DISEÑO DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA LA...

ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA EL USO DEL BALANCED

SCORECARD EN PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ALINEADA

POR EL PMBOK

LIZ ANGELA RODRIGUEZ VARGAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

BOGOTA D. C.,

DICIEMBRE DE 2009

2

ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA EL USO DEL BALANCED

SCORECARD EN PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ALINEADA

POR EL PMBOK

LIZ ANGELA RODRIGUEZ VARGAS

Trabajo de Grado presentado para optar el título de Ingeniero de Sistemas

Director:

JACQUELINE BECERRA SILVA




BOGOTA D. C.,

DICIEMBRE DE 2009


3



Rector Magnífico: P. Joaquín Emilio Sánchez García, S.J.

Decano Académico Facultad de Ingeniería: Ingeniero Francisco Javier Rebolledo

Muñoz

Decano del Medio Universitario Facultad de Ingeniería: P. Sergio Bernal Restrepo,

S.J.

Director Carrera de Ingeniería de Sistemas: Ingeniero Luis Carlos Díaz

Director Departamento de Ingeniería de Sistemas: Ingeniero German Chavarro

4

Nota de Aceptación

______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

________________________________________

Director del Proyecto

________________________________________

Jurado

________________________________________

Jurado

5

DICIEMBRE DE 2009

- Artículo 23 de la Resolución No. 1 de Junio de 1946

“La Universidad no se hace responsable de los conceptos emitidos por sus alumnos en

sus proyectos de grado.

Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral católica y porque no

contengan ataques o polémicas puramente personales. Antes bien, que se vean en ellos

el anhelo de buscar la verdad y la Justicia”.

6

CONTENIDO

Pág.

1. OPORTUNIDAD O PROBLEMÁTICA 11

1.1 Formulación 11

1.2 Justificación 11

2. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO 12

2.1 Objetivo General 12

2.2 Objetivos Específicos 12

3. MARCO TEÓRICO 12

3.1 Balanced Scorecard [BSC] - Cuadro de Mando Integral 13

3.1.1 Escenario anterior a la metodología 14

3.1.2 BSC en la Planeación Estratégica Empresarial 15

3.1.3 ¿En qué consiste? 17

3.1.3.1 Perspectiva Financiera 18

3.1.3.2 Perspectiva del Cliente 18

3.1.3.3 Perspectiva del Proceso Interno 20

3.1.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 21

3.1.4 Posicionamiento en Colombia 22

3.1.5 BSC aplicado al área de Tecnología de Información 22

3.2 Gerencia de Proyectos- Proyectos de Tecnología de Información- 23

3.2.1 Gerencia de Proyectos 24

3.2.2 Gerencia de Proyectos de Tecnología de Información 24

3.2.3 Estándar - PMBOK - 26

3.2.3.1 Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos 26

3.2.3.2 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos 27

3.2.4 Estándar - PRINCE 2 - 28

3.2.5 Problemáticas Actuales 28

4. PROCESO 28

4.1 Construcción de la encuesta 28

4.2 Diseño de la Muestra Objetivo 28

7

4.3 Aplicación de la Encuesta 29

4.4 Análisis de la información recopilada 29

4.5 Cuadro comparativo BSC vs. PMBOK 30

5. GUÍA METODOLÓGICA 32

5.1 ¿Cómo elaborar una Guía Metodológica? 32

5.2 Diseño de la Guía Metodológica 33

5.3 Aplicación de la Guía Metodológica 39

5.3 Reflexión Metodológica 53

6. EVALUACIÓN 53

6.1 Resultados de la Aplicación 54

6.2 Recomendaciones 55

7. CONCLUSIONES 57

8. TRABAJOS FUTUROS 58

9. REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA 59

9.1 Glosario 59

9.2 Bibliografía 61

9.3 Página Web del Proyecto de Grado 65

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Marco teórico de Balanced Scorecard 13

Figura 2 Las cuatro perspectivas de la metodología Balanced Scorecard 16

Figura 3 Cadena de valor con los procesos de la perspectiva de procesos

Internos 21

Figura 4 Marco Teórico Gerencia de Proyectos de TI 23

9

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Combinaciones entre BSC y Estructura del PMBOK 31

Tabla 2 Mapa de Indicadores 35

Tabla 3 Puntuación de Indicadores 36

Tabla 4 Enunciado de la Fórmula de cálculo del Indicador 36

Tabla 5 Plantilla de un Indicador 37

Tabla 6 Resultados de la Función de Gestión de Proyectos de TI 38

Tabla 7 Puntuación de Indicadores implementados 39

Tabla 8 Formula: Cumplimiento de los objetivos del proyecto 40

Tabla 9 Formula: Lecciones Aprendidas 41

Tabla 10 Formula: Gestión de riesgos, cuantitativo-cualitativo no

planificados 42

Tabla 11 Instrumento: Cumplimiento de los objetivos del proyecto 43

Tabla 12 Instrumento: Lecciones Aprendidas 43

Tabla 13 Instrumento: Riesgos cuantitativos – cualitativos No

Planificados 43

Tabla 14 Descripción del indicador: Acercamiento al alcance del proyecto 44

Tabla 15 Descripción del indicador: Lecciones Aprendidas 46

Tabla 16 Descripción del indicador: Riesgos cuantitativos - cualitativos 46

Tabla 17 Resultado de la función en la Gerencia del Proyecto 52

10

LISTA DE ANEXOS

Anexo A Factores de la adopción de la metodología BSC 16

Anexo B Activos intangibles para una organización 17

Anexo C BSC en un ambiente empresarial 17

Anexo D Perspectiva Financiera de Balanced Scorecard 20

Anexo E Perspectiva de Cliente de Balanced Scorecard 21

Anexo F Perspectiva de Procesos Internos de Balanced Scorecard 23

Anexo G Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento de Balanced Scorecard 24

Anexo H Posicionamiento de Balanced Scorecard en Colombia 24

Anexo I Cuatro pilares de un Proyecto de Tecnología de Información 25

Anexo J Grupo de Procesos para la Dirección de Proyectos PMBOK 28

Anexo K Áreas de Conocimiento para la Dirección de Proyectos PMBOK 28

Anexo L Estructura del estándar de proyectos PRINCE2 29

Anexo M Problemáticas en la Gerencia de Proyectos de TI 27

Anexo N Estructura de la Encuesta 27

Anexo Ñ Tamaño de la muestra objetivo 28

Anexo O Aplicación de la Encuesta 28

Anexo P Diagnóstico de las Encuestas aplicadas 29

Anexo Q Tabulación y gráficos de los resultados por las Encuestas 28

Anexo R Cuadro comparativo BSC vs PMBOK 30

Anexo S Guía Metodológica 32

Anexo T Formato de Evaluación de la Guía Metodológica 52

Anexo U Aplicación de la Guía con el Experto 1 53

Anexo V Aplicación de la Guía con el Experto 2 53

Anexo W Aplicación de la Guía con el Experto 3 53

Anexo X Evaluación de la Guía por los expertos 55

11

1. OPORTUNIDAD O PROBLEMÁTICA

1.1 FORMULACIÓN

Se enuncia a continuación un interrogante, como mentor en la construcción de una guía

metodológica, que involucra variables y una incógnita:

¿Cómo usar los cuatro indicadores del Balanced Scorecard durante la ejecución de un Proyecto de

Tecnología de Información aplicando el PMBOK?

1.2 JUSTIFICACIÓN

Según Project Management Institute [PMI], la dirección de proyectos aplica e integra el

conocimiento, las habilidades, las herramientas y técnicas con los procesos de dirección en las

actividades de un proyecto, alinea esta gestión con el uso de los estándares de proyectos [PMBOK y

PRINCE2] para satisfacer los requerimientos durante todas las etapas del ciclo de vida del proyecto.

La dirección de un proyecto requiere de la “triple restricción” –alcance, tiempo y costos – además

de la experiencia e intuición del Gerente del Proyecto para planear los mejores indicadores que

midan el alcance a lo largo de la ejecución, dar soporte a la estrategia empresarial de la

organización y satisfacer las necesidades de los procesos de negocio del cliente.

El Cuadro de Mando Integral [CMI] o Balanced Scorecard [BSC] es un sistema de medición para

las empresas que buscan organizar e integrar indicadores derivados de la estrategia puesta en

marcha entre cada proceso de negocio, para llegar a ser la estructura central en la gestión; construye

vínculos entre los objetivos departamentales con la estrategia empresarial, manteniendo una alta

comunicación interna.

Lo que se busca con este proyecto de grado es efectuar un cruce entre las cuatro perspectivas del

Balanced Scorecard (Financiera, de clientes, de proceso interno, de aprendizaje y crecimiento) con

las nueve áreas del conocimiento de proyectos planteada por el PMBOK con los cuales se proponga

unos indicadores de medición de la gestión de proyectos. Para el desarrollo práctico del proyecto

de grado se entregarán al menos tres indicadores genéricos creados con base a la experiencia de la

12

investigadora y a la documentación recolectada, al igual que la guía para el desarrollo de los

indicadores.

2. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO

2.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer y elaborar una guía metodológica para construir un modelo de indicadores basado en los

cuatro principios del Balanced Scorecard aplicados a las nueve áreas de conocimiento de un

proyecto de TI alineados por el PMBOK.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Efectuar un levantamiento de información tanto en los temas de Balanced Scorecard,

PMBOK y problemáticas presentes en el área de proyectos de Tecnología de Información a

nivel nacional, a través de investigación en el tema y la aplicación de una encuesta a

expertos en el tema.

Elaborar un diagnóstico con los resultados derivados de la aplicación de las encuestas e

investigación realizada.

Diseñar y construir una guía metodológica que permita identificar por lo menos tres

indicadores que den valor agregado a la gestión de proyectos de Tecnología de

Información, alineados con la metodología PMBOK y el BSC.

Validar la Guía Metodológica por lo menos con tres expertos en el área de proyectos de TI

y/o BSC, que den aportes para refinar la guía metodológica.

3. MARCO TEÓRICO

En la ocupación como Gerente de proyectos de Tecnología se ha venido dando el cambio

respecto al uso de herramientas que permiten apoyar a la gestión de proyectos pasando de

esquemas empíricos a instrumentos automatizados que ofrecen mayor información para la toma

de decisiones. En la V Jornada de Gerencia de Proyectos de ACIS en 2007, se evidenció que

13

los gerentes se están acreditando como especialistas en el área de gerencia, con el fin de apoyar

los procesos de control y seguimiento de un proyecto.

