Diagnóstico Estratégico de La Empresa Post Productora Fx

DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA EMPRESA POST PRODUCTORA FX S.A Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BASADA EN PLANEACIN

ESTRATGICA

ADRIANA MARIA AYALA CARDENAS EDWIN YESID ARIZA SUAREZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

BOGOT D.C. 2008

DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA EMPRESA POST PRODUCTORA FX

S.A Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BASADA EN PLANEACIN ESTRATGICA

ADRIANA MARIA AYALA CARDENAS cod. 11021050 EDWIN YESID ARIZA SUAREZ cod. 11021088

Proyecto de trabajo de grado Para optar al ttulo de profesional en

Administracin de empresas

Directora Susana Avendao

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

BOGOT D.C. 2008

Nota de aceptacin:

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________________________________

________________________________

Firma del presidente del jurado

________________________________ Firma del Jurado

________________________________

Firma del jurado

Ciudad y fecha (da, mes ao)

DEDICATORIA

A Dios por permitirme alcanzar mi sueo y meta. A mis padres por el apoyo incondicional.

A mis hermanos por la ayuda y colaboracin. A mi grupo de amigos que me acompaaron durante

estos cinco aos, pero muy especialmente a Edwin Yesid Ariza, Julio Andrs Gonzlez

y Nancy Carolina Higuera Por su apoyo continuo y desinteresado.

Adriana Maria Ayala Cardenas

Agradezco a Dios por haberme permitido culminar con xito una etapa mas en mi vida,

a mis padres por su apoyo y confianza, a mis hermanas por darme las herramientas necesarias para hacer este sueo realidad.

Edwin Yesid Ariza Suarez

AGRADECIMIENTOS

A la Universidad de La Salle, institucin que nos abri las puertas del

conocimiento y nos enseo a pensar, decidir y servir.

A los profesores, quienes siempre han credo y nos han apoyado

incondicionalmente durante estos aos, nos han visto crecer tanto personal

como profesionalmente y ver en nosotros a esos grandes lderes en el campo

de la Administracin.

Especialmente a la profesora MAGDALENA PUENTES HEERERA, una de las

jurados del proyecto, quien con paciencia contribuyo a mejorar el trabajo

realizado y nos ayud a afianzar conocimientos.

A la profesora SUSANA AVENDAO quien fuera nuestra tutora, por la

dedicacin en la revisin y correccin de este material y a todas aquellas

personas que contribuyeron de una u otra forma al feliz termino de este trabajo.

CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN ............................................................................................ 11

1. TEMA .......................................................................................................... 16

1.1 LNEA DE INVESTIGACIN 16

1.2 SUB - LNEA DE INVESTIGACIN 16

1.3 RELACIN DEL TEMA CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS 16

1.4 TTULO 16

2. PROBLEMA 17

2.1 PLANTEAMIENTO 17

2.2 FORMULACIN 18

3. OBJETIVOS ................................................................................................ 19

3.1 OBJETIVO GENERAL 19

3.3 PROPSITOS 19

3.4 RESULTADOS ESPERADOS 20

3.5 COMUNICACIN Y DIVULGACIN DE RESULTADOS 20

4. JUSTIFICACIN ......................................................................................... 21

5. MARCO DE REFERENCIA ......................................................................... 23

5.1 MARCO TERICO ................................................................................... 23

5.1.1 El diagnstico organizacional ................................................................. 23

5.1.2 Aspectos de medicin ............................................................................ 24

5.1.3 Planeacin estratgica ........................................................................... 25

5.1.4 Etapas del proceso de la planeacin estratgica ................................... 26

5.2 CONTEXTO DE TRABAJO ....................................................................... 29

5.2.1 Resea histrica de la empresa ............................................................. 29

5.2.2 Servicios que ofrece .............................................................................. 30

5.2.3 Clientes .................................................................................................. 31

5.2.4 Ubicacin y direccin de la empresa ..................................................... 32

5.3 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 32

6. DISEO METODOLGICO ........................................................................ 36

6.1 TIPO DE ESTUDIO ................................................................................... 36

6.2 POBLACIN Y MUESTRA ....................................................................... 36

6.2.1 Poblacin ............................................................................................... 36

6.2.2 Muestra. ................................................................................................. 36

6.3 MTODO DE INVESTIGACIN ............................................................... 36

6.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS .............................................. 36

6.4.1 Fuentes primarias .................................................................................. 36

6.4.2 Fuentes secundarias. ............................................................................. 36

7. DIAGNSTICO ESTRATGICO ................................................................ 37

7.1 ANLISIS INTERNO ................................................................................. 37

7.1.1 Instrumento de evaluacin general ........................................................ 37

7.1.2 Presentacin de resultados .................................................................... 39

7.1.3 Evaluacin del direccionamiento estratgico ......................................... 54

7.1.4 Evaluacin y monitoreo financiero. ........................................................ 61

7.1.5 Matriz de la posicin estratgica y de la accin (PEYEA) ...................... 75

7.1.6 Evaluacin del cliente ............................................................................ 73

7.1.7 Anlisis Interno. Perfil de capacidad interna PCI ................................... 76

7.2 AUDITORIA EXTERNA ............................................................................ 84

7.2.1 Evaluacin del entorno .......................................................................... 84

FACTORES ECONMICOS........................................................................... 91

7.3 PRESENTACIN DEL INFORME FINAL DEL DIAGNSTICO ............... 92

7.3.1 Matriz DOFA. ......................................................................................... 93

7.3.2 Seleccin de factores claves de xito (FCE)-Matriz de impacto ............ 97

8. PROPUESTA DE MEJORA CON BASE EN PLANEACION ESTRATGICA .... 103

8.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ................................................. 103

8.1.1 Formulacin de la Misin ..................................................................... 103

8.1.2 Formulacin de la Visin ...................................................................... 103

8.1.3 Formulacin de Valores corporativos ................................................... 103

8.2 OBJETIVOS CORPORATIVOS .............................................................. 104

8.2.1 Objetivo de crecimiento........................................................................ 104

8.2.2 Objetivo de desarrollo humano ............................................................ 105

8.2.3 Objetivo de orientacin hacia el cliente ................................................ 105

8.2.4 Objetivo de mercado ............................................................................ 105

8.3 OPCIONES ESTRATGICAS ................................................................ 105

8.3.1 Anlisis estratgico .............................................................................. 105

8.3.2 Formulacin estratgica ....................................................................... 106

8.3.3 Desarrollo de las Estrategias ............................................................... 107

8.3.4 Planes de accin .................................................................................. 110

8.3.5 Presupuestacin estratgica ................................................................ 123

8.3.6 Difusin estratgica ............................................................................. 125

8.4 COSTO BENEFICIO DE LA PROPUESTA ............................................. 126

8.5 MEJORAS A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................... 128

8.5.1 Manuales de Funciones ....................................................................... 129

9. IMPACTO SOCIAL Y SENSIBILIDAD ...................................................... 132

9.1 SENSIBILIDAD ....................................................................................... 132

9.2 IMPACTO SOCIAL ................................................................................. 133

10. CONCLUSIONES ................................................................................... 134

11. RECOMENDACIONES ........................................................................... 137

BIBLIOGRAFA ............................................................................................. 138

LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1 Aspectos de medicin 25

Tabla 2 Tabla de posibles respuestas y puntuacin asignada 37

Tabla 3 reas evaluadas y cantidad de preguntas 38

Tabla 4 Tabulacin respuestas a preguntas sobre direccionamiento estratgico 40

Tabla 5 Interpretacin de resultados direccionamiento estratgico 41

Tabla 6 Tabulacin respuestas a preguntas rea de mercados 43

Tabla 7 interpretacin de resultados de rea de mercados 44

Tabla 8 Tabulacin respuestas a preguntas sobre organizacin 47

Tabla 9 Interpretacin de resultados de organizacin 48

Tabla 10 Tabulacin respuestas a preguntas sobre aspectos tcnicos y

tecnolgicos 52

Tabla 11 Interpretacin de resultados de aspectos tcnicos y tecnolgicos 53

Tabla 12 Preguntas que debe contestar la declaracin de la misin 55

Tabla 13 Preguntas para la formulacin de una visin 56

Tabla 14 Puntaje asignado para la funcionalidad de la estructura 57

Tabla 15 Resultados de la funcionalidad de la estructura 58

Tabla 16 Evaluacin del estilo de direccin 58

Tabla 17 Toma de decisiones 59

Tabla 18 Control de gestin 60

Tabla 19 Participacin en la elaboracin de los planes 61

Tabla 20 Anlisis vertical balance general aos 2006-2005 63

Tabla 21 Estado de resultados 2005 2006 65

Tabla 22 Razones financieras para EFE X S.A 67

Tabla 23 Predictores de la fragilidad financiera para EFE X S.A 68

Tabla 24 Matriz PEYEA 71

Tabla 25 PCI Capacidad directiva 77

Tabla 26 Capacidad competitiva 77

Tabla 27 Capacidad financiera 78

Tabla 28 Capacidad tecnolgica 78

Tabla 29 Capacidad del talento humano 79

Tabla 30 Explicacin de la calificacin capacidad directiva 79

Tabla 31 Explicacin de la calificacin capacidad competitiva 81

Tabla 32 Explicacin de la calificacin capacidad financiera 82

Tabla 33 Explicacin de la calificacin capacidad tecnolgica 83

Tabla 34 Explicacin de la calificacin talento humano 84

Tabla 35 Principales indicadores macroeconmicos ao 2006 85

Tabla 36 Matriz POAM 91

Tabla 37 Explicacin de la calificacin factores econmicos 91

Tabla 38 Matriz DOFA por reas 93

Tabla 39 Matriz de impacto FCE 98

Tabla 40 matriz DOFA ponderada 101

Tabla 41 matriz de correlacin de objetivos y estrategias 107

Tabla 42 Presupuestacin estratgica 123

Tabla 43 Estado de resultados 126

Tabla 44 Evaluacin financiera 126

Tabla 45 Estado de resultados proyectado sin aumento del 5% 132

LISTA DE GRFICOS

Pg.

