Resumen del Libro

Dirigir las TI

como un Negocio(Libro Original de Mark D. Lutchen

Resumido por Jose Ignacio Ortolá)

Índice

Solución de Seis Pasos

Espectro de Provisión de Servicios TI

Lente de la Dirección de TI

Habilidades del CIO

Desarrollo de la Estrategia de TI

Funciones del CIO

Relaciones del CIO

Matriz de relación de planificación de la Tecnología

Contrataciones Externas

Alineación de la estructura de la organización de TI con los determinantes de la rentabilidad

Presupuesto Definición del Presupuesto de TI

Responsabilidad del Presupuesto/Gasto de TI

Principios Básicos para la preparación del Presupuesto de TI

División del Presupuesto de TI

Preguntas clave del Presupuesto de TI

Solución de Seis Pasos

Llevar la TI al centro de la empresa

Considerar que la organización de TI es una unidad de negocio independiente, aunque no necesariamente un centro de beneficios, que facilita la consecución de

las metas de la organización global como de las diversas unidades de negocio.

Vincular la estrategia de TI a la estrategia de la empresa, pero prestando una particular atención a la ejecución práctica, más que a la

teórica y a unos procesos idealizados.

Exigir a las unidades de negocio que definan sus necesidades informáticas, y exigir a TI que ofrezca servicios recurriendo a una metodología de una rigurosa

gestión de relaciones.

Institucionalizar una cultura de servicio al consumidor, de entregas a tiempo, de gran calidad y de rendimiento orientado a resultados.

Recompensar a los ejecutivos y directivos de TI en función de los resultados, que constituyen el motor del valor empresarial a todos los niveles.

Espectro de Provisión de Servicios TI

Desarrollo de la

estrategia empresarial

Desarrollo de la

Estrategia TI

Posibilitar la TI

Servicios TI para

Auditorias de fusión y

Venta de empresas

Liderazgo, gestión

Y medición de TI

Planificación

táctica de TI

Implantación de

Infraestructuras

y sistemas

Estrategia

Ejecución Práctica:

Gestión de TI como un negocio

Tecnología

GAP de la

provisión de

servicios TI

Lente de la Dirección de TI

Alineación

Soporte

Gobierno TI

y liderazgo

Medición de

rendimiento,

análisis y

reporting

Vinculo con la

dirección

empresarial,

ANS / SLA

Seguridad

Confidencialidad

Privacidad

Gestión de

datos

y calidad

Continuidad

Empresarial,

Recuperación de

Desastres

Tecnologías

emergentes

Provisión del

Servicio (operaciones

Iniciativas /

infraestructuras)

Sistemas centrales de

la empresa (aplicaciones)

Competencias y

habilidades del

usuario de la

tecnología

Gestión de

aprovisionamientos

Finanzas /

Presupuestos

Organización /

Personal /

Habilidades

Marketing /

Comunicaciones

Habilidades del CIO

Habilidades para el negocio Estrategias empresariales que afectan a toda la empresa.

Todas las unidades del negocio y las relaciones clave.

Las cuestiones corporativas globales.

Habilidades de liderazgo y de dirección Presencia ejecutiva.

Capacidad para trabajar eficazmente con la dirección.

Capacidad para transferir habilidades, conocimientos y mejores prácticas.

Voluntad de ser visible, asequible y un jugador orientado a los resultados.

Habilidades en tecnología Conocimiento de nivel estratégico de las capacidades de la TI y las tecnologías emergentes.

Conocimiento práctico sobre las cuestiones de la puesta en marcha y desarrollo.

Habilidades de organización y culturales Capacidad para comprender las cuestiones relativas a recursos humanos, organización y comportamiento, y las técnicas

de gestión de cambios.

Capacidad para trabajar en distintas culturas.

Capacidad para impulsar un gran cambio organizativo.

Habilidades de gestión fiscal Capacidad para trabajar en distintas unidades de negocio y desarrollar supuestos claros, orientados al negocio y con

transparencia adecuada.

