DIAGNÓSTICO E IMPLANTACIÓN INTERNACIONAL actividades... · de castaña seca, amasada y para él,...

DIAGNÓSTICO E

IMPLANTACIÓN

INTERNACIONAL

ÍNDICE

ENTORNO Y ANÁLISIS DE SITUACIÓN

PRODUCTO: CASTAÑAS GALLEGAS…………………………………....... 4

PROCESO DE ELABORACIÓN……………………… ……………………... 6

EMPRESA: POSADA MARRON GLACE S.L……… …………………….. 8

MODELO DE NEGOCIO …………………………………………………...... 9

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL………………………… 12

ANÁLISIS DE EXPORTACIONES……………………………………...…... 14

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DATOS ÚTILES……………………………………………………………… 16

ANÁLISIS PEST……………………………………………………………… 17

ANÁLISIS DAFO…………………………………………………………….. 20

ANÁLISIS DE MCKINSEY………………………………………………….. 24

ANÁLISIS DE PORTER……………………………………………………… 26

SELECCIÓN DEL MERCADO TAIWAN……………………………………………………………………… 32

SUIZA………………………………………………………………………… 33

BRASIL……………………………………………………………………...... 35

JAPON………………………………………………………………………... 36

POLÍTICA DE MARKETING PRODUCTO Y SERVICIO………………………………………………….. 42

PRECIO………………………………………………………………………. 45

MÉTODO DE PAGO………………………………………………………… 50

COMUNICACIÓN…………………………………………………………… 51

CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN Y REVISIÓN…………………………...59

ESCANDALLO FINAL………………………………………………………..61

PROPUESTA IMAGEN INTERNACIONAL PROPUESTA NUEVA IMAGEN INTERNACIONAL……….. ……………..63

Diagnóstico Internacional : POSADA MARRON GLACÉ, S.L..------ BATTLE GROUP/ GESTINOR

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ANEXOS

FACTURA COMERCIAL

FACTURA PROFORMA

PACKING LIST

DUA EXPORTACIÓN

CERTIFICADO DE ORIGEN

CONTRATO DE COMPRA-VENTA (Español)

CONTRATO DE COMPRA-VENTA (Inglés)

OFERTA DE FLETE Y SEGURO DE TRANSPORTE

BILL OF LADING (B/L) CON SEGURO DE TRANSPORTE

PÓLIZA DE SEGURO DE CAMBIO

PÓLIZA DE CRÉDITO A LA EXPORTACIÓN

PÓLIZA DE SEGURO DE CRÉDITO DE EXPORTACIÓN

SOLICITUD AL IMPORTADOR DE APERTURA DE C. DOCUM. (Inglés)

CERTIFICADO DE PRE-EMBARQUE (SURVEILLANCE)

MARCA Y LOGO REGISTRADOS EN LA OF. DE PATENTES

FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO

CERTIFICADO DE CALIDAD ISO-22000

COMPOSICIÓN Y VALOR CALÓRICO DE LA CASTAÑA

PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MARRON GLACÉ

CATÁLOGO DE PRODUCTOS

MIEMBROS DEL GRUPO

FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA


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PRODUCTO: CASTAÑAS GALLEGAS

La castaña es uno de los alimentos más antiguos de la Humanidad. Desde el Paleolítico el

hombre aprovechó y se alimentó de castañas y bellotas. El castaño acompaña la historia del

hombre europeo, en su civilización cristiano-occidental e incluso acompañó las grandes

migraciones en el período glaciar.

Ya Isaías y después Homero citan el castaño y en la religión celta, el castaño debió de ser

venerado por sus druidas, en compañía del "carvalho", roble, que con el laurel y tejo formaban

el bosque totémico prerromano.

El castaño fue el árbol del pan de nuestras tribus prerromanas, que las comían asadas, como se

hace ahora en "Sam Martinho", o hacían harina de las castañas secas o "pilongas", para

alimentarse durante todo el año. El legionario romano subsistía de "bullote", que era la harina

de castaña seca, amasada y para él, el castaño debió ser también como el árbol del pan;

incluso podemos encontrar una referencia en la guerra de las Galias, en la que se nos dice que

las legiones romanas suben por la Ardeche francesa, bajo un soto de "arbus panis".

Hay castañas en China, Corea, Japón, Estados Unidos, Chile y en toda Europa. Hasta hace pocos

años, eran alimento base de su población,

en forma de fruto fresco, seco, sin sus

pieles, o molido en harina. En el siglo XVI,

vinieron las patatas y el maíz de América,

se estableció la competencia y perdieron

poco a poco protagonismo en la dieta

campesina, y mucho más al ser atacado el

noble árbol por el "chancro" y la "tinta", si

bien en los últimos años por causa de las

investigaciones realizadas en centros como

el de Louriçám (Ponte-Vedra), se han

logrado variedades e híbridos resistentes a

estas enfermedades, de ahí que no se

registre un descenso de la producción por

enfermedades en los árboles.

En los últimos veinte años han desaparecido, se han perdido, unas cincuenta mil hectáreas de

castaños porque se han cortado, porque han secado o por los incendios forestales. La realidad

es que el número de castaños disminuye en Galicia a pesar de las repoblaciones, disminuyendo

también la producción cada año. Cada vez más, la invasión de pinos y eucaliptos denigra

nuestros montes y los hace presa de incendios. El castaño es un árbol noble y no sólo produce

castañas. Nos da una magnífica sombra en verano y leña en invierno. En simbiosis, produce


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unas maravillosas setas, compañeras culinarias en los más delicados platos. Embellece el

paisaje, protege y mejora el ecosistema humano, tan depredado por producciones rápidas de

un hombre que cada vez tiene más prisa. La castaña proporciona unos beneficios

considerables tanto por el valor real de las exportaciones como por el número de kilos

comercializados directamente o por medio de productos derivados, especialmente de las

castañas confitadas. Los naturales de las zonas de montaña de las provincias de Lugo (Quiroga,

Caurel, por ejemplo) y Ourense (O Barco, A Rúa Cela-Nova o Cartelhe) saben de la rentabilidad

del castaño.

Las castañas persisten en el recuerdo de todos los tradicionales buenos platos de la antigua

cocina a base de castañas, y de alimento base, se convierten en preciada gastronomía. Todavía

hoy en algunas remotas aldeas portuguesas, griegas o turcas, el plato de castañas está

cotidianamente encima de las mesas campesinas, y en algunas otras, los animales se

mantienen con los frutos más pequeños, atacados por los insectos o malformados. Un

respetuoso saludo, tenemos que hacer al más exquisito de nuestros jamones, el Jabugo, criado

con bellotas y castañas en las faldas de Sierra Morena. Si lo que se toma se cría, tan buena es

la materia prima como el producto acabado.

Tenemos la obligación de dignificar nuestra Tierra, plantar árboles y especies nobles y

recuperar una de nuestras más antiguas señas de identidad. Y con la cocina y con la

gastronomía pasa lo mismo, pues no será con hamburguesas y "colas" como se mejorará

nuestra especie. Nuestra constitución está hecha de castañas, pues hemos ido incorporando

durante miles de años a nuestro cuerpo este fruto. Todo configura, influye, condiciona,

modifica y construye la especie humana. No sólo el clima, la latitud o altitud, por eso tiene

razón el refrán de "nom é onde nasces, senom onde pasces" (no eres de donde naces, sino de

donde paces).

Las castañas se producen en Otoño y en el momento

exacto de probar el vino nuevo, cosechado en

septiembre, así como en los días en que se acompaña el

cerdo sacrificado, como reglamento, en el día de "San

Martinho", el día 11 de noviembre, en Ourense. Las

ciudades crecen y las tradiciones se desvanecen, pero

todavía en aldeas, pueblos y ciudades, los hombres

recuerdan antiguos platos tradicionales que se comían

en casa de sus abuelas, hechos o acompañados de

castañas.

Predominan los hidratos, azúcares, almidones, etc., y es

un alimento termogénico, ya que un kilo de castañas

frescas puede generar 1.650 calorías. Es más rico en substancias nitrogenadas que la patata,

aunque menos que la harina de trigo, pero tiene más grasas. Constituye un alimento sabroso,

sano y muy nutritivo y mucho más cuanto mejor tratada y preparada.


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La composición y valor calórico de las castañas quedan bien expresados en la tabla adjunta

(ANEXO).

El principal problema para el uso de las castañas es su difícil pelado, pues tanto la primera

como la segunda piel se adhieren fuertemente al fruto y hacen muy trabajosa su preparación.

Antiguamente las cocineras, con la punta del cuchillo y mucha paciencia, quitaban las pieles

una a una. Ahora, las amas de casa hacen de cocinera y no es fácil el trabajo de pelado, por lo

que la industria POSADA MARRON GLACE, S.L., especializada en castañas de Orense, decidió

preparar las castañas congelándolas, envasándolas en latas, al natural y en frascos, en almíbar

y en forma de "Marron Glacé". Así preparan en Francia, Italia, Suiza, Japón y otros países sus

castañas, a fin de que el o la cocinera, profesional o "amateur" pueda disponer rápidamente

de las mejores castañas peladas, ya preparadas para emplear sus mejores y más nobles platos,

de alta gastronomía.

Esta selección de recetas no es exhaustiva y se agradecen las aportaciones que puedan

hacernos de nuevas o antiguas, para así recoger las mejores y más tradicionales formas de

cocinar las castañas. Hemos buscado en los más antiguos libros de cocina, copiado,

reproducido, recopilado los nuevos y seguimos estudiando en el gran laboratorio de prácticas,

en nuestra cocina, las nuevas fórmulas de la "Nouvelle Cuisine" o de la cocina oriental. Es

curiosa la armonía continua con carnes y caza, al estilo de patatas o garbanzos, pero también

como plato protagonista, en primeros platos y postres deliciosos. Nunca, como curiosidad,

encontramos castañas marinadas con pescado alguno y si alguien conoce o tiene

experimentada alguna fórmula, por favor, infórmenos para divulgarla como gran especialidad.

