Diccionario Completo de Competencias 2[1] (1) (1).doc

8/16/2019 Diccionario Completo de Competencias 2[1] (1) (1).doc

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Diccionario Completo de Competencias – Adaptación de CDO Consulting Group

DICCIONARIO COMPLETO DE COMPETENCIAS 2

1. GRUPO DE LOGRO Y ACCIÓNORIENTACION AL LOGROPreocupación para trabajar bien o para competir contra un estandar deexelencia. Este puede ser : a) sus propios logros anteriores b) una medidaobjetia c) el rendimiento de otros d) metas puestas por el propio indiiduo e)algo !ue nadie "a reali#ado.

PREOCUPACION POR ORDEN, CALIDAD Y SEGURIDAD$mpulso sub%acente para reducir la incertidumbre en el medo ambiente.

INICIATIVAPre&erencia por actuar. 'acer mas de lo re!uerido o esperado en un trabajodado( "acer cosas !ue no se "an solicitado o crear nueas oportunidades.

BUSQUEDA DE INFORMACIONna curiosidad sub%acente( un deseo de saber mas acerca de las cosas( genteo asuntos. $mplica "acer un es&uer#o por obtener mas in&ormación.

2. GRUPO DE AYUDA Y SERVICIO

COMPRENSION INTERPERSONAL$mplica el deseo de entender a los dem*s. Estos son indiiduos o clases deindiiduos.

ORIENTACION DE SERVICIO AL CLIENTEDeseo de a%udar o serir a otros( de suplir sus necesidades.

3. GRUPO DE IMPACTO E INFLUENCIA

IMPACTO E INFLUENCIA$ntención de persuadir( conencer( in&luenciar o impresionar a otros para obtener !ue apo%en la agenda del !ue "abla+ o el deseo de tener un impacto o e&ectoespec,&ico en los dem*s.

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-ar--apps-conersion-tmp-scratc"/0-102213304.doc5ersión del 06-31-7308 00:09:33

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL'abilidad para comprender las relaciones de poder en su organi#ación o enotras organi#aciones clientes( proeedores( etc.) % en los nieles mas altos(

comprender la posición de la organi#ación en el mundo.

FORMACION DE RELACIONES Y CONTACT0;rabajo para reali#ar o mantener relaciones amistosas( amables( o redes decontactos con gente !ue es o puede ser


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E"PERIENCIA TECNICO#PROFESIONAL Y GERENCIAL$nclu%e tanto la maestr,a del conocimiento relacionado a un trabajo !ue puedeser t?cnico( pro&esional o gerencial) % tambi?n la motiación para expandir( usar % distribuir el conocimiento a otros.

ORIENTACIÓN ESTRAT$GICA'abilidad para relacionar isiones % conceptos de gran amplitud con el trabajodiario. En los nieles m*s bajos( inclu%e la simple comprensión de lasestrategias. En los nieles m*s altos( es una so&isticada consciencia delimpacto de la globali#ación sobre las grandes estrategias( % cómo ?stas a&ectanlas alternatias disponibles. Es la "abilidad de incular isiones a largo pla#o %conceptos amplios al trabajo diario. En los nieles altos es un so&isticado

conocimiento de cómo el entorno en su m*s amplio sentido in&lu%e en lasestrategias % como ?stas a su e# determinan las distintas alternatias.'a%Group 0228).

%. GRUPO DE EFECTIVIDAD PERSONAL

AUTOCONTROL'abilidad para mantener las emociones bajo control % resistirse a accionesnegatias al ser tentado( en&rentar agresión u "ostilidad de otros o al trabajar encondiciones de estres.

AUTOCONFIANZACreencia de la persona en su propia capacidad para el logro de una tarea.

FLE"IBILIDAD'abilidad para adaptarse % trabajar e&ectiamente con una ariedad desituaciones( indiiduos o grupos.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL'abilidad % deseo para alinear sus propias conductas con las necesidades(prioridades % metas de la organi#ación( de actuar de manera !ue promuean lasmetas % necesidades organi#acionales.

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T&'(& 4)1 Escala de Orientación al @ogro O@)

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iel Descripción Conductual /

A. $;EB$DAD E $;EG$DAD DE @A ACC$O O;$5ADA PO E@ @OGO

A.)1 No Hay Estándares de Excelencia para el Trabajo. o muestra preocupación especial por eltrabajo( "ace sólo lo !ue se re!uiere puede estar preocupado por asuntos extra laborales talescomo ida social( estatus "obb%s( &amilia( deportes( amistades). En las entreistas ?sto puedeaparecer como una incapacidad para proporcionar "istorias ,idas o detalladas acerca deltrabajo( junto con entusiasmo para describir alguna actiidad extralaboral.

A. 0 Enfocado en la Tarea. ;rabaja duro pero no muestra eidencias de un est*ndar de excelenciapara los resultados del trabajo.

