la Tabla 4

Para definir el tamao de la muestra se identificaron las empresas por tamao y

sector productivo, como se ve en la Tabla 5. Posteriormente, se seleccionaron las

empresas que brindaban una respuesta ms gil, esto ltimo fue criterio de ProSUR

Se realizan las entrevistas semiestructuradas en 15 de las 41 empresas corporadas

(ver anexo 35).

5Para ver la tabulacin de estas entrevistas ver anexo 7


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Metodologa

De las entrevistas semiestructuradas se ajustan las categoras propuestas, para

facilitar el estudio, como variables dummy, donde uno (1) representa una postura

afirmativa o favorable y cero (0) una respuesta negativa o la ausencia de respuesta.

Tabla 4: Estructura de entrevista a empresas

Percepcin de la innovacin Fortaleza conceptual Sabe qu se necesita para innovar

Historia de la innovacin en lasempresas

Existen procesos Hay personas formadas

Conocimiento sobre el SN/RCTI

Lo conoce

Lo ha utilizado

Proceso de innovacin actual Polticas e incentivos Relacin con proveedores y clientes

Dispone de recursos parainnovacin

Qu espera de ProSUR Recursos Acompaamiento Formacin

RedesFuente: Elaboracin propia

Tabla 5: Distribucin de empresas a ser entrevistadas

Servicios Industria

Pequea 1 2

Mediana 4 5

Grande 1 2

Fuente: ProSUR

2. Por ltimo, se utilizar el instrumento de Juego Empresarial, el cual presenta los

mismos beneficios que el instrumento de Usuario Lder y tiene las mismas

propiedades. Este instrumento se diferencia en el pblico objetivo. Ambos

instrumentos se cruzan, identificando los insights convergentes en ambos

instrumentos y, de esta manera, se construye el concepto de negocio y la propuesta

de valor, conducentes a la construccin del modelo de negocin para el apoyo a la

gestin de la innovacin. La ficha tcnica detallada se puede ver en el anexo 5

4.3.Anlisis de la informacin

El anlisis se hizo a partir de la informacin recolectada entre ProSUR y las Empresas

corporadas. Se realiz una triangulacin como se muestra en la Ilustracin 4, teniendo en


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Metodologa

cuenta que los enlaces estarn dados por las necesidades, capacidades y expectativas de

todas las partes.

Ilustracin 4: Estructura del proceso de triangulacin

Fuente: Elaboracin propia

Los referentes tericos sobre los sistemas de innovacin establecen los lmites entre los

factores, centrando las organizaciones de apoyo a la innovacin y, entre ellas, las

organizaciones e instituciones de servicios generales de apoyo a las empresas.

4.4.Generacin del modelo de negocio

Para ProSUR, en su lnea estratgica de desarrollo empresarial, son principios rectores, la

creacin de valor compartido y la sostenibilidad de las empresas, sumados a la

responsabilidad social territorial. De esta manera, la consultora busca generar una nueva

propuesta de valor, convirtiendo a ProSUR como aliada efectiva en el sistema innovador de

la ciudad, con lo cual logre potenciar las capacidades de innovacin en las empresas

corporadas.

En consecuencia, introducir una plataforma de apoyo a la gestin de la innovacin en las

empresas corporadas, da continuidad al inters primario de potenciar la innovacin,

fortaleciendo en este caso, los referentes conceptuales propios de la estrategia empresarial y

los modelos de gestin de innovacin.


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Metodologa

Para Osterwalder & Pigneur (2009) el modelo de negocio es una especie de anteproyecto de

una estrategia que se aplicar en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa. En la

construccin del modelo de negocio se describen las bases sobre las que una empresa crea,

proporciona y capta valores. En otras palabras, se tendrn en cuenta los nueve (9) mdulos

del lienzo Canvas. Estos nueve mdulos cubren las cuatro reas principales de un negocio:

clientes, oferta, infraestructura y viabilidad econmica.

Con todo lo anterior, se logran perfilar patrones en la modelacin del Canvas. Para generar

el modelo de negocio, se utiliz el patrn de las plataformas multilaterales, las cuales crean

valor al permitir la interaccin entre los diferentes grupos. Dicho valor aumenta a medida

que lo hace el nmero de usuarios; fenmeno que se conoce como efecto de red

(Osterwalder & Pigneur, 2009)


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Diagnstico

empresarios de Envigado, Sabaneta, Itag, La Estrella y Caldas, para estos fines

(ProAntioquia, 2010).

