Carlos Saranova de Marcos

Nicolás Fernández Losa

Facultad de Ciencias Empresariales

Grado en Administración y Dirección de Empresas

2013-2014

Título

Director/es

Facultad

Titulación

Departamento

TRABAJO FIN DE GRADO

Curso Académico

Dirección y gestión de los recursos humanos en GarnicaPlywood

Autor/es

© El autor© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2014

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Dirección y gestión de los recursos humanos en Garnica Plywood, trabajo fin degrado

de Carlos Saranova de Marcos, dirigido por Nicolás Fernández Losa (publicado por la Universidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

TRABAJO FIN DE GRADO

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Dirección y Gestión de los Recursos Humanos en Garnica Plywood

Autor : Saranova De Marcos, Carlos Tutor/tutores: Fernández Losa, Nicolás

CURSO ACADÉMICO 2013-2014

ÍNDICE

Resumen .......................................................................................................................... 1

1. Introducción ................................................................................................................ 2

2 Garnica Plywood ......................................................................................................... 3

2.1 Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood ............................... 14

2.1.1 Funcionamiento del Departamento de Recursos Humanos de Garnica

Plywood ..................................................................................................................... 14

2.1.2 Objetivos del Departamento de Recursos Humanos .................................... 16

2.1.3 Estrategia del Departamento de Recursos Humanos ................................... 17

2.1.4 Política de contratación e incorporación al puesto. ...................................... 18

2.1.5 Motivación y sistemas de retribución ............................................................ 19

2.1.6 Gestión del Liderazgo ...................................................................................... 22

2.1.7 Comunicación con los trabajadores en Garnica Pywood ............................ 23

2.1.8 La política de Formación en Garnica Plywood ............................................ 26

2.1.9 Resolución de conflictos en Garnica Plywood ............................................... 32

2.1.10 Política de prevención de riesgos laborales ................................................. 34

2.1.11 Política de despidos, recolocación y jubilación ........................................... 36

2.1.12 Gestión informática del Departamento de Recursos Humanos ................ 37

3 Conclusiones finales ................................................................................................... 39

4 Bibliografía ................................................................................................................. 44

5 Anexos ......................................................................................................................... 45

ANEXO 1 ..................................................................................................................... 45

ANEXO 2 ..................................................................................................................... 48

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RESUMEN

Dentro del sector de la transformación de la madera Garnica Plywood es un referente y por ello es interesante conocer su funcionamiento interior. Uno de los pilares que sostiene Garnica Plywood es su administración y gestión de los Recursos Humanos. Analizando y describiendo las diferentes funciones que realiza el Departamento, se ofrece una visión de conjunto y detallada al mismo tiempo del propio Departamento. Todo el proceso de análisis se apoya con teoría de diferentes autores que ayudan a identificar los modelos teóricos implantados en la realidad empresarial. Además con un serie de ejemplos se facilita la comprensión de proposiciones de mejora así como de descripciones teóricas. Mediante una valoración personal se pondrán de manifiesto los puntos débiles del Departamento, por lo que se ofreceran ciertas mejoras para que la gestión de los Recursos Humanos sea más eficiente y eficaz. Asimismo, se describirán las fortalezas del Departamento con el objetivo de que se den a conocer y que se mantenga su forma de gestión.

Abstract

Garnica Plywood is a referent on wood’s transformation market and for that, is interesting know how is his internal operation. One of pillar that holds Garnica Plywood is his administration and management of Human Resources. Analyzing and describing the different functions that do the Department, offers a global and detailed vision at the same time of the Department. All the analyse process is supported by theory for differents authors that helps to identify theoric models implanted in business reality. In addition with a number of examples are easier to understand improvement proposals and theoric descriptions. Through a personal valoration will be show a weakes points of Departament, so that will be offer certains improvements for that the management of Humans Resources will be more efficient and efective. Furthermore, the strengths of the Department will be described in order to make themselves known and to their way of management is maintained.

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1. INTRODUCCIÓN

Garnica Plywood es una empresa dedicada a la transformación de la madera. Su principal producto es el contrachapado de chopo. Este producto se emplea en numerosas aplicaciones que han conseguido posicionar a la empresa en un mercado internacional importante.

Toda empresa tiene un Departamento de Recursos Humanos que se encarga de administrar estos recursos en mayor o menor medida o con mayor o menor impacto dentro de ella. Pero cuando esa empresa está formada por más de quinientos trabajadores (como el caso de Garnica) la administración de personal se convierte en una función clave de la compañía. Los Recursos Humanos han ido cobrando mucha importancia a lo largo del tiempo, de ahí la importancia de conocer cómo funciona en realidad un departamento

A lo largo de este Trabajo se pretende dar una visión clara y detallada del funcionamiento de este Departamento. Cómo es su funcionamiento en general, cuáles son sus objetivos, cuál es su política de prevención de riesgos laborales o en qué se basan para elaborar el plan de formación, son cuestiones que se resuelven en este trabajo, entre otras. Toda esta descripción está apoyada con teoría y ejemplos prácticos que ayudarán a la compresión de las implicaciones que deriven del análisis del Departamento.

Además, una vez hecho el análisis del Departamento se expondrán unas conclusiones que pueden ser interesantes, ya que, se contemplan ciertas mejoras en el Departamento así como ciertos puntos fuertes del Departamento detectados a lo largo del Trabajo.

La distribución del Trabajo se divide en tres grandes apartados: descripción de la compañía, análisis del Departamento de Recursos Humanos de la empresa y conclusiones finales. A su vez, el análisis del Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood se divide en las diferentes áreas que lo componen para facilitar la compresión y poder obtener una buena visión de conjunto.

Para poder elaborar este Trabajo Fin de Grado ha sido esencial la colaboración del Director del Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood, Roberto Marín, aportando la información necesaria así como un trato muy cercano.

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2 GARNICA PLYWOOD

Garnica Plywood se trata de un grupo de empresas dedicado al sector de la transformación de la madera. Este grupo tiene su origen en un aserradero familiar creado en 1940 en la localidad riojana de Baños de Río Tobía dada la abundancia de chopos, que es el árbol con el que principalmente trabaja la empresa. No es hasta 1973, cuando se crea la sociedad “Maderas Garnica” y se comienza la fabricación de tableros contrachapados.

Sin embargo, es en los años 80 y 90 cuando Garnica acusa su crecimiento más importante: comienza a exportar a diversos países y pone en funcionamiento dos plantas. La primera en 1995, situada en Fuenmayor (La Rioja) y la segunda en 1996 en Valencia de Don Juan (León).

El grupo como tal no se forma hasta 2003, cuando se formaliza su oficina central en Logroño con el objetivo de centralizar y optimizar los recursos además de la administración y toma de decisiones.

El siguiente cambio que sufre la compañía es en el año 2006 cuando entra a formar parte del capital el grupo de capital riesgo QUALITAS Venture Capital. Gracias a esta incorporación se consigue dar un fuerte apoyo a la financiación del crecimiento y también profesionalizar la gestión. Esta operación dejó a Garnica Plywood distribuida de la siguiente manera:

- Accionariado de la familia Garnica y Equipo Directivo: 40%

- Accionariado de Qualitas Venture Capital S.A., SRC: 60%

Por último, en 2010 después de una inversión de 30 millones de euros se amplía la fábrica de Baños de Río Tobía y además se incorpora otra planta en Samazan (sur de Francia).

Garnica Plywood está formada por 5 plantas o centros divididos en dos secciones: Centros de Trabajo y Oficinas Centrales. Las Oficinas Centrales, dónde se llevan a cabo la Administración y se desarrolla el Departamento Comercial, están sitas en Logroño. Los centros de producción se encuentran en Baños de Río Tobía (La Rioja), Fuenmayor (La Rioja), Valencia de Don Juan (León) y Samazan (Francia).

Fotografía 1. Fuente: http://www.garnicaplywood.com/sala-de-prensa/fotos/

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El número de trabajadores que forman la plantilla de Garnica es de aproximadamente 513 trabajadores, distribuyéndose en los centros de esta manera:

- Baños 1: 119

- Baños 2: 64

- Fuenmayor: 99

- Valencia de Don Juan: 147

- Oficinas Centrales: 40

- Samazan: 44

Cabe mencionar que Garnica Plywood cumple el compromiso de posesión de personal discapacitado y por ello se da en la empresa la siguiente distribución de personas discapacitadas en las diferentes plantas:

- Baños de Río Tobía: 3 personas.

- Fuenmayor: 3 personas.

- Valencia de Don Juan: 4 personas.

La edad media de la plantilla que compone Garnica Plywood es de 39 años, lo que es una plantilla muy joven. Otros datos interesantes que cabe mencionar sobre la plantilla son que el 38,6 % tiene una antigüedad menor o igual a 5 años y que la distribución entre hombres y mujeres es de 79,3 % y 20,7 %, respectivamente. Los titulados universitarios suponen el 10 % de la plantilla.

El producto de Garnica es básicamente la transformación de la madera en contrachapados para la utilización en mobiliario, caravanas, náutica, decoración y construcción. La madera que tradicionalmente ha utilizado Garnica Plywood es la madera obtenida del chopo. Han apostado por esta madera porque es una madera que se reproduce fácilmente, tienen turnos de explotación muy cortos y favorece la hibridación natural entre otras razones. Para Garnica es la madera del futuro. Además Garnica Plywood participa activamente en una empresa de Guinea Ecuatorial para asegurarse un suministro continuo de otras maderas con las que trabaja que son el Calabó

Fotografía 2. Fuente: http://www.garnicaplywood.com/sala-de-prensa/fotos/

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y el Okumé. Poseen una gama de más de 2.000 referencias con una capacidad productiva de 160.000 m3 y con una facturación anual de 90 millones de euros.

Garnica Plywood posee dos certificaciones. Una de ellas es la Certificación Forestal Paneuropea (PEFC) que aboga por promover la Gestión Forestal de manera sostenible en las masas forestales y también posee la Certificación de la Cadena de Custodia. Esta última certificación es un mecanismo que verifica que la madera utilizada en el proceso de producción procede de bosques gestionados de acuerdo a políticas de sostenibilidad.

Las políticas más destacables de Garnica Plywood son la de medioambiente y calidad, formación y la política de prevención. Estas dos últimas se desarrollarán más adelante en el trabajo, ya que, forman parte del Departamento de Recursos Humanos. Los objetivos en los que se basa la política de Calidad de Garnica Plywood están ligados a procurar la mejora continua de la calidad al servicio del cliente respetando la gestión ambiental sostenible. Las políticas siguen las normas ISO-9001 y la ISO-14001 (Calidad y Medioambiente, respectivamente), y la política de Prevención está basada en UNE-81900.

La MISIÓN de Garnica Plywood, la definen como: “Nuestra manera de generar beneficio para todos se basa en el crecimiento constante y la mejora continua. Aportamos soluciones a la sociedad, a través de la fabricación y comercialización de tableros de contrachapado que satisfacen las necesidades de nuestros clientes. Grupo Garnica desarrolla su proceso de fabricación en torno al chopo, fomentando su desarrollo y la mejora del medio ambiente con su explotación. Intentamos maximizar el valor de la inversión de nuestros accionistas proporcionando a nuestros empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias personales y profesionales.”

Si hablamos de su VISIÓN Garnica Plywood establece seis puntos en los que explica su visión del futuro y cómo estará posicionada en el mercado:

1) Posición de liderazgo en los segmentos de mercado elegidos.

2) Nuestro trabajo está basado en el creciente potencial del chopo: profundo conocimiento de la madera de chopo.

