DIRECTOR DEL PROGRAMA · 2016-01-20 · sombreros para el verano y gorros de invierno para ser...
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DIRECTOR DEL PROGRAMA: Susana Gordillo TUTOR: Prof. Alejandra Aramayo TEMA: "Estudio de factibilidad para la creación de una empresa comercializadora de sombreros para el verano y gorros para el invierno, dirigidos a turistas de la ciudad de Barcelona. Innovar en el punto de venta para potenciar la compra por impulso" Tesis de Grado previo a la obtención del Título: Máster en Comercio y Finanzas Internacionales AUTOR: Juan Carlos Vivas García BARCELONA DICIEMBRE 2015
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DIRECTOR DEL PROGRAMA:
Susana Gordillo
TUTOR:
Prof. Alejandra Aramayo
TEMA:
"Estudio de factibilidad para la creación de una empresa comercializadora
de sombreros para el verano y gorros para el invierno, dirigidos a turistas de
la ciudad de Barcelona. Innovar en el punto de venta para potenciar la
compra por impulso"
Tesis de Grado previo a la obtención del Título:
Máster en Comercio y Finanzas Internacionales
AUTOR:
Juan Carlos Vivas García
BARCELONA
DICIEMBRE 2015
2
INDICE
SUMARIO
1. PROYECTO Y OBJETIVOS 8
1.1. LA IDEA 8
1.2. MOTIVACION 9
1.3. OBJETIVOS 9
1.3.1. Objetivo General 9
1.3.2. Objetivos Específicos 10
CAPITULO 1. PRODUCTO Y MERCADO
1.1. Sombrero de Paja Toquilla 11
1.1.1. Sombreros clásicos 13
1.1.2. Sombreros contemporáneos 14
1.2. Gorro de invierno 14
1.3. Partidas arancelarias de los productos 15
1.3.1. Procedencia de los productos 16
1.3.2. Forma de embalaje de sombreros para importación 18
1.3.3. Forma de embalaje de gorros para importación 18
1.4. Costes de importación de productos 18
3
1.5. Análisis del entorno DAFO 19
1.5.1. Oportunidades 19
1.5.2. Amenazas 20
1.5.3. Fortalezas 20
1.5.4. Debilidades 21
1.6. El Cliente 22
1.7. Compra por impulso 22
1.7.1. Marketing emocional, comprando emociones 23
1.8. Estudio de Mercado 26
1.8.1. Segmentación del mercado. Tamaño de la muestra. 27
1.8.2. Encuesta 31
1.8.2.1. Modelo de cuestionario 33
1.8.3. Resultados de la encuesta 36
1.9. El mercado potencial 39
CAPITULO 2. COMPETENCIA
2.1. La competencia 41
2.2. Principales competidores 43
2.3. Análisis de precios de la competencia 48
4
CAPITULO 3. MARKETING MIX
3.1. Política de producto 50
3.1.1. Política de servicio y atención al cliente 57
3.2. Política de precios 57
3.3. Política de promoción, publicidad y comunicación 61
3.4. Política de distribución 64
3.4.1. Visual Merchandising 64
3.5. Estrategia operativa 68
CAPITULO 4. PLAN DE VENTAS
4.1. Estrategia en el punto de venta 70
4.2. Fuerza de ventas 71
4.3. Condiciones de venta 73
4.4. Plan de ventas 74
4.4.1. Plan de ventas interanual 77
4.4.2. Previsión de ventas inicial mensual (unidades) 77
4.4.3. Previsión de ventas inicial mensual (Euros) 78
4.4.4. Previsión de ventas interanual (Unidades y Euros) 79
CAPITULO 5. PLANES OPERATIVOS
5
5.1. Plan de Establecimiento 80
5.2. Plan de Lanzamiento 83
CAPITULO 6. RECURSOS HUMANOS
6.1. Organización funcional 84
6.2. Condiciones de trabajo y remunerativas 84
6.3. Descripción de cargos 85
6.4. Capacitación 86
6.5. Tipos de contratos 86
6.6. Salarios 86
CAPITULO 7. ASPECTOS LEGALES Y SOCIETARIOS
7.1. La Sociedad 88
7.2. Licencias y Derechos 88
7.3. Obligaciones Legales 89
7.4. Permisos y Limitaciones 91
7.4.1. Permisos 91
7.4.2. Limitaciones 94
CAPITULO 8. PLAN FINANCIERO
8.1. Premisas 95
6
8.2. Gastos operativos iniciales 95
8.3. Indicadores 95
8.4. Resultados Primer Año 97
8.5. Cuenta de Explotación 98
8.6. Cuenta de Resultados 99
8.7. Tesorería 100
8.8. Resultados a 3 años 102
8.9. Valor y Rentabilidad de la Inversión 104
CAPITULO 9. PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN
9.1. Plan de Inversiones y Establecimiento 107
9.2. Necesidades Financieras 107
9.3. Plan de Financiación 108
CONCLUSIONES
1. Oportunidad 110
2. Riesgo 111
3. Puntos Fuertes 112
4. Rentabilidad 113
ANEXOS
7
ANEXO 1. ESTADISTICAS TURISMO BARCELONA 115
ANEXO 2. TASA DE INTERES PRESTAMOS ICO 118
ANEXO 3. VENTAS PROYECTADAS Y GASTOS FIJOS Y
VARIABLES ANUALES 120
ANEXO 4. PRECIOS Y MODELOS. LOCALES COMERCIALES 121
ANEXO 5. PRECIOS Y MODELOS. VENTA ONLINE 123
ANEXO 6. PRECIOS Y MODELOS. GRANDES SUPERFICIES 126
BIBLIOGRAFIA 131
REFERENCIAS 134
8
SUMARIO
1. PROYECTO Y OBJETIVOS
1.1. LA IDEA
Constituir un negocio, de tipo "emprendedor", donde se importe y venda
sombreros para el verano y gorros de invierno para ser comercializados en puntos de
venta propios, localizados en lugares de gran afluencia de turistas, a quienes irán
dirigidos estos productos, con una estrategia de Marketing que potencie la compra
por impulso.
Se pretende importar y vender, sombreros de paja toquilla para la temporada
primavera - verano y gorros para la temporada otoño – invierno, que garantice la
continuidad de la operación en el año, cambiando de productos según la
estacionalidad.
La materia prima de los sombreros de paja toquilla se encuentra en
Latinoamérica, específicamente Ecuador, donde se encuentran muchos fabricantes de
estos productos, siendo la ciudad de Cuenca la que concentra el mayor número de
fábricas. Para el caso de los gorros de invierno, igualmente Latinoamérica,
específicamente Perú, Ecuador, Bolivia y Colombia, últimamente destacan por la
calidad y variedad de los tejidos y piezas confeccionadas que en lana y mezcla de
fibras, exportan hacia países donde existen estaciones invernales o de baja
temperatura.
La estrategia preponderante en el punto de venta, será la de visual
merchandising y marketing. El diseño de los productos, con iconos arquitectónicos
9
distintivos de la ciudad de Barcelona, será el elemento diferenciador y el factor que
potencie la compra por impulso.
1.2. MOTIVACION
Explorar las posibilidades de negocio, con un modelo de comercialización
orientado a la compra por impulso, donde la impulsividad viene dada por los
sentimientos y emociones que se disparan cuando se encuentra en viajes de turismo o
de negocios.
Lo que marca la diferencia es la combinación de herramientas de marketing y
visual merchandising que se pretenden utilizar en el punto de venta, que destacan
sobre lo que se tiene conocido para un establecimiento que vende accesorios para la
cabeza y la incorporación de imágenes y elementos arquitectónicos característicos de
Barcelona, al diseño de los productos.
El proyecto propuesto nace de la necesidad de ser creador y promotor de
fuentes de empleo propias, innovadoras, ante un mercado en constante evolución y
clientes con un mayor grado de expectativa para la satisfacción de sus necesidades.
Se plantea la creación de una empresa comercializadora que dará vida a una marca.
El estudio del proyecto y sus componentes, darán las bases necesarias para
tomar o no la a decisión de llevar a la realidad este proyecto.
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
10
"Desarrollo de un proyecto empresarial con un concepto nuevo de punto de
venta a lo que tradicionalmente se conoce para vender sombreros de paja toquilla y
gorros de invierno."
1.3.2. Objetivos Específicos
1. Verificar que existe un mercado potencial para la venta de los artículos
propuestos y que es totalmente viable, desde el punto de vista operativo, legal y de
rentabilidad, implementar el proyecto.
2. Definir la mejor estrategia para importar los productos desde aquellos
países donde la operación pueda ser viable y continuada en el tiempo.
3. Creación de una marca comercial asociada al punto de venta.
4. Implementar un nuevo canal de ventas, que difiera de los tradicionales en
la venta de sombreros y gorros de invierno que permita resaltar las cualidades y
beneficios del producto y potencien la compra por impulso.
11
CAPITULO 1. PRODUCTO Y MERCADO
1.1. Sombrero de Paja Toquilla
El sombrero de Paja Toquilla o Panamá Hat es un tradicional sombrero tejido
a mano por hábiles manos de artesanos ecuatorianos, elaborado con la hoja de palma
Carludovica Palmata o comúnmente denominada "paja toquilla". Es un sombrero con
ala, que a través de los años se le ha considerado como el príncipe de los sombreros,
obteniendo reconocimiento mundial por su elegancia, ligereza y frescura.
El valor que se otorga a estos sombreros en parte se debe al complejo proceso
productivo por el que atraviesa para convertirse en una "joya" como se le considera
además de ser un accesorio de protección ante el sol, la lluvia y el frio.
En una primera etapa, la paja toquilla es cuidadosamente tratada desde su
siembra en las provincias de la costa ecuatoriana, lugar idóneo para su cultivo gracias
a los beneficios y características, tanto climatológicas como de la altura, de las zonas
geográficas en donde son plantadas.
Una vez cultivada la paja toquilla se somete a un proceso de secado, cocción
y selección con base en su color, elasticidad, dimensión y finura que facilitará y dará
la textura para el tejido de los sombreros.
La fase de tejido es un proceso que se realiza completamente a mano,
formando en su primera etapa, una "plantilla" que luego dará lugar a la copa del
sombrero y posteriormente la falda, incorporando hebras de paja de acuerdo a la fase
de tejido en el que se encuentre el mismo, finalizando con un remate, que consiste en
entrelazar las hebras de paja sin cortarlas quedando al filo hebras largas. El tejido se
12
realiza sobre un trípode de madera que sirve de apoyo a quien lo teje y ayuda a dar
forma al sombrero. Generalmente este proceso es realizado por los pequeños
productores quienes a su vez venden este producto a las grandes fábricas las que
continúan con el proceso productivo del sombrero.
En este estado, el sombrero es sometido a la etapa de "azocada" que consiste
en apretar las fibras que habían quedado entrelazadas y cortar el exceso.
Posteriormente es lavado, blanqueado o teñido y secado al sol. Este proceso cambia
la forma del sombrero asimilándolo a una campana, la misma que es corregida por
medio de una técnica denominada "compostura" que consiste en darle forma
nuevamente al sombrero utilizando moldes de madera y la fuerza de los artesanos
experimentados. Para perfeccionar la forma de sombrero y la creación de nuevos
estilos y modelos es planchado manualmente y prensado en maquinas al vapor.
La calidad de un sombrero de paja toquilla está dada por la finura y
regularidad del tejido, así como por la uniformidad del color del mismo. Mientras
más fibras por pulgada cuadrada tengan el sombrero, más fino y de mayor valor será.
Mundialmente esta variedad de sombrero se hizo conocido por el nombre de
Panamá Hat, debido a que durante la construcción del canal de Panamá el mismo fue
utilizado por los obreros que trabajaron en la obra y posteriormente por Theodore
Roosevelt, quien fue fotografiado con este sombrero en una de sus visitas al canal.
Desde entonces fue usado como un accesorio de elegancia y distinción para
personajes de gran reconocimiento mundial entre los cuales podemos citar al ex
primer ministro británico Winston Churchill y figuras del espectáculo
norteamericano como el actor Humphrey Bogart y el cantante Frank Sinatra, quienes
13
fueron ejemplo para el uso del mismo e impusieron una moda que fue imitada por
aventureros, mafiosos y detectives de la gran pantalla. De igual manera el sombrero
de paja toquilla fue un símbolo distintivo en la vestimenta y elegancia de la nobleza
europea y de manera especial reyes como Eduardo VII y Jorge V de Inglaterra y
Alfonso XIII de España.
Si bien el sombrero de paja toquilla en décadas pasadas tuvo gran
reconocimiento y fue identificado como un accesorio netamente masculino, en los
últimos años, la necesidad de innovación obligo a los productores de este preciado
artículo a experimentar con nuevos diseños, colores y sombreros para damas.
Como resultado podemos encontrar una gran variedad de líneas tanto
tradicionales como contemporáneas de sombreros creados para hombres y mujeres
de todas las edades y con diseños que satisfacen el gusto más exclusivo de acuerdo a
parámetros de calidad, diseño y ocasión en el cual puede ser utilizado.
Los sombreros se pueden clasificar en dos grupos: Sombreros Clásicos y
Sombreros Contemporáneos.
1.1.1. Sombreros clásicos
Dentro de este grupo el catálogo está conformado por los tradicionales
sombreros de ala, tanto para hombres como para mujeres. Estos diseños pueden ser
clasificados en base a su calidad y tamaño.
Clasificación con base en su calidad: Regular, Fino, Extrafino y Supremo.
Clasificación por Tamaño: Small, Medium, Large.
14
1.1.2. Sombreros contemporáneos
Dentro de este grupo clasificaremos a los sombreros con tendencias más
modernas y de diseños llamativos, tanto para ocasiones casuales como para
ocasiones más elegantes. De igual manera que los sombreros clásicos, este grupo
estará clasificado en base a su calidad y tamaño.
Clasificación con base en su calidad: Regular, Fino, Extrafino y Supremo.
Clasificación por Tamaño: Small, Medium, Large.
1.2. Gorro de invierno
En primer lugar, Gorro no debe confundirse con Gorra.
El gorro es una prenda redonda de tela o de punto que sirve para cubrir y
abrigar la cabeza, que a diferencia del sombrero, no posee un ala a su alrededor.
Esta prenda es probablemente de origen asiático. Los egipcios no cubrieron
su cabeza más que con el tocado de tela o con una cofia especial y los primeros
monumentos antiguos en que vemos a los hombres con la cabeza cubierta por un
gorro son los bajorrelieves persas.
En la antigüedad clásica sólo lo llevaban los marineros, los pastores, las
personas, que necesitaban pasar el día a la intemperie y las demás personas sólo se lo
ponían para ir de viaje o de caza.
El gorro ha sido usado por gente del pueblo que a causa de sus trabajos
estaban expuestos a la intemperie y personas distinguidas para abrigarse en tiempo
frío y para resguardarse del sol en los espectáculos públicos.
15
(Henriksen, 2014) Los gorros de lana son el accesorio de invierno ideal y
marca tendencia de una manera sofisticada, cuando se combina con ropa chic,
resaltando un deseo de estar a la moda, además del uso por simple practicidad.
Los colores que se ven mejor, y que por lo general son más versátiles, son el
negro, blanco, gris, marrón y beige. Los gorros tejidos que son simples dan una
apariencia clásica y estilizada.
Se puede dar rienda suelta a su imaginación cuando se usa el gorro como un
complemento al vestir y podemos ver como actualmente se publican libros y guías de
cómo se puede usar.
Para un estilo casual o de diario, basta con cubrir la frente con el gorro. Para
variar un poco, se puede hacer un pequeño doblez en la parte de atrás. Este estilo,
también conocido como "Peter Pan", hace que el gorro se aleje del cuello y termine
un poco más arriba de la cabeza cubriendo parte de las orejas.
Doblándolo hacia arriba el gorro estará bien sujeto y ajustado, cubriendo
frente, orejas y cuello, lo que hace a este estilo más práctico que moderno.
Usándolo fuera de tu cabeza da un aspecto sofisticado, divertido y elegante.
1.3. Partidas arancelarias de los productos.
Las partidas arancelarias bajo las cuales se importaría los productos son las
siguientes, conjuntamente se detalla el arancel que pagaría cada uno de los productos
expuestos anteriormente.
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Articulo Código NC Partida Arancelaria Arancel %
Sombrero
de paja
toquilla
6504.00.00 Sombreros y demás tocados, trenzados o
fabricados por unión de tiras de
cualquier materia, incluso guarnecidos
0 %
Gorro 6505.00.10 Sombreros y demás tocados, de punto o
confeccionados con encaje, fieltro u otro
producto textil, en pieza (pero no en
tiras), incluso guarnecidos; redecillas
para el cabello, de cualquier materia,
incluso guarnecidas: de fieltro de pelo o
de fieltro de lana y pelo fabricados con
cascos o platos de la partida 6501
5,7 %
Fuente:
http://www.agenciatributaria.es/static_files/AEAT/Aduanas/Contenidos_Privados/Int
rastat/nc_2013.pdf Pagina 423
1.3.1. Procedencia de los productos
En este aparatado se explica la procedencia de los productos y las razones que
motivan esta elección inicial.
En el proceso de búsqueda de información para la sustentación de este
proyecto emprendedor, gran parte del esfuerzo se concentro en buscar los
proveedores de los productos, con las mejores referencias y que ofrecieran
facilidades a la hora de colocar sus productos con el cliente en el exterior.
17
El punto fuerte del proyecto es la importación y venta de artículos
complementarios de vestir para la cabeza, para hombres y mujeres. Estos productos
se han delimitado en tres tipos, como base para el estudio y para los primeros 3 años
de vida del proyecto.
Los productos, los proveedores y el origen de los productos, pueden variar,
inclusive dentro del primer año de vida del proyecto. Todo dependerá del
desenvolvimiento de la actividad como tal y de la dinámica que se adopte en la
relación comercial, una vez hechos los primeros pedidos.
Ecuador cuenta en la actualidad con el Instituto de Promoción de
Exportaciones e Inversiones, PRO ECUADOR, http://www.proecuador.gob.ec/, que
facilita enormemente la elección de proveedores, para diferentes productos y cuenta
con asesoría, tanto para exportadores como para importadores de productos del
Ecuador para el resto del mundo.