PROCESO DE ELABORACIÓN

La empresa produce sobre pedido y no almacena stock de producto terminado, el proceso de

producción comienza después de la venta del producto. Una vez haya sido vendido, comienza

el proceso de elaboración del mismo que tomará como máximo una semana, en función de las

características cuantitativas y cualitativas de pedido.

En primer lugar, los camiones depositan la

castaña en unos tanques de agua con el fin

de detectar las que están en perfectas

condiciones de los que no lo están, las que

floten no son aptas, y de realizar el lavado de

la misma.

A continuación tras desechar las castañas en

mal estado (aproximadamente el 50%), se


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depositan en las seleccionadoras ópticas las castañas aptas, éstas distribuirán las castañas en

seis tamaños diferentes, en función del calibrado, una vez calibradas pasan agrupadas por

tamaños a la máquina de cocción, que es una cinta transportadora con pistolas de vapor que

cocinan la castaña. Posteriormente ésta es introducida por la cinta transportadora en la

máquina de pelado, una vez pelada, la cinta transporta la castaña hasta la zona de congelado,

obteniendo la castaña cocinada, pelada y congelada, que además de un producto, es la forma

de almacenar la materia prima para evitar estacionalidad de la misma y las oscilaciones en el

precio derivadas.

Para la elaboración de la amplia gama de productos de la cartera, la materia prima básica será

la castaña anteriormente obtenida, en función del producto que se desee elaborar tendremos

una serie de acciones correspondientes, el tiempo de fabricación de cualquiera de los

productos es de una semana, lo que permite un tiempo de reacción óptimo ante cualquier

pedido.

2ª fase de producción:

Puré de castaña: la castaña se descongela y se transporta a unas piscinas habilitadas

para la transformación de la materia prima, allí, mecánicamente será transformada en

puré y una vez lista, será envasada y etiquetada mecánicamente en diversos formatos.

Marrón glacé: la castaña se descongela y se transporta a unas piscinas habilitadas para

su transformación, las piscinas contienen almibares cuyos principales componentes

son el azúcar y la vainilla, allí reposarán. Una vez listos serán glaseados, empaquetados

y etiquetados de forma mecánica.

Marrón en almíbar: la castaña se descongela y se transporta a unas piscinas

habilitadas para su transformación, las piscinas contienen almibares cuyos principales

componentes son el azúcar y la vainilla, allí reposarán. Una vez listos serán glaseados,

empaquetados y etiquetados de forma mecánica.

Marrón al brandy: la castaña se descongela y se transporta a unas piscinas habilitadas

para su transformación. Una vez listos serán bañados al brandy y empaquetados y

etiquetados de forma mecánica.

Bombón glacé: la castaña se descongela y se transporta a unas piscinas habilitadas

para su transformación. Una vez listos serán glaseados y empaquetados de forma

provisional para su transporte a la empresa colaboradora que bañará en chocolate los

marrones, los empaquetará y nos los remitirá.


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EMPRESA: POSADA MARRON GLACE SL

La empresa Marron Glacé S.L. “José Posada” es una empresa familiar que desde sus orígenes

ha sabido entender que la defensa del ecosistema natural puede ser fuente de rentabilidad y

crecimiento.

La vinculación de la familia Posada a la castaña se remonta mucho antes de la fundación de la

empresa. En 1955, José Posada Torres inicia la exportación de castañas a Brasil, aprovechando

el exceso de capacidad de los barcos que transportaban emigrantes, incorporando otros

productos a dicha actividad exportadora. Sin embargo, no es hasta 1991 cuando la familia

Posada comienza su andadura en solitario a raíz de un producto que comenzó a desarrollar en

la anterior empresa en la que participó, y que constituye una de sus principales actividades,

que consiste en el tratamiento de la castaña, desde el secado y pelado hasta su transformación

en “Marron Glacé”. Además, también elabora y comercializa castañas en almíbar, al natural,

en puré, cremas, y otros productos gastronómicos de Galicia.

En su página web se puede leer:

“Medio siglo de existencia empresarial lleno de éxitos y de satisfacciones. Mirando

siempre hacia delante, centrándonos en el hoy y anticipándonos al mañana”, como

muestra de una empresa que, a pesar del crecimiento experimentado, mantiene su

voluntad de innovar y mejorar. Desde la empresa resaltan que “el respeto a los

productos de la tierra y la voluntad de darles el valor añadido que merecen fue siempre

el objetivo de nuestra familia: el abuelo José Posada empezó exportando castañas

gallegas a Brasil, el padre José Posada transformó las castañas en Marrons Glacés y

las exportó a medio mundo, actualmente el hijo José Posada apuesta por nuevos

mercados, canales de distribución y productos acordes con nuestra filosofía de crear

riqueza y valor añadido en nuestra tierra”.

La vinculación a Galicia y la concienciación que los gerentes

tienen sobre la necesidad de poner en valor, tanto a nivel

nacional como internacional, la ingente cantidad de recursos y

productos de la tierra, ha llevado a esta empresa a buscar su

crecimiento por medio de la entrada en países tan alejados

como pueden ser Japón, Rusia o Angola, obteniendo un

elevado reconocimiento en este ámbito.

En un mercado maduro con un elevado número de

competidores internacionales, la empresa ha debido adoptar


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las certificaciones necesarias que le permitan el acceso a los mercados más exigentes. Así,

cuenta con el sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control

Crítico (APPCC), obligatoria de acuerdo con el R.D 640/2006, para todas las empresas del

sector alimentario, y la certificación de ISO 22000, que consiste en un sistema de gestión de la

seguridad de los productos alimentarios que garantiza la armonización de los requisitos de

Gestión de la Inocuidad de los Alimentos en toda la cadena alimentaria a nivel mundial.

Además, y como elemento diferenciador, cuenta con el sello de Agricultura Ecolóxica desde el

7 de septiembre de 2005 y es miembro, entre otros, del Consello Regulador de la Indicación

Xeográfica Protexida “Castaña de Galicia” y de PROAGROSILGA (Asociación de Productores de

Castañas y Frutos del Bosque).

Sin embargo, esa vinculación a la tierra, y su capacidad de identificar oportunidades en la

diferenciación de productos agroalimentarios, ha llevado a la empresa a incrementar el

número de productos ofertados hasta alcanzar una gama de, aproximadamente, 51 productos

distribuidos de la siguiente forma:

13 de marron glacé, 1 de marron glacé en trozos, 2 de crema de marron glacé, 6 de marron glacé al brandy, 6 de bombón glacé, 4 de marron en almíbar, 2 de castañas al natural, 3 de castañas precocidas y asadas y 2 de puré de castaña.

6 de grelos en diversos tamaños y envases.

6 de almendrados en diversos tamaños y envases.

1 de mirabeles en almíbar en frasco de cristal.

Teniendo en cuenta, además, que elabora estos mismos productos en formato industrial, la

gama se amplía considerablemente. Además, dada la variedad de los mercados en los que la

empresa está presente, cada vez son más las demandas de producto “hecho a medida”.

El quehacer de esta empresa se ha visto reconocido a través de muy diversas formas. Así, la

empresa ha obtenido el premio PYME otorgado por el diario económico Expansión en abril de

2010, y considerada como empresa “gacela”, o empresa de alto crecimiento, por la consultora

Ardan en 2008.

MODELO DE NEGOCIO

En palabras de su gerente, “la castaña ha dejado de ser el fruto que mataba el hambre en el

siglo XIX, y ahora es un plato de alta gastronomía”. Así, si bien la empresa no posee el


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producto básico para su producción, ya que no posee plantaciones propias, se ha erigido como

uno de los principales defensores de la protección y promoción del cultivo de la castaña.

Además el sector de transformación agroalimentario es cada vez más importante para el

desarrollo de Galicia, es la locomotora del sector primario y pieza clave, fundamental y

necesaria para el desarrollo de su economía. En el caso de la castaña gallega, está reconocida

por la Unión Europea como Indicació Xeográfica Protegida “Castaña de Galicia”, lo que le

otorga una especial protección en atención a su propia naturaleza y características singulares

del producto gallego.

La experiencia de José Posada, de más de 40 años, y el delicado proceso de elaboración, unido

a la técnica de pelado al vapor sin utilizar conservantes artificiales, hacen que lo distingan

como un producto delicatessen único en el mundo. De ahí la fuerte demanda desde tiendas

especializadas en gourmet dentro del mercado nacional, hasta alcanzar otros mercados lejanos

y exigentes como Japón, Brasil o Rusia. De hecho, la compañía analizada es una de las

principales empresas del sector a nivel nacional y su posicionamiento en determinados

mercados hace que su presencia a nivel internacional continúe creciendo día a día.

El posicionamiento en el mercado y la imagen de marca –que se encuentra debidamente

registrada en la Oficina Española de Patentes y Marcas– les ha permitido fidelizar a numerosos

clientes. Todo ello se combina con una atención personalizada y una gran flexibilidad que les

permite adaptarse a la coyuntura del mercado. En la actualidad, y para hacer frente a un

competidor potencial como es el mercado chino, se encuentran en proceso de registro de su

marca en dicho mercado.

Su negocio se basa, principalmente, en la confianza y la calidad. Saben que un cliente

satisfecho es un cliente fiel, y esa filosofía es la que guía sus actividades y la que ha permitido

posicionar su marca en los selectos mercados de productos de lujo. Sin embargo, esta idea no

se queda dentro de los límites de la organización. Su vocación de calidad trata de extenderse a

toda la cadena, desde la recolección y selección de la materia prima, hasta su posicionamiento.

Esto ha provocado que, si bien hacen uso de los canales de distribución más tradicionales, si un

cliente requiere un tratamiento específico acudan a la venta y distribución directa.

