DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA VEEDURÍA DISTRITAL … · 2019-02-22 · Direccionamiento...

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA VEEDURÍA

DISTRITAL 2016-2020

Bogotá, D.C., febrero 2017

Oficina Asesora de Planeación

Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020

2

Tabla de contenido

Introducción .................................................................................................................................... 4

1. Presentación Veeduría Distrital ............................................................................................ 5

1.1 Contexto Normativo General de la Veeduría Distrital ..................................................... 5 1.2 Objetivos de la Veeduría Distrital .................................................................................... 6 1.3 Estructura Funcional de la Veeduría Distrital .................................................................. 7

1.4 Principios y Valores de la Veeduría Distrital ................................................................... 7 1.5 Mapa de procesos de la Veeduría Distrital ....................................................................... 8 1.6 Sistema Integrado de Gestión de la Veeduría Distrital ..................................................... 8

2. Fundamentos ........................................................................................................................... 9

2.1 Metodología para la formulación Plan Estratégico 2016-2020 de la Veeduría Distrital .. 9

3. Análisis Externo .................................................................................................................... 13

4. Análisis Interno .................................................................................................................... 15

5. Direccionamiento Estratégico ............................................................................................. 18

5.1 Aspectos a fortalecer en la Veeduría Distrital ................................................................ 18

5.2 Lineamientos del Veedor Distrital .................................................................................. 19

5.3 Modelo Canvas de la Veeduría Distrital......................................................................... 20 5.4 Formulación Misión, Visión, Pilares y Objetivos Institucionales .................................. 24 5.5 Definición Focos Estratégicos y Metas Institucionales .................................................. 25

6. Formulación y Sistema de Evaluación ............................................................................... 30

7. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 32

7.1 Conclusiones ................................................................................................................... 32 7.2 Recomendaciones ........................................................................................................... 32

Referencias .................................................................................................................................... 33

Anexos ........................................................................................................................................... 34

Lista de tablas

Tabla 1. Taxonomía para el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 ............................ 10

Tabla 2. Matriz de Expectativas de Grupos de Interés ............................................................................... 14

Tabla 3. Evaluación del Modelo de Planeación Estratégica de la Veeduría Distrital ....................... 15

Tabla 4. Lineamientos del Veedor Distrital ................................................................................................... 19

Tabla 5. Coherencia de los elementos del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2017-2020 .. 24

Tabla 6. Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 ................................................................. 27

Tabla 7. Iniciativas y productos del Plan Estratégico 2017-2020 ........................................................... 29


3

Lista de figuras Figura 1. Estructura Funcional ............................................................................................................................ 7

Figura 2. Principios y valores .............................................................................................................................. 7

Figura 3. Mapa de Procesos ................................................................................................................................. 8

Figura 4. Metodología Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 ........................................ 9

Figura 5. Estructura del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 .................................... 12

Figura 6. Resumen de Estadísticas Análisis de Capacidades ................................................................... 17

Figura 7. Modelo de negocio o canvas de Osterwalder ............................................................................. 21

Figura 8. Modelo Canvas de la Veeduría Distrital ...................................................................................... 23

Figura 9. Focos Estratégicos de la Veeduría Distrital ................................................................................ 26

Figura 10. Estructura del Balance Score Card .............................................................................................. 31

Figura 11. Mapa Estratégico Veeduría Distrital 2016-2020 ..................................................................... 31

Lista de anexos

Anexo 1. Resultados del Análisis de Capacidades Internas Veeduría Distrital

Anexo 2. Resultados de la Encuesta Focos Estratégicos

Anexo 3. Presentación Plan de Acción Institucional Veeduría Distrital 2016-2020


4

Introducción

En el marco del nuevo Plan Distrital de Desarrollo “Bogotá Mejor para todos” adoptado mediante

Acuerdo Distrital 645 del 2016, la Veeduría Distrital en cumplimiento de sus funciones asignadas

mediante el Acuerdo 24 de 1993, identifica la necesidad de definir un rol estratégico frente al actual

Plan Distrital de Desarrollo - PDD.

Dada la importancia del rol que ejerce la Veeduría Distrital como ente de control preventivo, que

promueve el control social y estimula el acceso a la información pública y la transparencia entre la

administración y la ciudadanía, el plan estratégico 2016-2020 de la Veeduría Distrital, tiene como

propósito no solo el cumplimiento de las metas trazadas por el alto gobierno del distrito, sino que,

también busca fortalecer el modelo de gobernabilidad de la entidad, a través del continuo

mejoramiento de la administración pública y la transparencia, acorde a uno de los objetivos

centrales del gobierno distrital, que consiste en implantar la práctica de la transparencia en todas

las esferas de lo público a través de esquemas efectivos de rendición de cuentas, lo que permite

mostrar la gestión de la Veeduría Distrital a la ciudadanía en general de manera ordenada y

articulada.

En este sentido, la Entidad alinea sus propósitos articulándose al Plan Distrital de Desarrollo

mediante el Eje Transversal 4: “Gobierno legítimo, fortalecimiento local y eficiencia” y al

programa: “Transparencia, Gestión Pública y Servicio a la Ciudadanía” establecido en el artículo

57, en el cual la Veeduría Distrital se compromete a cumplir las siguientes metas: 1. Implementar

en un 35% los lineamientos de la Política Pública de Transparencia, Integridad y No Tolerancia

con la Corrupción 2015-2025, diseñada por la Veeduría Distrital. 2. Implementar un Laboratorio

de Innovación en la Gestión Pública Distrital.

En virtud de lo anterior, el equipo Directivo se ve abocado a direccionar la Entidad con el fin de

afrontar los retos establecidos, motivo por el cual se da inicio al proceso reformulación del Plan

Estratégico para el periodo 2016-2020. El proceso de construcción recopila los resultados de un

proceso interactivo y de construcción colectiva con el equipo directivo de la Veeduría Distrital, el

cual sirve de herramienta de gestión institucional y de referente para priorizar las actividades más

relevantes en cumplimiento de su función y objetivos.

De conformidad con lo anterior, el objetivo del presente documento es presentar el Plan Estratégico

de la Veeduría Distrital 2016-2020, en el marco del desarrollo de la metodología utilizada, la cual

se fundamenta en 6 Fases: i) Fundamentos Conceptuales, ii) Análisis Externo, iii) Análisis Interno,

iv) Direccionamiento Estratégico, v) Formulación y vi) Sistema de Evaluación, lo que permitieron

formular todos los elementos del Plan Estratégico de Veeduría Distrital 2016-2020.

Durante el proceso de consolidación de la Veeduría Distrital, es indispensable que toda la Entidad

centre sus esfuerzos para lograr de manera oportuna y transparente, el cumplimiento de la misión

para la cual fue creada, acatando la normatividad que rigen los deberes y obligaciones

institucionales.


5

1. Presentación Veeduría Distrital

1.1 Contexto Normativo General de la Veeduría Distrital

A continuación, se presentan las principales disposiciones normativas, que rigen la competencia de

la Veeduría Distrital:

• Decreto Ley 1421 de 1993 "Por el cual se dicta el régimen especial para el Distrito Capital

de Santa Fe de Bogotá”.

• Acuerdo 24 de 1993 "Por el cual se determina la estructura orgánica de la Veeduría Distrital,

se definen sus funciones generales por dependencia; se establece su planta de personal se

adopta el sistema especial de nomenclatura y clasificación de cargos; se fija la escala de

remuneración para los distintos empleos y se dictan otras disposiciones”.

• Acuerdo 13 del 2000 "Por el cual se reglamenta la participación ciudadana en la elaboración

aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control del Plan de Desarrollo Económico

y Social para las diferentes Localidades que conforman el Distrito Capital y se dictan otras

disposiciones".

• Acuerdo 110 de 2003 "Por el cual se crean los Consejos Tutelares de los derechos de los

niños y las niñas en el Distrito Capital".

• Acuerdo 131 DE 2004 "Por el cual se establecen informes de rendición de cuentas de la

gestión contractual y administrativa a cargo del Distrito, sus Localidades y Entidades

Descentralizadas, y se dictan otras disposiciones".

• Acuerdo 137 DE 2004 "Por medio del cual se establece el Sistema Distrital de Atención

Integral de Personas en condición de discapacidad en el Distrito Capital y se modifica (sic)

el Acuerdo 022 de 1999".

• Decreto 387 de 2004 "Por el cual se reglamenta el Acuerdo 122 de 2004 que adopta en

Bogotá, D.C., el Sistema de Gestión de Calidad creado por medio de la Ley 872 de 2003".

• Acuerdo 207 de 2006 "Por el cual se modifica la estructura orgánica, la planta y se ajusta

la nomenclatura y la clasificación de los empleos de la Veeduría Distrital".

• Acuerdo 243 de 2006 "Por medio del cual se crean en las instituciones educativas los

espacios para concretar en iniciativas innovadoras y proyectos, la convivencia, el afecto, el

amor y el buen trato a las niñas y los niños".