A. 1 Desea Hacer Bien el Trabajo. ;rabaja "acia est*ndares impl,citos de excelencia. ;rata de "acer bien o correctamente el trabajo. Puede expresar &rustraciones por el desperdicio o ine&icienciae.g . protesta acerca del tiempo perdido % !uiere "acerlo mejor)( pero no reali#a mejorasespec,&icas.

A. 2 Trabaja para Alcanzar Estándares de Otros. ;rabaja para alcan#ar un est*ndar &ijado por laadministración. e.g. se ajusta a un presupuesto( alcan#a cuotas de enta( re!uerimientos decalidad).

A. 3 Crea s !ropia "edida de Excelencia. sa sus propios m?todos espec,&icos para medir resultados respecto de un est*ndar de excelencia no impuesto por la administración)+ e.g.dinero gastado( grados( superar a otros( tiempo gastado( nieles de desec"os( ganar a lacompetencia( etc+ o &ija metas !ue son agas % no realmente desa&iantes. ota para la

puntuación: se punt


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A. * As$e #iesgos E$presariales Calclados. Compromete recursos signi&icatios %-o tiempo&rente a la incertidumbre)( para mejorar el rendimiento( probar algo nueo( alcan#ar una metadesa&iante e.g. comien#a nueos productos o sericios( asume operaciones arriesgadas)(mientras !ue al mismo tiempo reali#a acciones para minimi#ar los riesgos inolucrados e.g."ace inestigación de mercado( identi&ica de antemano clientes( etc.)+ o en el @ogro por losDem*s( alienta % apo%a a los subordinados para !ue asuman riesgos empresariales.

A. + !ersiste en Esferzos E$presariales. Asume acciones numerosas % sostenidas en el tiempoen&rentando obst*culos para alcan#ar la meta empresarial+ o completa exitosamente es&uer#osempresariales.

B. $PAC;O DE@ @OGO BE AP@$CA BO@O PAA P;AKEB DE @OGO DE 1 O AB)

B. 1 '(lo Dese$pe)o *ndi+idal. ;rabaja para mejorar su propia e&iciencia a tra?s de t?cnicas demanejo del tiempo( buenos m?todos de trabajo personal( etc. $nclu%e es&uer#os para mejorar lae&iciencia de na otra persona un subordinado clae( secretaria( etc.)

B. 2 Afecta a ,no Otros -. Puede "acer un pe!ue=o compromiso comercial.

B. 3 Afecta a n rpo de Trabajo /0 a 12 personas3. Puede alcan#ar una meta o compromiso&inanciero de tama=o moderado. ;rabaja para "acer un sistema m*s e&iciente( lograr !ue otrostrabajen m*s e&icientemente( mejorar el desempe=o de un grupo.

B. 4 Afecta a n Departa$ento /$ás de 12 personas3. Puede lograr una enta ma%or o uncompromiso &inanciero comparable.

B. ! Afecta a na %ir$a Co$pleta de Ta$a)o "ediano /o na di+isi(n de na co$pa)4a $ásgrande3.

B. % Afecta a na %ir$a Co$pleta de Ta$a)o "ayor.

B. * Afecta a na *ndstria Co$pleta.

C. GADO DE $O5AC$O BE AP@$CA BO@AE;E PAA P;AKE DE @OGO DE 1 OALO)1.

C. 0 No Hace Ne+as Cosas.

C. 1 Ne+o para el Trabajo o para la ,nidad de Trabajo. 'ace cosas para mejorar el desempe=o)!ue no se "an "ec"o antes en ese trabajo( pero !ue se pueden "aber "ec"o en alguna otra partea la organi#ación.

C. 2 Ne+o para la Organizaci(n. ejora el desempe=o "aciendo algo nueo % distinto !ue no se "a"ec"o en la compa=,a( no necesariamente nueo para la industria).

C. 3 Ne+o para la *ndstria. ejora el desempe=o "aciendo cosas !ue son


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C. 4 Transfor$aci(n. 'ace cosas !ue son tan nueas % e&ectias !ue trans&orma a una industria.e.g. la trans&ormación de la industria de la computación personal por apple( el desarrollo de lostransistores por Bc"ocMle%( la trans&ormación de la industria automotri# por 'enr% Nord. Por de&inición este niel es raramente isto.

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T&'(& 4)2 Escala de Preocupación por el Orden % la Calidad OC)

/ iel Descripción Conductual /

)1 %alta de Orden. Nalta de preocupación por el orden( a pesar de los problemas causados por eldesorden.

0 No Aplicable. o se necesita mantenimiento actio del orden o est* "ec"o por algui?n m*s( ose nota una &alta de preocupación por el orden( pero no causa problema.

1 "antiene n Espacio de Trabajo Ordenado. antiene un espacio de trabajo ordenado con elescritorio( arc"ios( "erramientas( etc. en buen orden.

2 "estra na !reocpaci(n eneral por el Orden y la Claridad. ;rabaja por la claridad Jdesearoles( expectatias( tareas % datos claros como un cristal % pre&eriblemente por escrito.