Por todo lo anterior, alrededor de esta empresa se ha creado una cultura de la castaña de

calidad que ha llevado a docenas de productores del sur lucense a inscribirse en el Consello

Regulador de Agricultura Ecolóxica de Galicia. La diferencia entre la castaña ecológica y la

tradicional, además del sello oficial, estriba en el tratamiento que ésta recibe. Por ejemplo, en

el proceso para combatir el gusano que, en el caso de la castaña ecológica, se elimina con

vapor frente a los tratamientos clásicos de bromuro. Esta Integración con el tejido empresarial

de la zona le ha permitido diversificar su oferta y crear sinergias efectivas de producción.


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Además, la empresa ha constituido uno de los principales promotores en la consecución de la

denominación de origen. Conseguir una certificación de calidad para la materia prima era de

vital importancia para poder diferenciarse en determinados mercados, ya que la empresa no

acude a mercados internacionales a comprar castañas sino que su abastecimiento es

totalmente local. Sin embargo, la lucha en este sentido no ha terminado. En un congreso,

recientemente celebrado, donde se debatía el futuro del sector, se planteó la necesidad de

colaboración con sus principales competidores a nivel europeo, ya que el siguiente reto es la

consecución del reconocimiento del producto con certificación europea. Si analizamos la

producción vemos el papel dominante de China. Si además comparamos los costes de

producción de este país, nos encontramos con un competidor altamente peligroso en el

gigante asiático. No obstante, las estrategias seguidas y mantenidas por las empresas europeas

centradas en la elaboración de productos de calidad y la materia prima empleada, ha

bloqueado el acceso de estas empresas a sus canales de distribución y con ello a sus clientes.

Sin embargo, y como ya se ha mencionado, la actividad de la empresa es principalmente de

transformación, centrada en el tratamiento de la castaña, desde el secado y pelado hasta su

transformación en “Marron Glacé”, ya sea tradicional o en sus múltiples variedades.

El proceso de la elaboración de su principal producto es complejo. Por un lado, tenemos que

tener en cuenta que al ser un proceso centrado en recursos naturales presenta una elevada

estacionalidad, que se ve incrementada por su vinculación a la producción con denominación

de origen, lo que impide adquirir más producto de diferentes procedencias con ciclos

estacionales diferentes. Así pues, el inicio de la producción coincide con la cosecha de los

frutos.

Sin embargo, la producción de Marron Glacé y los otros productos derivados de castañas se

mantiene durante todo el año, aunque realmente la época de mayor facturación de la

empresa se centra en los meses de octubre, noviembre, diciembre y enero.

Por tanto, no podemos atribuir el éxito de esta empresa a la realización de una actividad, o a la

posesión de una capacidad clave, sino que es más bien la existencia de eslabones entre

actividades cuyo desarrollo eficaz permite incrementar el desempeño del resto de actividades

realizadas por la empresa. Así, sin una buena estrategia de aproximación a los mercados e

identificación de nichos, no se podría plantear una buena estrategia comercial, al igual que sin

una materia prima de calidad y un proceso de fabricación eficiente no tendríamos producto

para vender. Por ello, aunque desde la empresa se centren en el valor del producto que

ofrecen, es toda la estrategia que guía los pasos de esta compañía la que le permite la

obtención de unos niveles elevados de rentabilidad y un crecimiento sostenible en el tiempo.

Reiterando lo anteriormente mencionado, la empresa muestra excelencia al incorporar la

identificación de necesidades y nichos de mercados no explotados en un proceso de

fabricación tradicional y flexible que permita satisfacer al cliente, todo ello sin olvidar su seña

de identidad centrada en las excelencias que los productos gallegos nos ofrecen. Si bien este

hecho impide el crecimiento de la empresa en tamaño en el corto plazo, no obstante, su


11

capacidad de movilizar su capital social se presenta como la alternativa fundamental en la cual

sustentar su crecimiento hasta alcanzar los niveles de reservas necesarios que permitan el

crecimiento orgánico. Esto se estructura en un círculo virtuoso;

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

La estructura de la empresa refleja una clara agrupación funcional. Bien es sabido que este

tipo de estructuras es aconsejable para objetivos de eficiencia y especialización, y que,

generalmente, se alejan de las pretensiones de muchas empresas de conseguir flexibilidad y

adaptación. Sin embargo, su adopción se justifica por otros factores contextuales.

Así, según Mintzberg (1991) se correspondería con un tipo de estructura simple o empresarial.

Hablamos de una empresa con un número de trabajadores reducido donde el ápice estratégico

asume el rol principal del diseño de la estrategia y ésta responde a la necesidad de tener

habilidades diferentes respecto a otras organizaciones. La estrategia de este tipo de

organizaciones se refuerza cuando posee activos competitivos e iniciativas difíciles de imitar al

ubicarse en un nicho que conoce. En el caso de Marron Glacé, vemos que todo esto se cumple.

Un director general con una amplia experiencia que, con un profundo conocimiento del

mercado, ha sabido aportar valor añadido a un producto básico, una pequeña estructura que

es capaz de abastecer a más de 10 países con la idea de ajustarse de manera flexible a las

necesidades de sus clientes.

Pensar en la estrategia de esta empresa es pensar en la diferenciación. Si bien cabría pensar

que la estructura de la compañía es más adecuada para seguir una estrategia centrada en los

costes y la eficiencia, lo cierto es que, teniendo en cuenta lo anteriormente dicho, la única

posibilidad de competir frente a empresas mayores y con más tradición es centrándose en un

nicho. Para alcanzar dicha estrategia, la empresa se fundamenta en varios pilares:


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Una cuidadosa selección de productos a mano en zonas naturales de Galicia.

Uso de un producto, como es la castaña, reconocida en la UE como indicación

geográfica protegida “Castaña de Galicia”.

Un delicado proceso de elaboración desde sus inicios hasta el envasado.

Ofrecer una garantía basada en una experiencia de más de 50 años en los mercados

nacionales e internacionales.

Atención personalizada a nuestros clientes y flexibilidad de respuesta ante la

demanda.

Modernización e innovación de procesos productivos sin perder el proceso tradicional.

Una imagen de marca valorada y posicionamiento del producto.

Gestión de calidad.

Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, vemos que la empresa ha visto como la

diferenciación en la parte más próxima al cliente de la cadena de valor le permite identificar a

clientes con unos gustos muy determinados ante los cuales su estructura es capaz de dar

respuesta. Este hecho constituye un claro factor de éxito centrado en la capacidad de análisis e

identificación de oportunidades.

Si prestamos atención a la evolución de la empresa desde su fundación en 1991, se observa

que el crecimiento experimentado por la misma presenta un carácter orgánico. Un cuidadoso

análisis del retorno de las inversiones ha sido la guía que explica el crecimiento adoptado.

Su crecimiento, por tanto, responde a su capacidad de endeudamiento y no a plantear

objetivos excesivamente ambiciosos, usando el benchmarking cuando ha sido necesario.

Este razonamiento, que puede parecer conservador, se adopta en un contexto internacional

donde otras empresas llevaban mucho tiempo compitiendo. Entonces ¿cómo se justifica su

razonamiento? La respuesta es simple y se observa en el comportamiento de muchas

pequeñas empresas de éxito. La especialización y la creación de un capital relacional sostenible

en el tiempo y basado en la confianza constituye el eje fundamental para el crecimiento de la

empresa. Así, una relación sostenible con proveedores, canales de distribución, etc., junto con

el establecimiento de alianzas estratégicas internacionales para alcanzar capacidades

complementarias a aquéllas en la que la empresa destaca, como es el caso de de su alianza

estratégica transfronteriza de Portugal Sortexel, y que le permitirá una continua expansión.


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ANÁLISIS DE EXPORTACIONES

Los productos de Marron Glacé se venden en España en un cincuenta por ciento

aproximadamente, lo que nos permite tener una adecuada presencia. Está especializada en el

mercado japonés, donde comercializa sus productos bajo la marca Le Roi. Además, está

presente en Estados Unidos, México, Venezuela, Brasil, Rusia, Emiratos Árabes y Europa en

general.

En la actualidad la empresa está en un proceso de expansión de su gama de productos, una

vez que se van consolidando en los mercados en los que está presente y en un proceso de

introducción en nuevos mercados, como pueden ser Canadá, Austria, Hungría, República

Checa, Arabia Saudí, Australia, China (Hong Kong), Corea del Sur, entre otros.

Para llevar a cabo esta actividad internacional la empresa realiza diferentes acciones

promocionales: degustaciones, anuncios en prensa, publirreportajes, asistencia a las

principales ferias internacionales especializadas, presentación en hoteles, campañas de

difusión, conferencias gastronómicas, etc. Este proceso, si bien es lento, asegura el

posicionamiento de la marca frente al segmento sobre el cual se pretende actuar. Una vez

aceptado el producto, “sólo” queda establecer los canales de distribución que permitan al

cliente obtener dicho producto, para lo cual la empresa analiza cuidadosamente las

necesidades y características del mismo.

Este procedimiento, y la forma en la que realizó su penetración en el mercado ruso, ha erigido

a esta empresa en un ejemplo para todas aquellas empresas que pretendan seguir sus pasos

en el exterior. Así, la empresa ha adoptado dos formas de entrada en dicho país. Por una

parte, la marca “Castaniero” ha conseguido un interesante nicho de mercado en Moscú, donde

nunca ha habido tradición de consumir castañas, por lo que la llegada de los carritos con

ruedas fue toda una “novedad” para la ciudad, con autorización para llevar a cabo su actividad

incluso en la Plaza Roja. Sin embargo, en paralelo asistió a la Feria de Productos Elitistas y

Delicatessen de Moscú en el Maniesh, mostrando las cualidades de su producto a los clientes

más selectos.


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15

FICHA TÉCNICA

La empresa que hemos escogido es una sociedad limitada cuyo domicilio fiscal y social está en

la calle Nº 6 del Polígono industrial San Cibrao das Viñas (Orense). Actualmente tiene un

capital social de 343.459,48 euros, dividido y representado por 57.148 participaciones sociales

de 6,01 euros de valor nominal cada una.