Grfico 1 Respuestas sobre direccionamiento estratgico ............................... 41

Grfico 2 Respuestas rea de mercados .......................................................... 44

Grfico 3 Respuestas sobre organizacin ........................................................ 48

Grfico 4 Respuestas sobre aspectos tcnicos y tecnolgicos ........................ 53

LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 1 Organigrama actual de la empresa ..................................................... 50

Figura 2 Difusin estratgica .......................................................................... 125

Figura 3 Organigrama Funcional de la empresa ............................................. 129

Figura 4 Organigrama de cargos .................................................................... 130

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 Copia certificado Cmara de Comercio

Anexo 2 Formato encuesta

Anexo 3 Tabulacin encuesta

Anexo 4 Empresas del sector

Anexo 5 Formato entrevista anlisis cargos

Anexo 6 Manuales de funciones

INTRODUCCIN

El desarrollo del presente trabajo, tiene como principal objetivo aplicar

herramientas de evaluacin que permitan emitir un diagnstico estratgico

como base para proponer una mejora en los tpicos relacionados con

planeacin estratgica para la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A.

De esta manera, conociendo de antemano diversas falencias en diferentes

aspectos de la organizacin, como es por ejemplo la falta de documentacin

del direccionamiento estratgico, carencia de los manuales de funciones, falta

de indicadores de gestin y desconocimiento de la situacin actual del mercado

entre otros, se pretende con este trabajo, aplicar y poner en prctica diferentes

conceptos sobre diagnstico organizacional y planeacin.

El diagnstico incluye el anlisis de variables de orden gerencial,

organizacional, operativo, de mercados y financiero, a fin de establecer una

base para el desarrollo de estrategias que sean implementadas en cada rea

como solucin o mejora de las condiciones actuales segn los hallazgos.

La empresa Efe-X est dedicada a ofrecer servicio de postproduccin en el

rea de imagen para Cine y televisin, su trabajo se basa en el uso de la

tecnologa digital (Software y Hardware) para creacin artstica, diseo y

animacin y el manejo profesional de artistas grficos especializados en el rea

de la publicidad.

Es as, que en los primeros seis captulos del trabajo, se exponen los aspectos

iniciales pertinentes al anteproyecto. Aqu se contemplan tpicos como el

problema de investigacin, los objetivos, justificacin, propsitos, marco terico

y metodologa necesarios para dar marcha y termino a este proyecto de

investigacin.

15

En el captulo siete, se presenta el diagnstico de la empresa, para esto se

utiliza un instrumento tipo encuesta, el cual se aplica a tres directivos de la

organizacin considerando que estas son las personas idneas para responder

los cuestionamientos planteados dado que son los encargados de tomar todas

las decisiones relevantes relacionadas con la planeacin.

Se destaca que los puntos de evaluacin se basaron principalmente en los

textos de la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta (Diagnstico organizacional:

Evaluacin sistmica del desempeo en la era digital), Humberto Serna

(Gerencia Estratgica) y Jorge Elicer Prieto Herrera (La gestin estratgica

organizacional: una gua prctica para el diagnstico empresarial). Entre los

resultados del diagnstico, se seala que las principales debilidades se dan en

el direccionamiento estratgico del negocio debido a que no se aplican criterios

de planeacin estratgica ni ningn tipo de plan documentado a corto, mediano

o largo plazo. Como principal fortaleza sobresale la preocupacin por el manejo

de tecnologa de punta en la prestacin de los servicios, lo cual ha permitido

que los clientes de la empresa la reconozcan por la calidad de sus servicios.

Con base en los resultados del diagnstico, se presenta en el capitulo ocho, lo

pertinente a una propuesta de mejora basada en planeacin estratgica. All se

establecen tpicos fundamentales del direccionamiento estratgico como la

misin, visin, valores corporativos, objetivos y estrategias, determinando los

responsables, recursos y la inversin necesarios para su implementacin.

De acuerdo con lo anterior, la empresa pretende mejorar su actividad

basndose en la planeacin estratgica teniendo en cuenta las actividades que

realiza y el ambiente econmico donde se desempea.

16

1. TEMA rea de administracin 1.1 LNEA DE INVESTIGACIN Alta Gerencia Empresarial 1.2 SUB - LNEA DE INVESTIGACIN Desarrollo empresarial 1.3 RELACIN DEL TEMA CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Un diagnstico estratgico es el medio que permite establecer una determinada

situacin en una empresa en cuanto a sus aspectos del entorno,

direccionamiento estratgico, financiero, clientes, procesos internos, gestin

humana y financiera, como base para la planeacin. Es as, como se da la

relacin entre el Administrador de Empresas (gestor de la planeacin

organizacional) y la realizacin de una propuesta de mejora basada en

planeacin estratgica para la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A con

base en un diagnstico a todas las reas de la empresa.

Lo anterior implica que como profesionales en Administracin de empresas, se

empleen todos los recursos tericos relacionados con el diagnstico

empresarial y la planeacin estratgica, en pro de desarrollar la propuesta de

trabajo planteada en el ttulo de este documento.

1.4 TTULO DIAGNSTICO INTEGRAL DE LA EMPRESA POST PRODUCTORA FX S.A Y

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BASADA EN PLANEACIN ESTRATGICA

17

2. PROBLEMA

2.1 PLANTEAMIENTO

EFE-X S.A es una empresa dedicada a ofrecer servicio de postproduccin

Digital en el rea de imagen para Cine y televisin, su trabajo se basa en el uso

de la tecnologa digital (Software y Hardware) para creacin artstica, diseo y

animacin y el manejo profesional de artistas grficos especializados en el rea

de la publicidad.

La empresa fue constituida en el ao 2001 y con su corta trayectoria ha logrado

consolidarse en el difcil mercado donde se desempea, dado que el sector de

la publicidad es muy competido. No obstante su acelerado crecimiento, la

empresa no ejecuta sus actividades con fundamentos de planeacin

estratgica, es decir, carece de aspectos relevantes como el direccionamiento

estratgico, indicadores de gestin, manual de funciones, perfiles y

responsabilidades de sus 40 empleados, adems que no establece las

caractersticas del entorno externo que le permita formular objetivos y

estrategias de mercado y prever las amenazas del ambiente donde se

desempea.

Adicionalmente, aunque cumple con los requerimientos legales relacionados

con la Cmara de Comercio y la DIAN, (por tal razn debe presentar sus

estados financieros de manera peridica), hasta el momento no se ha realizado

una evaluacin financiera a travs de indicadores, que permita determinar su

desempeo y situacin econmica actual.

Lo planteado anteriormente obedece a que sus fundadores se desempean

como profesionales en ingeniera electrnica y diseo grfico y hasta el

momento no aprecian la importancia de la temtica administrativa bsica para

el manejo de su empresa. Esto se da principalmente a que sus conocimientos

18

profesionales enfatizan en otras reas, y sus preocupaciones administrativas

se limitan al cumplimiento de los requisitos de ley y la venta de sus servicios.

Dado el crecimiento de la empresa, expandindose a nivel internacional en el

ao 2005, creando sedes en Venezuela y Miami, se genera la necesidad de

plantear y documentar aspectos pertinentes a la planeacin estratgica, que le

permitan consolidar una imagen seria y con visin. Esto por que ante el

mercado, los clientes, los socios y colaboradores la empresa no refleja estos

aspectos en ninguna de sus actividades.

La ejecucin de las actividades de la empresa sin un plan estratgico definido

genera inconvenientes como la ausencia de objetivos claros y controlables en

relacin a sus posibilidades en el mercado y sus expectativas de crecimiento.

Tambin prevalece la ausencia de indicadores de gestin y desconocimiento

de factores importantes para su desempeo presente y futuro como por

ejemplo el desenvolvimiento y desarrollo del mercado y el entorno econmico

general.

Con base en lo expuesto, se genera la propuesta de disear la planeacin

estratgica de la empresa con base en un diagnstico estratgico como

soporte de las decisiones que se tomen para las distintas reas.