3 C5e6ea s !ropio Trabajo. C"e!uea doblemente la exactitud de la in&ormación o del propiotrabajo.

4 "onitorea el Trabajo de Otros. onitorea la calidad del trabajo de otros( c"e!uea paraasegurarse !ue se siguen los procedimientos o mantiene registros claros( detallados de suspropias actiidades o de las de otros.

! "onitorea Datos o !royectos. onitorea el progreso de un pro%ecto en re&erencia a etapas o&ec"as l,mites. onitorea datos( descubre debilidades o datos perdidos( % busca in&ormaciónpara mantener orden+ preocupación general para aumentar el orden en sistemas existentes.

% Desarrolla 'iste$as. Desarrolla % usa sistemas para organi#ar % mantener la pista de lain&ormación.

* Desarrolla 'iste$as Co$plejos. Coloca sistemas complejos nueos % detallados en su lugar para incrementar el orden % mejorar la calidad de los datos o deduce nueas necesidades !ueno tienen !ue er con el orden) del desorden percibido.

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T&'(& 4)3 Escala de $niciatia $$C)

/ iel Descripción Conductual

/

A. D$EB$O ;EPOA@

A.)1 !iensa '(lo en el !asado. Pierde o &alla en la acción &rente a oportunidades claras.

A. 0 No Aplicable o no To$a *niciati+a.

A. 1 "estra !ersistencia. Persiste Jda 7 ó 1 pasos para superar obst*culos o rec"a#os. Dimensióntemporal: encargo pasado o tarea actualmente en curso. o se entrega &*cilmente cuando lascosas no marc"an bien.

A. 2 'e Enfoca a Oportnidades o !roble$as Actales. econoce % act


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B. 4 Hace "c5o "ás de lo #e6erido. $nicia % llea adelante nueos pro%ectos.

B. ! Hace Esferzos Extraordinarios: Heroicos. Act


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T&'(& 4)4 Escala de


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T&'(& !)1 Escala de Comprensión $nterpersonal C$;)


A. POND$DAD DE @A COPEB$O DE @OB DEAB

A.)1 %alta de Co$prensi(n. o comprende o es sorprendido por las acciones % sentimientos de losotros+ o e a los dem*s primariamente en t?rminos de estereotipos raciales( culturales o deg?nero.

A. 0 No Aplicable. O no muestra conciencia expl,cita de los dem*s( pero sin eidencia deincomprensión seria. Este niel se encuentra a menudo en combinación con Persuación Directaiel de $mpacto AJ7 % 1).

A. 1 Co$prende ya sea la E$oci(n o el Contenido. Comprende %a sea la emoción presente o elcontenido expl,cito( pero no ambos juntos.

A. 2 Co$prende tanto la E$oci(n co$o el Contenido. Comprende tanto la emoción presente como elcontenido expl,cito.

A. 3 Co$prende 'ignificados. Comprende los pensamientos( preocupaciones % sentimientosactuales no dic"os+ logra !ue otros oluntariamente realicen acciones deseadas por elinterlocutor.

A. 4 Co$prende los Asntos 'byacentes. Comprende los problemas sub%acentes: las ra#ones delos sentimientos( conductas o preocupaciones presentes o de largo pla#o de alguien+ o presentauna isión e!uilibrada de las &ortale#as o debilidades espec,&icas de alguien.

A. ! Co$prende los Asntos 'byacentes Co$plejos. Entiende causas complejas de las actitudes(patrones conductuales o problemas sub%acentes de largo pal#o de alguien.

B. ESCUC-A Y DA RESPUESTA A OTROS

B.)1 No 'i$pático. O&ende a los dem*s( "ace !ue se cierren.

B. 0 No #ealiza *ntentos de Escc5ar.

B. 1 Escc5a. Capta las claes de sentimientos o signi&icados de los dem*s( o escuc"a al ser re!uerido por otros. Puede "acer preguntas para con&irmar el diagnóstico del !ue consulta. sacomprensión para explicar la conducta pasada de otros.

B. 2 Está Dispesto a Escc5ar. antiene una Hpuerta abiertaH( sale al paso para initar a conersar(

o busca comprender actiamente a menudo con la &inalidad de in&luir( desarrollar( a%udar adirigir a otros).

B. 3 !redice las #espestas de Otros. sa la comprensión basada en escuc"a % obseración parapredecir % prepararse para las reacciones de los dem*s.

B. 4 Escc5a Dispesto a #esponder. e&leja la preocupación de la gente( es &*cil "ablarle+ oresponde a las preocupaciones de la gente modi&icando su propia conducta dispuesto a a%udar.

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B. ! Act7a para Aydar. A%uda a la gente con problemas !ue le presentan o !ue obseró. otapara la puntuación: tambi?n considera Desarrollar a Otros( Orientación de Bericio al Cliente oConocimiento % Experiencia. Bi el intento es claramente para desarrollar( use Bericio alCliente+ si el problema es t?cnico( compute la comprensión en la escala A de C$ % la acción en la

otra competencia. Bi el intento % el contexto no inolucra claramente una de las otrascompetencias( compute a!u, la acción. @a di&erencia entre acción respondiente e impacto ein&luencia es !ue a!u, el !ue "abla no entra en la situación con su propia agenda( sino !ueresponde con &lexibilidad)( a las necesidades o a la situación del otro.