La empresa se fundó en 1991 y fue inscrita en el Registro Mercantil de Orense con el NIF:

B32142051. Su actividad principal consiste en la elaboración de productos naturales de Galicia:

almendrados, castañas, grelos, mirabeles… Por ello está inscrita en el Registro de Industrias

Agrarias con el número 32/42.233.

A partir de la castaña se obtiene el producto que hemos decidido exportar a Japón, el Marrón

Glasé, el cual va dirigido a mercados exclusivos, como el Gourmet y Delicatessen. Dicho

producto supuso un 36% de la facturación de la empresa en 2009.

Marrón Glasé S. L. cuenta con el sello de Agricultura Ecológica desde 2005. También cuenta

con el sistema de análisis de peligros y puntos de control críticos (APPCC), obligatorio para

todas las empresas del sector alimentario y está en trámites para la implantación de ISO

22000.

Organización interna:


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Dirección: Recae en el presidente del Consejo de Administración.

Calidad: Departamento encargado del proceso de fabricación. También lleva el control de las

existencias, materias primas, embalajes y envases que entran y salen de fábrica y de los

controles de calidad e inspecciones pertinentes.

Producción: Departamento dependiente de calidad y dirección que cuenta con 4 personas

trabajando todo el año, además trabajadores temporales que son contratados en los meses de

mayor actividad: Campaña de pelado de la castaña (noviembre y diciembre) o la campaña del

grelo (marzo y abril).

Administración y contabilidad: La persona responsable de administración es la encargada de

atención al público, recepción y atención de pedidos y el envío de órdenes a producción.

La persona encargada de contabilidad gestiona los pedidos y pagos a proveedores, la

facturación a clientes y sus cobros, y los asuntos fiscales y legales en coordinación con la

asesoría externa contratada por la empresa.

Comercialización:

La empresa tiene acuerdos verbales y permanentes en el tiempo con distribuidores, quienes

se encargan de vender los productos en la zona acordada.

También se realiza venta directa para los grandes hipermercados, y en casos de grandes

cantidades para consumo y uso industrial y de hostelería.

Respecto a las ventas al extranjero, que es lo que nos interesa, la empresa cuenta con varios

representantes en determinados países aunque las ventas también se generan mediante

acuerdos directos con grandes empresas comercializadoras.

En determinadas ocasiones se realizan las ventas directamente, sin intermediarios.

Marrón Glasé José Posada S. L. es una de las principales empresas del sector a nivel nacional.

Sus productos se venden en España en un 50% aproximadamente, dato que garantiza una

adecuada presencia. Pero tiene que luchar contra un competidor, la marca Cuevas, que

también posee una gran fuerza de ventas.

En el año 2009 la sociedad estuvo presente en el Forum Gastronómico de Girona y en la Feria

Club del Gourmet, celebrada en Madrid.

Respecto a la distribución, el pasado mayo se alcanzaron 2 acuerdos: uno para la provincia de

Barcelona y el otro para la zona de La Mancha (Albacete, Cuenca, Ciudad Real).

Se han iniciado contactos con empresas especializadas en turrón de Valencia y Alicante. El

objetivo es comercializar la crema del marrón glasé para el relleno de turrones y mazapanes y

se han iniciado conversaciones con empresas especializadas en lotes y cestas de Navidad.


17

También, por cuestiones geográficas, se está intentando aumentar la presencia de la marca

Marrón Glasé en Asturias y Cantabria.

Aunque la empresa NO se olvida de la internacionalización. Está especializada en el mercado

japonés, en el que se introdujo en 1968. Actualmente cuenta con una cartera de 27 clientes.

Pero NO se olvida de otros mercados.

En 2009, a parte de Japón, Marrón Glasé José Posada asistió a las ferias de Oporto (marzo) y

Dusseldorf (octubre) y participó en Misiones Comerciales a Francia y Angola.

Mención especial merece la asistencia a la exposición del gourmet en Moscú, que le permitió

una gran consolidación de la marca en el mercado ruso.

ANÁLISIS PEST

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas.

Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO.

ENTORNO POLÍTICO/NORMATIVO:

Existen grandes diferencias en función del país objetivo.

En materia sanitaria, al pertenecer la empresa a un país miembro de la Unión Europea, se

ajusta a todos los estándares de calidad mínima exigibles para la comercialización en dichos

países. La homologación con la ISO 22000 garantiza que los productos de José Posada S. L.

están libres de productos químicos o conservantes.

La normativa sobre exportaciones también varía mucho. En el caso que nos interesa, Japón, a

raíz del Plan de Acción de 2001, se establecieron políticas de cooperación aduanera que han

favorecido el comercio entre ambas partes.

ENTORNO ECONÓMICO:

Actualmente posee dos características muy diferenciales:

1. Alto grado de incertidumbre de los mercados financieros y de capitales debido a la crisis económica mundial. En los 2 últimos años se ha cuestionado la capacidad de algunos países para afrontar el pago de sus deudas soberanas.

2. Alta velocidad a la que se producen transformaciones estructurales en los países. Por ello las empresas deben estar preparadas para adaptarse a entornos muy cambiantes y diferenciales en cortos períodos de tiempo.


18

Las exportaciones suponen un porcentaje elevado de la facturación de Marrón Glasé SL, así

que analizamos las proyecciones de crecimiento del PIB de los países objetivo:

Alemania, Reino Unido, Rusia, Japón, China y Arabia Saudita. Según el Fondo monetario

internacional (FMI) todos presentan crecimientos positivos, aunque en el caso de Alemania y

Reino Unido los incrementos son moderados. El FMI NO se atreve a realizar proyecciones a

más de 2 años debido a la incertidumbre. Por otro lado, al tratarse de un producto de alta

gama, el Marrón Glasé presenta una demanda relativamente inelástica, así que para

comprenderla mejor estudiamos el Índice de Gini, el cual mide la desigualdad de renta

existente en un país.

INDICE DE GINI

32% 28% 34% 41% 38%47%

70%

30,70%

Esp

añ

a

Ale

ma

nia

Re

ino

Un

ido

Ru

sia

Ja

pó

n

Ch

ina

Ara

bia

Me

dia

UE

Serie1

IG = 0. Máxima igualdad, todas los individuos del país tienen los mismos ingresos.

IG = 1. Máxima desigualdad, una sola persona tiene todos los ingresos del país.

Excepto Alemania, todos los países objetivos están por encima de la media UE. Estos

resultados son positivos para la demanda de nuestro producto. Son las personas de rentas

altas quienes lo demandan, y aunque NO son muy numerosas, representan un elevado

porcentaje del gasto en consumo final de sus respectivos países. La principal ventaja de estos

clientes objetivos es que son casi insensibles a la recesión económica, por ello nuestra

demanda es relativamente inelástica.

ENTORNO SOCIO/CULTURAL:

Para realizar un análisis más concreto dividimos los países objetivos en 2 bloques, según los

porcentajes de desigualdad del Índice de Gini:

Grupo 1: España, Alemania, Reino Unido y Japón.

En estos mercados existe una numerosa clase media, que abarca al 80% población. Aunque las

diferencias de renta per cápita son notables entre ellos, suelen mantener pautas de consumo

similares.

Estos países están sufriendo la actual crisis económica, lo que ha provocado un aumento en los

índices de desempleo, que obviamente tiene consecuencias en las cestas de la compra. El


19

consumidor comienza a reemplazar, a un ritmo todavía lento, productos de primeras marcas

por productos de bajo coste.

Grupo 2: China, Rusia y Arabia Saudita.

En estos mercados apenas existe clase media. Una parte minoritaria de la población tiene un

elevadísimo poder adquisitivo, mayor que la clase media europea, y existe una gran ansia de

diferenciación entre la población. Existe un gran potencial en estos mercados debido al

carácter anti-cíclico de su demanda, perfectamente inelástica en lo referido a bienes de

consumo de alta gama.

ENTORNO TECNOLÓGICO:

El entorno tecnológico juega un papel muy importante en nuestra empresa. En el proceso de

elaboración de nuestros productos se utilizan modernas máquinas para la selección de la

materia prima, maquinaria específica para el procesado de la materia prima y modernos

frigoríficos para su conservación, debido a su carácter estacional.

Para una PYME como Marrón Glasé adquiere especial importancia el comercio electrónico.

Favorece la difusión a través de canales específicos, provocando un impacto mayor en los

clientes objetivos. Esto aumenta la productividad de cada euro invertido en publicidad.

Además facilita las transacciones sin la participación de distribuidores, con el consiguiente

aumento de beneficios, a parte del margen comercial, por la ventaja que suponen los pagos

por anticipado.

El inconveniente del comercio electrónico es el aumento de competencia. Empresas de todos

los lugares del mundo pueden acceder a él sin ningún tipo de barrera de entrada.

ANÁLISIS DAFO

El Análisis DAFO es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en

su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma,

a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación

interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la

situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que

se encuentra la organización.


20


21


22

Después de analizar los puntos fuertes y débiles de Marrón Glasé S. L elaboramos unas

estrategias a seguir a MP, las cuales esperamos permitan a la empresa seguir desarrollando su

actividad incrementando sus beneficios:

Estrategias ofensivas (Potencian los puntos fuertes de la empresa):

La empresa debe realizar un seguimiento continuo, estar constantemente informada de todos

los acontecimientos que ocurran en el sector. Si se detecta una caída de la demanda hay que

intentar recuperar las ventas con campañas publicitarias centradas en la marca “José Posada”

como elemento diferenciador. En esas campañas se recordaría el sello de Agricultura Ecológica

que posee la empresa, haciendo que los consumidores asocien José Posada, a parte de la

calidad, con un producto bueno para su salud.

Los clientes a quienes va dirigido el producto son de poder adquisitivo elevado, NO modifican

sus hábitos de consumo por variaciones del precio, así que éste se podría incrementar para


23

incrementar beneficios, pero sin pasarse ya que NO somos los únicos que ofertan el producto y

nos interesa fidelizar a nuestros clientes.

