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7/31/2019 diseo de proceso.pdf

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Tema 3El PROCESO PRODUCTIVO.

Diseo de Sistemas Productivos y Logsticos

Departamento de Organizacin de Empresas, E.F. y C.

Curso 04 / 05


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TEMA 3................................................................................. 1

1 INTRODUCCIN.....................................................................................4

2 TIPOS DE PROCESOS O CONFIGURACIONES PRODUCTIVAS .........52.1 CONFIGURACIN PRODUCTIVA POR PROYECTOS............... ...62.2 CONFIGURACIN PRODUCTIVA POR LOTES ........ ........ ......... ...7

2.3 CONFIGURACIN CONTINUA....................................................10

3 ESTRATEGIAS DE PROCESO EN LA INDUSTRIA ........ ......... ........ ....113.1 LA MATRIZ PRODUCTO-PROCESO Y LA VENTAJACOMPETITIVA .........................................................................................153.2 EL POSICIONAMIENTO EN LA MATRIZ Y LAS PRIORIDADESCOMPETITIVAS.......................................................................................163.3 LA ORGANIZACIN DE LAS OPERACIONES Y LA MATRIZPRODUCTO-PROCESO ............................................................................17

4 FACTORES CONDICIONANTES DEL DISEO DEL PROCESO.........184.1 LA INTENSIDAD DE CAPITAL....................................................194.2 LA FLEXIBILIDAD........................................................................194.3 INTEGRACIN VERTICAL...........................................................204.4 PARTICIPACIN DEL CLIENTE EN EL PROCESO........... ......... .214.5 NATURALEZA DE LA DEMANDA ........ ........ ......... ......... ........ ....224.6 NIVEL DE CALIDAD DEL BIEN O SERVICIO........ ......... ........ ....234.7 EL EFECTO APRENDIZAJE..........................................................234.8 LA PLANIFICACIN Y EVALUACIN FINANCIERA........... .....24

5 ALGUNAS HERRAMIENTAS Y CONCEPTOS INTERESANTES ........ 255.1 SIMPLIFICAR/MECANIZAR/AUTOMATIZAR/INTEGRAR.........255.2 CAD/CAM......................................................................................255.3 REDUCCIN DE CAMBIOS DE PARTIDA. SMED........ ......... .....265.4 CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS (SPC)....... ........ ......... .28


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El PROCESO PRODUCTIVO

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6 DOCUMENTOS IMPORTANTES..........................................................28

7 EQUILIBRADO DE LNEAS........ ......... ........ ......... ......... ........ ......... .....307.1 GENERALIDADES.........................................................................30 7.2 MTODO DE EQUILIBRADO DE LNEAS PARA POCASACTIVIDADES..........................................................................................33

8 ESTUDIO DE TIEMPOS........................................................................378.1 INTRODUCCIN AL MTM-X........................................................39

8.2 MOVIMIENTOS COMBINADOS Y SIMULTANEOS. ........ ........ ...42

9 DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO..................................................42


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1 INTRODUCCIN

La planificacin y diseo de los productos visto en el captulo anterior determinan el

momento, las caractersticas y el conjunto de opciones que se ofertan al mercado

para responder a las amenazas y oportunidades del entorno de la empresa,

contribuyendo, por tanto. a determinar su posicin competitiva.

El Diseo del Proceso especifica el modo en el que se desarrollarn las actividades

que la funcin Operaciones debe desarrollar, guiando la eleccin y seleccin de lastecnologas de la Organizacin y dictando el momento y las cantidades de recursos

productivos a adquirir as como la disponibilidad de estos.

Durante la fase de diseo de un bien o servicio se genera informacin sobre cmo

debe ser ste. pero no sobre cmo organizar el proceso de transformacin para

producirlo, esto es, qu equipos se deben emplear, tipo de personal a asignar, etc.

El procedimiento generalmente seguido en el Diseo del Proceso productivo suele

comenzar con la consideracin conjunta de todas las posibles formas de

organizacin, para proceder, posteriormente, a seleccionar la mejor estrategia aseguir en la obtencin de los outputs deseados.

Al definir la amplitud seleccionada de la gama de productos a ofrecer, la Estrategia

de Producto est influyendo sobre los tipos de capacidad productiva que sern

necesarios, influencia que se ejerce en sentido descendente. Inversamente, los

tipos de capacidad existentes, determinados por la Estrategia de Proceso, pueden

influir sobre los productos a fabricar, en cuyo caso la influencia se ejerce en sentido

ascendente. La prioridad que se asigne a cada direccin depender de la empresa

en concreto.

Antes de que se pueda alcanzar una decisin sobre el proceso productivo, ha de

conocerse el volumen de produccin planificado, esto es, se necesita partir de una

estimacin de la demanda y de informacin sobre la capacidad fsica de las

operaciones.


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El tipo de proceso productivo que se seleccione deber seguir las pautas delimitadas

por la Estrategia de Operaciones; as, si el posicionamiento para un determinado

producto consiste en la elaboracin de lotes pequeos de artculos a la medida, que

se suministrarn inmediatamente despus de su fabricacin, el proceso productivo

debe reunir la flexibilidad suficiente para elaborar econmicamente los tems y

entregarlos en un tiempo competitivo. El diseo o rediseo del proceso est

profundamente relacionado con el del producto, relacin que es asumida por el

concepto de Ingeniera Concurrente o Simultnea.

2 TIPOS DE PROCESOS O CONFIGURACIONES

PRODUCTIVAS

Existen mltiples clasificaciones de las configuraciones productivas propuestas por

los diferentes autores. En este sentido Woodward (1965) propuso una primera

clasificacin que distingue entre fabricacin unitaria, de pequeos lotes, de grandes

lotes. produccin en serie y procesos continuos; el inconveniente principal de la

misma radica en la dificultad de caracterizar sin ambigedad la diferencia entrepequeos y grandes lotes. Nosotros los clasificaremos en funcin de la continuidad

en la obtencin del producto en:

Por proyectos, cuando se obtiene uno o pocos productos con un

largo perodo de fabricacin.

Por lotes, cuando se obtienen productos diferentes en las

mismas instalaciones.

Continua, cuando se obtiene siempre el mismo producto en la

misma instalacin.

La clasificacin por lotes an permite una divisin mayor puesto que no es lo

mismo que las mquinas estn distribuidas atendiendo a las operaciones que

realizan, caso que se da cuando los lotes de fabricacin son pequeos y variados,

denominado job-shop. O que las mquinas estn distribuidas segn el flujo de


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productos, caso que se da cuando los lotes tienen un tamao mayor, y que se

denomina flow-shop o taller de flujo.

An se pueden encontrar otras subdivisiones, siendo la ms conocida la de Hayes y

Wheelwrigth que clasifica la configuracin por lotes se puede presentar en tres

formas diferenciadas, lo que da origen a la clasificacin propuesta por Hayes y

Wheelwright, que distingue entre las categoras de proyecto, talleres o a medida, en

batch, en lnea y continua, que, siendo similar a la de Woodward, elimina el

problema de la dimensin de los lotes.

En el ciclo de vida de los procesos se va pasando de un tipo a otro de configuracin

a medida que aumenta el volumen de produccin, la automatizacin y

homogeneizacin de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversin en

capital y la estandarizacin del producto, reducindose la flexibilidad del proceso y

la participacin del cliente en ste.

Seguidamente estudiaremos cada uno de los procesos o tipos de configuraciones

productivas anteriores con mayor detenimiento.

2.1 CONFIGURACIN PRODUCTIVA POR PROYECTOS

La configuracin de proyectos es la que se emplea para la elaboracin de servicios

o productos nicos y de cierta complejidad (por ejemplo: petroleros, aviones,

autopistas, lneas frreas, etc.), que se obtienen a partir de la coordinacin en el uso

de unos inputs que suelen ser de gran tamao. Esta caracterstica, unida a la

especificidad de inputs y outputs, hace que, normalmente, los primeros sean

trasladados al lugar en que se elabora el producto o se genera el servicio. Cada vez

que se produce uno de estos bienes o servicios, las actividades a desarrollar para su

consecucin pueden variar, por lo que, habitualmente todas ellas, incluyendo las de

apoyo, se controlan conjuntamente por un equipo de coordinacin, atendiendo

especialmente a la duracin total del proyecto; ello supone que se hayan de

determinar las relaciones de precedencia entre tareas, el coste de las distintas


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duraciones parciales, los costes de los retrasos, etc. Este control tambin se ocupa

de la asignacin y reasignacin de recursos a lo largo de la duracin del proyecto.

2.2 CONFIGURACIN PRODUCTIVA POR LOTES

El hecho diferenciador de la configuracin por lotes est en que utiliza las mismas

instalaciones para la obtencin de mltiples productos. En funcin del tamao de los

lotes fabricados subdividimos en los tres tipos de configuraciones que comentamos

a continuacin.