Mencionado todo lo anterior, se eligen como proveedores iniciales de los
productos, fabricantes grandes y artesanales situados en Ecuador. Las razones de
ventaja en precios competitivos, la posibilidad de poder realizar pedidos pequeños y
la presencia de contactos que pueden facilitar la exportación de productos a España y
la atención de incidencias a los proveedores en Ecuador, sustentan esta elección.
Prenda País de origen Estación
Sombrero de paja
toquilla o similar
Ecuador Primavera - Verano
18
Sombrero de fieltro de
pelo, de lana o similar
Ecuador Otoño – Invierno
Gorro de lana o
material similar
Ecuador Otoño – Invierno
1.3.2. Forma de embalaje de sombreros para importación
El transporte de los sombreros se hace por vía aérea. Debido a su volumen y
ligereza de peso puede ser transportado de la siguiente manera:
- Por Docenas: Para sombrero ala corta: una de caja interna de 34*35*60
cms. que contiene 12 unidades con esponjas y pallets cuyo peso bruto es
de 4 kgs.
- Por Cien Unidades: Pueden ser transportados en cuatro cajas internas de
25 unidades cada una encerradas en una caja de 71*71*61 cms. sin
esponjas con un peso bruto de 14 kgs.
1.3.3. Forma de embalaje de gorros para importación
El transporte de los gorros se puede hacer por vía aérea. Debido a su volumen
y ligereza de peso puede ser transportado, en cualquiera de las dos vías referidas
anteriormente, en cajas de 250, 500 o 1.000 unidades. Estas unidades pueden ser de
diferentes modelos entre si y el peso de las cajas va desde 5 a 20 Kgs. cada una.
1.4. Costes de importación de productos
Los costes de importación se muestran a continuación:
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1.5. Análisis del entorno DAFO
1.5.1. Oportunidades
- Barcelona es una ciudad cosmopolita, referente de moda
- Sector textil con alto grado desarrollo y variedad de oferta.
- Cultura de compras, tanto de locales como extranjeros por artículos de
calidad.
- Presencia de grandes marcas de renombre internacional.
- Aranceles de 0% o con valores inferiores al 6% para productos elaborados
con paja Toquilla y fieltro o lana.
- Gran afluencia de turistas por año.
Sombrero de paja Sombrero de fieltro Gorro de lana
Unidad exportacion Docena Docena Docena
Valor unidad exportacion 143,91 € 134,32 € 71,95 €
Total factura en condiciones
FOB
143,91 € 134,32 € 71,95 €
Flete 42,00 € 42,00 € 42,00 €
Seguro 5,00 € 5,00 € 5,00 €
Despacho de aduanas (sin IVA
ni arancel)
190,91 € 181,32 € 118,95 €
Arancel partida arancelaria
6504.00.00 (0%)
0,00 € 0,00 € 0,00 €
Arancel partida arancelaria
6505.00.10 (5,7%)
0,00 € 0,00 € 6,78 €
Transporte hasta almacenes 15,00 € 15,00 € 15,00 €
Total con arancel DDU 205,91 € 196,32 € 140,73 €
IVA 21% 43,24 € 41,23 € 29,55 €
Total DDP 249,15 € 237,55 € 170,28 €
Costes de Importacion
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- El puerto de cruceros de Barcelona se considera el puerto más importante de
Europa en cuanto al número de pasajeros y las proyecciones marcan tendencia al
crecimiento.
- Crisis no ha afectado el flujo de turistas internacionales a Barcelona.
1.5.2. Amenazas
- Cadenas de tiendas de ropa de reconocimiento mundial y alto
posicionamiento en el mercado local comercializan sombreros y gorros similares en
apariencia y a bajos precios.
- Economías de escala en la fabricación de sombreros y gorros en China y
países del Sudeste Asiático.
- Cambios en los aranceles y/o impuestos como el IVA.
- Aumento del precio de la materia prima que incremente el precio de los
productos en el país de origen.
- Cierre, quiebra o cambio de actividad de los fabricantes en el país de origen.
- Idea y concepto fácilmente copiable.
1.5.3. Fortalezas
- La presencia de iconos arquitectónicos de Barcelona en el diseño de los
productos, será el elemento diferenciador con respecto a productos similares de la
competencia.
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- Sombreros para primavera - verano y gorros para otoño – invierno,
garantizan la continuidad de operación durante todo el año.
- El carácter artesanal, en la elaboración y confección de los sombreros
incrementa el valor agregado del producto.
- Posibilidad de adaptar la apariencia del producto final a lo que el cliente
escoja y elija en el punto de venta, lo que potencia la compra por impulso.
- Punto de venta, desmontable, reubicable y adaptable al espacio donde se
decida operar en cada temporada.
- Posibilidad de estar en una misma temporada en más de un punto de venta
en Barcelona.
- Escasa presencia de establecimientos especializados en la venta
exclusivamente de productos como el sombrero de paja Toquilla y gorros para
invierno.
1.5.4. Debilidades
- No experiencia previa del promotor de la idea en el retail de moda.
- No reunir el capital de trabajo y de inversión inicial necesario para la puesta
en marcha del proyecto.
- Presencia en el mercado de sombreros elaborados con materiales parecidos
a la paja Toquilla como el papel y fibra sintética.
- Imposibilidad de tener una gran variedad de modelos y diseños en el punto
de venta.
22
- Marca inexistente y sin reconocimiento para el público objetivo.
- Cliente prefiera ir a una tienda especializada para mayor variedad de
diseños y modelos.
1.6. El Cliente
Los productos estarán dirigidos a hombres y mujeres que gusten del buen
vestir y usen accesorios que complementen su estilo diario. Personas que busquen
distinción.
El mercado objetivo reúne a los turistas que llegan a la ciudad de Barcelona,
con edad a partir de los 18 años y que estén ya sea por viajes de placer o negocios.
1.7. Compra por impulso
Para Underhill (2007), la compra por impulso es un tipo de compra que se
realiza espontáneamente, de forma no premeditada. Los artículos que se han
comprado por impulso corresponden a un comportamiento del tipo: Lo vi, me gustó y
lo compré.
La compra por impulso generalmente, se vincula a productos pequeños, de
bajo precio y de fácil consumo: bolígrafos, cuchillas de afeitar, etc. Los productos de
capricho también suelen ser objeto de compra por impulso, bien directa o bien por
influencia de algún acompañante, como pueden ser niños o parejas.
Los estudios sobre el comportamiento del consumidor en establecimientos en
régimen de libre servicio muestran que el acto de compra puede seguir un patrón
racional (compra planificada) o un patrón irracional (compra por impulso).
23
Compra planificada: ocurre cuando el cliente ha previsto los artículos que
comprará. En un establecimiento de libre servicio (supermercado, hipermercado,
gran superficie, category killer) representa el 45% de las compras de un cliente.
Compra por impulso: los estímulos del punto de venta despiertan el deseo de
comprar artículos que no son estrictamente necesarios. Son compras clave en un
establecimiento de libre servicio porque representan el 55% de las compras del
cliente.
Las estrategias en el punto de venta se ocupan de influir en el consumidor
para aumentar la compra por impulso. En el proceso de compra es especialmente
importante la parte emocional del consumidor. Aunque la compra sea espontánea, la
elección del producto o servicio no tiene que ser necesariamente aleatoria. Para ello,
los productos deben destacar sobre los demás, tratando de apelar emocionalmente al
consumidor. Se trata de vender beneficios, emociones y sentimientos. Los productos
y servicios son sólo medios para alcanzarlos. Para destacar es clave cautivar al
cliente, aunque sea momentáneamente. Una buena imagen de marca es ideal.
Las estrategias para influir en la compra impulsiva se basan principalmente
en dos aspectos: el precio y la publicidad disponible en el lugar de venta. Ejemplo de
ello son los productos que se suelen colocar en los mostradores o junto a las cajas
registradoras en supermercados y grandes superficies.
1.7.1. Marketing emocional, comprando emociones
Para Sole Moro (1999) la mayoría de las decisiones de compra se basan en la
emoción y la creación de una conexión emocional con el consumidor.
24
La venta de los productos ha ido evolucionando a lo largo del tiempo pasando
por diferentes etapas. Desde la venta por inercia en los años posteriores a la segunda
guerra mundial, pasando por la creación de los departamentos de ventas o
comerciales, hasta la creación de las estrategias de marketing, las cuales se
enfocaban en descubrir las necesidades del mercado para luego satisfacerlas. Y es en
la actualidad, donde además podemos observar un cambio sustancial debido al
acceso total de información existente, donde ya no se venden o compran productos,
sino sensaciones. “Compramos emociones”. El hecho de generar experiencias más
interesantes y emocionalmente intensas están constituyendo los desafíos para la
promoción de productos por parte de las empresas.
¿Qué es el Marketing Emocional?
El Marketing Emocional ha surgido recientemente como aquel campo del
conocimiento orientado a movilizar en las personas sus sentimientos, valores y
emociones, teniendo como finalidad la creación actitudes y acciones favorables hacia
un determinado producto. Es decir, el Marketing Emocional examina qué emociones
satisfacer para posteriormente ofrecer y venderlas. Buscando por lo tanto el
posicionamiento estratégico, un lugar en la mente del cliente o consumidor,
intentando conquistar sus emociones. De esta manera, las firmas van creando
expectativas en los individuos a través de la generación de espacios basados en las
sensaciones.
Recientemente se ha afirmado que casi el 99 por ciento de las ocasiones,
compramos un producto a consecuencia de un impulso, sentimiento o emoción que
tan solo se ha razonado en parte. Por ello existe la publicidad emocional que juega
25
con la creación en el consumidor de una motivación emocional, suponiendo hoy día
una herramienta de comunicación a través de la que se diferencian las marcas de su
competencia por la vía emocional. Para conseguirlo, el enfoque de una empresa sigue
una sucesión de pasos como la identificación de los deseos y necesidades del
consumidor, con el objetivo de establecer una relación entre sus intereses y las
propiedades intangibles del producto, así como de una estrategia de comunicación
que sea capaz de posicionar el producto bajo esos conceptos emocionales que
anteriormente han sido identificados, teniendo en cuenta además, que no se produzca
el surgimiento de divergencias importantes entre los atributos tangibles e intangibles
de ese producto (Martinez, I. 2005).
Ante el surgimiento del Marketing Emocional, se queda atrás la publicidad
basada en resaltar los beneficios de los productos, ya que hoy día casi todos los
productos ofrecen ventajas similares. Por esta razón, se ha dado paso a la
proliferación de la publicidad emocional, destacando ante todo valores asociados a
los deseos, anhelos y aspiraciones internas de los posibles consumidores. La clave se
encuentra por lo tanto en generar relaciones afectivas (Williams, E. Gestión 2000).
Consumidores y emociones
Tanto economistas como científicos se encuentran estudiando el
comportamiento del individuo afirmando que el ser humano es emocional,
trasladándolo las empresas al ámbito de las decisiones de compras. Y es aquí, donde
ha surgido una nueva disciplina conocida como Neuromarketing que se basa en el
estudio del cerebro sobre la comprensión del patrón inconsciente que rige el proceso
de compra, a través de la cual los expertos han argumentado que la atención de los
26
consumidores se capta a través de la creación de imágenes que emocionen y no
mediante argumentos racionales. Así, cuanto más intensa sea la emoción generada,
más profunda será la conexión neurológica del cerebro del consumidor, reforzando la
publicidad esas redes neuronales. En este sentido, las marcas y firmas, tienen como
objetivo cubrir las expectativas con productos que sean capaces de llegar al corazón,
siendo necesario por lo tanto, saber cómo piensa, que siente y que sensaciones se
pueden provocar en el consumidor para poder evocar sus sueños. (Underhill (2007)).
Es decir, las estrategias de Marketing Emocional lo que proponen es que para
dejar huella en el consumidor hay que proporcionar redes estimulantes basadas en el
placer y en el bienestar, acompañando al individuo en momentos y situaciones
especiales y únicas, encontrándose la diferencia de unas marcas a otras en los
sentimientos.
1.8. Estudio de Mercado
Este apartado del proyecto pretende cuantificar variables referidas a los
productos con la aplicación de una encuesta, determinando:
a. Uso que una población podría darle a unas prendas de vestir
especificas
b. Épocas del año en que la población se ve inclinada a usar gorros
de lana y sombreros
c. Precio dispuesto a pagar por cada producto en particular
d. Tallas utilizadas
e. Aceptación de ciertas frases como propias, por la muestra
encuestada
27
f. Sexo de los encuestados
g. Rango de edad
1.8.1. Segmentación del mercado. Tamaño de la muestra.
(Torres, M. & Paz, K., 2005). En un universo de trabajo en donde se desea
aplicar un análisis estadístico, cuando el muestreo cubre a todos los elementos de la
población, se realiza un censo. En muchos de los casos, la realización de un censo no
es posible por ser muy costoso, muy extenso o que la muestra se destruya como
resultado del análisis. En tales oportunidades se debe practicar un análisis muestral.
La muestra es una parte seleccionada de la población que deberá ser representativa,
es decir, reflejar adecuadamente las características que deseamos analizar en el
conjunto en estudio.
Se pueden realizar diferentes tipos de muestreo, que quedan clasificados en
dos grandes grupos: probabilísticos y no probabilísticos. En el muestreo
probabilístico, todos los individuos o elementos de la población tienen la misma
probabilidad de ser incluidos en la muestra extraída, asegurándonos la
representatividad de la misma. En el muestreo no probabilístico, por su parte, los
elementos de la muestra se seleccionan siguiendo criterios determinados siempre
procurando la representatividad de la muestra. Este tipo de muestreo se utiliza
cuando el probabilístico resulta muy costoso, teniendo presente que no sirve para
hacer generalizaciones puesto que no existe certeza de que la muestra extraída tenga
representatividad, ya que no todos los elementos de la población tienen la misma
probabilidad de ser seleccionados.
28
También es no probabilístico el muestreo casual o incidental cuando se
selecciona directa intencionadamente a los elementos de la muestra. Así mismo, otro
muestreo no probabilístico es el muestreo bola de nieve en donde algunos elementos
seleccionados de la muestra conducen a otros y estos a otros hasta conseguir una
muestra adecuada en tamaño.
Para determinar el tamaño de una muestra se deberán tomar en cuenta varios
aspectos, relacionados con el parámetro y estimador, el sesgo, el error muestral, el
nivel de confianza y la varianza poblacional.
El parámetro se refiere a la característica de la población que es objeto de
estudio y el estimador es la función de la muestra que se usa para medirlo.
El error muestral siempre se comete ya que existe una pérdida de la
representatividad al momento se escoger los elementos de la muestra. Sin embargo,
la naturaleza de la investigación nos indicará hasta qué grado se puede aceptar.
El nivel de confianza, por su parte, es la probabilidad de que la estimación
efectuada se ajuste a la realidad; es decir, que caiga dentro de un intervalo
determinado basado en el estimador y que capte el valor verdadero del parámetro a
medir.
La fórmula para calcular el tamaño de la muestra cuando se conoce el tamaño
de la población es la siguiente:
Donde:
29
n = encuestas requeridas para poder tener el nivel de confianza preestablecido
N = tamaño de la población
Z = nivel de confianza. El nivel de confianza prefijado da lugar a un
coeficiente Z que proviene de las tablas de la distribución normal. Así para:
Nivel de confianza = 99%, el valor de Z = 2,58
Nivel de confianza = 95%, el valor de Z = 1,96
Nivel de confianza = 90%, el valor de Z = 1,65, etc.
p = probabilidad de ocurrencia. En caso de no tener dicha información
utilizaremos el valor p = 0.5 (50%) que maximiza el tamaño muestral.
q = probabilidad de no ocurrencia. En caso de no tener dicha información
utilizaremos el valor q = 0.5 (50%) que maximiza el tamaño muestral.
e = error = error máximo admisible
Lo que se menciona en las líneas precedentes es lo que la teoría recomienda.
En el caso particular de este proyecto, lo que sugieren los autores, no fue posible
aplicarlo, por los puntos en contra que se mencionan a continuación:
- No se disponen de los medios económicos para el levantamiento de la
información en campo en el tiempo y con las condiciones representativas
que debe tener la muestra
- Como se muestra más adelante, el numero de encuestas a realizar para la
población en análisis supera las posibilidades reales de consecución de las
mismas por parte del autor
30
- Como una vía rápida de obtener información se procedió al empleo de
SurveyMonkey para realizar la encuesta. Sin embargo, los elementos
encuestados no eran turistas de la ciudad de Barcelona, por lo que uno de
los parámetros delimitantes de la población no se cumple
Con esta nota aclaratoria, se prosigue con el desarrollo del punto en cuestión,
recalcando los errores en los que se está incurriendo.
Aplicando la formula anterior, referida al número de encuestas necesarias
realizar para el estudio de la población citada y basándonos en los datos disponibles
del Anexo 1, los valores que corresponden en nuestro estudio serán:
N (turistas en la ciudad de Barcelona) = 7.569.399 (valor promedio de los
cuatro últimos años de los que se dispone el número de turistas. (Anexo 1)
Z = 1,96 (valor proveniente de las tablas de distribución normal para un nivel
de confianza de 95%
p = q = 0,5. No se disponen de valores para estas variables y se asumen
iguales para maximizar el tamaño muestral como se menciona en líneas anteriores
E = 5%. Un valor razonable que representa la pérdida de la representatividad
al momento se escoger los elementos de la muestra
n = 384
Esto significa que se requeriría encuestar a no menos de 384 personas o
elementos, turistas de la ciudad de Barcelona, para poder tener una seguridad del
95%. Se debe mencionar nuevamente que los resultados obtenidos de dicho estudio
31
no sirven para hacer generalizaciones, puesto que no existe certeza de que la muestra
extraída tenga representatividad, ya que no todos los elementos de la población
tienen la misma probabilidad de ser seleccionados.
1.8.2. Encuesta
La encuesta se utiliza para estudiar poblaciones mediante el análisis de
muestras representativas a fin de explicar las variables de estudio y su frecuencia,
con el diseño de un cuestionario para medir opiniones sobre eventos o hechos
específicos.
