Diagnóstico general y tecnológico de la empresa

Formación en Gestión de la Innovación y la Tecnología:Fundamentos y Metodología

Cuaderno de Actividades

Parte 1: Diagnóstico General y Tecnológico

Gestión de la Innovación y la TecnologíaGestión de la Innovación y la Tecnología

Reflexión inicial

En momentos de crisis nos inclinamos con facilidad por el adelgazamiento de las organizaciones. Es entendible, en tanto no se llegue al extremo de quedarnos sin el talento para manejar ciertos aspectos clave de nuestra operación. ¿Qué sucedería con una empresa que prescindiera de los gerentes de diferentes áreas como ventas, producción, finanzas, recursos humanos, compras, etc.? ¿Qué tan lógico suena una empresa sin gerente general? A lo mejor despedimos a varios de ellos, pero nadie en su sano juicio pensaría en desaparecer las funciones que realizan.

Si en un momento dado de su existencia, una empresa se revisa cuestionándose con preguntas como las de la siguiente tabla.

¿Quién se dedica en forma sistemática en la empresa a ... detectar cómo está nuestra tecnología y qué nos hace falta? mantenerme informado de las nuevas tecnologías que hay en el mercado? de las tecnologías que están desarrollando mis competidores? analizar y proponerme cambios en nuestra tecnología? evaluar y seleccionar proyectos de mejora o de desarrollo de nuestros procesos y/o productos? identificar los recursos que necesitamos para llevar a cabo esos proyectos, y dónde se

encuentran? garantizarme que las tecnologías que traemos de fuera se apliquen como debe de ser? asegurarme que los resultados de nuestras propias investigaciones lleguen a la producción? rescatar de la operación las mejoras a la tecnología que nuestra propia gente ha generado? vigilar y asegurarme que todos en la empresa están usando la tecnología que deben utilizar y no

otra? detectar que todos estén bien capacitados para manejar esas tecnologías y a proporcionarles

los medios? mantener ágil y fluida la comunicación entre ventas y producción para mejorar los productos o

para desarrollar otro nuevos? mantener bien documentada nuestra tecnología para no perderla cuando alguien deja la

compañía? asegurarme que no haya fugas de información sobre nuestra tecnología, que no le llegue a la

competencia? analizar lo que conviene y que se puede patentar, y a ver cómo conseguirlo?

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Si a muchas de esas preguntas se responde con un "nadie" o con un "no sé", habría que tener mucho cuidado porque es probable que no exista la función tecnológica en su empresa y que necesite incorporarla lo más pronto que pueda.

Si a las mismas preguntas se respondió con nombres diferentes, posiblemente la función gerencial de tecnología o esta muy dispersa o ya está bien organizada y solo resta estimularla.

Si a todas se respondió con el mismo nombre, ahí tiene a su gerente de tecnología. Se deberían dar las facilidades para que realice bien su trabajo.

Fuente: De la Tijera, (1995) Eduardo, ¿De verdad cree que puede prescindir de la tecnología?, TecnoIndustria, Nº 22 Junio-Julio, p.5.

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Autoevaluación preliminar (perfil de competitividad)

No. ÍtemSituación Finanzas GAP

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A – D1 Rentabilidad (Razones financieras)2 Flujo de capital3 Ventas (ingresos)4 Costos (ejercicio del presupuesto)5 Cobranza6 Información financiera (oportuna y útil)

No. ÍtemSituación Clientes GAP

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A – D7 Conservación e incremento de clientes8 Participación de mercado (posición)9 Imagen y presencia de marca

10 Satisfacción y preferencia de clientes11 Atención y servicio a los clientes12 Conocimiento de los clientes

No. ÍtemSituación Dirección GAP

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A – D13 Liderazgo gerencial (visión e impulso)14 Planeación Estratégica15 Planeación Táctica y Operativa16 Organización e implementación17 Planeación y control Presupuestal18 Control gerencial (seguimiento)

No. ÍtemSituación Operación GAP

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A – D19 Aseguramiento de la Calidad20 Tiempos de respuesta (flujo operativo)21 Productividad22 Eficiencia en procesos de trabajo23 Abastecimiento de insumos24 Estandarización y apego a normas