• Decreto 448 de 2007 "Por el cual se crea y estructura el Sistema Distrital de Participación

Ciudadana".

• Decreto 011 de 2008 "Por el cual se dictan medidas para la integración de ternas para la

designación de los Alcaldes Locales en el Distrito Capital".

• Decreto 371 de 2010 "Por el cual se establecen lineamientos para preservar y fortalecer la

transparencia y para la prevención de la corrupción en las Entidades y Organismos del

Distrito Capital".

• Acuerdo 597 de 2015 "Por el cual se establece el Día del Cabildante Estudiantil, se crea la

Mesa Distrital de Cabildante Estudiantil y se dictan otras disposiciones".


6

1.2 Objetivos de la Veeduría Distrital

De acuerdo con el Artículo 5 del Decreto 1421 de 1993, la Veeduría Distrital se crea como un

órgano de control y vigilancia de la Administración, que goza de autonomía administrativa y

presupuestal y de conformidad con lo establecido en el Artículo 2 del Acuerdo 24 de 1993 sus

objetivos son:

a. Apoyar a los funcionarios responsables de lograr la vigencia de la moral pública en la

gestión administrativa, así como a los funcionarios encargados del control interno, sin

perjuicio de las funciones que la Constitución y las Leyes asignan a otros organismos o

entidades;

b. Verificar que se obedezcan y ejecuten las disposiciones vigentes;

c. Controlar que los funcionarios y trabajadores distritales cumplan debidamente sus

funciones, deberes y responsabilidades y como consecuencia de ello, exigir a las

autoridades Distritales la adopción de las medidas;

d. Velar porque el desarrollo organizacional y de gestión administrativa esté de acuerdo con

las políticas, planes, programas y proyectos identificados en el Plan de Desarrollo del

Distrito Capital, de tal manera que se les dé adecuado y oportuno cumplimiento;

e. Propender por el cumplimiento de los compromisos adquiridos por la Administración con

la comunidad;

f. Identificar, para que la administración las erradique, las prácticas administrativas corruptas

o propicias para la ocurrencia de la corrupción;

g. Velar porque se sancione oportunamente a los servidores públicos y particulares que

cometan delitos contra la administración pública, así como a los que atenten contra el

interés general;

h. Promover la participación ciudadana para el seguimiento, evaluación y control del diseño

y ejecución de las políticas públicas, los contratos de administración y la actuación de los

servidores públicos, así como para la co-gestión del desarrollo de la ciudad;

i. Solicitar que contra los empleados de carrera o aquéllos designados para período fijo se

abra el correspondiente proceso disciplinario. En estos casos, los funcionarios de la

Veeduría Distrital podrán aportar o solicitar las pruebas que consideren pertinentes,

intervenir para lograr que se apliquen las sanciones si a ello hubiere lugar, y velar por la

regularidad del proceso.


7

1.3 Estructura Funcional de la Veeduría Distrital

En concordancia con la estructura organizacional establecida por el Acuerdo 24 de 1993, se

instaura una estructura funcional que representa la manera como la Veeduría Distrital se encuentra

organizada para desarrollar su operación, en cumplimiento de las funciones establecidas.

Figura 1. Estructura Funcional

Fuente: Veeduría Distrital

1.4 Principios y Valores de la Veeduría Distrital

A continuación, se enuncian los principios y valores suscritos en el Código de Ética de la Veeduría

Distrital, el cual es un referente institucional que guía el comportamiento del personal.

Figura 2. Principios y valores


Probidad

•Transparencia

•Justicia

•Solidaridad

Integridad

•Coherencia

•Confianza

Responsabilidad

•Compromiso

•Priorizar el interés colectivo

Respeto

•Tolerancia

•Oportunidad


8

1.5 Mapa de procesos de la Veeduría Distrital

Basado en el principio de “enfoque por procesos”, en seguida se presenta el Mapa de procesos o

Modelo de operación de la Veeduría Distrital, como la representación gráfica de la operación

entidad.

Figura 3. Mapa de Procesos


1.6 Sistema Integrado de Gestión de la Veeduría Distrital

En cumplimiento de los requerimientos legales vigentes y la implementación, sostenibilidad y

mejora del Sistema Integrado de Gestión que abarca los siete (7) subsistemas (Gestión de la

Calidad, Control Interno, Seguridad y Salud en el Trabajo, Seguridad de la Información, Gestión

Ambiental, Gestión Documental y Resposanbilidad Social), la Veeduría Distrital desarrolla su

gestión bajo el esquema del ciclo de mejoramiento continuo, conocido como PHVA (Planear

Hacer, Verificar y Actuar).

De tal manera, en ejecución de la etapa del planear del Sistema Integrado de Gestión y en

cumplimiento de la Norma Técnica Distrital NTD SIG 001 2011 (Numeral 4.1 “Planeación

Institucional”), la Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública NTCGP 1000:2009 (Numeral

4.1 “Requisitos Generales”), el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano


9

MECI 2014 (Numeral 1.2 “Componente de Direccionamiento Estratégico”) la entidad u organismo

distrital debe contar entre otros con una plataforma estratégica conformada como mínimo por: la

Misión, la Visión y los Objetivos Institucionales, elementos que tienen como próposito encauzar

la operación de la Entidad.

De este manera, con el desarrollo de este ejercicio se consigue mostrar el cumplimiento de los

requisitos anteriormente expuestos y demuestra la coherencia y articulación con el Sistema

Integrado de Gestión, dado que el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 es un

producto que denota su implementación y sostenibilidad.

2. Fundamentos

2.1 Metodología para la formulación Plan Estratégico 2016-2020 de la Veeduría Distrital

Como inicio del ejercicio del proceso de direccionamiento estratégico de la Veeduría Distrital, la

Oficina Asesora de Planeación como líder de este proceso, determina la metodología para llevar a

cabo la formulación del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020, compuesta por seis

(6) fases, descritas a continuación:

Figura 4. Metodología Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020

Fuente: Oficina Asesora de Planeación

Fase 1. Fundamentos: El objetivo de esta fase es establecer o socializar las directrices y/o

parámetros mínimos para llevar a cabo el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020, tales

como: La estructura del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020, los conceptos a tener

en cuenta para la formulación de este plan estratégico y su cronograma respectivo.

Fase 1

Fundamentos

Metodología:

Presentación de la metodología y

conceptos

Fase 2

Análisis

Externo

Documento Análisis Externo:

Expectativas de grupos de

interés

Fase 3

Análisis

Interno

Documento Análisis Interno:

Identificar capacidades claves para atender los

retos

Fase 4

Direccionamiento

Apuesta Estratégica:

(Misión, Visión, pilares , Objetivos

Institucionales, estrategias) +

Modelo de Negocio + Metas

Institucionales + focos

Fase 5

Formulación

Iniciativas 2017 – 2020 y

Plan de Acción Anual:

2017

Fase 6

Sistema de Evaluación

Mapa Estratégico

Balance Score Card


10

Fase 2. Análisis Externo: El propósito de esta fase es realizar un análisis de contexto, basado en

las prioridades y expectativas de los grupos de interés, que permitirán a su vez identificar las

amenazas y oportunidades con el fin de que sirvan como diagnóstico para la formulación de los

elementos de la Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020.

Fase 3. Análisis Interno: La finalidad de esta fase es identificar las debilidades y fortalezas

relacionadas con la capacidad de la Veeduría Distrital para desarrollar una ejecución efectiva del

Plan Estratégico para el periodo 2016-2020.

Fase 4. Direccionamiento: El objetivo de esta fase es formular de manera participativa los

elementos que conformarán el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020: Misión, Visión,

Pilares, Objetivos Institucionales, el Modelo de Negocio, las Metas Institucionales e Indicadores,

teniendo en cuenta los resultados del análisis externo y el análisis interno.

Fase 5. Formulación: El propósito de esta fase es iniciar la operativizar el Plan Estratégico de la

Veeduría Distrital 2016-2020, a través de la identificación de las iniciativas y los productos a

ejecutar para el 2017-2020 y el plan de acción anual.

Fase 6. Sistema de evaluación: La finalidad de esta fase es planear y precisar la metodología de

seguimiento y medición del Plan Estratégico definido para la Veeduría Distrital “Balance Score

Card o Cuadro de Mando Integral”, formulando el Mapa Estratégico de la Veeduría Distrital y

determinando la estructura para su operación.

En ejecución de esta fase 1. “Fundamentos”, se realiza un ejercicio de socialización dirigido a todo

el personal de la Veeduría Distrital, jornada en la que se presenta y explica la metodología

anteriormente señalada, los conceptos relacionados con el ejercicio de plan estratégico (ver Tabla

1. Taxonomía para el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020) y la estructura a utilizar

para la formulación del mismo, la cual de este última de manera general presenta los elementos

que formarán parte del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 y su coherencia con el

Plan Distrital de Desarrollo “Bogotá Mejor para Todos 2016-2020” (ver Figura 5. Estructura del

Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020).