2.2.1Las configuraciones Job-Shop

En este tipo de configuracin se producen lotes ms o menos pequeos de una

amplia variedad de productos de poca o nula estandarizacin (son a medida o con

muchas opciones personalizadas), emplendose equipos de escasa especializacin,

los cuales suelen agruparse en Talleres o Centros de Trabajo (CT) a partir de la

funcin que desarrollan; estos equipos suelen ser verstiles y permiten ejecutar

operaciones diversas, por lo que puede avanzarse una amplia variedad de outputs.Los costes variables son, en general, relativamente altos debido a la baja o muy baja

automatizacin pero, como contrapartida, la inversin inicial es baja, lo que genera

un bajo coste fijo.

Dentro de este tipo de configuracin se pueden distinguir dos situaciones:

A)Configuracin a medida o de talleres. En este caso el proceso de

obtencin del producto requiere un pequeo nmero de operaciones poco

especializadas, las cuales son realizadas por el mismo trabajador o por un grupo de

ellos, que se hacen cargo de todo el proceso de obtencin de un pedido concreto

empleando los diferentes CT para el desarrollo de las distintas operaciones; el lote

suele ser de pocas unidades de un producto, normalmente diseado a medida de las

exigencias del cliente, por lo que la variedad es prcticamente infinita (limitada slo

por la imaginacin del cliente y las posibilidades tcnicas de la empresa).. Tal es el

caso, por ejemplo, de una pequea empresa fabricante de muebles a medida.


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B) Configuracin en batch. En este caso el proceso de obtencin requiere

ms operaciones y stas son ms especializadas, con lo que difcilmente un mismo

operario podra dominarlas todas con una eficiencia aceptable. Los CT han de

contener maquinaria algo ms sofisticada y enfocada a ciertos tipos de operaciones,

por lo que se requiere una mayor inversin en capital, aunque la automatizacin de

los procesos sigue siendo baja y se mantiene una buena flexibilidad. Cada

trabajador domina el funcionamiento de uno o varios CT (incluso cada uno de stos

puede llegar a tener sus servidores concretos);El producto suele tener bastantes versiones entre las que ha de elegir el cliente (que

mantiene una participacin media en el proceso). por lo que ya no es a medida,

dndose un cierto grado de estandarizacin. Ello sucede, por ejemplo, en una

fbrica normal de muebles, donde el cliente puede elegir la tapicera de las sillas y la

forma o el color del armario, pero slo de entre las opciones del catlogo que le

ofrece la empresa.

2.2.2Las configuraciones Flow-Shop

En esencia cuando se trata de fabricacin de grandes lotes de pocos productos

diferentes, con opciones pero tcnicamente homogneos, usando para ello las

mismas instalaciones, hablamos de Configuracin en Lnea. Se trata de tems cuyo

proceso de obtencin en el CT requiere una secuencia similar de operaciones,

aunque alguno de ellos pueda saltar alguna que no le es necesaria, por lo que dichas

mquinas se disponen en lnea, una tras otra. Tras fabricarse un lote de un tem,

se procede a ajustar las mquinas v se fabrica un lote de otro distinto, y as

sucesivamente.

En este caso la maquinaria es mucho ms especializada que en los anteriores,dndose una alta inversin en capital as como una mayor automatizacin y

homogeneidad de los procesos que en el Job-Shop. No obstante, debido a que han

de ser ajustables para desarrollar operaciones muy similares, pero no exactamente

iguales (con lo que hay ya una repetitividad media o alta) los equipos siguen siendo


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ms verstiles que en la configuracin continua (donde las instalaciones estn

diseadas para la realizacin de una sola operacin. Es necesario, pues, que su

utilizacin sea alta y para hacer frente a lotes de gran volumen; slo as se podr

lograr un coste unitario bajo. Por ello, este tipo de empresas suelen fabricar para

inventario.

Este tipo de configuracin aprovecha en parte las ventajas derivadas de la

configuracin continua y de la Job-Shop. Normalmente implica un diseo de

productos y procesos a largo plazo y el esfuerzo merece la pena dados losbeneficios de la fabricacin en serie (tpica de las configuraciones continuas), con lo

que pueden obtenerse economas de escala con el empleo de estos equipos

Pinsese, por ejemplo, en la lnea de montaje de un coche donde, aunque vare el

equipamiento, la motorizacin o el nmero de puertas, se trata siempre del mismo

modelo.

Una de las posibles vas para llegar a una configuracin en lnea partiendo de un

taller consiste en el uso de la fabricacin modular, que significa la especializacin

en la produccin de ciertas piezas o actividades que pueden ser empleadas como

componentes de diferentes bienes o servicios. Los antecedentes de esta prctica

los podemos encontrar en las bombillas o en los tornillos.

Mediante la fabricacin modular se incrementar la demanda de determinados

componentes especficos hasta que se logren niveles de sta para los que sea

factible la fabricacin en serie y, a travs del empleo de la Tecnologa de Grupos,

puedan asignarse estas familias agregadas a grupos de mquinas de forma que se

logre el mejor aprovechamiento de las mismas.

Un tercer elemento de apoyo en la construccin de una lnea son las piezas

intercambiables. Nos encontramos ante este tipo de componentes cuando losoutputs de un sistema productivo pueden mezclarse y expedirse en cualquier orden

para ser ensamblados con otras piezas producidas de forma similar. El concepto de

piezas intercambiables puede ser descrito brevemente del siguiente modo: todas las

unidades fabricadas conforme a las especificaciones de una clasificacin de piezas


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particular pueden ser tratadas como idnticas, con independencia del momento en

que fueron elaboradas; cualquier pieza puede sustituir a otra de su fila, mientras que

los mdulos intercambiables de piezas se disean para que puedan ser

transferidos entre productos.

2.3 CONFIGURACIN CONTINUA

La fabricacin en lotes se transforma en un flujo continuo de produccin cuando

se eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se estn

ejecutando las mismas operaciones, en las mismas mquinas, para la obtencin del

mismo producto, con una disposicin en cadena o lnea. Cada mquina y equipo

estn diseados para realizar siempre la misma operacin y preparados para

aceptar de forma automtica el trabajo que les es suministrado por una mquina

precedente, que tambin ha sido especialmente diseada para alimentar a la

mquina que le sigue; los operarlos siempre realizan la misma tarea para el mismo

producto. Existe, por tanto, una dependencia secuencia l en un sistema integrado;

cada tarea a realizar puede ser diferente, pero stas y la forma en que se

ejecutarn, han de considerarse simultneamente. La homogeneidad del proceso y

la repetitividad de las operaciones son altas.

En la fabricacin continua no se suele incurrir en paradas de la produccin, en

algunos casos, una parada del proceso podra originar graves perjuicios a la

maquinaria (por ejemplo: el caso Almina-Aluminio, la necesidad de mantener en

combustin los gases derivados del refinamiento de crudos o en funcionamiento el

reactor de una central nuclear). Tambin pueden darse casos en los que la

produccin se interrumpa unas horas al da (por ejemplo: trabajando la factora a 2

turnos de 8 horas), pero comenzando al da siguiente donde qued, siguiendo con lafabricacin del mismo producto, por lo que se tratara del mismo caso.

Los objetivos bsicos de la produccin continua son la mejora del flujo de materiales

y trabajos, la especializacin de los conocimientos y destrezas de los trabajadores y

una rpida realizacin de los trabajos y generacin del valor aadido. En estos


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entornos, cada vez que una tarea es ejecutada sobre un tem, ste pasa a la etapa

siguiente sin tener que esperar a que la tarea en cuestin sea realizada sobre todas

las unidades de su lote. Para que el flujo de trabajos y materiales sea lo ms fluido y

alisado posible, todas las estaciones de la cadena han de desarrollar una o varias

tareas que, en conjunto, tengan la misma duracin, no debiendo producirse

movimientos fuera de la lnea (por ejemplo: las tareas de inspeccin han de estar

situadas fsicamente en el flujo de fabricacin y operar dentro de las mismas

restricciones de tiempo que las restantes tareas). Puesto que se persigue un

equilibrado total de las operaciones, cualquier problema que pueda surgir en una de

las etapas y no pueda ser resuelto dentro de las restricciones de tiempo de la misma

afectar al proceso en su conjunto.

3 ESTRATEGIAS DE PROCESO EN LA INDUSTRIA

El ciclo de vida de los procesos productivos comenz a llamar la atencin de los

estudiosos de la Direccin de Operaciones hace casi treinta aos. De la misma

forma que los productos en un mercado atraviesan una serie de etapas destacadas,los procesos pasan por diferentes estados durante la fabricacin de los mismos. La

evolucin suele comenzar con una etapa fluida, esto es, altamente flexible pero

poco eficiente en trminos de coste, para irse estandarizando, mecanizando y

automatizando progresivamente; esta evolucin culmina en un proceso sistmico,

muy eficiente pero mucho ms intensivo en capital, interrelacionado y, por tanto,

mucho menos flexible que el proceso fluido original. En relacin con lo anterior

existen dos principios bsicos. El primero se refiere a la interdependencia entre los

ciclos de vida de los productos y los procesos; estos ltimos afectan a los costes de

produccin, a la calidad y al volumen fabricable, lo cual incide a su vez sobre elvolumen de ventas. De forma similar, ste repercute sobre el tipo de proceso

productivo que se puede justificar econmica y financieramente. El segundo indica

que es poco frecuente que los procesos productivos evolucionen deforma

continuada a lo largo del cielo de vida, siendo lo habitual que lo hagan

escalonadamente. La figura siguiente sugiere una forma de representar la


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interaccin existente entre las distintas etapas del ciclo de vida de productos y

procesos; las filas de esta matriz representan las que atraviesa un proceso

productivo desde su etapa fluida inicial hasta su consolidacin en la forma

sistmica. Las columnas corresponden a las diferentes fases del cielo de vida de

bienes y servicios, desplazndose desde la gran variedad que caracteriza a la

introduccin, hasta los productos consolidados altamente estandarizados.