En el 2013 se dan cambios estructurales en ProSUR que dieron lugar a la reformulacin de

los estatutos, a partir de los cuales la corporacin proyecta la realizacin de un ejercicio dedireccionamiento estratgico para el 2014. Como resultado de este ejercicio, la corporacin

empieza a potenciar el apoyo a los procesos de innovacin.

5.2.La innovacin en ProSUR

A partir de 2014, los nuevos planteamientos estratgicos llevaron a la corporacin a girar la

mirada hacia el fortalecimiento del tejido empresarial en el Aburr Sur, a travs de la

gestin de la Responsabilidad Social Territorial y desde all aparece la innovacin comouno de sus principios organizacionales. Este principio, junto con el de integralidad en la

gestin empresarial, es aportante directo al foco temtico de Competitividad Sistmica

(como se ve en la Ilustracin 5), a partir de la cual se formulan 5 estrategias para el alcance

de los objetivos, dos de los cuales son consecuentes con la estructura de una plataforma de

apoyo a la gestin de la innovacin. Estos son: a) Gestin para la competitividad territorial,

y b) Implementacin de un modelo de Gestin corporativa de alto valor (Visin

Consultores, 2014).

Ilustracin 5: Focos temticos ProSUR 2014

Fuente: (ProSUR, 2015; Visin Consultores, 2014)


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Diagnstico

Por otro lado, el inters por apoyar la gestin de la innovacin nace en el ao 2013 a partir

del cambio en la direccin ejecutiva de ProSUR. El objetivo era generar soluciones de

innovacin que impactaran en las empresas, en alianza con Universidades, centros de

desarrollo tecnolgico y otras instituciones del sistema innovador. De esta manera, se cre

la Plataforma Multilateral de Gestin de Oportunidades de Innovacin (MGO), cuyos

resultados se describen a continuacin.

5.3.

Plataforma Multilateral de Gestin de Oportunidades de Innovacin (MGO)

En alianza con Universidades, Centros de Desarrollo Tecnolgico (CDT) y otras

instituciones del sistema innovador, se cre la Plataforma MGO (ProSUR, 2014) en el ao

2013, a raz de la Llegada del seor Carlos Viviescaz a la Direccin Ejecutiva de ProSUR,

quien, con su experiencia liderando procesos de emprendimiento e innovacin en una caja

de compensacin, se haba conectado con el sistema regional de CTi. De estos aprendizajes

previos, en menos de un mes se construy una propuesta para impulsar la innovacin en las

empresas corporadas (ver Ilustracin 6).

Ilustracin 6: Estructura de la Plataforma MGO

Fuente: (ProSUR, 2013)

La idea inicial de gestionar las oportunidades de innovacin parte de las tres lneas de

gestin de ProSUR: a) desarrollo comunitario; b) desarrollo empresarial; y c) desarrollo

territorial. Aunado a esto, una oferta representada en instituciones pblicas, gobiernos

locales y unas empresas corporadas en ProSUR con capacidades de innovacin (Viviescaz,


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Diagnstico

2014). La demanda estaba determinada por el supuesto de que las empresas corporadas

queran implementar procesos de innovacin. En suma, se cre la plataforma MGO con el

firme propsito de promover soluciones -en innovacin- a partir de la identificacin de

necesidades y oportunidades de las empresas, gestionando proyectos en el sistema regional

de CTi, segn se observa en los objetivos que se detallan en la Tabla 6.

Tabla 6: Objetivos fundacionales Plataforma MGO

ObjetivosPromover la incorporacin de innovaciones en la base productiva, empresarial y social del territorio.Generar actuaciones de desarrollo desde los diferentes sistemas productivos locales.Desplegar una actitud pro-activa desde el territorio para asegurar la oferta de servicios especializados parael apoyo a la produccin de las empresas locales.Orientar adecuadamente los esfuerzos por el desarrollo empresarial y el desarrollo econmico y socialdesde lo local.Impulsar actuaciones coordinadas no solamente de actores empresariales, sino de responsables pblicos,

universidades, centros de capacitacin, instituciones de apoyo tecnolgico y otras entidades del AburrSur.