3) Liderazgo mundial en eficacia operacional.

4) Procesos basados en tecnología propia: sistemas propios de desarrollo para maximizar la eficacia de la materia prima, consiguiendo el mayor valor añadido.

Fotografía 3. Fuente: http://www.garnicaplywood.com/sala-de-prensa/fotos/

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5) Contribuir positivamente a la sociedad, comprometidos con el medio ambiente y el desarrollo sostenible.

6) Generar empleo digno y seguridad para nuestros empleados, ampliando sus oportunidades de desarrollo profesional y personal.

En lo referente a los VALORES, Garnica ofrece seis valores que se instauran en su compañía:

1) Ser y sentir Garnica.

2) Mejora continua e innovación.

3) Orientación al resultado.

4) Orientación al cliente externo e interno.

5) Sentido de grupo.

6) Profesionalidad, rigor y sistemática.

Por último, para poder contextualizar mejor la empresa y cómo está organizada se presenta el Organigrama de Garnica Plywood:

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Fig. 1. Organigrama General. Fuente: Manual Acogida Garnica Plywood

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Los que siguen son los Organigramas de las diferentes plantas o centrales de Garnica Plywood:

Fig. 2. Organigrama Oficinas Centrales Logroño. Fuente: Manual Acogida Garnica Plywood

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Fig. 3. Organigrama Planta Baños de Río Tobía. Fuente: Manual Acogida Garnica Plywood

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Fig. 4. Organigrama Planta Fuenmayor. Fuente: Manual Acogida Garnica Plywood

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Fig. 5. Organigrama Planta Valencia de Don Juan.. Fuente: Manual Acogida Garnica Plywood

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Fig. 6. Organigrama Planta Samazan. Fuente: Manual Acogida Garnica Plywood

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Fig. 7. Organigrama Planta Foriestier-Samazan. Fuente: Manual Acogida Garnica Plywood

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2.1 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE GARNICA PLYWOOD

Para analizar profundamente el Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood se va dividir en diferentes apartados según sea un área u otra del departamento. Así pues las áreas del departamento que se desarrollan en este Trabajo son: Objetivos del departamento de Recursos Humanos, funcionamiento del Departamento, planes de acción o estrategia a seguir, política de contratación, motivación y sistemas de retribución, liderazgo, comunicación con los trabajadores, política de formación y desarrollo, resolución de conflictos, política de prevención de riesgos laborales, política de despidos, recolocación y jubilación, y gestión informática del departamento.

Primeramente conviene dar una noción básica del Departamento. El Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood cuenta con 4 integrantes que se distribuyen las diferentes plantas. Uno de ellos se encarga de la planta de Fuenmayor y de Francia, otro responsable se encarga de la planta de Baños y por último un responsable junto con un ayudante, administran los Recursos Humanos en la planta de Valencia de Don Juan.

2.1.1 Funcionamiento del Departamento de Recursos Humanos de Garnica

Plywood

Para enmarcar el funcionamiento del departamento en sí, conviene categorizarlo en uno de los tipos o formas de funcionamiento según la relación de autoridad y responsabilidad que posea (De la Calle y Ortiz De Urbina; 2006):

- Autoridad de staff y autoridad de línea: el departamento funciona de tal forma que actúa como un departamento de apoyo. Es decir, asesoran a otros directivos de la empresa, así como a los empleados. Además poseen la autoridad de línea, que es la que posee la responsabilidad de las operaciones llevadas a cabo por los departamentos que producen o distribuyen los servicios y productos de la empresa.

- Autoridad funcional: es el caso en el que el departamento posee la autoridad para ocuparse de unas ciertas funciones o áreas. Esta decisión es llevada a cabo por la dirección general.

- Responsabilidad dual de Recursos Humanos: se da cuando el departamento de personal o recursos humanos ostenta las dos características anteriores, es decir, tiene una función de staff pero además tiene cierta autoridad sobre determinadas áreas.

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Una vez definidas las tres posibilidades se podría calificar al Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood como un departamento de apoyo que asesora a la dirección pero que además tiene ciertas responsabilidades y cierta autoridad en determinadas áreas, siempre bajo la supervisión de la dirección.

Así pues, el Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood, se distribuye a los largo de las diferentes plantas (fábricas y oficinas centrales). En cada planta o centro existen unos responsables que se encargan de aplicar las directrices del departamento en cada lugar. Cabe decir que cada centro tiene gran autonomía de actuación en este aspecto.

Si bien es importante tener o poseer buenos responsables en cada centro para que apliquen las directrices del departamento, también lo es tener diferenciado un perfil para la plantilla que compone el departamento. En Garnica Plywood, el perfil que se requiere básicamente es el de una persona con habilidades comunicativas. Para Garnica es algo primordial, ya que, consideran que el departamento debe estar abierto a la buena comunicación tanto interna como externa. A nivel de formación o de estudios requeridos para pertenecer a la plantilla, no se requiere una formación muy específica. En el departamento de Garnica hay diferentes perfiles que provienen de diferentes ramas entre ellas la psicología, las relaciones laborales y las ciencias empresariales. En realidad, en esta empresa priman más esas habilidades mencionadas anteriormente que la formación previa o la rama de especialización de la que venga ese posible trabajador. Esto tiene sentido, ya que, las habilidades son implícitas a la persona, no es fácil crearlas en una persona, pero también hay que mencionar que una formación previa en recursos humanos puede ayudar a relacionarse mejor con los aspectos del departamento. Lo ideal es buscar a una persona con esa formación y que además posea esas habilidades comunicativas.

Por último, el Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood posee una serie de indicadores para obtener información acerca de los recursos humanos de la empresa, así como, del funcionamiento del propio departamento. Estos indicadores básicamente se centran en los porcentajes de absentismo, el de bajas laborales y también indicadores que muestren el cumplimiento de objetivos como por ejemplo, las revisiones que llevan a cabo para ver si se han cumplido.

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2.1.2 Objetivos del Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood fija una serie de objetivos que motivarán su funcionamiento. Estos objetivos se fijan mediante una serie de ponderaciones que representan el grado que se tiene que alcanzar para que el objetivo se dé por cumplido. Por tanto, una vez que se determinan los objetivos específicos mediante detección de necesidades, propuestas u otros mecanismos el siguiente paso es fijar a cada uno una ponderación. Después esa ponderación se vinculará a una parte del sueldo de los empleados que los deben llevar a cabo. Claramente este sistema de consecución de objetivos, es la base de la remuneración por desempeño de la que se hablará más adelante en el apartado de sistemas de retribución.

Los objetivos se fijan en el Departamento en una reunión anual, donde se evalúan los

anteriores además de fijarse los nuevos objetivos. Este intervalo de tiempo que se utiliza para la fijación de objetivos no es sistemático, porque se realizan otras reuniones para re-fijar objetivos, cambiarlos o directamente eliminarlos, a lo largo del año.

Estas últimas son las que se establecen para su evaluación. Se trata de ir comprobando

el progreso de los objetivos propuestos. Aquí es donde se puede dar el caso de eliminar objetivos o reconducirlos hacia otras variantes. Si se da el caso de que un objetivo no se cumple, se actúa de tal manera que primero se analiza a qué ha sido debido. Para Garnica Plywood las dos razones que pueden estar detrás de un incumplimiento de objetivos son que o bien se ha quedado obsoleto el objetivo en sí o que se ha partido de una mala ponderación y por tanto no ha llegado a cumplirse. El primer caso se puede dar debido a un cambio del entorno o de la empresa, mientras que el segundo puede surgir cuando se ha valorado mal los objetivos para su ponderación, es decir, que la ponderación que se fijó para que el objetivo se considerase cumplido no se fijó bien. Por tanto esto es que, o se han infravalorado o se han sobrevalorado. Quizás, cabría plantearse otros problemas u otras consideraciones que podrían conducir a la no consecución de objetivos, como puede ser la mala actuación de los implicados o no darse un análisis previo que podría prever que un objetivo resultase inalcanzable.

Básicamente los objetivos del Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood son dos: seguir con la reestructuración que se está llevando a cabo y cumplir el Plan de Procesos. Este Plan consiste en cinco procesos que debe llevar a cabo el Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood.

- Comunicación interna.

- Reclutamiento y Selección.

- Prevención de Riesgos Laborales.

- Retribución.

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- Administración de personas y su formación.

Estos objetivos se pueden clasificar, siguiendo la clasificación de Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003), como un objetivo explícito el de seguir con la reestructuración y un objetivo a largo plazo el de seguir el Plan de Procesos. Estos autores categorizan los objetivos de la gestión de Recursos Humanos de tres formas diferentes (De la Calle y Ortiz De Urbina; 2006: 16):

- Explícitos: aquellos que están bien especificados y son más fáciles de comunicar y transmitir.

- Implícitos: estos objetivos son los que subyacen de la cultura y filosofía de la empresa.

- Objetivos a largo plazo: aquellos que nos muestran el alcance estratégico de los recursos humanos.

Por último, cabe decir que los objetivos del Departamento se engloban dentro del Plan Estratégico de la empresa. En este Plan siempre hay un apartado dedicado a los Recursos Humanos.

2.1.3 Estrategia del Departamento de Recursos Humanos

Dentro del departamento existe un plan estratégico, que se realiza de forma anual. Este plan incluye todas las directrices a seguir por el departamento, los objetivos que se quieren alcanzar y también los resultados a efectos de cumplimiento de objetivos del año anterior.

Para elaborar este plan, se realiza una reunión anual entre los responsables de departamento en la que se repasan los objetivos del año anterior, se evalúa su cumplimiento, se proponen los nuevos y se establece el camino a seguir para alcanzarlos. Si bien es cierto que se realiza cada año, este método para planificar es flexible, ya que, si a lo largo del año cambian las necesidades se convocan otras reuniones de carácter extraordinario para abordar esas necesidades. Por ejemplo, si a lo largo del año se detecta que un objetivo queda obsoleto o que se quiere modificar, se realiza una reunión extraordinaria donde se modificará ese objetivo además de las labores propias de las reuniones ordinarias (repaso de objetivos, evaluación y proposición de los mismos).

Así pues, los puntos clave de este plan estratégico o las actividades estrella del departamento de recursos humanos de Garnica Plywood son tres:

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- Prevención de Riesgos: esta actividad constituye uno de los pilares del Plan Estratégico del Departamento. Siempre se tiene que tener en cuenta y siempre se debe estar evaluando su funcionamiento. Se debe cada año revisar y actualizar el plan de prevención, repasar cómo se aplicó el año anterior y cómo se aplicará al año siguiente.

- Administración de Personal: otra actividad básica a la cual se enfrenta el departamento. Todos los años se elaboran unas directrices para actuar en cuanto al personal. Además esta actividad es casi diaria, gestionando las bajas, despidos, incorporaciones y otras variables.

- Retribución variable: el último cimiento del Plan Estratégico del departamento es la gestión de la retribución variable. Este tipo de retribución es muy importante en Garnica Plywood porque es una de las cosas de las que se caracteriza la empresa dado que existe una retribución variable amplia y diversa. Incluir la gestión de este tipo de retribución en el plan, es una obligación en el Departamento de Garnica Plywood.

2.1.4 Política de contratación e incorporación al puesto.

Para poder describir con exactitud el sistema de captación, elección y contratación de Garnica Plywood hay que realizar primeramente dos distinciones. Garnica Plywood divide en dos los tipos de contratación, según a qué tipo de trabajador vaya destinado este proceso. Uno de los procesos se puede caracterizar como especial y el otro común. El primero está destinado a aquellos trabajadores que vayan a ocupar puestos de directivos o de líderes. El segundo, al resto de tipos de trabajadores de la plantilla.