Talleres

Batch

Lneas

Flujo Continuo

Estructuradel proceso

Bajo volumenBaja estandarizacinUnidad del producto

Bajo volumenReducida estandar.Varios productos

Mayor volumenCreciente estandar.

Gama limitadade productos

Alto volumenFuerte estandarizac.Muy estrecha gama

de productos

Estructura del producto

Imprentacomercial

Equipopesado

Montajeautomviles

Refineraazucar

Cada empresa (o lnea de productos de sta si existen varias) puede ser

representada en esta matriz, ocupando aquella situacin que mejor refleje la etapa

en que se encuentra el producto y el proceso productivo que se haya elegido para

su fabricacin. As, una imprenta comercial. en la que cada encargo reviste alguna

peculiaridad y se suele emplear una configuracin productiva de taller por ser la

ms eficaz para atender a esta variedad, se sita en la esquina superior izquierda.En este taller, los encargos van llegando aleatoriamente y las operaciones a

desarrollar en cada caso presentan una alta diversidad, por lo que los equipos

tienden a ser de tipo universal y rara vez suele aprovecharse el cien por cien de su

capacidad. Los operarios renen una amplia gama de destrezas y es habitual que el

tiempo requerido para concluir un pedido supere con creces el necesario para


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terminar las tareas; puesto que la mayor parte del tiempo los materiales estn

esperando o desplazndose.

Un poco ms abajo y a la derecha, Hayes y Whee1wright sitan el caso de una

planta de maquinaria pesada, para la cual la Direccin ha elegido una configuracin

productiva de tipo batch. Aunque esta planta puede producir una variedad

relativamente alta de productos (siempre hay clientes que solicitan una mquina con

unas condiciones particulares) la bsqueda de economas de escala lleva a que se

ofrezca un nmero limitado de versiones bsicas, de las cuales se pueden conseguirun cierto nmero de opciones distintas. Con ello se produce un desplazamiento

desde una configuracin de talleres a una incipiente configuracin por lneas, en la

que los lotes de cada modelo van movindose entre las diferentes estaciones de

trabajo e, incluso, a travs de una lnea de montaje diseada para un bajo volumen

de produccin. Siguiendo la diagonal de la matriz, un poco ms abajo y a la derecha

pueden ubicarse, a modo de ejemplos representativos, una fbrica de automviles o

un fabricante de electrodomsticos, entidades que elegirn concentrar su

produccin en un nmero muy limitado de modelos que se elaborarn siguiendo un

proceso conectado y bastante mecanizado, como es la configuracin productiva delneas; esta es la mejor eleccin, porque este tipo de proceso ajusta las

caractersticas de la etapa del ciclo de vida del producto a las economas que

pueden obtenerse en virtud de un sistema automatizado y estandarizado.

En el extremo inferior derecho de la diagonal se situaran las entidades que

produzcan artculos altamente estandarizados, consolidados como bienes bsicos y

cuyo proceso es continuo. El ejemplo seleccionado por los mencionados autores es

una refinera: se trata de operaciones altamente especializadas, inflexibles e

intensivas en capital, cuyas desventajas son ms que compensadas por los bajos

costes variables asociados a los altos volmenes de produccin fabricados.

La esquina superior derecha representara a aquellas compaas o lneas de

productos que podran elegir una combinacin de proceso de talleres para producir

un artculo altamente estandarizado, como, por ejemplo, el azcar. Esta opcin es

antieconmica, por lo que, en realidad, no debera ser elegida por ninguna empresa;


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lo mismo puede decirse de la esquina inferior izquierda de la matriz, en la que se

empleara un proceso en continuo para elaborar una amplia gama de productos no

estandarizados y que tampoco tendra sentido econmico alguno.

Como puede apreciarse en la matriz, el nivel de utilizacin de los equipos alcanza

los valores mximos en la esquina inferior derecha y los mnimos en la esquina

superior izquierda. Este dato resulta de suma utilidad para medir la eficiencia del

proceso y para la toma de decisiones sobre la configuracin productiva a

seleccionar. Aunque desde el punto de vista de la utilizacin del capital, de loscostes de materiales y de la utilizacin del espacio y eficiencia del montaje sea

recomendable el desplazamiento desde una configuracin por lotes a una continua,

ha de reconocerse que el proceso de cambio suele ser considerablemente costoso;

es por ello que la decisin inicial condicionar las posibilidades de transformacin

futuras. El desplazamiento deber acometerse siempre que ello contribuya a

incrementar la utilizacin de los equipos sin que crezcan los costes fijos o se

destruya la variedad necesaria en la gama de productos; por supuesto, han de

darse, adems, unas condiciones econmico-financieras adecuadas, como, por

ejemplo, la suficiencia de flujos netos de caja (cash-flows) para hacer frente a lascargas fijas o un riesgo insignificante de descensos en la demanda.

Las combinaciones representadas por la diagonal de la matriz son las habituales,

pero pueden existir empresas que elijan, deliberadamente, apartarse de ella

buscando alguna forma de diferenciacin. En estos casos las empresas deben ser

plenamente conscientes de las implicaciones de su separacin de la matriz y

anticiparlas adecuadamente. La diferenciacin puede hacer a estas empresas ms

vulnerables, pues las interrelaciones departamentales se complican; en este sentido,

basta imaginar los problemas que pueden surgir en la coordinacin de las

actividades de Marketing y Fabricacin. No obstante, las empresas que consiguen

superar estas dificultades pueden conseguir y mantener importantes cuotas de

mercado.

Si estas dimensiones adicionales se tienen en cuenta al disear la planificacin

estratgica de la empresa, harn que sta refuerce creativamente su ventaja


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competitiva y sus competencias organizativas, llegando incluso a favorecer la

obtencin de estimaciones ms precisas sobre los cambios que pueden tener lugar

en una industria particular y a considerar las estrategias ms oportunas para

responder a tales cambios. Por ltimo, proporciona un medio natural para involucrar

a los responsables de Operaciones en el proceso de planificacin, a fin de lograr

una coordinacin ms eficaz de sus oportunidades y decisiones con las del

departamento de Marketing y con las metas de la Organizacin. Seguidamente nos

detendremos a considerar las distintas aplicaciones de la matriz producto-proceso

en lo que se refiere al concepto de ventaja competitiva, repercusiones de la

seleccin de diferentes combinaciones y la organizacin de las Operaciones.

3.1 LA MATRIZ PRODUCTO-PROCESO Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Es normal que algunas empresas se consideren superiores a otras en ciertas reas

y que, sin embargo, prefieran no competir con ellas en algunas prcticas, sectores,

etctera; su objetivo es preservar su ventaja competitiva contra los ataques

procedentes del exterior o frente a los propios despropsitos internos y explotarla

hasta su lmite. Cada cierto tiempo, lamentablemente, la Alta Direccin vuelve suvista, de forma casi excluyente, hacia Marketing, olvidndose de sus posibilidades

como fabricantes y, cuando esto sucede, slo tiene en cuenta la parte de la matriz

relacionada con las etapas del ciclo de vida de productos y mercados, restringiendo

su campo de actividad a alguna de las columnas de dicha matriz.

La ventaja que rene la consideracin conjunta de productos y procesos radica en

que ayuda significativamente a las empresas a delimitar con precisin dnde estn

realmente sus competencias distintivas y a concentrar su atencin en un conjunto

limitado de decisiones y alternativas de proceso, as como en un restringido grupo

de opciones de Marketing; de este modo, el nfasis se concentra en un determinado

camino o senda de la matriz, sea ste hacia el proceso o hacia el producto pues,

como sugiriera Skinner (1974), limitar el enfoque de las actividades de la empresa y

apoyar las actividades del Plan de Operaciones pueden contribuir a incrementar

sensiblemente la probabilidad de xito de sta. Cuando la firma considera


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simultneamente productos y procesos, puede cambiar el modo de definir sus

productos.

3.2 EL POSICIONAMIENTO EN LA MATRIZ Y LAS PRIORIDADES

COMPETITIVAS

Las prioridades de los responsables de Operaciones cambian conforme se

modifican las combinaciones de productos y procesos de la empresa, pues es la

interaccin entre ambos la que determina las tareas que sern crticas en cadafirma o industria; as, en una configuracin de talleres, la flexibilidad ser el factor

clave para hacer frente a los cambios en el volumen de produccin y en la demanda

de productos, mientras que la mayor estandarizacin de procesos requerir una

mayor fiabilidad, una mayor capacidad de predecir la demanda y las operaciones

necesarias, y costes inferiores. Si la cuestin se enfoca desde el punto de vista del

tipo de producto, es fcil imaginar que una entidad que decida competir mediante la

calidad o el desarrollo de nuevos productos elegira un sistema de produccin

mucho ms flexible que el de sus competidores que, con la misma estructura de

productos, estn compitiendo en precios.