Capacidad para aplicar en la práctica complejos conceptos presupuestarios, de gestión de cartera, de gestión financiera y de control en un entorno de TI.

Comprensión de las mediciones del rendimiento financiero y de la tecnología orientados a los negocios, el impacto que pueden tener, y cómo se utilizan estas mediciones de manera eficaz para lograr los cambios de comportamiento deseados.

Gestión Fiscal

20%

Tecnología

20%

Negocio

20%

Liderazgo y

Dirección

20%

Organización

y Cultura

20%

Desarrollo de la Estrategia de TI

Comprender la Estrategia Empresarial

Identificar la visión de TI

Determinar los objetivos estratégicos de TI

Analizar la cartera de iniciativas en cuanto a TI

Preparar el plan estratégico de TI

Renovar con regularidad la visión y/o el plan de TI según sea necesario

Desarrollo de la Estrategia de TI

Comprender la

Estrategia

Empresarial

Identificar la visión

de TI

Determinar los

objetivos estratégicos

de TI

Analizar la cartera

de iniciativas de TI

Preparar el plan

estratégico de TI

Objetivos de TI¿Cómo puede TI ayudar a alcanzar los objetivos?

Objetivos Empresariales¿Qué queremos hacer?

Plan de Estrategia Empresarial¿Cuál es el futuro de la empresa?

Visión de TI¿En que tipo de organización nos vamos a convertir en los próximos tres a cinco años?

Iniciativas Estratégicas en TI¿Qué importantes iniciativas nos llevarán donde queremos llegar?

Cartera de Actividades de TI

Plan Estratégico de TI

Rendimientos Financieros(¿Costes /Beneficios?)

Evaluación de Riesgos (¿Riesgos del Proyecto?)

Requisitos de Recursos (¿Qué habilidades son necesarias y que

carencias tenemos?)

Esfuerzos Internos(¿Qué hacemos?)

Esfuerzo Externos (¿Qué contratamos fuera?)

Análisis de los plazos del

proyecto

Hoja de Ruta (¿Cuáles son los plazos del proyecto y

las relaciones de interdependencia?)

Presupuesto de Capital año 1

Presupuesto de Explotación año 1

Funciones del CIO

Ejecutivo de la organización de TI Dirigiendo una plantilla de profesionales técnicos y empresariales y respaldando al

personal de una organización que puede variar en tamaño, desde unas pocas docenas de individuos a varios miles.

Estratega empresarial de la tecnología Creando la estrategia sobre la tecnología de la información plenamente integrada

con la estrategia empresarial.

Asesor empresarial de la tecnología entre el equipo de lideres ejecutivos y el Consejo Trabajando a diario con otros líderes corporativos para mantenerlos actualizados

sobre cómo afecta la tecnología, y cómo se ve afectada, por las decisiones empresariales que toman.

Operador y Arquitecto de TI Tomando las decisiones finales sobre arquitectura tecnológica que se va a aplicar

para maximizar las decisiones empresariales y optimizar las inversiones en TI para crear valor para los accionistas y ofrecer un servicio de calidad para los usuarios de la tecnología.

Relaciones del CIO

Compañeros del equipo de dirección ejecutiva Deben ser educados sobre la importancia de la TI y el papel que pueden

desempeñar para que la TI se convierta en un factor estratégico de la empresa.

CEO de las unidades de negocio Son los principales afectados por la prestación de los servicios, se debe colaborar

estrechamente con ellos para garantizar que sus expectativas se cumplen.

Usuarios de la tecnología Todo el que utiliza cualquier tipo de tecnología es “consumidor”.

Miembros de la organización del CIO corporativo No sólo hay que educarlos sobre el papel de la tecnología sino que hay que

liderarlos y conformarlos como un equipo orientado al consumidor.

CIO de las unidades de negocio y miembros de la organización de la TI de las unidades de negocio Deben equilibrar las exigencias de dos superiores, la dirección ejecutiva de las

unidades de negocio y de la TI corporativa.