El primer tipo de contratación se caracteriza por seguir un proceso más personal y más especializado. Normalmente los candidatos los busca la empresa o bien por referencias externas o en un mercado de directivos. El proceso de selección es diferente al corriente, ya que, no sigue las mismas directrices. Aquí se comienza buscando al directivo a contratar, después se concierta una entrevista personal con los candidatos sin haber pasado ningún proceso de preselección ni de criba ni de presentación de currículos. Tras la entrevista, a los candidatos se les puede realizar exámenes o pruebas tanto psicotécnicas como de conocimientos. Tras finalizar este proceso se elige al candidato idóneo y se le incorpora a la empresa.

El otro tipo de contratación es el que se sigue para el resto de trabajadores de la empresa. Ya sean trabajadores de producción, como trabajadores indirectos o de administración siempre y cuando no sean directivos o líderes. Este proceso es el que se sigue por lo general que es primeramente una fase de captación o bien mediante anuncios o búsqueda en las bolsas de trabajo. Después se recogen currículos y se hace una criba en

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los que se seleccionan los que mejor se adaptan a los requerimientos. Seguidamente se conciertan entrevistas personales con los candidatos y cuando se elige a uno o al número que se crea conveniente se les incorpora en la empresa.

Aparte de la búsqueda y contratación a cargo de la empresa también se utilizan los servicios de ETTs. En Garnica Plywood son importantes estos servicios de trabajo temporal, ya que, el sector donde se ubica Garnica Plywood es un sector muy cambiante y se sufren picos de producción tanto al alza como a la baja. Cuando se prevé que se va a tener que aumentar la producción se contratan este tipo de trabajadores porque después cuando ese pico vuelva a bajar habrá un excedente de mano de obra, lo que provocará la salida de mano de obra de la empresa. De esta forma, contando con las Empresas de Trabajo Temporal Garnica Plywood adquiere mucha flexibilidad a la hora de gestionar la mano de obra.

Por último, la tercera vía por la que se incorporan trabajadores a la empresa es mediante convenios con la Universidad y otros centros de estudios. Los centros con los que Garnica Plywood tiene convenio son: Universidad de La Rioja, Sagrado Corazón, Inventor Cosme García y también con la Escuela Superior de Diseño de La Rioja.

Actualmente, en Garnica Plywood se encuentran cuatro personas realizando prácticas de empresa distribuidas en diferentes plantas. Una de ellas se encuentra en la planta de Fuenmayor, otra en la de Baños de Río Tobía y otras dos en la central de León.

Una vez que se realiza la contratación del personal comienza la fase de integración al puesto de trabajo. Esta fase es muy importante porque se trata de incorporar a una persona nueva en un nuevo ambiente, que tendrá que relacionarse con nuevas personas y que tendrá que desempeñar un nuevo trabajo. En Garnica Plywood es muy simple esta fase, ya que, sólo se limitan a dar al nuevo trabajador un manual que se titula “Manual de Acogida” (Anexo 2) donde se recogen los organigramas de la empresa, el producto, el proceso de elaboración y políticas como las de prevención de riesgos laborales, calidad y medioambiente.

2.1.5 Motivación y sistemas de retribución

Cuando se habla de sistemas de motivación, no sólo se habla de aquellos sistemas que se emplean para que el trabajador se encuentre motivado o con suficiente energía para desarrollar su trabajo adecuadamente. También se incluyen aquellas prácticas o sistemas instaurados en una empresa que se desarrollan en un marco interno con el objetivo de que los trabajadores además de realizar su trabajo correctamente, aporten algo más como puede ser ilusión, identificación con la empresa, espíritu de equipo u otros factores que determinen una mayor cercanía entre trabajador y empresa. Por ello, existen diversas teorías de motivación que diferentes autores han ido publicando en las cuales se dan unos

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principios para intentar comprender cómo funciona el sentimiento motivacional en los trabajadores. Entre ellas, a destacar la Pirámide de Necesidades de Abraham Maslow en la que se establece una pirámide de necesidades en el ser humano que se van cubriendo una vez la anterior está satisfecha comenzando por las más básicas. Otra de las teorías más conocidas es la Teoría del Factor Dual de Frederick Herzberg y sus factores de Higiene y de Motivación. Los primeros si son satisfechos eliminan la insatisfacción, mientras que los segundos crean la motivación si son cubiertos. Otras teorías conocidas son: La Teoría de McClelland, La Teoría X y Teoría Y de McGregor, la Teoría de las Expectativas de Vroom y Lawler o la Teoría de ERC de Alderfer.

Estas teorías son conocidas y en multitud de empresas se aplican de una manera u otra, aunque también se adaptan a cada empresa. Sin embargo, en Garnica Plywood no existe una aplicación teórica de ninguna teoría y tampoco un plan establecido de motivación exclusivamente. El camino motivacional que se sigue en Garnica Plywood es el de ligar la motivación a la remuneración y ésta al cumplimiento de objetivos, es decir, aplicar el principio de remuneración por desempeño.

Así pues, en Garnica Plywood el plan de motivación es el mismo que el de remuneración y por tanto, siguen las mismas directrices. Este plan de remuneración / motivación se aplica a todo el personal de la empresa, partiendo de los trabajadores de producción hasta los directores pasando por la plantilla de administración y personal indirecto. A los únicos que no se les aplica este tipo de medidas es a los componentes de Dirección General, ya que, dependen directamente del Consejo de Administración. Básicamente el sistema de retribución y motivación se asienta sobre dos pilares que son primeramente aquella retribución que viene dada (convenio o mercado) y la otra es aquella que da la empresa de carácter más personal que sirve para mantener al personal motivado y que es la que define el sistema motivador propiamente. La primera es un tipo de remuneración fija que se basa en lo que se establezca en el convenio laboral o en el mercado. Esta clase de remuneración todos los años se diagnostica y se actualiza en función de lo que dicte el momento en el que se encuentre la empresa o el sector, o se adapta a nuevas normas que se establezcan en el sector o en el convenio de los trabajadores. El otro tipo de remuneración es aquel que establece la empresa y que se puede considerar como variable. Está formado por una parte monetaria y otra en especie. La monetaria está ligada a la consecución de objetivos y en función del tipo de trabajador serán o primas de producción o primas derivadas de la consecución de objetivos establecidos previamente. La otra parte de esta retribución variable es en especie que se administra en función del estatus dentro de la empresa o de la consideración que se tenga dentro de la empresa. Éste último es el más interesante bajo el punto de vista de Garnica Plywood. A modo de ejemplo se podría citar el de los seguros para los trabajadores. En Garnica Plywood todos los trabajadores tienen dos seguros: uno de vida y otro de accidente. En este caso, Garnica Plywood destina el doble de cantidad a esos seguros para que los trabajadores tengan mejores prestaciones. Otros ejemplos son la prestación

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de un coche de empresa, libros para los hijos de los trabajadores o el pago de guarderías. Aunque es cierto que en los últimos años este tipo de prestaciones han ido disminuyendo.

Un plan de remuneración se debe asentar sobre cuatro principios básicos para que se cumplan sus objetivos como se establece en el libro de las autoras De la Calle y Ortiz de Urbina, (2006):

1. Equidad o consistencia interna: se trata de retribuir a los trabajadores justamente tomando como referencia las comparaciones entre los trabajadores.

2. Competitividad externa: el objetivo es establecer unos salarios o remuneraciones que sean equitativas en comparación con los mismos puestos de trabajo en otras empresas.

3. Equidad individual: se fundamenta en reconocer las diferencias entre trabajadores aun estando en el mismo puesto de trabajo.

4. Gestión del sistema retributivo: hace referencia a cuál va a ser el nivel de transparencia hacia el trabajador sobre el propio sistema de retribución.

En Garnica Plywood tienen en cuenta dos aspectos de los cuatro anteriores: equidad interna y competitividad externa. Las razones para que se tenga que adoptar el primer principio es para evitar las comparaciones entre trabajadores, no sólo dentro de una planta, sino también entre las plantas. De esta forma Garnica Plywood evitará suspicacias. En caso contrario, podría ocurrir que un trabajador le compensase más desplazarse a una planta más lejana con tal de recibir mejor remuneración. El segundo aspecto tiene que ver con la competitividad externa, es decir, lo que se paga dentro de la empresa en contraposición con lo que pagan otras empresas en el mismo sector y en los mismos puestos de trabajo. Para Garnica Plywood este aspecto es muy importante, ya que, si un trabajador sale de la empresa tiene que ser por otras razones que no sean una remuneración menor.

Además, la compañía establece sus cuatro principios para sustentar estos planes de remuneración, que son:

- Que siempre esté el sistema diagnosticado y actualizado.

- El sistema de primas debe siempre estar revisado para que no se salga de los límites establecidos.

- Tener siempre un análisis de puestos hecho para poder establecer las remuneraciones.

- Valorar los puestos de trabajo de forma cuantitativa.

Los dos últimos aspectos o principios suponen siempre un objetivo a medio plazo.

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Cualquier tipo de sistema de motivación o remuneración debe ser puesto a prueba. Para ello, Garnica Plywood realiza estudios de clima laboral. Estos estudios los realiza en un intervalo de 3-4 años, aunque el último se realizó en 2007 lo que indica que deberían realizar el próximo. Así pues, Garnica planea realizar este tipo de estudios en torno a 2014-2015 sumando a ello, posiblemente, algún tipo de estudio de índole psicosocial.

Por último, cabe mencionar la evolución a lo largo del tiempo de estos sistemas. El plan lleva instaurado desde 2006 y ha ido cambiando a lo largo del tiempo siempre a mejor, según sostiene Garnica Plywood. Sí que es cierto que en los últimos años, debido a las circunstancias económicas, ha habido algo más de carestía en cuanto a las retribuciones sociales (seguros médicos extras, libros para los niños o guarderías), pero se sostiene que los cambios siempre han derivado en mejorías. Además, Garnica Plywood ve la posibilidad de realizar un cambio de sistema o al menos realizar un estudio más profundo para comprobar su verdadero funcionamiento.

2.1.6 Gestión del Liderazgo

Aunque en Garnica Plywood no se ha realizado un estudio profundo sobre el liderazgo y la selección de líderes, sí que está claro lo que busca la empresa. La empresa busca una persona que sea capaz de adoptar estas dos características clave: que asuma la cultura instaurada en la empresa y que una vez dentro tenga una relación amistosa con toda la compañía. Estos dos aspectos son clave para elegir un líder en Garnica Plywood, sobre todo teniendo en cuenta el método de elección de líderes comentado anteriormente.

Respecto a las capacidades de los directivos, Garnica Plywood busca en la mayoría de ocasiones a personas con experiencia en el cargo y plenamente formadas. No se da el caso de escoger a una persona y formarla para desempeñar ese cargo de líder. Sin embargo, en Garnica Plywood, se da la posibilidad de que haya personas que estén creciendo dentro de la empresa y por ello se les da la formación adecuada para hacer resurgir posibles dotes de mando y de líder. Por ejemplo, una persona joven que va progresando dentro de la empresa nunca tendrá esa experiencia previa que se exige para desempeñar el puesto, de ahí viene la necesidad de dar formación que pueda suplir esa falta de experiencia.