Estrategias reactivas (Utilizar nuestras fortalezas para luchar contra las amenazas):

El seguimiento continuo incluye la evolución de los Tipos de cambio. NO se puede obligar a un

cliente japonés o británico a comprar cuando a nosotros nos interese.

Pero la empresa puede abrir cuentas bancarias en moneda extranjera y realizar transacciones

cuando el euro esté, por ejemplo, depreciado respecto a la libra.

Al ser nuestra materia prima un producto agrícola, al que es muy complicado añadir valor, se

intentará obtener el VA en el proceso de elaboración del producto, adquiriendo nueva

maquinaria e invirtiendo en I + D + I. La Investigación se centrará desarrollar la agricultura

sana, sin productos químicos, en lo que la empresa ya tiene bastante experiencia y

reconocimiento (Sello 2005)

Estrategias adaptativas (Utilizar las oportunidades para compensar las amenazas):

En el mundo globalizado en que vivimos actualmente, gracias a internet se puede estar

presente en cualquier lugar. La empresa invertirá fuertemente en publicidad en la red y

después, gracias a su flexibilidad, dirigirá sus recursos a aquellos mercados que presenten

mayor oportunidad de negocios. Se puede incrementar los precios, debido a los niveles de

renta de los clientes a quienes va dirigido el producto, y su lealtad a la marca José Posada. Pero

para mantener esa lealtad hay que invertir en la fidelización de los clientes. Una buena idea

para ello sería, en las campañas publicitarias, asociar José Posada, a una virtud de la cultura del

país.

Estrategias de riesgos (Minimizar los aspectos vulnerables de la empresa):

Destinar más recursos de la empresa en los países euro. En esos países (especialmente España

y Alemania) se ha producido un aumento del desempleo, que ha afectado a la clase media que

representa el 80 % consumo del país. Aunque estos clientes han sido tradicionalmente

insensibles a alteraciones en el precio, esta crisis puede tener consecuencias. Hasta ahora se

ha cobrado los gastos de envío al cliente final, asumir esos gastos la empresa podría ser un

detalle que aumentaría la fidelización y las ventas, permitiendo con esos ingresos compensar

dichos gastos de envío.

Marrón Glasé NO reparte dividendos, los beneficios se podrían destinar a la auto financiación

de la empresa. Por último, la condición de PYME de la empresa NO le permite tener peso a la

hora de negociar. Pero varías PYMES del sector juntas podrían cambiar la situación. Por eso

Marrón Glasé S. L apoya la idea del Grupo Europeo de la castaña de crear un fuerte lobby a

nivel europeo con sede en Bruselas.


24

ANÁLISIS DE MCKINSEY

La Matriz de McKinsey o General Electric siempre ha sido una de las herramientas más

utilizadas para analizar una cartera de negocios diversificados. La matriz McKinsey es un

instrumento útil para esbozar posibles ideas estratégicas de internacionalización, así como

para la selección de mercados, aplicando una matriz para cada país seleccionado y viendo cuál

ofrece mayores oportunidades para la empresa.

El método proporciona una serie de variables sobre el sector y sobre la empresa, que debe

evaluar para determinar el atractivo del sector de actividad y su posición competitiva. De esta

valoración se podrá obtener una conclusión cuantitativa y otra cualitativa. En cada uno de los

factores, la suma de valores ponderados mostrará el atractivo del sector de actividad en el que

la empresa opera y su posición competitiva en el mismo, así como la orientación estratégica

más adecuada. La conclusión cualitativa vendrá determinada por las ideas generadas en el

proceso de reflexión y valoración de cada una de las variables.

Aplicaremos de manera lógica unas ponderaciones a los diversos puntos a tener en cuenta en

el mercado del marrón glacé y en la propia empresa José Posada Marrón Glacé S.L.


25

La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide

normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de

Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.

En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades

Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa.


26

Los valores que asignamos objetivamente han dado como resultado una posición ganadora

o en uno de los cuadrantes Invertir / Crecer:

Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio.

Publicitar.

Invertir en I+D.

Crecer lo más rápido posible.

Plantearse adquisiciones.

ANÁLISIS DE PORTER

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en

términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según éste, la

rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cuatro fuerzas o

elementos.

Análisis del mercado:

En el mercado español de producción y venta de castañas y sus productos derivados existen en

este momento 4 compañías que suponen el 75% de la facturación global:

Alibos, Cuevas, Marrón Glasé, Miguel Areán e hijos.

Las exportaciones suponen el 60% del volumen de facturación del sector.

La producción nacional el año pasado fueron 18000 toneladas, siendo el mercado gallego el

principal productor español con 12000.

El sector presenta una evolución alcista a LP, debido a que a CP se ve afectado por los precios

de la materia prima, que son bastante inestables.

Esta inestabilidad es una característica del sector primario, sector muy dependiente de la

estacionalidad y los cambios climáticos.

El principal mercado nacional de castaña en el mundo es el mercado francés, cuya producción

en 2009 tuvo un valor de 158,6 millones de euros, de los que el Marrón Glasé representó un

15% de la cifra de negocio. Sin embargo Francia necesita importar sobre 12000 toneladas de

castaña para satisfacer su demanda interna. Esta cifra sitúa a nuestros vecinos como la

segunda importadora del mundo, después de Japón, que alcanzó las 62000 toneladas en 2009.


27

Las exportaciones francesas apenas alcanzan las 2000 toneladas, pero se trata de castañas de

calidad con un valor aproximado de 7000000 euros.

El principal productor y exportador mundial es China. Aunque se trata de productos de baja

calidad. La castaña china tiene un menor porcentaje en agua que las hace de inferior calidad

para la incorporación de Valor Añadido. En el caso del Marrón, la castaña china NO succiona el

almíbar de la misma forma, resultando ser de peor calidad que la portuguesa o española.

En Italia también existe un nivel de producción importante, aunque va destinada casi por

completo al procesado. También exporta su know-how, y su tecnología, a países como

Turquía.

Turquía exporta su castaña al Líbano y otros mercados de oriente medio.

También exporta bienes intermedios a Italia. Allí son procesados y exportados como productos

de máxima calidad.

Análisis de los clientes:

Marrón Glasé S. L suele llegar al cliente final a través de intermediarios (Gran distribución

Premium, empresas exportadoras y los detallistas especializados).

Las ventas directas representan sobre un 1,5% facturación.

Uno de los propósitos de la empresa a MP es aumentar la cuota de distribución al Canal

HORECA (hotel, restauración y catering); debido a que el producto natural, sin elaborar y

además con denominación de origen tiene unas propiedades óptimas para su

aprovechamiento culinario, especialmente en establecimientos de turismo natural/rural.

Para ello se intentará aprovechar la pertenencia de Marrón Glasé S. L a la Asociación de

productores y exportadores de productos agro-silvestres de Galicia (PROAGROSILGA)

Se han identificado 4 clases de clientes potenciales:

Gran distribución: Cadenas nacionales o internacionales especializada en venta a minoristas.

Ejemplo: Marks & Spencer en R. Unido o El Corte Inglés en España.

Aunque para productos dirigidos al cliente de tipo medio trabajaríamos con Alcampo,

Carrefour o Gladis.


28

Minoristas especializados en delicatessen: Pequeñas tiendas especializadas en productos muy

concretos y demandados por consumidores que valoran calidad antes que cantidad.

Más comunes en países del G.1 del entorno sociocultural.

Exportador: Son casi necesarios para trabajar en los países del G.2 y lograr un hueco en el

mercado de los mismos.

El inconveniente es que muchos suelen funcionar en exclusividad. Si ya están trabajando con

otra marca NO trabajarán con nosotros.

Cliente final: Clientes que adquieren los productos de M. Glasé ellos mismos a través de la

página web de la empresa. Análisis de los competidores:

NACIONALES

El 80% de la producción nacional la realizan las 4 empresas gallegas vistas en la página 5. Su

producción tiene un valor de 7645000 euros y representó un 0,75% de la producción mundial

en 2009:

a) Alibos se centra en la castaña pelada y ultra congelada. NO desarrolla más productos aunque es líder en estos mercados a nivel nacional.

b) Cuevas es el principal competidor de Marrón Glasé S. L, ya que sólo hay 2 fábricas de Marrón Glasé en toda la península ibérica. Se centra en castañas glaseadas, confitadas y en almíbar ligeros en diversos formatos.

c) Naiciña: A través de esta marca Miguel Areán e hijos comercializa castañas glaseadas, crema de castañas, crema de castañas y chocolate, paté de castañas y harina de castañas.

Aunque existan 4 comercializadoras sólo 2 son productores, siendo uno de ellos Marrón Glasé

José Posada.

INTERNACIONALES

Para esta parte del estudio excluimos las empresas de cualquier país que NO tengan la

capacidad de elaborar marrón glasé, que es el principal producto de la compañía. Por tanto

nos olvidamos de las empresas chinas.

En Francia los 2 principales fabricantes y comercializadores son las firmas

Pellorce et Julienne y Clement Faugier. La 2ª facturó el año pasado 6000 toneladas con una

cuota de exportación del 15%.

En Italia los líderes del sector son GMF Olivero, Sorini y Orfofrutícola de Mugello S. L.

Pero a parte de estos competidores españoles y extranjeros, NO podemos menospreciar y

olvidarnos del chocolate. El chocolate es el principal sustitutivo del Marrón Glasé.


29

Es el producto estrella del sector de las delicatessen culinarias, consiguió una facturación de

1620 millones de euros en 2008.

Los principales productores de chocolate han lanzado más de 1000 nuevos productos en la

última década, siendo Alemania donde más se innova con el mismo.

Sin embargo, el chocolate tampoco ha escapado a la crisis económica. En Europa el mercado

está detectando síntomas de estancamiento. Desde 2006 los países asiáticos consumen más

de lo que producen, gracias sobre todo a la demanda de Indonesia o Singapur.