Estos objetivos acompaaban la estructura de la plataforma MGO. Con ellos aparece la

necesidad de impulsar actuaciones coordinadas del sector empresarial con el sector pblico,

universidades, centros de capacitacin, instituciones de apoyo tecnolgico y otras entidades

del Aburr Sur. A nivel operativo, se formul un ciclo de interaccin de la plataforma

MGO con su respectivo plan de accin. Esto se ve grficamente en las ilustraciones 7 y 8.

Ilustracin 7: Ciclo de interaccin de la Plataforma MGO



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Diagnstico

Esta estructura, denota conocimiento del sistema innovador, sin embargo, siempre hubo

gran despliegue de oferta, pero muy poca demanda -por parte de las empresas- (Viviescaz,

2014).

Ilustracin 8: Plan de accin de la Plataforma MGO


No obstante, la Plataforma MGO no avanz ms all de su proceso de estructuracin y, a

excepcin de tres (3) reuniones con presencia de empleados de las empresas corporadas,

este esfuerzo por gestionar las oportunidades de innovacin cay en el olvido y solo existe

en las memorias de ProSUR. En la Tabla 7, se pueden ver las lecciones aprendidas de esta

iniciativa.

Tabla 7: Lecciones aprendidas de la Plataforma MGO

Lecciones aprendidas 2013Reconocimiento insuficiente de ProSUR para liderar los procesos de innovacin Las empresas no saben de innovacinNo existe una lnea base de innovacinInexistencia de una mesa de innovacin con las empresas corporadas

No existen anlisis y esfuerzos sectorialesNo hay agendas de actuacin colectivaFuente: Elaboracin propia a partir de (Viviescaz, 2014)


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Diagnstico

corporativo y procesos empresariales es una fortaleza, tambin puede asumirse como en

una debilidad, por el riesgo que implica que l solo albergue activo estratgicos.

Como se ve en la Tabla 9, el anlisis externo revela grandes oportunidades desde diferentes

enfoques. Potenciar la gestin de la innovacin desde ProSUR tiene un nicho de empresasmuy claro: las pequeas y medianas empresas, y las administraciones municipales como

clientes. Por su parte, las empresas grandes, se observan como dinamizadoras, dadas sus

capacidades innovadoras y se espera que estas puedan apalancar desarrollos conjuntos con

las dems empresas corporadas.

Tabla 9: Anlisis externo de la reflexin sobre la gestin de la innovacin en ProSUR

Factor Oportunidades Amenazas

Clientes y usuarios

Ser el aliado estratgico eninnovacin para las empresaspequeas y medianas y de lasadministraciones municipales delAburr Sur

Programas de innovacin de laCmara de Comercio delAburr Sur y Envigado podranresultar ms atractivos para lasempresas

Desinters de las empresascorporadas por desarrollar

programas de innovacin

Competidores y nuevosentrantes

Crear alianzas con la Cmara decomercio del Aburr Sur, lasadministraciones municipales ylas empresas grandes

Cmara de comercio del AburrSur y las administracionesmunicipales que implementan

programas de innovacin concapacidades y recursossuperiores a los de ProSUR

Sustitutivos ycomplementarios

Fortalecer el sistema deinnovacin del Aburr Sur conlos dems actores del sistema deinnovacin del reaMetropolitana

Programa de innovacin de losdems actores del sistema deinnovacin, competiran conProSUR

Proveedores

Crear retos empresariales de lamano de empresas grandes yadministraciones municipales

Desarrollo de proveedores

liderado por las empresasgrandes del Aburr Sur

Desinters de los proveedorespor desarrollar programas deinnovacin

Nuevos conocimientosy/o tecnologas

Apoyar los esfuerzos para crearuna cultura innovadora en elAburr Sur

Fuente: Elaboracin propia a partir de IDOM Consultora (2006)


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Diagnstico

Ilustracin 10: Empresas corporadas distribuidas por municipios 2014)

6

Fuente: (Visin Consultores, 2014)

Ilustracin 11: Distribucin de empresas por tamao y sector

Fuente: ProSUR, 2015

6Las empresas corporadas se completan con las siguientes: Itagu (Cervecera Unin, Coltejer); Sabaneta(Colceramica S.A.S, Electro Porcelanas Gamma S.A, Caequinos, Fundacin Universitaria Ceipa,Unisabaneta); y Medelln(Morales Ircom Colombia y Transmetano). En total 41 empresas


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Diagnstico

En la Ilustracin 12, se puede ver la conformacin del sector industrial, donde la

transformacin de materiales para la industria es la actividad dominante, y en menor

medida, aparecen los qumicos, el cartn y los textiles. Con relacin al sector servicios, se

ve en la Ilustracin 13 una gran participacin de la actividad educativa, con el 31% sobre el

total de servicios. De igual manera aparecen la construccin y las comunicaciones con un

19% y 13% respectivamente.