No. ÍtemSituación Factor Humano GAP

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A – D25 Rendimiento del personal (PBC)26 Motivación y compromiso del personal27 Talento y competencias del personal28 Capacitación y desarrollo del personal29 Administración del personal30 Atracción y retención del personal

No. ÍtemSituación Innovación GAP

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A – D31 Valor agregado y diferenciación32 Tiempo desde una idea hasta su aplicación33 Innovación de productos y procesos34 Sistemas de información (inteligencia)35 Nivel de tecnología utilizada36 Gestión del desarrollo tecnológico

* A = Actual D = DeseadaMarcar con una A y una D en la casilla que corresponda para cada ítem

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Diagnóstico General y Tecnológico

Un diagnóstico nos sirve para examinar y conocer, de manera útil y clara, la situación actual de nuestra organización, lo que nos ayuda a vislumbrar y proponer acciones con el fin de llevarlas a cabo y así alcanzar las mejoras requeridas, además nos permitirá determinar con mayor precisión en qué mejoró la institución después de nuestra intervención, dado que nos ofrece una medición de entrada que puede ser comparada con la medición que hagamos al evaluar el cierre del o los proyectos de innovación.

Un diagnóstico es la profundización en el reconocimiento y la medición de la necesidad, sus causas y sus efectos, es un proceso de toma de conciencia y compromiso que nos impulsa a hacer algo a fin de mejorar o de alcanzar de mejor manera aquello que deseamos.

Antes de diagnosticar se debe contar con un modelo de referencia que nos sirva como parámetro de comparación y así poder establecer juicios precisos, al tiempo que determinar áreas de oportunidad con metas y límites bien trazados. Veamos un diagrama que ilustra esto:

Por otra parte, el modelo de referencia nos permitirá integrar, analizar e interpretar los datos con mucha mayor facilidad a fin de llegar a conclusiones que tengan un más claro significado y utilidad para nuestra posterior toma de posición al respecto y para las decisiones que tomaremos.

Modelo de Referencia

Contar con un modelo de referencia nos permite prever el sentido que tendrá nuestro diagnóstico, aún antes de realizarlo. Nos permite, por una parte darle estructura y orden a los aspectos a observar, además que nos conduce en la integración de resultados y en su interpretación.

En el diagrama con el que representamos nuestro modelo podemos ver que, por un lado, se revisa a la organización desde los parámetros que ésta tenga trazados, para luego analizar su contexto, pues sólo con este análisis comparado puede

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IdealIdeal Lo que debería estar ocurriendo

Resultados

RealReal Lo que está ocurriendo

Diagnóstico

Figura 1. Modelo de Referencia

Metodología

Modelo

Acciones

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generarse un marco que permita realizar un análisis más realista del desempeño de la empresa.

El análisis del desempeño tendrá que ver con valorar sus procesos y resultados contra los parámetros o estándares que se ha planteado la propia empresa, así como con las exigencias y presiones del entorno. Será desde su propio desempeño que se desglosarán las tecnologías implicadas, entendidas estas como una causa raíz determinante en el resto de los elementos vistos en el modelo.

Con este diagnóstico podremos visualizar con mayor claridad y fundamento, el tipo de acciones que convendrá llevar a cabo en materia de gestión de la innovación y la tecnología.

¿Qué es lo que deseamos saber en este diagnóstico?

A partir de entender en qué negocio estamos y en qué condiciones del entorno operamos, es importante determinar:

cómo nos está yendo

que oportunidades y retos se nos presentan

dónde están las áreas de intervención prioritarias y, específicamente,

cómo está nuestra tecnología y qué nos hace falta innovar

Con las respuestas dadas a estas interrogantes se pretende establecer el tipo de acciones que deberemos llevar a cabo.

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Elementos a diagnosticar:

1. ¿Contamos con parámetros claros y pertinentes para nuestras acciones?

1.1 ¿En qué negocio estamos?

La respuesta a esta pregunta no es trivial, pues dependiendo de la definición que se haga del negocio, es que se desplegarán las acciones y se comprometerán recursos para mantener en marcha la empresa, establecer prioridades, riesgos y en general reconocer la criticidad de las diferentes variables involucradas.