2.2 FORMULACIN

Un plan de mejoramiento basado en planeacin estratgica mejorar la

condicin actual de la empresa?

19

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Realizar un diagnstico estratgico para la empresa Post Productora FX S.A y

la propuesta de mejoramiento basada en planeacin estratgica

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Realizar el diagnstico estratgico para las reas de mercados, financiera,

administrativa, de talento humano y tcnica que operan en la empresa, a travs

de la aplicacin de preguntas gua para orientar el diagnstico y de esta

manera plantear su situacin actual en trminos de planeacin estratgica.

Presentar los indicadores financieros de la empresa para conocer su situacin

y desempeo econmico actual a travs de las herramientas de anlisis a los

estados financieros principales (balance general y estado de resultados) y la

matriz PEYEA.

Plantear el plan estratgico de la empresa con base en los resultados del

diagnstico a las diferentes reas de la empresa.

3.3 PROPSITOS Poner en prctica herramientas de diagnstico estratgico organizacional como

punto de partida para una propuesta de planeacin para la empresa POST

PRODUCTORA EFE-X S.A.

Aplicar criterios administrativos para la toma de decisiones empresariales.

Obtener el ttulo profesional como Administradores de Empresas.

20

Que la empresa POST PRODUCTORA EFE X S.A, tenga informacin sobre la

situacin interna y externa identificada a travs de un diagnstico estratgico, y

ponga en marcha el plan estratgico propuesto.

3.4 RESULTADOS ESPERADOS

Determinar mediante el diagnstico estratgico las acciones estratgicas a

tomar para un mejor desempeo de la empresa.

Afianzar los conocimientos en Administracin y diagnstico organizacional a

travs de la prctica.

Proponer un plan estratgico para la empresa POST PRODUCTORA EFE X

S.A de tal manera que con este oriente mejor sus actividades actuales.

Dejar un aporte a la empresa como base para la toma de decisiones.

3.5 COMUNICACIN Y DIVULGACIN DE RESULTADOS La sustentacin del trabajo de grado es pblica y ser realizada en las

instalaciones de la Universidad de la Salle sede Centro.

Se entregaran las copias impresas y en medio magntico a la Facultad de

Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle para difundirlos a

travs de la biblioteca.

A los directivos de la empresa se entregar una copia de los resultados del

diagnstico y la propuesta de mejora para su implementacin.

21

4. JUSTIFICACIN

La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organizacin, obtienen, procesan y analizan informacin

pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la

empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y

decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.1

Con base en lo anterior, se observa que la empresa POST PRODUCTORA

EFE X S.A, carece de cualquier parmetro relacionado con la planeacin, es

decir, ejecuta sus actividades sin anlisis estratgicos previos, ni planes de

accin que le permita a la gerencia anticiparse a situaciones del mercado y el

entorno general, as como el control de situaciones internas que puedan ser

aprovechadas o que deban ser mejoradas. Esto hace que la empresa est

expuesta a los cambios del entorno sin una preparacin pertinente, dejando en

manos del azar todas sus actividades. Es as que la ejecucin del presente

trabajo de investigacin se justifica totalmente, ms an tomando en cuenta

que las actividades de planeacin son parte fundamental del ejercicio

profesional de los Administradores de Empresas.

Las actividades de planeacin estratgica, incluyen la evaluacin

organizacional, lo que a su vez involucra que se utilicen herramientas para el

diagnstico y presentacin de la situacin actual de una empresa, como por

ejemplo el anlisis de fuerzas externas, la matriz de perfil competitivo, la

evaluacin de factores externos EFE, la PEYEA, DOFA, PCI y POAM, de tal

manera que se aplican diferentes conceptos administrativos adquiridos durante

el desarrollo de la carrera de Administracin de Empresas.

Igualmente el diseo de una propuesta de mejora mediante el plan estratgico

para la empresa, involucra que se aplique teora sobre planeacin estratgica,

1 SERNA GMEZ, Humberto. Gerencia estratgica. Teora, metodologa, alineamiento, implementacin y mapas estratgicos. Bogot: 3R editores. 2007, p-19.

22

la cual contiene a su vez, diversos conceptos gerenciales que son

fundamentales en el ejercicio profesional.

Por otro lado, la metodologa de trabajo incluye el anlisis de informacin

interna de la empresa a travs de la observacin y recopilacin de datos

mediante encuestas orientadas a conocer el desempeo de las diferentes

reas de la empresa, con el fin de identificar las deficiencias y necesidades de

las mismas a fin de mejorarlas. De esta manera, se compromete el criterio

gerencial para decidir sobre la mejor alternativa administrativa y estructural

para la empresa.

Adicionalmente, se contribuye a que la empresa objeto de estudio, conozca su

situacin actual en los aspectos pertinentes al proceso estratgico, para as

poder anticiparse a los sucesos futuros, aprovechar oportunidades,

contrarrestar amenazas, utilizar sus fortalezas y mejorar sus debilidades.

23

5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO TERICO Como referente principal del desarrollo de este trabajo, se tomar el texto

Diagnstico Organizacional de la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta, adems

de el texto Gerencia estratgica del autor Humberto Serna.

5.1.1 El diagnstico organizacional. Para el desarrollo del diagnstico estratgico, se toma como base en texto de Elizabeth Vidal, all se plantea que

el diagnstico es un proceso de comparacin entre dos situaciones: la

presente, que se llega a conocer mediante la indagacin, y la ideal, ya definida

y que sirve de pauta o modelo.2 De esta comparacin entre la realidad de una

organizacin, y lo que debera ser su estado ideal, surge el diagnstico como

punto de partida para mejorar en pro del estado ideal.

Para el caso de la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A., donde se

presentan diversas falencias en su organizacin, evidenciadas estas a travs

de una observacin inicial, se busca que mediante el proceso de diagnstico

estratgico se determinen bases para disear una propuesta de planeacin

estratgica.

Es as como el diagnstico es un componente de la direccin y la planeacin

estratgica, y debe ser el punto de partida para la toma de decisiones que

involucre objetivos en cuanto a productividad, competitividad, supervivencia y

crecimiento de cualquier clase de organizacin, para el caso, de la empresa

POST PRODUCTORA EFE-X S.A.

2 VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnstico Organizacional. Evaluacin Sistmica del desempeo empresarial en la era digital. Bogot: Ecoe ediciones. 2005. p-20

24

5.1.2 Aspectos de medicin. En el texto de la autora (Vidal Arizabaleta3), se determinan los siguientes aspectos:

El panorama econmico mundial de principio del siglo XXI, proporciona un

escenario posible con predominio de eventos tales como rentabilidad

moderada, alta presin para nuevas inversiones, crecimiento de las presiones

sociales, tributarias y de cambios tecnolgicos, y cambio continuo de las

estructuras de mercado.

En este escenario, las organizaciones deben intensificar los clculos de

previsin por sobre los de prediccin, dada la alta interdependencia de las

economas del mundo y la incertidumbre poltica continuamente creada por la

situacin internacional.

Esto a la par significa que los instrumentos de medicin e indicadores, deben

ser los necesarios y suficientes para dar buena cuenta de la marcha de la

organizacin. Su exceso o defecto, inducirn a tomas de decisin equivocadas

o a omisiones imperdonables.4

En este orden de ideas, a la luz de conocer la situacin de los distintos

aspectos organizacionales de la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A,

se deben analizar las diferentes variables internas y externas que generan o

pueden generar impacto en su desempeo. Es as como los aspectos a

conocer e instrumentos para tal fin, se determinan en la siguiente tabla:

3 Ibid, p-28-29 4 Ibid, p-28

25

Tabla 1 Aspectos de medicin

ASPECTOS A CONOCER INTRUMENTOS

1. Entorno Anlisis de Fuerzas externas clave

Matriz de perfil competitivo MPC Sntesis: Matriz de evaluacin de factores externos EFE

2. Direccionamiento estratgico Misin, visin, polticas

organizacionales, estrategias,

objetivos, metas, cultura.

Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin PEYEA

3. Financiero Balance general

Estado de resultados Presupuesto Indicadores

4. Clientes Sistema de investigacin de

mercados SIM

Indicadores 5. Procesos internos (cadena de

valor)

Indicadores e inductores

Cuestionario sobre la logstica de la empresa

6. Formacin y crecimiento (talento

humano)

Indicadores e inductores

Sntesis evaluacin de factores

internos matriz EFI

Sntesis de la evaluacin del desempeo organizacional (anlisis DOFA, BSC-

Mapa estratgico o anlisis MAP) Fuente: VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnstico Organizacional. Evaluacin Sistmica del

desempeo empresarial en la era digital. Bogot: Ecoe ediciones. 2005. p-29

5.1.3 Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de xito cuando se

quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposicin

inteligente).