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T&'(& !)2 Escala Orientación de Bericio al Cliente OBC)


A. BE ENOCA A @AB ECEB$DADEB DE@ C@$E;E

A.)3 Expresa Expectati+as Negati+as Acerca de los Clientes. 'ace comentarios globales negatiosacerca de los clientes( culpa a los clientes de resultados negatios. $nclu%e comentarios racistaso sexistas acerca de los clientes. ota para la puntuación: comentarios negatios !ue sonobjetiamente erdaderos e.g . Hes un criminalH acerca de un cliente !ue &ue a la carcel por &raude) no son computados a!u,.

A.)2 Expresa %alta de Claridad. Nalta de claridad acerca de las necesidades del cliente % de losdetalles de su propio compromiso Hno estaba completamente seguro del propósito de laentreistaH( Hnunca estue seguro de lo !ue el cliente !uer,a exactamenteH) sin dar pasos paraclari&icar la situación.

A.)1 'e Enfoca en las !ropias Habilidades. Desea mostrar "ec"os al cliente( o se en&oca en suspropias "abilidades o en los de su compa=,a en e# de las necesidades del cliente.

A. 0 !roporciona el 'er+icio "4ni$o #e6erido. Da una respuesta inmediata % puntual a laspreguntas del cliente sin a"ondar en las necesidades o problemas sub%acentes o sin obtener elcontexto de las in!uietudes del cliente.

A. 1 Hace 'egi$iento. Bigue las preguntas( solicitudes % !uejas del cliente. antiene al cliente ald,a acerca del progreso de los pro%ectos pero no indaga acerca de los asuntos % problemassub%acentes del cliente).

A. 2 "antiene Co$nicaci(n Clara con el Cliente #especto a las Expectati+as "tas. onitorea lasatis&acción del cliente. Distribu%e in&ormación


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A. + Act7a co$o Consejero Confiable. Elabora una opinión independiente acerca de las necesidadesdel cliente. Act


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T&'(& %)1 Escala de $mpacto e $n&luencia $P)


A. ACC$OEB EA@$ADAB PAA $N@EC$A A O;OB

A.)1 !oder !ersonalizado. Coarta la competencia dentro de la organi#ación( preocupado por laposición personal sin importar el da=o a la organi#ación.

A. 0 No Aplicable. O no muestra tentatias para in&luenciar o persuadir a otros.

A. 1 Declara *ntenci(n: pero no #ealiza Acciones Espec4ficas. $ntenta tener un impacto o e&ectoespec,&ico+ expresa preocupación por reputación( estatus % apariencias.

A. 2 #ealiza na Acci(n 'i$ple para !ersadir. o reali#a intentos aparentes para adaptarse alinter?s o niel de la audiencia. sa la persuación directa en una discusión o presentación e.g .

apela a ra#ones( datos( propósitos ma%ores+ usa ejemplos concretos( a%udas audioisuales(demostraciones( etc.).

A. 3 #ealiza na Acci(n con Dos !asos para !ersadir. o reali#a intentos aparentes para adaptarseal inter?s o niel de la audiencia. $nclu%e preparación cuidadosa de datos a ser presentados( ola preparación de dos o m*s argumentos di&erentes en una presentación o discusión.

A. 4 Calcla el *$pacto de ss Acciones o !alabras. Adapta una presentación o discusión para atraer el inter?s % niel de los otros. Anticipa el e&ecto de una acción u otro detalle en la imagen !ue lagente se &ormar* del relator.

A. ! Calcla na Acci(n Dra$ática. odela la conducta deseada de los dem*s o reali#a una accióndram*tica bien pensada e inusual para tener un impacto espec,&ico. ota de puntuación:amena#as o despliegues de rabia no cuentan como acciones dram*ticas para in&luenciar a losdem*s: ea el niel AJ9 de Dirección.

A. % #ealiza Dos !asos para *nflenciar. Con cada paso adaptado a la audiencia espec,&ica oplaneado para tener un e&ecto espec,&ico o se anticipa % prepara para la reacción de los dem*s.

A. * Tres Acciones o *nflencia *ndirecta. sa expertos o terceras personas para in&luenciar+ o reali#atres acciones di&erentes o reali#a discusiones complejas( planeadas. Kunta coaliciones pol,ticas(constru%e apo%o desde HbambalinasH para sus ideas( deliberadamente proporciona o retienein&ormación para tener e&ectos espec,&icos( usa "abilidades de procesos grupales para dirigir oconducir a un grupo.