Tabla 1. Taxonomía para el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020

Nombre Definición

Misión Es la razón de la existencia (los que hacemos).

Visión

Es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada

en un futuro cercano; que se relaciona con el cliente y…que… en buena medida…

es mejor de lo que existe hoy.

Se puede considerar a la VISION como el logro de un objetivo futuro. La prioridad

del desarrollo de la Misión.

Pilar Son los fundamentos institucionales de la Veeduría Distrital para la ejecución de

la Apuesta Estratégica.


11

Nombre Definición

Objetivo Institucional Logros que espera alcanzar en términos misionales, financieros, marca, mercado,

productividad, innovación.

Meta Institucional Resultados esperados de la gestión en términos de resultados misionales

financieros, marca, mercado/ población en el corto mediano y largo plazo

Iniciativa Estratégica Resultados esperados de la gestión en términos de resultados misionales

financieros, marca, mercado/ población en el corto mediano y largo plazo

Plan de Acción Anual

Es un conjunto de acciones que desarrolla un área para logro de las iniciativas

estratégicas para un año.

Metodología

Son documentos que genera la Veeduría Distrital para explicar los métodos,

procedimientos, técnicas que utiliza para desarrollar sus funciones o alcanzar un

objetivo estratégico

Intervenciones

Son las acciones desarrolladas por la Veeduría Distrital en sus diferentes frentes,

competencias y que hacen referencia al desarrollo de una función, un mandato

legal, de cumplimiento o conformidad normativa y/o la aplicación de una

metodología o modelo.

Están intervenciones están asociadas a todo el ciclo de gestión (diagnóstico,

análisis, evaluación, recomendaciones y seguimiento)

Sensibilización

Son acciones que realiza la Veeduría Distrital encaminadas a orientar, cualificar

y transferir conocimiento sobre temas de su competencia tanto a nivel presencial

como virtual.

Asistencia técnica

Es una modalidad de intervención que realiza la Veeduría Distrital a través de

asesoría, conceptos técnicos, acompañamientos para generar y fortalecer la

capacidad de las entidades, grupos sociales o ciudadanos.

Investigaciones

Son las acciones que realiza la Veeduría Distrital y que tiene por objeto verificar

la ocurrencia de la conducta; determinar si es constitutiva de falta, esclarecer los

motivos determinantes, las circunstancias de tiempo, modo y lugar derivado de

las Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias -PQRS- ciudadanas o de

actuaciones de oficio.

Instrumentos Es el recurso que utiliza la Veeduría Distrital para gestionar la información.

Ejemplo: Medición de satisfacción ciudadana.

Herramienta

Es la especificidad técnica que normalmente se asocia a un instrumento

(formulario, formato, software, etc.) que utiliza la Veeduría Distrital en la

aplicación de un instrumento. Ejemplo (formato de recolección en un instrumento

encuesta en la aplicación de la técnica de recolección de datos)

Informes Son reportes que desarrolla la Veeduría Distrital para plasmar el desarrollo de una

intervención.

Gestión PQRS Son las acciones que realiza la Veeduría Distrital y que tiene por tiene por objeto

realizar el seguimiento a todas las PQRS ciudadanas.

Investigaciones

Son las acciones que realiza la Veeduría Distrital y que tiene por objeto verificar

la ocurrencia de la conducta; determinar si es constitutiva de falta, esclarecer los

motivos determinantes, las circunstancias de tiempo, modo y lugar derivado de

PQRS ciudadanas o de actuaciones de oficio.

Fortalecimiento interno

Son las acciones de apoyo que desarrolla la VD para desarrollar su capacidad

técnica, recursos físicos, tecnológicos, financieros, contables, contractuales,

logísticos y documentales.


12

Nombre Definición

Acciones Estratégicas de

Cooperación

Acciones que realiza la VD para mejorar su capacidad basada en el

relacionamiento con grupos de interés nacional e internacional.

Innovación

Son acciones que realiza la VD encaminadas a desarrollar capacidades para crear

u optimizar: productos, servicios, procesos innovadores, modelos control

preventivo, social y de participación ciudadana de forma sistemática, aprendiendo

y aplicando metodologías y técnicas que le permitan generar impacto a la ciudad.

Fortalecimiento interno

Son las acciones de apoyo que desarrolla la VD para desarrollar su capacidad

técnica, recursos físicos, tecnológicos, financieros, contables, contractuales,

logísticos y documentales.

Acciones Estratégicas de

Cooperación

Acciones que realiza la Veeduría Distrital para mejorar su capacidad basada en el

relacionamiento con grupos de interés nacional e internacional.

Innovación

Son acciones que realiza la Veeduría Distrital encaminadas a desarrollar

capacidades para crear u optimizar: productos, servicios, procesos innovadores,

modelos control preventivo, social y de participación ciudadana de forma

sistemática, aprendiendo y aplicando metodologías y técnicas que le permitan

generar impacto a la ciudad.


Figura 5. Estructura del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020


Plan Distrital de Desarrollo "Bogotá Mejor para Todos" 2016-2020

Misión- Visión

Pilares

Objetivos Institucionales

Metas Institucionales

Indicadores


13

3. Análisis Externo

Para el desarrollo de esta fase se determina que, el análisis del externo se realizará con base en las

necesidades y expectativas identificadas por los grupos focales y las partes interesadas, esto con

fin de aprovechar los grandes avances alcanzados por la Veeduría Distrital en términos de

relaciones interinstitucionales. De esta manera, también se establece que la metodología a aplicar

se fundamenta en la opinión de expertos, que para este caso se centra en la percepción de los

miembros del comité directivo que participaron en las diferentes reuniones realizadas con cada uno

de los actores durante el primer semestre del año y de los cuales se lograron extraer su percepción

y expectativas de los servicios ofertados por la Veeduría Distrital (VD) (ver Tabla 2. Matriz de

Expectativas de Grupos de Interés).

De esta manera, para lograr identificar las expectativas y la percepción de cada grupo de interés

frente a los servicios ofertados por la Veeduría Distrital, el equipo de planeación estratégica de la

Oficina Asesora de Planeación realizó entrevistas con cada miembro del Equipo Directivo y el líder

del Equipo de Relaciones Interinstitucionales, quienes manifestaron las expectativas y la

percepción de cada grupo de interés frente a la entidad.

Una vez fue recopilada la información, la Oficina Asesora de Planeación realizó el análisis

respectivo, el cual arrojó como resultado la identificación de las expectativas y percepciones de

cada grupo de interés y las conclusiones respectivas, la cuales se pueden observar en la Tabla 2.

Matriz Expectativas de los Grupos de Interés.

Es importante resaltar que, como resultado del análisis de dicha información, se logra concluir de

manera general que las expectativas más solicitadas por parte de los grupos de interés sobre los

servicios ofertados por la Veeduría Distrital, se centran en primer lugar a fortalecer servicio al

ciudadano en el Distrito, en segundo lugar en fortalecer la transparencia y lucha contra la

corrupción y en tercer lugar en fortalecer la gestión contractual en las entidades y localidades

distritales, fomentar el control social y participación ciudadana en el distrito y fortalecer el sistema

de control Interno distrital.

Es importante anotar que estas expectativas permiten identificar las oportunidades y amenazas de

la Veeduría Distrital, que fundamentan la formulación de los elementos Misión, Visión, Pilares,

Objetivos institucionales, Metas Institucionales e Indicadores que conforman el Plan Estratégico

de la Veeduría Distrital 2016-2020.


14

Tabla 2. Matriz de Expectativas de Grupos de Interés

FO

RT

AL

EC

ER

CO

NT

RO

L I

NT

ER

NO

PO

SIC

ION

AR

SE

RV

ICIO

AL

CIU

DA

DA

NO

IM

PL

EM

EN

TA

R L

EY

DE

TR

AN

SP

AR

EN

CIA

Y L

UC

HA

CO

NT

RA

LA

CO

RR

UP

CIÓ

N

FO

ME

NT

AR

CO

NT

RO

L S

OC

IAL

Y

PA

RT

ICIP

AC

IÓN

TE

NE

R U

N E

NF

OQ

UE

INT

EG

RA

L

LO

CA

LID

AD

ES

INT

ER

VE

NIR

SO

BR

E

LA

CA

DE

NA

AB

AS

TE

CIM

IEN

TO

LO

CA

LID

AD

ES

RA

CIO

NA

LIZ

AC

IÓN

DE

TR

ÁM

ITE

S

PR

EC

ISA

R R

OL

VE

ED

UR

ÍA

FO

RT

AL

EC

ER

LA

CO

NT

RA

TA

CIÓ

N

MO

DE

LO

DE

CO

NT

RO

L

PR

EV

EN

TIV

O

Administración Distrital con las Localidades (Secretaria

General-Alta Consejería para la Víctimas, Alta Consejería de

TICS-, Secretaria Distrital de Planeación, Secretaría Distrital

de Cultura Recreación y Deporte, Secretaría Distrital del

Hábitat, IDPAC, DADEP, SDG, UAESP, Jardín Botánico,

Secretaría Jurídica)

Este grupo de actores esperan de la Veeduría Distrital lo siguiente:

*Conocer los servicios que presta la Veeduría, los productos y el impacto que tiene sobre la gestión en el Distrito Capital.