A la luz de lo anterior, se da un breve resumen de Balanced Scorecard como buena práctica

para la planeación estratégica empresarial y su posicionamiento a nivel Nacional. Igualmente se

da a conocer que es la Gerencia de Proyectos de Tecnología de Información, sus estándares más

reconocidos (PMBOK y PRINCE2) y ciertas problemáticas encontradas hasta hoy.

3.1 BALANCED SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL –

En la siguiente gráfica 1. Se exhiben cincos temas que describirán en seguida la teoría alrededor de

Balanced Scorecard [BSC]:

Figura 1 Marco Teórico de Balanced Scorecard

Fuente: Autora

Posicionamient

o en Colombia

¿En qué consiste?

(Cuatro

perspectivas)

BSC en la

Planeación

Estratégica Empresarial

Escenario anterior a la

metodología

Creación y

Desarrollo de

[BSC]

14

3.1.1 ESCENARIO ANTERIOR A LA METODOLOGÍA:

Desde un principio la elaboración de medidas estratégicas tuvo una distinción sobre otras medidas.

“En 1950 General Electric realiza el primer reporte de mediciones en desempeño, y a la par Francia

desarrolla el primer tablero de instrumentos (dashboard o Tableau de Bord, literalmente)” (Sextina

Consulting Group, 2006, párr. 3). Analog Devices diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia

empresarial, al cual denominaron Scorecard.

Posteriormente, Robert Kaplan de la Universidad de Harvard así como el Consultor David Norton,

notaron un único énfasis en los indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa

está en función de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero. En 1990 el Doctor. Robert

Kaplan (Harvard Business School) y el Doctor. David Norton dan a conocer la frase “Balanced

Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral” (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P, 1996, p. 7) remitida a

la descripción general de un marco que contempla tanto medidas del rendimiento financiero

tradicional como la adición de medidas del rendimiento estratégico no financiero.

El Balanced Scorecard ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El primer BSC

se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió para

utilizar la herramienta en alineación y comunicación de la estrategia (1996), finalmente la

herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa (2000) (Jackson, Kit, 2006, p.

10).

No muchas empresas habían alineado la estrategia con las mediciones, intentaban mejorar los

procesos existentes a través de costes más bajos. El cambio drástico que ofrecía BSC había

evolucionado de un sistema de indicadores hacia un sistema de gestión fusionado, así empresas que

tenían sus estilos de administración puramente financieros, asumían dos desventajas:

Los reportes informaban qué ha sucedido en la organización, pero no llegaban a ser buenos

indicadores del desempeño futuro.

Los activos intangibles, no son medidos en los reportes de divulgación financiera normales.

Figura .1 Marco Teórico de BSC

Fuente: Autora

15

Bajo esta polémica, nacen intereses por temas alrededor de la administración, y proporciona a los

directivos, un equipo de herramientas dentro del marco que permiten traducir la estrategia y la

misión en medidas de ejecución por unidades de negocio y proyectos.

Enseguida de la adopción (Ver Anexo A: p. 3), Kaplan y Norton citan las siguientes ventajas del

uso del Tablero de comandos a favor de la organización:

Centra la organización entera en pocas variables dominantes necesarias para superar vacios

en el desempeño.

Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingeniería, e

iniciativas de servicio al cliente.

Analiza medidas estratégicas altas hacia niveles inferiores, de modo que los gerentes,

operadores y empleados de la unidad, puedan ver qué se requiere en su nivel para lograr un

desempeño total excelente.

3.1.2 BSC EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL:

Las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La

competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la

información. Durante la era industrial, desde 1850 hasta cerca de 1975, las empresas habían

tenido éxito gracias a lo bien que podían capturar los beneficios procedentes de economías

de escala…Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del

siglo veinte, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la competencia de la era

industrial se volvieran obsoletas (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 14-15).

El desempeño de las empresas actualmente está orientado a alcanzar la misión y visión, ayudándose

de indicadores que puedan facilitar diversos resultados. “El entorno de la era de la información,

tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades

para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos

intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus

activos tangibles y físicos” (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 15).

16

“Los Gerentes y personal del grupo directivo de la empresa encuentran un valor agregado en la

aceptación del marco integral Balanced Scorecard, además la oportunidad de ver y conocer el

producto global de la organización” (Niven. P. R, 2002, p. 16). Todos esos activos intangibles

vistos dentro de una organización, llegan a proporcionar grandes avances dentro del entorno

operativo con la innovación, nuevos canales con clientes y proveedores, empleados de buen nivel,

proyectos con éxito, entre otros (Ver Anexo B: p. 2).

El Balanced Scorecard se dedicó a una idea de medición diaria, y con el transcurrir del tiempo, su

uso se incrementó de manera trascendental, al sistema de administración y planeación estratégica de

la estructura (Ver Anexo C: p. 2).

La planeación estratégica y los objetivos estratégicos se enriquecen con los resultados de cada

proceso interno de la empresa. “El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo de una

unidad de negocio en indicadores tangibles…Los indicadores están equilibrados entre los

indicadores de resultados pasados y los inductores que impulsan la actuación futura…Este nuevo

Marco es creado sobre cuatro perspectivas” (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 23) (ver

figura 2).

Figura 2 Cuatro perspectivas de BSC

Fuente:www.marketingtacher.com

17

Las empresas que ya son innovadoras con este sistema de gestión estratégico, tienen un enfoque a

largo plazo para la dirección de procesos, a saber:

1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.

Para concluir, este marco de control es la estructura central que organiza los procesos y proyectos

de la manera que se enumeró arriba (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 33).

3.1.3 ¿EN QUÉ CONSISTE EL BSC?

La metodología BSC se fundamenta en un Mapa Estratégico que agrupa objetivos, indicadores e

iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas. Han demostrado ser válidas desde sus inicios hasta

hoy en cada una de las empresas que hacen uso de este. “Pero las cuatro perspectivas deben ser

consideradas como una plantilla, y no como un corsé o camisa de fuerza” (Kaplan, R. S. & Dr.

Norton D. P, 1997, p. 48).

“El Mapa Estratégico es una herramienta que describe históricamente cuánto valor es creado por la

organización. Muestra de manera lógica, la conexión paso a paso entre los objetivos y la práctica,

causa-efecto” (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 57).

Con el apoyo de BSC, los expertos en la alta gerencia empresarial construyen la estrategia y los

objetivos estratégicos de negocio; el control de la tecnología y el manejo de sus herramientas llegan

a ser más claros gerencialmente gracias al cuadro de mando integral.

Los autores Kaplan y Norton sugieren cuatro perspectivas que reúnen los indicadores financieros y

no financieros de la empresa:

18

3.1.3.1Perspectiva financiera:

Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La

información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. Las

medidas tradicionales financieras como las ganancias, ventas, costo-beneficio, acostumbran a

relacionar los objetivos financieros con la rentabilidad organizacional y apoyan los objetivos y

medidas finales del resto de las perspectivas.

El Cuadro de Mando Integral debe contemplar la historia que ha rodeado el mundo financiero de la

organización para empezar a plantearse la estrategia, se toman los objetivos financieros a largo

plazo y se les vinculan pasos que permitan alcanzarlo de manera exitosa; estas actividades hacen

parte de procesos internos, del cliente, del sistema, de los empleados o igualmente financieros, que

entregan la actuación deseada a largo plazo.

Para todas las organizaciones sin categorizar su industria o servicio, se encuentran divididas por

departamentos o áreas de negocio. Es conveniente pedirle a cada unidad de negocio que alcance el

mismo objetivo de rendimiento sobre el capital empleado; pero así mismo, es poco probable que

una medida financiera pueda ser alcanzada con la misma estrategia desde todas las unidades de

negocio. “La teoría de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las

unidades de negocio pueden seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota del

mercado hasta la consolidación, salida y liquidación” (P. Haspeslagh, 1982, p. 58). Partiendo de

esas teorías nos preguntamos ¿Cómo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la

unidad de negocio?

Kaplan R. S. y Dr. Norton proponen tres estrategias para alcanzar una alineación adecuada como

respuesta a esta pregunta: Crecimiento, sostenimiento y cosecha; se puede mezclar cada una de

ellas con un conjunto de perspectivas financieras que ayude a impulsar la estrategia empresarial

(Ver Anexo D: p. 3).

3.1.3.2 Perspectiva del cliente:

Recientes estudios en administración de negocios demuestran que ha surgido un incremento en la

importancia de la satisfacción del cliente y el enfoque que este presta a los negocios de la

organización (GerenciayNegocios.com 2009).

19

Responder a la pregunta ¿Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para

mantenerlo como cliente?, es un reto para las organizaciones hoy en día; si el cliente no está

satisfecho al mismo tiempo que las finanzas estén marchando bien, indica problemas a futuro.

“Los objetivos estratégicos deben fijarse respecto a la estructura y la demanda de cada cliente. Esta

perspectiva se centra en objetivos que afectan las necesidades suministradas al cliente, teniendo en

cuenta los puntos esenciales, qué beneficios se quieren ofrecer o cómo quieren que el cliente

perciba la empresa” (Horváth & Partners, 2000, p. 60). Si las unidades de negocio han de conseguir

una actuación financiera superior a largo plazo, deben crear y entregar productos y servicios que

sean valorados por todo tipo de cliente dentro de los tres inductores pactados al inicio de la

Gerencia del Proyecto – Alcance, Tiempo y Costos - (Ver Anexo E: p. 2).

Por último, hablaremos de tres aspectos esenciales para el control y medición de trabajo por parte

de BSC y la Gerencia de Proyectos; el tiempo, la calidad y los costes dentro de la perspectiva del

cliente:

1. Tiempo: La habilidad para obtener y retener clientes, es consecuencia de la capacidad para

responder integradamente a las solicitudes. Otros clientes están más preocupados por los

tiempos de espera y anhelan acortar esos plazos y más cuando se trata de proyectos de

constante entrega de documentación y bocetos. Un indicador de la puntualidad en la entrega

será un útil inductor para la satisfacción y retención del cliente. Como indicador general se

puede tomar, el tiempo que transcurre desde que se ha indicado una nueva demanda hasta el

momento en que el nuevo producto ha sido entregado al cliente.

2. Calidad: “Durante los años 80 la calidad fue una dimensión competitiva crítica, y sigue

siendo importante hoy en día” (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 100). Las

reclamaciones y las devoluciones, son indicadores fáciles de encontrar que permiten medir

la calidad ofrecida a los clientes. Por este motivo, “varias empresas de servicios ofrecen

garantías y así le permite iniciar un programa de acción correctiva, como también ser un

indicador en su perspectiva de cliente” (C. Hart y J. Heskett, 1990, p. 54).