La posicin que elija cada compaa deber tener en cuenta su orientacin

tradicional; las orientadas al mercado, que buscan ser capaces de responderle en

todo momento, pondrn su nfasis en la flexibilidad y la calidad; las que estn ms

orientadas hacia la fabricacin buscarn amoldar el mercado a sus costes o

liderazgo en procesos. Las organizaciones que elijan competir desde la esquina

superior izquierda tendrn como principales decisiones aqullas relacionadas con el

abandono de un producto o mercado, frente a las que elijan hacerlo desde la

esquina inferior derecha, que tendrn que decidir cundo entrar en un mercado; en

este caso, se puede analizar la evolucin del mismo y entrar cuando ms convenga,

lo que reduce la necesidad de flexibilidad, puesto que los cambios en la naturaleza y

demanda de los productos son menos frecuentes durante las ltimas etapas de su

ciclo de vida. Estas consideraciones sobre la maestra en productos y procesos


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resultan particularmente tiles para seleccionar el ajuste requerido entre ambas

dimensiones.

3.3 LA ORGANIZACIN DE LAS OPERACIONES Y LA MATRIZ PRODUCTO-

PROCESO

Si la Direccin presta atencin a la estructura de proceso que le aporta una mayor

ventaja competitiva, podr gestionar con mayor acierto las tareas a desarrollar en

cada lnea de productos. Este es el caso de numerosas empresas que han deresolver el problema de cmo organizar la produccin de las piezas de repuesto de

sus principales productos; si se incrementa su volumen de produccin, se desplazar

por la diagonal en sentido descendente, pero la fabricacin de dichos tems debera

mantenerse en la zona superior izquierda, pues la variedad de piezas a fabricar, de

demanda relativamente baja, requiere una estructura productiva flexible. Una

posible solucin a este problema consistira en mantener una planta diferente para

estas piezas o en crear una seccin propia dentro de la planta existente, siendo la

peor opcin no diferenciar la elaboracin de repuestos y de productos principales,

pues ello supondra ampliar en demasa la gama de productos y procesos y,consiguientemente, reducir la eficiencia y eficacia en ambos tipos de procesos.

La seleccin de productos y procesos determinar la naturaleza y tipo de problemas

que habrn de afrontar los responsables de Operaciones; as, el reconocimiento de

las repercusiones que tienen los diferentes posicionamientos en la matriz sobre las

actividades productivas, llevar a sugerir cambios en las diferentes polticas y

procedimientos seguidos por la empresa en la Direccin de sus Operaciones y, en

particular, en su sistema de control del proceso. Del mismo modo, los sistemas de

medida empleados para seguir y evaluar el rendimiento del Subsistema de

Operaciones deben estar inspirados por el posicionamiento elegido, si se pretendeque tales medidas sean tiles y consistentes con las metas y estrategias de la

Organizacin. Este anlisis, orientado a las tareas, puede contribuir a evitar que la

empresa pierda el control sobre los procesos, situacin que suele aparecer cuando

se usa el mismo sistema de medicin para todos los productos y procesos


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empresariales y sugiere la importancia de la posesin de diferentes conocimientos y

destrezas en la Alta Direccin, acompasados a las principales actividades fabriles y

modelos competitivos dominantes de la firma.

En ocasiones, un enfoque muy limitado de las Operaciones puede ser el adecuado

para competir en mercados de un nico producto. Sin embargo, algunas empresas

renen las condiciones oportunas para competir con varios productos en distintos

mercados, estando unos y otros en diferentes etapas de su ciclo de vida; en este

caso, para conseguir un xito global, las compaas deberan separar y organizar susinstalaciones para satisfacer lo mejor posible las necesidades de cada producto y

alcanzar volmenes de ventas lo suficientemente elevados para hacer competitivas

a todas y cada una de las plantas.

Aquellas organizaciones que especializan sus fbricas de acuerdo con las

necesidades particulares dictadas por sendas estrechamente delimitadas en la

matriz, pueden encontrar serias dificultades organizativas cuando intenten integrar

estas unidades en un sistema nico, por lo que debern emprender los ajustes

organizativos oportunos. As, las empresas que constan de varias plantas orientadas

hacia el mercado debern buscar formas organizativas flexibles, que huyan de la

coordinacin y control centralizados, mientras que cuando la orientacin es hacia el

proceso. Las opciones ms extendidas son la relativa autonoma de cada instalacin

y la divisin por etapas del proceso (por ejemplo: fabricacin, submontaje, montaje

final), coordinados en ambos casos por un staff central.

4 FACTORES CONDICIONANTES DEL DISEO DEL

PROCESO

Los principales factores condicionantes del diseo del proceso, tanto en entidades

fabriles como de servicios, son diversos, abordndose a continuacin los

considerados fundamentales.


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4.1 LA INTENSIDAD DE CAPITAL

La intensidad de capital hace referencia a la combinacin de equipos y medios

humanos del proceso productivo. Cada vez que se disea o redisea un proceso, el

responsable de Operaciones ha de seleccionar las tareas que se desarrollarn

manualmente y aquellas otras que se llevarn a cabo mecnicamente; las nuevas

tecnologas de fabricacin amplan el abanico de opciones disponibles. Cuanto

mayor sea el conjunto de operaciones mecanizadas o automatizadas frente al de las

manuales, mayor ser la intensidad de capital necesaria. Algunos equipos puedenirse adquiriendo escalonada y gradualmente, permitiendo que sus usuarios puedan

comenzar a emplearlos sin necesidad de efectuar importantes desembolsos iniciales

y verse sujetos a altos niveles de riesgo; sin embargo, son numerosas las opciones

tecnolgicas que implican la adquisicin de equipos complejos y costosos y que,

consiguientemente, exponen a las empresas a riesgos considerables y elevadas

inversiones de capital.

4.2 LA FLEXIBILIDAD

De la flexibilidad del Subsistema de Operaciones depender la facilidad con que

equipos y operarios puedan manejar una amplia variedad de productos, niveles de

outputs, responsabilidades y funciones, a un coste y en un plazo razonables. Las

decisiones de los responsables de Operaciones en relacin a empleados,

instalaciones y equipos determinan el nivel de flexibilidad de los recursos; as, si los

planes de produccin recogen un corto ciclo de vida para el producto o servicio y

que ser conveniente contar con una cierta amplitud en la gama, los equipos a

utilizar debern ser de tipo universal y los empleados debern ser capaces de

ejecutar un amplia variedad de operaciones y asumir diferentes y cambiantesresponsabilidades.

Hasta muy recientemente, la relacin entre intensidad de capital y flexibilidad ha

sido inversa, esto es, la repetitividad de la produccin tena que ser alta (y, por tanto,

la flexibilidad en recursos era baja) para lograr economas de escala; las nuevas

tecnologas son intensivas en capital, pero ofrecen una flexibilidad superior a la de


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los entornos convencionales, en los cuales la eficiencia es lograda mediante la

asignacin de equipos dedicados a la fabricacin de una estrecha gama de bienes o

servicios, por lo que su volumen de ventas ha de ser bastante elevado (situacin

poco o nada habitual si debe existir flexibilidad en productos) para superar el punto

muerto.

La flexibilidad afecta significativamente al tipo de operarlos a emplear, as como a

la estabilidad de la plantilla. Los responsables de Operaciones han de decidir la

conveniencia de disponer de una plantilla flexible, capaz de ejecutar numerosastareas (bien en su centro de trabajo habitual, bien en otros), teniendo en cuenta que

sta tiene un coste, derivado de las mayores necesidades de formacin y

adiestramiento de] personal. Frente a este inconveniente se encuentra la posible

obtencin de importantes beneficios; Se demuestra que la flexibilidad de la plantilla

supone uno de los mejores modos de conseguir un servicio a clientes fiable y

consistente y contribuye a reducir la frecuencia de aparicin de los cuellos de

botella. Indican que la flexibilidad de los recursos es un factor crtico en las

estrategias de posicionamiento orientadas a los procesos, en cuanto que ayuda a

absorber los posibles picos de capacidad ociosa que se forman en algunasocasiones. En algunos casos se renuncia a esta flexibilidad en busca de un menor

tiempo de respuesta y menores costes.

Por lo que respecta a la estabilidad de la plantilla, lo habitual, aunque pueden existir

excepciones, es que las empresas que trabajan por proyectos o bajo pedido

presenten una mayor variabilidad que las que producen en entornos continuos o en

lnea.

4.3 INTEGRACIN VERTICAL

Todas las empresas compran recursos (materia prima, energa...) a otros

productores. Cuanto mayor sea la cantidad de procesos de la cadena de suministros

que desempea la propia organizacin tanto mayor ser el grado de integracin

vertical.