A.+ Estrategias de *nflencia Co$pleja. sa estrategias de in&luencia complejas adaptadas asituaciones espec,&icas e.g. usando cadenas de in&luencia indirecta JHobtener !ue A le muestre

a de manera !ue le diga a C tal % tal cosaH)( estructurando trabajos o situaciones ocambiando la estructura organi#acional para &omentar conductas deseadas+ usa maniobraspol,ticas complejas para alcan#ar una meta o tener un e&ecto. Este niel de complejidad deacción se asocia usualmente con nieles 6( F % 8 de Compresión $nterpersonal( o con nielescorrespondientes de Conciencia Organi#acional.

B. A@CACE DE $N@EC$A( COPEB$O O NOAC$O DE EDEB su propiaorgani#ación u otras).

B. 1 ,na !ersona.

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B. 2 ,nidad ;aboral o E6ipo de !royecto.

B. 3 Departa$ento.

B. 4 Di+isi(n de na %ir$a "ediana.

B. ! Organizaci(n rande Co$pleta.

B. % Organizaciones berna$entales: !ol4ticas o !rofesionales de la Cidad.

B. * Organizaciones berna$entales: !ol4ticas o !rofesionales de la #egi(n.

B. + Organizaciones berna$entales: !ol4ticas o !rofesionales a Ni+el Nacional.

B. Organizaciones berna$entales: !ol4ticas o !rofesionales a Ni+el *nternacional.

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T&'(& %)2 Escala de Conciencia Organi#acional CO)


A. POND$DAD DE COPEB$O DE @A OGA$AC$O

A.)1 No Co$prende la Estrctra Organizacional. Comete disparates.

A. 0 No es !ol4tico. esponde a re!uerimientos espec,&icos( se en&oca en "acer su propio trabajo eignora o desde=a las Hpol,ticasH de la organi#ación.

A. 1 Co$prende la Estrctra %or$al. econoce o describe usa) la estructura &ormal o jerar!u,a deuna organi#ación( Hcadena de mandoH( poder de la posición( reglas % regulaciones(procedimientos est*ndares( etc.

A. 2 Co$prende la Estrctra *nfor$al . Comprende % puede usar las estructuras in&ormales

identi&ica actores clae( !uienes in&lu%en en las decisiones( etc.)

A. 3 Co$prende el Cli$a y la Cltra. econoce restricciones organi#acionales t*citas J!u? es % !u?no es posible en ciertos momentos o en ciertas posiciones. econoce % usa la culturacorporatia % el lenguaje !ue ser* mejor escuc"ado.

A. 4 Co$prende !ol4ticas Organizacionales. Comprende( describe o manipula) el poder % lasrelaciones pol,ticas dentro de la organi#ación alian#as( rialidades).

A. ! Co$prende los Asntos 'byacentes de la Organizaci(n. Comprende % dirige) las ra#ones delcomportamiento organi#acional en curso o los problemas sub%acentes( oportunidades o las&uer#as pol,ticas !ue a&ectan a la organi#ación en relación con el mundo externo.

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T&'(& %)3 Escala de Desarrollo de elaciones D)


/

A. CECA$A DE @A E@AC$O DEBAO@@ADA

A. 0 E+ita Contactos. Be enclaustra( eita interacciones sociales.

A. 1 Acepta *n+itaciones. Acepta initaciones u otras aperturas amistosas de otros( pero no extiendelas initaciones o sale de su ,a para establecer relaciones laborales.

A. 2 #ealiza Contactos #elacionados con el Trabajo. antiene relaciones laborales &ormales engran medida con&inadas a materias relacionadas con el trabajo( no necesariamente &ormales enel tono( estilo o estructura). $nclu%e c"arlas inestructuradas acerca de materias relatias altrabajo.

A. 3 Hace Contactos Ocasionales *nfor$ales. Ocasionalmente inicia relaciones in&ormales ocasuales en el trabajo( c"arlas sobre los ni=os( deportes( noticias( etc.

A. 4 Constrye #apport. Nrecuentemente inicia contactos in&ormales o casuales en el trabajo concompa=eros o clientes. 'ace un es&uer#o consciente para establecer rapport.

A. ! Hace Contactos 'ociales Ocasionales. Ocasionalmente inicia o persigue relaciones amistosas(con asociados o clientes &uera del trabajo en clubes( restaurantes( etc.

A. % #ealiza Contactos 'ociales %recentes. Nrecuentemente inicia o prosigue relaciones amistosascon asociados o clientes &uera del trabajo en clubes( restaurantes( etc.

A. * Hace Contactos %a$iliares y Hogare)os. Ocasionalmente inita a casa a asociados o clientes o

a a sus casas.

A. + Hace A$istades !ersonales Cercanas. Nrecuentemente entretiene a asociados o clientes encasa. Establece amistad personal con ellos o utili#a amistades personales para expandir la reddel negocio.

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T&'(& *)1 Desarrollo de Otros DO)


A. $;EB$DAD DE @A O$E;AC$O A DEBAO@@A L A@CACE DE @A ACC$O DEDEBAO@@O

A.)1 Desalienta. Expresa expectatias negatias estereotipadas( prooca resentimientos ensubordinados( estudiantes % clientes. ;iene un estilo gerencial H&renadorH.