26

Se basa en la administracin por objetivos y responde prioritariamente la

pregunta Qu hacer. Situaciones como la creacin o reestructuracin de una

empresa, la identificacin, y evaluacin de programas y proyectos, la

formulacin de un plan de desarrollo, la implementacin de una poltica, la

conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la

resolucin de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeacin

Estratgica es especialmente til. 5

5.1.4 Etapas del proceso de la planeacin estratgica

Visin Misin. La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al

lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una

visin.

Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus

productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que

aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas

sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la

utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual

de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconmicos,

mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del

campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el

fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos

hacia un objetivo permanente.

Doctrinas o Filosofas de una Empresa. En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de la

compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas, 5 Disponible en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo _2/cap2lecc2.htm

27

estrategias, propsitos de la empresa y filosofas. Estas premisas

generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las

creencias en sus ejecutivos.

Objetivos. En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes.

No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los

mismos que debera tener una empresa.

En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos

objetivos de planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos

para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o

porcentaje, o ambos.

Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del

producto, productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de

instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria,

desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y

responsabilidades sociales.

Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio

cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y

prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas como aquellas que

necesitan un objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad,

recursos financieros y fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos,

desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pblica".6

Planes de Mercado. Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo),

estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto

plazo. 6 Ibdi. P-67

28

Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del

producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de

individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de

distribucin, etc.

Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas,

necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades

tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura,

expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar,

modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos;

investigacin del mercado; actividades de distribuidor o intermediario;

inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos.

Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto

de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el

mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se

ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un

momento a otro dentro de la misma empresa.

Plan Financiero. Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados

financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en

estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona

con la adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios para

implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las

distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que

controles generales de presupuesto.

Planes de Personal. Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y sustitucin; comunicaciones,

incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y

salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro,

29

pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo;

relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin contra incendios y

seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para

empleados.

Sistemas de Presupuestos. Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las caractersticas

nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems

en cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen

presupuestos de ventas y gastos pero su prctica universal all termina.

Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros

pueden ser de tres meses, un mes o semanas.7

5.2 CONTEXTO DE TRABAJO El contexto objeto de anlisis es la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A,

de la cual se destacan los siguientes aspectos:

5.2.1 Resea histrica de la empresa. Efe-x viene ofreciendo el servicio de postproduccin y diseo desde Marzo 2001 y fue fundada por Wilson Gmez y

Diego Martnez, ingeniero electrnico y Diseador grafico respectivamente.

Asesorados por el Ingeniero Carlos Acero, se hicieron a la ms adelantada

tecnologa en edicin y posproduccin de video del momento ofreciendo a sus

clientes un servicio de alta calidad, muy competitivo respecto a la oferta

extranjera y con rendimiento de tiempo difcil de superar.

La empresa inici ofreciendo el servicio de postproduccin para productoras de

comerciales, empezando a manejar piezas comerciales para las mejores

empresas de Colombia tales como: Comcel, Coca cola, Telecom, Pepsi,

Nestle, Colgate, Alpina, Colombina, Aldor, Bavaria, Banco de Bogota,

7 JARAMILLO Jos Carlos. Direccin Estratgica. Mxico: Segunda Edicin Mc Graw-Hill de Management.2003

30

Bancolombia, Davivienda, Conavi, Chevrolet, El Tiempo, Alqueria y otros. Esto

le permiti en corto tiempo posicionarse como una de las mas reconocidas

postproductora del pas.

En el 2003 EFE-X S.A incorpora el HD como nuevo formato de trabajo,

abriendo una amplia gama de posibilidades en el rea de postproduccin

digital, incluso permitiendo la posibilidad de empezar a trabajar Digitalmente

Cortometrajes y Pelculas en gran formato; algunas de las pelculas realizadas

en EFE-X han sido: El Colombian Dream, Satanas, Esto huele mal y Bluff.

En el 2005, se fundan dos sucursales de EFE-X fuera del pas, una en Miami, y

otra en Venezuela, con el objetivo de cubrir una amplia rea geogrfica y

permite a los clientes comunicacin y flujo rpido internacionalmente.

En el 2006, EFE-X incluye dentro de sus frentes de trabajo EFE-X LAB, que

busca ofrecer a los nuevos artistas grficos un medio de divulgacin para

presentar sus creaciones.

En el futuro EFE-X S.A pretende seguir siendo la mejor postproductora del

pas, y llegar a ser la mejor de Suramrica, abanderando la incursin grafica en

el rea de imagen en movimiento

5.2.2 Servicios que ofrece. Para poder ofrecer un servicio integral, EFE-X, a estructurado cuatro grandes lneas de servicios principales que se

complementan entre si, permitiendo a los clientes manejar sus piezas en una

misma rea y completar interdisciplinariamente el producto final:

Edicin Digital: se refiere al primer momento de la postproduccin. Un artista especializado recibe el material filmado o grabado del proyecto en curso, y

monta una historia, que de be responder a ciertas indicaciones, tanto tcnicas

como conceptuales, incorporando adems un nuevo elemento y es su

31

sensibilidad artstica para lograr que esta pieza cumpla una funcin

comunicativa e impactante

Composicin y Diseo Digital: Algunas de las piezas necesitan o exigen un aporte grfico o finalizacin. Cuando una idea, para poder ser realizada, acude

a elementos fantsticos, especialmente difciles de grabar en el proceso de

produccin de las tomas, se recurre al proceso de composicin que consiste en

rodar por aparte, los elementos de un efecto digital luego integrarlos en una

sola toma. Otra opcin es tomar el Diseo grfico y animarlo, de una manera

creativa y diferente.

Animacin 3d: El trabajo tridimensional se ha convertido en uno de los lenguajes por excelencia en el espacio de la postproduccin, ya que permite

crear ambientes, personajes e historias de diferentes calidades y estilos

completamente dentro del espacio digital.

Diseo de Audio: Toda pieza comercial o artstica de imagen en movimiento, necesita un respaldo absoluto de audio, locucin, diseo sonoro y

musicalizacin. La comunicacin al espectador final exige un complemento en

imagen y sonido, que integre la idea y el concepto final.

5.2.3 Clientes. El servicio de postproduccin es solicitado principalmente por Agencias de Publicidad y Productoras de cine y comerciales, en este sentido la

empresa define estos como sus dos frentes principales de atencin a sus

clientes:

Productoras: Rhayuela films, Direktor films, Spiral films, Laberinto films, Los

sopranos filman (Venezuela), Novo films, Imaginaria films, Lamuvi, Teleset

comerciales, RTI comerciales, Lupa Films, Eliptica Films

Agencias: Sancho BBDO, Mcanericcson, Young and Rubicam, ToroFischer,

Leo Burnnet, Lowe and Parners, Publicis Colombia.

32

5.2.4 Ubicacin y direccin de la empresa. Efe-x S.A. Bogota Colombia Barrio el Chico Carrera 18 #93-55 Conmutador: 6107611 Fax: 610 7878. La

empresa se encuentra registrada legalmente (ver anexo 1).

5.3 MARCO CONCEPTUAL ANLISIS FINANCIERO. Agrupa a un conjunto de tcnicas orientadas al

estudio de las inversiones de un modo cientfico. Para evidenciar el inters que

pueda ofrecer una determinada inversin, se realizan anlisis financieros que

utilizan conjuntamente las tcnicas que aporta el anlisis de balances, la

matemtica financiera, los mtodos estadsticos y los modelos economtricos.

Adems del empleo de todas las formas de anlisis posible, es importante

tener en cuenta la coyuntura sectorial o nacional as como cualquier otro tipo

de informacin poltica, social o econmica cuya incidencia pueda ser

importante.

ANLISIS DE CARGOS. El anlisis se relaciona con la revisin de las

ocupaciones de la persona Vs. las exigencias o requerimientos fsicos: aptitud,

destrezas, habilidades; el conocimiento: saberes, y caractersticas personales:

actitud, emociones, liderazgo, recursividad, innovacin; entre otras.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL. Es el medio en que se encuentra inmersa la

organizacin y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su

funcionamiento.

CONSUMIDORES. Que consume; Persona o conjunto de personas que

satisface sus necesidades mediante el uso de los bienes y servicios generados

en el proceso productivo.8

ESTRATEGIA. Son disposiciones generalizadas que establecen los

lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes

8 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/conceptosmark.

33

(tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la

empresa y su funcin consiste en regir la obtencin uso y disposicin de los

medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin9.

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA. Forma en que se agrupan las unidades

responsables de una dependencia o entidad, de acuerdo con una coordinacin

de funciones y lneas de mando jerrquicamente establecidas. 10

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (dos definiciones) Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que

determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el

modo de comunicacin entre cada unidad.

Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo

en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.

La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada

persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento

posible. 11

JERARQUIZACIN. Se refiere a la disposicin de funciones por orden de

rango, grado o importancia.

LNEA DE PRODUCTOS. Grupo de productos que se relacionan entre s ya

sea porque funcionan de manera similar, son vendidos al mismo grupo de

clientes, son vendidos por medio de los mismos almacenes, o estn dentro de

un rango de precios similares.