Ilustracin 12: Actividad empresarial de las empresas del sector industrial


Ilustracin 13: Actividad empresarial de las empresas del sector servicios


Materiales

52%

Qumicos

12%

Cartn

8%Textiles

8%

Alimentos

4%

Construccin

4%

Energa

4%

Muebles

4%

Utencilios

4%

Otros

20%

Educacin

31%

Construccin

e Inmobiliario

19%

Comunicaciones

13%

Varios

13% Comercio

6%

Importacin

6%

ONG

6%

Transporte

6%

Otros

24%


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Diagnstico

Con lo anterior, se pueden identificar dos actividades econmicas dominantes: por el lado

de la industria est la transformacin de materiales y en el sector servicios, la educacin.

Adems de esto, entre las empresas medianas y pequeas agrupan el 65,9% de las empresas

corporadas, las cuales se constituyen en el centro de atencin para apoyar los procesos de

gestin de innovacin, dado que las empresas grandes, tienen capacidades dinmicas de

innovacin ya creadas y requerimientos que sobrepasan la capacidad operativa de ProSUR.

As las cosas, el papel de las empresas grandes ser fundamental para impulsar los

esfuerzos de las empresas medianas y pequeas, pensando siempre en un enfoque de

Responsabilidad Social Territorial.

El anlisis de las entrevistas sugiere que tanto la percepcin de la innovacin en las

empresas como sus procesos de innovacin, pasados y presentes, son dbiles, dado que

quienes responden favorablemente no superan el 47%. Con respecto al SN/RCTi, hay

conocimiento generalizado de las instituciones que lo soportan desde el sector pblico, sin

embargo, muy pocas han tenido acceso a sus servicios. Por ltimo, es clara la demanda de

las empresas con respecto al rol de ProSUR en el ecosistema innovador. El 66,7% de las

empresas tienen expectativa de un acompaamiento activo para desarrollar procesos de

innovacin, mientras que el 86,7% visiona a ProSUR como un agente dinamizador de redes

empresariales. De igual manera, llama la atencin que ninguna de las empresas consultadas

identifica a ProSUR como una fuente de recursos. Esto muestra que los encargados de la

innovacin en las empresas corporadas, tiene una correcta percepcin de la corporacin.

Al analizar la muestras sin las empresas grandes, se observa que el comportamiento es muy

similar, sin embargo, al analizar las empresas medianas y pequeas segn su sector

econmico, se pueden ver diferencias importantes. Con respecto a la percepcin sobre

innovacin, el sector industrial muestra un mayor conocimiento de las condiciones

necesarias para innovar. Sucede lo mismo si se consideran los sectores que ms uso

efectivo le han dado al SN/RCTi. Con relacin a la disponibilidad de recursos, se observa

que el sector industrial cuenta con ms recursos para innovacin que el sector servicios.

Los resultados anteriores se ven reflejados en la Tabla 10


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Hallazgos6. HallazgosUna vez establecidos los referentes tericos y realizado el diagnstico sobre innovacin en

ProSUR y sus empresas corporadas, se reconocen las fortalezas y las oportunidades

existentes. Con esto, se valida el esfuerzo de ProSUR por implementar una Unidad

Estratgica de Negocio (UEN) que preste servicios de apoyo a la innovacin en las

empresas corporadas, adems de liderar la dinmica innovadora en el Aburr Sur. Todo

esto, centrado en su propuesta de valor de Responsabilidad Social Territorial y el concepto

de Creacin de Valor Compartido.

6.1.Resultados

Cada uno de los elementos articuladores de esta consultora aporta resultados que se tienen

en cuenta para la construccin del modelo de negocio. A continuacin se relacionan los

resultados obtenidos desde la teora, ProSUR y las empresas corporadas.