A. 0 No es Aplicable: o No Hace Esferzos Expl4citos para Desarrollar a Otros. Be en&oca en "acer bien su propio trabajo( dando un buen ejemplo.

A. 1 Expresa Expectati+as !ositi+as de los De$ás. 'ace comentarios positios relatios a las"abilidades o potencialidades de los dem*s a


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un indiiduo tiene !ue "aber desarrollado bien a la gente para ser capa# de recompensarlos por "aber respondido bien.

B. EO L AGO DE @A GE;E DEBAO@@ADA O D$$G$DA.

B. 1 ,n 'bordinado /o estdiante: o cliente aconsejado3.

B. 2 =arios /-&>3 'bordinados.

B. 3 "c5os /$ás de >3 'bordinados.

B. 4 ,n Colega /inclye pro+eedores: colegas: etc.3

B. ! =arios /-&>3 Colegas.

B. % "c5os Colegas.

B. * ,n 'perior o Cliente.

B. + "ás 6e n 'perior o Cliente.

B. randes rpos /$ás de -993 a Ni+eles "ezclados.

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T&'(& *)2 Escala de Dirección


A. $;EB$DAD DE @A D$ECC$O

A.)1 Es !asi+o. Accede a los re!uerimientos de otros a


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A. Cando es Necesario: Despide o se Des5ace de los de Bajo #endi$iento. Bin acilacionesindebidas( luego de !ue los es&uer#os apropiados para lograr de !ue ellos mejoren "an &allado %luego !ue se "an seguido los procedimientos legales apropiados. o punt


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T&'(& *)3 Escala de ;rabajo en E!uipo % Cooperación


A. $;EB$DAD DE NOE;O DE@ ;AAKO E EQUIPO

A.)1 No Cooperador. Disruptio( causa problema.

A. 0 Netral. eutral( pasio( no participa o no es miembro de ning


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B. 2 ,na %erza de Trabajo o E6ipo Te$poral.

B. 3 rpo de Trabajo Acti+o o !e6e)o Departa$ento. Puede incluir un grupo de subordinados!uienes son a su e#( je&es de departamento( si las actiidades de lidera#go no a&ectan

directamente a sus empleados.

B. 4 Departa$ento de Ta$a)o rande Co$pleto aproximadamente 08JF3 personas).

B. ! Di+isi(n de %ir$a "ayor. O &irma de tama=o mediano completa.

B. % %ir$a de Ta$a)o rande Co$pleta.

C. CA;$DAD DE EBNEO O DE $$C$A;$5A PAA A@E;A E@ ;AAKO E ER$PO

C. 0 No Hace Esferzos Extra.

C. 1 #ealiza $ás 6e Acciones de #tina "asta 6 llamadas tele&ónicas( conersaciones o accionesextras).

C. 2 Hace $c5o $ás 6e Acciones de #tina F a 0F acciones).

C. 3 Hace Esferzos Extraordinarios de su propio tiempo sobre un per,odo de meses).

C. 4 ;ogra 6e Otros Hagan Acciones No #tinarias: #ealicen #eniones Extra: etc. Punt


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T&'(& *)4 Escala de @idera#go de E!uipo @ER)


A. NEA DE@ O@ DE @$DEAGO

A.)1 Abdica. eusa o &alla en la conducción( e.g.( no proporciona dirección o de&iniciones de misióncuando los subordinados las necesitan.

A. 0 No Aplicable. El trabajo no re!uiere lidera#go.

A. 1 Ad$inistra #eniones. Con&ecciona agendas % objetios( controla el tiempo( asigna tareas( etc.

A. 2 *nfor$a a !ersonas. Permite saber !u? sucede a las personas a&ectadas por una decisión. Asegura !ue el grupo tenga la in&ormación necesaria. Puede explicar las ra#ones de unadecisión.

A. 3 ,sa la Atoridad con @sticia. sa el poder % la autoridad &ormal de una manera justa %e!uitatia. 'ace un es&uer#o personal para tratar con justicia a todos los miembros del grupo.

A. 4 !ro$e+e la Efecti+idad del E6ipo. sa estrategias complejas para promoer la moral %productiidad del e!uipo decisiones de contratos % despidos( asignaciones de tareas(entrenamiento cru#ado( etc.) ota de puntuación: ejemplos realmente complejos( !ue podr,anpuntuar en la mitad superior de Comprensión $nterpersonal %-o $mpacto e $n&luencia( deber,anpuntuar tambi?n en esas escalas.

A. ! Cida al rpo. Protege al grupo % su reputación respecto a la organi#ación o la comunidad ensu conjunto: obtiene el personal deseado( recursos( im&ormación para el grupo. Asegura !ue sealcancen las necesidades pr*cticas del grupo. Nrecuentemente este niel se encuentra ensituaciones militares o industriales( pero tambi?n se aplica en la obtención de recursos menostangibles para pro&esionales o gerenciales subordinados.

A. % 'e !osiciona As4 $is$o co$o ;4der. Asegura !ue los otros asuman la misión( metas( agenda(clima( pol,ticas( etc. HDa un buen ejemploH es decir( modela la conducta deseada). Asegura!ue las tareas del grupo se cumplan es un l,der creible).