*Requieren acompañamiento frente una gestión preventiva sobre todo en el tema contractual, evitando que la ciudad vuelva a pasar

por una situación de corrupción como la que se vivió en la administración del Alcalde Samuel Moreno (Bogotá Positiva).

*Solicitan la revisión instancias de Coordinación del Distrito para su racionalización de instancias de participación (Decreto

505/2007).

*Solicitan acompañamiento en los procesos de contratación, sistema de control Interno, participación ciudadana, rendición de cuentas

y sistema de Peticiones, Quejas y Reclamos (cualificación de servidores, canales, manejo quejas y reclamos, evaluación de la

infraestructura en atención al ciudadano).

*Acompañamiento en la implementación de la Ley de Transparencia.

*La Veeduría Distrital se debe enfocar a posicionar su imagen, los servicios y

productos

*La veeduría puede fortalecer sus servicios de acompañamiento en los

procesos contractuales ya que es una responsabilidad que no es asumida por

ninguna entidad del distrito y es de gran impacto para la ciudad.

*La Veeduría Distrital debe definir con claridad su rol frente al fortalecimiento

de control interno en el Distrito y la implementación de la Ley de

Transparencia teniendo en cuenta la emisión del Decreto Distrital 425/2016.

*Para la elaboración de los informes y demás productos de la Veeduría es

necesario tener como insumo las quejas y reclamos más reiterativas en el

Distrito.

CLIENTE Y ALIADO

ESTRATÉGICOX X X X X X X X

Entides del nivel Nacional (Defensoría del Pueblo,

Transparencia por Colombia, Colombia Compra Eficiente)

Estos grupos de intéres de manera general no tienen expectativas de la Veeduría Distrital, sin embargo se muestran con disposición

para brindar el apoyo y asesoría en los temas requeridos por la Veeduría Distrital.

Colombia compra eficiente ofrece su asesoría en SECOB II, recomienda que se involucren en en procesos críticos de contratación

(ejemplo contratación refrigerios en el sector de educación).

*Es necesario que la Veeduría Distrital ante los intereses mostrados establezca

claramente los temas en los que requiere apoyo por parte de este grupo de

Interés.

ALIADO ESTRATÉGICO X

Sociedad Civil, academía y empresas (Universidad de los

Andes -CIDER-, Cámara de Comercio, ANDI, Cámara

Colombiana de Infraestructura, Probogota)

Las expectativas de este grupo de interés se centran en:

*Trabajar en compañia con la Veeduría Distrital en la disminución de los trámites y promover la libre competencia con mayor

participación de las empresas en los procesos de contratación.

*Estos actores son aliados estratégico ya que cuentan con información importante para la Veeduría y el Distrito:

*La Cámara Colombiana de Infraestructura tiene un observatorio que le puede servir a la Veeduría Distrital como fuente de

información.

*La Cámara de comercio espera que la Veeduría Distrital genere espacios de discusión en los espacios de participación ciudadana y

gestionar conocimiento a nivel distrital.

*Probogotá identifica que es necesario que a través de la Veeduría Distrital se logren fortalecer los procesos de contratación de las

Alcaldías Locales, adicionalmente requieren que a través de la Veeduría Distrital se pueda intervenir problemáticas que afecten el

Comercio en Bogotá (ejemplo la problemática con los habitates de calle).

*La cámara de Infraestructura cuenta con un observatorio de contratación e

información del tema de contratación, razón por la cual se convierte en un

aliado estratégico que nos permite conocer información del entorno para la

generación de nuestros productos e informes, adicionalmente permite

retroalimentar el proceso de fortalecimiento de la gestión contractual en el

Distrito y la Gestión Distrital.

ALIADO ESTRATÉGICO X X X X X X X X

Cooperación Internacional (OEA, Young American Bussines

Trust, Bloomberg associates, UNODC, PNUD, UNOPS)

De manera general los organismos de cooperación internacional sus expectativas se encuentran centradas en:

*Participar en temas de la atención al ciudadano, transparencia y lucha contra la corrupción.

*Desean recibir y conocer los informes que produce la Veeduría Distrital


propuestas específicas.ALIADO ESTRATÉGICO X X

Organismos de Control (Personería de Bogotá D.C,

Contraloría de Bogotá D.C, Procuraduría General de la

Nación-ProcuradorÍa Delegada Prevención Función Pública-)

Las expectivas de este grupo de interés se centran en:

*La Personería Distrital menciona su intención de trabajar con la Veeduría Distrital, éste cuenta con un modelo de control

preventivo.

*Requieren los informes de la Veeduría Distrital.

*La Contraloría Distrital requiere que la Veeduría Distrital ayude a promover en las entidades el cumplimiento de los planes de

mejoramiento en temas que son recurrentes.

*La Procuraduría sirve como una fuente de información y como referente para identificar mejores práctica frente al control

preventivo.

*La Contraloría y Procuraduría General de la Nación invitan a trabajar a la Veeduría Distrital en a través de la comisión regional de

moralización.


claramente los temas en los que requiere apoyo por parte de las entidades del

orden Nacional.

ALIADO ESTRATÉGICO X

Organismos Políticos (Concejo, Cámara de Representantes y

Congreso)

*De manera general frente a este grupo de interés los representantes a la cámara muestran interés por participar en la agenda de

transparencia.

*Esperan que la Veeduría Distrital se destaque por realizar un control preventivo más visible, presentando alertas tempranas y una

posición frente a la adminsitración, enfocados en temas de mayor impacto para la ciudad dentro de lo cuales resalta: (Evolución y

cumplimiento del PDD, avance de los proyecto prioritarios del Alcalde, integración de Bogotá con las regiones; entre otros).

Uno de los actores (Congresista Clara Rojas) sugiere que la Veeduría puede generar un repositorio de información con la

información producida, involucrar directamente a la Ciudadanía consolidandose como una entidad que les brinde ayuda a la solución

desus problemas, así mismo la ciudadanía podría conocer los informes que la Veeduría genera con el fin de posicionarse.

*La Veeduría Distrital puede generar una estrategia de sensibilización a la

ciudadanía sobre la importancia de la gestión de la Veeduría Distrital y los

informes generados, adicionalmente se puede fortalecer la estrategia de

acompañamiento a ejercicios de participación ciudadana en las entidades y

organismos distritales.

Por otra parte también se puede realizar acompañamiento personalizado al

seguimiento de las PQRS presentadas al Distrito, esto con el fin de que la

ciudadanía reconozca a la Veeduría Distrital como entidad mediadora para la

solución y atención de sus solicitudes (PQRS).

CLIENTE X X X

EXPECTATIVAS GRUPOS DE INTERÉS

GRUPOS DE INTERÉS PRINCIPALES EXPECTATIVAS CONCLUSIONES GENERALES CLASIFICACIÓN DEL

ACTOR



15

4. Análisis Interno

Para realizar el análisis Interno, el equipo de planeación estratégica decide aplicar la metodología

“Execution Premium” (Robert s Kaplan y David E. Norton, 2008), la cual permite identificar las

brechas y las capacidades a desarrollar para lograr una efectiva ejecución del plan estratégico

considerando las (6) seis etapas de valoración del ciclo de Norton y Kaplan (desarrollo de la

estrategia, planificar la estrategia, alinear la organización, planificar las operaciones, controlar y

aprender, probar y adoptar).

Para la aplicación de esta metodología, como parte inicial se formularon las preguntas a realizar en

cada etapa del modelo de valoración del plan estratégico y que de acuerdo con la metodología cada

etapa evalúa un objetivo específico, tal y como se ilustra en la Tabla 4. Evaluación del Modelo de

planeación Estratégica de la Veeduría Distrital.

Seguidamente se realizó un taller en la que se explica el objetivo de la sesión, la metodología

“Execution Premium” y se lleva a cabo una consulta interactiva en tiempo real en las de acuerdo a

cada pregunta realizada, los participantes (118 servidores públicos y/o contratistas), dieron

respuesta a través de tarjetas interactivas a las veintitrés (23) preguntas orientadas a evaluar todo

el modelo planeación estratégica.

Tabla 3. Evaluación del Modelo de Planeación Estratégica de la Veeduría Distrital

Etapa modelo de

valoración plan

estratégico

Objetivo de la etapa Pregunta aplicada

1. Desarrollar la

estrategia

Evaluar el diseño de la

estrategia.