1.2 ¿Qué necesidades y expectativas satisfacemos?

Es muy importante que precisemos las necesidades a las que se dirigen nuestros productos y servicios. Determinar el impacto o la calidad de nuestras acciones a partir de la resolución efectiva y perdurable de nuestros satisfactores. A la luz de comprender las necesidades podemos incluso visualizar una mayor diversidad o un mejor enfoque con respecto al tipo de productos y servicios que ofrecemos al mercado.

1.3 ¿Cuál es nuestra Propuesta de Valor?

Por propuesta de valor nos referimos al compromiso que asume la empresa para proporcionarles beneficios concretos y experiencias positivas, a (por lo menos) tres grupos de interés: los clientes, los empleados y los accionistas, como reciprocidad y estímulo a sus contribuciones para el sostenimiento y el desarrollo de la misma organización.

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A los clientes

A los accionistas (puede pensarse en la empresa en sí misma)

A los colaboradores

2. Productos y servicios que ofrecemos

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS (SERVICIOS)

CÓDIGO PRODUCTO

DESCRIPCIÓN CICLO DE VIDA1

INDICE DE CALIDAD

RENTABILIDAD

PD01 M R B E B M A

PD02 M R B E B M A

PD03 M R B E B M A

PD04 M R B E B M A

PD05 M R B E B M A

M R B E B M A

3. Mercado Meta y Segmentos a los que atendemos

1 D = Desarrollo, C = Crecimiento, M = Madurez, D = Declive

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SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

CÓDIGOSEGM.

MERCADO A. MERCADO 1

F = Fuerte M = Media D = Débil

Atractividad del mercado

Conocimiento del mercado

Presencia empresa

Presencia competidores

MK01 F M D F M D F M D F M D



CÓDIGOSEGM.

MERCADO B. MERCADO 2

F = Fuerte M = Media D = Débil

Atractividad del mercado

Conocimiento del mercado

Presencia empresa

Presencia competidores




4. ¿En qué condiciones se encuentra nuestro entorno o industria?

SITUACIÓN DEL SECTOR EN EL QUE ACTÚA LA ORGANIZACIÓN Significa 2

1 Ciclo de vida Nuevo En crecimiento Maduro En declive Op Am2 Valor añadido Alto Medio Bajo Op Am3 Intensidad de mano de obra Alto Medio Bajo Op Am4 Intensidad en tecnología Alto Medio Bajo Op Am5 Intensidad energética Alto Medio Bajo Op Am6 Poder de proveedores Alto Medio Bajo Op Am7 Poder de compradores Alto Medio Bajo Op Am8 Sensibilidad a la calidad del producto Alto Medio Bajo Op Am9 Sensibilidad al precio Alto Medio Bajo Op Am10 Sensibilidad al tiempo de respuesta Alto Medio Bajo Op Am11 Presencia y rivalidad de competidores Alto Medio Bajo Op Am11 Presencia de sustitutos Alto Medio Bajo Op Am11 Entrada de nuevos competidores Alto Medio Bajo Op Am12 Restricciones (ambientales y otras) Alto Medio Bajo Op Am13 Barreras comerciales Alto Medio Bajo Op Am14 Barreras tecnológicas Alto Medio Bajo Op Am15 Barreras legales o reglamentarias Alto Medio Bajo Op Am16 Otras barreras (explicar) Op Am17 Otros atractivos (explicar) Op Am

5. Vigilancia Comercial y Tecnológica

¿Cómo evoluciona el entorno?

2 Op = Oportunidad; Am = Amenaza

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¿En qué mercados y con qué productos hemos de competir en el futuro?

¿En qué sectores/negocios se presentan oportunidades de éxito?