A.* Co$nica na =isi(n Obligada. ;iene genuino carisma( comunica una isión obligada( !uegenera excitación( entusiasmo( % compromiso a la misión del grupo. ejemplo de este niel sonraros % es probable !ue se in&ieran del resultado de actiidades( de reportes de otros( % de lasobseraciones e impresiones del entreistador m*s !ue de citas directas.

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T&'(& +)1 Escala de Pensamiento Anal,tico PA)


/

A. COP@EK$DAD DE@ AA@$B$B

A. 0 No Aplicable o No Existe. 'ace tal cosa tal como se presente( responde a necesidades ore!uerimientos inmediatos+ o el trabajo es organi#ado por alguien m*s.

A. 1 Di+ide los !roble$as. Diide los problemas en tareas o actiidades simples.

A. 2 Obser+a #elaciones Básicas. Anali#a relaciones entre algunas partes de una situación oproblema. Establece relaciones causales sencillas A causa ) % decisiones de pros % contras.Nija las prioridades de las tareas en orden de importancia.

A. 3 =e #elaciones "7ltiples. Anali#a las relaciones entre las diersas partes de una situación oproblema. Descompone tareas complejas en partes manejables de manera sistem*tica.econoce las arias causas posibles de eentos( o arias consecuencias de acciones.Generalmente anticipa obst*culos % piensa adelantado acerca de los próximos pasos.

A. 4 Hace !lanes o Análisis Co$plejos. Bistem*ticamente descompone un problema o procesocomplejo en partes componentes. sa arias t?cnicas para descomponer problemas complejospara alcan#ar una solución+ o "ace largas cadenas de conexiones causales.

A. ! Hace !lanes o Análisis "y Co$plejos. Descompone sistem*ticamente problemas o procesosmultidimensionales en sus partes componentes+ o usa arias t?cnicas anal,ticas para identi&icar arias soluciones % sopesar el alor de cada una.

A. % Hace !lanes o Análisis Extre$ada$ente Co$plejos. Organi#a( secuencia % anali#a sistemas

extremadamente complejos e interdependientes.

B. ;AAQO DE@ PO@EA ENE;ADO.3

B. 1 Concierne al Dese$pe)o de ,na o Dos !ersonas.

B. 2 Concierne a ,na !e6e)a ,nidad de Trabajo. O concierne a un e!uipo de enta moderado( o aun aspecto del desempe=o de una unidad m*s grande.

B. 3 Concierne a ,n !roble$a en Desarrollo. Puede inolucrar a una unidad laboral de tama=omoderado( arias entas( o una enta mu% grande.

B. 4 Concierne al Dese$pe)o Total. $nolucra al desempe=o de una diisión ma%or de unacompa=,a grande o de una compa=,a completa de tama=o pe!ue=o.

3 Aunque esta escala está fuertemente relacionada con el

tamaño del trabajo, también es importante al considerar la

colocación, ya que un salto demasiado grande en el tamaño del

problema puede sobrepasar la capacidad analítica o conceptual de

una persona.

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B. ! Concierne al Dese$pe)o de ;argo !lazo. Be re&iere a una diisión ma%or de una compa=,acompleta en un ambiente complejo cambios económicos o demogr*&icos( mejoras ma%ores(etc.)

T&'(& +)2 Escala de Pensamiento Conceptual PC)


A. COP@EK$DAD L O$G$A@$DAD DE @OB COCEP;OB.

A. 0 No ,sa Conceptos Abstractos. Piensa mu% concretamente.

A. 1 ,sa #eglas Básicas. sa Hreglas de pulgarH( sentido com


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T&'(& +)3 Escala de Experiencia ;?cnica-Pro&esional-Gerencial ESP)


/

A. POND$DAD DE @OB COOC$$E;OB.

A. 1 !ri$ario. eali#a tareas simples( repetitias( !ue se pueden aprender t,picamente en unaspocas "oras( a unos pocos d,as. Ejemplos: trabajador manual no cali&icado( aseador.

A. 2 =ocacional Ele$ental. 'ace una ariedad de tareas !ue siguen t,picamente secuenciasestablecidas % re!uieren de arias semanas a unos pocos meses para ser completamentediestro. Ejemplo: trabajador manual semiJespeciali#ado( posición administratia de entrada.

A. 3 =ocacional. 'ace una ariedad de tareas !ue re!uieren alguna plani&icación % organi#aciónpara t?rmino e&iciente+ t,picamente re!uiere educación mediana e!uialente % seis meses a dosa=os de experiencia. Ejemplos: control de inentario( soporte t?cnico( trabajo secretarial(actiidades de cr?dito % colección( coordinación log,stica( operación de computadores).