Un tipo de encuesta es el cuestionario enviado por correo. Consiste en enviar
a la muestra de estudio los cuestionarios. Esta técnica por sí sola no tiene mucha
validez y confiabilidad debido a los principales inconvenientes que posee entre los
que destacan, la posible omisión de respuestas y la incapacidad de comprobar las
respuestas que se reciben.
Actualmente es posible el envío masivo de cuestionarios, utilizando para ello
plataformas online y libres de pago (si el número de cuestionarios posibles de ser
enviados es menor a lo que establezca la plataforma. Por ejemplo, el envió a 1.000
destinatarios diferentes de un mismo cuestionario).
Una de estas plataformas es SurveyMonkey, https://es.surveymonkey.com,
donde el usuario que desea aplicar el cuestionario hace un registro gratis con
funciones básicas, que le permite diseñar el cuestionario y con el que obtiene un
enlace que luego puede enviar a una base de datos, bien sea listado de correos
electrónicos o directorio de teléfonos móviles, desde los cuales el destinatario del
32
mensaje, entra a un enlace que le lleva al cuestionario, que al ser cumplimentado,
registra las respuestas y permite el acceso a funciones básicas de análisis estadístico
de las mismas y otros análisis que el usuario de la cuenta quiera investigar. La
versión de pago permite el acceso a funciones de análisis más eficientes.
Frecuentemente la cantidad de cuestionarios contestados que son recuperados
es insuficiente para establecer generalizaciones por lo que es necesario enviar
constantemente recordatorios para tratar de obtener más cuestionarios contestados.
Para que exista cierto nivel de validez y confiabilidad debe recuperarse al menos
entre un 80% y un 90 % de los cuestionarios enviados.
Para este proyecto, la valía de SurveyMonkey como técnica para completar
encuestas y cumplir con el mínimo representativo, solo tendría relevancia si las
personas que respondieran la encuesta se encontraran en la condición de visitantes o
en viajes de ocio en Barcelona, situación bastante complicada de lograr al azar.
Según sus objetivos, las encuestas pueden ser descriptivas o analíticas. Y
según las preguntas, pueden ser cerradas o abiertas.
Una encuesta descriptiva refleja o documenta las actitudes o condiciones
presentes. Esto significa que intenta describir en qué situación se encuentra una
determinada población en el momento en que se realiza la encuesta.
En una encuesta de respuesta cerrada, los encuestados deben elegir para
responder una de las opciones que se presentan en un listado que formularon los
investigadores. Esta manera de encuestar da como resultado respuestas más fáciles
de cuantificar y de carácter uniforme. El problema que pueden presentar estas
33
encuestas es que no se tenga en el listado una opción que coincida con la respuesta
que se quiera dar, por esto lo ideal es siempre agregar la opción “otros”.
En este estudio, se usa una encuesta descriptiva de respuesta cerrada, enviada
masivamente a una muestra representativa de la población que se pretende estudiar, a
través de mensajes de correo electrónico y divulgación por plataformas de
comunicación de dispositivos móviles, que contendrá un enlace donde se podrá tener
acceso al cuestionario y cuyas respuestas quedaran almacenadas en la plataforma
(SurveyMonkey) que se usa para el registro y posterior análisis de los resultados.
El objetivo de la aplicación de la encuesta es la de ilustrar la metodología que
recomienda la teoría. En párrafos anteriores se explica el porqué no se explotan en
profundidad los resultados obtenidos, pues no se alcanzaron varios de los supuestos
necesarios para la fiabilidad de la información recabada.
1.8.2.1 Modelo de cuestionario
A continuación se presenta el modelo de cuestionario a utilizar.
ENCUESTA OPINION MODA
1. De las prendas de vestir que se mencionan a continuación, cual utilizarías
como un accesorio o complemento en tu vestimenta. Marca todas las que
consideres
Sombreros
Gorros de lana o material similar
Boinas / Bonets
34
Ninguno
2. ¿Identificas un sombrero como un accesorio que se puede utilizar únicamente
en primavera - verano?
Si
No
3. ¿Identificas un gorro de lana como un accesorio que se puede utilizar
únicamente en otoño - invierno?
Si
No
4. ¿Cuánto es lo máximo que estarías dispuesto a pagar por un sombrero?
0 - 30 EUR
30 - 60 EUR
60 – 100 EUR
+ 100 EUR
5. ¿Cuál crees que es tu talla cuando compras un sombrero, gorro o similar?
S (Pequeño)
M (Mediano)
L (Grande)
35
XL (Extra grande)
Otro
6. Del siguiente enunciado: “A menudo compro cosas por impulso”. Marca la
frase que mejor te describe
Muy de acuerdo
De acuerdo
Neutro
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
7. Del siguiente enunciado: “Creo que compro de forma inteligente”. Marca la
frase que mejor te describe
Muy de acuerdo
De acuerdo
Neutro
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
8. Por favor, indica tu sexo:
Masculino
36
Femenino
9. Por favor, indica tu edad:
25 y menos
26 - 34
35 - 44
45 - 54
55 +
Muchas gracias.
ENVIAR RESPUESTAS
1.8.3. Resultados de la encuesta
Total de encuestas respondidas = 115
Pregunta # 1. ¿De las prendas de vestir que se mencionan a continuación,
cual utilizarías como un accesorio o complemento en tu vestimenta? Marca
todas las que consideres
Según las personas encuestadas el sombrero es el artículo más utilizado como
complemento de vestimenta, el 35% de los consultados lo afirman, el segundo
artículo más utilizado es el gorro de lana o material similar con un 28%, un 4% se
inclinaron por el uso de Boina / Bonet y es notable el número de personas que
indican que no utilizan estos accesorios como complementos, estas personas
representan el 33% de las personas encuestadas.
37
Pregunta # 2. ¿Identificas un sombrero como un accesorio que se puede
utilizar únicamente en primavera - verano?
Con esta pregunta se intento medir la temporalidad del articulo a
comercializar, es decir, la percepción de las personas a regirse al uso del sombrero
durante una estación específica del año. Los resultados desvirtuaron cualquier
percepción de temporalidad ya que el 71% de las personas encuestadas contestaron
negativamente al uso del sombrero solo en verano versus un 29% que lo considera
solo para uso en esta época del año.
Pregunta # 3. ¿Identificas un gorro de lana como un accesorio que se
puede utilizar únicamente en otoño - invierno?
Con esta pregunta se intento medir la temporalidad del articulo a
comercializar, es decir, la percepción de las personas a regirse al uso del gorro de
lana durante una estación específica del año. Los resultados confirmaron la
percepción de temporalizad ya que el 91% de las personas encuestadas contestaron
positivamente al uso del sombrero solo en otoño - invierno versus un 9% que no lo
considera solo para uso en esta época del año.
Pregunta # 4. ¿Cuánto es lo máximo que estarías dispuesto a pagar por
un sombrero?
El 42% de las personas encuestadas estarían de acuerdo en pagar por un
sombrero entre 60 y 100 euros.
Un 26% menos de 30 euros.
Un 24% entre 30 y 60 euros.
38
Mientras que un 8% estaría dispuesto a pagar más de 100 euros.
Esta información es de gran utilidad a la hora de hacer la selección de las
colecciones cada año.
Pregunta # 5. ¿Cuál crees que es tu talla cuando compras un sombrero,
gorro o similar?
El 27% de las personas encuestadas tuvieron una respuesta Talla S
El 36% de las personas encuestadas tuvieron una respuesta Talla M
El 15% de las personas encuestadas tuvieron una respuesta Talla L
El 11% de las personas encuestadas tuvieron una respuesta Talla XL
El 11% de las personas encuestadas tuvieron una respuesta Talla Otro
Pregunta # 6. Del siguiente enunciado: “A menudo compro cosas por
impulso”. Marca la frase que mejor te describe
Muy de acuerdo = 24%
De acuerdo = 21%
Neutro = 17%
En desacuerdo = 21%
Muy en desacuerdo = 17%
Pregunta # 7. Del siguiente enunciado: “Creo que compro de forma
inteligente”. Marca la frase que mejor te describe
39
Muy de acuerdo = 27%
De acuerdo = 25%
Neutro = 9%
En desacuerdo = 31%
Muy en desacuerdo = 8%
Pregunta # 8. Sexo
Del total de la muestra a la cual se envió la encuesta por mails, redes sociales
y dispositivos móviles el 53% de las encuestas contestadas las realizaron hombres
mientras que el 47% fueron mujeres. Esta información ayuda a determinar la
aceptación del producto tanto entre hombres como en mujeres.
Pregunta # 9. Edad
25 años o menos = 12%
26 a 34 años = 36%
35 a 44 años = 35%
45 a 54 años = 13%
55 años o mas = 4%
1.9. El mercado potencial
Teniendo a Barcelona como ciudad de desarrollo del proyecto, se considera
como mercado potencial a hombres y mujeres de clase media y alta, visitantes de la
40
ciudad de Barcelona, con edades comprendidas entre 25 y 55 años, que gustan de
usar accesorios con un alto valor agregado en su elaboración, con un alto estándar de
calidad, que disfruten del uso de los mismos en actividades al aire libre, que usen
complementos como el sombrero o los gorros de lana para su vestimenta, para el uso
diario y en ocasiones especiales.
Al ser Barcelona una de las ciudades con mayor número de turistas en
España, se ha considerado una buena oportunidad de venta para los productos el
sector turístico de la ciudad, mediante la puesta en marcha del negocio en sitios
estratégicos y de alto tráfico o afluencia de turistas. Se considera como lugares
adecuados para ello el establecimiento del punto de venta el Aeropuerto del Prat, el
Puerto de Cruceros de Barcelona, centros comerciales como el Centro Comercial
Maremagnum y estaciones de trenes, como la Estación de Sants o la de Paseo de
Gracia.
Para iniciar operaciones, se plantea como plan piloto el desarrollo de un
punto de venta en el Puerto de Cruceros de Barcelona por el alto grado de
crecimiento que este sector ha venido teniendo en los últimos años. En el año 2014,
2.364.000 personas llegaron a Barcelona por este punto. Ver anexo 1.
41
CAPITULO 2. COMPETENCIA
2.1. La competencia
En Barcelona no existe un local de venta de sombreros y gorros que tenga
algún punto de venta similar al propuesto. El punto de venta que se propone, como se
detalla más adelante, es un punto de venta tipo kiosco o isla, móvil o de tipo fijo,
modular, que permite adaptarse a las dimensiones permitidas y pactadas del lugar
donde se decida localizar.
Los locales especializados en venta sombreros y accesorios para la cabeza,
son las tiendas típicas, algunas con muchos años de existencia, que se han convertido
en referencia para este tipo de comercios y para los barrios en los que se sitúan.
Muchas de estas tiendas han remozado su concepto, actualizando el mobiliario y
adaptándose a las tendencias actuales en cuanto a la superficie de venta y decoración,
pero el concepto en sí, es el mismo que el de siempre.
En estas tiendas, existe una amplia gama de modelos y diseños, con una
amplia variedad de colores y hasta donde se logra ofrecer al cliente un trato
personalizado, donde se tiene un registro o fichero personal del cliente, donde se
guardan sus medidas, modelos que ha comprado, fecha de cumpleaños, un trato
personalizado en todo el sentido de la palabra. Este tipo de cliente dista mucho del
cliente que ve algo, le gusta y lo compra. Generalmente planifica su compra ante
algún evento que tenga a futuro o por alguna ocasión especial en la que lo va utilizar.
Luego están las marcas de grandes superficies y grandes cadenas, donde los
sombreros y gorros son un accesorio más de la amplia oferta de productos que
42
ofrecen en cada temporada. Ofrecen ciertos modelos, algunas veces en una única
talla y que se diferencian entre sí por los colores disponibles.
En el paseo marítimo del Mol de la Fusta, en Barcelona, existe un local
móvil, que se instala los fines de semana y festivos, donde se venden sombreros y
gorros. Este local pertenece a un gremio de artesanos, con permiso del Ayuntamiento
de Barcelona, para vender estos productos en los días mencionados anteriormente. Es
un local delimitado por telas en su techo y paredes y un mesón, donde ese exhiben
los modelos. Es agradable a la vista del transeúnte, siguiendo el patrón del resto de
locales de otros artesanos que también ofrecen sus productos.
Por último, los sombreros y gorros también pueden ser adquiridos online, en
tiendas especializadas o en páginas webs estilo Amazon, E-bay y en las páginas de
ventas flash, como ShowRoomPrive, Privalia ente otras. Aquí el comprador
sobrepasa el obstáculo del poder probarlo, con las ventajas de la devolución sin
costes que estos sitios ofrecen. El tipo de compra seria por impulso, si el comprador
descubre el producto en los boletines que regularmente las webs de ventas flash
envían a sus registrados y seria un tipo de compra planificada, si por el contrario el
comprador busca entre las opciones que están disponibles en las tiendas
especializadas online.
Resumiendo, podemos delimitar a la competencia, por el tipo de canal de
venta que utilizan, en cuatro grupos diferentes:
a. Locales comerciales tradicionales
b. Tiendas virtuales / páginas webs
43
c. Grandes superficies y cadenas de venta de ropa
d. Locales móviles
2.2. Principales competidores
Con base en la clasificación realizada en el punto anterior se destaca la
competencia que existe actualmente en el mercado analizando los factores de éxito
de estas empresas, así como el tipo de producto que ofrecen tanto en calidad,
modelos y precios.
A. MIL BARCELONA
Tienda tradicional de sombreros de la ciudad de Barcelona, ubicada sobre la
calle Carrer de Fontella a unos pocos metros de Plaza Cataluña. Lugar que se
caracteriza por lo céntrico y turístico de la zona. Fundada en 1917 es una tienda
especializada en la comercialización de sombreros de diversos materiales, calidades
y precios para las diferentes épocas del año y para toda ocasión. Es distribuidora de
26 marcas de reconocimiento mundial del mercado de sombreros. La tienda se
caracteriza por tener una decoración sobria y acogedora que resalta la exhibición de
sus productos en cada una de las estanterías.
Sitio Web: http://www.sombrereriamil.com
B. PANAMA HAT MALL
Tienda Virtual especializada en la venta de sombreros de paja toquilla. Los
pedidos se realizan en la web principal de esta empresa donde existe un extenso
catalogo de sombreros tradicionales y con tendencias modernas, así como variedad
44
de calidades y precios a elección del cliente. Esta empresa brinda servicios
adicionales como es el envió del producto desde Ecuador a todos los mercados del
mundo. Trabajan con tres sistemas de envíos:
- Correo Aéreo Certificado: con un promedio de 10 a 20 días de entrega
dependiendo el lugar de destino.
- Express Mail Service: con un promedio de 4 a 8 días de entrega
dependiendo del lugar de entrega de destino.
- FedEx: con un promedio de 3 a 7 días de entrega dependiendo del lugar
de destino.
El valor de este servicio de envío es variable dependiendo del peso, valor que
debe ser asumido por el cliente. Panama Hat Mall no cubre los gastos de aduana en el
punto de destino de la mercancía. El precio del envío de los sombreros es facturado
como un componente adicional al precio del sombrero. Esta empresa se caracteriza
por tener un alto posicionamiento en páginas de buscadores de internet.
Sitio Web: http://www.panamahatmall.com
C. PANAMA HAT DIRECT
Al igual que el competidor anterior, es una tienda virtual en la que el cliente
tiene a disposición sombreros en diferentes modelos, tanto clásicos como
contemporáneos en diferentes calidades, precios y tamaños. Cuenta con un extenso
catalogo de productos en el que el usuario debe ir realizando paso a paso el proceso
de compra. De igual manera cuenta con el servicio de envío de los sombreros hasta el
lugar de residencia del comprador utilizando los mismos mecanismos de envío que
45
Panama Hat Mall, pero a diferencia de este, si existe un desglose del costo del envío
en cada una de las alternativas expuestas.
- Estándar Mail: con un periodo de entrega de 10 a 12 días y un costo de
US$ 35,00.
- Express Mail: periodo de entrega 5 días con un costo de US$ 55,00.
- FedEx: periodo de entrega de 3 días con un costo de US$ 160,00.
Adicional a este servicio, la empresa pone a elección del cliente un empaque
diferente al empaque con el que trabaja el competidor anterior que es una caja de
madera para el envío del sombrero con un costo adicional de US$ 36,00.
Sitio Web: http://www.panamahatsdirect.com
D. PANAMA HAT SHOP
Tienda electrónica de comercialización de sombreros de Paja toquilla. Al
igual que los otros competidores de este sector cuentan con un extenso catalogo en su
página web, además de links como historia del sombrero, calidades, cuidados entre
otros. Esta empresa solamente trabaja con el servicio de envíos de Correo Aéreo
Certificado con un periodo de entrega de 10 a 15 días. Al igual que el Panama Hat
Mall no se responsabiliza por los gastos impuestos y recargos de aduana, así como
documentación y licencias que están bajo responsabilidad del cliente.
Sitio Web: http://www.panamahatshop.com
E. PANAMA JACK
46
Empresa Española especializada en la fabricación de zapatos elaborados de
forma manual. Conjuntamente comercializan accesorios dentro de los cuales se
encuentra un único modelo de sombrero de Paja Toquilla o Panama Hat elaborado en
Ecuador que se exhibe conjuntamente con el resto de productos dentro de las tiendas
de esta franquicia. En Barcelona, tienen un local en el Centro Comercial L’Illa
Diagonal.
F. CARLES MARTI HAND MADE HATS (MAKU MAKU)
Comerciante autónomo que se dedica a la comercialización de sombreros y
gorros en la feria de artesanos Palau del Mar de la ciudad de Barcelona. Fabricante
de sombreros de paja, fieltro, tejido, cuero y peletería. Cuenta con diseños propios y
de estilo más contemporáneo e informal.