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La integracin vertical puede ser hacia atrs (sustituimos a nuestros proveedores) o

hacia delante (Sustituimos a nuestros distribuidores). El fenmeno contrario de la

Integracin Vertical se denomina Outsourcing.

Entre las ventajas de la Integracin Vertical se puede encontrar la posibilidad de

mejora la participacin en el mercado y permitir que una empresa ingrese en otros

mercados ms fcilmente. La integracin vertical puede generar ahorros si cuenta

con las habilidades necesarias para realizar algunos procesos a menor costo y/o con

un resultado de mayor calidad. Si los recursos adquiridos al eslabn de la cadenaque se integra son bsicos, la no-integracin puede suponer la perdida de

competitividad.

Entre las ventajas del outsourcing destaca que si el consumo de un recurso es

bajo, y su gestin eficiente tiene una cierta economa de escala, es generalmente

ms interesante que una empresa externa acumule la produccin de muchos

clientes y obtenga la escala necesaria. Se est convirtiendo en habitual el uso del

outsourcing cuando la tecnologa utilizada tiene un nivel de complejidad tal que

mantenernos en primera lnea exige esfuerzos que no se ven recompensados por

los beneficios obtenidos.

4.4 PARTICIPACIN DEL CLIENTE EN EL PROCESO

La participacin del cliente refleja en qu medida y de qu modo ste forma parte

del proceso productivo; en los servicios, el contacto con los clientes es una variable

decisiva. Este puede analizarse desde, al menos, tres puntos de vista: el

autoservicio, la seleccin de productos y el tiempo y ubicacin. Por lo que respecta

al autoservicio, algunos clientes prefieren realizar parte del proceso que

normalmente ejecuta el proveedor y lograr as algn ahorro. Esta opcin suele serempleada por numerosos minoristas, especialmente en aquellos sectores en los que

se compite en precios. Tambin algunas empresas fabriles acuden a esta frmula

en cuanto les permite reducir sus costes de fabricacin, envo, inventario y prdidas

y roturas (por ejemplo: artculos de bricolaje). Las empresas que compiten mediante

la flexibilidad en productos suelen permitir que sus clientes efecten la seleccin de


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stos, aporten sus propias especificaciones e, incluso, participen en el diseo (por

ejemplo: construccin de un chalet, modificacin de un piso). El momento y la

localizacin de la prestacin de un servicio son factores crticos cuando la presencia

del cliente sea indispensable, pudindose dar diferentes casos; as, en algunas

ocasiones, las entidades pueden concertar con los clientes cundo y dnde se

prestar el servicio con anterioridad a que ste se desarrolle (por ejemplo: dentista,

notario, radio-taxi), mientras que en otras es imposible la concertacin previa pues

no se puede determinar con antelacin cundo un determinado servicio va a sernecesario (por ejemplo: bomberos, ambulancias, servicios fnebres, taxis). Los

servicios que implican mayor contacto con el cliente suelen requerir una menor

intensidad de capital y una mayor flexibilidad de los recursos que aquellos otros que

apenas precisan la participacin de sus receptores. La presencia de los clientes

suele afectar negativamente al rendimiento del proceso, al impedir que se desarrolle

de forma fluida y equilibrada y dificultar el aprendizaje mediante una repeticin

elevada de la ejecucin de las mismas tareas y en las mismas secuencias. Cuanto

mayor sea el alejamiento del cliente del proceso, menor ser su coste, lo cual puede

lograrse mediante la aplicacin de distintas tcticas.

4.5 NATURALEZA DE LA DEMANDA

No puede olvidarse que los procesos productivos han de reunir la capacidad

necesaria para atender la demanda de los bienes y servicios que se van a ofertar.

La estacionalidad, la tendencia y otras caractersticas de aqulla van a condicionar

la capacidad necesaria a lo largo del tiempo. Algunos procesos se pueden ampliar y

contraer con ms facilidad que otros y la seleccin definitiva estar afectada por la

demanda estimada. Los precios de los bienes y servicios se fijan en los planes

corporativos; si stos son elevados los consumidores tendern a adquirir menores

cantidades y viceversa. La fijacin de los precios tiene en cuenta factores como los

costes de publicidad, fuerza de ventas, condiciones financieras, servicios

proporcionados al cliente, diseos particulares, polticas de inventario y envos,

calidad, etc., adems de los relacionados directamente con los planes de


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produccin. Los distintos tipos de procesos productivos proporcionan diferentes

combinaciones de- ventajas competitivas, por lo que debe haber coordinacin en la

seleccin del precio de los productos y en la eleccin del diseo del proceso.

4.6 NIVEL DE CALIDAD DEL BIEN O SERVICIO

La calidad se ha convertido en un arma competitiva de gran magnitud en el entorno

empresarial actual y el nivel que se quiera ofrecer afectar directamente a la

seleccin del diseo del proceso productivo; en cada paso del mismo, la calidad delbien o servicio desempea un papel protagonista y, en un nmero creciente de

empresas, el nivel requerido est directamente relacionado con el grado de

automatizacin del proceso, dado que las mquinas automticas pueden elaborar

productos de una uniformidad elevada y consistente.

4.7 EL EFECTO APRENDIZAJE

Wright (1936) y Rohrbach (1927) estudiaron la industria aeronutica

norteamericana y encontraron que exista una relacin entre las horas directas demano de obra necesarias para la fabricacin de cada unidad de producto y el

volumen acumulado de produccin. Investigaciones posteriores han profundizado en

las implicaciones de esta relacin y se ha concluido que, para un nmero

considerable de productos e industrias, las horas de mano de obra directa por

unidad de producto son una funcin decreciente del nmero de unidades de

produccin acumuladas; ms concretamente, el tiempo necesario para la

fabricacin de una unidad (medido en horas de mano de obra directa) se reduce en

un determinado porcentaje cada que vez que se duplica el volumen de produccin

acumulada. Esta relacin decreciente se suele representar utilizando escalaslogartmicas porque se simplifica la estimacin de la tasa de aprendizaje a partir de

los datos observables y representa con claridad el patrn de reduccin del tiempo

asociado a la duplicacin del output acumulado.

Las expresiones funcin de progreso de la produccin y curva de experiencia se

han empleado tambin para describir estas relaciones, si bien suelen referirse al


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total de costes que generan valor aadido por unidad, en lugar de a las horas de

mano de obra directa.

El aprendizaje organizativo y, en particular, el aprendizaje de la gestin, conducen a

la adquisicin de experiencia en el diseo de productos y procesos, automatizacin y

otras inversiones de capital, as como a cambios en los mtodos administrativos o en

la plantilla, encaminados a incrementar la eficiencia de las operaciones. La mejora

en el tiempo de proceso as conseguida puede obedecer al empleo de mejores

mtodos, herramientas, diseo del producto o supervisin, al mismo tiempo que alpropio aprendizaje de los operarios. Estos cambios en el entorno de trabajo crean la

necesidad de volver a evaluar continuamente los estndares existentes y de

establecer nuevos valores siempre que sea necesario. Las curvas de aprendizaje

permiten a los responsables de Operaciones proyectar el coste de fabricacin

unitario para una cantidad dada de produccin acumulada. Las empresas que eligen

competir con precios bajos confan en la existencia de altos volmenes de

produccin para mantener unos mrgenes con beneficios, por lo que se esfuerzan

en desplazar hacia abajo su curva de aprendizaje (menos horas de mano de obra

directa por unidad, esto es, menores costes unitarios por este motivo) gracias a losaumentos en el volumen de produccin, dificultando con ello la entrada de los

competidores en el mercado.

4.8 LA PLANIFICACIN Y EVALUACIN FINANCIERA

Las empresas han de distribuir eficientemente su presupuesto (que est limitado)

entre oportunidades de inversin alternativas. Una parte importante de estas

oportunidades proviene de las decisiones que se adopten sobre el proceso

productivo; los responsables de Operaciones estn buscando continuamente formasdiferentes y nuevas de trabajo que, adems de mejorar la productividad, se ajusten

a la Estrategia de Operaciones y generen ingresos suficientes para hacer frente a la

inversin que suponen. La valoracin de estas oportunidades, que ha de considerar

tanto los beneficios tangibles como los intangibles. Cada tipo de proceso plantea

diferentes necesidades de capital, por lo que la disponibilidad de recursos


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Financieros y el coste de los mismos podran determinar decisivamente la seleccin

del proceso.

5 ALGUNAS HERRAMIENTAS Y CONCEPTOS

INTERESANTES

5.1 SIMPLIFICAR/MECANIZAR/AUTOMATIZAR/INTEGRAR

Este concepto alude a la necesidad de simplificar al mximo las operaciones antes

de pasar a su mecanizado, que ser mucho ms sencillo, en el caso que sea

necesario. El concepto de mecanizar se refiere a la posibilidad de realizar con

mquinas lo que se hace manualmente.

Slo cuando se considere conveniente se proceder a automatizar el proceso antes

de dar el paso si fuera necesario de Integrar. La automatizacin permite eliminar el

factor humano de la mecanizacin y la integracin permite controlar los distintos

autmatas desde un mismo ordenador.

Una vez alcanzado el objetivo de la integracin, el anlisis del rediseo debiera

volver a empezar desde la Simplificacin.