20

3. Precio: Según Kaplan y Norton, los clientes siempre estarán preocupados por el precio que

pagan es así como la estrategia debe estar en la reducción de otros costes y no el precio del

producto, tal como: eliminar de manera continua retrasos en las entregas de los materiales,

adquirir proveedores que no requieran un espacio amplio en almacén y recepción, disminuir

costes inyectando precios bajos a diversos sectores utilizando el sistema basado en

actividades ABC, para calcular la rentabilidad por segmento.

3.1.3.3 Perspectiva del proceso interno:

Esta perspectiva se refiere a todos los procesos internos y administrativos que maneja la empresa.

Con los resultados de este indicador la Gerencia Empresarial puede entender y comprender que tan

bien está corriendo el negocio. Enseguida identificar si los servicios, actividades y/o productos

finales cumplen con los requerimientos de los clientes. En el caso de hallar una contradicción en la

satisfacción del usuario, nos debemos preguntar ¿Cuáles son los procesos internos que la

organización debe mejorar para lograr sus objetivos?

Los objetivos de los procesos deben ser acordes a cumplir con las metas de la perspectiva financiera

y de cliente. “Definir las salidas y los resultados del rendimiento de ciertos procesos que tiene

mayor importancia, ya que se destacan en la ejecución de la estrategia de la empresa” (Balanced

Scorecard Instituted, 2005, p. 2, párr. 6).

Para R. S. Kaplan, esta perspectiva es un sistema de medición corporativo de procesos secuenciales

que acostumbran a revelar en su totalidad los nuevos procesos que han de sobresalir con excelencia,

alcances internos y futuros e indicadores presentes de trabajo. Por esto, “Ahora, la mayoría de

organizaciones están complementando los procesos con medidas de calidad, rendimiento,

producción y tiempos de ciclo” (R. Dixon y T. Vollman, 1990, p. 33).

Por otro lado, se ven indicadores en los procesos que miden la latencia de respuesta en las acciones

del cliente hacia la organización, por ejemplo, el tiempo de pago por un servicio; y estos pueden ser

afectados por la falta de comunicación por parte del cliente y la empresa. Así pues, el proceso de

vincular los objetivos de procesos internos con los objetivos de clientes y financieros, reveló

procesos como: Gestionar las relaciones de proyectos existentes para facilitar un ciclo rápido de

finalización y cobro, además, anticiparse a las futuras necesidades de los clientes e influir en ellas.

21

Cada negocio tiene un conjunto único de procesos, basados en el libro de Kaplan, R. S. & Dr.

Norton D. P. (1997), El cuadro de Mando Integral de Balanced Scorecard, encontramos una cadena

de valor del proceso interno general del cual muchos pueden seguir al momento de preparar sus

perspectivas del proceso interno. (Ver figura 3 y Ver Anexo F: p. 2).

Figura 3 Cadena de Valor de Procesos Internos BSC

Fuente: Cuadro de Mando Integral. Kaplan, R. S & Dr. Norton

3.1.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Incluye el entrenamiento y manejo adecuado de la culturización organizacional, actitudes

individuales y grupales que conforman el avance corporativo. El conocimiento de un trabajador es

el único repositorio de competencia y saber para la empresa, es entonces el recurso más importante

y valioso. Los resultados del Balanced Scorecard sobre esta perspectiva podrán orientar a la

gerencia a contratar y llevar a cabo entrenamientos adecuados, necesarios y bien dirigidos en los

proyectos. “En ningún momento el conocimiento es un indicador, peri si es, el éxito del aprendizaje

personal de cada trabajador” (Samuel Alberto Mantilla, 2004, p. 78).

Esta perspectiva de aprendizaje proporciona la infraestructura para que las otras tres perspectivas

alcancen sus objetivos. Por ende, el Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir

para el futuro, no sólo a causas y necesidades del presente, sino en adquirir una tradición de

inversión y desarrollo para ganar ventaja a largo plazo. Las inversiones en Equipo, Investigación y

Desarrollo, son importantes y aportan al manejo estratégico de la empresa. Entonces aparecen tres

variables que agrupan objetivos parcialmente conjuntos para adquirir el desarrollo y crecimiento

organizacional (Ver Anexo G: p. 2).

22

3.1.4 POSICIONAMIENTO EN COLOMBIA:

El Concepto de Balanced Scorecard se ha trabajado desde y hacia diferentes sectores. A nivel

administrativo y educativo se han visto los mayores aportes que ha ofrecido la implementación de

BSC (Ver Anexo H: p. 5). Esta información ha sido recopilada por la consulta en la Web, más

distintas fuentes gremiales como, ACIS y Fecolda. Aportes de personal que labora en IBM de

Colombia entre ellos el Ing. Germán Valderrama.

3.1.5 BSC APLICADO AL AREA DE TECNOLOGIA DE INFORMACION:

La alta gerencia de una organización define los objetivos estratégicos con el fin de alcanzar la

misión y visión de la misma. Dichos Objetivos estratégicos se convierten en las metas a lograr y/o

apoyar por las áreas de las organizaciones, e igualmente en lineamientos generales que liberan la

creatividad y trabajo de cada uno de los departamentos de la misma. Esta es la razón por la cual

áreas de apoyo como son las de Tecnología de Información, deben encaminar sus esfuerzos en

definir sus propias estrategias que ayuden a cumplir los objetivos estratégicos organizacionales

solicitado por la Alta Dirección. De igual manera se requiere de lograr medir la gestión que se hace

al respecto.

Para un departamento de T.I. que pertenece a una empresa en la cual la metodología de BSC ya

esta implementada, le será mucho más fácil lograr montar esta misma evaluación sobre ella a

diferencia de aquellos en las cuales sus organizaciones no han tenido los primeros acercamientos

con el BSC.

Balanced Scorecard a través de sus cuatro perspectivas permite gestionar activos intangibles de la

organización. Uno de los activos intangibles más importante hoy en día es la Información. Los

sistemas y la tecnología que se utilizan para administrar la información, son de vital importancia

para la eficiencia empresarial y la efectividad de los procesos internos de los demás departamentos

de la misma. Por ende la estrategia de un proyecto en el departamento de TI debe estar alineada con

la estrategia global.

23

Cada una de las perspectivas del BSC puede traducirse en métricas y medidas que confrontan

los objetivos establecidos en un proyecto de TI. A nivel financiero, cada uno de los sub-

proyectos de TI debe obtener una contribución razonable al negocio, esta perspectiva controla

el presupuesto del proyecto y los posibles beneficios de la venta de productos de TI. La

perspectiva del Cliente se centra en explotar al máximo las oportunidades de negocio y poder

medir la calidad del servicio y la participación de los stackholders que están participando, los

cuales pueden ser internos (la propia organización o departamento) y externos (organizaciones

que solicitan servicios de TI)..

La perspectiva de Procesos Internos, hace seguimiento a la entrega eficiente de un producto y/o

servicios de TI apoyándose de los Acuerdos de Niveles de Servicios [SLA], igualmente se apodera

del concepto “innovación” el cual ha dado origen a que las áreas de TI busquen crear o mejorar

nuevos servicios por ellos prestados. Se puede apoyar esta perspectiva con distintas herramientas

tales como workflow, gestores de contenidos, administradores de documentos, entre. Por último, la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento con el departamento de TI se dedicaría a desarrollar

oportunidades y a responder a retos futuros mediante el uso de Bases de Datos de Lecciones

aprendidas, Sistemas de Información y Conocimiento e Investigación y Desarrollo.

3.2 GERENCIA DE PROYECTOS – PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN-

A continuación en la figura 4, se presenta los diferentes tópicos que serán desarrollados bajo el

concepto de la Teoría de Proyectos para el alcance de esta investigación:

Figura 4 Teoría de Proyectos de TI, Fuente: Autora

Teoría de

Proyectos

Gerencia de

Proyectos

Gerencia de

Proyectos de TI

Estándar Problemáticas

Actuales

PMBOK PRINCE2

24

3.2.1 GERENCIA DE PROYECTOS:

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado único…un proyecto crea productos, servicios o entregables únicos” (Project Management

Institute, 2005, p. 5).

Cada proyecto se planea de forma organizada por medio de un conjunto de actividades que se

alinean con procesos operativos de la empresa. La ejecución de un proyecto es el resultado de una

demanda del mercado, una necesidad de la organización, una solicitud de un cliente, un requisito

legal, entre otros.

“La dirección o Gerencia de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas

y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos …debe aplicar los procesos

de dirección, identificar los requerimientos, establecer objetivos y alcance, equilibrar las demandas,

calidad, tiempo y costos” (Project Management Institute, 2005, p. 8).

Cada una de las personas capacitadas para la dirección de un proyecto debe comprender y dar uso

del conocimiento y práctica correspondiente a los fundamentos y habilidades de la dirección,

normas y legalizaciones, comprensión del entorno y habilidades interpersonales.

Hoy en día se hace uso de estándares mundiales para alcanzar la buena Dirección de Proyectos; se

conocen como “buenas prácticas” ya que son de un acuerdo general y son para lograr la correcta

utilidad de las habilidades, herramientas y técnicas en un proyecto; pero no quiere decir que los

conocimientos deben aplicarse de manera uniforme en todos los casos, el equipo de trabajo decide

cuales son apropiados para cada proyecto. Los más reconocidos hoy en día, son: Project

Management Body of Knowledge [PMBOK] y PRojects IN Controlled Environments [PRINCE2].

3.2.2 GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN [TI]:

Un Proyecto de Tecnología de Información abarca todos los temas en tecnología para crear,

almacenar, intercambiar y usar información con el fin de suplir múltiples necesidades.

25

“Una de las características esenciales de la empresa moderna es el tratamiento explícito que otorga

a la “Gestión Tecnológica” como parte fundamental de su estructura, como esquema tecnológico

adecuado que garantiza la competitividad” (Juan Miranda, 2000). Un proyecto de TI se desarrolla a

través de cuatro dimensiones principales: personas, proceso, producto y tecnología. Siendo

dimensiones, se puede centrar la atención en las cuatro al mismo tiempo sin quitarle el valor a

alguna de ellas. (Ver Anexo I: p. 2).

Se debe hacer un estudio de la disponibilidad de los recursos de TI, su organización y gestión con

ayuda de la “Ingeniería de Proyectos”, la cual está encargada de buscar funciones de producción

que optimicen la utilización de los recursos disponibles. La tecnología ofrece diferentes alternativas

de manejo, combinación y producción de factores, que traen efectos positivos sobre las inversiones,

costos e ingresos en el proyecto.