El personal de TI de toda la organización Recurren al CIO en busca de liderazgo y para saber si está interesado en su

desarrollo profesional.

Proveedores externos de hardware, software o servicios En la medida de lo posible el CIO debe ser el punto de contacto.

Matriz de relación de

planificación de la Tecnología

Grupo Misión/Objetivos CA CEO CEO

UN

Lideres

UF

CIO

UN

Lideres

TI-UF

AE O-TI CIO

Consejo

Admin.

Visión General de la OrganizaciónD I I A A N A D

CEO Desarrollo y ejecución de la estrategia de la

Organización D I I A A N I D

CEO

Unidades

Negocio

Desarrollo y ejecución de las operaciones/estrategias de

las unidades de negocio I I I D I N I D

Lideres

Áreas

Funcionales

Desarrollo y ejecución de las operaciones/estrategias de

las áreas funcionales I I I I D N I D

CIO

Unidades

Negocio

Dirección de las operaciones de la TI en las unidades de

negocio A A D I D I D D

Lideres TI

Áreas

Funcionales

Dirección de las operaciones de la TI en las áreas

funcionales A A I D A I D D

Agentes

Externos

Prestación de servicios externosN N N N A I D D

Organización

de TI

Prestación de servicios de la TI de calidad a todos los

usuarios de la empresa A I I I A D D D

CIO Desarrollo y ejecución de las operaciones/estrategias de

la TI relacionadas con los negocios D D D D D D D D

D: Responsabilidad continua y directa

I: Responsabilidad intermitente

A: A medida que sea necesario

N: Ninguna

UN=Unidades de Negocio

UF=Unidades Funcionales

Contrataciones ExternasRazones

Reducir el riesgo

asociado con la

incapacidad de

conservar recursos

críticos/ de calidad

Lograr una mejora de

costes/prestaciones

de servicio en los

servicios básicos de

TI

Establecer una

trayectoria continua a

fin de mejorar la TI

con una menor

inversión interna

Reducir el riesgo de

una situación

desesperada o de

supervivencia. Por

ejemplo una quiebra

Sustituir tecnologías

heredadas

Lograr rápidamente la

estandarización u

otros cambios

Razones T

ácticas

Razones E

str

até

gic

as

Contrataciones Externas Factores de Éxito

Relaciones clave al máximo nivel.

Aplicación de conceptos y principios de relación con el cliente/gestión de cuentas/conceptos de asociación.

Escenarios en los que todo el mundo gana a largo plazo frente una mentalidad centrada únicamente en el precio, dependiente de una única variable, mediante un contrato con un proveedor a corto plazo.

Procesos integrados (internos y externos)

Se analiza y comprende un planteamiento de costes totales para garantizar el efecto total de todas las decisiones.

Mediciones del rendimiento integradas para todos los procesos clave.

Continua atención a las mejoras, en cuanto a costes y niveles de servicio.

Entorno abierto con información compartida.

Equilibrio y flexibilidad.

Contrataciones Externas Principios

No se pueden contratar en el exterior los problemas, especialmente los problemas de dirección/liderazgo de TI.

Hay que comprender perfectamente las fortalezas, debilidades y costes de TI desde el principio.

Independientemente de que se realicen actividades/funciones operativas de TI en el seno de la empresa o se contraten en el exterior, siempre tendrá que ser competente en las capacidades de dirección/liderazgo de TI.

Cuando se controla la TI en el exterior, es necesario tener un equipo directivo ampliado de TI con un fuerte liderazgo y capacidades de medición del rendimiento para garantizar que la TI se lleva a cabo como si fuera un negocio.

Hay que reflexionar detenidamente sobre cuáles son los elementos de la TI que se van a contratar en el exterior (funciones básicas) y cuales se van a conservar (funciones estratégicas/directivas/ de medición)

La contratación externa no es una situación final estática. Es un proceso (y un trayecto) que evoluciona y va cambiando a lo largo del tiempo y que está relacionado y depende de las necesidades empresariales, que no dejan de evolucionar.