G. GRUPO INDITEX
Grupo empresarial español dedicado a la fabricación y distribución de
productos textiles con 5,527 tiendas en 77 países de los principales mercados de
Europa, América, África, Asia y Oceanía. INDITEX es propietario de las principales
marcas de moda españolas que se han constituido en referente mundiales. Entre las
del grupo que comercializan sombreros y gorros están:
- BERSHKA
- ZARA
- PULL & BEAR
- UTERQUE
- MASSIMO DUTTI
47
H. BLANCO
Al igual que el Grupo Inditex, BLANCO es una empresa española dedicada
al diseño, producción y comercialización de accesorios y prendas de vestir. Con 200
tiendas presentes en países de Europa y Asia sus tiendas se caracterizan por el diseño
de sus espacios amplios y confortables. Sus productos están orientados a un público
de clase media con precios asequibles. En sus tiendas encontramos sombreros y
gorros, tanto para hombre como para mujeres, elaborados con una fabricación similar
al sombrero de paja toquilla, pero cuyo proceso productivo es más automatizado.
I. H&M
Cadena sueca de ropa, de accesorios y cosmética con presencia en 44 países
en mercados de Europa, América del Norte, Asia y África. Los precios de sus
artículos son bajos orientados a un segmento de mercado de clase media. Una de sus
principales estrategias de marketing ha sido el de vincular a su nombre
personalidades del deporte y del espectáculo a mas de utilizar personajes de
caricaturas en sus prendas de vestir. Al igual que las otras cadenas de ropa, H&M
cuenta con sombreros y gorros con características similares a los productos de este
estudio.
En ninguno de los establecimientos y marcas que se mencionaron
anteriormente, se evidencia alguna característica distintiva y única que agregue valor
a los productos. Los productos son todos de diseños similares, variando detalles en
cuanto a colores y tallas, pero ninguno lleva algo que se pueda relacionar con
Barcelona. Pueden ser comprados tanto por el residente de la ciudad como por un
visitante. Se empacan en una bolsa tradicional de la tienda, sin ningún elemento
48
diferenciador y no se evidencia ningún elemento que pueda disparar la compra por
impulso de estos artículos.
2.3. Análisis de precios de la competencia
Los locales comerciales que venden sombreros de Paja Toquilla,
tienen una gama muy limitada de modelos. Los precios oscilan entre los 38 Euros el
más económico que ofrece la marca Panama Jack, hasta los 419 Euros, el más
costoso que ofrece la tienda Mil Barcelona para un sombrero de calidad máxima (Ver
Anexo 6). La lista destaca aquellos sombreros que están elaborados a base de paja
toquilla y los gorros en lana o fieltro (también se les menciona como gorros de paño).
Se pretende mostrar el rango de precios y la variedad de modelos que actualmente se
encuentran en el mercado.
Como se menciono anteriormente, la calidad de un sombrero de paja toquilla
está dada por la finura y regularidad del tejido, así como por la uniformidad del color
del mismo. Mientras más fibras por pulgada cuadrada tengan el sombrero, más fino y
de mayor valor será.
Las tiendas virtuales o páginas web, ofrecen una mayor variedad de modelos.
En el Anexo 5, se presenta los modelos y precios disponibles. Hay que considerar,
que adicional al precio del sombrero, se tiene que sumar el coste de envío y los
gastos de aduana en el país de destino, como se mencionó en el apartado anterior. En
estas tiendas el rango de precios oscila entre los 34 Euros para un sombrero clásico,
sencillo y económico hasta los 781 Euros, para un modelo de calidad suprema, como
el modelo Ausin / Havana que ofrece Panama Hat Mall (Ver Anexo 5).
49
En el grupo de grandes superficies y cadenas de venta de ropa, los
establecimientos que ofrecen sombreros o productos sustitutos, es decir, que por sus
características podrían constituirse en competencia directa a pesar de no cumplir con
las características que cuenta el sombrero de Paja Toquilla, los precios oscilan entre
los 8 Euros para los modelos que vende H&M, hasta los 26 Euros, con los que la
marca Zara vende el modelo “Pamela Groisgran” de mujer. En el Anexo 6, se
presentan los modelos, precios disponibles.
Por último, los sombreros que venden en los locales móviles tienen un precio
promedio de 35 Euros y los gorros de 15 Euros aproximadamente.
50
CAPITULO 3. MARKETING MIX
3.1. Política de producto
Es el conjunto de atributos físicos o psicológicos que el consumidor considera
que tiene un determinado bien o servicio para satisfacer sus deseos o necesidades.
Según esto, cualquier cambio en la apariencia física (diseño, color, tamaño...) por
pequeño que sea, crea un nuevo producto. Por lo tanto, dos productos serán iguales
cuando lo sean sus atributos y desiguales en caso contrario (Kotler, P., 2000).
La duración del ciclo de vida de los productos es de unas pocas semanas, por
ser productos que cambiaran dependiendo de la estación del año y tendrán como
sello distintivo el que puedan ser modificables a gusto del consumidor. La
modificación será del estilo, que consiste en la alteración de los detalles distintivos
en los accesorios y en el envase. La modificación constituye una alternativa a la
creación de nuevos productos ya que el riesgo de lanzar un producto al mercado es
más alto que modificarlo.
La modificación del estilo tiene por objeto cambiar la estética sin modificar el
aspecto funcional. El cambio de estilo persigue estimular las ventas de los productos
atrayendo a aquellos compradores que están motivados por las innovaciones y la
originalidad.
El envase de un producto es el recipiente, caja o envoltura que por diversas
razones acompaña al producto en su presentación y venta. La compra del envase,
principalmente en los productos de consumo, resulta tan importante como el mismo
producto. En nuestro caso, se pretende que una de las funciones principales sea la
promoción, es decir, utilizar el envase para favorecer la venta de los productos y
51
facilitar la diferenciación entre ellos. Igualmente se pretende ofrecer al consumidor
un envase que pueda tener una utilidad posterior, una vez que su contenido sea
consumido con el objeto de estimular las compras de ese producto. Que el
consumidor sienta que el producto ofrece algo más, por lo que puede sentirse atraído
a la compra del producto por impulso.
En este apartado cabe incluir la explicación del elemento diferenciador, la
posibilidad de que el cliente, pueda agregar a los productos un elemento que
contenga un icono arquitectónico de la ciudad de Barcelona.
Para los sombreros se tiene pensado, sustituir la cinta de tela decorativa, que
viene de fabrica por una cinta impresa, sobre una tela con el Skyline de la ciudad de
Barcelona y la palabra BARCELONA. Esta cinta se adapta con velcro, ocupando el
lugar de la cinta original. Fácilmente removible por el usuario según se le antoje.
La cinta será impresa con proveedores locales en Barcelona y el dependiente
se encarga de hacer la adaptación sobre el producto, a petición del cliente. El coste
esta especificado en el apartado Publicidad de este capítulo. No tendrá coste
adicional para el cliente.
El embalaje y el envase, será fundamental para la comercialización de los
productos, por ser parte de la estrategia de marketing, publicidad y comunicación. El
punto de venta como tal, reúne unas características de diseño que se verán reflejadas
en los envases y en el embalaje.
Si definimos el embalaje como el conjunto de actuaciones destinadas al
diseño y producción del envoltorio del producto, el planteamiento es derivar las
52
características distintivas del punto de venta al embalaje. Así se plantea tener un
código de colores predominantes, que se identifiquen con lo característico del
sombrero de paja toquilla y de los gorros de invierno y que sean sinónimos de
elegancia y distinción. El predominio de los colores beige, negro y sus degrades, en
todo el concepto.
Si se define el envase como el contenedor o envoltura del producto, se
plantea el uso de las siguientes líneas de envases:
- Papel: estilo seda con el estampado del logo para cubrir los productos,
disponibles para todos los artículos.
- Cajas rectangulares plegables: Se pretende tener una caja del color
distintivo de la marca y plegable o armable por el usuario. Con esto se le
da el carácter distintivo al producto y se traduce en un beneficio de
traslado o "easy carry out" para el cliente. La característica plegable será
una ventaja para su almacenamiento en el punto de venta en espacios de
dimensiones limitadas y reducidas. También estaría a la venta para
clientes que lo deseen como regalo o como medio para transportar su
producto de una manera segura.
- Cajas tubulares: Con la misma idea de las cajas rectangulares, estos
envases en forma de cilindros alargados están destinados a los sombreros
y gorros que se puedan doblar y guardar en estos envases. La idea es
vender estos envases, como medio original de transporte y cuidado de los
artículos y para obsequios. Un punto distintivo a la comercialización de
los productos.
53
- Bolsas en tela: En tela reciclada y del color distintivo de la marca, se usan
para la protección y traslado de las cajas. Estas bolsas tienen una "boca"
por donde se introduce el artículo y que después se pueden cerrar con una
tira de tela que luego pueda ser llevada en el hombro. Transporte y
protección del artículo en uno solo y de manera llamativa en cuanto a
impacto visual.
- Bolsa general: En tela reciclable, es algo parecido a lo utilizado por los
supermercados y grandes cadenas actualmente. Con el predominio de los
colores y elementos gráficos de la marca HATS, esta bolsa pretende ser
una opción cómoda para el transporte de los artículos, un medio de
publicidad y un factor distintivo en cuanto a uso posterior o inmediato
mientras se está de "turista": llevar el agua y los bocadillos, por ejemplo.
La función del envase es la de contener y proteger al producto, que facilite su
transporte, su almacenaje y la gestión del producto en el punto de venta. En si es una
herramienta para el marketing y la diferenciación del producto muy importante. Por
ello no se escatimará en cuanto a su diseño y elaboración por parte de proveedores
externos, pues será parte de los gastos de publicidad y comunicación que todo
producto y negocio debe tener y en el caso del proyecto, la vía de diferenciación y
valor añadido percibido por el consumidor.
La etiqueta es algo que está regulado por ley (registro de diseños y
autorizaciones de uso). En el proyecto, es un elemento de suma importancia, por su
utilización como un instrumento de marketing. Previo acuerdo con el proveedor se
pretende usar una etiqueta de denominación de origen y descripción del artículo,
donde se desplegará información referente al uso, cuidado, origen y procedencia.
54
Esto es un elemento de marketing y de diferenciación para el producto hacia el
público objetivo, por tanto su coste será considerado como eventual gasto en
publicidad y marketing.
El embalaje y el etiquetado en resumen serán elementos de publicidad,
promoción y comunicación y serán elementos que incrementan el VALOR de los
productos reales. Hoy en día se busca en el mercado un producto incrementado y se
hace añadiéndole características distintivas como las citadas anteriormente.
A continuación, costes de los empaques que se usaran en el punto de venta.
Estos empaques serán parte de la estrategia promocional y de publicidad que tendrá
el negocio.
Tipo de envase Precio Unitario Cantidades por lote
Papel de seda personalizado 29,00 € 100 metros
Cajas rectangulares personalizadas 0,36 € No aplica
Cajas tubulares personalizadas 1,45 € No aplica
Bolsas de tela personalizadas 1,72 € No aplica
Bolsas de plástico personalizadas 1,41 € 200 unidades
Cintas personalizadas 1,5 € 100 unidades
En cuanto a la marca a utilizar, es un nombre, término, símbolo o diseño o
una combinación de ellos que trata de identificar los productos y diferenciarlos de los
competidores. En la marca podrán distinguirse dos elementos:
- El nombre de la marca
55
- El logotipo
Sera una marca combinada, formada por un nombre y un dibujo. Una marca
única porque así se facilita la introducción de nuevos productos y permite reducir los
costes de publicidad y promociones.
En la fase de establecimiento de la empresa, se debe verificar si la marca
elegida cumple los requisitos exigidos por el registro de marcas, teniendo en cuenta
que los nombre genéricos no pueden ser objetos de registro ni de uso exclusivo.
Si se elige, por ejemplo, como marca HATS, se pretende crear y hacerse de
una marca propia con un nombre, un término, una señal, un símbolo y un diseño, que
identifique a los productos y que sirva de elemento diferenciador de los de los
competidores.
56
Dependiendo de los acuerdos a los que se llegue con el proveedor en el país
de origen, los productos pueden o no llevar la marca privada (o de distribución, en
nuestro caso HATS). La Negociación se centrará en lograr que el fabricante ceda su
marca como elemento distintivo de comercialización, para que pase a ser un
referencial del lugar de origen de los productos y una garantía de calidad. Sería algo
similar a la manera de comercialización que emplean las casas tradicionales de
sombreros multimarca.
La elección del nombre HATS está concebida con base en los siguientes
aspectos:
- Es suficientemente distintivo y fácil de traducir con significado a otros
idiomas.
- Sugiere lo que se vende.
- Es corto, por tanto es, fácil de pronunciar, reconocer y recordar.
Como se menciona previamente, queda por hacer, la posibilidad de registro de la
marca al momento de realizar los trámites de constitución de la empresa. Si no es
posible registrar la marca, se ha de pensar en elegir otro nombre y símbolo, siguiendo
la misma idea con la que se elige ahora HATS.
Los sombreros y gorros que se pretenden vender cuentan con el atributo de
ser artículos de elaboración manual, lo que le da una percepción de artesanal, con
diseños que pudieran ser interpretados como exclusivos por no ser producidos en
grandes máquinas, telares o tejedoras, como otros artículos presentes en el mercado,
de menor precio y de distribución masiva. La elección del producto estará
influenciada por un alto contenido de emotividad y subjetividad en combinación con
57
emociones y experiencias previas que el consumidor confrontará al tenerlas
presentes, cuando se encuentre frente al punto de venta.
Se puede decir que los productos van a superar las expectativas mínimas
cuando se confronten a los sentidos, visual y táctil. Cuentan con la ventaja de ser
productos que no se dan por obsoletos inmediatamente, sino que se perciben como
clásicos y que perduran en el tiempo y en la moda. Se les puede adaptar, bien sea
para una temporada del año en particular o con algún accesorio adicional que
destaque y lo renueve.
3.1.1. Política de servicio y atención al cliente
La distinción en relación con los clientes y su satisfacción son los pilares en
los que se debe fundamentar el éxito y la diferenciación de posibles nuevos
competidores. Los factores sobre los que se sustentará la política de servicio y
atención a clientes, son la satisfacción del cliente, en el trato, en el tiempo de
facturación, en el embalaje y en el despacho de los productos. Otro punto es la
atención personalizada y excepcional que el cliente necesite en el punto de venta.
Estos serán elementos claves del posicionamiento de la empresa y la marca en el
mercado.
La idea es ofrecerle al cliente más de lo que espera. Marcar diferencia
mediante el personal que tiene contacto directo con los clientes, esmerando la
atención durante los minutos que invertirá para la elección del modelo y el pago de
los productos.
3.2. Política de precios
58
Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en términos
objetivos y subjetivos, ya que tiene una escala muy particular a la hora de computar
los diferentes atributos de los que está compuesto, de ahí la denominación de caro o
barato que les da. Sin embargo, para la empresa el precio es un elemento muy
importante dentro de su estrategia de marketing mix, junto con el producto, la
distribución y la promoción.
Se define el precio como la estimación cuantitativa que se efectúa sobre un
producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptación o no del
consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a la
capacidad para satisfacer necesidades (Kotler, P., 2000).
La fijación del precio lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte
de la empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas
realizadas. La empresa quiere posicionar su oferta en un segmento donde el factor
precio no será un determinante para la decisión de compra. Más bien esta decisión
será el resultado de una serie de interacciones y de emociones que lo motivarán a
hacer la compra y pagar el precio que este estipulado.
La fijación de los precios estará basada en:
• Costes (desde el despacho de las mercancías en el país de origen hasta su
colocación en el punto de venta).
• Cantidad y volumen proyectado de ventas.
• Precios del proveedor para la exportación.
• Beneficios fijados y márgenes de ganancia.
59
• Valor psicológico y/o subjetivo del producto ante los clientes.
• Tipos de productos ofrecidos en cada temporada que se diferenciaran entre
sí por el tejido y los diseños.
• Promoción, embalaje y empaque de los productos.
En cuanto al método utilizado para la fijación de precios será el método
basado en el costo total, donde se pretende agregar una cantidad estándar o margen al
costo del producto. La empresa como vendedor detallista de artículos provenientes
del exterior paga una cantidad al fabricante por dicho artículo, más los costos y
gastos por importación del producto y lo vende a una cantidad con un porcentaje de
incremento que se considera en base a un margen establecido a nuestro criterio.
En definitiva, los factores para la fijación de precios estará influenciada por:
- Factores internos:
- Precio de venta del proveedor más costes de importación
- Cálculo del punto muerto.
- Rentabilidad capitales invertidos.
- Factores externos:
- Valor percibido por el cliente.
- Competencia.
A continuación, se presenta una tabla, con el tipo de producto que se
comercializaría por temporada y un rango medio de precios para estos productos. La
60
fijación del precio viene dada a partir de los costes de importación unitarios y el
margen fijado como detallista.
Esta tabla tiene como finalidad ser punto de inicio y a partir de los cuales se
calculan las proyecciones financieras, la rentabilidad y la viabilidad del proyecto. La
elección de los productos a comercializar por temporada, por año y los precios de
venta dependerán de la selección que se haga trimestralmente, a efectos de colección
a presentar y renovación de inventario.
Productos y precio medio de los artículos a comercializar
Referente a la política de promociones y descuentos, la política de precios no
contempla lo que generalmente se estila como política de promoción y descuentos,
donde generalmente las empresas establecen planes para la prueba inicial del
producto con su posterior política de descuentos dependiendo de la fidelización y
frecuencia de compra de los clientes.
Sombrero de paja Sombrero de fieltro Gorro de lana
Unidad exportacion Docena Docena Docena
Valor unidad exportacion 143,91 € 134,32 € 71,95 €
Total factura en condiciones
FOB
143,91 € 134,32 € 71,95 €
Flete 42,00 € 42,00 € 42,00 €
Seguro 5,00 € 5,00 € 5,00 €
Despacho de aduanas (sin IVA
ni arancel)
190,91 € 181,32 € 118,95 €
Arancel partida arancelaria
6504.00.00 (0%)
0,00 € 0,00 € 0,00 €
Arancel partida arancelaria
6505.00.10 (5,7%)
0,00 € 0,00 € 6,78 €
Transporte hasta almacenes 15,00 € 15,00 € 15,00 €
Total con arancel DDU 205,91 € 196,32 € 140,73 €
IVA 21% 43,24 € 41,23 € 29,55 €
Total DDP 249,15 € 237,55 € 170,28 €
Coste unitario de producto 20,76 € 19,80 € 14,19 €
Margen 240,34% 252,08% 140,87%
Precio de Venta al Publico 49,90 € 49,90 € 19,99 €
Costes de Importacion
61
La compra se pretende sea por impulso, los potenciales clientes tienen como
denominador común su carácter temporal, en cuanto a la permanencia en el local y
en la propia ciudad, por tanto no se pretende fidelizar la compra.