5.2 CAD/CAM

El diseo asistido por computador (CAD) es un sistema electrnico que permite

disear nuevas partes o productos o modificar otros ya existentes, en sustitucin del

dibujo tradicional a mano. El corazn del CAD es una poderosa computadora deescritorio y un software grfico que le permiten al diseador manipular formas

geomtricas. Puede crear dibujos y examinarlos desde cualquier ngulo en la

pantalla de un monitor. Los sistemas CAD complejos tambin pueden efectuar

pruebas en la pantalla, lo cual reemplaza las fases iniciales de pruebas y la

modificacin de prototipos. Los analistas pueden utilizar el CAD para almacenar,


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recuperar y clasificar datos sobre diversas partes. Esta informacin es til para

conformar familias de partes que se van a fabricar con un mismo grupo de

mquinas. El diseo asistido por ordenador ahorra tiempo, pues permite a los

diseadores un rpido acceso a diseos viejos, con la posibilidad de modificarlos, en

lugar de empezar a hacerlos desde cero.

La fabricacin asistida por ordenador (CAM) se usa para disear procesos de

produccin y controlar mquinas herramientas y flujo de materiales mediante la

automatizacin programable. As, un sistema CAD/CAM integra la funcin dediseo y fabricacin, traduciendo las especificaciones finales de diseo en

instrucciones para la mquina que va a fabricar el producto. El CAD/CAM es ms

rpido, menos propenso a errores que los humanos, y suprime la duplicacin de los

esfuerzos de ingeniera y fabricacin.

5.3 REDUCCIN DE CAMBIOS DE PARTIDA. SMED

La disminucin de los tiempos de preparacin, a travs del sistema SMED (Single

Minute Exchange of Die) se convierte en una pieza clave para disminuir el tamaode los lotes y, con ello, los tiempos de fabricacin de los productos. Efectivamente,

en su lucha por evitar cualquier tipo de despilfarro, la filosofa justo a tiempo

ataca cualquier elemento del plazo de fabricacin que no sea estrictamente

necesario, descomponiendo ste en tiempo de espera entre procesos, tiempo de

transporte y tiempo de ejecucin.

El sistema SMED nace como un conjunto de conceptos y tcnicas que pretenden

reducir los tiempos de preparacin hasta poderlos expresar en minutos utilizando

slo un dgito.

Las fases para obtener mejoras en los tiempos de preparacin, son las siguientes:

Fase 1: Distinguir los conceptos de preparacin interna y externa.


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Existen labores de preparacin que deben realizarse cuando la mquina est parada

(preparacin interna) y otras que pueden ser realizadas con la mquina en

funcionamiento (preparacin externa). Para abordar esta primera etapa y avanzar

posteriormente en la implantacin del sistema SMED es necesario realizar un

exhaustivo estudio de los procesos y tiempos actualmente utilizados en las labores

de preparacin.

Fase 2. Separar claramente la preparacin interna y externa.

La separacin rigurosa de estos dos tipos de preparacin se convierte en el

pasaporte para alcanzar el sistema SMED. As, por ejemplo, la bsqueda,

preparacin y ordenacin de las herramientas y materiales necesarios para la

preparacin son labores que deben ser realizadas mientras que la mquina est en

marcha (no siempre sucede as en la realidad), mientras que la preparacin interna

debe limitarse exclusivamente a retirar los tiles o herramientas anteriores y fijar los

nuevos. Simplemente separando y organizando las operaciones internas y externas,

el tiempo de preparacin con mquina parada puede ser reducido de un 30 a 50 por

100.

Fase 3. Convertir la preparacin interna en externa.

Este tercer aspecto es fundamental para conseguir tiempos de preparacin de un

solo dgito. Para hacer posible esta conversin debemos analizar todas las labores

internas de preparacin (comprobando que ninguna de ellas se ha catalogado as

por error) e intentar transformarlas en actividades que sea posible realizar con la

mquina en marcha.

Fase 4: Centrar los esfuerzos en perfeccionar todos los aspectos de la operacin de

preparacin.


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5.4 CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS (SPC)

El control estadstico de procesos es una tcnica estadstica, de uso muy extendido,

para asegurar que los procesos cumplan con los estndares. Todos los procesos

estn sujetos a ciertos grados de variabilidad. Estudios realizados en los aos veinte

por W. Shewhart, establecieron la distincin entre las variaciones por causas

naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero

eficiente para separarlas: el grfico de control.

Se entiende por variables imputables de un proceso aquellas que suelen deberse a

causas especficas. Factores como el desgaste de la maquinaria, equipos mal

ajustados, trabajadores fatigados e insuficientemente formados, etc.

Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director

de operaciones. La primera es asegurar que el proceso tendr solamente

variaciones naturales, con lo cual funcionar bajo control. La segunda es,

evidentemente, identificar y eliminar las variaciones imputables para que el proceso

pueda seguir bajo control.

6 DOCUMENTOS IMPORTANTES

Una vez que se ha seleccionado y diseado un artculo, su proceso de produccin

se ve favorecido por varios documentos, algunos de los cuales se describen a

continuacin:

Un plano de montaje muestra simplemente una visin del despiece del

producto. Un plano de montaje acostumbra a ser un dibujo tridimensional, que

se conoce como diseo isomtrico. En l se indican las posiciones relativas delos componentes relacionados los unos con los otros, de forma que se muestre

cmo se monta la unidad en cuestin.

El diagrama de montaje muestra en forma esquemtica cmo se monta un

producto. Los componentes (fabricados o montados) deben aparecer en el


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diagrama de montaje. El diagrama determina el punto de produccin en el que

los componentes se ensamblan en el submontaje y, finalmente, en el producto

final.

La hoja de ruta enumera las operaciones necesarias (incluyendo el montaje y

la inspeccin) para fabricar el componente a partir de los materiales

especificados en la lista de materiales. La hoja de ruta de un artculo tendr una

entrada para cada operacin que se lleve a cabo con el artculo. Cuando una

hoja de ruta incluye mtodos especficos de operacin y los estndares detiempo se denomina hoja de proceso.

La orden de trabajo es una instruccin para fabricar una cantidad dada de un

artculo determinado, normalmente dentro de una programacin concreta. La

hoja en la que el camarero toma nota en nuestro restaurante preferido es una

orden de trabajo. En un hospital o en una fbrica, la orden de trabajo es una

orden ms formal, que autoriza a sacar diferentes medicamentos o artculos de

inventario, a realizar diferentes funciones y a asignar el personal

correspondiente para llevarlas a cabo

Las notificaciones de cambios de ingeniera cambian algunos aspectos de

la definicin de productos o de la documentacin, tales como el plano de

ingeniera o una lista de materiales. En el caso de un producto complejo y que

tiene un largo ciclo de fabricacin, los cambios pueden ser tan numerosos que

posiblemente no existan dos unidades construidas de una manera exactamente

igual.


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7 EQUILIBRADO DE LNEAS

7.1 GENERALIDADES.

En esencia equilibrar es asignar tiempos iguales a las estaciones de trabajo en las

cuales se divide una lnea con el fin de evitar cuellos de botella, tiempos

improductivos y aumentar as la productividad.

Los mtodos de equilibrado que vamos a estudiar se basan en una serie deconceptos :

Elemento de trabajo: es la menor unidad de trabajo que no puede dividirseentre dos o ms operarios sin crear una interferencia innecesaria entre losmismos.

Operacin: conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.

Puesto de trabajo: rea adyacente a la lnea de ensamble donde se ejecuta unacantidad dada de trabajo (una operacin). Usualmente suponemos que unpuesto de trabajo est a cargo de un operario pero esto no es necesariamente.

Tiempo de Ciclo (C): tiempo entre la salida de unidades sucesivas al final deuna lnea (tiempo de permanencia del producto en cada estacin de trabajo).

CTiempo de produccion por dia

oduccion por dia en uds=

Pr ( .)

As, por ejemplo, se dice que en una lnea de montaje de automviles sale un

coche cada 30 segundos. Esto es considerando una nica lnea, si hay dos

lneas de montaje y se encuentran desacopladas en tiempo, deber haber una

buffer (almacn intermedio) entre ellas.


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Nmero de estaciones de trabajo (N): nmero terico mnimo para satisfacerla restriccin de C.

NSuma de tiempos de tareas T

Tiempo de ciclo C=

( )

( )

Entendiendo como tareas, las pequeas porciones de trabajo que forman una

estacin. Se describen con el anlisis de mtodos y tiempos.

El tiempo de las tareas se extraer realizando un estudio de mtodos y tiempos

para hallar cuanto tarda cada una de las tareas necesarias para realizar el

producto.

Demora de balance: cantidad total de tiempo ocioso en la lnea que resulta deuna divisin desigual de los puestos de trabajo.

Eficiencia (E%): relacin entre tiempo requerido y el tiempo empleado. Mideel grado de ociosidad o improductividad de la lnea.