Además de los dos aspectos o características que se han nombrado anteriormente, el líder a considerar debe tener un perfil determinado. Para Garnica Plywood el perfil ideal de directivo es aquella persona que tiene un comportamiento correcto, ético, cercano y abierto a todo el mundo. Buscan personas que se abran a los demás y que consiga tener buenas relaciones con todos los integrantes de la empresa. Se sostiene desde Garnica Plywood que no se tiene un sistema muy establecido de jerarquía formal, es más de tipo informal. Las dos causas posibles que hacen que funcione este sistema son por un lado

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que la política implantada de trato es de cercanía, y por el otro, que la media de edad de la plantilla dentro de la empresa es muy joven. Esto último supone que se está dejando de lado la jerarquía y autoridad tradicional propia de pensamientos más conservadores, y se está adoptando nuevos enfoques y comportamientos más informales.

Quizás se podría decir que este tipo de liderazgo corresponde a ciertos rasgos que definen el estilo democrático de Kurt Lewin (Fernández, 2010). Este estilo de liderazgo se basa en que el líder promueve la participación activa del grupo para la toma de decisiones, está abierto a tener relaciones más cercanas con otros miembros y sobre todo divulga la colaboración entre los miembros. Además este autor define otros dos estilos contrapuestos que son: el estilo autoritario y el estilo laissez-faire. El estilo autoritario se basa en que el líder se centra más en las necesidades de la actividad que en las individuales, toma todas las decisiones personalmente y concibe al grupo o al resto de miembros como meros ejecutores de sus decisiones. Por el contrario, el estilo laissez-faire propone que las decisiones no las tome el líder, sino que ofrezca la información, tampoco toma parte ni en la ejecución ni en la evaluación de las decisiones y no hace valer su autoridad.

Aun caracterizado a grandes rasgos el estilo de liderazgo de Garnica Plywood, se debería realizar un estudio profundo de liderazgo para determinar si es el más adecuado y tener claro un estilo de liderazgo. Esto es importante, porque no siempre funciona un sólo estilo de liderazgo y además conviene tenerlo claro a la hora de buscar líderes.

2.1.7 Comunicación con los trabajadores en Garnica Pywood

La comunicación dentro de las empresas es un elemento clave, que si no se gestiona de manera correcta puede desembocar en grandes pérdidas. En todas las compañías deben existir unos canales de comunicación fluidos a todos los niveles, y sobre todo con los trabajadores.

Así pues, Garnica Plywood tiene implantado un plan de comunicación, cuya ejecución se realiza de una forma determinada. Básicamente este plan se lleva a cabo mediante reuniones con diferentes agentes que intervienen en la empresa. Con las Dirección General se realiza una reunión anual donde se presentan los objetivos a llevar a cabo. Con el comité de Dirección y otros mandos intermedios esta reunión se concreta cada seis meses. Si se trata de proyectos especiales o situaciones especiales en las que se ven involucrados alguno de los departamentos, entonces también se conciertan reuniones entre los implicados. Por último, para los trabajadores más directos existe la posibilidad de colgar anuncios o comunicados en unos tablones de anuncios que hay disponibles en las plantas.

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Dentro del plan de comunicación se incluye un comunicado que se da todos los años por Navidades, en el cual se incluye un repaso de cómo ha ido el año en la empresa, los objetivos que se propusieron y si se han cumplido, agradecimientos y otra información de interés para toda la plantilla de Garnica Plywood. Este anuncio lo realiza la Dirección General.

Otras iniciativas para comunicar la empresa al entorno fueron por ejemplo, concursos de dibujos infantiles de los trabajadores, de fotografía, patrocinio de equipos deportivos y jornadas de puertas abiertas para alumnos de la Universidad.

El objetivo que Garnica Plywood pretende con este plan de comunicación es tener a todos los miembros de la plantilla informados de lo que pasa en cada momento y de la situación de la empresa. Se reconoce en Garnica Plywood que están un poco atrasados en el tema de la comunicación y que en estos últimos años se está perdiendo la implicación de la empresa en el plan de comunicación. Por ejemplo, el año pasado aun siendo un año complicado, sólo se realizó una reunión con los mandos intermedios y personal indirecto, y un comunicado de Dirección General a los trabajadores. Por ello, en este 2014 Garnica Plywood pretende dar un nuevo empuje al plan de comunicación y hacer más ahínco en él. Intentarán volver a establecer una serie de equipos para la mejora y adoptar un mecanismo de sugerencias para poder tomarlas en cuenta y actuar en base a ello. Después su próximo objetivo es establecer planes con duración de tres años y revisarlos para mejorarlos o cambiarlos.

En este plan, no se incluye ningún tipo de canal informativo escrito como puede ser una revista. Se hizo un estudio sobre la viabilidad de establecer un medio de este tipo, pero no resultó viable. También se estudió la posibilidad de establecer una “intranet”, que tampoco resultó viable. Quizás, se debería dar más importancia a este tipo de medios de comunicación, ya que, debido a la facilidad de acceso a soportes informáticos y el carácter menos personal que puede conllevar, puede hacerlo más eficaz. Lo interesante de la comunicación dentro de la empresa, no es sólo dar la información a los trabajadores y saber cómo la reciben, sino también conocer sus inquietudes y sus pensamientos. Este tipo de mecanismos de comunicación (intranet) dan más facilidad a que se produzca esa transmisión de información ascendente. Sí que es cierto, que dentro de Garnica Plywood se comunica a los trabajadores a través del tablón de anuncios y a través de comunicados como se ha dicho anteriormente, pero también a través de email. Sin embargo, no queda claro que comunicarse a través de email (el medio más rápido de todos) se pueda realizar de forma ascendente, es decir, de los trabajadores a los mandos. Lo ideal sería tener un canal de comunicación bidireccional entre la parte superior de la empresa y la parte inferior. Para que se dé este tipo de comunicación bidireccional deben darse 4 formas de transmitir la información para que pueda mantenerse y sirva de utilidad (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2001):

- Centrarse en determinados comportamientos. Se debe ofrecer a los empleados la información que permita a los empleados conocer los comportamientos adecuados

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o los que deben mejorar. Ofreciendo una información precisa se evitan malinterpretaciones.

- Mantener una comunicación objetiva. Se debe intentar que la información a transmitir sea descriptiva, más que una sentencia o una valoración.

- Transmitir la información en el momento y lugar precisos. La información debe darse en el momento adecuado, es decir, cuando surja la necesidad de darla. También se debe cuidar el lugar donde se da esta información, habrá que diferenciar si se da públicamente o de forma privada.

- Centrar la información negativa sobre aquellos comportamientos que el empleado pueda controlar. No sirve de nada dar una información negativa sobre algo que el empleado no ha sido capaz de controlar o evitar. Se trata de mostrar al empleado aquellos comportamientos que puede cambiar.

Además de las anteriormente mencionadas, se mantiene una forma más tradicional de comunicación: los representantes de los trabajadores. Mediante los representantes de los trabajadores se informa a éstos de manera más constante y con una información más importante. Desde Garnica Plywood se reconoce que es de los principales canales, y que se deberían mejorar los otros (tablón de anuncios y comunicados), de forma que resultasen más dinámicos.

Por último, la información que se da a los trabajadores mediante el plan de comunicación y los medios descritos anteriormente es muy básica. Se informa de los objetivos que se han propuesto en Garnica Plywood, si se han cumplido o no, cuáles serán los del próximo año y se agradece o se reconoce a ciertos trabajadores. Esta información se suministra en Navidad mediante el comunicado de la Dirección General. Además también se les informa de eventos o situaciones esporádicas que suceden en la empresa, mediante los canales más informales (tablón de anuncios). Quizás Garnica Plywood debería estudiar el ofrecer más información y más variada a los trabajadores. Por ejemplo, se debería ampliar más la información que se da de la empresa ofreciendo datos económicos y estrategias que se llevarán a cabo, siempre cuidando de no dar información muy técnica y que no pueda conllevar una desventaja en el mercado por su conocimiento. Otro tipo de información que se puede ofrecer, es aquella orientada al sector del producto o al producto y sus posibles usos particulares. Incluso se podría formar grupos de interés dentro de los trabajadores y que se les dé información sobre sus intereses y así crear un mayor compromiso con la empresa.

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2.1.8 La política de Formación en Garnica Plywood

Uno de los aspectos más importantes de cualquier empresa, es el programa de Formación para los empleados que poseen. Estos programas son esenciales en cualquier empresa y deben estar actualizados, así como bien implantados. Garnica Plywood cuenta con un plan de formación, que se puede describir a través de cuatro fases.

La primera fase es aquella en la que se detectan las necesidades de formación. En esta fase, los encargados de la detección de las necesidades en la mayoría de casos son los propios departamentos. Es decir, cada departamento cuando detecta una falta en formación lo comunica y entonces se estudia si se implanta esta formación. Las necesidades de formación pueden ser generales, que serían las que se detectan a nivel global de la empresa y lo gestiona la Dirección, ó necesidades más específicas que son las que detectan los departamentos y son el grueso de las necesidades. Pueden ser por ejemplo, formación en idiomas, formación en nuevos certificados de calidad o forestales, nuevas herramientas y técnicas contables, en definitiva, cualquier necesidad específica que se encuentre en un departamento específico.

Una vez que el departamento en cuestión ha detectado esa falta de formación, utiliza un documento que se le suministra en el que declara la necesidad en sí, que número de trabajadores van a realizar esa formación, que objetivo se persigue para esa formación y con qué proveedor o cómo se va a realizar la formación. Entonces, cuando se ha completado esta fase, se comienza con la segunda fase que le corresponde al Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood. En esta fase, el departamento se encarga de recoger el documento de necesidades de formación, comprobar si se ajusta al presupuesto, comprobar si está autorizado y al final organizarlo. En la organización, se toma en cuenta la búsqueda de precios, dónde se va a realizar, quién lo va a realizar, los horarios en los que se hará, cómo se va a evaluar y si esta bonificada o no.

Cuando se tiene recopilada toda la información de las diferentes sugerencias de formación, se realiza una “macro-hoja” en la que se recoge todo el plan de formación que se va a realizar para todo el año. Se trata entonces, de una hoja de gran tamaño en la que se distingue los diferentes planes de formación categorizados o divididos por materias y departamentos. También se detalla dentro de cada curso de formación las siguientes características:

- Quién lo ha solicitado.

- Número de horas previstas.

- La época en la que se quiere realizar.

- Los objetivos que se quieren conseguir.

- El coste.

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- Si es bonificada o no.

Esta hoja es la que sirve de guía para todo el año para el Departamento de Recursos Humanos sobre la formación que se va a impartir en Garnica Plywood. El Departamento de Recursos Humanos, también se encarga del seguimiento de la formación como de su evaluación y comprobación de cumplimiento de objetivos.

En la tercera fase de ejecución del Plan de Formación se incluiría lo que es la propia realización de la formación. Como se ha comentado anteriormente, se dan dos tipos de formación o dos grupos: general o específica. Dependiendo de cual se trate, el método para llevarla a cabo es diferente. Así pues, la formación general corresponde en Garnica Plywood a aquella que se les da a los nuevos trabajadores que se incorporan a la plantilla. Se trata de una formación básica cuyo objetivo es dar unas nociones básicas de la empresa y del trabajo a las nuevas incorporaciones. Se realiza mediante dos procesos: un manual de acogida (descrito en el epígrafe de incorporación al puesto y extracto en Anexo 2) y formación en el puesto de trabajo a través de un trabajador más veterano. Si se toma como referencia a García-Tenorio, J. y Sabater, R. (2004:171) se pueden establecer tres tipos de formación en el puesto de trabajo, que son:

- Rotación de puestos de trabajo: el empleado va ocupando distintos puestos de manera que aprende una gran variedad de competencias, al mismo tiempo que comprende las interdependencias entre las actividades de la organización y adquiere una perspectiva global.