El papel de los ingenieros de sistemas dentro del Área de Proyectos se encarga de tomar

algunos de los roles que son parte del ciclo del proyecto y ofrecer conocimientos en

modalidades de tecnología, lenguajes, software, hardware, calidad, mantenimiento,

capacitación, entre otros. Los Proyectos de TI tienen una planeación del proyecto con

diferentes variaciones a la indicada en los proyectos generales. El proceso de planeación

tiene ciertos planes de calidad, configuración, mantenimiento y desarrollo de productos de

tecnología (Alberto. S. M. & International F. of Accountants Int, 2004, p. 10).

“La estrategia general para el desarrollo rápido de un proyecto de TI se puede obtener por medio de

cuatro estrategias: Evitar los errores clásicos, aplicar las bases del desarrollo, gestionar los riesgos

para evitar un retorno catastrófico y aplicar los métodos orientados a la planificación, al riesgo y a

la visibilidad” (Steve McConnell, 1997, p.13).

La gerencia de un proyecto de TI es una sub-disciplina en la administración de proyectos en la cual

el desarrollo y apoyo de la tecnología es fundamental para la planeación, control y monitoreo. Para

la planeación, pasar de los requerimientos del cliente en un producto final que agrupe la estrategia

de negocio del usuario, es lo más difícil y además los diferentes conceptos y significados para

ciertas herramientas, software y hardware que pueden entender los clientes frente a la organización.

26

3.2.3 ESTÁNDAR

3.2.3.1 PMBOK

Es un estándar internacional desarrollado por el Project Management Institute [PMI], su finalidad

como Guía es instruir al equipo del proyecto durante los proceso de Dirección, con el fin de

alcanzar la satisfacción del cliente. La guía complementa la experiencia del personal de Gerencia

con una documentación aprobada y certificada que permite alcanzar con mayor probabilidad y

efectividad, la administración correcta de un proyecto durante la creación del producto y/o servicio;

consiente en determinar el ciclo de vida del proyecto, los interesados, diagramas de flujo de los

procesos por los cuales viaja toda la documentación.

“Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y

ambiental, que pueden tener impactos positivos y negativos, además deseados o no deseados…El

equipo del proyecto debe considerar el contexto más adecuado, entendiendo el hecho de cómo

afecta el proyecto a las personas, que tipo de cultura empresarial existe y/o si el proyecto va a

afectar un ámbito físico” (Project Management Institute, 2005, p. 14).

La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK se compone de tres grandes

secciones, inicia estudiando los conceptos básicos de un proyecto, los ciclos de vida y la

ambientación que se exige dentro de un proyecto; en seguida presenta las normas de dirección a

través de cinco principales lineamientos o grupos de procesos que descienden en 44 procesos de

dirección, finalmente, se organizan esos sub-procesos en cada una de las nueve áreas de

Conocimiento de la Dirección de Proyectos, como se ve a continuación:

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos:

“Los Proyectos para ser monitoreados hacen uso de un Ciclo de Vida que permite dividir y ordenar

los proyectos en fases y llevar documentaciones parciales de cada una de ellas, son nombradas

normalmente como, Pre inversión, Inversión y Operación” (Albert Lester, 2007, p. 55); Para el

PMI, hay más de una manera de gestionar un proyecto, los cinco grupos de procesos de la Dirección

27

de Proyectos, representados en los 44 procesos, son una guía para aplicar los conocimientos y

habilidades relativos a la gerencia pero no es una camisa de fuerza. (Ver Anexo J: p. 7).

Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos:

Muchos proyectos son adheridos al negocio de las empresas y estos deben ser diferenciados unos de

otros por ciertos tipos de características, para el PMI hay nueve (9) áreas de conocimiento que

organizan los (44) procesos de dirección con el fin de describir los procesos y actividades por

elementos, entradas, salidas y datos.

Algunos procesos que son externos a un área tienen como salida un resultado de entrada para otros

procesos de integración en otra área, así, todos los activos y factores de la empresa se muestran

interrelacionados. En el Anexo K se explica cada una de las áreas en mayor detalle.

3.2.3.2 PRINCE2:

“Proyectos en Ambientes Controlados, es un método encaminado a la gestión de proyectos, que

cubre la administración, control y organización de un proyecto; la metodología es escalable y fácil

de alcanzar para el dirección de cualquier tipo de proyecto” (What is Prince2?, 2008)

PRINCE, empezó como un estándar de-facto para la gestión de proyectos de TI, es decir, tácticas en

ser el primero en el mercado, Bases de Datos de todos sus clientes para almacenar mensajes de

errores y mantener una calidad progresiva y excelente, además que trabajaba con promociones

cuando era conveniente. Hoy en día con la última versión PRINCE2, esta metodología es

compatible con la gestión de todo tipo de proyecto.

Prince2 fue creada por la “Central Computer and Telecommunications Agency” [CCTA], pero

actualmente hace parte de la marca “Office of Government Comerse” [OGC] del Reino Unido –

UK- y se dispersa a nivel mundial.

Está basado en el proceso y producto, cada uno de ellos se define con: entradas y salidas

dominantes, objetivos, actividades y entregar resultados y/o entregables. Divide los proyectos en

28

etapas, fácilmente manejables y controlables que facilitan una vista general del proyecto. Una de las

limitaciones de PRINCE2 es la falta de alcance para la gestión personal y de servicios, que

igualmente lo cubre el PMI en EEUU (What is Prince2?, 2008). Por otro lado, fomenta la

participación de la gerencia y stakeholders en los puntos apropiados con canales de comunicaciones

dentro del proyecto. PRINCE2 se dividen en (7) componentes y (7) procesos, con (2) técnicas y (8)

roles. Finalmente se sub-dividide en (40) sub-procesos (Ver Anexo L: p. 3).

3.2.4 PROBLEMÁTICAS ACTUALES:

De acuerdo a los informes presentados por la Asociación de Ingenieros de Sistemas [ACIS] para

las Jornadas de Gerencia de Proyectos de TI durante los años (2007, 2008 y 2009) se han compilado

ciertas dificultades o problemáticas que se presentan en la Dirección de Proyectos, más otras

fuentes de información que plantean problemas presentes en proyectos de tecnología (Ver Anexo

M: p. 12).

4. PROCESO

4.1 CONSTRUCCIÓN DE LA ENCUESTA:

En esta etapa del proyecto, se lleva a cabo la elaboración de una encuesta a aplicar a ingenieros de

Sistemas que haya o estén ejerciendo funciones de Gerente de proyectos, para obtener

información acerca de las problemáticas en la dirección de proyectos de TI, el nivel de

participación de BSC comúnmente a nivel empresarial y a la dirección de proyectos de TI (Ver

Anexo N: p. 3).

4.2 DISEÑO DE LA MUESTRA OBJETIVO:

Para llevar a cabo la definición de la muestra se hace uso de un sondeo de manera intencional y

se aplica el método Aleatorio Simple. Ver Anexo Ñ: p. 3. De acuerdo a los resultados obtenidos y

29

a la disponibilidad de aquellos ingenieros de sistemas que pueden participar dando sus opiniones,

se trabajo con 36 personas.

4.3 APLICACIÓN DE LA ENCUESTA:

Se encuestan profesionales con experiencia en la Gerencia de Proyectos de TI, BSC y/o PMBOK.

Algunos fueron recomendados por la Ing. Jacqueline Becerra, y otros fueron contactados por la

estudiante. Las encuestas fueron aplicadas personal y virtualmente. (Ver Anexo O: p. 104).

4.4 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOPILADA:

Una vez recopilados los resultados, se tabulan y se grafican las respuestas encontradas en las

encuestas (Ver Anexo Q: p. 2). De manera resumida y teniendo en cuenta los patrones de respuesta

más significativos, se listan las siguientes conclusiones, a saber:

La cantidad de hombres encuestados supera en tres veces la cantidad de mujeres

encuestadas, con un 75% y 25% respectivamente.

El 36% de los encuestados son certificados por el PMI y con un 64%, aun no lo están.

El 56% de los encuestados, cuentan con 3 años de experiencia en Gerencia de Proyectos

de TI.

La participación de PMBOK en los proyectos de TI es de un 74%. Las cinco principales

problemáticas para gerenciar un proyecto de TI de acuerdo a lo respondido son:

1. Falta de Planeación.

2. Adquirir el material del proyecto.

3. Gestión del Tiempo.

4. Organización RRHH (Delegación y apoyo).

5. Falta de Conocimiento

30

De acuerdo a las cinco problemáticas más importantes nombradas anteriormente, con un

23% corresponde a la Falta de planeación, sus causas de manera general son la inexactitud

de documentos que exigen la calidad y cumplimiento en tiempo y costos dentro de un

proyecto, estimaciones incorrectas y no se hace gestión de cambios apoyados de acciones

correctivas y preventivas.

La cantidad de Gerentes de Proyectos con conocimiento sobre Balanced Scorecard es menor

del 50%. El perfil que se ha llevado para los Ingenieros ha sido muy técnico, poniendo a

disposición de cada profesional buscar la especialización sobre estos temas de carácter

administrativo y financiero.

Solo el 8.1% de los proyectos son alineados con el Cuadro de Mando Integral,correspondiente

a la pregunta No.9 (¿En cuántos de cada 10 proyectos aplica Ud. La metodología Balanced

Scorecard?).

La implementación de BSC en la organización se ve de la siguiente manera: la perspectiva de

Procesos Internos es la más crítica de todas con un 41%, correspondiente a la gran cantidad

de indicadores que deben ser creados para hallar buenos resultados a los objetivos

estratégicos de las áreas de negocio. Para las otras perspectivas del BSC, los indicadores que

se diseñan y se ponen en funcionamiento, son más sencillos. La perspectiva de Cliente con un

29%, juega un papel muy importante, disponiendo de los requerimientos y necesidades del

cliente para ejecutar correctamente el Proyecto. Para la perspectiva Financiera y de

Conocimiento sus porcentajes son similares 16 y 14 respectivamente.

El análisis detallado de las respuestas de los encuestados y resultados gráficos, se encuentran en el

Anexo P: p. 10.

4.5 CUADRO COMPARATIVO ENTRE BSC VS. PMBOK:

Para formular la guía metodológica, se ha construido una matriz que permite formular una

propuesta de cruces entre las Áreas de Conocimiento para la Dirección de Proyectos y los cuatro

componentes del Balanced Scorecard. A saber:

31

P. Financiera P. del cliente P. de Proceso

Interno

P. del

Aprendizaje y

Crecimiento

Integración X1 X1 X8

Alcance X5 X5

Tiempo X4

Costos X6

Calidad X7

Recursos

Humanos

Comunicación X2 X2

Riesgos X3

Adquisición

Tabla 1 Combinaciones entre BSC y Estructura de PMBOK

Fuente: Autora

En el Anexo R (Anexo R: p. 4), se describe cada una de las combinaciones, aportadas para el

desarrollo del proyecto.