6. Análisis de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO A (IDENTIFICACIÓN)

Código UEN

Código del

producto

Código segmento mercado

DESCRIPCIÓN% Participación

de mercado actual

Interés Fuerte, Medio

o Débil

UN01 F M D

UN02 F M D

UN03 F M D

UN04 F M D

UN05 F M D

UN06 F M D

UN07 F M D

UN08 F M D

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO B (ANÁLISIS ECONÓMICO)

CÓDIGO UEN

VENTAS TOTALES (MILES DE PESOS) PORCENTAJE TOTAL DE LAS UTILIDADES O CONTRIBUCIÓN MARGINAL

AÑO -2 AÑO -1 AÑO ACTUAL AÑO -2 AÑO -1 AÑO ACTUAL

UN01

UN02

UN03

UN04

UN05

UN06

UN07

UN08

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO C (ANÁLISIS FRENTE AL ENTORNO)

CÓDIGO UEN

OPORTUNIDADES AMENAZASEvaluación Descripción Evaluación Descripción

UN01 B M A B M A

UN02 B M A B M A

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UN03 B M A B M A

UN04 B M A B M A

UN05 B M A B M A

UN06 B M A B M A

UN07 B M A B M A

UN08 B M A B M A

8. Posicionamiento de las UEN

EVALUACIÓN DE COMPETITIVIDAD DE LAS UEN (FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO POR UEN)UN01 Importancia

para el clientePosición vs.

competidoresImpacto de

colaboradoresCalificación

colaboradoresBrecha vs.

competidoresBrecha en

colaboración FCE

FCE01 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

FCE02 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

FCE03 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

FCE04 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

FCE05 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

UN02 Importancia para el cliente

Posición vs. competidores

Impacto de colaboradores

Calificación colaboradores

Brecha vs. competidores

Brecha en colaboración FCE

FCE01 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

FCE02 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

FCE03 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

FCE04 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

FCE05 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

UN03 Importancia para el cliente

Posición vs. competidores

Impacto de colaboradores

Calificación colaboradores

Brecha vs. competidores

Brecha en colaboración FCE

FCE01 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

FCE02 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

FCE03 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

FCE04 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

FCE05 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

7. Factores Clave de Éxito

Brechas de mercado:

El propósito de esta sección es la identificación de todos los elementos que dan competitividad en el mercado a las familias de productos/ servicios que maneja la empresa. Los factores de competitividad son específicos a cada tipo de negocio, por lo que el grupo debe, primeramente, definir dichos factores aplicados a su

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campo específico. En este caso, el cálculo de brechas debe referirse a la distancia que separa el desempeño actual de la empresa en cada uno de los factores respecto al que requiere para alcanzar el nivel de excelencia. No tiene sentido hacer el análisis referenciado solamente respecto de competidores locales. Cada factor tiene mayor o menor importancia, por lo que debe contarse con una ponderación, la cual se usa para el cálculo de la brecha. La columna de observaciones servirá para explicar las posibles causas de la brecha específica, con el fin de comenzar la identificación de necesidades de mejora.

BRECHAS DE MERCADO

CÓDIGO FCE MK Descripción Importancia

Peso relativo Calificación Brecha3 Observaciones

FCE01 30% 1 2 3 4 5

FCE02 25% 1 2 3 4 5

FCE03 20% 1 2 3 4 5

FCE04 15% 1 2 3 4 5

FCE05 10% 1 2 3 4 5

Es aconsejable que los pesos relativos sumen 100%Escala de calificación: 1= Débil, 5 Muy AltoFactor de atención crítica: brecha negativa más alta Factor poco relevante: brecha negativa más baja, hasta llegar a cero

La calificación que se asigna en la columna de evaluación puede calcularse exactamente, correspondiendo la nota de 5 (nivel de liderazgo o de clase mundial) al desempeño óptimo, es decir, la mejor calificación posible. El 1 de la escala corresponde al peor nivel que haya registrado la empresa.

Así, obtener la calificación concreta, resulta de ubicar el desempeño real de la empresa en una escala normalizada. En ausencia de datos suficientes, haga el ejercicio de asignar una nota basada en una evaluación cualitativa que sea honesta y objetiva. Sobrevalorarse o subvalorarse no le ayuda en nada.

Brechas de operación:

Las operaciones influyen en el desempeño global de la empresa y, por supuesto, en el cumplimiento de las demandas del mercado. Además, desde el punto de vista tecnológico, las mejoras en las operaciones son las más cercanas a la empresa.