Una política de promociones y descuentos como tal puede tener resultados
más efectivos si la ubicación del punto de venta se hace en un lugar de visita
frecuente tanto para locales como para turistas, como puede ser un centro comercial.
En este caso, el programa estaría destinado para las personas que pudieran visitar el
local más de una vez y para más de una compra.
Se puede contemplar tener un porcentaje predeterminado de descuento, que
sería el máximo descuento autorizado, conocido por los dependientes y que estaría
predefinido en el programa de facturación del local y que pudiera ser un descuento
único de 5% a 10%, por ejemplo, cuando el cliente adquiere más de un producto, o si
lleva una combinación de ellos. Este descuento quedaría a criterio del dependiente o
se aplicaría si el cliente pide alguna rebaja. Este criterio sería fácil de monitorear,
pues se vería reflejado y justificado en la factura de venta.
Se puede contemplar tener descuentos en zonas delimitadas dentro del
espacio de venta, para los descuentos obligados por ley o de aquella mercancía que
estaría fuera de temporada.
3.3. Política de promoción, publicidad y comunicación
El posicionamiento se recoge en este lema: "distinción, elegancia,
tradición…HATS…Barcelona".
62
La comunicación en el punto de venta será de primordial importancia, es el
canal de publicidad y promoción del concepto y de los productos como tal.
Se trata de posicionarse con un lema: "distinción, elegancia,
tradición…HATS"
Se pretende tener un dependiente que, además de ser responsable del
funcionamiento del punto de venta como tal, será el encargado de dar a conocer las
ventajas diferenciadoras del producto a los clientes que se acercan y pregunten por
algún determinado modelo. Comunicar las características y diferencias de los tejidos,
dar una breve explicación del material de elaboración, de la procedencia de la fibra,
del origen del nombre sombrero de paja toquilla, diferenciando lo que pudiera
encontrar en establecimientos de la competencia, son parte de las actividades para las
que los dependientes estarán capacitados.
La publicidad estará bien desarrollada y potenciada mediante todo lo que es
embalaje y envases, como se explico anteriormente y en videos que se pretende
proyectar en la pantalla que hará del kiosco o isla y del punto de venta como tal, algo
diferente a lo anteriormente conocido.
De igual manera, se tendrá como política de relaciones publicas la
participación en eventos destinados a la oferta de cruceros, agencia de viajes, lugares
de compras y el uso de celebridades o líderes de opinión y figuras públicas
emblemáticas con las que se establezcan acuerdos de cooperación para publicidad o
que permitan el uso de su imagen para ser proyectada en la pantalla del punto de
venta.
63
La política de publicidad y promoción podría enmarcarse en el despliegue
visual innovador, sin escatimar recursos, en cuanto a animaciones e información
desplegada, de carácter temporal, cambiando conforme a las temporadas que están de
la mano de las estaciones, de la colección y la variación de modelos que se pretenden
comercializar. Un elemento que siempre estará presente en las proyecciones, será el
hecho de la procedencia de los artículos, de la fibra y de las técnicas para elaborarlos
y de las celebridades que históricamente los han utilizado y un despliegue de los
eventos de relaciones publicas en los que se participe.
Con la publicidad en medios especializados y relacionados con la ubicación
del punto de venta la información estará dirigida al público objetivo o público
potencial. En definitiva, se trata de estar atento a la participación con publicidad
impresa en todas las publicaciones, donde por el perfil del lector, se pueda fortalecer
la marca y la venta.
A continuación se muestra un desglose del presupuesto de publicidad anual,
los conceptos que se pretenden cubrir y la época del año en que se ejecutara.
Publicidad y Promoción
Coste unitario (€) Coste anual (€)
Realización y montaje de videos para
pantallas (semestral)
3.000,00 6.000,00
Envases, papel, cintas (trimestral) 1.500,00 6.000,00
Material POP (semestral) 500,00 1.000,00
Fondo de maniobra 2.545,09 2.545,09
Total (€) 15.545,09
64
3.4. Política de distribución
La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa
desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al
consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el
momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio (Kotler, P. 2000).
El proyecto se basa en el concepto de circuito de distribución detallista, de
comercio independiente donde se pondrán los productos a disposición del
consumidor final. Varios factores influyen en esta política:
- El consumidor
- Las características del producto
- La concurrencia del público objetivo
- Los canales de distribución existentes y conocidos para este tipo de
productos
El valor diferencial que permitiera sobresalir en el mercado, captar la
atención del cliente y permanecer en ese ranking particular de cada uno de los
compradores será la distribución y el punto de venta en el que se venderán los
productos. Se trata de llamar la atención del potencial comprador, de ser capaces de
convencer de la utilidad, de las ventajas de nuestros productos y potenciar la compra.
3.4.1. Visual Merchandising
Es la actividad de desarrollar planos de planta y pantallas en tres dimensiones
con el fin de maximizar las ventas. (Garrido, J. 2000).
65
Ambos productos o servicios, pueden ser mostrados para resaltar sus
características y beneficios. El propósito de tales técnicas son las de atraer,
comprometer y motivar al cliente a hacer una compra. Ocurre comúnmente en
espacios comerciales, como tiendas y ferias.
La presentación visual de los bienes se hace necesaria para atraer a los
consumidores en general. Los escaparates de las tiendas a menudo se utilizan para
mostrar de forma atractiva mercancía de la tienda. La estética de diseño utilizado en
escaparates se convierte en parte del diseño general interior de la tienda.
En el caso del uso de pantallas o displays, muchos elementos pueden ser
utilizados incluyendo el color, la iluminación, espacio, información de productos,
insumos sensoriales (como el olfato, el tacto y el sonido), así como tecnologías como
pantallas digitales e instalaciones interactivas.
Como métodos de visual merchandising se puede utilizar el color y el estilo,
la simetría y el ritmo, la cara y la presentación lado etc.
Estudios realizados por especialistas en esta materia, han encontrado que los
minoristas de ropa tendrán más éxito en atraer a sus clientes a su tienda, centrándose
en la comunicación de las tendencias actuales de la moda y el estilo que sugiere su
marca. Con esta acción se aseguran una imagen y pueden convertirse en una
referencia. La estilización y la exhibición de la ropa, juegan un papel importante en
el comportamiento del consumidor y la compra.
Para el proyecto en cuestión, con el punto de venta se pretende que con el
diseño, los avances que incorporará en cuanto a la manera como se exhiben los
66
productos y las herramientas de marketing que se utilizan, se convierta en un
referente, que permita sentar las bases para la creación de una marca, que sirva para
incursionar en otros canales de venta, en otros mercados en diferente locación
geográfica a la escogida como punto de partida y para el establecimiento en otras
locaciones dentro de la ciudad de Barcelona, si con el desarrollo de las actividades se
descubre ese potencial.
Inicialmente, el proyecto se concibe con el establecimiento de un punto de
venta visualmente muy atractivo, para que distraiga al "caminante" de su
desplazamiento y se acerque a contemplar lo que se exhibe.
Un kiosco con un diseño de "espacio abierto". Se pretende que este concepto
sea un punto a favor, a la hora de vender el proyecto al administrador del lugar donde
se elija establecerse. Como locaciones potenciales se tiene actualmente el Puerto de
Cruceros de Barcelona, el Centro Comercial Maremagnum, El Aeropuerto del Prat o
el Centro Comercial La Roca Village.
Para el inicio de operaciones se elige el Puerto de Cruceros de Barcelona,
quedando para después, en el tercer o cuarto año de operaciones, la expansión, con la
ubicación en otro lugar y con otro tipo de stand. Para esta etapa se tiene pensado el
establecimiento en uno de los Centros Comerciales mencionados, con un stand
móvil, sobre ruedas, como se explica más adelante. Esto queda planteado como idea.
Lo que se pretende es romper con la idea preconcebida que puede tener un
administrador o un cliente de lo que es un kiosco o punto de venta móvil.
Como parte del ambiente que envuelve el punto de venta, el despliegue visual
será preponderante, acompañado con un sutil despliegue auditivo con proyección de
67
un "hilo musical" de muy bajo volumen que solo pueda ser percibido por quien está
en el espacio.
El despliegue visual contempla, además del diseño con los colores que son
característicos del sombrero de paja toquilla, una pantalla integrada a los paneles que
delimitan el espacio y en donde se pretende proyectar videos que se irán
modificando, al menos trimestralmente, y en donde se informara entre otros puntos y
con un buen diseño del contenido, la confección de los artículos, los diseños,
celebridades y líderes de opinión que cedan su imagen usando los productos en
eventos de relaciones públicas y la proyección de patrocinios que se vayan
realizando y que se puedan explotar comercialmente.
Imagen 1. Prototipo de punto de venta móvil
68
Imagen 2. Prototipo de punto de venta tipo Kiosco – Isla, modular
3.5. Estrategia operativa
La estrategia operativa estará focalizada en mantener actualizado el contenido
audiovisual a proyectarse en el punto de venta, estar pendiente de las publicaciones
de interés para contratar publicidad, revisar los eventos probables de participar en
acciones de relaciones públicas, revisar los productos y diseños que se expondrán en
las temporadas otoño – invierno y primavera – verano, reponer inventarios y
mantenerlos en niveles óptimos.
69
Anualmente, se puede establecer el siguiente patrón de operación:
Actividad ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1 Definicion de los modelos de la temporada
2 Preparacion, revision del video y material audiovisual
3 Preparacion, revision de embalaje y envases
4 Inauguracion del punto de venta
5 Inicio de la "temporada"
6 Modificaciones en la exhibicion de productos (display)
7 Negociacion con proveedores
8 Revision de precios
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CAPITULO 4. PLAN DE VENTAS
4.1. Estrategia en el punto de venta
La decisión de compra se toma precisamente en el punto de venta y la
elección del producto será motivada por la previa exposición publicitaria hacia el
producto y de los atributos del punto de venta.
El punto de venta se conforma por varios elementos o atributos, los cuales en
su conjunto estimulan o desestimulan el movimiento del producto. Sera un conjunto
que comprende:
- El empaque del producto. El diseño del empaque es parte de la estrategia
de venta. Un adecuado balance entre la forma, el material, los colores, los
gráficos y los textos contenidos en el diseño del empaque, para atraer la
atención.
- El diseño de muebles exhibidores o displays, de acuerdo a las políticas y
espacios de los establecimientos donde se localice el local. El mobiliario
del establecimiento tendrá el área de exhibición surtida y ordenada en la
forma más atractiva posible.
- El material POP: Los materiales para el punto de venta son una
herramienta de gran valor, marca la diferencia entre la simple exhibición
de un producto o marca y la comunicación de este con el consumidor.
Materiales POP llamativos, comprensibles, recordables y
estratégicamente distribuidos, para llamar la atención y potenciar la
decisión de compra.
71
- El personal de demostración: El personal destacado en el punto de venta
debe ser seleccionado de acuerdo a su facilidad para relacionarse con la
gente y su habilidad de comunicación y manejo del lenguaje y además de
esto se le debe ofrecer la capacitación necesaria para conocer a fondo el
producto; su función, beneficios, ventajas, debilidades, etc.
El personal de cara al público tiene como objetivo conseguir que quien se
aproxime al punto de venta, haga una prueba de los productos para después
conseguir la venta.
4.2. Fuerza de ventas
La fuerza de ventas actúa como punto de enlace entre la empresa y sus
clientes potenciales. Por un lado representa a la empresa ante los clientes,
brindándoles a éstos últimos información, asesorándolos y aclarando sus dudas.
Mientras que por otro lado, representa a los clientes ante la empresa, comunicándole
o transmitiéndole a esta última las necesidades, preferencias, gustos, dudas y
preocupaciones de los clientes.
Para que la fuerza de ventas funcione eficazmente y cumpla así con los
objetivos de ventas de la empresa, es necesario gestionarla o administrarla
adecuadamente. La gestión de la fuerza de ventas comprende:
1. Organización de la fuerza de ventas
Se dispone de una fuerza de ventas interna con vendedores que trabajan
dentro del local.
2. Selección de vendedores
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La selección de vendedores empieza por determinar los requisitos que deberá
cumplir un vendedor para que pueda postular al puesto que se está ofreciendo.
Experiencia, idiomas, disponibilidad. Luego se procede a buscar a los vendedores
que cumplan con estos requisitos, a través de recomendaciones, avisos en Internet,
agencias de empleo, etc. Y luego, una vez que se cuenta con algunos postulantes, se
procede a evaluarlos a través de entrevistas y a seleccionar y contratar a los
vendedores que mejor cumplan con los requisitos que se han solicitado.
3. Capacitación de vendedores
Se les debe hacer conocer las instalaciones, instruirlos sobre el mercado y los
clientes e instruirlos sobre los productos que se venderán todo lo relacionado con
éstos. Luego de esta capacitación inicial, se procede a brindarles a los vendedores
una capacitación permanente, por ejemplo, a través de reuniones de ventas, cursos,
etc.
4. Motivación de vendedores
La motivación juega un papel importante en los vendedores, no sólo ayuda a
que los vendedores procuren la mayor cantidad de ventas posible, sino que evita que
éstos puedan sentirse frustrados debido a los constantes rechazos que puedan tener.
Para motivarlos se cuenta con un plan de compensaciones atractivo, que
implique la buena combinación de una remuneración fija (salario) y una
remuneración variable (comisiones o bonificaciones en función de las ventas).
5. Supervisión de vendedores
73
Consiste en observar directamente el comportamiento o trato que tienen con
los clientes y solicitarle a cada vendedor, la elaboración de reportes o informes de
ventas periódicos, en donde señalen las ventas, gastos, actividades e incidencias que
haya habido.
6. Evaluación de vendedores
Para la evaluación de los vendedores se toma en cuenta el reporte o informe
de ventas de cada vendedor y el desempeño de las ventas, en donde se compare las
ventas obtenidas con las esperadas.
Esta evaluación comprende:
- Trabajo por objetivo, plan anual y mensual, determinados objetivamente y
en función de los intereses de la empresa.
- Calidad de la venta, seguimiento de la ejecución de las ventas, modo de
desenvolverse con los clientes.
- Seguimiento, formación y motivación permanentes, ante las novedades
que se implementen para las campañas y para las temporadas.
Seguimiento proactivo de la actividad cotidiana, información y
motivación permanentes de los vendedores.
- Competitividad y orientación al éxito, fomento de la orientación al éxito
incentivando el trato diferencial con los clientes como vía para el
sostenimiento del proyecto y de la creación de la marca como tal.
4.3. Condiciones de venta
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Las ventas se harán en su totalidad al contado, con facilidades para el uso de
tarjetas de crédito como medio de pago, además de efectivo.
4.4. Plan de ventas
Previo a la elaboración del plan de ventas anual, se estima la demanda
durante el primer año de puesta en marcha del proyecto.
(Artal, M., 2013). La demanda potencial es el volumen máximo que podría
alcanzar un producto o un servicio en un horizonte temporal establecido. La demanda
potencial de mercado se calcula a partir de la estimación del número de compradores
potenciales a los que se asigna una tasa de consumo individual.
La demanda potencial constituye el límite superior que alcanzaría la suma de
las ventas de todas las empresas concurrentes en el mercado para un determinado
producto o servicio, bajo unas determinadas condiciones establecidas.
Para estimar la demanda real se deberá partir de los datos históricos
existentes. A veces, será difícil conseguir la información y los datos necesarios, por
lo que será necesario trabajarlos en función de otros datos demográficos existentes y
de algunos otros datos de comportamiento disponibles para los niveles nacionales o
regionales.
Para analizar las oportunidades futuras del Mercado, se precisa conocer:
a) Potencial del Mercado
Es una estimación razonable de las posibles ventas de un
producto, para todo un sector de mercado, durante un periodo
concreto y bajo condiciones ideales de demanda. Por ejemplo, el
75
Mercado Potencial de Turistas en Barcelona en 2014 fue de
7.874.941 personas.
b) Potencial de Ventas
Se refiere a la parte del Potencial del Mercado que una empresa
concreta puede esperar conseguir de forma razonable en una zona
y en un periodo determinado. Mientras que el Potencial del
Mercado representa la máxima venta posible para todas las
empresas que vendan ese producto o ese servicio bajo
condiciones ideales de Mercado, el Potencial de Ventas refleja el
máximo posible de ventas para una empresa concreta.
c) Previsiones de Ventas
Es una estimación razonable de las Ventas posibles de un
producto (en unidades físicas o monetarias), para un periodo
futuro concreto, según la propuesta específica de un Plan de
Marketing o de un Plan de Ventas. Las Ventas Previstas son
siempre teóricamente menores (no iguales) que el Potencial de
Ventas. Porque puede ser que la empresa: no tenga aún la
capacidad suficiente para producir todo su potencial, porque sus
recursos financieros están limitados, o porque su red de
distribución todavía no esté formada, por ejemplo.
d) Cuotas de Ventas
Una Cuota de Ventas es un Objetivo de Ventas que se asigna a
una Unidad de Marketing para su uso en la gestión de los
esfuerzos de Ventas. Esta Unidad de Marketing puede ser un
76
vendedor, un territorio, una sucursal, una región, un
concesionario, un distribuidor, un distrito, un código postal, etc.
Se expresan en unidades físicas o monetarias y sobre horizontes
temporales.
A continuación se propone una estimación de ventas anuales. No se disponen
de datos históricos, por lo que todo el procedimiento se hace sobre supuestos. Se
toma como un hecho el establecimiento inicial en el Puerto de Cruceros de
Barcelona.