32

5. GUÍA METODOLÓGICA

5.1 ¿CÓMO ELABORAR UNA GUÍA METODOLÓGICA?:

El alcance de una guía metodológica es, conceptualizar la experiencia como objeto de estudio en

diferentes formatos con el fin de dar oportunidades de hallazgo y participación a quienes estén

interesados. Tienen una serie de pasos claramente definidos y probados, que orientan al lector a

alcanzar lineamientos generales para que se realice “algo” sobre un tema particular.

Una guía metodológica está enmarcada en la modalidad de investigación si cumple con tres etapas

generales: Estado del arte, propuesta de un modelo y validación del modelo. Este proyecto cumple

con esta primera fase. Es necesario no solo compartir el conocimiento del estudio sino inducir y

orientar una práctica que demuestra efectividad, se pueda revalorar para elevar su funcionalidad al

servicio de otros interesados.

Los procesos para desarrollar una guía son los siguientes:

1. Hallazgo de una necesidad.

2. Realizar la propuesta metodológica.

3. Investigar el método aplicado.

4. Redactar la guía.

5. Validarla de manera técnica y práctica.

6. Revisión y corrección.

7. Proponer una nueva necesidad.

Por otro lado, la estructura de la guía metodológica debe ser la siguiente:

1. Portada.

33

2. Página de Título.

3. Presentación.

4. Índice de contenido.

5. Alcance.

6. A quién va dirigida.

7. Uso y aplicaciones.

8. El contexto.

9. Proceso metodológico.

10. Técnicas e instrumentos de medición.

11. Descripción de la experiencia.

12. Resultados.

13. Apéndices y glosarios.

14. Lecciones Aprendidas.

“Se considera trabajo de grado el desarrollar una de las dos fases de una guía metodológica. En cada

fase se establecen diferentes tipos de validación. En la primera fase se espera que la guía sea

probada por los estudiantes autores en un ambiente controlado o tenga un visto bueno de un experto

en el tema. En la segunda fase se espera que la guía sea implementada en una ambiente real (por

ejemplo una empresa) y esa empresa otorgue una carta de aceptación donde conste el éxito de la

prueba” (John Alexander Mendoza, 2008).

5.2 DISEÑO DE LA GUÍA METODOLÓGICA:

En el Anexo T se encuentra desarrollada la Guía Metodológica (Anexo T: p. 34). El procedimiento

y estructura de la guía se describe a continuación, a saber:

34

Primer Paso:

Escoger un proyecto de tecnología de información que esté aprobado y en fase de desarrollo. De

acuerdo a las necesidades propias del gerente y a las problemáticas que se hayan presentado durante

la gerencia de proyectos anteriores, usted puede usar alguno de los indicadores contenidos en este

material o diseñar aquel que permita medir su necesidad planteada. Para el desarrollo práctico de

este Trabajo de Grado se plantean algunos indicadores.

P. Financiera P. del cliente P. de Proceso

Interno

P. del

Aprendizaje y

Crecimiento

Iniciación Número de

nuevos Productos

y/o servicios

Número de

nuevos Productos

y/o servicios

- Cantidad de

Lecciones

Aprendidas.

- Número de

programas

efectuados de

capacitación.

- Porcentaje de

crecimiento del

conocimiento

intelectual.

- Evaluaciones de

desempeño del

equipo

Alcance Cumplimiento de

los objetivos del

Proyecto.

Cumplimiento de

los objetivos del

Proyecto.

Tiempo Cumplimiento de

las fechas de los

entregables.

Costos

- Cumplimiento en

el control de

costos.

- Cumplimiento en

el margen del

BSC

PMBOK

35

proyecto.

Calidad

Número de

cambios por

actividad

planificada.

Recursos

Humanos

Comunicación

Cumplimiento

Divulgación

objetivos del

proyecto

Cumplimiento

Divulgación

objetivos del

proyecto

Riesgos

Riegos nuevos

identificados en el

proyecto

Adquisición

Tabla 2. Mapa de Indicadores

Fuente: Autora

Segundo Paso:

Construir la tabla de puntuación de los indicadores con base en las perspectivas de Balanced

Scorecard relacionadas al indicador (ver Tabla 2) y además darle a dicha relación un peso

porcentual sumando un total de 100 para cada indicador. Un ejemplo de esta tabla, puede ser (ver

Tabla 3):

INDICADOR

PERSPECTIVA DEL BSC CON LA QUE SE

RELACIONA

Cliente Procesos

Internos Financiera

Aprendizaje/C

recimiento

Cumplimiento de los objetivos

del proyecto

(100%)

50 50

36

Cumplimiento Divulgación

objetivos del proyecto 40 60

Tabla 3. Puntuación de Indicadores

Fuente: Autora

Tercer Paso:

Para algunos indicadores corresponde a identificar la herramienta, base de datos en la que se

encuentra recolectada la información y con la cual podamos crearlo.

Para otros, se debe diseñar el instrumento de medición más apropiado. Se formula y calcula el

resultado haciendo uso de una fórmula de cálculo.

Esta fórmula de cálculo dependerá del tipo de instrumento de medición, algunas pueden ser el

cumplimiento de n cantidad de objetivos sobre el total de objetivos, otras pueden ser la cantidad de

respuestas afirmativas menos la respuestas negativas, etc. En algunos casos se tendrá en cuenta los

pesos porcentuales dados a cada perspectiva. Un ejemplo puede ser:

Tabla 4. Enunciación de la Fórmula de Cálculo del Indicador

Fuente: Autora

Cuarto Paso:

Diligenciar la plantilla de cada indicador con todos sus componentes (ver Tabla 5). Plantear en los

componentes, los resultados de la fórmula y a partir de esto se pueden escribir las observaciones en

el componente de <rango>, correspondientes a planes de acción para mejorar.

<NOMBRE DEL INDICADOR>

Fórmula de Cálculo para <Nombre del Indicador>

Formula a Aplicar Total

8.010

8

preguntasN

safirmativarespuestasN

---

37

OBJETIVO DEL INDICADOR <La razón ser del indicador>

FORMULA DE CALCULO <Formula que se debe usar para calcular el valor del

indicador. Qué factores son requeridos y la manera de

relacionarlos para construir la fórmula>

CRITERIOS <Características o documentación previa, para definir el

indicador>

UNIDAD DE MEDICIÓN <Cómo se expresa el valor del indicador, puede ser

cualitativo o cuantitativo. Respecto al instrumento de

medición>

PERSPECTIVA A LA QUE PERTENECE <Perspectiva de Balanced Scorecard con la cual está

relacionado el indicador>

AREA DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK

CON LOS QUE SE RELACIONA

<Área de Conocimiento del PMBOK que está trabajando

con el indicador>

PERIODO DE MEDICIÓN <La frecuencia de medición con la que el indicador debe

llevarse a cabo y analizarse>

FUENTE DE INFORMACIÓN <corresponde a las herramienta, o bases de datos que

permiten obtener los datos para realizar el cálculo del

indicador, o la aplicación de un técnica de recolección de

datos.>

INSTRUMENTO <Indicar si son listas de chequeo, conteo de registros bases

de datos, formularios, entrevistas abiertas>

RANGO <Se define el rango de valoración de acuerdo a la

experiencia del Gerente que está aplicando la guía. Se

propone tres rangos básicos: >

0<Valor 30 Bajo

30 < Valor 65 Medio

10065 Valor Alto

ACCIONES DE MEJORAMIENTO <Dependiendo del rango obtenido se enumeran los planes

de acción para mejorar.

Tabla 5. Plantilla de un Indicador

Fuente: Autora

38

Quinto Paso:

Una vez se ha obtenido los resultados por los indicadores trabajados, es posible en forma global

apreciarlos de manera conjunta. Para ello se transcriben los resultados obtenidos en la siguiente

tabla que busca mirar el desempeño de los indicadores (ver Tabla 6). Un ejemplo a seguir es:

Indicador

Rango del Indicador

Calificación

0 - 30

31-65

66-100

Acercamiento al alcance

del proyecto 70

<Analizar los resultados

obtenidos para permitirse

calificar el desempeño>

Lecciones aprendidas 70

Gestión de riesgos

(Cuantitativos-

cualitativos)

50

Tabla 6. Resultados de la Función de la Gestión de Proyectos de TI

Fuente: Autora

5.3 APLICACIÓN DE LA GUÍA METODOLÓGICA:

La guía metodológica se aplicó respecto a tres indicadores seleccionados por la autora una vez

aplicadas las encuestas, el cuadro comparativo entre Balanced Scorecard y la metodología PMBOK

y a luz del análisis de las problemáticas presentadas en las Jornadas de Gerencia de Proyectos por

ACIS para el 2007, 2008 y 2009.

Primer Paso:

Se escogieron los tres siguientes indicadores (Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto,

Cantidad de Lecciones Aprendidas y, Riesgos Nuevos identificados en el Proyecto) de la matriz de

indicadores (ver Tabla 2).

El objetivo de los tres indicadores siguientes es presentar al Gerente de Proyectos de TI, alertas de

seguimiento.

39

Segundo Paso:

La tabla de puntuación (ver Tabla 7) de los tres indicadores estará asociada con las perspectivas de

Cliente, Procesos Internos y, Aprendizaje y Crecimiento.

INDICADOR

PERSPECTIVA DEL BSC CON LA QUE SE RELACIONA

Cliente Procesos

Internos Financiera

Aprendizaje/Creci

miento

Cumplimiento de los Objetivos del

Proyecto. (100%) 50 50

Cantidad de Lecciones Aprendidas

(100%) 50 50

Riesgos Nuevos Identificados. (100%) 100

Tabla 7. Puntuación de Indicadores implementados Fuente: Autora

Tercer Paso:

Para cada indicador se seleccionaron los siguientes tipos de instrumentos de medición:

Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto Lista de Chequeo de Cumplimiento.

Cantidad de Lecciones Aprendidas Lista de Chequeo de Verificación.

Riesgos Nuevos Identificados del Proyecto La matriz de Desglose del riesgo usada en el

proyecto.

En seguida se muestran los tres diseños de los instrumentos de medición para los indicadores:

40

Nombre del Proyecto:

Nombre del Gerente:

Cantidad de

Requerimientos

Alcanzados

Cantidad Total de

Requerimientos

1 1

Cantidad de

Requerimientos

Alcanzados

Cantidad Total de

Requerimientos

1 1

50 %

50 %

100 %

FECHA:

Nº de req <perspectiva Financiera>

Nº de req <perspectiva Cliente>

Nº total de requerimientos

Información del Proyecto

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

OBJETIVO: Calcular el porcentaje del número de requerimientos alcanzados en el periodo estipulado en el cronograma por el número

total de requerimientos pactados.