El punto es decidir por dónde empezar. La identificación de brechas de operación es el primer paso para priorizar proyectos de mejora, pero estas prioridades pueden fijarse mejor cuando confrontamos los factores de operación con los de mercado.

3 Fórmula Brecha = (calificación x peso relativo) - (5 x peso relativo)

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En otras palabras, vale la pena identificar el impacto que tienen los factores de operación sobre los de mercado (puede seleccionar solamente aquellos en los que se tienen brechas altas), con el fin de optimizar el uso de recursos, atendiendo aquello que, además de representarnos un problema, afecta nuestro desempeño de mercado, el cual es a final de cuentas lo que hace que una empresa sea exitosa. Por ello, es recomendable analizar cualitativamente la correlación entre factores de operación y mercado.

Para establecer los factores clave de éxito se debe preguntar qué es lo que está determinando nuestro desempeño y nuestros resultados como empresa. Puede tratarse de la Automatización de procesos, con un Lay Out y un Tamaño óptimo de planta o con un Amplio catálogo de productos. Por ahora partiremos de desglosar y analizar los procesos y determinar así las brechas de operación.

Procesos Clave

INVENTARIO DE PROCESOS DE NEGOCIO A (IDENTIFICACIÓN)

CÓDIGO PROCESO NOMBRE PROPÓSITO O RESULTADO

ESPERADO PROPIETARIO DESEMPEÑO MADUREZ 4

PC01 B M A 0 1 2 3 4

PC02 B M A 0 1 2 3 4

PC03 B M A 0 1 2 3 4

PC04 B M A 0 1 2 3 4

PC05 B M A 0 1 2 3 4

PC06 B M A 0 1 2 3 4

PC07 B M A 0 1 2 3 4

PC08 B M A 0 1 2 3 4

8. Impacto de los procesos de negocio en los Factores Críticos de Éxito

IMPACTO DE PROCESOS DE NEGOCIO EN FCE

CÓDIGO PROCESO NOMBRE

FACTORES DE COMPETENCIA EN EL MERCADOFACTORES DE COMPETENCIA EN EL MERCADO

PROMEDIO DE IMPACTO DEL PROCESO EN FACTOR

DE MERCADOPC01 B M A B M A B M A B M A B M A B M A B M A

PC02 B M A B M A B M A B M A B M A B M A B M A

4 0 = Nulo, no existe el proceso, Inconsistencia total; 1 = Parcial, Gestión departamental sin proceso definido; 2 = Definido y documentado, Consistente; 3 = Medido, mejorado y administrado; 4 = Cultural, Comportamiento organizacional, Clase mundial, certificado.

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IMP

AC

TO

DE

PR

OC

ES

OS

Alto

Medio

Bajo

Baja Medio AltaBRECHAS EN FCE

Zona de atención inmediata y correctiva

Programar acciones de mejora a corto y mediano plazo

Zona de análisis más riguroso y sistemático

Mantener niveles de operación

Monitorear el factor

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9. Diagnóstico Tecnológico

INVENTARIO DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS O TECNOLOGÍAS UTILIZADAS EN PROCESOS CLAVE

CAPACIDADES TECNOLÓGICAS

PROCESOS DEL NEGOCIO

DOMINIO 5

CICLO DE VIDA O

MADUREZ DE LA

TECNOLOGÍA 6

CÓDIGO TECNOL. NOMBRE

TEC01 D M F E V C M D










Impacto de Tecnologías con Factores Clave de Éxito

IMPACTO DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS O TECNOLOGÍAS CON LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO


FACTORES DE COMPETITIVIDADPROMEDIO DE

IMPACTO O CONTRIBUCIÓN

DEL PROCESO EN LA CREACIÓN DE

VALORCÓDIGO TECNOL. NOMBRE

TEC01 B M A B M A B M A B M A B M A










5 D = Débil M = Medio F = Fuerte6 E = Tecnología Emergente V = Tecnología Viable C = Tecnología en Crecimiento M = Tecnología Maduras D = Tecnología en Declive