- Aprendizaje: el nuevo trabajador aprende su oficio al estar al lado y bajo la dirección de un veterano. Este compañero experimentado sirve de modelo que el aprendiz debe seguir.

- Asignación de tareas tuteladas: se emplea para aquellas personas que van a ocupar un puesto específico y consiste en trabajar en calidad de ayudante o asistente para quien actualmente ocupa el puesto.

En Garnica Plywood, se aplica el segundo de los métodos propuestos por García-Tenorio y Sabater, debido a que el nuevo trabajador una vez que se le ha entregado el manual de acogida es asignado a un trabajador más veterano (oficial con más experiencia o responsable de producción) que le enseña el puesto y cómo debe de realizar el trabajo.

Sin embargo, cuando se trata de formación específica el procedimiento es diferente. Primeramente se debe distinguir si esa formación se da de forma interna por Garnica Plywood o no. Dependiendo de los temas a tratar en la formación se puede dar en las propias Oficinas Centrales de Logroño o en las diferentes Plantas. Este es el caso de los idiomas, por ejemplo, que se dan tanto en las Oficinas Centrales como en las plantas, y a su vez hay casos en los que se da fuera de Garnica Plywood, en academias o centros de estudios. Esta formación, si se puede se ofrece con recursos internos (Garnica Plywood posee especialistas en determinadas materias) o se contratan esos recursos a consultorías

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externas. La contratación de servicios de formación en los últimos años está siendo el proceso general, ya que, Garnica Plywood asegura que en estos momentos se trata del 85% del total de la formación realizada. Por tanto, Garnica Plywood posee un sistema mixto dónde se dan las dos posibilidades aunque la posibilidad exterior sea la más requerida.

En cuanto al horario en el que se realiza esta formación, se trata de un sistema flexible y mixto. Es decir, hay formación que se da dentro del horario laboral, fuera del horario laboral y la mitad dentro del horario y la otra mitad fuera del horario. Esta flexibilidad se debe a la variada clase de plantilla. Por ejemplo, a un comercial un horario fuera de trabajo le supondría un sacrificio muy alto, ya que, es un trabajador que tiene un horario muy amplio. Por ello, a los comerciales se les da en horario de trabajo, a diferencia de otros trabajadores que la dan fuera o de forma mixta. Este sistema de horarios es muy bueno, ya que, se dan todas las posibilidades para todo tipo de personal. De esta manera se puede evitar la falta de compromiso con la formación por parte de los trabajadores.

Respecto al carácter de las formaciones, existen tanto obligadas como voluntarias. En el primer caso, se trata de formación que para Garnica Plywood son fundamentales como la formación en Prevención de Riesgos Laborales y dependiendo los puestos de trabajo también Primeros Auxilios. El resto, se consideran voluntarias, ya que, nacen de los propios departamentos. Estas últimas son las que ocupan el grueso de la Formación, aunque las de Prevención y Primeros Auxilios son las que forman la columna vertebral de la Formación. Son prioritarias a las demás.

En la cuarta y última fase se desarrolla la evaluación de la formación dada. Se evalúa tanto en términos de cumplimiento de objetivos como en términos de transferencia al puesto. Para que un programa de formación cumpla sus objetivos y se de por exitosa, éstos deben ser cumplidos en al menos un 85%. Si es menor el porcentaje de alguno de ellos, se consideraría un fracaso. Por ejemplo, si en un programa de formación se estima que se deben dar u ofrecer 1700 horas de formación, el objetivo sería cumplido si se alcanzan como mínimo el 85% de ellas, es decir, 1445 horas. Sólo en ese caso se tomará como cumplido el objetivo.

Por otra parte, la evaluación de transferencia al puesto es casi obligada por el sistema de gestión de calidad. Se comienza con unas evaluaciones finales a los trabajadores para conocer su opinión y también ellos mismos evalúan a los profesores y al programa de formación en sí. Después, esta evaluación se finaliza cuando a los meses se comprueba preguntando a los trabajadores o a los encargados si se están aplicando los conocimientos aprendidos en la formación. Quizás este proceso de evaluación de transferencia al puesto sea escaso y Garnica Plywood debería estudiar alguna nueva forma de evaluarlo. Por ejemplo, podría emplear el modelo de Kirkpatrick de evaluación de la formación (García-Tenorio, J y Sabater, R. 2004:175).

Este modelo propone cuatro procesos o niveles para evaluar la transferencia al puesto de la formación aprendida por el trabajador. La primera de ellas se trata de la fase

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denominada Reacción. Esta fase se corresponde a la primera parte de la evaluación que practica Garnica Plywood. Aquí se debe evaluar por parte de los trabajadores el programa de formación. Deben puntuar cuestiones como por ejemplo los contenidos en conocimientos, los métodos de formación que aplicaron los formadores, las condiciones del aprendizaje y el entorno en que se desarrollaron y el nivel conseguido en los objetivos en lo que a actitudes se refiere. También puede ser interesante que los formadores y coordinadores evalúen también estas cuestiones.

El Aprendizaje es el segundo nivel del modelo. Se trata de evaluar los conocimientos, habilidades o técnicas adquiridas por los trabajadores. En este nivel se trata de evaluar a los trabajadores de manera teórica o práctica. Es decir, realizar una serie de pruebas que corroboren la retención de conocimiento por parte de los trabajadores. Cierto es que cuanto más práctica sea la formación más difícil será evaluarla mediante este nivel, pero puede servir muy bien para formaciones muy teóricas (idiomas y conocimientos del producto por ejemplo).

En tercer lugar se encuentra el nivel de Conducta o Transferencia. Es más difícil que los dos anteriores. Correspondería a la evaluación en el puesto que realiza Garnica Plywood. No es sencillo debido a que influyen más variables que en los anteriores niveles. Por ejemplo:

- Se debe dar las situaciones para las que el trabajador ha sido formado y así poder aplicar lo aprendido.

- No está claro el intervalo de tiempo que se debe dejar para que se pueda aplicar lo aprendido.

Los instrumentos más utilizados para medir esta transferencia son: la observación, los cuestionarios, las entrevistas o la utilización de escalas de comportamiento.

Por último, el cuarto nivel y el más importante para Kirkpatrick es el de Resultados. Se trata de evaluar o de comprobar cómo se traduce esa nueva formación en resultados como aumento de productividad, aumento de ventas, disminución de costes, mejora de calidad o disminución de tasa de absentismo y de movilidad laboral. Es el nivel clave por el que se evalúa la formación, ya que, el objetivo básico de toda formación es que repercuta ésta misma en resultados positivos para la empresa.

Para ilustrar este modelo, se toma como referencia un ejemplo (Gómez-Mejía, L., Balkin, D. y Cardy, R. 2001:308) de la división Garrett Engine de Allied Signal. El personal responsable de la formación en Garrett Engine valoró su eficacia desde los cuatro niveles propuestos anteriormente. En el primer nivel los alumnos calificaron el curso y al instructor durante la formación. En el nivel de Aprendizaje los participantes recibieron una prueba. Los resultados se comparaban con las puntuaciones obtenidas en la prueba previa al curso y frente a las pruebas realizadas por otro grupo de trabajadores que no habían recibido información. En el siguiente nivel, los trabajadores que habían

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recibido la formación utilizaban los conocimientos y habilidades adquiridos comparándolos con aquellos que no la habían recibido. Para evaluar el último nivel, el equipo de formación de Garrett midió el rendimiento, antes y después de la formación, tanto al grupo de trabajadores de mantenimiento que la había recibido como al que no, en términos de respuesta a los requerimientos de trabajo y respecto al tiempo utilizado para realizar el trabajo. Se supuso que si los equipos de mantenimiento respondían y terminaban los trabajos antes, los equipos estarían parados menos tiempo y la división Garrett Engine ahorraría dinero. El departamento de mantenimiento ya había calculado los costes de tener al equipo parado y esta cifra se utilizó para traducir el tiempo de parada en cantidades en dólares. Como muestra la Figura 8, el tiempo de parada del equipo que había seguido el programa de formación, a 1,156 dólares, era de 55 dólares menos que el grupo de control, a 1,211 dólares. Este valor de 55 dólares parece ser el beneficio monetario de la experiencia en formación. Aunque pueda parecer una cantidad pequeña, representa el ahorro por trabajo realizado y el equipo realizaba una media de 55 trabajos a la semana. El coste total de la formación del equipo se estimó en 5.355 dólares. El cálculo del rendimiento mensual de la inversión (ROI), utilizando estas cifras, se presenta en la Figura 9. A corto plazo, la formación era rentable.

Niveles de rendimiento del grupo de control y del grupo

con formación en la división Garrett Engine

Tiempo de

respuestas

Tiempo de

realización

Tiempo de

parada

Coste

estimado

Grupos con formación

Antes de la formación 4,8 horas 13,6 horas 18,4 horas 1.341 $

Después de la formación 4,1 horas 11,7 horas 15,8 horas 1.156 $

Grupo de control

Antes de la formación 4,4 horas 11,6 horas 16 horas 1.165 $

Después de la formación 4,4 horas 11,7 horas 16,1 horas 1.211 $

Fig. 8: Niveles de rendimiento. Fuente: Gómez-Mejía, L., Balkin, D. y Cardy, R. 2001:308

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ROI tras cuatro semanas laborales normales en la división Garrett Engine

55$ (ahorro medio por trabajo)

X

55 (trabajos por semana)

X

4 Semanas

= 12.100$ (Beneficios brutos)

_

5.355 (coste de formación)

= 6.745 $ (beneficios netos)

6.745 /5.355 = 1,26= 126 % ROI

Fig. 9: Cálculo del ROI del ejemplo de Garret Engine. Fuente: Gómez-Mejía, L., Balkin, D. y Cardy, R. 2001:308

Garnica Plywood asegura que en el año anterior se cumplió el 85 % de los objetivos en formación a niveles generales y que en las Oficinas Centrales se cumplieron el 100 %. Sí que se aboga desde Garnica Plywood en ciertos cambios o nuevos objetivos para los siguientes años. Entre ellos se pueden destacar el aumentar las iniciativas en formación para nuevos operarios y estudiar para intentar aplicar la formación on-line. Sobre todo este último objetivo se pretende alcanzar debido a que formaciones que exigen aplicaciones informáticas, en ésta empresa no son fáciles de implantar debido al poco espacio para la colocación de un número importante de ordenadores así como la necesidad de desplazamiento de los trabajadores a otras plantas para recibir esa formación.

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2.1.9 Resolución de conflictos en Garnica Plywood

Actualmente en Garnica Plywood no existe ningún conflicto a destacar. El procedimiento que emplea Garnica Plywood para la resolución de conflictos es muy simple. Se trata de un procedimiento por el cual, las partes que se ven afectadas se reúnen para hablar sobre ello y procurar poner solución al problema. Ésta suele ser la regla general, ya que, generalmente los conflictos son muy pequeños y suelen ser debido a pequeñas riñas o malentendidos.

Cuando un conflicto resulta ser más complejo, en Garnica Plywood se plantea otro tipo de procedimiento. Se trata de un procedimiento más formal y que se distribuye a lo largo del tiempo. Se marca un calendario en el que se realizan reuniones o se van tomando medidas, además de ir presentando las posibles soluciones mediante escritos. Independientemente de cómo sea el conflicto, en Garnica Plywood se intenta resolver de la manera más sencilla e informal posible, ya que, desde la empresa no creen que sea necesario esquematizar este proceso.