1.1 ¿Considera que la Apuesta Estratégica define con

claridad el futuro de la Veeduría Distrital 2017-2020?

1.2 Cuál es el grado de entendimiento de la Apuesta

Estratégica 2017-2020 de la Veeduría Distrital?

1.3 ¿Cómo evalúa la coherencia entre la visión, la

misión y los pilares estratégicos?

1.4 ¿A su juicio cómo califica la contribución de la

Veeduría Distrital a la Gestión Distrital?

1.5 ¿Cuál es el grado de entendimiento de las

necesidades de los grupos de interés en la apuesta

estratégica?

1.6 ¿Qué tanto conoce la demanda de los servicios de la

Veeduría Distrital para planear la operación en el marco

de la apuesta estratégica?

1.7 ¿Califique la calidad y disponibilidad de

información para la formulación de la Apuesta

estratégica?

2. Planificar la

estrategia

Hace referencia al proceso

de planificación de la

estrategia. Tiene en cuenta la

construcción de objetivos

2.1 ¿Cuál es el grado de claridad de los objetivos

Institucionales?

2.2 ¿En qué grado los indicadores estratégicos miden

los objetivos Institucionales?


16

Etapa modelo de

valoración plan

estratégico

Objetivo de la etapa Pregunta aplicada

estratégicos, mecanismos de

medición y las metas

asociadas con el presupuesto

necesario.

2.3 ¿En qué grado los proyectos de inversión son

consistentes con la apuesta estratégica?

3. Alinear la

organización

Esta etapa hace referencia a

la alineación de la

organización con la

estrategia

3.1 ¿Cuál es el grado de articulación entre los procesos

de apoyo y misionales en la apuesta estratégica?

3.2 ¿Califique el grado en el que la estructura

organizacional responde a la apuesta estratégica?

3.3 ¿Cuál es el grado de efectividad de la comunicación

de la apuesta estratégica?

3.4 ¿Califique el grado de apropiación de la apuesta

estratégica por parte suya?

4. Planificar

operaciones

Esta etapa hace alusión al

plan de acción y su

concordancia con la Apuesta

Estratégica. Consiste en la

capacidad para traducir y

volver operativa la estrategia

desarrollada y planeada.

4.1 ¿Califique el grado en el que el perfil del personal

permite el desarrollo de la apuesta estratégica?

4.2 ¿En qué grado la manera como operamos es

adecuada para el desarrollo de la apuesta estratégica?

4.3 ¿En qué grado la manera como operamos es

adecuada para el desarrollo de la apuesta estratégica?

5. Controlar y

aprender:

Esta etapa hace referencia a

la capacidad para el

aprendizaje y control de los

problemas, los desafíos y las

barreras. Aquí se integra la

información sobre las

operaciones y la estrategia a

al esquema de 0seguimiento.

5.1 ¿Califique el método de control y monitoreo de la

operación?

5.2 ¿Califique el método de gestión de riesgos

operativos?

5.3 ¿Califique los mecanismos de aprendizaje

organizacional?

6. Probar y adoptar

En esta etapa se hace una

prueba y adaptación de la

estrategia, generando de este

modo un nuevo ciclo que

integra la planificación de la

estrategia con la ejecución

operacional.

6.1 ¿Califique el grado de conocimiento del

cumplimiento de las metas institucionales?

6.2 ¿Cómo califica la capacidad de Veeduría Distrital

para reaccionar ante situaciones nuevas y no planeadas?


De acuerdo con los resultados arrojados, el equipo de planeación estratégica de la Oficina Asesora

de Planeación realiza su respectiva consolidación (ver Anexo 1. Resultados del análisis de

capacidades internas Veeduría Distrital), en relación con dichos resultados en la Figura 6. Resumen

de Estadísticas Análisis de Capacidades, se ilustra el resumen de los resultados obtenidos para cada

pregunta ordenadas de forma ascendente (del 1 al 23) en una escala de 1 a 5 y en la cual se

representa la media, mediana, desviación estándar y varianza, con el fin de identificar las

diferencias significativas en las variaciones de las medidas de tendencia central.


17

De acuerdo con lo anterior, se puede concluir que las medidas de tendencia central y de desviación

son muy similares entre sí, de lo cual se puede determinar que no existen diferencias significativas

y que la media es representativa de la población que participó en el taller.

Adicionalmente se puede observar que los puntajes se ubican en un nivel medio de desarrollo (3)

y que los puntajes más bajos, son aquellas capacidades asociadas que requieren ser desarrolladas

por la Veeduría Distrital.


Finalmente, de acuerdo a los resultados de ejercicio de análisis interno se puede concluir lo

siguiente:

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Resumen de Estadísticas Análisis de Capacidades

Media Mediana Varianza Desviación estándar

Figura 6. Resumen de Estadísticas Análisis de Capacidades


18

• Es necesario fortalecer el grado de entendimiento de la apuesta estratégica y la contribución

de la Veeduría Distrital a la sociedad bogotana.

• Se requiere en particular tener un mejor entendimiento de los grupos de interés y la

demanda de servicios.

• Se debe fortalecer la articulación interna y comunicación entre las áreas, así como el

modelo de operación de la entidad de tal manera que permita desarrollar capacidades de

reacción frente a nuevos hechos o situaciones y un aprendizaje basado en la aplicación de

Tecnologías de Información y Comunicaciones.

5. Direccionamiento Estratégico

En esta fase se formulan los elementos que conformarán el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital

2016-2020: Misión, Visión, Pilares, Objetivos Institucionales, Metas Institucionales e Indicadores,

que toman como insumo los resultados de análisis externo e interno (debilidades, fortalezas,

amenazas y oportunidades) previamente identificadas y que se presentan a continuación como

aspectos a fortalecer en la Veeduría Distrital.

5.1 Aspectos a fortalecer en la Veeduría Distrital

Como insumo resultado de las fases análisis externo y análisis interno, la Veeduría Distrital

identifica la necesidad de atender los siguientes retos:

• Es necesario fortalecer el grado de entendimiento de la apuesta estratégica y la contribución

de la Veeduría Distrital a la sociedad bogotana.

• Se requiere en particular tener un mejor entendimiento de los grupos de interés y la

demanda de servicios.

• Se debe fortalecer la articulación interna y de comunicación y modelo de operación de la

entidad, de tal manera que permita desarrollar capacidades de reacción frente a nuevos

hechos o situaciones y que permita un aprendizaje basado en la aplicación de TIC al

cumplimiento de las metas y los riesgos con un mejor seguimiento de sus acciones.

• Se requiere generar reconocimiento de la Veeduría Distrital y los productos que le entrega

a la ciudad.

• Es necesario realizar acciones de control preventivo que permita mejorar en la Gestión

Distrital.


19

• Desde el control preventivo ejercido por la Veeduría Distrital se requiere contribuir al

fortalecimiento de la transparencia en el Distrito, la gestión contractual, la eficiencia

administrativa y presupuestal, el servicio al ciudadano, control y participación ciudadana.

• Se requiere reforzar la promoción de la moralidad administrativa en la gestión pública

distrital.

• Coadyuvar a que el Distrito Capital genere soluciones innovadoras a las problemáticas

presentadas en temas de gestión pública.

• Se requiere fortalecer que el talento humano de la Entidad adquiera mayor nivel de

conocimiento técnico.

5.2 Lineamientos del Veedor Distrital

De otra parte, es importante tener en cuenta que para la formulación de los elementos del Plan

Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020, se requieren conocer las orientaciones o

lineamientos del Veedor Distrital frente al direccionamiento estratégico de la Entidad, razón por la

que la Oficina Asesora de Planeación los identifica y consolida en la siguiente Tabla 5.

“Lineamientos del Veedor Distrital”, con el fin de que sirvan de insumo para la formulación de los

elementos del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020:

Tabla 4. Lineamientos del Veedor Distrital

Lineamientos Fundamento Evidencia

Cumplir competencias Generar valor por del desarrollo de las

competencias de la VD

Nivel de gestión pública y

de la ciudad

Ciclo de control

Definir el Modelo control de gestión pública. La

visión de control preventivo debe estar sobre un

esquema del ciclo del comportamiento del sistema

de gestión pública bajo visión cibernética y de

autorregulación

Ciclo fragmentado

Gran énfasis sobre

metodologías, pero no hay

enfoque integral, más

énfasis en el producto que

en la entidad o sector.

Visión Integral

Se requiere una visión integral de la gestión

pública Distrital y sobre ella desarrollar el control

preventivo, social y de participación

Visión fragmentada por la

estructura de las delegadas

Ranking de entidades

Se construirá un Índice distrital para medir grado

de eficiencia, participación y control social

asociado al PDD

No hay métricas integradas

a nivel institucional


20

Lineamientos Fundamento Evidencia

Análisis de impacto

Se desarrollará un sistema de monitoreo para

medir el impacto del quehacer de la Veeduría

Distrital.