6.1.1.Teora

Los referentes tericos establecen que los sistemas de innovacin se entienden como el

conjunto de las redes de instituciones en el sector privado y pblico, cuyas actividades e

interacciones inician, transmiten, modifican y difunden nuevas tecnologas. En ste, las

empresas suelen cooperar en sus actividades de innovacin con una serie de organizaciones

e instituciones pblicas y privadas, cuyo papel es la produccin, mantenimiento,

distribucin, gestin y proteccin del conocimiento. Estas son las organizaciones de apoyo

a la innovacin. De los 5 tipos mencionados en el numeral 3.2, ProSUR, por su estructura y


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Hallazgos

apuesta estratgica, se enmarca dentro de las organizaciones que prestan servicios de apoyo

a las empresas. Dentro de este tipo de organizaciones y dadas sus caractersticas, su

especializacin funcional debe estar orientada en dos actividades.

La primera de ellas es la Sensibilizacin, esta actividad contempla la provisin deinformacin sobre las organizaciones de apoyo a la innovacin regionales, visitas a

empresas con el objetivo de identificar sus necesidades en materia de innovacin,

actividades de demostracin, difusin de mejores prcticas, entre otras. La segunda

actividad es la Gestin de Proyectos, actividad que agrupa los diversos servicios dirigidos

al anlisis de proyectos, su organizacin y su evaluacin (auditorias, acceso a financiacin,

asesora tcnica, etc.).

Sobre los modelos de negocio, en el numeral 3.3.1, se hace desarrollo adicional sobre el

patrn llamado Plataforma Multilateral, el cual determina unas actividades especficas en

lo referente a los bloques de Propuesta de valor, Segmento de clientes, Ingresos, Costos y

Actividades clave. Esto se puede ver grficamente en el anexo 1. Aunado a esto, se muestra

como la creacin de valor compartido se centra en identificar y ampliar las conexiones

entre el progreso social y econmico. Este ltimo concepto es clave para la definicin del

modelo de negocio bajo la visin misional de ProSUR de la Responsabilidad Social

Territorial.

6.1.2.ProSUR

Para identificar las necesidades y expectativas de ProSUR se implementaron varios

instrumentos. Los resultados ms significativos de estos se detallan a continuacin en la

Tabla 11.

La entrevista semiestructura que se realiza al Director Ejecutivo de ProSUR sobre laexperiencia vivida con la Plataforma MGO, entrega unas lecciones aprendidas que se

detallan en la Tabla 7. Sobresalen los siguientes hallazgos: i) Las empresas no saben de

innovacin; ii) No existen anlisis y esfuerzos sectoriales y; iii) No hay agendas de

actuacin colectiva.


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Hallazgos

Con relacin al ejercicio de revisin estratgica, se construy una matriz DOFA y se

plantearon sus respectivas estrategias en el numeral 5.4. Es de resaltar las fortalezas

identificas, donde el concepto de Responsabilidad Social Territorial se convierte en un eje

fundamental para la construccin del modelo de negocio.

Tabla 11: Resultados de los instrumentos aplicados en ProSUR

Instrumento Pblico Resultado

Entrevista semiestructuraDirectorEjecutivo deProSUR

Experiencias y lecciones aprendidasde la plataforma MGO

Revisin Estratgica sobre innovacin(DOFA)

Lderes de reade ProSUR

D: Crecimiento lento, recursos limitadosO: Aliado estratgico en InnovacinF: Capital relacional y RSTA: Programas de innovacin externos

Taller de ideacin

(WakeUp Brain)

Pensamiento lateral SCAMPER

6 Sombreros

Lderes de rea

de ProSUR

Lluvia de ideas sobre innovacin

Insumos para Usuario Lder

Usuario LderLderes de reade ProSUR

Insights usuario Lder: Transferencia de conocimiento Financiacin Redes

Fuente: Elaboracin propia.

En el taller de ideacin, gener una amplia lluvia de ideas, el cual se convirti en el insumo

para abordar la herramienta de Usuario Lder. De ste ltimo, se derivaron los insights

presentados en la tabla anterior, los cuales condujeron a los siguientes problemas: Primero,

las empresas estn cerradas y carecen de conocimiento y tecnologa; segundo, existe undifcil acceso y disponibilidad para recursos de I+D+i y; tercero, las empresas trabajan

individualmente, sus esfuerzos y logros son individuales.