En Estados Unidos continúan las grandes tasas de consumo. Pero 16 Estados han prohibido la

venta de productos con chocolate en los centros educativos para intentar reducir la elevada

Tasa de obesidad infantil en el país.

Al hablar de productores mundiales de chocolate y derivados destacamos Lindt, Kinder,

Cadbury, Nestlé y Ferrero.

Barreras de entrada y salida:

Las barreras de salida del sector se podrían considerar inexistentes, salvo la pérdida de la

inversión realizada para entrar. Las principales barreras de entrada son:

1. La actual crisis de crédito, que provoca que los bancos NO concedan financiación para nuevos proyectos empresariales.

2. Sector dominado por 4 empresas de larga tradición que acaparan el 75% del mercado. La competencia directa contra ellas con productos similares sería bastante complicada por cuestiones como la fidelización de clientes o la marca.

3. En el caso del Marrón Glasé estaría también todo el know-how relativo a su óptima producción, así como los costes asociados a la elaboración del producto.

Desde el punto de vista de los proveedores NO habría ningún problema de abastecimiento

para nuevos competidores. La producción nacional de castañas es limitada pero se pueden

importar. La importación sería un trámite muy sencillo debido a la inexistencia de barreras de

entrada del producto en Europa.

El siguiente cuadro resume las barreras y su grado de dificultad:

Inversión inicial Alto

Mercado nacional maduro Alto

Acuerdos de distribución sólidos Alto

Transacciones con países objetivo Medio

Legislación extranjera Medio

Legislación medioambiental Bajo


30

CONCLUSIONES Después de realizar este estudio sobre la organización interna de la empresa y analizar los

entornos genérico y específico donde realiza su actividad llegamos a la conclusión de que

Marrón Glasé S. L. es una compañía multiproducto, pero utilizando como base una materia

prima agraria obtenida en una zona geográfica muy concreta. Compra esa materia prima en un

mercado atomizado. Dicha materia prima posee denominación de origen IGP protegida por la

UE, lo cual representa una ventaja competitiva.

El aprovisionamiento es bastante sencillo y supone un coste fijo. Una vez obtenida la materia

prima cualquier producto se obtiene en un plazo máximo de una semana.

Al mantener almacenado un stock de materia prima en sus instalaciones la empresa tiene

capacidad de producción sobre pedido. Eso evita la depreciación del producto terminado y que

siempre se encuentre en un punto óptimo de consumo, acorde con los atributos de calidad y

exclusividad de Marrón Glasé S. L.

La empresa se ha modernizado recientemente con nueva maquinaria. Esto ha aumentado la

productividad laboral, aunque la empresa mantiene una bolsa de empleo fijo reducida,

permitiendo adaptarse a las necesidades productivas de forma flexible y sin costes.

En mi opinión uno de los fallos de la empresa es, en su política de ventas, el cargar a los

clientes los gastos de envío. Sería una buena idea alcanzar algún acuerdo con los distribuidores

para que repercutiera sobre el precio final del producto, de manera que el cliente sólo abonara

un concepto.

La empresa posee 3 marcas registradas, siendo la más utilizada “Marrón Glasé José Posada”.

Hasta ahora la empresa se ha centrado más en el producto genérico, pero sería buena idea

potenciar “José Posada” como elemento diferenciador para intentar elevar la fidelización de

los clientes.

La empresa utiliza un criterio de fijación de precios en función del coste, NO en función del

precio que haya en el mercado. Una buena opción para ganar nuevos clientes sería tomar

como referencia el precio de los competidores y establecer uno ligeramente inferior. Pero

manteniendo un margen sobre los costes de elaboración del producto para continuar

obteniendo beneficios, objetivo final de la compañía.


31


32

TAIWAN

Es una isla frente a la costa sureste de China con 400 km de longitud y 130 km de anchura. Está

constituida por una cordillera que la recorre de punta a punta y alcanza la máxima altitud del

país en el monte Yushan (3997 m.)

Las zonas boscosas ocupan el 52% de la isla y aunque NO existe ningún río importante, sí

numerosos ríos cortos pero de caudal considerable.

Taiwán es una república presidencialista. El Estado está dividido en 16 condados y 7 unidades

urbanas. Tiene una población aproximada de 22000000 habitantes y la religión mayoritaria es

el budismo. Su idioma oficial el una variante del chino, el dialecto Amoy.

Sector primario: Proporciona empleo al 5,3% de la P. Ocupada. Los cultivos más importantes

son el arroz, caña de azúcar y el cacahuete. La pesca se practica con técnicas modernas,

especialmente en las costas orientales. Los recursos minerales son escasos. Pero destacan las

reservas de gas natural, valoradas en 68000 millones m3.

Sector secundario: Experimentó un rápido crecimiento desde que el país se liberalizó al

comercio exterior en los años 60. En la actualidad proporciona trabajo al 35% P. Ocupada.

Las principales ramas industriales son el cemento, producción de neumáticos y montaje de

automóviles, electrónica y manufacturas textiles.

Sector terciario: Proporciona trabajo al 59´7 % P. Ocupada.

Su crecimiento comenzó con el ingreso de Taiwán en la OMC. Destacan la banca y el ocio, éste

último impulsado gracias a la occidentalización de la sociedad taiwanesa.

BALANZA COMERCIAL: Taiwán depende fuertemente del comercio exterior y su Balanza

Comercial ha presentado superávit desde los años 80. Exporta productos textiles plásticos,

aparatos electrónicos y fibras sintéticas principalmente a USA, Japón y Alemania. Éstos Estados

son sus principales proveedores junto a con Kuwait, a quien importa petróleo.


33

P.Ocupada TAIWAN

5,30%

35%

59,70%

Primario Secundario Terciario

SUIZA

Estado de Europa central. Es el país de mayor elevación media del continente, sobre todo por

la cordillera de Los Alpes. Suiza es un gran colector de aguas, distribuidas en 5 cuencas

principales: Adigio, Inn, Po, Rin y el Ródano.

Tiene una superficie total de 41285 km2 y una población superior a 7000000 habitantes. La

capital política es Berna, aunque las mayores ciudades, y a la vez centro de la economía, son

Zurich y Ginebra. La religión mayoritaria es la protestante (53%), seguida de la católica (45%) y

también hay una minoría judía.

Sector primario: Proporciona trabajo al 4% de la P. Ocupada.

La diversidad climática y orográfica permite una gran variedad de vegetación: El trigo es el

principal cultivo (20% de las tierras arables) seguido de otros cereales, hortalizas, frutas y

viñedos. La ganadería suiza se beneficia de la abundancia de prados y pastos. Predomina la

bobina, vacas lecheras, dedicada a la producción de leche y otros productos derivados como

queso o mantequilla.


34

Sector secundario: Proporciona trabajo al 24% P. Ocupada.

La principal rama industrial es la metalmecánica, en concreto la producción de instrumentos

de precisión y de maquinaria eléctrica.

La industria relojera suiza goza de gran prestigio a nivel mundial.

La electrometalurgia produce aluminios y aceros especiales y también tienen una participación

significativa en el PIB las industrias farmacéutica, química y textil.

Sector terciario: Es el más importante del Estado (72% P. Ocupada), especialmente el sector

bancario. La seguridad de los bancos suizos se basa en la neutralidad política – militar del país

y en el secreto bancario (Sistema de cuentas numeradas). Suiza recibe fondos de todo el

mundo y los coloca en todas partes. Ligados a la banca están otros sectores financieros como

las compañías de seguros y asesorías financieras.

BALANZA COMERCIAL: Suiza depende fuertemente del comercio exterior. Su Balanza ha sido

tradicionalmente deficitaria, aunque la de servicios presenta saldos positivos. Las

importaciones se centran en materias primas y semifacturadas y productos energéticos, siendo

los principales proveedores la UE y EEUU.

P.Ocupada SUIZA

4%

24%

72%



35

BRASIL

Es el Estado más poblado y más extenso de Sudamérica. Tiene una superficie de 8511969 km2 y

su población se aproxima a 160000000 habitantes. Las 2 mayores ciudades son Sao Paolo y Río

de Janeiro pero la capital de la República es Brasilia. La sociedad brasileña es

mayoritariamente católica (86%) y existe una minoría protestante.

Brasil tiene una gran riqueza natural. El río Amazonas es el más caudaloso del mundo y uno de

los más largos (6500 km de los cuales más de 3000 transcurren por Brasil) y alrededor del

mismo hay una extensa jungla con mucha vegetación.

Sector primario: El carácter tradicionalmente agrícola y arcaico de la economía brasileña

comenzó a decaer con la industrialización en los 1970.

Actualmente sólo aporta un 5% PIB pero proporciona trabajo al 20%

P. Ocupada. Brasil continúa siendo el primer productor mundial de café (superando incluso a

Colombia). El segundo producto agrícola es la caña de azúcar seguido de soja y algodón.

La crisis argentina de 2001/2002 permitió al sector ganadero brasileño situarse en primer lugar

de América latina. Destacan sus cabañas bobina y ovina.


Actualmente las principales ramas son la siderurgia, química y textil.

Los planes gubernamentales pretenden el autoabastecimiento de fertilizantes, papel, celulosa,

minerales no férreos y aceros. La industria automovilística se ha desarrollado en los últimos 10

años pero se ha concentrado en las áreas urbanas de S. Paolo y R. Janeiro.

Sector terciario: Proporciona trabajo al 66% P. Ocupada.

Aunque exceptuando el sector turístico y el financiero se trata de servicios de baja calidad. El

Gobierno de L. Da Silva ha intentado mejorar dicha calidad en la última legislatura.

BALANZA COMERCIAL: Ha sido tradicionalmente deficitaria, sobre todo por las importaciones

de petróleo y bienes de equipo. Los principales proveedores brasileños son USA, MERCOSUR,

Unión Europea y China y el principal cliente la Unión Europea (27% exportaciones).