Solo hay información

descriptiva

Contrastar con otras métricas

Ese necesario que la Veeduría Distrital contraste

fuentes de la admón. pública, privada, gremial y

social para tener mayor certidumbre en su rol

preventivo e incidente

No hay evidencia

Uso de TIC en los procesos

misionales

Es necesario desarrollar la Arquitectura

Empresarial -AE para definir rol de TIC en los

procesos misionales.

Es necesario desarrollar la capacidad de Business

Intelligence-BI para captar, analizar y proponer

Prioridad en los sistemas de

apoyo, seguridad

Priorización de Intervenciones

integradas

Es necesario promover intervenciones integradas,

interdependencias y no solo por temática de

delegada

Impacto limitado

Competencias Técnicas del

personal

Es necesario desarrollar competencias,

habilidades y destrezas para trabajo en equipo y

de gestión de información

No hay evidencia

Focos

La VD debe definir de manera institucional las

prioridades de intervención a nivel de entidades,

sector, proyectos transversales, sistemas públicos

y grupos de ciudadanos y sociales

Enfoque centrado en sector

entidad


5.3 Modelo Canvas de la Veeduría Distrital

El modelo de negocio o Canvas de Osterwalder es una herramienta conceptual que, mediante un

conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica la manera como la organización

genera valor a uno o varios segmentos de clientes, usuarios, beneficiarios o ciudadanos, las

principales actividades y recursos, su red de aliados para crear y entregar este valor, el capital

relacional y las fuentes de ingresos sostenibles y gastos. Este concepto se puede extender y ajustar

a todo tipo de entidad tanto pública como privada.

Esta representación que tiene como propósito fundamental definir el que hacer de la organización

a través de nueve (9) componentes (segmento de clientes, canales, relacionamiento, promesa de

valor, actividades, recursos, aliados, gastos e ingresos) y de tener una vista única del negocio o la

misionalidad de la Entidad, permitiendo con esto que todos los miembros de la entidad tengan un


21

entendimiento común y consensado, que permita definir con precisión y en forma coherente la

estrategia, los procesos, modelo operativo entre otros, tal y como se ilustra en la siguiente figura 7.

“Modelo de negocio o canvas de Osterwalder”:

Fruto del desarrollo metodológico, la Oficina Asesora de Planeación lleva a cabo la formulación

del Modelo de Negocio de la Veeduría Distrital (ver Figura 8. Modelo Canvas de la Veeduría

Distrital) el cual se explica a continuación:

• La Veeduría Distrital en el marco de sus atribuciones crea valor a la sociedad bogotana con

los siguientes productos y servicios: 1. Mejorar la eficiencia y cumplimiento en la gestión

distrital, 2. vigencia de la moral pública en la gestión administrativa; 3. promover la

transparencia, 4. luchar contra la corrupción; 5. afirmar la confianza de la ciudadanía en las

instituciones públicas y 6. Promover el control social efectivo e incluyente.

• La Veeduría Distrital se encuentra orientada satisfacer e interactuar con los siguientes

segmentos de grupos focales: 1.La administración Distrital; 2.ciudadanía; 3.organizaciones

sociales.

• Los productos y servicios dirigidos a los segmentos focales se basan en los siguientes tipos

de relaciones: 1. Técnico, 2. Incidente y 3.Que influya con efectividad en los escenarios de

toma de decisiones y con actuaciones anticipadas a través de los canales de tipo presenciales

como acompañamientos, formaciones y visitas y de tipo virtual como documentos e

informes, eventos, red distrital de atención al ciudadano, visitas.

Fuente: Tomado del Libro generación de modelos de negocio Osterwalder

Figura 7. Modelo de negocio o canvas de Osterwalder


22

• Las principales actividades de la Veeduría Distrital se encuentran enfocadas a: 1. Ejercer el

control preventivo en el marco del fortalecimiento de capacidad institucional evaluación de

la gestión pública distrital y sus resultados; el fortalecimiento del sistema distrital de control

interno, el fortalecimiento de la gestión contractual en el distrito capital gestión,

fortalecimiento de servicio al ciudadano en el Distrito que involucra la investigación de

Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias (PQRS); gestión para la promoción del control

social gestión para participación ciudadana y el cumplimiento normativo.

• La Veeduría Distrital identifica como aliados y grupos de interés la academia; la ciudadanía,

la sociedad civil, empresas, Gremios, comunidad internacional, las entidades Distritales, el

Concejo de Bogotá, congreso, organismos de cooperación nacional e internacional y

organismos de control.

• En el que para que la Veeduría Distrital logre desarrollar su modelo de negocio debe

fortalecer las capacidades técnicas del personal; basado tecnologías de información y

comunicación con Información innovación.

• La Veeduría Distrital debe contar con estructuras de costos, de presupuesto de

funcionamiento, personal y estructura organizacional.

• La entidad de contar gastos generales, costos de inversión y contar con las siguientes fuentes

presupuestales como: 1.Presupuesto de funcionamiento, 2.Presupuesto de inversión y

3.Recursos de convenios de cooperación.


23

Figura 8. Modelo Canvas de la Veeduría Distrital



24

5.4 Formulación Misión, Visión, Pilares y Objetivos Institucionales

Paralelamente a la formulación del modelo de negocios el Equipo Directivo discute y formula la

misión, la visión, los pilares y los objetivos institucionales, el cual en reunión del Comité Directivo

Ampliado se realiza un ejercicio de socialización, para ser discutido y revisado por los miembros

del Comité Directivo y los invitados de las diferentes áreas, para finalmente, y de acuerdo a las

observaciones recogidas la Oficina Asesora de Planeación realice los ajustes respectivos.

Sin embargo, en la Tabla 5. Coherencia de los elementos del Plan Estratégico de la Veeduría

Distrital 2016-2020 que se adjunta a continuación, se describe la manera como desde la

formulación de cada uno de estos elementos que forman parte de este plan estratégico se tiene en

cuenta los aspectos a fortalecer en la Veeduría Distrital previamente identificados como resultado

del análisis interno y externo.

Tabla 5. Coherencia de los elementos del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2017-2020

Elemento del Plan

Estratégico Declaración Coherencia

MISIÓN

Ejercer control preventivo,

promover el control social,

fortalecer la transparencia y la

lucha contra la corrupción, para el

mejoramiento de la gestión

pública distrital.

En esta misión se resalta el rol de la Veeduría Distrital para ejercer

control preventivo en temas relacionados con la gestión contractual,

servicio al ciudadano, eficiencia administrativa y presupuestal, la

promoción del control social y fortalecer la transparencia y la lucha

de la corrupción del Distrito, recogiendo las principales expectativas

de los grupos de interés y el cumplimiento de los objetivos asignados

a la Veeduría Distrital (Artículo 2 del Acuerdo 24 de 1993), pero

que además orienta a la Veeduría Distrital a realizar un ejercicio de

control preventivo que redunde o impacte en el mejoramiento de la

gestión pública distrital.

VISIÓN

A 2020, seremos una entidad

reconocida por su alta capacidad

técnica e innovadora que incide en

la gestión de lo público en el

distrito, y contribuye a aumentar

la confianza entre la ciudadanía y

las instituciones públicas.

La visión a 2020 permite direccionar a la entidad a desarrollar

acciones que permitan lograr reconocimiento, fortalecer la

capacidad técnica y de innovación, que tal y como se señala en el

numeral 5.1 “Aspectos a fortalecer en la Veeduría Distrital” y en

coherencia con la misión se requiere que incida o impacte en la

gestión de pública distrital y que adicionalmente esto redunde en

aumentar la confianza de los ciudadanos en las instituciones

públicas.

PILARES

Técnica

Visible

Incidente

Estos pilares representan los principios que fundamentan la Misión

y la visión, recogen los retos de la Veeduría Distrital y de manera

expresa permiten guiar las actuaciones y propósitos de la gestión.

OBJETIVOS

INSTITUCIONALES

1. Aportar desde el control

preventivo al cumplimiento del

Plan Distrital de Desarrollo 2016-

2020 en cabeza de la Veeduría

Distrital

Este objetivo orienta a la Veeduría Distrital a trabajar de manera

articulada en el cumplimiento de las metas establecidas en el Plan

Distrital de Desarrollo 2016-2020 “Bogotá Mejor para Todos”.

2. Promover la integridad y la

moralidad administrativa para

Este objetivo representa el logro que pretende alcanzar la Entidad,

en términos de dar cumplir a uno del objetivo asignado a la Veeduría

Distrital “Apoyar a los funcionarios responsables de lograr la


25

Elemento del Plan

Estratégico Declaración Coherencia

afianzar el respeto y la defensa de

lo público.

vigencia de la moral pública en la gestión administrativa, así como

a los funcionarios encargados del control interno, sin perjuicio de

las funciones que la Constitución y las Leyes asignan a otros

organismos o entidades” literal a del Artículo 2 del Acuerdo 24 de

1993.