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CONTRIBUCIÓN DE LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS O TECNOLOGÍAS CON RESPECTO A LOS PRODUCTOS


# PR

OD

UC

OS

/ TE

CN

OLO

GÍA

S

Peso

en

vent

as

Peso

en

cost

os

Peso

en

rédi

tos

CÓDIGO TECNOL. NOMBRE

TEC01

TEC02

TEC03

TEC04

TEC05

TEC06

TEC07

TEC08

TEC09

TEC10

# TECNOLOGÍAS / PRODUCTOS

Auditoría Tecnológica

En este análisis se realiza un juicio valorativo de cada una de las tecnologías que han sido inventariadas. De esta manera van estableciéndose áreas específicas donde los procesos de innovación y gestión tecnológica tendrán que enfocarse.

AUDITORÍA TECNOLÓGICA

CAPACIDADES TECNOLÓGICAS POTENCIAL COMPETITIVO POSICIÓN PRESUPUESTO

CÓDIGO TECNOL. NOMBRE USO 7

GRADO DIFEREN-CIADOR 8

POTENCIAL COMPETITIVO

9

COMPETI-DORES

ESTADO10

DE C&T MONTO ORIGEN

TEC01 B M A

TEC02 B M A

TEC03 B M A

TEC04 B M A

TEC05 B M A

TEC06 B M A

TEC07 B M A

TEC08 B M A

TEC09 B M A

TEC10 B M A

10. Posicionamiento de las UEN

7 TB = Tecnología base, TC = Tecnología clave, TA = Tecnología Auxiliar8 B = Bajo, M = Medio, A = Alto9 P=Posibilitadora, C=Crítica, R=De ritmo, E=Emergente10 Obsoleta, Menor al promedio, Promedio, Superior al promedio, Vanguardia tecnológica

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Al cierre del proceso diagnóstico y aprovechando los elementos que ya han sido analizados, será importante ubicar a cada una de las UEN dentro de alguna celda de esta matriz de posicionamiento competitivo.

GRADO DE MADUREZ DE LAS UEN’S Y SUS TECNOLOGÍAS CON RELACIÓN A SU GRADO DE DIFERENCIACIÓN

MADUREZDIFERENCIACIÓN Embrionaria Emergente Evolutiva Madura En declive

Fuerte

Medio

Débil

Mejores perspectivas de crecimiento

Peores perspectivas de crecimiento

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11. Radar de Innovación

Aspectos que contribuyen a la generación de Valor en la empresa

1. Oferta Innovación en productos, servicios y entrega2. Plataformas Líneas base de negocio, componentes o bases comunes para crear ofertas

derivadas3. Soluciones Creación y entrega de ofertas integradas y personalizadas, que resuelvan de

principio a fin los problemas de los clientes4. Clientes Descubrir necesidades insatisfechas de los clientes o identificar segmentos de

clientes deficientemente atendidos

5. Experiencia del Clientes

Rediseñar las interacciones de los clientes en todos los puntos y momentos de contacto

6. Captura de Valor

Redefinir el modo en que la empresa recibe sus ingresos o crear otras fuentes de ingreso innovadoras

7. Procesos Rediseñar los procesos operativos esenciales para mejorar la eficiencia y la eficacia8. Organización Modificar la forma, función o ámbito de aplicación de la actividad de la empresa9. Cadena de

suministroPensar y actuar de forma diferente con respecto al aprovisionamiento y la cumplimentación

10. Presencia Crear nuevos canales de distribución o puntos de presencia innovadores, incluidos en los lugares en los cuales los clientes pueden interesarse, adquirir y utilizar las ofertas

11. Conexión y comunicación

Crear ofertas integradas e inteligentes centradas en la conexión o la comunicación (TIC’s)

12. Marca Aprovechar la marca en nuevos campos, extender las promesas de la marca a otros negocios

Calificaciones0 = Ninguna innovación en este aspecto; 100% = generador de innovaciones radicales totalmente diferenciadas de la competencia y que se vuelven punto de referencia para los seguidores20 = muy bajo (+3); 40 = bajo (2 a 3); 60 = regular (una el año pasado); 80 = alto (más de 1 innovación el año pasado)

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