Descripción:

Observaciones

Revisar los siguientes documentos y enseguida desglozar la siguiente formula:

Observaciones

Descripción:

dosntosplanearequerimieN

spuntajePerplidosrequericumN


spuntajePerplidosrequericumN %2%1

Tabla 8. Instrumento: Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto - Fuente: Autora

41


Nombre del Gerente:

SI NO

1 ¿Se identifican las lecciones aprendidas

técnicas y administrativas?

2 ¿Las lecciones aprendidas están clasificadas

según el área de conocimiento del

PMBOK?

3 ¿Existe una plantilla definida para las

lecciones aprendidas?

4 ¿Las lecciones aprendidas están registradas

en una Base de Datos?

5 ¿Las lecciones aprendidas están calificadas

con "Éxito y Fracaso"?

6 ¿Se deja rastro de quienes consultan las

lecciones aprendidas?

7 ¿Este proyecto apoya la retención y

fidelidad de los clientes de la empresa?

8 ¿Las lecciones aprendidas están tipificadas

según los clientes?

9 ¿Se consulta periódicamente las Bases de

Datos de las lecciones aprendidas?

10 ¿Las lecciones son divulgadas al cliente?

11 ¿Las lecciones aprendidas se retroalimentan

para cada cliente?

12 ¿Las lecciones aprendidas permiten generar

una nueva oportunidad de negocio?

0

0

0


Perspectiva del Cliente

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

PREGUNTAS

INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS

OBJETIVO: Conocer el número de lecciones aprendidas por los integrantes del proyectos

FECHA:

OBSERVACIONES

Nº total de respuestas afirmativas

Nº de respuestas afirmativas <perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento>

Nº de respuestas afirmativas <perspectiva del cliente>

Tabla 9. Instrumento: Cantidad de Lecciones Aprendidas

Fuente: Autora

42


Nombre del Gerente:

Número de Riesgos

No Encontrados

Número Total de

Riesgos Planeados

1 1

100

100

Nº de riesgos encontrados <Perspectiva de Procesos Internos>

Total

Revisar los siguientes documentos y enseguida desglozar la siguiente formula:


Descripción:

OBJETIVO: Mostrar el porcentaje de la cantidad de riesgos eventuales y/o no planificados dentro del desarrollo del proyecto.

FECHA:

RIESGOS NUEVOS IDENTIFICADOS EN EL PROYECTO

Perspectiva de Procesos Internos

Observaciones

1

%1

snteadosPerriesgosplaN

spuntajePerntradosriesgosncoN

Tabla 10. Instrumento: Riesgos Nuevos Identificados del Proyecto

Fuente: Autora

Las siguientes tablas (ver Tabla 11, 12 y 13) organizadas por indicador, son la representación

numérica de cada uno de los instrumentos de medición. Esta guía se apoya de un archivo de Excel

que calcula automáticamente las fórmulas al mismo tiempo que se están diligenciando los

instrumentos de medición (ver Anexo 1):

Fórmula de cálculo para “Cumplimiento de los objetivos del proyecto”:

43

Resultado para “Cumplimiento de los objetivos del proyecto”

Formula a aplicar Total


aPerspectivdosntoscumplirequerimieN



%2

%1

---

Tabla 11. Formula: Cumplimiento de los objetivos del proyecto

Fuente: Autora

Fórmula de Cálculo para “Lecciones Aprendidas”:

Resultado para “Lecciones Aprendidas


otalpreguntastN

aPerspectivaPerspectivafirmtivasrespuestasN %)2%1(

---

Tabla 12. Formula: Lecciones Aprendidas Fuente: Autora

Fórmula de Cálculo para “Gestión de riesgos, cuantitativo-cualitativo no planificados”:

Resultado para “Gestión de riesgos, cuantitativo-cualitativo no planificados”


neadosriesgosplaN

aPerspectivntradosriesgosncoN %1

---

Tabla 13. Formula: Gestión de riesgos, cuantitativo-cualitativo

Fuente: Autora

Cuarto Paso:

Las siguientes plantillas (ver Tablas 14, 15 y 16) se completan con la ayuda de los instrumentos de

medición del tercer paso, las fórmulas de cálculo y además se plantean los valores del rango y las

observaciones o metas para cada indicador, así:

44

CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

OBJETIVO DEL

INDICADOR

Calcular el porcentaje del número de requerimientos alcanzados en el periodo estipulado

en el cronograma por el número total de requerimientos pactados.

FORMULA DE

CALCULO





%2

%1

CRITERIOS Documentar los requerimientos del proyecto y tener la aprobación del mismo. Duración

Original [OD], Estructura de Desglose del trabajo [PSWBS], Solicitud de Propuesta y el

rendimiento del cronograma [SPI].

UNIDAD DE

MEDICIÓN Porcentaje.

PERSPECTIVA A LA

QUE PERTENECE Cliente y Financiera

GRUPO DE

PROCESOS DEL

PMBOK CON LOS

QUE SE

RELACIONA

Grupo de Procesos de Iniciación y Áreas de Integración y Alcance.

PERIODO DE

MEDICIÓN Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las políticas del proyecto.

FUENTE DE

INFORMACIÓN Cronograma.

INSTRUMENTO Lista de Chequeo de Cumplimiento (Ver Tabla 14)

RANGO 300 Valor

El cumplimiento de los requerimientos en el tiempo programado ha sido imperceptible;

posiblemente hay retraso en las fechas de entrega de los productos parciales y el alcance

de una/s actividad/es no se ha clarificado. Las expectativas del cliente no se han

cumplido como lo pactado.

45

Cabe la posibilidad de tomar como consecuencia, no haber identificado los posibles

problemas, cambios y acciones correctivas para los objetivos del proyecto; en caso que si

se hiciera, la documentación y la administración de las actividades correctivas no se

hicieron en el momento pactado.

6030 Valor

El alcance del proyecto está sobre su línea base esto indica que el rendimiento de los

procesos y los entregables de cada uno de ellos ha sido oportuno y completo. Si se

presentaron algunos cambios antes, durante y/o después para el cumplimiento de los

requerimientos, el control de tiempo y calidad se implementó de manera pronta. Por otro

lado, aun se presentan fallas en la estructura de desglose del trabajo [EDT], planificación

de alcance y tiempos; alejándose un poco del alcance total del proyecto. La rentabilidad

del proyecto se está calculando sin una periodicidad, alterándose el presupuesto. No hay

una superación de expectativas de gestión.

10060 Valor

Los requerimientos del cliente son hitos completos y alcanzados tanto para el equipo del

proyecto como para el usuario final, la comunicación es excelente. El tiempo, costo y

documentación es proporcional a las necesidades presentes en el ciclo de vida del

proyecto. La gestión de cambios y control, cubre completamente las acciones

impredecibles del proyecto e igualmente genera acciones correctivas en el tiempo

adecuado y oportunidades de mejoramiento en el rendimiento.

META Dependiendo del rango hallado, se proponen tres niveles de metas para mitigar los

riesgos y obtener el alcance deseado:

1. Nivel Mínimo: Cumplir con los niveles mínimos de la metodología PMBOK en

los procesos de iniciación e integración. Documentar y administrar los planes de

gestión del proyecto, calidad, tiempo, costos y riesgos con el objetivo de cumplir

con el alcance del proyecto. Por otro lado, contar con al menos un indicador

señalado por el BSC.

2. Nivel Normal: Todos los requerimientos del cliente deben seguir siendo

46

Tabla 14. Descripción del indicador: Cumplimiento de los objetivos del proyecto

Fuente: Autora

LECCIONES APRENDIDAS

OBJETIVO DEL

INDICADOR Conocer el porcentaje de gestión de las lecciones aprendidas del proyecto.

FORMULA DE

CALCULO otalpreguntastN

afirmtivasrespuestasN

CRITERIOS Base de Datos con las Lecciones Aprendidas, Sistema de Información de la Gestión

de Proyectos. Segmentación del mercado, perfil e historial del cliente.

UNIDAD DE

MEDICIÓN Porcentaje.

PERSPECTIVA A LA

QUE PERTENECE Cliente y, Aprendizaje y Crecimiento.

GRUPO DE

PROCESOS DEL

PMBOK CON LOS

Grupo de Procesos de Cierre y Áreas de conocimiento de Adquisición, Recursos

Humanos y Comunicación.

satisfechos, mejorando en la disminución del nivel de error y cambios en los

mismos. La técnica y las metodologías deben ser re-usadas con proyectos

anteriores, con el fin de mejorar el alcance y las acciones correctivas que ya se

han tomado por experiencia. Igualmente, contar al menos con dos indicadores

que apunten a la estrategia de la organización alineados con el BSC.

3. Nivel Máximo: Una vez se cumple con los requerimientos del cliente, se debe

superar las expectativas de él; ubicar las partes críticas del proyecto y realizar

reingeniería con los procesos - adoptar nuevas técnicas o mejorar las ya usadas-.

Construir una encuesta con el objetivo de encontrar nuevos objetivos y

requerimientos a ofrecer a los clientes, así la compañía decide ampliar el alcance

para romper esquemas que ya se esperaban, e innovar. Finalmente, aplicar BSC

en al menos dos proyectos donde cada uno de ellos tenga mínimo dos

indicadores que apunten a la administración organizacional.

47

QUE SE RELACIONA

PERIODO DE

MEDICIÓN Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las políticas del proyecto.

FUENTE DE

INFORMACIÓN Bases de Datos con las Lecciones Aprendidas.

INSTRUMENTO Lista de Chequeo de Satisfacción.

RANGO 300 Valor

Las técnicas y metodologías de conocimiento son ausentes y/o poco efectivas para el

ritmo del proyecto. Los integrantes del proyecto no tienen medios colaborativos que

les permitan comunicar y hacer feed-back de nuevos hallazgos. Los cambios son

parcialmente reconocidos, no todos los integrantes están enterados. Una vez se cierra

una fase del proyecto, no se documenta propiamente los resultados y por lo tanto las

lecciones aprendidas hasta ese momento son intangibles. No hay instrumentos de

medición para conocer el conocimiento del personal adquirido una vez terminada

una fase o el proyecto, y así mismo, se desconocen las falencias del equipo. No se

sabe cuando invertir en capacitaciones ni nuevas lecciones de aprendizaje.