Hay que asegurarse de que las relaciones y acuerdos de la contratación externa tiene flexibilidad desde el principio, de forma que se puedan hacer ajustes coste efectivos rápidamente, al tiempo que se mantiene la calidad del servicio.

Alineación de la estructura de la

organización de TI con los

determinantes de la rentabilidad

Un CIO que comprende y vive el negocio (y no sólo la tecnología) Crecimiento de los ingresos y los beneficios.

Gastos de capital.

Nuevos canales de distribución.

Ingeniería financiera/gestión de flujos de tesorería.

Reducción de costes.

Innovación/I+D.

Marketing/Publicidad.

Una organización de TI flexible, en red, virtual y basada en equipos

Una Plantilla ágil, capaz, adaptable y orientada al cambio Desarrollo del grupo de habilidades para cada miembro del personal.

Preparación/actualización del plan de carrera profesional.

Desarrollo/actualización de los objetivos anuales y del plan anual.

Preparación y ejecución de las evaluaciones del rendimiento durante el año.

Evaluación del rendimiento anual general y especifica.

Actualización del grupo de habilidades en TI de cada miembro.

Proceso de revisión de la retribución de cada miembro

(Ver tabla a continuación)

Alineación de la estructura de la

organización de TI con los

determinantes de la rentabilidad

Áreas de competencias claveNiveles de Competencias

Nivel I Nivel II Nivel III Nivel IV Nivel V

Técnicas

Operaciones y apoyo

Aplicación

Desarrollo y mantenimiento

Investigación y estrategia

Procesos empresariales

Dirección de proyectos

Competencias técnicas especificas de la empresa

Competencias técnicas especificas de la industria

Empresariales

Utilización de la tecnología

Centrar las necesidades de los consumidores

Desarrollar el talento

Dirección de equipos

Desarrollar y compartir el conocimiento personal

Trabajar y comunicarse con los demás

Innovación

Competencias empresariales especificas de la empresa

Competencias empresariales especificas de la industria

Otras

Las que sean necesarias

Definición del Presupuesto de TI

Cuánto se gasta actualmente en TI En el propio presupuesto del departamento de TI y cuánto está oculto en los presupuestos de

explotación de las unidades de negocio como partidas de gastos de TI u otros gastos. Esto es lo que se conoce como Análisis del Gasto Total (AGT).

Cómo se va a asignar en el futuro los determinantes de ese gasto total Qué es lo que debe incluirse en el presupuesto de TI y que resulta adecuado que permanezca en los

presupuestos de las unidades de negocio. Esto implica tomar decisiones sobre la propiedad del gasto.

Quién es responsable de ejecutar las actividades relacionadas con el gasto Algunas veces se divide entre la organización del CIO y las unidades de negocio, a veces resulta útil

que intervenga un tercera en la ejecución del gasto.

El presupuesto de TI para las actividades “indispensables” Si los presupuestos se definen de “arriba abajo”, la empresa debe determinar si es viable mantener

todas las actividades actuales de TI el nivel de servicio actual o si hay que eliminar actividades o reducir el nivel de servicio.

Si los presupuestos se fijan de “abajo arriba”, o si queda dinero sin asignar de un ejercicio, la empresa debe hacer una clasificación de los “deseos” de los futuros gastos en TI

Responsabilidad del Presupuesto/Gasto de TI

Área de Gasto en TI

Propiedad de los

determinantes del

gasto en TI

Responsabilidad

de la ejecución del

gasto en TI

Responsabilidad

del gasto en TI

Unidad de

negocioTI

Unidad de

negocioTI

Unidad de

negocioTI

Infraestructura en TI

PC, software básico de PC, periféricos, servidores, redes y

telecomunicaciones, conectividad a Internet, HelpDesks

Herramientas de software e infraestructuras

especificas a las unidades de negocio basadas en PC.