MERCADO. La totalidad de los compradores potenciales y actuales de algn

producto o servicio.

9 GARCIA, Munch Galindo. Fundamentos de Administracin. Trillas. Pag70 10 Disponible en Internet: http://www.templeton.es/spain/jsp_cm/guide/glossary_a.jsp 11 Ibid.

34

MERCADO OBJETO. Grupo de compradores que comparten necesidades o

caractersticas comunes, a los cuales una empresa decide servir.

MERCADO META. Segmentos del mercado seleccionado por la empresa para

ofrecer sus productos o servicios. Grupo de compradores potenciales a los

cuales la empresa espera cumplir sus necesidades.

MERCADO POTENCIAL. Grupo de consumidores que se estima han mostrado

un nivel de inters en un producto o servicio.

ORGANIZACIN. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de

comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio

que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

PLANEACIN. Seleccionar entre diversas alternativas las ms convenientes

para cumplir la misin de un organismo social, adquiriendo un anlisis

cuidadoso del pasado y del presente, as como de una provisin tcnica del

futuro12.

PLANEACIN ESTRATGICA. Proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin

pertinente interna y externa. As se evala la situacin presente de la empresa,

el nivel de competitividad, logrando definirle direccionamiento en el futuro.

PRODUCTIVIDAD. La empresa es productiva si entiende que hay que ser

eficaz (logro de metas), y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo

costo), al mismo tiempo13.

PROCESO: Conjunto de actividades que toman un insumo, le agregan valor y

generan como resultado un producto o servicio que entregan al cliente. En la

estructura se ven como un conjunto de subprocesos y/o procedimientos que

12 PERDOMO, A Moreno. Elementos Bsicos Administracin Financiera. Ecafsa. Pag4 13 Desarrollo de la Pequea y Mediana Empresa en Colombia 1999

35

tienen un punto de inicio y final, generalmente la provisin a un cliente interno o

externo.

REORGANIZAR. Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en

recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla

correctamente.

TCTICA. Un mtodo empleado con el fin de conseguir un objetivo.14

VENTAJA COMPETITIVA: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer

a los consumidores un mayor valor, ya sea a travs de menores precios, mejor

servicio o mayores beneficios.

14 Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Econom

36

6. DISEO METODOLGICO

6.1 TIPO DE ESTUDIO

Es un estudio descriptivo, por que se identifican las caractersticas del universo

de investigacin, seala formas de conducta, establece comportamientos

concretos y descubre y comprueba la asociacin de variables15. En este caso

se realizara el diagnstico estratgico de la empresa, se describir su situacin

actual, y posteriormente se plantear la propuesta de planeacin estratgica

adecuada para la misma.

6.2 POBLACIN Y MUESTRA 6.2.1 Poblacin. Empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A. y el entorno econmico donde se desempea.

6.2.2 Muestra. Las diferentes reas de la empresa objeto de anlisis. 6.3 MTODO DE INVESTIGACIN

El mtodo es inductivo, por que a partir del diagnstico realizado a cada una de

las estructuras funcionales de la empresa, se diseara la estructura de

planeacin estratgica de la misma.

6.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 6.4.1 Fuentes primarias. Encuesta (ver anexo 2) a los directivos de la empresa, para establecer la situacin actual de la misma y su desempeo en el

mercado. 6.4.2 Fuentes secundarias. Todo el material bibliogrfico necesario para lograr resultados positivos.

15 MENDEZ A, Carlos E. Metodologa. Diseo y desarrollo del proceso de investigacin. Bogot: McGraw Hill:2003. p-134

37

7. DIAGNSTICO ESTRATGICO

En el presente captulo se realiza el diagnstico estratgico de la empresa, con

base en la aplicacin de un instrumento tipo encuesta a tres directivos de la

empresa, para que fundamentados en los resultados sea posible establecer la

situacin actual de la misma en las reas que la componen (Administracin,

mercados, tcnica y tecnolgica, talento humano y financiera).

7.1 ANLISIS INTERNO 7.1.1 Instrumento de evaluacin general-Encuesta aplicada a directivos. Como primera medida de evaluacin, se realiza el diseo de una encuesta

cuyas preguntas se orientan a establecer la situacin general de las diferentes

reas de la empresa. La encuesta contiene preguntas de tipo cerrado con tres

posibles respuestas, a las cuales se les asigna una calificacin para poder

cuantificar los resultados. Las respuestas posibles y los puntajes asignados

son:

Tabla 2 Tabla de posibles respuestas y puntuacin asignada

POSIBLE RESPUESTA PUNTUACIN ASIGNADA DESCRIPCIN

SI

3

Cumple totalmente con el

aspecto evaluado

PARCIALMENTE

2

Cumple de manera parcial,

algunos aspectos se

consideran y otros no.

NO

1

Cumplimiento nulo

Fuente: Los autores del proyecto

La puntuacin establecida, se asigna a cada pregunta contestada por los

encuestados, por ejemplo, si en la pregunta nmero 1 del rea de mercados

dos de los encuestados responden Si, y uno responde parcialmente, la

respuesta si obtiene 6 puntos (3 por cada uno de los encuestados que

38

responden), la respuesta parcialmente obtiene dos puntos (2 por el

encuestado que da esta respuesta). De esta manera se determina una

puntuacin total de los tres encuestados, y se compara con el puntaje mximo

esperado, (que para el caso es 9), posteriormente se determina el porcentaje

de cumplimiento (donde el 100% significa que se cumple completamente con el

tem evaluado) y de esta manera es posible cuantificar los resultados de la

evaluacin. (ver anexo 3 )

Las preguntas se disean con base en lo planteado en los textos de Humberto

Serna (Gerencia Estratgica), Elizabeth Vidal Arizabaleta (Diagnstico

organizacional: Evaluacin sistmica del desempeo en la era digital) y Jorge

Elicer Prieto Herrera (La gestin estratgica organizacional: una gua prctica

para el diagnstico empresarial).

Para cada rea de la empresa se disea un grupo de preguntas pertinentes,

que en resumen se presentan a continuacin:

Tabla 3 reas evaluadas y cantidad de preguntas

REA EVALUADA

DESCRIPCIN CANTIDAD DE PREGUNTAS

Direccionamiento estratgico

En este grupo de preguntas se evala la existencia de planes estratgicos, objetivos, misin, visin, indicadores de gestin, polticas, fortalezas y debilidades entre otros. Se considera est rea como una de las de mayor importancia en la organizacin, dado que los planes y el direccionamiento orientan el desempeo de la empresa.

15

Mercados

Las preguntas diseadas se orientan a establecer el conocimiento de la empresa sobre su mercado, los planes estratgicos del mismo, conocimiento de la competencia, los clientes, el entorno, precios y competitividad entre otros. El rea de mercados juega un papel relevante en el crecimiento y sostenimiento del negocio, por tal razn los resultados de la evaluacin son fundamentales para el mejoramiento del rea.

27

39

Organizacin y talento humano

En este grupo de preguntas se renen aspectos de la organizacin tales como jerarquas, estructura organizacional, definicin de cargos, perfiles, procedimientos y manuales de funciones, evaluaciones de desempeo, procesos de seleccin, induccin y capacitacin entre otros. El rea organizacional y el talento humano son temas relevantes, dado que los recursos de esta rea deben tener una organizacin definida y contar con herramientas documentadas para un mejor desempeo de los trabajadores.

16

Aspectos tcnicos y tecnolgicos

Las preguntas diseadas buscan establecer si las instalaciones y ubicacin son apropiadas y adecuadas para el funcionamiento de la empresa, tambin se evalan las necesidades de tecnologa. De la evaluacin de los aspectos tcnicos y tecnolgicos es importante para el desempeo productivo de la empresa.

6

Aspectos financieros

Para la evaluacin financiera se hace la aplicacin de razones financieras, adems de un anlisis horizontal y vertical a los estados financieros bsicos de la empresa, como son el balance general y el estado de resultados.

Los aspectos financieros se evalan con los estados financieros de balance general y estado de resultados. No se establecen preguntas, de antemano la empresa nunca aplica indicadores para medir los resultados y los progresos financieros.

TOTAL PREGUNTAS DE LA ENCUESTA 64 Fuente: Los autores del proyecto

La mencionada encuesta se aplica a tres altos directivos de la empresa

quienes se consideran los responsables de las reas evaluadas.