Como solucin acotada a cada uno de estos problemas se tiene lo siguiente: primero,

disear mecanismos que permitan la absorcin y creacin de nuevo conocimiento; segundo,

gestionar recursos a partir de diferentes fuentes y programas externos, adems de promover

la destinacin de recursos internos para I+D+i y; tercero, Crear incentivos y estrategias para

la creacin de valor compartido.

6.1.3.Empresas

Para analizar las empresas se realiz un anlisis descriptivo que aport datos sobre su

ubicacin geogrfica, tamao y sectores econmicos. Adicional a esto, se realiz una


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Hallazgos

entrevista con los lderes de innovacin de 15 empresas, quienes en su mayora coinciden

en que ProSUR debe convertirse en un agente dinamizador de redes empresariales. A su

vez, esperan que ProSUR les brinde acompaamiento en la planeacin y ejecucin de

procesos de innovacin. Una posicin diferente se present en lo que tiene que ver con

procesos formativos y con los procesos de financiacin. Sobre estos dos ltimos, la mayora

de las empresas entrevistadas, consideran que ProSUR no debe incluir estas actividades

dentro del portafolio de servicios a ofrecer en su proceso de acompaamiento a la

innovacin.

Adicionalmente, se aplic la herramienta de Juego Empresarial, en la cual se obtuvieron los

siguientes insights: i) Desarrollo de valor compartido; ii) Desarrollo de capacidades de

innovacin y; iii) Gestin de recursos. Cada uno de estos elementos est asociado a un

problema as: i) Las empresas son reacias a compartir su conocimiento y abrir las puertas

para que otros conozcan sus desarrollos; ii) Las capacidades de innovacin no han tenido

un proceso de desarrollo constante en el tiempo y se carece de ellas en la actualidad y; iii)

Las empresas no destinan recursos para la generacin de procesos de innovacin, adems,

la obtencin de recursos externos son de difcil acceso.

Al igual que Usuario Lder, para cada uno de estos problemas se defini una solucin a

saber: i) Generar espacios para colaborar y crear sinergias que lleven al desarrollo de valorcompartido; ii) Crear sinergias con los dems actores del sistema innovador (universidades,

CDT, OTRI's) para generar ventajas competitivas regionales y; iii) Instaurar grupos que

gestionen recursos externos y acompaar a las empresas para tener recursos propios

destinados a innovacin.

6.2.Triangulacin

El proceso de triangulacin, como se muestra en la Ilustracin 4, busca hallar los puntosconvergentes entre las necesidades y expectativas de ProSUR y las empresas corporadas,

con los desarrollos tericos en lo que tiene que ver con sistemas de innovacin,

organizaciones de apoyo a la innovacin y modelos de negocios.


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Hallazgos

Partiendo de la teora, considerando a ProSUR como una organizacin de apoyo dentro del

sistema innovador, enfocada en prestar servicios de apoyo a empresas, con una

especializacin funcional en actividades de sensibilizacin y gestin de proyectos, lo cual

est muy cercano al ciclo de interaccin de la Plataforma MGO. De igual manera, se ve

reflejado en el insight de transferencia de conocimiento. Desde las empresas, su llamado se

hace visible desde la consideracin de ProSUR como un agente que brinde

acompaamiento.

Por otro lado, en lo que tiene que ver con la Responsabilidad Social Territorial, aparece el

soporte terico de la creacin de valor compartido. Ambos conceptos buscan el desarrollo

del territorio de la mano con el crecimiento empresarial. Sumado a esto, el llamado de las

empresas para ProSUR sea un agente dinamizador de redes empresariales.

En lo que respecta al modelo de negocio, se ve claramente en el apartado 5.5 que existen

empresas en ProSUR ampliamente distribuidas en lo que a tamao se refiere, lo cual hace

necesario desarrollar propuesta de valor diferenciadas para cada segmento de empresas.

Esto hace que el patrn de plataforma multilateral sea una el modelo a seguir para la

construccin del modelo de negocio con el cual ProSUR pueda prestar servicios de apoyo a

las empresas en lo referentes a innovacin.

6.3.Conclusiones

La Corporacin Empresarial ProSUR, integra el Sistema de Innovacin del rea

Metropolitana del Valle de Aburr como una Organizacin de Apoyo que presta servicios

de apoyo a las empresas. De igual manera, debe adoptar la especializacin funcional, para

evitar duplicar esfuerzos con otros actores del sistema, con las actividades de

Sensibilizacin y Gestin de proyectos.