SOMBREROS (temporada primavera – verano)
- Mercado: 7.874.941 personas (ANEXO 1)
- Potencial de mercado: 2.756.229 personas (estimación de cruceristas,
proyectadas de datos históricos disponibles (ANEXO 1)
- Potencial de ventas: 1% del potencial de mercado: 27.562 unidades
- Previsión de ventas: 1% del potencial de ventas para todo el año: 2.756
unidades
- Cuota de ventas: Corresponde al número de unidades que se estiman
vender mes a mes, con su correspondiente importe monetario y que se
cuantifica en la previsión de ventas mes a mes del primer año de
actividades. La estimación de las personas (cruceristas) mes a mes, se
hace con una proporcionalidad simple a partir de los datos del año 2.011
(ANEXO 1)
GORROS (temporada otoño – invierno)
77
- Mercado: 7.874.941 personas (ANEXO 1)
- Potencial de mercado: 2.756.229 personas (estimación de cruceristas,
proyectadas de datos históricos disponibles (ANEXO 1)
- Potencial de ventas: 1% del potencial de mercado: 27.562 unidades
- Previsión de ventas: Para todo el año: 1.378 unidades
- Cuota de ventas: Corresponde al número de unidades que se estiman
vender mes a mes, con su correspondiente importe monetario y que se
cuantifica en la previsión de ventas mes a mes del primer año de
actividades. La estimación de las personas (cruceristas) mes a mes, se
hace con una proporcionalidad simple a partir de los datos del año 2.011
(ANEXO 1)
4.4.1 Plan de ventas interanual
A partir de la demanda potencial inicial se plantea un crecimiento interanual
del 10%. La proyección de ventas en los próximos 3 años es:
Año
Ventas / Demanda
esperada (sombreros)
Ventas / Demanda
esperada (gorros)
Tasa de
crecimiento
interanual
1 2.756 unidades 1378 unidades
10% 2 3.032 unidades 1.516 unidades
3 3.375 unidades 1.667 unidades
4.4.2 Previsión de ventas inicial mensual (unidades)
78
A continuación se presenta una previsión de ventas en unidades para un año
de operación inicial.
Se debe tener en cuenta:
- Los sombreros se comercializan todo el año. En primavera – verano serán
de paja u otro material similar y en otoño – invierno de un material más
adecuado a la época, como puede ser paño o lana.
- La proyección de los cruceristas por mes para el año de inicio se hace con
una proporcionalidad simple a partir de los datos del año 2.011.
- La previsión de ventas para los sombreros y gorros se hace a partir de una
proporcionalidad simple.
- Los gorros de lana son un complemento para garantizar la operatividad
del negocio durante todo el año. No se pretende cumplir con la demanda
esperada durante el año. Se toma como base para la previsión mensual.
4.4.3 Previsión de ventas inicial mensual (Euros)
Se toma como base las unidades estimadas a vender / mes por el PVP.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Prevision de ventas de
sombreros en unidades 148 148 222 222 259 259 259 296 296 259 222 148
Prevision de ventas de gorros
de lana en unidades 119 119 178 0 0 0 0 0 0 207 178 119
Total mensual (unidades) 267 267 400 222 259 259 259 296 296 467 400 267
PREVISION DE VENTAS
79
4.4.4 Previsión de ventas interanual (Unidades y Euros)
A partir del primer año, se proyectan las ventas con un crecimiento interanual
de 10% por 3 años.
En unidades:
En Euros:
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Prevision de ventas de
sombreros en Euros 7.408 7.408 11.113 11.113 12.965 12.965 12.965 14.817 14.817 12.965 11.113 7.408 137.057
Prevision de ventas de gorros
de lana en Euros 2.371 2.371 3.556 0 0 0 0 0 0 4.149 3.556 2.371 18.375
Total mensual (Euros) 9.779 9.779 14.669 11.113 12.965 12.965 12.965 14.817 14.817 17.114 14.669 9.779 155.432
P.V.P sombreros (Euros) 50,00
P.V.P gorros (Euros) 20,00
PREVISION DE VENTAS
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Total mensual (unidades) (Año 0) 267 267 400 222 259 259 259 296 296 467 400 267 3.660
Total mensual (unidades) (Año 1) 293 293 440 244 285 285 285 326 326 513 440 293 4.026
Total mensual (unidades) (Año 2) 323 323 484 269 314 314 314 359 359 565 484 323 4.428
Turistas 2012 (Anexo 1.2) 7.440.113
Turistas 2014 (Anexo 1.2) 7.874.941
Demanda esperada sombreros 2.756
Demanda esperada gorros 2.205
P.V.P sombreros (Euros) 50,00
P.V.P gorros (Euros) 20,00
PREVISION DE VENTAS
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Total mensual (Euros) (Año 0) 9.779 9.779 14.669 11.113 12.965 12.965 12.965 14.817 14.817 17.114 14.669 9.779 155.432
Total mensual (Euros) (Año 1) 10.757 10.757 16.136 12.224 14.261 14.261 14.261 16.299 16.299 18.825 16.136 10.757 170.975
Total mensual (Euros) (Año 2) 11.833 11.833 17.750 13.446 15.687 15.687 15.687 17.929 17.929 20.708 17.750 11.833 188.072
Turistas 2012 (Anexo 1.2) 7.440.113
Turistas 2014 (Anexo 1.2) 7.874.941
Demanda esperada sombreros 2.756
Demanda esperada gorros 2.205
P.V.P sombreros (Euros) 50,00
P.V.P gorros (Euros) 20,00
PREVISION DE VENTAS
80
CAPITULO 5. PLANES OPERATIVOS
5.1. Plan de Establecimiento
El proyecto pretende establecerse con un punto de venta, que por su diseño,
los avances que incorporará en cuanto a la manera como se exhiben los productos, el
embalaje y el envase de los mismos y las herramientas de marketing que se utilizan,
se convierta en un referente, que permita sentar las bases para la creación de una
marca.
A continuación, se detallan los costes para la apertura del local comercial:
Costo por metro cuadrado del kiosco o isla es de 500 euros incluido
mobiliario, gastos de instalaciones eléctricas redes telefónicas y de internet.
El costo del punto de venta móvil oscila entre 6.000 Euros a 10.000 Euros,
dependiendo del equipamiento que se elija. Este punto de venta móvil, como se
menciono en párrafos precedentes, corresponde a la fase de expansión del proyecto,
al tercer o cuarto año de haber iniciado operaciones y se prevé la inversión, como la
necesaria para el establecimiento en otro punto de la ciudad, como pueden ser los
Centros Comerciales Maremagnum o La Roca Village. El hacer la inversión como
una compra del punto móvil, o usando las figuras Renting o Leasing, dependerá del
análisis que en su momento se haga. Un análisis similar al presente y que se deja
planteado como idea, pues como se menciona anteriormente, el arranque se hará en
el Puerto de Cruceros de Barcelona.
Los costos de alquileres se detallan a continuación:
81
Locación Espacio físico Valor del alquiler mensual
Puerto de Cruceros de
Barcelona
25 m2
3.540,00 Euros
Centro Comercial
Maremagnum
25 m2 3.835,00 Euros
Adicional al valor del alquiler del local, en el Centro Comercial
Maremagnum se deben pagar mensualmente valores correspondientes a gastos
administrativos que se detallan en el siguiente cuadro:
Centro Comercial
Maremagnum
Gastos administrativos
(mensual)
Gastos de comunidad 598,50 Euros
IBI 32,00 Euros
De igual manera se deben pagar cantidades adicionales con la firma del
contrato de alquiler:
Equipo Coordinación de Obras Instalación 3.835,00 Euros
Fianza Legal 6.500,00 Euros
Garantía de Buena Ejecución de Obras 3.835,00 Euros
Total 14.170,00 Euros
Costo final del Stand 12.500,00 Euros
82
El Stand tiene equipos electrónicos. A continuación se mencionan los equipos
necesarios y la inversión para adquirirlos:
2 Pantallas TV LED 40" Samsung UE40ES7000 Full HD 3D,
3 HDMI, Wi-Fi y Smart TV
2.998,00 Euros
Caja Registradora 188,00 Euros
Portátil HP 15,6'' Pavilion g6-1352ss AMD Dual Core A4
3305M
499,00 Euros
Cámara digital Casio Exilim EX-ZS20 de 16,1 MP 99,00 Euros
TV LCD portátil 9" Blu Sens H.70 con TDT grabador y USB 129,00 Euros
Teléfono inalámbrico SPC Telecom 7261N Dect 17,95 Euros
Total equipos electronicos 3.930,95 Euros
Fuente: http://www.elcorteingles.es
El método de amortización para los bienes o activos del proyecto es el
método de depreciación lineal o también denominado "Método de la Línea Recta", el
mismo que consiste en amortizar un mismo valor del bien cada año a lo largo de la
vida útil del bien, lo cual viene dado por el porcentaje aplicado. Para los bienes
considerados en este proyecto tenemos los siguientes valores:
ACTIVO FIJO %
Mobiliario 33,33%
Equipos electrónicos 33,33%
Con base en estos porcentajes se elabora la tabla de amortización para los
activos de la empresa, proyectados según su vida útil en 3 años:
83
Mobiliario Año Amortización Amortización
Acumulada
Valor en
libros (Euros)
0 12.500,00
1 4.166,67 4.166,67 8.333,33
2 4.166,67 8.333,33 4.166,67
3 4.166,67 12.500,00 0,00
Equipos
electrónicos
0 3.930,95
1 1.310,32 1.310,32 2.620,00
2 1.310,32 2.620,64 1.309,68
3 1.310,32 3.930,32 0,00
5.2. Plan de Lanzamiento.
Una vez obtenidos los permisos para la instalación y funcionamiento del
punto de venta y logrado el financiamiento para la compra inicial y para el capital de
trabajo, el lanzamiento sería concebido como una apertura del local. No se pretende
en ese día de lanzamiento o apertura otorgar descuentos, salvo lo que se contempla
en el apartado previo de políticas de precios y descuentos.
84
CAPITULO 6. RECURSOS HUMANOS
6.1. Organización funcional
Inicialmente se prevé que el proyecto tenga el siguiente personal:
- Un dependiente de sexo masculino o femenino
- Un encargado o administrador del local (el promotor del proyecto)
Autónomos bajo la modalidad de prestación de servicios para:
- Un contable por cuenta propia (autónomo por prestación de servicios)
- Un agente aduanal por cuenta propia (autónomo por prestación de
servicios)
- Un asesor jurídico por cuenta propia, contratado bajo prestación de
servicios para revisar temas legales, estatutos, permisos, cambios en la
normativa legal central y de la Comunidad Autónoma entre otros puntos.
6.2. Condiciones de trabajo y remunerativas
Se prevé tener un horario de funcionamiento en concordancia con el horario
de funcionamiento del establecimiento donde se sitúe el local. El personal en el
punto de venta disfrutará de todos los beneficios que rigen los términos de
contratación laboral en España y Cataluña.
A nivel de remuneración se pretende situarse por encima de la media mínima
para este tipo de dependientes, con salarios que pudieran rondar los 700,00 Euros
mensuales los dependientes y un administrador con un salario de 1.100,00 Euros. Se
85
pretende contratar personas de excelente presencia física y conocimiento básico de
inglés.
Como parte de la política de incentivos y de motivación, el personal estará
obligado al uso de uniforme, todos los días del año y a toda hora, pretendiendo dar
una imagen de uniformidad y distinción en el propio punto de venta. Este uniforme
será otorgado por la empresa y deberá ser entregado por quien lo recibe en el
momento que se extinga la relación laboral.
6.3. Descripción de cargos
Dentro de este punto se describen las funciones de cada cargo en la empresa,
así como los planes para mejorar el desempeño del personal.
Descripción de los Cargos:
1. Dependiente Punto de Ventas:
- Atención a clientes y acción de venta.
- Facturación y despacho.
- Control de inventarios y cuidado de productos.
- Presentación, decoración y reposición de productos en displays.
2. Administrador:
- Cierres de caja.
- Supervisión de stocks e inventarios.
- Elaboración de pedidos.
86
- Coordinación y supervisión de importación de productos.
- Coordinación de funciones con autónomos (agente de aduanas,
proveedores, contable, asesor jurídico).
- Supervisión y de desempeño de dependientes.
- Planificación y elaboración de planes de publicidad, promoción de
ventas.
6.4 Capacitación
- Formación constante en ventas, atención al cliente para los dependientes.
- Formación en liderazgo, marketing, normativa aduanera para el
administrador del negocio.
6.5 Tipos de contratos
La contratación de personal se hará con contratos temporales a tiempo
completos.
En cuanto a los autónomos, se firmaran contratos de servicios prestados o
servicios ocasionales o en su caso solamente se recurrirá a ellos en caso de ser
necesario los mismos que por sus honorarios emitirán factura por los servicios
realizados.
6.6 Salarios
87
Se detallan los componentes salariales de cada uno de los cargos y el costo
que representa para la empresa. El total del coste por concepto de salarios para la
empresa será de 28,317.60 Euros al año.
COSTO PARA LA EMPRESA
Cargo Sueldo bruto
anual
Contingencias
Comunes
Desempleo Fondo de
garantía
salarial
Formación Coste
empresa
Dependiente € 8.400,00 € 1.982,40 € 562,80 € 16,80 € 50,40 € 11.012,40
Administrador € 13.200,00 € 3.115,20 € 884,40 € 26,40 € 79,20 € 17.305,20
El sueldo neto que el empleado recibirá por remuneración luego de
descuentos se detalla en la siguiente tabla:
NETO A COBRAR
Cargo Sueldo bruto
anual
IRPF Contingencias
Comunes
Desempleo Formación Sueldo neto
Dependiente € 8.400,00 € 1.260,00 € 394,80 € 134,40 € 8,40 € 6.602,40
Administrador € 13.200,00 € 1.980,00 € 620,40 € 211,20 € 13,20 € 10.375,20
88
CAPITULO 7. ASPECTOS LEGALES Y SOCIETARIOS
7.1. La Sociedad
Para el proyecto en estudio se considera que la Sociedad de Responsabilidad
Limitada con sus siglas SRL, es la persona jurídica que más conviene para la
creación de una empresa con las características que se propone en el presente plan de
negocio. Este tipo de sociedad se caracteriza por que su capital social, es decir, la
participación de dinero aportados por los socios, esta divididos en participaciones
indivisibles y acumulables. Entre las principales características de esta sociedad
podemos destacar las siguientes:
- Cuenta con personalidad jurídica propia y de carácter mercantil.
- El Capital mínimo a ser aportado por los socios es de para su constitución
es de € 3,000.
- El poder de decisión de los socios está definido en base a la cantidad de
aportes o porcentaje de capital social aportado.
- Escala de Impuesto de Sociedades 25% o 30% dependiendo de los niveles
de facturación y beneficios.
- Contabilidad Mercantil (libros diarios, Balance de Situación, Pérdidas y
Ganancias, etc.)
- Socios que trabajen en la empresa bajo régimen de autónomos.
- Constitución de la empresa mediante escritura pública que deberá ser
inscrita en el Registro Mercantil.
7.2. Licencias y Derechos
89
Las licencias que se deben obtener previos al funcionamiento del local:
1. Régimen de Comunicación Previo al Inicio de Actividad (Departamento
de urbanismo o Licencias de Actividad del Ayuntamiento).
2. Régimen de Licencia / Autorización Ambiental (Departamento de
Urbanismo o Licencias de Actividad del Ayuntamiento).
COSTES DE CONSTITUCION DE LA EMPRESA
Tipo de
Trámite
Entidad Costo Impuesto Total
Régimen de
Comunicación
Ayuntamiento
de Barcelona
€ 227,28 € 418,75 € 646,03
Licencia
Ambiental
Ayuntamiento
de Barcelona
€ 2296,3 € 418,75 € 2.715,05
TOTAL LICENCIAS € 3.361,08
7.3. Obligaciones Legales
Entre las principales obligaciones legales que se deben cumplir para la
constitución de la empresa están las siguientes:
1. Certificación negativa del nombre de la sociedad.
2. Apertura de Cuenta Corriente aporte de capital mínimo y obtención de
Certificado de depósito de Capital Social.
90
3. Constitución de la sociedad: Otorgamiento de la escritura pública y
estatutos de la sociedad. Documentación necesaria:
a. Certificación Negativa nombre no coincidente.
b. Documentación que acredite la identidad de los socios fundadores.
c. Certificado deposito capital social.
d. Informe Valoración Bienes.
e. Estatutos (redactados por notaría, denominación, objeto social,
fecha de cierre del ejercicio, domicilio social, capital social, modo de
organización.)
4. Obtención de CIF. Documentación requerida:
a. Copia simple y auténtica.
b. Copia de DNI del administrador firmante y de los socios.
c. Impreso 036.
5. Liquidación de Impuestos de Transmisiones Patrimoniales. Documentos a
presentar:
a. Copia simple.
b. Copia auténtica.
c. Impreso 600
d. Copia CIF
91
6. Inscripción registro Mercantil. Documentación necesaria:
a. Copia auténtica y rellenar el impreso de presentación.
b. Fotocopia del CIF de la sociedad a inscribir.
COSTES DE CONSTITUCION DE LA EMPRESA
Tipo de Trámite Entidad Costo
Certificación Negativa del
Nombre de la Sociedad
Registro Mercantil
Central
€ 20,00
Depósito de Capital
Mínimo
Entidad Bancaria
€ 3.000,00
Escritura Pública Notaría € 254,15
Obtención de CIF Delegación de Hacienda € 1,50
Liquidación de Impuestos
de Transmisiones
Patrimoniales
Agencia Tributaria de
Cataluña
€ 0,30
Inscripción Registro
Mercantil
Registro Mercantil
€ 254,15
Legalización de los libros
Oficiales
Registro Mercantil
€ 251,69
TOTAL COSTES DE CONSTITUCIÓN € 3.781,79
7.4. Permisos y Limitaciones
7.4.1. Permisos
92
Entre los permisos y acciones que se deben realizar previos al inicio de la
actividad tenemos:
1. Declaración Fiscal - Alta Fiscal - inicio de actividad.
2. Alta empresarios individuales y/o socios trabajadores en Seguridad Social
(Delegación de la Tesorería General de la Seguridad Social). Documentos
requeridos:
a. Copia simple y copia publica de la escritura pública.
b. Fotocopia de DNI del administrador.
c. Copia de Impreso 036-037.
d. TA 0521/1/5 (SL/SA).
3. Comunicación de apertura de centro de trabajo (Departamento de Trabajo
de la Generalitat de Catalunya).