6030 Valor

La implementación de una Base de Datos de conocimiento es una herramienta vital

para el desarrollo normal del proyecto, su uso y consulta es moderado, ofreciendo

altos niveles de comunicación y disminuye tiempos de búsqueda. La eficiencia de

estos recursos es indudablemente mejorable, pero el uso potencial de estos aun no se

ha alcanzado. Se deben fomentar técnicas o metodologías que impulsen su rutina,

aumentando la participación y consulta de estos recursos. Por otro lado, aplicar más

de una técnica de recolección de información para conocer que tan bien está

funcionando los recursos y si es necesario incorporar más. Los clientes tienen

servicios de post-venta aunque el seguimiento es imparcial y no periódico. Con los

sistemas de información se mantiene fidelidad de los clientes, ahora se deben usar

para descubrir nuevos mercados y capturar clientes ignorados mejorando las

oportunidades de negocio.

48

10060 Valor

Se está enfrentando a nuevos clientes o se están ofreciendo grandes oportunidades de

negocio no antes vista. La elección de los integrantes del proyecto por participar del

desarrollo del mismo, es por sus habilidades y retroalimentaciones pasadas que se

vieron documentadas en un perfil del personal en un Sistema de Información.

Las herramientas de colaboración son de alta eficiencia, prontas y modernas;

personalizadas completamente, disponibles a cualquier momento y en cualquier

lado.

Una vez se terminan las fases del proyecto o el proyecto completamente, se aplican

automáticamente técnicas de recolección de información para conocer el estado de

conocimiento de los integrantes del equipo. Se documentan adecuadamente y se

publican por medio de estas herramientas.

META Dependiendo del rango, se proponen tres niveles de metas alcanzar para mitigar los

riesgos y obtener las expectativas deseadas:

1. Nivel Mínimo: Se tiene que implementar una Base de Datos de

Conocimiento para los empleados y asegurarse de ser pública para cada uno

de los integrantes, teniendo estadísticas que detallen la frecuencia de uso y el

nivel de aporte. Tener planes de gestión que obliguen a actualizar los datos y

las versiones de los documentos periódicamente. Construir un nuevo

portafolio de acuerdo a las expectativas y habilidades del equipo de trabajo.

Tener al menos un indicador que apunte a la Gerencia Empresarial señalado

por el BSC.

2. Nivel Normal: Una vez se tienen algunos recursos para mantener la

comunicación y generar mayor número de lecciones aprendidas, se debe

mantener una gestión de control y cambios, hacia la mejora de tiempos en la

toma de acciones correctivas precisas y adecuadas para cada uno de ellos.

Explorar sobre campos en blanco, vírgenes o clientes ignorados con un

portafolio más atractivo y moderno. Para este último caso, se necesita de la

capacitación constante de los empleados para ir a la vanguardia de los

49

avances de la tecnología con las exigencias del mercado. Igualmente, hacer

uso al menos de dos indicadores para el proyecto, creados por el BSC que

cumplan la función de alinear su función gerencial en proyectos con la

estrategia y administración de la empresa.

3. Nivel Máximo: Crear planes de fidelidad con los clientes para crear una

cantidad prudente de locks con ellos. Mantener actualizados los perfiles y

ofrecer nuevos artículos parte del portafolio. Demostrar a todos los

integrantes del proyecto, el número de ingresos, consultas y publicaciones en

un periodo de tiempo determinado con el objetivo de hacer conciencia de la

situación actual y de manera conjunta con ayuda de las técnicas de

recolección de información, tomar medidas de aseguramiento de mejoras y

rendimiento. Invertir sin lugar a duda en desarrollo e investigación. Calcular

el impacto una vez se hacen las capacitaciones e inversiones para conocer la

posibilidad de continuar llevándolo a acabo nuevamente. Por otro lado,

implementar dos indicadores por proyecto que contemplen las lecciones

aprendidas dirigidas a la administración general.

Tabla 15. Descripción del indicador: Lecciones Aprendidas Fuente: Autora

GESTIÓN DE RIESGOS CUANTITATIVOS – CUALITATIVOS NO PLANIFICADOS

OBJETIVO DEL INDICADOR Mostrar el porcentaje de la cantidad de riesgos eventuales y/o no

planificados dentro del desarrollo del proyecto.

FORMULA DE CALCULO

neadosriesgosplaN

aPerspectivntradosriesgosncoN %1

CRITERIOS Matriz de Riesgos [RBS], Comité de control de cambios [CCB],

listas de control y cambios con sus actividades correctivas, más la

delegación de responsables por actividad de control y seguimiento.

UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

PERSPECTIVA A LA QUE

PERTENECE Procesos Internos.

50

GRUPO DE PROCESOS DEL PMBOK

CON LOS QUE SE RELACIONA

Grupo de Proceso de Planeación y las áreas de conocimiento de

Tiempo, Costos, Comunicación y Riesgos.

PERIODO DE MEDICIÓN Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las políticas de

la empresa.

FUENTE DE INFORMACIÓN Estructura de Desglose del Riesgo.

INSTRUMENTO Tabla donde se miden los resultados de la matriz de Desglose de

Riesgo.

RANGO 300 Valor

La mayoría de cambios son de tipo eventual por lo tanto no se

hicieron medidas correctivas ni planes de contingencia. La

declaración de los riesgos planteados no es paralela al alcance del

proyecto. La documentación para la gestión de riesgos no es la

adecuada, no tiene una metodología, ni técnica y además no tiene

un delegado dedicado a esta gestión. Los cambios crean

modificación en la línea base del cronograma, el presupuesto, las

actividades y las entregas parciales.

6030 Valor

Se hace uso de un lineamiento estandarizado para la gestión de

cambios dentro del proyecto, la documentación del mismo es

apropiada pero la comunicación finalmente no abarca lo necesario

para aumentar el acoplamiento del equipo de trabajo. Los riesgos

planeados se presentan cómo lo esperado aunque aparecen algunos

cambios que no fueron contemplados y además no hay actividades

correctivas para estos. La matriz de RBS tiene la categorización por

prioridades de los cambios y riegos mejorando el análisis de riesgos

cuantitativos. Las reuniones y participación del equipo de trabajo

para plantear esta matriz son activas, por lo tanto cada persona

desde su perspectiva aporta en todas las áreas de conocimiento del

PMBOK evitando cambios drásticos en la triple restricción.

10060 Valor

51

No se ejecutó ningún riesgo eventual que no haya sido

contemplado en la matriz u otro documento dado por la empresa

para la dirección de riesgos del proyecto, por lo tanto las medidas

correctivas y preventivas son las adecuadas. El tiempo y costos del

proyecto no se modifican. La comunicación es alta y si algún

cambio se presenta, todo el equipo de trabajo reconoce la causa y

las órdenes de corrección que se tomaron.

META Dependiendo del rango, se proponen tres niveles de metas alcanzar

para mitigar los riesgos y obtener las expectativas deseadas:

1. Nivel Mínimo: Cumplir con los niveles mínimos de gestión

de riesgos de la metodología PMBOK. Construir listas de

chequeo para controlar y dar seguimiento de las causas,

desarrollo y consecuencias de cambios en los procesos o

requerimientos del cliente. Capacitarse en matrices y

documentación de apoyo, certificada a nivel mundial, para

justificar la prominencia de los riesgos y los métodos de

ataque contra estos. Aplicar un indicador que identifique

los riesgos no planeados y sea igualmente proyectado a la

administración general con ayuda de BSC.

2. Nivel Normal: Una vez se está cumpliendo con la

satisfacción del cliente ya que no se han hecho muchos

cambios en las áreas de conocimiento del proyecto y los

requerimientos del alcance del mismo, el Gerente del

Proyecto debe adoptar nuevas estadísticas, probabilidades y

matrices que no permitan errores en lo absoluto, para

generar nuevas expectativas. Continuar con una educación

profunda hacia los empleados con el fin de hacer

conciencia de la importancia del comunicado de cambios,

medidas de corrección tomadas, las amenazas y

posibilidades de mejora que resultan. Incluir, al menos dos

52

indicadores que alerten los riesgos no planeados y su

situación tanto para el Gerente del Proyecto como para la

Administración General de la empresa con ayuda de BSC.

3. Nivel Máximo: Con un lineamiento adecuado de la gestión

de riesgos, las técnicas, matrices y metodologías usadas

son las adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

Mantenerse en este nivel y aplicar continuamente

instrumentos de medidas para tantear nuevos riesgos

dependiendo de las nuevas exigencias del mercado.

Aportar la teoría de BSC dentro de esta meta, haciendo uso

al menos de dos indicadores por proyecto que describen la

situación de los riesgos no planeados en la alta gerencia.

Tabla 16. Descripción del indicador: Lecciones Aprendidas

Fuente: Autora

Quinto Paso:

Una vez se han evaluado los indicadores, se prosigue a apreciarlos de manera conjunta.

Indicador

Rango del Indicador

Calificación Deficient

e

0 - 30

Buena

31-65

Excelente

66-100

Acercamiento al

alcance del proyecto --

<Analizar los resultados> Cantidad de Lecciones

aprendidas --

Riesgos Nuevos

Identificados --

Tabla 17. Resultados del desempeño

Fuente: Autora

53

5.4 REFLEXIÓN METODOLÓGICA:

Apoya al Gerente de Proyectos de TI en los procesos de seguimiento y control

continuo sobre la gestión que se debe estar desarrollando al interior del proyecto.

Le permite a la Gerencia de Proyectos de TI y al cliente, redefinir aquellas situaciones

que se requieran dentro del marco de la ejecución del proyecto.

El modelo de indicadores está contemplado como el punto de integración entre los

procesos y su alienación por el PMBOK, la planeación estratégica de un proyecto de

TI y la metodología de Balanced Scorecard como parte de la administración

estratégica de la empresa, mostrando así que estas teorías pueden verse de manera

conjunta y existe una alineación entre ellas.

Se ofrece un instrumento para determinar si en la gestión de la Gerencia de proyectos

de TI se está reconociendo la presencia de problemáticas aquí sugeridas planteando

posibles mecanismos de control y seguimiento.

6. EVALUACIÓN

6.1 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN

Para dar cumplimiento al objetivo “Validar la Guía Metodológica por lo menos con tres expertos en

el área de proyectos de TI y/o BSC, que den aportes para refinar la guía metodológica” se aplicó y

validó la guía con tres Gerentes de Proyectos de TI que manejan los conceptos del PMBOK y

Balanced Scorecard (Formato de Evaluación. Anexo T: p 1).

Sonia Constanza Prieto Rojas, Ingeniera de Sistemas. Gerente de Proyectos de IBM de Colombia.