En cuanto a las medidas disciplinarias, son las corrientes y se aplican en función de los convenios y estatutos establecidos. No existe una gran variedad de medidas, lo que puede provocar que se estén dejando sin disciplinar ciertas actitudes o comportamientos o por el contrario se esté castigando o disciplinando en exceso ciertas actitudes o comportamientos. Cabe decir que Garnica Plywood está trabajando en la elaboración de un mini código de conducta, para establecer unas pautas de conducta en el desempeño del trabajo dentro de la empresa. Es una buena forma de promover actitudes cívicas y éticas que no se recogen en estatutos ni convenios y que de otra forma no se realizarían. Además se puede enlazar a este código, medidas disciplinarias más suaves que las que se dan cuando se infringe los estatutos o convenios. Un buen ejemplo de un código de conducta es el que realizó BBVA para los trabajadores de la empresa. Es el que sigue:

El código de conducta de BBVA:

El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) elaboró en el año 2002 un Código de Conducta para establecer el comportamiento ético y la integridad profesional y personal como bases del desarrollo de su actividad. En el mismo se recogen los siguientes aspectos:

Ámbito de aplicación: están sujetos al código todos los directivos, empleados y entidades que conforman el grupo, así como las personas vinculadas a él. Por lo tanto, el código se distribuirá a todos los empleados para que conozcan su contenido.

Valores éticos: el objetivo es salvaguardar la reputación del banco. Abarca desde aquellos valores que resultan claves en la cultura de la empresa, como el respeto a la dignidad de la persona, hasta el compromiso de conducta responsable. El empleado tiene el deber de comunicar las actuaciones éticamente cuestionables para se inmediata resolución.

Integridad relacional: se refiera a las relaciones que el BBVA establece con sus clientes, proveedores, empleados y comunidad. El cliente es su centro de actividad por lo que se objetivo es establecer relaciones duraderas y de confianza mutua, manteniendo, por ejemplo, la confidencialidad de

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la información y sus operaciones. En cuanto a los recursos humanos, la vía de diferenciación es la integración de culturas e individuos a través de relaciones abiertas, con respeto, cooperación y comunicación. Incentivar a sus empleados para que alcancen su meta profesional forma parte de su ideal. En sus relaciones con la sociedad está comprometido con el bienestar de entorno, con la lucha antiterrorista, la prevención de riesgos y la protección medioambiental. También hace una breve referencia a la entrega de regalos y liberalidades.

Integridad en los mercados: la integridad y la transparencia son fundamentales para la libre competencia. Este compromiso abarca a toda la empresa, desde los empleados a los directivos. Evitar la manipulación de precios o mercados y la circulación de información privilegiada, han llevado a BBVA a la creación de criterios de conducta estrictos basados en la legalidad y los sistemas de información. La transparencia en la información al mercado es esencial puesto que afecta a los estados financieros.

Integridad personal: todos los empleados están involucrados en el cumplimiento del código. Frente a los conflictos de intereses personales que puedan surgir, se establecen unas pautas y criterios de actuación para asegurar la objetividad empresarial. Este aspecto también incluye el registro de la información y conservación de documentos que se realiza bajo las máximas condiciones de precisión, fiabilidad e integridad. El respeto a la dignidad de las personas, la colaboración con supervisores y organismos oficiales, son esenciales cuando se producen relaciones laborales y profesionales.

Integridad organizativa: el BBVA busca una adecuada comprensión del código, para llevar a cabo controles sobre el cumplimiento de los criterios y pautas, y la resolución de los conflictos, es decir, su aplicación en la práctica. Para ello, se crea el Comité de Gestión de la Integridad Corporativa, el cual tendrá la posibilidad de proponer cambios en el contenido del propio código con el fin de mejorarlo.

Fig. 10. Código ético conducta de BBVA. Fuente: http://www.bbva.com

Por último, un conflicto a destacar fue el que se dio en 2012. Este conflicto surgió debido a que se cerró la planta de envasado en Baños I. En esta planta trabajaban 44 personas, de las que Garnica Plywood quería prescindir. El proceso de negociación fue a través de varias reuniones que se dieron entre la empresa y los sindicatos, proponiendo cada parte sus posturas y alcanzando un acuerdo entre ellos al final del proceso. El acuerdo al que se llegó, fue que los 44 empleados que iban a ser despedidos se recolocarían en otras plantas y se realizaría un ERE además de una reestructuración de primas. Finalmente salieron 19 personas de la empresa, se renegociaron las primas y se aplicó un ERE durante unos días. Desde Garnica se afirma que este conflicto se gestionó bien debido en gran parte a la buena relación entre las partes y a la facilidad de comunicación.

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2.1.10 Política de prevención de riesgos laborales

La política de prevención de riesgos laborales es uno de los puntos clave del Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood. Esta política junto con la administración de personal y la retribución variable es en lo que más se esfuerza el Departamento.

En Garnica Plywood se dan unos riesgos laborales inherentes al sector donde se ubica y al producto que se fabrica. Estos riesgos son aquellos derivados del tratamiento de la madera: atrapamientos por las prensas, cortes con las sierras, virutas de madera que saltan a los ojos o inhalación de polvo. Además también existen los riesgos que cualquier empresa de producción puede tener como luxaciones, esguinces, caídas o contracturas. La mayoría de accidentes que suceden en Garnica Plywood son accidentes menores o de escasa importancia. Sólo se ha dado la existencia de un accidente grave, que desembocó en una invalidez absoluta por un atrapamiento de los dedos de la mano.

Para evitar accidentes derivados de estos riesgos, Garnica Plywood posee un Plan de Prevención de Riesgos Laborales. Este plan se realiza o se aplica de tal manera que se planifican las acciones preventivas cada año y cada dos años se realiza una evaluación de riesgos laborales completa. Además a lo largo de año se hacen mediciones secuenciadas de polvo, ruido o calor. Se completa el plan con la vigilancia de salud de los trabajadores obligatoria cada año, con un contrato a una mutua a perpetuo y un servicio ajeno con Asepeyo para especialistas en evaluación de puestos especiales. Por último, desde Garnica Plywood se plantean la posibilidad de realizar estudios psicosociales para añadir al plan de prevención. Se da mucha importancia al Departamento de Mantenimiento dentro de este plan, porque es un departamento muy involucrado que está constantemente reponiendo las protecciones necesarias para el desempeño del trabajo en las fábricas.

Este plan de riesgos laborales se realiza en consonancia con los trabajadores, ya que, dentro del comité de seguridad que elabora el plan se encuentran miembros del comité de empresa. Además Garnica Plywood participa en un proyecto de prevención en la Rioja, que sin la aprobación de los trabajadores no podría llevarse adelante.

La formación que se da en materia de prevención se reduce a una ficha de seguridad que se da en el puesto en la que se indica los riesgos que hay, cómo se debe actuar y que ropa o calzado se debe llevar para desempeñar un trabajo en ese puesto. Garnica Plywood debería apoyar más la formación específica en prevención de riesgos y dar una formación más amplia y que no se limite sólo al puesto.

Para evaluar el plan de riesgos laborales se realizan reuniones con el comité de seguridad de cada planta cada tres meses, se posee un servicio de prevención que lo evalúa a su vez y al final de año se repasa lo que se propuso, cómo se realizó y si se consiguió. Se utilizan algunos indicadores como los expuestos en la Tabla 1. Garnica

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utiliza algunos de ellos para obtener, por ejemplo, que en 2012 el índice de siniestralidad en Garnica Plywood fue muy bajo, fue de 2.3 accidentes mensuales con baja por término medio. Algunos indicadores más que pueden ser de utilidad para Garnica Plywood son los que se representan en la Tabla 1:

Coeficiente Fórmula

CF: Coeficiente de Frecuencia Accidentes con baja x 106 / Total horas trabajadas

CG: Coeficiente de Gravedad (días perdidos-días computados) x106 / Total horas trabajadas

CR: Coeficiente de Riesgo Total accidentes con o sin baja x 106 / Total horas trabajadas

CFM: Coeficiente de Frecuencia de accidentes Mortales

Número de accidentes mortales x 106 / Total horas trabajadas

IDI: Índice de Duración media de Incapacidades

Número de jornadas perdidas / Número de accidentes con baja

II: Índice de Incidencia Número total de accidentes x 1000 / Número total de trabajadores

Tabla 1.Fuente: Dirección y gestión de personal (Aguirre, J.M., Andrés, M.P., Tous, D., 2000: 305)

Por último, este plan de riesgos se realiza cada año. Todos los años se realiza el plan de riesgos y al final se evalúa su funcionamiento. Sin embargo, se puede dar la posibilidad de que a lo largo del año se modifique debido a un evento especial como puede ser una cambio en la legislación por ejemplo, o una detección de que algo se está haciendo mal. El objetivo último de Garnica Plywood sobre el plan de prevención, es que éste se encuentre vivo a lo largo del año y así tener en todo momento un plan de riesgos laborales actualizado y bien asentado.

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2.1.11 Política de despidos, recolocación y jubilación

En Garnica Plywood la política de despidos sólo se ciñe a las medidas disciplinarias y a los ajustes de mano de obra que indique la producción o el momento económico. No se tiene un proceso elaborado y escrito que se siga para la salida de trabajadores de la empresa. Normalmente los trabajadores que salen, son por medidas disciplinarias o salen de forma voluntaria. El caso más excepcional de salida de trabajadores, ocurrió en 2012 cuándo se despidió a 19 personas debido al cierre de la planta de envasado de Baños de Río Tobía. Pero desde Garnica Plywood se afirma que en 2013 se han reclutado a 22 personas.

Otra vía de salida son las jubilaciones. Esta vía sólo se da cuando se reúnen unas condiciones especiales. Desde Garnica Plywood se cumple la ley en su totalidad. Si bien es cierto, que hace tiempo en Garnica Plywood se ofrecían diferentes planes de jubilación, ahora sólo se ofrece lo que se marca desde los Organismos Públicos. Antes se ofrecían diferentes planes como por ejemplo que un trabajador acudiese a trabajar un 15% al año, y el resto no. Otra fórmula eran las jubilaciones anticipadas de un año. Actualmente no se dan este tipo de situaciones.

La fase que viene después del despido es la recolocación u outplacement. Mediante la adopción de un programa de recolocación, la empresa pone a disposición de su personal despedido todas las herramientas que le permitirán volver a encontrar una salida laboral acorde con sus capacidades lo más rápidamente posible. Las actividades de recolocación suelen realizarlas empresas de asesoría contratadas por la propia organización aunque en algunos casos también lo realiza la misma organización (De La Calle y Ortiz de Urbina, 2006)

Así pues, se pueden establecer tres objetivos del outplacement (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2001): el primero es reducir los problemas de moral de los empleados que van a ser despedidos para que sigan siendo productivos hasta el momento en que se vayan. El segundo se refiere a minimizar las demandas judiciales que puedan interponer los trabajadores despedidos. Y por último, un tercer objetivo es, ayudar a los empleados despedidos a encontrar un puesto de trabajo análogo lo antes posible.

En el caso del Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood se procura gestionar su recolocación. En dos casos, a dos mandos intermedios, se ayudó a que fuesen recolocados. En algunas ocasiones, el director del departamento pone a disposición de los trabajadores sus contactos personales para ayudar a la búsqueda de un nuevo empleo. Otra fórmula que utiliza es la recomendación o la búsqueda de consultoras para que éstas busquen trabajo a los empleados que han salido. Se debería plantear en el Departamento de Recursos Humanos la posibilidad de elaborar un plan escrito y esquematizado de recolocación, o intentar llegar a acuerdos con consultoras u otras empresas para facilitar ésta vía.