Por otro lado, el compromiso de ProSUR con la Responsabilidad Social Territorial, se ve

reflejado en el modelo de negocio a travs de la creacin de valor compartido. Esto se har

presente, en el desarrollo de las redes de innovacin empresarial y en los procesos

colaborativos, sumado inters comn de generar desarrollo en el Aburr Sur.


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Plan de accin7. Plan de accinPara la implementacin del plan de accin, se disea el modelo de negocio realizando la

triangulacin y acatando las conclusiones obtenidas en los captulos anteriores.

Posteriormente, se disea el lienzo Canvas siguiendo el patrn de Plataforma Multilateral,

el cual recoge los insights resultantes del emparejamiento entre las necesidades y

expectativas de las empresas con los focos estratgicos de ProSUR y su postura misional de

Responsabilidad Social Territorial. Seguidamente, se definen cada uno de los bloques del

modelo de negocio y se describe la fase de implementacin y la fase operativa. Por ltimo,

se muestran los mecanismos de medicin.

7.1.

Modelo de Negocio

Para el desarrollo del modelo de negocio, se tienen en cuenta las herramientas utilizadas en

el diagnstico, adems de los referentes tericos citados en el captulo 3 y el proceso de

triangulacin de la informacin (ver Ilustracin 4)

En trminos generales, para poner en marcha cualquier iniciativa en el marco de los

sistemas de innovacin, es necesario realizar una cooperacin pblico-privada sistemtica,

con el objeto de alcanzar niveles suficientes de competitividad.

Adems de lo anterior, se tendrn dos lneas de actuacin claves para el desarrollo de la

plataforma de apoyo a la gestin de la innovacin. Una de ellas es la sensibilizaciny la

otra es la Gestin de proyectos. Estn sern identificadas como las actividades de

especializacin funcional.


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Plan de accin

Sobre la sensibilizacin tenemos que debe enfocarse en la provisin de informacin sobre

las organizaciones de apoyo a la innovacin regionales, visitas a empresas con el objetivo

de identificar sus necesidades en materia de innovacin, actividades de demostracin,

difusin de mejores prcticas, etc. En lo que respecta a la gestin de proyectos, agrupa los

diversos servicios dirigidos al anlisis de proyectos, su organizacin y su evaluacin:

auditorias, acceso a financiacin, asesora tcnica, etc.

Para construir la Propuesta de Valor de la Plataforma de apoyo a la gestin de la

Innovacin de ProSUR, se utilizaron las herramientas de Usuario Lder y Juego

Empresarial (ver Anexo 2). De ambas se tienen hallazgos que facilitan la elaboracin del

concepto de negocio y de la propuesta de valor.

El Concepto de Negocio

Plataforma regional de co-creacin y

apoyo a la gestin de innovacin.

La Propuesta de Valor

Innovamos para la creacin de valor

compartido en el Aburr SUR

En la Ilustracin 14 se puede ver la descripcin del modelo de negocio bajo la estructura

propuesta por Osterwalder & Pigneur (2009) y en la Ilustracin 15 se detalla de cada uno de

los bloques que componen el lienzo Canvas.

En ambas ilustraciones, se tiene que el elemento clave est en el principio de la creacin devalor compartido, el cual, implica crear valor econmico de modo que tambin cree valor

para todos los actores de la sociedad, al enfocarse en sus necesidades y desafos. La

creacin de valor no es una responsabilidad social, filantropa o sustentabilidad, sino un

nuevo modo de lograr xito empresarial. De esta manera, los negocios combinan xito

corporativo con progreso social.

Adems de esto, se hace imprescindible crear una red de instituciones y personas, donde

todos tengan un perfecto conocimiento de las capacidades, necesidades y funciones de cada

uno de los miembros de la red, y donde todos se encuentren motivados y comprometidos

para indicar de forma efectiva a las empresas a donde dirigirse en busca de los servicios o

asistencia concreta que demandan.


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Plan de accin

Ilustracin 14: Modelo de negocio de la Plataforma de apoyo a la gestin de la innovacin



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Ilustracin 15: Descripcin de los elementos del modelo de negocio



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De una manera concreta, los conceptos de valor compartido y redes que se centran en las

conexiones entre el progreso social y econmico estn directamente relacionados con el

compromiso de ProSUR de dinamizar y coordinar esfuerzos empresariales bajo el enfoque

de responsabilidad social territorial en el Sur del Valle de Aburr.