ET

N C(%)

**= 100

Retraso del equilibrado (R%):

R E(%) (%)= 100

Habitualmente existirn restricciones o ligaduras que condicionarn la asignacin delas tareas a las estaciones. Pueden ser de varios tipos:

Ligaduras de precedencia , son las ms habituales y simples de tratar, vienen

impuestas generalmente por consideraciones tecnolgicas; son en todo semejantes


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a las ligaduras potenciales de los proyectos. Su forma es la tarea i no puede

realizarse si antes no se ha efectuado la h, lo que implica, ordenando las estaciones

en el sentido de avance de la lnea, que h deber estar en la misma estacin que i o

en una anterior, pero jams en una siguiente.

Ligaduras de zona , que a su vez pueden adoptar tres formas:

1. Zonificacin positiva, que obliga a situar una tarea en la misma estacin

que otra tarea (por precisar la misma herramienta o habilidad, por

ejemplo).

2. Zonificacin negativa, que exige que una tarea no est en la misma

estacin que otra tarea; es similar a una ligadura disyuntiva de los

proyectos (las causas de la prohibicin pueden residir en la disposicin de

la unidad en la lnea: tareas a realizar por la derecha incompatibles con las

similares a realizar por la izquierda, en peculiaridades del operario: tipo de

especializacin, tareas que ensucian las manos incompatibles con otras que

exigen las manos limpias, etc.)

3. Zonificacin lmite, que exige que ciertas tareas se asignen a estacionesanteriores o posteriores a una dada (tareas a realizar debajo del producto

slo posibles despus que se le haya dado la vuelta en una posicin

determinada, tareas que precisan una herramienta especial fija solo

disponible en ciertas estaciones prximas o incluso solo en una, etc.

En los procedimientos que a continuacin se describen, slo consideraremos las

ligaduras de precedencia. Se llama equilibrado de la lnea (line balancing) al proceso

de asignar tareas a las estaciones a lo largo de la lnea satisfaciendo las

restricciones y procurando que las cantidades de trabajo en cada una de las

estaciones sea lo ms parecido posible. Segn las circunstancias deber

considerarse:

Fijado el tiempo ciclo, lo que introduce una limitacin en el trabajo

asignado a cada estacin y un objetivo obvio, la minimizacin del

nmero de estaciones.


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Fijado el nmero de estaciones, lo que define un tiempo ciclo mnimo y

como objetivo la minimizacin del tiempo ciclo real;

Lmites del tiempo ciclo (inferior) y del numero de estaciones (superior)

A continuacin se presenta un mtodo sencillo cuando el nmero de actividades o

tareas en que se divide el proceso es mnimo. Se considera el caso en que un

producto avanza a travs de puestos fijos de trabajo a una velocidad constante.

Tambin existen otros tipos de lneas de ensamble pero su equilibrado presenta

problemas especiales.

7.2 MTODO DE EQUILIBRADO DE LNEAS PARA POCAS ACTIVIDADES.

Para describir las reglas a seguir en el mtodo, se utilizar a la vez un ejemplo de

una lnea de montaje simplificada.

Un modelo de camioneta se fabrica en una banda transportadora. Se requieren 500

camionetas por da, el tiempo de produccin por da es de 420 minutos y en el

cuadro de abajo se adjuntan las etapas y tiempos de montaje. Se pide encontrar el

equilibrado que minimice el nmero de estaciones de trabajo, sujeto al tiempo deciclo y restricciones de precedencia.

-ETAPAS Y TIEMPOS PARA EL MONTAJE DE LA CAMIONETA-


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Tarea Tiempo(en sg.)

Descripcin Precedent

A 45 Colocar el soporte del eje trasero y sujetar a mano 4 tuercasa los tornillos

B 11 Introducir el eje trasero A

C 9 Apretar las tuercas del soporte del eje trasero B

D 50 Colocar el montaje del eje delantero y sujetar a mano 4tuercas a los tornillos

E 15 Apretar las tuercas del montaje del eje delantero D

F 12 Colocar la rueda trasera 1 y sujetar e tapn C

G 12 Colocar la rueda trasera 2 y sujetar e tapn C

H 12 Colocar la rueda delantera 1 y sujetar el tapn E

I 12 Colocar la rueda delantera 2 y sujetar el tapn E

J 8 Colocar el eje de la direccin en el montaje del eje delanteroy sujetar a mano la tuerca y el tornillo

F, G, H,

K 9 Apretar la tuerca y el tornillo J

195

Etapas a seguir:

1) Dibujar el diagrama de precedencia (como vemos en la figura siguiente).

-Grfico de precedencia de tareas-

2)Clculo de Tiempo de Ciclo C requerido.

Cseg min

camionetas=

= =

60 420500

25200500

50 4.

3)Clculo del nmero mnimo de estaciones necesarias

D

A

B C

F

G

HE

I

J K

9 seg8 seg12 seg15 seg50 seg

45 seg

11 seg 9 seg

12 seg

12 seg

12 seg


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35

NT

C

seg

seg= = =

195

50 4386 4

.

. ..

4)Seleccionar una regla inicial para la asignacin de tareas a estaciones detrabajo y una regla secundaria para romper empates, por ejemplo:

a (r.principal): Orden de mayor a menor nmero de tareas subsecuentes.

b (r.secundaria): Orden de mayor a menor tiempo operativo.

5)Asignar tareas, una por una, a la Primera estacin, hasta que la suma delos tiempos de tarea sea igual al tiempo de ciclo o no sea posible ninguna

otra debido a las restricciones de tiempo o secuencia.

Tarea

N de tareas

subsecuentes

Tiempo de

la tarea

(en sg.)

Tiempo no

asignado

(en sg.)

Otras

tareas

factibles

Tareas con

mayor n de

seguidores

Tareas

mayo

tiemp

operati

Estacin 1 A 6 45 5.4inactivo

Ninguna

Estacin 2 D 5 50 0.4inactivo Ninguna

Estacin 3 B 5 11 39.4 C,E C,E E

Estacin 3 E 4 15 24.4 C,H,I C

Estacin 3 C 4 9 15.4 F,G,H,I F,G,H,I F,G,H

Estacin 3 F* 2 12 3.4

inactivo

Ninguna

Estacin 4 G 2 12 38.4 H,I H,I H,I

Estacin 4 H* 2 12 26.4 I

Estacin 4 I 2 12 14.4 J

Estacin 4 J 1 8 6.4

inactivo

Ninguna

Estacin 5 K 0 9 41.4

inactivo

Ninguna

* La tarea se escogi arbitrariamente donde hay un empate entre los tiempos deoperacin ms largos.


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D

A

B C

F

G

HE

I

J K

9 seg8 seg12 seg15 seg50 seg

45 seg

11 seg 9 seg

12 seg

12 seg

12 seg

WS1

WS4

WS5

-Grfico de precedencia tras asignacin de tareas-

6)Evaluar la eficiencia del equilibrado:

ET

NC% *

.*= =

=100 1955 50 4

100 77%

7)Si la eficiencia no es satisfactoria, volver a obtener un nuevo equilibradocambiando de reglas de decisin.


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8 ESTUDIO DE TIEMPOS

Como ya se ha citado, el tiempo es una de las variables ms importantes dentro de

la empresa. Sin determinar tiempos, no es posible planificar la produccin,

establecer plazos de entrega, determinar costes de fabricacin, etc.

Cuando se definen tareas y actividades, parece evidente que se ha de estimar el

tiempo de su duracin. No hacerlo sera una falta de previsin que implica una mala

planificacin y un control imposible.Generalmente, por desgracia, se usan mtodos informales para establecer la

duracin de las tareas y operaciones. Estos mtodos toman como base la

experiencia y el buen juicio. En ocasiones son suficientemente acertados, sin

embargo el buen-hacer utiliza uno de los cinco mtodos que se explican a

continuacin:

Muestreo: se utiliza cuando se quieren conocer grandes magnitudes,

como por ejemplo, el porcentaje de tiempo que una mquina esta

trabajando o el tiempo que un manipulador invierte en tareas

burocrticas.

Mtodo de los puntos de referencia: se trata de una tcnica a

caballo entre la estimacin general de los tiempos predeterminados y el

cronometraje. Se utiliza para la medicin de grandes magnitudes y se

basa en el establecimiento de hitos que permitan definir velocidades,

ayudando stas a establecer planes y sistemas de control.

Cronometraje: se trata de establecer el tiempo de duracin de las

tareas mediante el uso del cronmetro. Para ello se descompone el

tiempo de trabajo en diferentes elementos que se van cronometrandouno a uno. Es posible que el tiempo final no coincida con la lectura del

cronmetro, ya que depende del esfuerzo y habilidad que cada operario

aporte. Para corregir este efecto, los tiempos se nivelan mediante un

factor subjetivo, por la persona encargada de realizar el estudio.


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Tiempos predeterminados: el mtodo de trabajo se descompone en

pequeos movimientos cuyo tamao depende de la tcnica utilizada y

sta, a su vez, viene condicionada por la exactitud que se pretende

obtener. Cada uno de estos movimientos se clasifica en funcin de sus

variables para despus buscar su tiempo en unas tablas. La suma de

tiempos de todos los movimientos da el tiempo total de la operacin.