3. Contribuir a una mejor gestión

pública distrital transparente e

innovadora

Este objetivo hace referencia a lograr que el control preventivo que

lleva a cabo la Veeduría Distrital en gestión contractual, servicio al

ciudadano, eficiencia administrativa y presupuestal, redunde en la

mejora de la gestión pública distrital en términos de ser más

transparente e innovadora en concordancia con lo expresado en la

misión.

Es importante anotar que este objetivo recoge las expectativas de los

grupos de interés, relacionadas con que la Veeduría Distrital la

contribuya al fortalecimiento de los temas anteriormente

mencionados (gestión contractual, control interno, servicio al

ciudadano).

4. Fortalecer el control social

incidente y la interacción entre la

ciudadanía y la administración

distrital

Este objetivo hace referencia a dar cumplimiento al objetivo

“Promover la participación ciudadana para el seguimiento,

evaluación y control del diseño y ejecución de las políticas públicas,

los contratos de administración y la actuación de los servidores

públicos, así como para la co-gestión del desarrollo de la ciudad”

asignados a la Veeduría Distrital mediante el literal h del Artículo 2

del Acuerdo 24 de 1993; el cual responde a las expectativas

identificadas de los grupos de interés y que pretende lograr una

participación incidente a la gestión distrital.

5. Fortalecer la capacidad

institucional para dar respuesta

oportuna a los servicios prestados

por la Veeduría Distrital

Este objetivo se encuentra orientado a dar respuesta a las

debilidades y/o fortalezas identificadas como resultados del análisis

interno la entidad, con el fin de lograr que la Veeduría Distrital

desarrolle las capacidades internas necesarias, que permitan dar

cumplimiento al Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-

2020.

5.5 Definición Focos Estratégicos y Metas Institucionales

Con el fin de continuar con la formulación de los elementos de la Plan estratégico de la Veeduría

Distrital 2016-2020, se realiza un taller con el Comité Directivo Ampliado, en el que Veedores

Delegados, los Jefes de Área y Asesores en conjunto con los demás profesionales invitados de las

diferentes áreas en grupos en un ejercicio grupal y basados en la información previamente

entregada por la Oficina Asesora de Planeación (Anexo 1 Resultados Análisis Interno, Tabla 2

Matriz de Expectativas Grupos de Interés, Anexo 2 Resultados de la Encuesta Focos Estratégicos,

Tabla 5. Lineamientos del Veedor) y su opinión como expertos, identifican los focos institucionales

como resultado del desarrollo de la primera sesión y las metas institucionales como resultado de la

segunda sesión del taller.

En este sentido tal y como se ilustra en la Figura 9. Focos Estratégicos de la Veeduría Distrital se

clasifican en:



26

• Focos Externos: Estos focos corresponden a las veinte (20) localidades, siete (7) proyectos

seleccionados del total de los proyectos prioritarios para el Alcalde Mayor de Bogotá,

seleccionados por el equipo con base a los siguientes criterios 1. Visión a largo plazo, 2.

Mayor impacto económico, 3. Multisectorial, 4. Impacto población, los seis (6) sectores y

el grupo de interés que es la sociedad civil.

• Focos Internos: En este foco estratégico se identifica la capacidad interna, la cual se

desglosa en cuatro (4) aspectos en los que la Veeduría Distrital debe enfocar sus esfuerzos:

Fortalecer las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), la Gestión de la

Información y conocimiento, articulación y Coordinación Interna y Desarrollo de

competencia, habilidades y destrezas del personal.


Por otra parte, como resultado de la segunda sesión a través de la metodología establecida, los

participantes se dividieron en 4 (cuatro) grupos, uno por cada objetivo institucional, del cual como

resultado final se obtuvo la identificación de las metas institucionales.

Basados en esta propuesta de metas institucionales, la Oficina Asesora de Planeación en

acompañamiento de las Veedurías Delegadas y líderes de los proyectos de inversión realiza un

análisis de relación de estas metas con los servicios ofertados por la Veeduría Distrital y los

productos generados por cada Veeduría Delegada.

Figura 9. Focos Estratégicos de la Veeduría Distrital


27

Seguidamente la Oficina Asesora de Planeación realiza un análisis de la información en la que se

tuvieron en cuenta factores conceptuales, la capacidad institucional, los recursos y competencias

de la Veeduría Distrital, lo que conlleva a realizar una nueva propuesta de metas institucionales

con sus indicadores asociados, elementos articulados a los objetivos institucionales, tal y como se

ilustra en la Tabla 7. Matriz de Objetivos y Metas Institucionales Plan Estratégico de la Veeduría

Distrital 2016-2020.

Posteriormente, una vez dicha propuesta es discutida y aprobada por los miembros del Comité

Directivo se consolida el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 (ver Tabla 6. Plan

Estratégico Veeduría Distrital 2016-2020).

Tabla 6. Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020

Misión Visión

Ejercer control preventivo, promover el control social,

fortalecer la transparencia y la lucha contra la corrupción,

para el mejoramiento de la gestión pública distrital

A 2020, seremos una entidad reconocida por su alta

capacidad técnica e innovadora que incide en la gestión de

lo público en el distrito, y contribuye a aumentar la

confianza entre la ciudadanía y las instituciones públicas

Pilares

Técnica

Visible

Incidente

Objetivos Institucionales

Aportar desde el control

preventivo al cumplimiento del

plan distrital de desarrollo 2016-

2020 en cabeza de la Veeduría

Distrital

Promover la

integridad y la

moralidad

administrativa

para afianzar el

respeto y la

defensa de lo

público

Contribuir a una

mejor gestión

pública distrital

transparente e

innovadora

Fortalecer el

control social

incidente y la

interacción entre

la ciudadanía y la

administración

distrital

Fortalecer la

capacidad

institucional para

dar respuesta

oportuna a los

servicios

prestados por la

Veeduría Distrital


28


Metas Institucionales

100% del

laboratorio de

innovación en

la gestión

pública

implementado

Implementar en

un 35% los

lineamientos de

la política

pública de

transparencia,

integridad y no

tolerancia con

la corrupción

2015-2020,

diseñada por la

Veeduría

Distrital

Implementar y

evaluar acciones

estratégicas que

promuevan la

cultura de la

legalidad y manejo

eficiente de la

función

administrativa en el

100% de las

entidades distritales

Desarrollar

acciones

estratégicas de

control preventivo

integral en el

100% de las

entidades

distritales y en los

proyectos del PDD

priorizados.

desarrollar acciones

estratégicas en el

100% de las

localidades, sectores y

proyectos priorizados

para afianzar la

comunicación

efectiva entre la

ciudadanía y el

distrito que permita

aumentar la confianza

ciudadana

fortalecer las

herramientas y

competencias

técnicas al 100%

del personal de la

Veeduría

Distrital, con

respecto de sus

funciones

Indicadores

Indicador de

producto:

Porcentaje del

Laboratorio de

Innovación en

la Gestión

Pública

Distrital

implementado.

Indicador de

cumplimiento:

Porcentaje de

implementación

de los

lineamientos de

la política

pública de

Transparencia,

Integridad y No

Tolerancia con

la Corrupción

diseñada por la

Veeduría

Distrital

Indicador cobertura:

# de entidades donde

la Veeduría Distrital

promovió la cultura

a través de sus

estrategias/total de

entidades

distritales*100

Indicador de

eficacia:

# de estrategias

desarrolladas/total

de estrategias

programadas*100

Indicador de

cobertura:

1. # de entidades

donde la Veeduría

Distrital desarrolló

acciones

estratégicas/total

de entidades

distritales*100

2. # de proyectos

donde la Veeduría

Distrital desarrolló

acciones

estratégicas/total

de proyectos*100

Indicador de

eficacia:

# de acciones

estratégicas de

CPI

desarrolladas/Tota

l de Acciones

estratégicas

programadas *100

Indicador de

cobertura:

# de localidades,

sectores y proyectos

acompañados en

control social / Total

de localidades,


priorizados a

acompañar con

instrumentos de

control social*100

Indicador de eficacia:

Instrumentos de

control social

aplicados en

localidades, sectores y

proyectos/Total de

Instrumentos de

control social

aplicados localidades,


priorizados a

acompañar con

instrumentos de

control social*100

Indicador

cobertura:

# de personas que

fortalecieron sus

competencias/tota

l de personas

programadas)

*100

Indicador de

eficacia:

# de herramientas

desarrolladas/tota

l de herramientas

programadas)

*100


29

Tabla 7. Iniciativas y productos del Plan Estratégico 2017-2020

Objetivos

Institucionales Metas Institucionales Iniciativa

Productos Centros

Gestión 2017 2018 2019 2020 Total

Aportar desde el

control preventivo

al cumplimiento

del Plan Distrital

de Desarrollo

2016-2020 en

cabeza de la

Veeduría Distrital

Implementar en un 35% los

lineamientos de la política

pública de transparencia,

integridad y no tolerancia

con la corrupción 2015-2025,

diseñada por la Veeduría

Distrital

11 10 14 14 12 61 6

Implementar Laboratorio de

Innovación en la Gestión

Pública Distrital

12 10 12 13 7 54 6

Promover la

integridad y la

moralidad

administrativa

para afianzar el

respeto y la

defensa de lo

público.