Software, hardware adicional, líneas de asistencia técnica y

ayudas específicas

Aplicaciones e infraestructuras especificas a las

unidades de negocio basadas en servidores

Leasing de software, contratos de mantenimiento y actualización

de software, servidores exclusivos,

redes/telecomunicaciones/asistencia en Internet especificas,

HelpDesks específicos de las aplicaciones

Nuevas infraestructuras a aplicaciones de las

unidades de negocio

Coste de implantación de las nuevas aplicaciones, software,

hardware, infraestructuras, dirección de proyectos

Nuevos proyectos de aplicaciones e infraestructuras

de las unidades de negocio

Software, hardware, HelpDesks

Un determinante del gasto de TI debería pertenecer al grupo que más afecta el determinante Es decir, la organización de TI, una unidad de negocio, departamento corporativo.

El máximo control del gasto debe estar en manos de aquellos usuarios del servicio Ya sea un servicio estándar o un servicio especializado. Si los individuos tienen el control y saben que están pagando

por lo que han solicitado, ayudará en última instancia a controlar el gasto.

El gasto de TI puede pertenecer conjuntamente a la organización de TI y a la unidad de negocio o departamento, pero debe existir un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) para los determinantes del coste y niveles de provisión.

Deben utilizarse análisis totales del gasto que abarquen todos los costes de la empresa Más que una atención reducida en un determinado momento.

Debe existir un diálogo continuo y una relación constante entre la organización de TI y la unidad de negocio o departamento Para asegurar que los cambios en los ANS se analizan con franqueza y que todas las opciones, costes, … son

transparentes

Las claves para lograr una transparencia total en el presupuesto de TI consiste en desarrollar y utilizar mediciones adecuadas y relevantes del valor del rendimiento de la TI

Principios Básicos para la preparación del

Presupuesto de TI

División del Presupuesto de TI

Costes de TI determinados por las Unidades de Negocio (50%) Necesidades independientes/discretas de las UN solicitadas a, y resueltas por, la organización de TI

en nombre de las UN, incluyendo actividades como: Adquisición de PC´s, instalación y mantenimiento de servidores exclusivos y aplicaciones especiales

Costes Básicos de las operaciones y la gestión de TI ( 7%) Costes de personal de TI, así como los procesos de medición financiera y del rendimiento de TI.

Incluye: Retribuciones competitivas, formación continua, desarrollo de habilidades, procesos de carrera profesional,

procesos de análisis y definición de presupuestos

Iniciativas TI independientes de las Unidades de Negocio ( 25%) Infraestructura especializada y exclusiva, de software y hardware dedicada a UN individuales y a sus

objetivos estratégicos.

Iniciativas de toda la Corporación ( 15%) Iniciativas que se pueden aprovechar a través de toda la empresa. Suelen incluir:

Aplicaciones que se utilizan en la empresa, infraestructuras, redes, conectividad y otros elementos fundamentales que benefician a toda la empresa y que se consideran como elementos fundamentales.

Tecnologías emergentes ( 3%) Costes asociados con la identificación, experimentación y adopción de tecnologías emergentes,

incluyendo los costes internos directos, así como los costes asumidos en asociación con terceros

Preguntas clave del Presupuesto de TI

En la definición de presupuestos de ABAJO - ARRIBA1. ¿Cuál es el servicio que se debería suministrar?

2. ¿Cuáles son los servicios que se están suministrando actualmente?

3. ¿Hay que mejorar el nivel de servicio?

4. ¿Hay que añadir servicios?

5. ¿Son necesarios todos los servicios y deben proveerse al nivel actual?

En la definición de presupuestos de ARRIBA - ABAJO 1. ¿Cuánto dinero hay disponible para los servicios de TI?

2. ¿Qué servicios hay que prestar con ese presupuesto?

3. ¿Qué nivel de servicio se puede prestar cumpliendo el presupuesto, dado el número de servicios que hay que proveer?

4. ¿Quién proveerá el servicio (recursos internos – la organización de TI, unidades de negocio o departamento,- o recursos externos)? ¿Cuáles son las diferencias en cuanto a costes?

Gracias por su Atención