7.1.2 Presentacin de resultados. Una vez aplicada la encuesta, a continuacin se tabulan y grafican los resultados. Adems se hace una

interpretacin narrativa de los mismos:

40

Tabla 4 Tabulacin respuestas a preguntas sobre direccionamiento estratgico


PREGUNTA 3 2 1SI PARCIALMENTE NO

Hay escrita una misin para la empresa? 3 0 2 9 5 55,56%Hay escrita una visin para la empresa? 3 0 2 9 5 55,56%Tiene planes para su negocio en el prximo ao? 9 0 0 9 9 100,00%Utiliza indicadores de gestin? 6 2 0 9 8 88,89%Dedica parte su tiempo a hacer planes estratgicos? 6 2 0 9 8 88,89%Tiene diseadas estrategias para su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%Tiene claros los obejtivos de su negocio? 9 0 0 9 9 100,00%Hay principios organizacionales escritos? 3 2 1 9 6 66,67%Conoce las fortalezas de su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%Sabe usted quien es la competencia de su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%Conoce el factor clave de xito de su empresa? 9 0 0 9 9 100,00%Tiene claro cmo quiere ver su negocio mas adelante? 6 2 0 9 8 88,89%Exiten polticas organizacionales por escrito? 0 2 2 9 4 44,44%Utiliza la planeacin estratgica para su negocio? 6 2 0 9 8 88,89%Conoce las debilidades de su negocio? 9 0 0 9 9 100,00%

PUNTUACIN ESPERADA

PUNTUACIN OBTENIDA

% PARTICIPACIN PUNTAJE OBTENIDO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

41

Grfico 1 Respuestas sobre direccionamiento estratgico


Interpretacin de resultados

Tabla 5 Interpretacin de resultados direccionamiento estratgico

ITEM EVALUADO Descripcin del resultado Misin de la empresa

El porcentaje de cumplimiento de este item es de 55,56%, sin embargo se considera de nulo cumplimiento, pues dos de los directores encuestados responden que no existe misin para la empresa; uno de los directores responde que si, pero cuando se solicita saber donde est publicada, no hay evidencias de la misma, por tanto es necesario el diseo y publicacin de la misin.

Visin de la empresa

Igual que con la misin, tampoco hay evidencias documentadas de la visin de la empresa. Se hace necesario su diseo.

Planes de negocio

Los tres directivos (100%) expresan que existen planes de negocio para el prximo ao. Pero no se documentan, por tal razn no es posible determinar la existencia de estos planes para observar su estructura y determinar si son pertinentes para la empresa.

Indicadores de gestin

El cumplimiento de este item es del 88,89%, pues dos de los directivos encuestados manifiestan que usan indicadores de gestin, uno de ellos expresa que parcialmente. Al verificar la informacin, solicitando soporte o evidencia de estos indicadores, se encuentra que no existen, por tanto es necesario el diseo de los mismos.

Planes estratgicos El 88,89% es el nivel de cumplimiento para este item. Dos de los directivos expresan que realizan planes estratgicos para la empresa, uno de ellos expresa que parcialmente, al

0

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2

3

4

5

6

7

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Util

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

P UNTIAC IONE S P E RADA PUNTUAC INOBTE NIDA

42

verificar la informacin no se hallan soportes, en este caso debera determinarse un cumplimiento nulo, pero los directivos hacen planes de manera informal y verbal, y son estos los que implementan para el crecimiento del negocio, con resultados positivos.

Estrategias Dos respuestas expresan que si hay estrategias, uno de los directivos expresa que parcialmente, por tanto el cumplimiento es del 88,89%. No obstante, las estrategias no se documentan, ni se establecen indicadores que permitan su nivel de efectividad. Esta situacin implica que se desarrollen estrategias pertinentes a los objetivos que se propongan para la empresa.

Objetivos del negocio El 100% de los encuestados expresa que si existen objetivos claros para el negocio. Aunque se hace necesario documentarlos, pues no se evidencia nada fsico.

Principios organizacionales Un 66,67% de cumplimiento para este item, el cual se establece con una respuesta para si, una para parcialmente y otra para no. Lo claro es que los principios no estn documentados, y los empleados no conocen cuales son. Es necesario determinarlos y documentarlos.

Fortalezas y debilidades El nivel de cumplimiento es del 88,89%. Los encuestados expresan respuestas distintas. Dos de ellos manifiestan que si conocen, otro que parcialmente. De todas maneras no hay evidencias y nunca se ha realizado un diagnstico organizacional.

Factor clave de xito El 100% de los encuestados, expresa que conoce el factor clave de xito, sin embargo no esta documentado.

Polticas organizacionales Un 44,44% nivel de cumplimiento. Esto por que uno de los encuestados responde que existen parcialmente, otros 2 expresan que no existen. Lo cierto es que no hay evidencias al respecto.

Fuente: los autores Conclusin de direccionamiento estratgico general: Aunque los encuestados expresan que muchos de los tems dicen estar establecidos, no

hay evidencias y es necesario documentar las carencias detectadas.

Se denota ausencia total de planes estratgicos documentados y la gerencia,

aunque expresa tener estrategias y objetivos claros, estos no se documentan ni

divulgan. La ejecucin de las actividades se realiza en el da a da, sin el

seguimiento previo de planes de accin, ni la determinacin de responsables

encargados de ejecutar y obtener los resultados esperados. Tampoco se

determinan indicadores de gestin, y la evaluacin de la situacin de la

empresa se limita a establecer si hubo perdida o ganancias en un periodo de

tiempo dado.

43

Tabla 6 Tabulacin respuestas a preguntas rea de mercados


3 2 1SI PARCIALMENTE NO

1 Ha realizado investigacin de mercados para su empresa? 3 4 0 9 7 77,78%2 Tiene un plan de mercados escrito? 0 4 1 9 5 55,56%3 Tiene definidos por escrito objetivos de mercado? 0 6 0 9 6 66,67%4 Conoce la situacin del mercado de su negocio? 6 2 0 9 8 88,89%5 Tiene documentadas fichas tcnicas para sus servicios? 9 0 0 9 9 100,00%

6Tiene identificadas las oportunidades de mercado para su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%

7 Conoce claramente quien es su competencia? 9 0 0 9 9 100,00%8 Conoce la posicin de la empresa entre los competidores? 6 2 0 9 8 88,89%

9Tiene identificados y clasificados los servicios que presta su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%

10 Identifica el ciclo de vida de sus servicios? 6 2 0 9 8 88,89%

11Tiene planteadas estrategias de administracin en la etapa de crecimiento de la empresa? 6 2 0 9 8 88,89%

12Tiene planteadas estrategias para la etapa de madurez de la empresa? 3 2 1 9 6 66,67%

13Tiene planteadas estrategias para la etapa de declinacin de la empresa? 6 0 1 9 7 77,78%

14 Sabe si su servicio podra ser obsoleto en algn momento? 9 0 0 9 9 100,00%15 Tiene definida una marca para su servicio? 6 2 0 9 8 88,89%16 Tiene registrada la marca de su servicio? 9 0 0 9 9 100,00%

17 Tiene definidas estrategias de marca o nombre de la empresa? 3 2 1 9 6 66,67%

18 Estn parametrizados los precios de los servicios que presta? 9 0 0 9 9 100,00%19 Conoce los precios de la competencia? 6 2 0 9 8 88,89%20 Conoce los precios del mercado? 0 6 0 9 6 66,67%21 Identifica los canales de distribucin del servicio? 9 0 0 9 9 100,00%22 Tiene planteadas y documentadas estrategias de ventas? 6 2 0 9 8 88,89%23 Maneja polticas de servicio al cliente? 9 0 0 9 9 100,00%

24 Conoce y maneja estrategias de promocin y comunicacin? 3 2 1 9 6 66,67%25 Identifica su mercado meta? 6 2 0 9 8 88,89%26 Hace publicidad para su negocio? 0 2 2 9 4 44,44%27 Maneja relaciones pblicas en su negocio? 9 9 9 100,00%

PUNTUACIN ESPERADA

PUNTUACIN OBTENIDA

% PARTICIPACIN PUNTAJE

OBTENIDO

REA DE MERCADOS

PREGUNTA

44

Grfico 2 Respuestas rea de mercados

Fuente: Los autores del proyecto Interpretacin de resultados Tabla 7 interpretacin de resultados de rea de mercados

ITEM EVALUADO Descripcin del resultado

Investigaciones de mercado

Con un nivel de cumplimiento del 77,78% se establece que uno de los directivos expresa que si se ha realizado investigacin de mercados, otros 2 expresan que parcialmente. Para el caso no se encuentran evidencias, y los directivos no conocen los pasos para realizar una investigacin de mercados formal.

Planes de mercado

Cumplimiento del 55,56%. Dos de los encuestados expresan que hacen planes de mercado de manera parcial, uno de ellos expresa que no se hacen. Tampoco se hallan evidencias de esto, y se establece que los directivos no conocen los pasos para el diseo de estos planes.

Objetivos de mercado

Con un 66,67% de cumplimiento, los tres encuestados expresan que tienen objetivos parcialmente, es decir los establecen de manera verbal pero no los documentan.

Situacin del negocio en el mercado

Cumplimiento del 88,89%, dos de los encuestados manifiestan que conocen la situacin del negocio en el mercado, uno de ellos expresa que parcialmente. Al respecto no se encuentran indicadores documentados que permitan confirmar las respuestas, por tanto este aspecto se declara de nulo cumplimiento y se hace necesario establecer indicadores que permitan conocer la situacin de la empresa en el mercado.

Fichas tcnicas de los servicios El 100% de los encuestados expresa que si existen fichas tcnicas para los servicios que presta la empresa.