Implementar y evaluar

acciones estratégicas que

promuevan la cultura de la

legalidad y manejo eficiente

de la función administrativa

en el 100% de las entidades

distritales

7 5 13 12 13 50 5

Contribuir a una

mejor gestión

pública distrital

transparente e

innovadora.

Desarrollar acciones

estratégicas de control

preventivo integral en el

100% de las Entidades

Distritales y en los proyectos

del PDD priorizados

18 30 31 31 24 134 9

Fortalecer el

control social

incidente y la

interacción entre

la ciudadanía y la

administración

distrital.

Desarrollar acciones

estratégicas en el 100% de

las localidades, sectores y

proyectos priorizados para

afianzar la comunicación

efectiva entre la ciudadanía y

el distrito que permita

aumentar la confianza

ciudadana

13 27 22 22 18 102 6

Fortalecer la

capacidad

institucional para

dar respuesta

oportuna a los

servicios prestados

por la Veeduría

Distrital

Fortalecer las herramientas y

competencias técnicas al

100% del personal de la

Veeduría Distrital, con

respecto de sus funciones

33 49 36 31 28 177 9

TOTAL 94 131 128 123 102 578



30

6. Formulación y Sistema de Evaluación

A partir del desarrollo de la fase de formulación, se inicia el despliegue del Plan Estratégico

establecido para la Veeduría Distrital (ver Tabla 8 Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-

2020), para la ejecución de esta fase la Oficina Asesora de Planeación establece las directrices y

realiza ejercicios de socialización con cada área, para la formulación del plan de acción

institucional el cual consta en identificar las iniciativas y productos para el periodo comprendido

para el año 2017-2020, y la formulación del plan de acción anual. (Ver anexo 4. Presentación

Directrices para formulación del plan de acción Institucional de la Veeduría Distrital 2016-2020.

De otra parte en el desarrollo de esta última fase “sistema de evaluación” se determina y estructura

la metodología para realizar el seguimiento y el control a la ejecución del Plan Estratégico de la

Veeduría Distrital 2016 – 2020, que para este caso se plantea utilizar la herramienta Balance Score

Card o Cuadro de Mando Integral propuesta por Robert S. Kaplan y David O. Norton en el año

1990 y que tiene por objetivo medir la estrategia de la organización a través de cuatro perspectivas

(financiera, del cliente, de proceso de aprendizaje y crecimiento).

De esta manera como resultado inicial de la aplicación del Balance Score Card o Cuadro de Mando

Integral, se formula el Mapa Estratégico para la Veeduría Distrital (ver Figura 11. Mapa

Estratégico Veeduría Distrital 2016-2020), el cual muestra la relación entre los objetivos

institucionales ubicados en cada perspectiva para dar la misión de visión de la Veeduría Distrital.

Una vez formulado el mapa estratégico, se establece la estructura de medición del Balance Score

Card, tal y como muestra en la Figura 10. Estructura del Balance Score Card, el cual será

gestionado en la herramienta informática Daruma4 y en la que su estructura consta de 5 niveles:

Misión y Visión, Objetivos Estratégicos Institucionales, Iniciativas, Productos e Hitos en

correspondencia con el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020.

Con respecto a lo anterior, la medición del Plan Estratégico 2016-2020 se realiza de la siguiente

manera: El cumplimiento de cada nivel está definido por el cumplimiento de los elementos del

siguiente nivel inferior asociado, es decir el cumplimiento de cada producto está determinado por

la ejecución de los hitos, el cumplimiento de las iniciativas por el cumplimiento de los productos,

el cumplimiento de las metas por el cumplimiento de las iniciativas y el cumplimiento de los

objetivos por el cumplimiento de cada meta, lo que finalmente permitirá medir el cumplimiento de

los elementos misión y visión ubicados en el primer nivel de esta estructura del Balance Score Card

logrando de esta manera medir el cumplimiento Plan Estratégico del Veeduría Distrital 2016-2020.

En cuanto a la medición de las perspectivas que conforman el Balance Score Card o Cuadro de

Mando Integral, la medición de estas se centra en el cliente definido como focos estratégicos

(localidades, sectores, proyectos prioritarios y grupos de interés) para el cual en el aplicativo se

generará un tablero de control por cada uno de los grupos de focos ver Figura 10. Estructura del

Balance Score Card.


31

Figura 10. Estructura del Balance Score Card


Figura 11. Mapa Estratégico Veeduría Distrital 2016-2020


Fuente: Elaboración Propia


32

7. Conclusiones y recomendaciones 7.1 Conclusiones

• El ejercicio de formulación del plan estratégico de la Veeduría Distrital parte desde los

lineamientos trazados por el Plan Distrital de Desarrollo – PDD Acuerdo Distrital 645

del 2016 y manteniendo su rol de intermediador entre las entidades distritales y la

ciudadanía

• El presente documento refleja una visión integral de la Veeduría Distrital y donde el plan

no es la suma de las iniciativas de cada delegada, sino que hay una articulación

interdependencias y de los proyectos de inversión orientados a los focos (localidades,

sectores, proyectos estratégicos distritales y grupos de interés).

• El ejercicio permitió un alto nivel de participación y de unificación de conceptos lo que

permitirá un despliegue más unificado.

• Considerar los grupos de interés es un aspecto central en considerar el entorno para

definir las acciones a desarrollar y tener una mayor visibilidad y potencial incidencia.

• La estructura del plan y de las acciones se centra en los hitos y no en las actividades las

cuales serán el resorte de cada líder. Lo que se ha privilegiado es una planeación

orientada a logros y resultados con el cumplimiento de productos lo cual genera mayor

productividad organizacional.

• La estructura de la medición del plan estratégico modelada en el sistema informático

Daruma 4. permitirá generar reportes de tipo general, por objetivo, por iniciativa, pero

al mismo tiempo permitiría generar reportes por localidad, sector o proyecto estratégico

lo cual permitirá un seguimiento más segmentado, preciso y periódico.

• El esquema de seguimiento y control planteado en la formulación del plan estratégico

tiene por objeto realizar reportes de avances periódicos a todos los miembros de la

organización con regularidad.

• Así mismo, la manera de reportar los avances se simplificó al máximo para facilitar la

operación.

7.2 Recomendaciones


33

• El plan estratégico no debe verse como un elemento inamovible, la estrategia en general

busca que exista una sintonía entre las acciones del entorno y las necesidades de los

focos estratégicos, por tanto, realizar un monitoreo permanente del entorno para ver la

pertinencia del plan es un aspecto de gestión fundamental para cumplir la premisa

definida por parte del Veedor “ser incidente”. Esto lo que significa es en montar un

esquema de evaluación del entorno por parte de la Veeduría Distrital y el respectivo

análisis para determinar si proceden ajustes al plan, previo análisis de impacto mediante

indicadores de productos del presente plan.

• Un aspecto clave para ser incidente es que las reuniones de seguimiento del plan no solo

sea por líder, sino que se aborde desde los focos, es decir por cada localidad, sector y

proyecto, esta sugerencia busca cambiar la visión de división de trabajo definida por la

estructura a un dialogo al interior del Comité directivo donde el centro del análisis sean

los focos, sus problemas y las soluciones. Toda visita a un foco debe recopilar toda la

información de las intervenciones planeadas y ejecutadas para tener una mayor

coordinación interna.

Referencias

Kaplan, Robert S. David P. Norton.(2009) Cómo utilizar el cuadro de mando integral: para

implantar y gestionar su estrategia. Barcelona: Grupo Planeta

Kaplan, Robert S. David P. Norton.(2009) The Execution Premium Integrando la estrategia y las

operaciones para lograr ventajas competitivas. Barcelona: Deustos S.A Ediciones.

.

Osterwalder Alexander & Pigneur Yves (2010). Generación de modelos de negocio Deustos S.A

Ediciones.


34

Anexos

Anexo 1. Resultados del Análisis de Capacidades Internas Veeduría Distrital


35


36


37


38


39


40


41

Anexo 2. Resultados de la Encuesta Focos Estratégicos


42


43


44


45

Anexo 3. Presentación Plan de Acción Institucional Veeduría Distrital 2016-2020


46


47


48


49

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA VEEDURÍA DISTRITAL … · 2019-02-22 · Direccionamiento...

Documents

Transcript of DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA VEEDURÍA DISTRITAL … · 2019-02-22 · Direccionamiento...