A. 4 =ocacional A+anzado. 'ace tareas m


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@,nea: Buperisor de primera l,nea o unidad de trabajo en la cual los empleadosdesempe=an actiidades similares e.g.( superisor de un grupo de producción( o&icina opro&esional+ gerente de *rea de entas+ departamento de entas al detalle).Bta&&: integra sericios de sta&& relacionados e.g.( plani&icación de la producción( an*lisis% plani&icación &inancieros).E!uipo-Pro%ecto: lider dentro de una unidad "omog?nea e.g.( operador gu,a( lider dedesarrollo de so&tare departamental).

B. 3 %nci(n Crzada


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C. 1 "antiene Conoci$ientos Tcnicos Actalizados. Be in&orma de la


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T&'(& +)4 Escala de Orientación Estrat?gica OE)


A. COP@EK$DAD DE @A O$E;AC$U EB;A;VG$CA

A. 1. Co$prensi(n de estrategias. Es capa# de anali#ar % comprender las metas organi#acionales %estrategias desarrolladas por otros pero no "a desarrollado una estrategia organi#acionale&ectia.

A. 2. Alinea acciones actales con las $etas estratgicas. Priori#a el trabajo en concordancia con losobjetios del negocio % act


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@,nea: gerencia arias unidades de trabajo o pro%ectos gerenciados por superisoressubordinados e.g. gerencia de entas regional( gerencia de una planta pe!ue=a).Bta&&: Gerencia &unción J &inan#as( recursos "umanosJ!ue impactan una unidad de negocios.E!uipo-Pro%ecto: maneja un e!uipo de pro%ecto !ue inclu%e miembros de arias unidades

laborales.

B. 4 =arios Departa$entos


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T&'(& )1 ;abla de Autocontrol ACO;)


)1 !ierde Control. @as propias emociones inter&ieren con la e&ectiidad del trabajo. Cita &rustación%-u otras emociones negatias % expresa inapropiadamente los sentimientos: o se inolucrainapropiadamente con subordinados( pares o clientes( o Hse &undeH !uiebra) bajo estr?s.

0 E+ita Estrs. Eita personas o situaciones !ue proocan emociones negatias.

1 #esiste Tentaci(n. Be resiste a la tentación de inolucrarse en conductas impulsias.

2 Controla E$ociones. Biente emociones &uertes( tales como rabia( &rustración extrema( o estr?s+controla estas emociones( pero no emprende acciones constructias.

3 #esponde Cal$ada$ente. Biente emociones &uertes( tales como rabia o &rustración extrema+

controla estas emociones % contin


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T&'(& )2 Escala de Autocon&ian#a ACON)


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A. BEG$DAD E B$ $BO

A.)1 *$potente. uestra &alta de con&ian#a( cuestiona sus propias "abilidades de maneragenerali#ada o expone HimpotenciaH o desesperan#a. Eita desaprobación o con&licto conimpacto detrimente en el rendimiento laboral). ;iene una presentación personal notablemented?bil( es HWimp%H.

A. 0 No Aplicable: o E+ita Desaf4os. Di&iere a otros. Carece de con&ian#a.

A. 1 !resenta Atoconfianza. ;oma decisiones independientemente. ;rabaja sin superisiónconstante.

A. 2 'e !resenta con %erza o *$presiona. ;oma o act


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B. 1 Acepta #esponsabilidad. Admite &racasos o errores de manera espec,&ica( no global: H;ue un juicio erróneo de la situaciónH.

B. 2 Aprende de los !ropios Errores. Anali#a su propio rendimiento para comprender &racasos( paramejorar desempe=o &uturo. @as explicaciones !ue punt


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T&'(& )3 Escala de Nlexibilidad N@ES)


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A. A@CACE DE@ CA$O

A.)1 'e Aferra *$prodcti+a$ente a s !ropia Opini(n


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T&'(& )4 Escala de Compromiso Organi#acional CO)


)1. *gnora. $gnora o sobrepasa rebeldemente las normas organi#acionales.

0. No Aplicable o Esferzo "4ni$o. 'ace un es&uer#o m,nimo para amoldarse o "ace el m,nimore!uerido para mantener el empleo.

1. Esferzo Acti+o. 'ace un es&uer#o actio para integrarse( se iste apropiadamente % respeta lasnormas organi#acionales.

2. "odela. HConductas de los Ciudadanos de la Organi#aciónH. uestra lealtad( deseo paraa%udar a los colegas en completar sus tareas( respeto por los deseos de a!uellos con autoridad.

3. 'entido de !rop(sito & Declara Co$pro$iso. Comprende % apo%a actiamente las metas %

misión de la organi#ación+ al,nea las propias actiidades % prioridades para alcan#ar lasnecesidades organi#acionales+ comprende la necesidad de cooperación para alcan#ar objetiosorgani#acionales ma%ores.

4. Hace 'acrificios !ersonales o !rofesionales. Pone las necesidades organi#acionales por adelante de las pro&esionales+ "ace sacri&icios personales para lograr las necesidadesorgani#acionales por sobre la identidad % pre&erencias pro&esionales % preocupaciones&amiliares.

!. To$a Decisiones *$poplares. antiene desiciones !ue bene&ician la organi#ación a

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