Integrated Technology Delivery, Service Management Project Manager. Gerencia proyectos de

Servicios de Integración de Redes y Comunicación. Con más de 7 años de experiencia en la

Gerencia de Proyectos de TI. Certificada con el Project Management Professional [PMP]. Telefono

54

de contacto: 571-628-1000-1870 (T/L: 835-1870) ITN: 58351870 Celular: 573-131-3448-0379 E-

mail: [email protected]

Patricia Romero Ceron, Ingeniera de Sistemas de la Universidad Nacional de Colombia. Gerente

de Proyectos de Tecnología de Información de IBM de Colombia. Especialista en Servicios de

Tecnología Globales (IGA Delivery Project Executive & Solution Project Manager). Con más de 7

años de experiencia en Gerencia de Proyectos de TI. Certificada por el Project Management

Professional [PMP]. Telefono de contacto: 57-1-628-1190 (T/L: 835-1190) ITN: 58351190.

Celular: 57-313-448-0343 E-mail: [email protected]

Juan Carlos Téllez, Ingeniero de Sistemas que labora en la IBM de Colombia como Service

Delivery Manager en el Área de Servicios Tecnológicos, con ITIL (Infrastructure Library) Service

Manager. Con un experiencia en Gerencia de Proyecto de 6 años. Se focaliza en Servicios de

Recuperación de Desastres. Su email de contacto es [email protected].

Los tres profesionales participaron de la entrevistas aplicadas para la construcción del diagnostico

y en esta nueva etapa, ellos fueron elegidos por su perfil, interés y apoyo al trabajo en equipo de

esta metodología. Se les entregó la guía metodológica para que fuera aplicada a un proyecto en

curso. Cada uno de ellos leyó y aplicó la metodología con respecto al avance de su proyecto. Su

calificación en la función como Gerentes con apoyo de la guía metodológica fue:

La Ingeniera Sonia Prieto aplicó la guía al proyecto “GECOLSA (DATA CENTER)” y su función

como Gerente para este trabajo se calificó como “EXCELENTE”. Los resultados de esta

aplicación están en el Anexo U.

La Ingeniera Patricia Romero aplicó la guía al proyecto “Delivery de los servicios de IT en

Colombia” y su función como Gerente para este trabajo se calificó como “BUENA”. Los

resultados de esta aplicación están en el Anexo V.

Finalmente, el Ingeniero Juan Carlos Jeréz aplicó la guía al proyecto “SABMiller” y su función

como Gerente se calificó como “BUENA”. Los resultados de esta aplicación están en el Anexo W.

mailto:[email protected]



55

6.2 RECOMENDACIONES

A la luz del numeral anterior (6.1) la validación de la guía está igualmente apoyada con un

conjunto de opiniones y recomendaciones hechas por los Gerentes de Proyectos de TI, a saber:

Para la Ingeniera Sonia Prieto este trabajo la calificó como excelente. Sus recomendaciones son

las siguientes:

Falta adicionar en los indicadores un alcance más amplio dirigido a la fase de ejecución de

los proyectos, ya que pueden ser muy bien planeados pero al momento de la práctica no

hay medidas de apoyo.

Las metas propuestas por cada indicador deben ser más amplias, se realizaron

observaciones tales como, mejorar propuestas por parte del grupo de ventas para capturar

nuevos clientes, promocionar a los integrantes del equipo vendiéndolos internamente y

fomentando el apoyo por su labor.

Ofrecer alternativas de planes de comunicación cuando falten, entre el cliente y el equipo de

trabajo.

Ampliar la guía metodológica a las fases de inicio y ejecución.

Para la Ingeniera Patricia Romero este trabajo la calificó como bueno. Sus recomendaciones son

las siguientes:

Hacer más detalle en los ejemplos usados para describir el paso metodológico de la guía.

Más detalle y mejor orientación.

Los rangos definidos en los componentes de los indicadores son una alternativa planteada

por la alumna. Se debería aclarar que son opcionales y el Gerente de Proyectos de TI para

su mayor claridad puede incluir más rangos si lo considera necesario.

Esta metodología necesita de más ejemplos aplicados y con el mismo alcance.

Por último, el Ingeniera Juan Carlos Jeréz calificó este trabajo como bueno. Sus recomendaciones

son las siguientes:

Mejorar la alineación de los objetivos en los componentes de los indicadores con el fin de

ampliar el alcance de los mismos y apuntar a la estrategia empresarial.

56

Los rangos de cada indicador expuestos en los componentes de la plantilla, evalúan de

manera muy prolongada los resultados del instrumento de medición. Se sugieren sean más

cortos.

Las metas propuestas por los indicadores deben apoyar los objetivos empresariales. El

modelo y seguimiento de los pasos tiene claro el apoyo de Balanced Scorecard pero las

observaciones y sugerencias por cada indicador aun no. Se debe extender las sugerencias

en las metas para Balanced Scorecard y la administración de la empresa, no solo para la

Dirección de Proyectos de TI.

Para apoyar estas recomendaciones se anexan las encuestas aplicadas una vez se trabajó y validó la

Guía Metodológica (ver Anexo X).

57

7. CONCLUSIONES

Se dio cumplimiento a los objetivos específicos planteados para el Proyecto de Grado

permitiendo proponer una Guía Metodológica con un total de trece (13) posibles

indicadores, resultado de la investigación documental y la aplicación de la encuesta a

profesionales del área de ingeniería.

Se fortalece la gestión de proyectos en la medida que el gerente comprende como la

estrategia del negocio planteada desde el BSC puede ser afectada si la gerencia de

proyectos de TI no es eficiente

La perspectiva general de una organización planteada a través del BSC, si puede ser

transmitida a los Gerentes de los Proyectos de TI, mostrando el impacto de su gestión a la

organización.

La afirmación que se ha hecho por parte de los expertos en cuanto que las medidas e

indicadores son fundamentales para conocer el cumplimiento de la gestión por parte de la

gerencia se valida aun más con el desarrollo de este proyecto de grado; y permite

proporcionar por parte de la autora trece (13) indicadores validos para el control y

monitoreo.

A través del desarrollo del proyecto se reconoce que los ingenieros debemos seguir

fortaleciendo habilidades de tipo administrativo y financiero que están soportadas por las

habilidades técnicas que se desarrollan dentro de la carrera y lo anterior a ayudado a la

autora a reconocer nuevas líneas de acción para el campo profesional.

58

8. TRABAJOS FUTUROS

Desarrollar una herramienta tecnológica que permita automatizar el proceso de generación de

los indicadores descrito en la Guía Metodológica.

Realizar un trabajo aplicativo de la Guía Metodológica sobre la gerencia de un proyecto de TI,

que permita retroalimentar los resultados obtenidos y actualizar de acuerdo a los mismos.

Proponer la Guía Metodológica en una charla organizada por ACIS.

59

9. REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA

9.1 GLOSARIO

Buena Practica: Es una experiencia sistematizada y documentada que tiene como fundamento, la

aplicación de métodos de excelencia y/o innovativos que agreguen calidad adicional al desempeño

de los distintos procesos de la gestión (Sipal, 2007).

Ciclo del Proyecto: Fases que recorre el proyecto desde que se concibe la idea hasta que se

materializa. Los diferentes ciclos de proyectos se diferencian por el orden en que comienzan una

fase de otra, la cantidad de pruebas y documentación prestada. Tipos: Espiral, Por prototipos,

Diente de Sierra, Modelo en Cascada, Modelo en V, Modelo de Diente de Tiburón, Modelo RUP.

Estrategia: Es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el

propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y

prioridades en la asignación de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible y respondiendo

adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa.

Estrategia Empresarial: Es la búsqueda de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva

del negocio, proponer las cosas más correctas y efectivas. Una vez se adquiere esto, la empresa se

comporta de manera auténtica y distinta dentro del mercado.

Indicador: Permite medir como se esta cumpliendo el objetivo planteado.

Mapa Estratégico: es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuración requiere un

buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que están en

sintonía con la estrategia a implementar.

Método: Es el procedimiento para alcanzar los objetivos, manera de alcanzar el conocimiento y las

deducciones científicas.

Método Aleatorio Simple: Una muestra se extrae al azar y cada elemento de la población tiene igual

oportunidad de ser seleccionado. Esta muestra probabilística es objetiva y el error muestral puede

ser medido en términos de probabilidad bajo la curva normal. Esta técnica es la única opción

60

cuando no se dispone de lista completa de la población de referencia o bien cuando por medio de la

técnica de muestreo simple o estratificado se obtiene una muestra con unidades distribuidas de tal

forma que resultan de difícil el acceso.

Metodología: Estudio de los métodos de investigación que se siguen para alcanzar una gama de

objetivos, se centra en la búsqueda de estrategias para aumentar el conocimiento. En termino de

tecnología, elabora estrategias de desarrollo de software que promuevan prácticas adaptativas en

vez de predictivas; centradas en las personas o los equipos, orientadas hacia la funcionalidad y la

entrega, de comunicación intensiva y que requieren implicación directa del cliente.

Misión: Motivos y propósitos estratégicos principales, valores esenciales que deberán ser conocidos

y comprendidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. Define lo que

pretende cumplir más para quién lo va a hacer en su entorno o sistema social en el que actúa.

Objetivo estratégico: Es el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias,

planes, programas y proyectos específicos de la organización. Sirve para evaluar el desempeño

general de la organización y medir el avance en relación con los grandes propósitos empresariales.

Se definen por cuatro elementos principales que son: imagen objetivo, factores clave del éxito,

prioridades, parámetros de evaluación.

Proyecto: Se conoce como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único

Proyecto de Tecnología e Información: Las actividades de un proyecto de Tecnología e

Información [TI] están dirigidas a construir un producto de software o hardware que administra de

manera eficiente la información y provee un beneficio al usuario o stakeholders en avance

tecnológico.

Riesgo Residual: Riesgo que permanece después de haber implementado las respuestas a los

riesgos.

Riesgo Secundario: Riesgo que surge como resultado directo de la implantación de una respuesta a

los riesgos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Software

61

Sistema Estratégico: Uso de la tecnología de la información para soportar o dar forma a la

estrategia competitiva de la organización, a su plan para incrementar o mantener la ventaja

competitiva o bien reducir la ventaja de sus rivales.

Se desarrolla dentro de la organización, por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes

disponibles en el mercado. Apoyan el proceso de innovación de productos dentro de la empresa

Visión: Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué

se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y

expectativas cambiantes de los clientes además la aparición de nuevas condiciones del mercado.

Consolida el liderazgo de alta dirección, gracias a la claridad conceptual de lo que se requiere

construir a futuro, permitiendo enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su

logro permanente.

9.2 BIBLIOGRAFÍA

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9.3 PÁGINA WEB DEL PROYECTO DE GRADO

Presenta de manera digital los documentos que componen el desarrollo del Proyecto, además de la

bitácora, cronograma, costos, diagrama de pert, entre otros.

http://pegasus.javeriana.edu.co/~CIS0910IS04

http://www.prince.org/

http://pegasus.javeriana.edu.co/~CIS0910IS04

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