Identificacin de Oportunidades de mercado para la empresa

Dos de los encuestados afirman que identifican las oportunidades de negocio para la empresa, el otro expresa que de manera parcial, sin embargo ninguno de ellos conoce la manera de identificar oportunidades y documentarlas. El cumplimiento es del 88,89%.

Conocimiento de la competencia El 100% afirma que conoce claramente a su competencia. Posicin de la empresa entre los competidores

Nivel de cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados afirman conocer la posicin de la empresa entre los competidores, uno de ellos dice que parcialmente, de todas maneras ninguno de ellos conoce datos financieros de la competencia o registro de

01

23

45

67

89

10

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27

PREGUNTA No.

PUNTUAC INE S P E RADA PUNTUAC INOBTE NIDA

45

ventas para poder determinar la posicin del negocio. Identificacin y clasificacin de los servicios que presta la empresa

El 88,89% de cumplimiento para este item, dado que 2 de los encuestados expresa que si estn identificados y clasificados los servicios de la empresa, y uno expresa que parcialmente. Al solicitar evidencias, estas no existen, por tanto la identificacin de los servicios es informal y de manera verbal.

Identificacin del ciclo de vida de los servicios

Cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados manifiestan que identifican el ciclo de vida, otro expresa que parcialmente, de todas maneras no hay nada documentados.

Estrategias para las etapas de: crecimiento, madurez y declinacin de los servicios

Nivel de cumplimiento del 77,78%, Aunque algunos encuestados expresan que existen estas estrategias, lo cierto es que no estn documentadas.

Conocimiento de la obsolencia de los servicios

El 100% de los directivos manifiesta que sabe que los servicios de la empresa pueden ser obsoletos en algn momento. No se tienen diseadas estrategias al respecto.

Definicin de la marca Con un 88,89% de cumplimiento, dos de los directivos establecen que si hay definida una marca, el otro dice que parcialmente. De todas maneras no hay evidencias ni estrategias de posicionamiento de marca.

Registro de la marca El 100% de los directivos afirma que la marca esta registrada. Estrategias de marca Con un cumplimiento del 66,67% donde se establece que uno de

los encuestados dice que si hay estrategias, otro, que parcialmente y el otro que no. Al corroborar documentos y datos, no existe nada al respecto.

Parametrizacin de precios El 100% de los encuestados coincide en que los precios estn parametrizados, de esto si existe documentacin.

Conocimiento de los precios de la competencia

Cumplimiento del 88,89%, dos de los directivos expresan que conocen los precios de la competencia, uno de ellos dice que parcialmente. Al respecto no es complejo establecer estos precios, por tanto no hay que utilizar tcnicas o estrategias para conocerlos.

Conocimiento de los precios del mercado

Cumplimiento del 66,67%, los tres directivos manifiestan que conocen de manera parcial los precios del mercado. Esto por que las empresas similares a esta no se conocen en su totalidad, solo identifican la competencia mas reconocida en el medio.

Identificacin de los canales de distribucin

El 100% de los directivos tiene claros los canales de distribucin del servicio. El canal de distribucin es directo.

Estrategias de ventas 88,89% de cumplimiento. Dos directivos manifiestan que hay planteadas y documentadas estrategias de ventas, otro dice que parcialmente. Lo cierto es que no hay nada por escrito.

Polticas de servicio al cliente El 100% de los directivos manifiesta que hay polticas de servicio al cliente, sin embargo estas se promulgan de manera verbal, no estn documentadas ni publicadas.

Estrategias de promocin y comunicacin

Cumplimiento del 66,67%. Uno de los directivos dice que si hay estas estrategias, otro que existen parcialmente y otro que no estn. Al pedir soportes, estos no existen.

Mercado meta Cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados dicen conocer el mercado meta, otro dice que parcialmente.

Publicidad Cumplimiento del 44,44%, donde dos de los directivos dicen que no hay estrategias de publicidad o campaas, otro dice que parcialmente. De esto no hay evidencia.

Relaciones pblicas El 100% de los directivos expresa que las relaciones pblicas son el fuerte de su empresa. Esta estrategia es la que mejor ha funcionado para los negocios realizados.

Fuente: los autores

46

Conclusin: Los directivos expresan que hay estrategias y se consideran muchos aspectos importantes de los mercados, pero de esto no hay nada

documentado, ni se siguen planes o patrones pertinentes al tema de mercados.

El anlisis permite observar que no existen indicadores de mercado, no se

conoce la posicin de la empresa en este, no se determinan las estrategias de

la competencia ni sus precios. Por otro lado, aunque se expresa tener claridad

en el mercado meta de la empresa, esto obedece mas a la naturaleza de sus

actividades que a una estrategia de la gerencia, es decir, dado que los

servicios son de postproduccin para comerciales, programas de televisin y

pelculas, los clientes objetivos son empresas de cine, publicidad y televisin

principalmente.

Por otra parte, tampoco se determinan estrategias de publicidad y

comunicacin que fortalezcan la imagen de la empresa en el mercado y a su

vez sirvan de medio para atraer clientes.

Igualmente, la ausencia de un anlisis del mercado, no permite determinar las

posibilidades de la empresa en el mismo, las amenazas del entorno y la

posicin de la empresa para establecer su nivel de competencia en el mercado

donde se desempea.

Por lo anterior, es necesario que la empresa establezca los aspectos del

mercado pertinentes al sector donde opera, su posicin, la competencia y las

estrategias que le permitan un mejor desempeo.

47

Tabla 8 Tabulacin respuestas a preguntas sobre organizacin



1 Es clara la estructura organizacional de la empresa? 6 2 0 9 8 88,89%2 Existe un organigrama explicito? 0 6 0 9 6 66,67%3 Todo el personal conoce con claridad sus funciones? 3 2 1 9 6 66,67%

4 Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades? 0 6 0 9 6 66,67%

5 Todo el personal conoce el mtodo para realizar sus tareas? 9 0 0 9 9 100,00%

6La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos de la empresa? 3 2 1 9 6 66,67%

7La estructura organizacional favorece la coordinacin entre las funciones de la empresa? 6 2 0 9 8 88,89%

8Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e informacin? 6 2 0 9 8 88,89%

9 Se han definido sistemas de control y evaluacin? 0 2 2 9 4 44,44%

10La empresa cuenta con un departamento de personal o deRecursos Humanos? 9 0 0 9 9 100,00%

11 Existe un proceso de induccin para el personal nuevo? 0 2 2 9 4 44,44%12 Los integrantes de la empresa estn altamente motivados? 6 2 0 9 8 88,89%13 Se cuenta con un sistema de evaluacin de desempeo? 0 2 2 9 4 44,44%14 Son adecuadas las condiciones fsicas de trabajo? 6 2 0 9 8 88,89%15 Existe un sistema adecuado de descripcin de funciones? 3 4 0 9 7 77,78%16 Contrata servicios externos? 9 0 0 9 9 100,00%

PREGUNTA PUNTUACIN

ESPERADAPUNTUACIN

OBTENIDA


OBTENIDO

ORGANIZACIN

48

Grfico 3 Respuestas sobre organizacin


Interpretacin de resultados Tabla 9 Interpretacin de resultados de organizacin

ITEM EVALUADO Descripcin del resultado Estructura organizacional Dos directivos expresan que la estructura organizacional es

clara, otro manifiesta que parcialmente. Sin embargo, aunque los empleados reconocen las jerarquas, algunos no conocen su posicin en el organigrama. Tampoco existe un organigrama para la empresa.

Organigrama Cumplimiento del 66,67%, dos de los directivos dicen que hay un organigrama parcial, otro expresa que no existe. Lo cierto es que no hay evidencias escritas.

Manuales de funciones El 66,67% de cumplimiento en la puntacin, uno de los directivos dice que si hay manuales de funciones, otro expresa que parcialmente y el otro que no existen. Al respecto tampoco hay documentos.

Limitacin de responsabilidades Nivel de cumplimiento del 66,67%. Los tres directivos coinciden en que las responsabilidades estn determinadas de manera parcial.

Procedimientos El 100% de los directivos expresa que hay procedimientos establecidos, sin embargo no se encuentran por escrito. Aunque los empleados manifiestan que saben como hacer las cosas, hay una ausencia total de procedimientos escritos, por lo que se hace relevante establecerlos.

Relacin de los objetivos con la estructura

Cumplimiento del 66,67%. Uno de los encuestados manifiesta que si se relaciona la estructura con los objetivos, otro expresa que parcialmente y el tercero que no. De todas maneras no existen objetivos documentados, por tal razn

0123456789

10

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

P UNTAJ E E S P E RADO PUNTAJ E OBTE NIDO

49

este item no se cumple. Sistemas de autoridad e informacin Con un cumplimiento del 88,89%, donde 2 de los directivos

expresan que hay un sistema de informacin y autoridad, el otro expresa que lo hay parcialmente. Al respecto no se halla documentacin.