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2.1.12 Gestión informática del Departamento de Recursos Humanos

La gestión informática en la empresa es muy importante, ya que, teniendo una buena base informática y actualizada se pueden conseguir ahorros en tiempo y dinero considerables. De hecho, en empresas grandes como Garnica Plywood es algo esencial. Sin embargo, en Garnica Plywood no se posee un software específico para Recursos Humanos. Las tareas propias de la gestión de los recursos humanos que se realizan en ordenadores, se realizan mediante procesadores de texto y hojas de cálculo (Excel y Word). El Departamento de Recurso Humanos ha diseñado sus propias hojas Excel para la gestión de los recursos humanos.

Otro elemento que posee le Departamento para poder administrar mejor los Recursos Humanos es una serie de relojes de marcajes de fichajes. Este elemento se utiliza pero no se aprovecha, ya que, no se pueden exportar los datos obtenidos por este artilugio a bases de datos que posee el departamento. Es decir, no es compatible con el software que utilizan (Excel).

La razón por la que el Departamento de Recursos Humanos no adquiere software específicos de gestión de Recursos Humanos es puramente económica. Este tipo de iniciativas no suelen entrar en el presupuesto de Garnica Plywood.

Las ventajas de la posesión de este tipo de programas, es clara: ahorro de tiempo y por tanto, de dinero. El Director del Departamento afirma, que sería una buena mejora debido a que por ejemplo cuando se realizan auditorías externas resulta muy tedioso reunir toda la información, ya que, se tiene que reunir de forma casi manual.

Un buen ejemplo donde se implantó un sistema informático para la gestión de los RRHH fue en la empresa CAF (Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles) en 2010. Se trata de una empresa líder en diseño, fabricación, mantenimiento y suministro de equipos y componentes para sistemas ferroviarios. Concretamente el software que implantó CAF es Cezanne Enterprise. Este sistema da diferentes soluciones para la gestión de los Recursos Humanos. El sistema está formado por diferentes módulos que sirven para diferentes tareas. En el caso de CAF se implantaron las siguientes:

- Cezanne People. Se trata de una herramienta que reúne datos sobre puestos y personas en un sistema centralizado y flexible. Esto ayuda a soportar los procesos de selección y evaluación del rendimiento de las personas.

- Cezanne Recruitment. Permite gestionar los procesos de selección de talento íntegramente desde la definición del puesto requerido hasta la selección de candidatos, pasando por la publicación de la vacante y la recepción de CV desde el sitio web corporativo.

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- Cezanne Performance. Da la posibilidad de desarrollar un modelo de evaluación del rendimiento de sus empleados y mantener informados automáticamente a los interesados.

- Cezanne Survey. Con él se pueden elaborar encuestas electrónicas y crear fácilmente cualquier tipo de cuestionario.

- Cezanne HR Charter. Herramienta web que se utiliza para generar organigramas dinámicos que son distribuidos a los directores de toda la organización.

Como se puede apreciar en el ejemplo, implantar un software específico de Recursos Humanos en una empresa puede dar bastantes facilidades y ventajas a la hora de tratar información y utilizarla. En el mercado existen numerosos productos de este tipo, que además se adaptan a cada empresa, independientemente de qué tipo de empresa se trate.

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3 CONCLUSIONES FINALES

Después de todo el desarrollo expuesto en el Trabajo, pueden extraerse una serie de conclusiones. Estas conclusiones son a nivel personal y se han obtenido bajo la visión externa a la empresa. Siempre es más fácil ver las posibles mejoras y los puntos más fuertes de algo si no se está involucrado en ello.

Garnica Plywood es una empresa muy grande y muy bien organizada. Es referencia en el sector y en la economía de la región. Su Departamento de Recursos Humanos está bien gestionado y bien organizado, dadas las difíciles circunstancias de tener a cargo a más de quinientos trabajadores. Sin embargo, después del análisis del mismo se han detectado ciertas posibilidades de mejora en diferentes áreas del departamento. Estas posibles mejoras se proponen para solventar algunas ineficiencias o problemas que se han detectado que no son cruciales para el funcionamiento de la empresa en general, pero si se solventasen ayudarían al mejor funcionamiento tanto de la empresa como del Departamento. Estas áreas o temas para la mejora son:

- Las razones que se emplean para la no consecución de objetivos. El Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood ofrece dos posibles causas de incumplimiento de objetivos. Estas dos causas son que o bien se ha quedado obsoleto el objetivo en sí o que se ha partido de una ponderación del objetivo. Esto no da pie a pensar otros posibles problemas que han podido surgir y que han hecho que no se cumpla el objetivo. Se debería tener en cuenta también otras causas como por ejemplo, la mala actuación de los implicados o no realizar previamente un análisis que podría prever que un objetivo resultase inalcanzable. Es decir, en el primer caso independientemente de que parte de la remuneración esté vinculada a los objetivos, puede ocurrir que una mala actuación (con o sin mala fe) puede desembocar en el incumplimiento de un objetivo. También partir de un presupuesto de que se puede alcanzar ese objetivo puede desembocar en su incumplimiento debido a que puede existir la posibilidad de que se haya subestimado la dificultad de lograr ese objetivo. Añadiendo más posibles causas, se encontrarán mayores soluciones y mayores mecanismos de prevención de fracaso lo que supondrá mayores logros de objetivos.

- No tener un plan de motivación específico. Es esencial tener un plan de motivación hecho, desvinculado de la remuneración por sencillo que sea. No toda la motivación se satisface con retribución. El Departamento de Recursos Humanos debería plantearse esta cuestión y elaborar en un principio un plan sencillo de motivación para ir aplicándolo y estudiando los resultados. Incluso no es necesario tener como tal un Plan de Motivación, sino más bien, una serie de medidas que no estén vinculadas al sueldo para motivar a los trabajadores. Estas medidas podrían ser por ejemplo, charlas de motivación por parte de profesionales, creación de equipos de trabajo para un mayor compromiso o

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incluso organización de eventos para toda la empresa de ocio. Al hilo de la tercera medida, un buen ejemplo es lo que realiza el grupo Pernod Ricard dedicado a la producción de bebidas alcohólicas fundamentalmente de vino. Este grupo todos los años realiza una actividad que se llama Responsab´All Day. Esta actividad consiste en reunir a casi todos trabajadores del grupo, venidos de diferentes puntos de España y otros países, y realizar una serie de actividades. En estas actividades se juntan directivos, mandos intermedios y trabajadores, lo que supone un contacto más personal entre ellos. Las actividades que se realizan son desde charlas de vino y otras bebidas, una comida y sobre todo charlas sobre el consumo de alcohol responsable. Se realiza cada año en un lugar diferente y se desplazan allí todos los trabajadores. Las consecuencias son que los trabajadores conozcan a otros trabajadores de otros lugares y puedan intercambiar conocimientos e impresiones, un mayor trato personal entre directivos y trabajadores y también una concienciación a los trabajadores. Sin embargo, con este tipo de actividades también se consigue un mayor espíritu de empresa y afianzar más las relaciones entre las personas. En Garnica Plywood se podría intentar aplicar a su nivel, ya que, Pernod Ricard es un grupo muy grande que posee diez veces más los empleados de Garnica Plywood.

- Estudio de Liderazgo. No existe un estudio de Liderazgo hecho en Garnica Plywood. Este estudio se debería realizar en un periodo corto de tiempo, ya que, sin este estudio no se puede tener claro el estilo de liderazgo necesario para dirigir Garnica ni tampoco las características que se quieren de un líder a la hora de contratarlo. Una vez realizado este estudio, se podrá evaluar el actual estilo de liderazgo que se utiliza en la empresa y valorar si es el más adecuado. De otra forma, no se puede contrastar que el actual sea el más correcto. Además, una vez que se conoce el estilo idóneo, cuando surja la necesidad de búsqueda de líderes ya se tendrán los principios o características que se necesitan en ese nuevo líder.

- Plan de Comunicación escaso y sencillo. El Plan que tiene instaurado Garnica Plywood de Comunicación, es un poco escaso en cuanto a información y a la vez sencillo. Este plan no alberga muchos canales de comunicación y tampoco mucha información a suministrar a los trabajadores. Sí que es cierto, que los canales que se emplean están en continuo uso (tablones de anuncios, email) pero no aportan una información muy amplia. Se debería de dar más información a los trabajadores como se ha citado en el trabajo: datos económicos, estrategias a llevar a cabo, datos del sector e información del producto y sector. Otro aspecto que no se ve muy claro en el Plan es la posibilidad de comunicación ascendente. Sí que se afirma que todas las puertas están abiertas y que existe una comunicación ascendente, pero no se refleja en el plan.

- Incorporación al puesto. La incorporación al puesto que se ofrece en Garnica Plywood en una incorporación muy sencilla y que no ofrece la suficiente información al trabajador nuevo sobre la empresa y su funcionamiento. Se ha

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dejado de lado la formación previa a la incorporación y se ha sustituido por un manual de acogida (Anexo 2) que contiene la información que el nuevo trabajador debería conocer (organigramas de empresa, el producto, proceso de elaboración, política de prevención de riesgos, de calidad y de medioambiente). Este manual se podría complementar con una formación previa para asentar las bases de la empresa y su funcionamiento en el nuevo trabajador.

- Evaluación de transferencia al puesto de la formación. La evaluación de la transferencia al puesto en Garnica Plywood, se realiza. De hecho, viene obligada por el sistema de gestión de la calidad. Sin embargo, el sistema de evaluación que hay implantado es escaso. Se toma como referencia para evaluar esta transferencia la evaluación del los formadores y la formación por parte de trabajadores, y la observación por parte de encargados a los trabajadores. Esto es muy escaso para comprobar si se están transfiriendo los nuevos conocimientos al puesto de trabajo. En el trabajo se exponía el modelo de evaluación de la formación de Kirkpatrick y un ejemplo donde se lleva a cabo. No es necesario aplicar el modelo tal cual, sino que se puede utilizar de referencia para tomar otras medidas de evaluación. Garnica Plywood podría utilizar algunas de las medias que se proponen en el modelo para completar de esta forma el proceso de evaluación de la formación que se ha impartido dentro de la empresa. Además tampoco se contemplan en Garnica Plywood los resultados económicos que se obtienen gracias a la formación, información que de conocerse ayudaría a la empresa a poder elegir mejor las estrategias para actuar. Por tanto, este aspecto de mejora no es sólo trabajo del Departamento de Recursos Humanos, sino que también se debería implicar a otros departamentos como por ejemplo al de Producción.

- Formación en prevención de riesgos laborales. Debido a que Garnica Plywood es una empresa dedicada a la transformación de la madera existen ciertos riesgos laborales que en otras no se dan. La formación que se imparte en Garnica Plywood sobre este aspecto, se limita a la ficha de seguridad de cada máquina de la empresa. Esta ficha contiene información sobre los riesgos que se pueden existir, la ropa y calzado adecuados para desempeñar el trabajo en esa máquina y medidas de seguridad a tomar en cuenta. Dada la baja siniestralidad existente en Garnica Plywood, posiblemente esta ficha de seguridad pueda ser suficiente pero convendría ampliar la formación en prevención de riesgos para conseguir menos accidentes laborales. Esta formación debería ser como una formación más, es decir, como una formación en idiomas, en técnicas de trabajo o como una formación sobre un nuevo certificado de calidad. Si se ofrece esta formación general de prevención de riesgos junto con la ficha que es una información más específica se consigue un conocimiento en prevención de riesgos por parte de los trabajadores muy completo. Además con esto se puede conseguir una mayor flexibilidad en mano de obra, ya que, en muchos casos la utilización de ciertas

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máquinas por parte de los trabajadores se verá determinada por su conocimiento en los riesgos que pueden existir.