4. Habilitación del Libro de Visitas de la Inspección de Trabajo y Seguridad
Social (Dirección General de Relaciones Laborales y Calidad en el Trabajo).
5. Inscripción de empresa en Seguridad Social y obtención Código Cuenta de
Cotización (Delegación de la Tesorería General de la Seguridad Social).
6. Afiliación de trabajadores en Seguridad Social (Delegación de la Tesorería
General de la Seguridad Social).
7. Alta trabajadores en Seguridad Social (Delegación de la Tesorería General
de la Seguridad Social).
93
8. Legalización contrato de trabajo (Oficina de Trabajo de la Generalitat de
Catalunya).
9. Registro de marcas, nombres comerciales y rótulos (Oficina de gestión
unificada).
10. Prevención de riesgos laborales (Empresas Especializadas).
11. Inscripción de ficheros con datos personales (Agencia Española de
Protección de Datos).
COSTES DE PERMISOS
Tipo de Trámite Entidad Costo
Declaración censal – alta
fiscal - inicio de actividad
Delegación de Hacienda €1,50
Habilitación del Libro de
Visitas de la Inspección de
Trabajo y Seguridad
Social
Dirección General de
Relaciones Laborales y
Calidad en el Trabajo
€5,00
Registro de marcas,
nombres comerciales y
rótulos
Oficina de gestión
unificada
€ 154,38
Patente Oficina de gestión
unificada
€ 2.739,64
Prevención de Riesgos
Laborales
Empresa especializada € 400,00
94
TOTAL COSTOS PERMISOS € 3.300,52
7.4.2. Limitaciones
Entre las principales limitaciones podemos citar las siguientes:
1. Autorización de trabajo y residencia por cuenta propia. El promotor
de este proyecto es originario de un tercer país y carece de tarjeta
de residencia y permiso de trabajo. Las opciones para poner en
práctica este proyecto son:
Crear la empresa como socios desde el exterior nombrando
un administrador o
Conseguir un socio que cuente con la tarjeta de residencia
o permiso de trabajo que pueda emprender el negocio con
capital extranjero.
95
CAPITULO 8. PLAN FINANCIERO
8.1. Premisas
El Capital de Trabajo es considerado como el total de la inversión que se
debe realizar durante la operación normal de un proyecto durante el ciclo operativo.
En el caso puntual de este proyecto se considera dentro de los rubros de inversión la
primera importación de productos, sueldos del personal inicial, alquiler y gastos de
servicios básicos para los dos primeros meses de vida de apertura del punto de venta.
Las ventas se realizarán al consumidor final, por tanto los ingresos se realizaran en
efectivo o con tarjeta de crédito y al contado, esto implica que no hay créditos,
evitando el riesgo de morosidad y garantizando liquidez en el proceso de cobros.
8.2. Gastos operativos iniciales
Hace referencia a la primera importación de productos que serán necesarios
para la exhibición y posterior venta durante los dos primeros meses de vida del
proyecto. Las mismas han sido estimadas de acuerdo al plan de ventas para el primer
año de vida de la empresa.
8.3. Indicadores
Articulo Codigo Calidad Docenas Coste DDP Docena (Euros) Costo total DDP (Euros)
Sombrero Cavaliere Regular 10 134,32 1343,20
Sombrero Finga Regular 10 143,91 1439,10
Sombrero Japan Regular 10 134,32 1343,20
Sombrero Optimo Regular 10 143,91 1439,10
Gorro 905 Fino 4 71,95 287,80
Gorro 920 Fino 4 71,95 287,80
6140,20Total importacion inicial (2 meses)
IMPORTACION INICIAL
96
El principal indicador económico en el que nos basaremos para realizar el
estudio del plan financiero del proyecto es el Índice de Precios de Consumo o IPC1.
(IPC es el índice en el que se valoran los precios de un conjunto de productos
conocido como canasta familiar o cesta determinado sobre la base de la encuesta
continua de presupuestos familiares, que una cantidad de consumidores adquiere de
manera regular, y la variación con respecto al precio de cada uno, respecto de una
muestra anterior). Para este proyecto en concreto tomaremos el índice vigente a
Noviembre de 2015. Según reporta el INE, este índice es de 0,4%.
http://www.ine.es/dyngs/INEbase/es/operacion.htm?c=Estadistica_C&cid=12547361
76802&menu=ultiDatos&idp=1254735976607 , consultado el 19/12/2015.
Tenemos que considerar un plan de incremento de ventas, costos y gastos del
10%. Este valor lo utilizaremos para considerar un posible incremento de los costes o
gastos en el estudio de la proyección económica del proyecto durante su período de
estudio que será de 3 años.
Además se considerara la tasa de interés para proyectar el financiamiento del
proyecto en los 3 años de estudio tomando en consideración el Euribor vigente al
mes de Diciembre de 2014. Se considera la obtención de un préstamo a través de una
entidad financiera o algún organismo que preste este servicio o financie ideas
emprendedoras. La tasa de interés será de 4.671% Nominal, 4.792% TAE anual (Ver
Anexo 2).
Igualmente se debe considerar el impuesto sobre sociedades que según la
legislación Española, las empresas deben cancelar en base a sus beneficios. En el
97
caso de nuestra empresa el porcentaje que se debe cancelar por concepto de impuesto
de sociedades es del 25%.
8.4. Resultados Primer Año
El umbral de rentabilidad o también llamado punto de equilibrio es la cifra de
ventas monetaria o el número de productos que la empresa debe vender en el cual sus
ingresos son iguales a sus gastos, es decir, la empresa genera ingresos para cubrir sus
gastos y no perder dinero.
Para determinar esta cifra utilizaremos la siguiente ecuación:
( (
))
En nuestro caso particular:
Gatos Fijos = 34.077,60 Euros (ver Anexo 3)
Gastos Variables = 15.939,69 Euros (ver Anexo 3)
Ingresos = 155.432,00 Euros (ver Anexo 3)
Umbral de Rentabilidad = 37.971,59 Euros (anual)
De igual manera se puede determinar el umbral de rentabilidad en unidades
de productos que se deben vender en base a la siguiente ecuación:
En nuestro caso:
98
Gastos Fijos = 34.077,60 Euros
Precio de Venta Unitario = 49,99 Euros (sombreros)
Gasto Variable Unitario = 15.939,69 Euros / 2.756 sombreros = 5,78 Euros
Umbral de Rentabilidad = 771 unidades de sombreros (anual)
Para el caso de los gorros:
Gastos Fijos = 34.077,60 Euros
Precio de Venta Unitario = 19,99 Euros (gorros de lana)
Gasto Variable Unitario = 15.939,69 Euros / 2.205 gorros = 7,23 Euros
Umbral de Rentabilidad = 2.671 unidades de gorros de lana (anual)
Para el caso de los gorros, se debe recordar, que estos artículos son un
complemento para garantizar la continuidad del negocio durante todo el año,
sobrepasando la estacionalidad. El punto fuerte de las ventas serán los sombreros.
8.5. Cuenta de Explotación
Es un documento contable que recoge la evolución de la empresa, mediante la
representación dinámica de la realidad de la empresa quedando reflejados los
ingresos y gastos generados por la actividad de la empresa y dando como resultado la
ganancia o pérdida en un período de tiempo. A continuación se detalla la Cuenta de
Explotación del proyecto para el primer año en donde se refleja un Resultado Bruto
de Explotación en Euros (Positivo o Negativo).
99
8.6. Cuenta de Resultados
También denominado Estado de Pérdidas y Ganancias, en el mismo se
reflejan tanto los ingresos como los costos y gastos incurridos en un periodo
determinado de tiempo. A diferencia de la Cuenta de Explotación en el estado de
pérdidas y ganancias reflejamos los gastos por amortización y el pago de impuestos
quedando como resultado el beneficio después de impuestos.
Se hace la estimación del cuadro anterior para los 12 meses del año.
Ventas Brutas 155.432
Descuentos y devoluciones en ventas (5%) 7.771,59
Ventas Netas 147.660,19
Importacion de mercancia (estimado) 48.795,95
Costo de Ventas 48.795,95
Margen Bruto sobre Ventas 98.864,24
Gastos fijos 34.077,60
Gastos de ventas 15.939,72
Amortizacion 5.477,04
Resultado Bruto de Explotacion 43.369,88
CUENTA DE EXPLOTACION
CUENTA DE RESULTADOS AÑO 1
Ventas Brutas 155.431,78
Descuentos y devoluciones en ventas (5%) 7.771,59
Ventas Netas 147.660,19
Importacion de mercancia (estimado) 48.795,95
Costo de Ventas 48.795,95
Margen Bruto sobre Ventas 98.864,24
Gastos fijos 34.077,60
Gastos de ventas 15.939,72
Beneficio antes de Impuestos e Intereses 48.846,92
Gastos financieros 2.407,44
Amortizacion 5.477,04
Beneficio antes de Impuestos 40.494,68
Impuesto sobre Sociedades (25%) 10.123,67
Beneficios despues de Impuestos 30.371,01
100
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101
Para la determinación del saldo de la cuenta de tesorería utilizaremos el Flujo
de Fondos y Beneficios en el mismo en el que se registra desde la inversión en el año
0 de constitución de la empresa como los ingresos, costos y gastos que nos permitirá
determinar el flujo neto de fondos y beneficios.
Un flujo de efectivo negativo en un periodo de tiempo, indica que se ha de
solicitar un préstamo, que las entidades financieras contemplan bajo el concepto de
“financiación de necesidades de liquidez” o algún nombre similar.
102
8.8. Resultados a 3 años
FLUJO DE FONDOS Año 0 Año 1
INFLACION/IPC 1%
INVERSIONES
ACTIVOS FIJOS 16.430,95
CAPITAL DE TRABAJO 17.939,80
GASTOS DE CONSTITUCION 10.443,39
GARANTIAS Y ALICUOTAS 14.170,00
TOTAL INVERSION 58.984,14
BENEFICIOS
Ventas Proyectadas Unidades 3.675
Ventas Proyectadas Euros 155.432,00
Descuento en Ventas 7.771,59
TOTAL INGRESOS 147.660,41
COSTOS / GASTOS
Compras (Incluido Gastos de Importación) 48.795,95
Sueldos y salarios 28.317,60
Alquiler y Gastos de Comunidad 42.480,00
Luz, telf. e Internet 5.760,00
Publicidad 15.545,09
Uniformes 400,00
TOTAL COSTOS / GASTOS 141.298,64
UTILIDADES ANTES DE IMPUESTOS 6.361,77
IMPUESTOS SOBRE SOCIEDADES 10.123,67
UTILIDAD NETA -3.761,90
Amortizaciones 5.477,04
FLUJO NETO DE BENEFICIOS -58.984,14 1.715,14
FLUJO DE FONDOS -58.984,14 1.715,14
Prestamos 60.000,00
Pago de Amortización de Capital 20.000,00
Pago de Intereses Deuda 2.407,44
FLUJO DE EFECTIVO 1.015,86 -20.692,30
103
Hasta el momento se ha analizado el primer año del proyecto ahora
proyectaremos cada uno de los puntos anteriores para 3 años con base en los
indicadores definidos anteriormente.
Un flujo de efectivo negativo en un periodo de tiempo, indica que se ha de
solicitar un préstamo, que las entidades financieras contemplan bajo el concepto de
“financiación de necesidades de liquidez” o algún nombre similar.
Del análisis a través de los 3 años iniciales de operación, se puede inferir, que
para el cuarto año, cuando ya no haya desembolso por el préstamo inicial de
constitución de la empresa, habrá un flujo de fondos de tesorería positivo, no siendo
necesarios prestamos para liquidez.
CUENTA DE RESULTADOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Ventas Brutas 155.431,78 170.974,96 188.072,45
Descuentos y devoluciones en ventas (5%) 7.771,59 8.548,75 9.403,62
Ventas Netas 147.660,19 162.426,21 178.668,83
Importacion de mercancia (estimado) 48.795,95 53.675,54 59.043,10
Costo de Ventas 48.795,95 53.675,54 59.043,10
Margen Bruto sobre Ventas 98.864,24 108.750,67 119.625,73
Gastos fijos 34.077,60 37.485,36 41.233,90
Gastos de ventas 15.939,72 17.533,69 19.287,06
Beneficio antes de Impuestos e Intereses 48.846,92 53.731,62 59.104,78
Gastos financieros 2.407,44 1.493,53 535,83
Amortizacion 5.477,04 5.477,04 5.477,04
Beneficio antes de Impuestos 40.494,68 46.761,05 51.437,15
Impuesto sobre Sociedades (25%) 10.123,67 11.690,26 12.859,29
Beneficios despues de Impuestos 30.371,01 35.070,78 38.577,86
104
8.9. Valor y Rentabilidad de la Inversión
El análisis o evaluación que se detalla a continuación permite determinar el
grado de rentabilidad del proyecto y el valor que tendrá el mismo al final del tiempo
de estudio. Para lo cual se calcula el Valor Actual Neto del proyecto, así como de la
FLUJO DE FONDOS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
INFLACION/IPC 1% 1% 1%
INVERSIONES
ACTIVOS FIJOS 16.430,95
CAPITAL DE TRABAJO 17.939,80
GASTOS DE CONSTITUCION 10.443,39
GARANTIAS Y ALICUOTAS 14.170,00
TOTAL INVERSION 58.984,14
BENEFICIOS
Ventas Proyectadas Unidades 3.675 4.043 4.447
Ventas Proyectadas Euros 155.432,00 170.975,20 188.072,72
Descuento en Ventas 7.771,59 8.548,75 9.403,62
TOTAL INGRESOS 147.660,41 162.426,45 178.669,10
COSTOS / GASTOS
Compras (Incluido Gastos de Importación) 48.795,95 53.675,54 59.043,10
Sueldos y salarios 28.317,60 28.600,78 28.886,78
Alquiler y Gastos de Comunidad 42.480,00 42.904,80 43.333,85
Luz, telf. e Internet 5.760,00 5.817,60 5.875,78
Publicidad 15.545,09 15.700,54 15.857,55
Uniformes 400,00 404,00 408,04
TOTAL COSTOS / GASTOS 141.298,64 147.103,26 153.405,09
UTILIDADES ANTES DE IMPUESTOS 6.361,77 15.323,19 25.264,01
IMPUESTOS SOBRE SOCIEDADES 10.123,67 11.272,96 12.400,26
UTILIDAD NETA -3.761,90 4.050,23 12.863,75
Amortizaciones 5.477,04 5.477,04 5.477,04
FLUJO NETO DE BENEFICIOS -58.984,14 1.715,14 9.527,27 18.340,79
FLUJO DE FONDOS -58.984,14 1.715,14 9.527,27 18.340,79
Prestamos 60.000,00
Pago de Amortización de Capital 20.000,00 20.000,00 20.000,00
Pago de Intereses Deuda 2.407,44 1.493,53 535,83
FLUJO DE EFECTIVO 1.015,86 -20.692,30 -11.966,26 -2.195,04
105
Tasa Interna de Retorno los cuales permitirán obtener una mejor visión si el negocio
se debe o no implementar y justifica los niveles de inversión planteados.
- Valor Actual Neto
Se define como el valor monetario que resulta de restar la suma de flujos
descontados a la inversión inicial, es decir, es el excedente que le queda al
inversionista luego de cubrir la inversión. La fórmula para el cálculo del mismo es:
Donde:
= Inversión Inicial
R = Flujo de efectivo generado en los diferentes años
K = Tasa de Corte
Para poder determinar el valor actual neto, se necesita calcular la tasa de corte que es
igual al Costo de Capital Promedio Ponderado (WACC), la tasa de descuento que
debe utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos para evaluar una
empresa utilizando el descuento de flujos de fondos.
Al calcular el VAN para este proyecto, se obtiene:
I0 = -58. 984,14 €
R1 = 155.432,00 €
R2 = 170.975,20 €
106
R3 = 188.072,72 €
K = 10%
VAN = 331.746,65 €
- TIR
Es la tasa de descuento por la cual el Valor Presente Neto es igual a cero, es
la tasa que iguala la suma de los flujos descontados a la inversión inicial. Esta tasa
demuestra la rentabilidad del proyecto.
Sustituyendo los valores resultantes del flujo obtenemos como resultado una
Tasa Interna de Retorno de X % que demuestra la alta rentabilidad o no del proyecto
y cuya inversión puede ser cubierta generando ganancias considerables para los
inversores.
En el proyecto que se analiza, encontramos:
I0 = 58. 984,14 €
R1 = 155.432,00 €
R2 = 170.975,20 €
R3 = 188.072,72 €
TIR = 266%
107
CAPITULO 9. PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN
9.1. Plan de Inversiones y Establecimiento
En capítulos anteriores se han citado en cada apartado las necesidades de
inversión tanto en activos como en gastos por establecimiento del proyecto que
resumiremos en el siguiente cuadro:
9.2. Necesidades Financieras
Para la financiación de la inversión del proyecto se ha determinado que una
parte será constituida por aportes de los socios y la otra financiada por medio de una
institución financiera por medio de un crédito.
Se plantea la siguiente distribución para la inversión y establecimiento del
proyecto:
Activos Fijos
Stand/Kiosco 12.500,00
Equipos Electrónicos 3.930,35
Total 16.430,35
Gastos de Constitución
Licencias 7.142,87
Costes de Constitución 10.443,39
Permisos 3.300,52
Total 20.886,78
Capital de Trabajo
Mercancías 6.140,20
Total 6.140,20
Garantías 14.170,00
Total Plan de Inversión y Establecimiento (Euros) 57.627,33
PLAN DE INVERSION Y ESTABLECIMIENTO
108
PLAN DE FINANCIAMIENTO
COSTO TOTAL DEL
PROYECTO
57.627,33 Euros
FINANCIAMIENTO 60.000,00 Euros
CAPITAL PROPIO 10.000,00 Euros
9.3. Plan de Financiación
Como se menciono en el punto anterior, del total de la inversión un monto de
la liquidez necesaria para el inicio de operaciones será financiada a través de un
préstamo bancario. Al considerar que el proyecto está elaborado en base a supuestos
se ha realizado una tabla de amortización del préstamo tomando como tasa de interés
el porcentaje de Euribor vigente + la tasa de interés que fije el banco para este tipo de
emprendimientos. El plazo de pago se estima en 3 años.