Sistemas de control y evaluacin Cumplimiento del 44,44%, uno de los encuestados expresa que estos sistemas existen parcialmente, los otros dos directivos expresan que no existen. No hay documentos al respecto.

Departamento de personal El 100% de los directivos reconoce la existencia de un departamento de personal. Pero la evidencia demuestra lo contrario. No existe un doliente para el rea, dejando las actividades pertinentes a un director administrativo, quien ejecuta solo aspectos bsicos como firma de contratos laborales, despidos y memorandos.

Induccin al personal nuevo El 44,44% de cumplimiento se evidencia en que un directivo manifiesta que hay una induccin parcial y los otros dos dicen que no hay.

Motivacin a los empleados Cumplimiento del 88,89%. Dos de los directivos expresan que los empleados estn altamente motivados, el otro manifiesta que parcialmente. Lo cierto es que no hay evaluaciones pertinentes ni programas de motivacin y capacitacin. No obstante se evidencia un ambiente de trabajo tranquilo y compromiso de los empleados con la empresa.

Evaluacin de desempeo El 44,44% de cumplimiento se evidencia por que uno de los encuestados expresa que las evaluaciones existen de manera parcial, los otros dos expresan que no hay. No hay evidencia de evaluaciones de desempeo realizadas.

Condiciones fsicas de trabajo Cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados expresa que las condiciones fsicas de trabajo son adecuadas, uno de ellos expresa que no lo son.

Contratacin de servicios externos. El 100% coincide en que se contratan servicios externos. Para esto no hay polticas y procedimientos claros, lo que pone en riesgo las actividades de la empresa por contrataciones efectuadas con intereses de por medio.

Fuente: los autores

50

Figura 1 Organigrama actual de la empresa

Fuente: los autores con datos de la gerencia

En el organigrama se expone la estructura tal y como opera actualmente.

Existen tres reas principales dependientes de la gerencia, el rea comercial, el

rea de produccin y el rea administrativa. Cada rea tiene asignados a su

vez cargos como asistentes de animacin, direccin, postproduccin,

diseadores grficos, contabilidad, aseo y vigilancia.

Es importante que se considere hacer los manuales de funciones, y asignar un

rea de talento humano que organice los aspectos de personal, pues se

evidencia la carencia de estos tal y como se menciona en la interpretacin de la

tabla 9.

JUNTA DE SOCIOS

GERENTE

REVISOR FISCAL

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR DE PRODUCCION

DIRECCIN ADMINISTRATIVA

ASISTENTE DE ANIMACIN

ASISTENTE DE DISEO

CONTABILIDAD

MASTER Y POSTPRODUCCION

DISEADORES GRFICOS

ASEO Y VIGILANCIA

51

Conclusin: Aunque se manifiesta la existencia de un rea de personal esta realmente no est, pues no se evidencia una persona encargada de manejar

los aspectos pertinentes, se carece de manuales de funciones y

procedimientos, no hay planes de seleccin y contratacin, no existen

programas de motivacin y en s ningn parmetro relacionado con la gestin

del talento humano, en pro de hacerlo mas eficiente e integrado con las

actividades de la empresa.

Por lo anterior se hace necesario implementar un rea de talento humano que

a su vez ejecute las actividades pertinentes y documente los procesos y

procedimientos del caso.

52

Tabla 10 Tabulacin respuestas a preguntas sobre aspectos tcnicos y tecnolgicos



1

Considera que su lugar de trabajo es el apropiado y quecuenta con los instrumentos y elementos necesarios paradesempearse correctamente? 3 4 0 9 7 77,78%

2Se siente conforme con la distribucin de la oficina donde labora? 0 4 1 9 5 55,56%

3 Es importante la tecnologa para el desempeo de su negocio? 9 0 0 9 9 100,00%4 La tecnologa influye en el nivel de ventas de su negocio? 9 0 0 9 9 100,00%

5

La empresa cuenta con la tecnologa informtica y los equiposapropiados para desarrollar apropiadamente los servicios queofrece? 9 0 0 9 9 100,00%

6Sabe con que tecnologa de la informacin y equipos cuenta su competencia directa? 9 0 0 9 9 100,00%

PREGUNTA PUNTUACIN

ESPERADAPUNTUACIN

OBTENIDA


OBTENIDO

ASPECTOS TCNICOS

53

Grfico 4 Respuestas sobre aspectos tcnicos y tecnolgicos


Interpretacin de resultados Tabla 11 Interpretacin de resultados de aspectos tcnicos y tecnolgicos

ITEM EVALUADO Descripcin del resultado Lugar de trabajo y herramientas Cumplimiento del 77,78%, donde uno de los encuestados

considera que las instalaciones y las herramientas son plenamente adecuadas, los otros dos expresan que lo son parcialmente.

Distribucin de las oficinas Con el 55,56% de cumplimiento donde 2 de los directivos consideran que las oficinas son de una distribucin adecuada parcialmente, y el otro expresa que no lo son.

Importancia de la tecnologa El 100% de los encuestados coincide en que la tecnologa es muy importante en el desempeo del negocio.

Influencia de la tecnologa El 100% afirma que la tecnologa influye plenamente en el desempeo de las ventas.

Tecnologa de la empresa El 100% coincide en que la empresa cuenta con la mejor y ms alta tecnologa para desarrollar sus servicios.

Tecnologa de la competencia El 100% dice que conoce plenamente la tecnologa de la competencia.

Fuente: los autores Conclusin: Se establece que la tecnologa es de gran importancia para la empresa; por tanto se cuenta con tecnologa de vanguardia dado que esto es el

motor del funcionamiento del negocio.

0123456789

10

C onsidera

que

sulug arde...

Sesienteconformeconla d...

E s importantelatecnologap...

Latecnologainfluye en

elniv..

Laempresa cuentaconlat...

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1 2 3 4 5 6

PUNTAJ E E S P E RADO PUNTAJ E OBTE NIDO

54

Al respecto, la gerencia se preocupa permanentemente por mantenerse

actualizado y con tecnologa de punta para el desarrollo de sus actividades.

Esto facilita el trabajo y eleva la calidad de los servicios que se prestan, por tal

razn se realiza inversin en tecnologa. En este sentido no se hacen

recomendaciones, pues se considera que el aspecto tecnolgico de la empresa

est bien orientado.

7.1.3 Evaluacin del direccionamiento estratgico. En este punto, a la luz de lo planteado por la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta (Diagnstico

organizacional), se presentan aspectos para el diseo del direccionamiento

estratgico de la empresa, dado que actualmente no cuenta con este.

La misin. La misin es una declaracin relativamente duradera del

propsito de una organizacin, que la diferencia de otras empresas

similares16, de ah su importancia.

Segn los resultados de la encuesta a los directivos, la empresa carece de una

misin definida y escrita. Por tal razn, es necesario que se considere la

declaracin de la misin como uno de los aspectos fundamentales del

direccionamiento estratgico, para lo cual, a continuacin se plantean las

preguntas establecidas para la declaracin de la misin. Las respuestas a

estas preguntas fueron suministradas en conjunto por los directivos de la

empresa:

16 VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnstico organizacional. Evaluacin del desempeo empresarial en la era digital. Bogot: Ecoe ediciones. 2005. p-106

55

Tabla 12 Preguntas que debe contestar la declaracin de la misin

Preguntas que debe contestar la declaracin de la misin

Pregunta RESPUESTA

Cul es la necesidad a la que

est dando respuesta la

organizacin?

Apoyo en la produccin y explotacin comercial de

medios publicitarios como cine, radio, televisin y

toda publicidad visual, auditiva e impresa.

Quines son los clientes? Actualmente empresas de radio, televisin, cine,

adems de agencias de publicidad.

Cules son los principales

productos o servicios?

Composicin, animacin, edicin, audio, master y

video

Dnde compite la empresa? Actualmente a nivel nacional, principalmente en la

ciudad de Bogot. Esta abriendo sucursales en

Venezuela y Miami. Se desempea en el sector de

la publicidad.

Es la tecnologa de inters

primordial para la empresa?

Si, es supremamente importante y de esta depende

la prestacin de los servicios.

Trata la empresa de alcanzar

objetivos econmicos?

Si, es una empresa con nimo de lucro

Cules son las creencias, valores,

aspiraciones y prioridades

fundamentales de la empresa?

Alta calidad del servicio

Honestidad y permanente preocupacin por la

imagen de la empresa

Cul es la competencia distintiva

de la empresa o su principal

ventaja comparativa?

La empresa es reconocida en el mercado por la

calidad de sus servicios, para esto cuenta con la

mejor y ms actualizada tecnologa.

Se preocupa la empresa por

asuntos sociales, comunitarios o

ambientales?

Actualmente no

Se considera que los trabajadores

son la fuente del xito empresarial?

Si, para esto deben estar capacitados en las reas

de desempeo y la empresa se preocupa por que

as sea.


Con estos parmetros, los directivos de la empresa e incluso con la

participacin de los empleados si lo desean, se tienen las herramientas

necesarias para formular la misin.

Diagnóstico Estratégico de La Empresa Post Productora Fx

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