Mtodo de los datos estndar elementales: si una planta requiere

miles de normas de trabajo, el tiempo y el costo requeridos para aplicarlos mtodos anteriores es excesivo. Por ello, cuando existe un alto

grado de semejanza en los elementos de trabajo de ciertos empleos, los

analistas usan con frecuencia datos estndar elementales, para derivar

de ellos normas aplicables a diversos puestos de trabajo. Los analistas,

tras medir algunos tiempos, establecen normas de trabajo para los

elementos comunes que se almacenan en bases de datos. Estas bases

proveern informacin para estimar los tiempos normales a cada

operacin.

De entre todos los mtodos se desarrollar con mayor amplitud el de los tiempos

predeterminados.

Este mtodo utiliza datos en tablas existentes para crear un estndar de tiempo.

Tres son sus caractersticas principales:

las tareas se dividen en movimientos bsicos.

estos movimientos son genricos, no especficos.

la duracin de los movimientos bsicos est tabulada.

Existen diferentes estndares todos ellos privados y patentados. De entre todos, el

ms conocido es el MTM (Methods Time Measurement). El propio MTM tiene

distintas tablas con diferentes niveles de sofisticacin. As el MTM considera en su

tabla uno de los movimientos bsicos de Mover, 3 tipos de movimientos segn el

destino, 30 distancias diferentes y 10 factores de correccin segn el peso.


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Sin embargo el MTM-X (que se detalla a continuacin), es mucho ms simple

considerando slo Mover nicamente con dos niveles de dificultad y 3 grados de

distancia.

8.1 INTRODUCCIN AL MTM-X

El MTM-X es una tcnica sencilla de la familia MTM que consta de 9

micromovimientos. Estos son:

1. Conseguir (G).

Conseguir es el micromovimiento utilizado para designar la accin de llevar la mano

hasta un objeto y cogerlo. Este se ve afectado por dos variables: el grado de

dificultad y la distancia.

La dificultad en coger y soltar un objeto depende de ste y su superficie de

apoyo. Se clasifica en fcil (E) y difcil (D).La distancia a la que hay que desplazar la mano, tambin afecta al

micromovimiento. Puede ser cerca (N) (15 cm). Si varia

entre cerca y lejos es intermedia (X).

Los tiempos asignados por la tcnica MTM-X a estos micromovimientos son en

UMT cienmilsimas de hora, los representados en la siguiente tabla:

N X F

GE 8 13 16

GD 17 20 25

2. Colocar (P)


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Colocar es el micromovimiento empleado para describir la accin de desplazar y

ubicar un objeto conseguido previamente.

Este micromovimiento tambin se ve afectado por dos variables: la dificultad y la

distancia. La dificultad se establece con respecto a la ubicacin: si basta con

dejarlo es fcil (E), si hay que ubicarlo correctamente es difcil (D).

Tambin la distancia se clasifica en cerca (N), intermedia (X) y lejos (F).

N X F

GE 5 9 14

GD 19 22 28

3. Reajustar tras coger (R)

Se trata del micromovimiento empleado para realizar los ajustes manuales

necesarios para modificar la forma que se tiene de coger el objeto. El reajustar trascoger, comprende no ms de tres movimientos entre los dedos que se realizan

despus de coger. Si se hacen al mismo tiempo que el proceso de coger no se

contabiliza.

El MTM-X asigna 6 UMT a este movimiento.

4. Mover con Peso (HW).

Este no es estrictamente un micromovimiento, sino un suplemento a los

micromovimientos de conseguir o colocar. En la tcnica MTM-1 el peso se

incorpora en la calibracin mediante una frmula matemtica. En el MTM-X al

movimiento de objetos de ms de 2 kgs de peso, se le incorpora un suplemento de 5

UMT.


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5. Aplicar Presin (A).

En muchas ocasiones no basta con colocar para realizar un montaje, sino que hay

que hacer una presin adicional para encajarlo. Este es un micromovimiento aunque

para que sea aplicable no debe existir tal movimientoUn ejemplo clarificara la diferencia: Si se trata de apretar un tornillo, las primeras

vueltas son movimientos simples. Luego hay que realizar presin, entonces se trata

de un movimiento con peso (HW). El ltimo apretn sin embargo no tiene

movimiento, aunque si aplicamos presin entonces es AF.

Este micromovimiento est valorado en 14UMT

6. Accin Ocular (E)

En ocasiones, la realizacin del prximo micromovimiento exige ver con

anterioridad el propio montaje. Este es el denominado micromovimiento de accin

ocular. En la mayora de las veces, el movimiento ocular es simultneo con otro

micromovimiento, con lo que no es necesario considerarlo.

Cuando se considera que es necesario ajustar la vista antes de iniciar otro

movimiento, el MTM-X le asigna 7 UMT.

7. Paso (S)Se trata de movimientos efectuados con la pierna, y en la mayora de los casos, se

pretende trasladar el cuerpo. Lo normal suele ser andar, aunque tambin pueda

presentarse pasos laterales o girar el cuerpo mediante los pies. Tambin cuando se

acciona un pedal, u otro movimiento con el pie o la cadera, se considera un step o

paso. El MTM-X asigna 18 UMT al micromovimiento


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8. Agacharse (BD) y 9. Incorporarse (BA)

Agacharse es el movimiento del cuerpo que se utiliza para bajar el tronco en arco

hacia delante hasta que las manos puedan alcanzar al menos el nivel de las rodillas.

El MTM-X admite como agacharse cualquier movimiento similar (sentarse,

arrodillarse sobre una rodilla)

Incorporarse comprende la accin de enderezar el cuerpo desde la posicin dedoblado y otros similares como levantarse desde la posicin de sentado.

Agacharse el MTM asigna 29 UMT mientras que a levantarse asigna 32 UMT.

8.2 MOVIMIENTOS COMBINADOS Y SIMULTANEOS.

Los movimientos antes descritos se pueden realizar tanto con la mano izquierda

como con la derecha. Por tanto stos debieran estar, en la medida de lo posible,

sincronizados para facilitar su ejecucin simultneamente o trabajo a dos manos.

No todos los movimientos simultneos pueden realizarse con la misma facilidad.

Dos movimientos de fcil ejecucin pueden efectuarse de manera simultnea sin

mayor problema. Cuando se trata de un movimiento de fcil ejecucin y otro difcil,

es posible ejecutarlos simultneamente con un poco de prctica, lo cual no es

posible con dos movimientos de difcil ejecucin.

9 DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO

El diseo del puesto de trabajo, especifica el contenido de ste, las habilidades y

capacitacin que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de

especializacin apropiada para el mismo.


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Es un aspecto importante en la direccin de operaciones porque define el grado de

flexibilidad necesario en la fuerza de trabajo. En este sentido se puede decir que un

buen diseo de puesto de trabajo:

Mejora la eficiencia.

Mejora la productividad.

Eleva la calidad.

Acrecienta la satisfaccin del trabajador.

El diseo tradicional de puestos de trabajo se basa en el concepto de que cualquier

operacin se puede mejorar si se divide en sus componentes y se estudia el

contenido de trabajo de cada uno de ellos para perfeccionar el mtodo empleado.

El origen de este concepto se remonta a Frederyck Taylor, quien crea que se poda

hallar una frmula ms econmica de realizar cada tarea estudiando cada puesto de

trabajo, utilizando con cuidado el anlisis, la experimentacin y algunas herramientas

como los diagramas de flujo y los grficos de proceso.

Este concepto condujo (conduce an hoy en da) a una especializacin cada vezmayor de los trabajadores. Un puesto de trabajo que requiere un alto grado de

especializacin abarca una estrecha gama de tareas, un alto grado de repeticin y,

tal vez, gran eficiencia y alta calidad. La especializacin produce beneficios como

un menor tiempo de capacitacin y ritmos de trabajo ms rpido. Este enfoque, sin

embargo, tiene tambin desventajas como que desmoraliza a los empleados, exige

mayor cantidad de trabajo en los niveles superiores y reduce la flexibilidad de los

sistemas productivos.

Para evitar en la media de lo posible estos inconvenientes, las empresas avanzan

en diferentes lneas de actuacin, entre los que figuran: la ampliacin del puesto de

trabajo, la rotacin entre los mismos y su enriquecimiento.

Ampliacin del Puesto de Trabajo: La expansin horizontal de un

empleo persigue aumentar la gama de tareas dentro de un mismo nivel.


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De este modo el empleado completa una porcin mayor del trabajo

requerido por el cliente.

Rotacin de Puestos de Trabajo: Tambin en este enfoque se

aumenta la gama de tareas que domina un empleado. Pero no las

completa todas sobre el mismo producto, sino que alterna su puesto de

trabajo de modo cclico con otros trabajadores. Con este mtodo se

reduce la monotona en el puesto y adems favorece la posibilidad de

encontrar mejoras.

Enriquecimiento del Puesto de Trabajo: Este es el nombre que

recibe la expansin vertical de las obligaciones del puesto. Es decir, los

trabajadores tiene mayor grado de control y responsabilidad sobre un

proceso completo. Este enfoque favorece el desarrollo de equipos

autodirigidos en los cuales los trabajadores toman decisiones bsicas

acerca de sus puestos.

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