36

Se ha criticado a los Gobiernos que el reparto de la renta nacional NO ha sido equitativo y ha

agudizado las diferencias entre Estados y clases sociales.

P.Ocupada BRASIL

20%

14%

66%


JAPÓN

Estado insular de Asia oriental. Está formado por las islas de Hokkaido, Honshu, Kyushu y

Shikoku y otras de menor tamaño. Sus rasgos comunes son un relieve muy montañoso y en

gran medida de tipo volcánico.

Son frecuentes los seísmos en todo el archipiélago.

Japón es una monarquía unitaria, dividida administrativamente en 44 prefecturas y una

metrópoli (Tokio) que abarcan una superficie de 372824 km2. Tokio es la capital del Estado y

supera los 12000000 de habitantes.

Sector primario: Proporciona trabajo al 4,5% P. Ocupada.

El cultivo de arroz ocupa el 45% de la superficie sembrada, seguido en importancia del trigo y

la cebada.

La industria maderera tiene cierta importancia, aunque sin llegar al nivel del sector pesquero,

que da trabajo a unas 360000 personas y cuenta con varios barcos equipados para la pesca de

altura. Japón es la segunda potencia pesquera mundial, tras su vecino China.


37


Japón es uno de los principales productores mundiales de cinc y posee yacimientos de cobre,

plata y estaño. Pero la siderúrgica está obligada a importar minerales.

Japón es el primer productor mundial de barcos (más de la mitad de la flota mundial),

vehículos y ocupa el 2º puesto en la producción de acero, cemento y papel.

Además cuenta con un sector microelectrónica muy avanzado, la robótica japonesa representa

la mitad del parque mundial.

Sector terciario: Proporciona empleo el 67,5 % de los trabajadores.

Los bancos escaparon de las medidas de desmantelamiento del período de ocupación

norteamericana de post-guerra y han conservado sus relaciones con los antiguos zaibatsu,

clanes familiares que poseían la mayoría de las acciones de un holding, a través de las cuáles

controlaban un numeroso grupo de empresas de un mismo sector o de varios.

BALANZA COMERCIAL: Desde 1980 la Balanza japonesa ha registrado superávit. Aunque

mantiene déficit turístico, las exportaciones de maquinaria, productos químicos y materiales

electrónicos han aumentado anualmente. El superávit japonés con USA y UE en sectores en

crisis (automoción y siderúrgica) han provocado algunos conflictos, que han obligado a limitar

las exportaciones a dichos países y la progresiva apertura del mercado nipón a los bienes

procedentes de otras naciones industrializadas.

P.Ocupada JAPON

4,50%

28%

67,50%



38

Vamos a exportar un producto de gourmet, el Marrón Glasé. Introducimos el código de dicho

producto 2006003900 en la base de datos

Market Access y obtenemos los aranceles existentes para la introducción de nuestro producto

en los 4 mercados potenciales descritos anteriormente:

Suiza: Arancel de 32 francos suizos por cada 100 kilogramos brutos.

Aunque en nuestro caso estaríamos exentos gracias a los acuerdos comerciales Suiza/Unión

Europea.

Japón: Arancel del 18%. Pero para importaciones españolas se rebaja al 12,6% gracias a la

cláusula de nación más favorecida.

Taiwán: Arancel del 50%. Pero para importaciones españolas se rebaja al 25% gracias a la

cláusula de nación más favorecida.

Brasil: Arancel del 14%.

A simple vista Suiza sería la mejor opción. A parte de NO tener que pagar arancel en la aduana

de destino al ser un país bastante cercano a España disminuirían considerablemente los costes

de transporte y logística.

Sin embargo hemos decidido exportar Marrón Glasé a Japón por las siguientes razones:

Japón posee una población de aproximadamente 127 millones de habitantes, cifra que lo sitúa

entre los países con mayor densidad de población del mundo. Además, Tokio, centro

neurálgico del país y donde se concentra la inmensa mayoría de restaurantes y tiendas

gourmet, con más de 35 millones de habitantes, es el área metropolitana más poblada del

mundo. Por otro lado, en cuanto a renta per cápita, se sitúa en tercer lugar mundial, con una

fuerte clase media, sector de la población más propenso a consumir alimentos importados, ya

sea por consideraciones de salud, gustos occidentalizados, nuevos sabores, modas, etc. Y como

muestra, los datos de la balanza comercial japonesa de productos agroalimentarios:

2.180 millones de euros de exportaciones frente a los 41.345 millones de importaciones, es

decir, un déficit comercial de 39.164 millones de euros. En este sentido, el mercado de la

alimentación, y en concreto el de alimentos gourmet, goza en Japón de una situación

privilegiada.


39

Gracias al fuerte poder adquisitivo y ganas de comprar de sus consumidores, así como a su

marcada inclinación por las marcas y los productos de alta gama, Japón se presenta como un

mercado muy atractivo para los productos gourmet.

En Japón, también cultivan sus propias castañas, sin embargo, se trata de una variedad que no

puede confitarse, por eso recurren a las variedades europeas. Esta es una de las principales

razones por las que nos decidimos por este mercado. Es una decisión totalmente estratégica.

El deseo de alternar (e incluso combinar) la comida japonesa con productos extranjeros ha

sido el gran motor de las importaciones.

Francia e Italia son los dos países que mayor cuota abarcan en el mercado japonés. Llevan

muchos más años instalados en el país y su imagen es muy fuerte. No en vano, Japón es el

primer país de Asia en ventas para Francia.

En este sentido, no debemos olvidar que la consideración de un producto como gourmet

implica necesariamente el conocimiento de su origen y de la cultura que subyace detrás, y que

el nuestro es un país que todavía está empezando a ser conocido en Japón. Es verdad que esta

situación está cambiando, y muestra de ello es que ya existen varias empresas y cada vez más

restaurantes españoles que están teniendo un éxito considerable entre el público japonés.


40

En el sector agroalimentario, con la denominación gourmet se hace referencia a todo aquel

producto percibido como selecto o único, de calidad superior. Más concretamente, se definen,

como alimentos de calidad superior aquellos que se diferencian de los demás por cumplir

alguna de las siguientes características:

- carácter único y selecto;

- origen exótico: carácter regional o étnico;

- diseño exclusivo y distintivo;

- elaboración artesanal;

- oferta limitada;

- precio superior al de sus sustitutivos;

- canal de distribución diferenciado.

Estas consideraciones bien las cumple el producto objeto del presente proyecto: el marrón

glasé en Japón.


41


42

POLÍTICA DE PRODUCTO Y SERVICIO

La gama de productos que se elabora bajo la marca de productos José posada es muy amplia, y

centraremos el estudio de nuestra exportación en el frasco de marrón glacé de 150 gr,

denominado MG1.

Envase y embalaje

Los productos seleccionados para el mercado objetivo se producen en diferentes tamaños. Sin

embargo se ha optado por el tamaño de frasco estándar de 150 gr por ser el más demandado a

nivel global.

Los frascos van embalados en cajas de cartón de 12 unidades. Cada caja tiene unas

dimensiones de 337 x 256 x 109 mm y tienen un peso de 5 kgs. Estas cajas se apilan en

europallets de tamaño 1200 x 800 mm. Los pallets son remontables, aunque nuestra

mercancía sean frascos de vidrio envasados en cajas de cartón, nos aseguraremos de que a la

hora de ubicarlos en los pallets se encuentren debidamente precintados y acondicionados con

un buen embalaje que los proteja y a su vez permita el remonte de otro nivel dentro del

contenedor. Cada pallet está compuesto por 10 niveles con 12 cajas cada uno. A su vez en

cada contenedor 20’ caben 20 pallets (10 pallets en la base y otros 10 tras efectuar un

remonte) ya que sus medidas internas son 6000 mm largo por 2352 mm de ancho y 2393 mm

de alto, (la altura de su puerta es de 2280 mm). En total cada contenedor porta 28800 frascos.

Por lo que se refiere al etiquetado, los productos que sean comercializados en Japón con

etiquetas en idioma extranjero, deberán llevar una contraetiqueta o etiqueta complementaria,

en idioma japonés, sin perjuicio del escrito original, conteniendo las informaciones obligatorias

establecidas en las instrucciones normativas del mercado japonés.


43

Ejemplo de etiquetado de marrón glacé

PRODUCTO MARRON GLACÉ

CÓDIGO DEL

PRODUCTO MG1

CÓDIGO DE BARRAS 8421840000234

DESCRIPCIÓN DEL

PRODUCTO

Castañas enteras, peladas, cocidas, confitadas en almíbar,

glaseadas, envueltas en papel de aluminio con ovalillo, y envasadas

en frasco al vacío y con absorbedor de oxígeno.

INGREDIENTES Castañas (Castanea sativa), azúcares y aroma de vainilla.

CONSERVACIÓN Almacenar en lugar fresco y seco.

CADUCIDAD 1 año a partir de la fecha de fabricación.

IDENTIFICACIÓN DEL NÚMERO

DE LOTE

Nº cocción (2 dígitos) + año de glaseado (2 dígitos) +

mes de glaseado (2 dígitos). Ejemplo: 111002.