- Software informático. Quizás la mejora más urgente que se detecta en el Departamento de Recursos Humanos es la actualización del sistema informático. Actualmente el Departamento tiene dificultades de control informático debido a que se utilizan métodos más rudimentarios porque no tiene posesión de un software informático específico para la gestión de los Recursos Humanos. En una empresa pequeña puede bastar, pero en Garnica Plywood hay más de quinientos trabajadores lo que hace que el volumen de información que se genera es enorme. El Departamento de Recursos Humanos alega que no se posee este software, debido a que nunca entra dentro de los presupuestos generales de la empresa. El propio Departamento debería plantear a la Dirección la importancia de este tipo de sistemas informáticos, ya que, facilita el trabajo al Departamento lo que supone ahorro de tiempo y por tanto de dinero. Además, con un software de este tipo la información se puede presentar más detallada y no se requiere tanto tiempo para elaborarla, lo que puede facilitar las auditorias externas y la toma de decisiones por parte de la Dirección. Otra ventaja de poseer este tipo de software, es la mayor capacidad para la poder realizar planificaciones futuras. La posibilidad de cruce de datos e incluso funciones predictivas, pueden crear una buena base para elaborar planes o planificaciones.

Además, del Departamento de Recursos Humanos de Garnica Plywood caben destacar ciertos aspectos muy positivos, que se tienen muy bien implantados y que funcionan muy bien. El primero de ellos es el sistema de detección de necesidades de formación y su organización. El sistema que se utiliza para la detección de necesidades es muy bueno, ya que, las necesidades de formación más difíciles de detectar son las específicas. Dejando a los propios departamentos, que son los que más conocimiento tienen sobre sí mismos, detectar estas necesidades se consigue abarcar muy bien todos los requerimientos en formación. El proceso de organización de la formación mediante esa “macro-hoja” es muy eficiente, porque se consigue juntar toda la información en algo palpable y pequeño. No es fácil en una empresa tan grande coordinar toda la formación necesaria.

Otro punto fuerte del Departamento es el sistema de retribución variable. Garnica Plywood posee un sistema de retribución variable muy eficaz y que está continuamente actualizado. Es un sistema que se caracteriza por contemplar a todos los trabajadores dentro de él, no sólo a los de producción, sino que también a los indirectos. Además no es igual para todos, es decir, está adaptado a cada tipo de trabajador y se aplica de diferente forma. Mantener un sistema de retribución variable, con diferentes vertientes (primas de producción, primas por ventas o por cumplimiento de objetivos concretos) es algo complicado que requiere de una gran atención, ya que, se tiene que estar continuamente regulando y adaptando a las necesidades del momento además de tener

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que estar establecido en todo momento acertadamente sin salirse de sus límites. Por ello, el Departamento de Recursos Humanos lo establece como uno de sus pilares.

Por último, hay que elogiar la escasa conflictividad que se da en Garnica Plywood. Salvo en 2012, que existió un problema debido a que se cerró una de las plantas de envasado, no han existido conflictos notables en Garnica Plywood. Los únicos conflictos son a nivel individual y nunca son graves. Además desde Garnica Plywood se sostiene que el conflicto de 2012 fue muy bien gestionado y solucionado, por lo que se asume que las dos partes quedaron satisfechas. Es labor de Garnica Plywood y del Departamento de Recursos Humanos mantener esa baja conflictividad y ese buen clima laboral. Por ello, se recomienda que se sigan los procedimientos habituales como las encuestas de clima laboral y que se refuerce la comunicación ascendente para aumentar las posibilidades de evitar un conflicto.

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4 BIBLIOGRAFÍA

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LLORENS, F.J. (1996): “Comunicación ascendente y la gestión de la calidad en los

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Pearson Prentice Hall (1ª edición). GARCÍA-TENORIO, J. y SABATER, R. (2004): Fundamentos de Dirección y Gestión

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BBVA:” Código de conducta de BBVA” <http://www.bbva.com/ TLBB/fbinesp/codigo_conducta_bbva_nuevo.pdf > [Consulta: 22 de Enero de 2014]

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5 ANEXOS

ANEXO 1

Cuestionario utilizado para la entrevista con Roberto Marín (Director RRHH de Garnica Plywood)

INTRODUCCIÓN

1. ¿Quién fue el fundador de Garnica Plywood? ¿Cómo fue su fundación? 2. ¿Cuál es el nº de trabajadores en Garnica? 3. ¿Cómo es su distribución en las diferentes plantas? 4. ¿Cuál es el número de trabajadores discapacitados que actualmente trabaja en Garnica? 5. ¿Qué número de personas integran el Departamento de RRHH? 6. ¿Cómo se divide el Departamento? 7. ORGANIGRAMA de Garnica Plywood

OBJETIVOS

8. ¿Cuáles son los objetivos del Departamento de RRHH de Garnica Plywood? 9. ¿Cómo se fijan estos objetivos? 10. ¿Cada cuánto tiempo se marcan? 11. ¿Se engloban dentro del Plan Estratégico de Garnica Plywood o sólo dentro del Departamento? 12. ¿Cómo se evalúa la consecución de objetivos? 13. Cuándo no se cumple algún objetivo, ¿cómo se actúa?

MISIÓN/ VISIÓN

14. ¿Cuál es la Misión y Visión del Departamento de RRHH? ¿Están relacionadas con las de la Empresa?

15. Las MISIONES o VISIONES, ¿Se renuevan o cambian a lo largo del tiempo? 16. ¿Se divulga esa Misión y Visión a los Stakeholders o grupos de presión (empleados,

proveedores, clientes…)?

FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO

17. ¿Cómo funciona este departamento? 18. ¿Qué perfil se requiere para desempeñar un trabajo en el Departamento? 19. ¿Se poseen indicadores o ratios para evaluar el funcionamiento del departamento? 20. ¿Se gestionan los recursos humanos por Centros o a nivel global?

PLANES DE ACCIÓN O ESTRATEGIA A SEGUIR

21. ¿Existe un Plan Estratégico dentro del Departamento?¿Se realiza un plan cada cierto tiempo o se elaboran planes de acción individuales según las necesidades?

22. ¿Cuáles son las actividades estrella? ¿Cuáles son las más valoradas por los trabajadores? ¿Y las menos?

CONTRATACIÓN

23. ¿Cuál es el sistema de captación, selección y contratación? 24. ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de selección de personal? 25. ¿Se utilizan los servicios de ETTs?

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26. ¿Existen convenios con universidad, centros de estudios o colegios de profesionales para captar candidatos?

27. ¿Hay actualmente personas en prácticas? 28. Una vez escogido el personal nuevo, ¿cómo se lleva a cabo su integración en la plantilla?

MOTIVACIÓN Y SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN

29. ¿Se da la existencia de algún programa motivador para los trabajadores? ¿Cómo se desarrolla?¿Tiene gran peso este aspecto en el Departamento?

30. ¿Se aplica planes de motivación al personal de Administración o a personal de cargos intermedios y superiores?

31. ¿Cómo han evolucionado los sistemas de motivación aplicados en Garnica Plywood a lo largo del tiempo?

32. ¿Se realizan estudios de clima laboral para comprobar el grado de motivación de los empleados?

33. ¿La motivación está unida al sistema de retribución? 34. ¿Existe algún sistema de retribución elaborado? 35. ¿Qué tipos de retribución se utilizan en Garnica Plywood? 36. ¿Se ha cambiado el sistema retributivo a lo largo del tiempo?

LIDERAZGO

37. ¿Cuál es el proceso de elección de directivos y líderes? 38. ¿Se les forma para desempeñar ese cargo? 39. ¿Cuál es el perfil del líder en Garnica Plywood?

COMUNICACIÓN CON LOS TRABAJADORES

40. ¿Cuáles son las redes de comunicación empleadas? ¿Qué tipo de canales? 41. ¿Existe una revista o algún medio escrito que se utilice para la comunicación con los

trabajadores? 42. ¿Se realiza una comunicación constante con los trabajadores? 43. ¿Cada cuánto tiempo se transmite información a los trabajadores? 44. ¿Existe un canal ascendente de comunicación? 45. ¿Qué tipo de información se da a los trabajadores? 46. ¿Se realizan reuniones con los representantes de los trabajadores para comunicar información?

¿Existe con éstos últimos una comunicación fluida?

FORMACIÓN Y DESARROLLO

47. ¿Existe una política implantada de formación y desarrollo? 48. ¿Cómo se detectan las necesidades de formación? 49. ¿Cómo se elabora el plan de formación? ¿Quién lo hace? ¿Qué temáticas se dan en formación

en Garnica? 50. ¿Se evalúa la transferencia de esa formación al puesto de trabajo? ¿Se realiza un control

posterior para corroborarlo? 51. ¿Dónde se da esa formación? ¿La da Garnica Plywood o empresas de fuera? 52. ¿Se realiza dentro o fuera del horario laboral? 53. ¿Se da formación voluntaria u obligada? 54. ¿Cuál fue el último % de trabajadores que recibieron formación? ¿Se cumplieron objetivos? 55. ¿Se realiza algún tipo de programa para formar a los nuevos empleados en sus nuevos puestos

de trabajo? O por el contrario, ¿se designa a un trabajador experimentado como formador?

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RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

56. ¿Existe algún tipo de conflictividad en Garnica Plywood? 57. ¿Existe algún “planing” o fases enumeradas para resolver un conflicto?¿Se lleva a cabo la

resolución en consenso con otros agentes? Por ejemplo sindicatos. 58. ¿Qué medidas disciplinarias existen? ¿Se da la existencia de un Reglamento de Régimen

Interno? ¿Cuáles son las medidas más utilizadas frecuentemente? 59. ¿Qué conflictos han sido los más representativos? ¿Cómo se han resuelto?

POLÍTICA DE PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES

60. ¿Cuáles son los riesgos laborales en Garnica Plywood? 61. ¿Existe un plan de prevención de riesgos laborales? 62. Este plan, ¿se lleva a cabo en consenso con los trabajadores? 63. ¿Se da formación específica para la prevención de riesgos? 64. ¿Cómo se mide si un plan de prevención de riesgo ha sido como se esperaba? 65. ¿Se modifica el plan de prevención o se tiene uno general que se mantiene a lo largo del

tiempo?. 66. ¿Qué porcentaje de siniestralidad hubo el año anterior?

POLÍTICA DE DESPIDOS, RECOLOCACIÓN Y JUBILACIÓN

67. ¿Se ha llevado o se está llevando a cabo alguna regulación de empleo en Garnica Plywood? 68. ¿Cuál es la política de recolocación de garnica Plywood? ¿Existe esa preocupación por dar

salida a los trabajadores? 69. ¿Cómo se gestionan las jubilaciones? ¿Qué planes de jubilación se dan en Garnica Plywood?

¿Se realizan jubilaciones anticipadas? 70. ¿Qué número de despidos se llevaron a cabo en el año anterior?

GESTIÓN INFORMÁTICA

71. ¿Se utiliza algún tipo de software para la gestión informática de los RRHH en Garnica Plywood?

72. ¿De cuál se trata? 73. ¿Lo conocen todos los integrantes del departamento? 74. Para optar a un puesto en el departamento, ¿se necesita conocer este software anteriormente o

se da formación sobre él en el propio departamento? 75. ¿Cree que son útiles estos tipos de herramientas?

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ANEXO 2

Extracto del Manual de Acogida de Garnica Plywood

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