Concluyendo, para ProSUR y, operativamente, para la plataforma de apoyo a la gestin de

la innovacin en las empresas, todo lo anterior debe expresarse en su especializacin

funcional de sensibilizar y gestionar proyectos de innovacin, teniendo como principio

misional la creacin de valor compartido, centrando sus esfuerzos en el desarrollo de redes

de instituciones y personas.

7.2.Ruta de implementacin-accin

Para la implementacin y puesta en marcha de la plataforma de apoyo a la gestin de la

innovacin en las empresas corporadas, es necesario dividir el proceso en dos momentos.

La fase de implementacin estar compuesta por las actividades pre-operativas que den

soporte a la estructura de la Unidad Estratgica de Negocio (UEN) de innovacin; y, la fase

operativa, la cual indicar las acciones a ejecutar, diferenciadas por las actividades de

especializacin y gestin de proyectos, adems de las actividades clave y de soporte. Todo

esto se establece para el inicio y operacin durante un ao. El modelo de negocio, bajo supatrn de plataforma, depender de la gestin y la prestacin de servicios para ser

sostenible en el tiempo.

7.2.1.

Fase de implementacin

En la Tabla 12 se describen las etapas de la fase de implementacin. Con estas, se podr dar

inicio a la plataforma de apoyo a la gestin de innovacin en las empresas corporadas

(tambin se hace referencia a ella como la Unidad Estratgica de Negocio UEN).

7.2.2.

Fase operativa

Las actividades y proyectos que desarrollar la UEN, se encuentran enunciadas en la Tabla

13. Para la ejecucin de estas, se hace necesario el diseo de un plan operativo que


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7.3.Mecanismos de medicin y control

Los siguientes indicadores se proponen para medir el impacto que genera la plataforma de

apoyo a la gestin de la innovacin en las empresas corporadas. Inicialmente, se enuncian

las principales variables del sistema innovador, que posteriormente sern el insumo para la

construccin de los indicadores. Lo anterior, se ve detallado en la Tabla 14.

Tabla 14: Variables para la construccin de indicadores de innovacin

Tipo de indicadores Variables

Econmicos

1. Ventas que provienen del lanzamiento de nuevos productos2. Beneficios que provienen del lanzamiento de nuevos productos3.

Ventas que provienen de una innovacin distinta a los nuevos productos4. Beneficios que provienen de la innovacin distinta a los nuevos productos5. Ahorros de costes que provienen de la innovacin

6.

ROI de la totalidad de inversin en Innovacin

Intensidad

7.

Nmero de Patentes8. Nmero de inventivas en productos9. Nmero de servicios10.Nmero de experiencias de cliente11.Nmero de procesos12.Nmero de modelos de negocio13.Nmero de Marcas14.Nmero de Ideas generadas por ao15.Nmero de proyectos de innovacin en cartera16.Nmero de proyectos de innovacin en marcha

17.

Inversin en I+D+i

Eficacia

18. Ratio de xito en Nuevos Productos19. Time to market (Tiempo hasta que se comercializa)20. Inversin media por proyecto21. Repercusin media de inversiones por proyecto de xito22. Gasto promedio en ideas y proyectos rechazados

Cultura

23. Porcentaje de empleados que producen ideas24. Tasa de ideas por empleado al ao25. Porcentaje de tiempo dedicado a la innovacin26.Nmero de departamentos que innovan de forma recurrente

Fuente: Elaboracin propia, a partir de Kotler & Trias de Bes (2011)

Cada una de las reas donde se miden las variables, son de gran importancia para lamedicin y el control de la innovacin tanto en la plataforma como en las empresas. Sin

embargo, por las actividades de especializacin funcional (sensibilizacin y gestin de

proyectos) se prestar mayor inters a, en estricto orden a los indicadores de intensidad,

luego de cultura y, seguidamente, a los indicadores de eficacia y econmicos. Con estas


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variables, separadas por sector, tamao de empresa, municipio y otros condicionantes de

inters, se construirn estructuras ms complejas que se enfoquen en el alcance de metas y

el establecimiento de ndices de innovacin.

Adicional a esto, los sectores o reas de actuacin sern definidos en los planes operativosd la plataforma, los cuales, a su vez, tendrn que construir indicadores con metas y

horizontes.


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