Se ha considerado realizar el crédito por medio del Instituto de Crédito
Oficial, el tipo de crédito es denominado ICO Emprendedores 2015.
La tabla de amortización de la deuda se detalla a continuación:
109
TEA 0,04792
Detalles del Financiamiento
Tasa Efectiva Anual (TEA) 4,79%
Tasa Efectiva Mensual 0,39%
Total costo Efectivo Anual 4,79%
Total Intereses 4.436,80
Total a Pagar 64.436,80
Cuota Deuda Amortización Interés Cuota por Financiamiento Cuota Total a Pagar
0 60.000,00 -60.000,00 0,00
1 58.444,58 1.555,42 234,49 1.789,91 1.789,91
2 56.883,09 1.561,50 228,41 1.789,91 1.789,91
3 55.315,49 1.567,60 222,31 1.789,91 1.789,91
4 53.741,76 1.573,73 216,19 1.789,91 1.789,91
5 52.161,88 1.579,88 210,03 1.789,91 1.789,91
6 50.575,83 1.586,05 203,86 1.789,91 1.789,91
7 48.983,58 1.592,25 197,66 1.789,91 1.789,91
8 47.385,11 1.598,47 191,44 1.789,91 1.789,91
9 45.780,39 1.604,72 185,19 1.789,91 1.789,91
10 44.169,40 1.610,99 178,92 1.789,91 1.789,91
11 42.552,11 1.617,29 172,62 1.789,91 1.789,91
12 40.928,50 1.623,61 166,30 1.789,91 1.789,91
13 39.298,55 1.629,95 159,96 1.789,91 1.789,91
14 37.662,23 1.636,32 153,59 1.789,91 1.789,91
15 36.019,51 1.642,72 147,19 1.789,91 1.789,91
16 34.370,37 1.649,14 140,77 1.789,91 1.789,91
17 32.714,79 1.655,58 134,33 1.789,91 1.789,91
18 31.052,73 1.662,05 127,86 1.789,91 1.789,91
19 29.384,18 1.668,55 121,36 1.789,91 1.789,91
20 27.709,11 1.675,07 114,84 1.789,91 1.789,91
21 26.027,49 1.681,62 108,29 1.789,91 1.789,91
22 24.339,30 1.688,19 101,72 1.789,91 1.789,91
23 22.644,51 1.694,79 95,12 1.789,91 1.789,91
24 20.943,10 1.701,41 88,50 1.789,91 1.789,91
25 19.235,04 1.708,06 81,85 1.789,91 1.789,91
26 17.520,31 1.714,74 75,17 1.789,91 1.789,91
27 15.798,87 1.721,44 68,47 1.789,91 1.789,91
28 14.070,70 1.728,17 61,75 1.789,91 1.789,91
29 12.335,78 1.734,92 54,99 1.789,91 1.789,91
30 10.594,08 1.741,70 48,21 1.789,91 1.789,91
31 8.845,57 1.748,51 41,40 1.789,91 1.789,91
32 7.090,23 1.755,34 34,57 1.789,91 1.789,91
33 5.328,03 1.762,20 27,71 1.789,91 1.789,91
34 3.558,94 1.769,09 20,82 1.789,91 1.789,91
35 1.782,94 1.776,00 13,91 1.789,91 1.789,91
36 0,00 1.782,94 6,97 1.789,91 1.789,91
SIMULADOR FINANCIERO
Detalles de la operación financiera
110
CONCLUSIONES
1. Oportunidad
En los tiempos actuales, donde se plantea la redefinición de las fuentes de
empleo tradicionales, donde toma un papel relevante todas aquellas iniciativas que
tiendan a generar puestos de trabajo, en pequeña escala, las propuestas
emprendedoras, toman relevancia y se observa un apoyo creciente desde entidades
públicas y privadas para aportarles financiación y subvención.
En España, tener un proyecto emprendedor es empezar un camino de
contactos de patrocinios y de búsqueda de recursos, que si se pone en analogía con el
que lleva un profesional que pretende insertarse en el mercado laboral bajo una
relación de dependencia, lleva un tiempo similar en cuanto a preparación de
objetivos, búsqueda de potenciales empleadores (patrocinadores en el caso del
emprendedor) y la satisfacción de alcanzar la posición que se busca o ver en vivo y
convertido en una realidad ese proyecto que una vez estuvo en papel.
Barcelona es un punto de proyección en muchos puntos de la actividad
económica. En los negocios, en el aspecto científico y tecnológico, en el mundo
industrial y muy por encima de todo en el sector turístico, son muchas las iniciativas
y las actividades que apuestan por estos sectores y siguen apostando por esta ciudad.
En el caso del proyecto el puerto de cruceros de Barcelona, que se perfila como el
primer puerto de cruceros de Europa y del mediterráneo, con 2.6 millones de turistas
en 2011, es un buen punto de referencia para iniciar el proceso emprendedor.
Barcelona como destino turístico, sigue siendo un dato muy importante. Gaudí, la
vida cosmopolita de la ciudad y su clima siempre inclinan la balanza a favor a la hora
111
de que un local o un turista decidan conocer la ciudad y sus puntos comerciales y de
entretenimiento. Y ahí, en ese punto, también entra el proyecto a jugar un rol
protagónico.
Tener un plan de negocio y una estrategia para incursionar en una actividad
emprendedora, es una oportunidad para llevar a cabo esta actividad u otra similar
siguiendo la metodología aquí presentada y haciendo las adecuaciones pertinentes
para los productos a comercializar, el publico objetivo o la elección de la ubicación
geográfica idónea según lo que se quiera emprender.
Loa acuerdos preferenciales en cuanto a política arancelaria entre Ecuador y
La Unión Europea, favorecen la instalación de proyectos innovadores cuyo
sostenimiento es mayoritariamente de productos provenientes de Ecuador. La
naturaleza de los productos en cuanto a tamaño y pesos hace que su comercialización
inicialmente en Europa, sea viable y perfectamente comercializable.
Innovar no es solo crear productos inexistentes, innovar también es presentar
de una manera totalmente desconocida a lo tradicionalmente visto. Y en este punto el
proyecto tiene una oportunidad. Es comercializar productos específicos, sombreros y
gorros, en un punto de venta diferente y que este punto de venta sea a su vez
novedoso y nunca visto. Eso es innovar y es una oportunidad para la viabilidad del
proyecto y así se presenta.
2. Riesgo
Los riesgos se pueden situar en dos situaciones en el proyecto: previo a la
instalación, después de la instalación.
112
Previo a la instalación se tienen dos situaciones identificadas: la no obtención
de financiación, subvención o capital de trabajo inicial suficiente y la no obtención
de los permisos para la localización de los puntos de venta en donde inicialmente se
plantea: el Puerto de Cruceros de Barcelona.
Aunque existen locaciones opcionales, como el aeropuerto el Prat o un punto
que no sea un centro comercial de los top de Barcelona, la aparición de estas
variables haría modificar la estrategia y la previsión económica que aquí se platea.
Luego de la instalación, el riesgo latente es la copia del concepto. Tener la
ventaja de ser los primeros con este enfoque y de tener claro el concepto muy
apoyado en estrategias de marketing y visual merchandising debilita este riesgo, pero
siempre está presente. Tener escenarios paralelos y proyectados en el futuro de
crecimiento también atenúa este riesgo, pero no por eso no se debe dejar de
mencionar.
No perder de vista el público objetivo, el concepto de comercialización y la
estrategia de posicionamiento en el tiempo, harán, que aunque aparezcan
competidores, los riesgos de copia y de guerra de precios, se vea disminuido y hasta
pudiera convertirse en un punto a favor con respecto a estos nuevos competidores.
3. Puntos Fuertes
El producto como tal es un punto fuerte. Explotar la compra por impulso en
los consumidores, como el hecho de ser un producto practico, de baja cuantía
económica en el precio y ubicado en un punto donde se ven exaltadas las emociones
porque se visita una ciudad icónica turísticamente hablando y que se pueda
113
personalizar con elementos arquitectónicos de reconocimiento mundial en las
prendas que se pretenden comercializar, es un punto a explotar durante la vida del
proyecto.
El comercializar los productos con un esquema que rompe con lo
tradicionalmente establecido y conocido por todos, es otro factor que da fuerza al
proyecto. Romper con la noción preestablecida para lo que se conoce como kioscos o
islas, ya es un punto diferenciador y que este concepto se utilice para comercializar
otro producto que tradicionalmente se presenta en tiendas y locales de una manera
diferente, es una fortaleza y un punto a favor en la viabilidad del proyecto.
El publico objetivo, la situación en la que se encuentra ese público en cuanto
a vivencia de vida en el momento de la exposición al producto en el punto de venta,
son factores que inclinan favorablemente la disposición a la compra de lo que
tendremos a la venta y eso es también un punto fuerte del proyecto.
4. Rentabilidad
Con base en los planteamientos realizados en capítulos anteriores y con base
en los supuestos económicos y tendencias del mercado se puede definir que el
proyecto es viable en el periodo de tiempo del análisis de factibilidad.
Del análisis financiero, se deduce que el negocio genera beneficios desde el
primer año de operaciones. El hecho de que se necesite financiar necesidades de
liquidez, no es algo que haga pensar en la inviabilidad del negocio. Se trata de
obtener flujo de caja en momentos puntuales de la operación del negocio, algo que
está contemplado en todas las entidades financieras que se investigaron como fuentes
114
de financiamiento y una situación normal en el desenvolvimiento del día a día de una
actividad económica con fin de lucro.
El monto de la inversión en el proyecto ronda los 60.000,00 Euros. Al final
de la vida del proyecto el emprendedor podría tener la opción de vender el negocio o
continuar con el mismo. Los valores calculados para el VAN y TIR, hacen pensar en
esta opción como viable.
Sin embargo, se plantea una etapa de expansión, copiando el concepto para
establecerlo en otras ciudades, establecer otro punto de venta, con una ligera
variación, que sea móvil, en otras locaciones de Barcelona o ampliar presencia en
otros canales de distribución, como la venta online, otorgando franquicias para
potenciales interesados en otras partes del planeta. Todas estas cuestiones se plantean
como ideas y su implementación requerirá de un análisis similar al desarrollado en el
presente proyecto. Llegado el momento, se tendrá un punto muy a favor: la
experiencia, el haber emprendido, con todas las consecuencias y aprendizaje que ello
conlleva.
115
ANEXOS
ANEXO 1. ESTADISTICAS BARCELONA
1. Información general de Barcelona. Población en la ciudad.
2011 2012 2013 2014
1.615.448 1.620.943 1.611.822 1.602.386
Fuente: Turisme de Barcelona. www.barcelonaturisme.cat/estadisticas
2. Actividad turística en Barcelona
2011 2012 2013 2014
Turistas 7.390.777 7.440.113 7.571.766 7.874.941
Procedencia
Internacionales 76,4% 78,2% 80% 79,5%
Estado Español 23,6% 21,8% 20% 20,5%
Estacionalidad (en miles)
Enero 420 400 - -
Febrero 480 400 - -
Marzo 600 600 - -
Abril 600 600 - -
Mayo 700 700 - -
Junio 650 700 - -
Julio 800 700 - -
Agosto 700 800 - -
Septiembre 690 800 - -
Octubre 670 700 - -
Noviembre 550 600 - -
Diciembre 500 400 - -
Fuente: Turisme de Barcelona. www.barcelonaturisme.cat/estadistic-as
3. Aeropuerto de Barcelona
2011 2012 2013 2014
Total pasajeros 34.398.226 35.145.176 35.210.735 37.559.044
Procedencia
Internacionales 63% 67% 77,3% 78,4%
Estado Español 37% 33% 22,7% 21,6%
Estacionalidad (en millones)
Enero 2 2 - -
Febrero 1,9 2 - -
116
Marzo 2,1 2,5 - -
Abril 2,9 3 - -
Mayo 3 3 - -
Junio 3,1 3,5 - -
Julio 3,8 4 - -
Agosto 3,8 3,5 - -
Septiembre 3,3 3 - -
Octubre 3 3 - -
Noviembre 2,1 2,5 - -
Diciembre 2,3 2 - -
Fuente: Turisme de Barcelona. www.barcelonaturisme.cat/estadisticas
4. Puerto de Barcelona
2011 2012 2013 2014
Total pasajeros 2.657.244 2.408.634 2.599.232 2.364.292
Embarque 28% 30% 29% 26%
Desembarque 28% 30% 29% 26%
Transito 44% 40% 42% 48%
Cruceros 881 774 835 764
Estacionalidad (en miles)
Enero 70 - - -
Febrero 50 - - -
Marzo 90 - - -
Abril 110 - - -
Mayo 300 - - -
Junio 290 - - -
Julio 390 - - -
Agosto 390 - - -
Septiembre 320 - - -
Octubre 310 - - -
Noviembre 180 - - -
Diciembre 80 - - -
Fuente: Turisme de Barcelona. www.barcelonaturisme.cat/estadisticas
5. AVE y Trenes Internacionales
2011 2012 2013 2014
Viajeros AVE 2.604.477 2.688.615 3.045.510 3.442.607
Viajeros Trenes Internacionales 167.400 150.112 - -
Fuente: Turisme de Barcelona. www.barcelonaturisme.cat/estadisticas
6. Perfil del Turista
117
2011 2012 2013 2014
Hombre 62,4% 58,7% 58,3% 63,3%
Mujer 37,6% 41,3% 41,7% 36,7%
Edad (años)
< 18 1,8% 2,1% 0,8% 1,1%
18 - 24 5,2% 3,8% 4,4% 5,5%
25 - 44 47,1% 42,6% 39,1% 42,9%
45 - 64 34,7% 34,2% 35,7% 35,4%
65 7,1% 10,5% 12% 10,2%
NS / NC 6,1% 6,8% 7,1% 4,9%
Fuente: Turisme de Barcelona. www.barcelonaturisme.cat/estadisticas
118
ANEXO 2. TASA DE INTERES PRESTAMOS ICO
Tipo de interés máximo de la línea ICO Empresas y Emprendedores 2015
vigente del 19/10/2015 al 01/11/2015:
Tipo de interés variable máximo (revisable semestralmente)
Plazos Carencia Nominal TAE
1 año Sin carencia 2.821 2.881
1 año 1 año de carencia 2.821 2.881
2 años Sin carencia 4.671 4.792
2 años 1 año de carencia 4.671 4.792
3 años Sin carencia 4.671 4.792
3 años 1 año de carencia 4.671 4.792
4 años Sin carencia 4.671 4.792
4 años 1 año de carencia 4.671 4.792
5 años Sin carencia 4.971 5.104
5 años 1 año de carencia 4.971 5.104
7 años Sin carencia 4.971 5.104
7 años 1 año de carencia 4.971 5.104
10 años Sin carencia 5.221 5.364
10 años 1 año de carencia 5.221 5.364
12 años Sin carencia 5.221 5.364
12 años 2 años de carencia 5.221 5.364
15 años Sin carencia 5.221 5.364
15 años 2 años de carencia 5.221 5.364
20 años Sin carencia 5.221 5.364
20 años 2 años de carencia 5.221 5.364
Tipo de interés fijo máximo
Plazos Carencia Nominal TAE
1 año Sin carencia 2.917 2.938
1 año 1 año de carencia 2.941 2.963
2 años Sin carencia 4.773 4.83
2 años 1 año de carencia 4.776 4.833
119
Plazos Carencia Nominal TAE
3 años Sin carencia 4.803 4.861
3 años 1 año de carencia 4.809 4.867
4 años Sin carencia 4.855 4.914
4 años 1 año de carencia 4.863 4.922
5 años Sin carencia 5.221 5.289
5 años 1 año de carencia 5.23 5.298
7 años Sin carencia 5.374 5.446
7 años 1 año de carencia 5.383 5.455
10 años Sin carencia 5.862 5.948
10 años 1 año de carencia 5.87 5.956
12 años Sin carencia 6.006 6.096
12 años 2 años de carencia 6.029 6.12
15 años Sin carencia 6.192 6.288
15 años 2 años de carencia 6.209 6.305
20 años Sin carencia 6.406 6.509
20 años 2 años de carencia 6.418 6.521
Fuente: http://www.ico.es/web/ico/ico-empresas-y-emprendedores/-
/lineasICO/view?tab=tipoInteres, consultado el 26/10/2015
120
ANEXO 3. VENTAS PROYECTADAS Y GASTOS FIJOS Y VARIABLES
ANUALES
GASTOS FIJOS
DESCRIPCION VALOR (Euros)
Sueldos 28.317,60
Energía eléctrica 4.800,00
Teléfono e internet 960,00
TOTAL GASTOS FIJOS 34.077,60
GASTOS VARIABLES
DESCRIPCION VALOR (Euros)
Publicidad 15.539,69
Uniformes personal 400,00
TOTAL GASTOS VARIABLES 15.939,69
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Prevision de ventas de
sombreros en Euros 7.408 7.408 11.113 11.113 12.965 12.965 12.965 14.817 14.817 12.965 11.113 7.408 137.057
Prevision de ventas de gorros
de lana en Euros 2.371 2.371 3.556 0 0 0 0 0 0 4.149 3.556 2.371 18.375
Total mensual (Euros) 9.779 9.779 14.669 11.113 12.965 12.965 12.965 14.817 14.817 17.114 14.669 9.779 155.432
P.V.P sombreros (Euros) 50,00
P.V.P gorros (Euros) 20,00
PREVISION DE VENTAS
121
BIBLIOGRAFIA
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de Alarcón. ESIC 2014
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y estrategias necesarias para afrontar con éxito el proceso de internacionalización.
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empresa para sobrevivir a la crisis. Paraninfo Cengage Learning. 2008
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2000
- Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocio. Deusto. 2011
- Castro Abancens, Ignacio y Rufino Rus, José Ignacio. Creación de empresas
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del Estado. 2003
- Gobé Marc. Branding Emocional: El nuevo paradigma para conectar las
marcas emocionalmente con las personas. Publicaciones Divine Egg, 2005
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producto o un servicio en una marca mundial. Serie McGraw-Hill de Management.
McGraw-Hill, 2000
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(Dinamización del punto de venta). Editor Editex
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124
REFERENCIAS
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