CRITERIOS MICROBIOLÓGICOS

COMPOSICIÓN NUTRICIONAL (g/100 g)

HUMEDAD 21.4

HIDRATOS DE CARBONO 67.1

PROTEÍNAS 5.3

GRASAS 3.2

FIBRA 3.0

CONTENIDO ENERGÉTICO

(Kcal/100 g) 318.6


44

PARÁMETRO MÉTODO ANALÍTICO VALOR DE REFERENCIA

Escherichia Coli NF-V-08-053 Ausencia

Salmonella spp EN-ISO 6579:2002 Ausencia

Listera monocytogenes ISO 11290 Ausencia

Staphylococcus aureus ISO 6888-1:1999 Ausencia

Mohos y Levaduras ISO 21527:2008 < 500 u.f.c/g

Por último, se recomienda hacer mención de cualquier premio recibido por el marrón glacé,

dado que esta es una información muy importante para el cliente japonés, en este caso:

Premio FECOES de las Cofradías Enogastronómicas de España como "Mejor elaborador artesano de Galicia" (19 de junio de 2010)

"Premio Transfronterizo a la Excelencia Empresarial" por su internacionalización (15 de junio 2010)

Marron Glacé "José Posada" con el mejor Helado de Sao Paulo, en Brasil (5 de diciembre 2009)

Garantías

En el supuesto de que el contenido de algún frasco sea defectuoso la empresa se compromete

al descuento de la misma sobre la partida entregada o a su sustitución en el siguiente pedido

de acuerdo con lo que se convenga con el cliente. Para ello será necesaria la referencia del

frasco defectuoso con la finalidad de poder realizar un seguimiento de la serie y así ofrecer un

compromiso de calidad.

Servicios: plazo y lugar de entrega

La empresa sigue un proceso productivo bajo pedido y ofrece por tanto una flexibilidad

máxima para cumplir los plazos de entrega de la mercancía.

En este caso el servicio es marítimo, por lo que el transportista recogerá la mercancía en el

plazo convenido para llevarla al puerto de Vigo, de acuerdo con los plazos solicitados por el

cliente en Japón. El puerto de destino será Yokohama, por tratarse del principal puerto

japonés con mayores servicios logísticos disponibles y estar situado muy próximo a los

grandes núcleos urbanos y al almacén de nuestro cliente, Asahifuzu Inc.


45

POLÍTICA DE PRECIOS

Para establecer un precio de venta internacional se han tomado como base las variables

externas que afectan al precio (precio de los competidores, poder adquisitivo del público), así

como las variables internas (costes de producción y precio de venta nacional).

Variables externas para determinar el precio

Precios de los productos competidores

Los criterios asociados al producto que van a determinar el precio de venta tienen que ver, en

primer lugar, con la competencia. Los principales competidores para el marrón glacé en Japón

serán los que este país importa de Italia y Francia, al ser estos los mercados más fuertes en

este aspecto.

Este cuadro muestra una lista de precios del mismo producto y cantidad de nuestros

principales competidores con respecto a Japón. *El precio del caso de Sorini (italiano) no se

puede comparar con los demás porque el frasco tiene menos cantidad que el nuestro y el

resto.


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Nacionalidad Nombre Precio

Español Cuevas marrón glacé 10,20 euros

Francés Clement Faugier 10,72 euros

Francés Pellorce et Julienne 11,20 euros

Italiano Sorini 12,58 euros

Italiano GMC Olivero * 4,2 euros

Italiano Ortofrutícula de Mugello 10,60 euros

Variables internas

Escandallo de precios.

Para establecer el precio de venta final de producto en el país destino, es necesario basarse en

las variables internas anteriormente citadas. Para ello se procede a la construcción de un

escandallo de precios internacionales en el que se parte de los costes totales de producción y

se van agregando los diferentes tipos de gastos y recargos que son necesarios desde la

producción hasta la puesta a disposición del comprador. Finalmente se añade el margen de

beneficio para obtener el precio de venta final.

Coste del producto 53147,25

Gastos financieros 15867,15

Viajes 8850

Gastos locales transporte 159,5

Marketing 68617,7

Gastos Generales 30810

Margen Beneficio 131404,65

Total 308856,25


47

Costes de producción:

El precio de venta de marrón glacé es de 10,29 euros. A este precio se le resta el margen bruto

(42,65 %, calculado más adelante) para aproximarlo al coste unitario de producción.

Posteriormente se resta el IVA (18%), que se debe eliminar por partida doble, una por la

propia empresa y otra por el distribuidor. También se reduce el importe que se aplica de

margen el distribuidor y el margen de los supermercados. (Estaríamos hablando de un coste de

producción en torno al 17-17,25% sobre ventas)

Gastos financieros en proporción a las ventas:

Al igual que los costes de producción, la cuenta Ps y Gs informa del total de gastos financieros

en que incurrió la empresa en el último año. El total asciende a 94788,60 euros, es la cantidad

que José Posada dedica a gastos financieros totales, referidos a todas las actividades de la

empresa, tanto las relacionadas directamente con las ventas de marrón glacé como las que no

lo están.

Gastos financieros totales/Ventas =94788,60/1838522,94 = 5,15 % sobre ventas.

Viajes:

Se trata de un importe fijo calculado a partir de la estimación de que se necesitan 3 viajes

hasta establecer por completo la relación contractual con el distribuidor. El primer viaje sería

de acercamiento para conocer el sector en el país, y conocer a varios distribuidores que

pudieran ser interesantes, así como para recopilar información sobre ellos. Posteriormente se

realizaría un segundo viaje, una vez escogido el distribuidor más conveniente para la actividad

de exportación, para formalizar la relación con el mismo, confirmar el proyecto y firmar el

contrato de distribución.

Tras un razonable periodo de tiempo se realizaría un tercer viaje para visitar al distribuidor e

interesarse por su actividad, conocer in situ su forma de trabajar, sus instalaciones…

El total del precio del viaje asciende a:

Desplazamientos 1800 euros

Hoteles 500 euros

Coche de alquiler 300 euros

Dietas 350 euros

Gastos totales por viaje 2950 euros

Gastos totales por 3 viajes 8850 euros


48

Gastos de transporte locales:

Se refiere a los costes de transporte de la mercancía desde el almacén hasta la puesta a

disposición del distribuidor, que se realizará según el Incoterm FCA. Por tanto, los costes en

que se tienen que incurrir la empresa serán el transporte desde Orense hasta el puerto de

Vigo, concretamente hasta el momento en que la mercancía quede sobre el camión en la zona

de recepción del puerto. Como se había indicado anteriormente, para el transporte se

utilizarán contenedores estándar de 20´. Los frascos se embalan en cajas de 12 uds, y en

pallets europeos. Se podrían transportar 20 pallets en un contenedor, lo que hace un total de:

12 frascos/ caja

10 niveles x 12 cajas = 120 cajas/pallet

12 frascos x 120 cajas = 1440 frascos /pallet

120 cajas/pallet x 20 pallets/contenedor = 2400 cajas /contenedor

2400 cajas/contenedor x 12 frascos/caja = 28800 frascos/contenedor

Primero se realiza el estudio de la demanda potencial, el tamaño del público objetivo y la

cuota a la que podría aspirar en cada uno de los escenarios pesimista, optimista y realista. Con

estos datos se puede estimar la cantidad de unidades que podría vender por año.

El público que cumple las características del perfil al que va dirigido el producto asciende a 40

millones de personas, de esa cantidad, realmente consumen marón glacé un 30%, es decir, el

publico objetivo se reduce a 16 millones de personas.

En un escenario realista se toma como base en el número de productores existentes en el país

para calcular una cuota máxima de un 0,1%, mientras que en un escenario pesimista

descendería hasta un 0,05%.

Por último podríamos estimar el consumo medio anual por personas de marrón glacé en 2,5

frascos por año.

Por tanto, en el escenario realista, se podría esperar un total de:

40 millones de personas x 30% consumen el pdto. X 0,1% de cuota x 2,5 frascos al año

Ventas totales estimadas = 30000 frascos al año

Las ventas anuales se estiman en 30000 frascos, por tanto se necesitan 30000/28800 = 1,041

contenedores año para enviar toda la mercancía, que se redondea a 1,1 para cubrir las

necesidades de envío que sobrepasan los 1,041 contenedores.


49

Estos son los costes proporcionados por una naviera para cada uno de los conceptos:

Marketing:

Los gastos de marketing se refieren a las inversiones publicitarias y promocionales, tanto

inserciones en prensa e internet como asistencia a ferias o misiones comerciales. Para este año

la cantidad destinada a este concepto se prevé en 68617,7 euros, (entre el 20-22% sobre las

ventas).

Gastos generales:

En este apartado van incluidos los gastos de personal, que son los sueldos y salarios mensuales

con los que se retribuye al distribuidor. Haciendo una media comparativa de las comisiones

pagadas a los distribuidores en este sector, y para esta clase de exportaciones, el rango para

situar esta proporción está entre un 7% y un 10% sobre el volumen de ventas. Así pues

teniendo en cuenta lo anterior fijaremos la comisión del distribuidor en un 10% sobre las

ventas, es decir, 30810 euros.

Margen de beneficio:

Para hallar el margen de beneficio bruto es necesario situarse en la cuenta de PS y Gs de la

empresa, donde se ofrecen los ingresos totales por ventas, así como los gastos de

aprovisionamiento. Para hallar el margen de beneficio bruto se realiza la siguiente operación:

(Ventas netas-Aprovisionamiento)/Ventas netas = (1838522,94-1054307,10)/1838522,94 =

42,65%

Este margen bruto permite conocer que el margen de beneficio sobre las ventas al distribuidor

tendrá que ser inferior, ya que aún hay que descontar diferentes tipos de gastos como

transportes, comerciales, fabricación, administración…

Gastos transportes locales

Precio

Por contenedor o envío

Precio total (1,1

contenedores o 1

envío)

Transporte Ourense- Vigo 95 Contenedor 104,5

Despacho 55 Envío 55

TOTAL 150 159,5


50

MÉTODO DE PAGO

Para fijar el medio de pago, se consideran las variables de seguridad de cobro por un lado, y

por otro la de dar facilidades de pago al distribuidor. Manejar estos dos aspectos de una forma

adecuada es imprescindible para alcanzar el éxito en la relación comercial.

De esta forma, el pago se realizará mediante un 15% anticipado que el importador abonará al

vendedor, quedando el restante 85% pendiente de abonar mediante un crédito documentario

que el distribuidor deberá hacer efectivo a los 90 días desde la recepción de la mercancía.

El riesgo de la operación pasará a ser mitigado mediante la contratación de una Póliza

Individual de Crédito Suministrador ofertada por CESCE. Esta póliza está diseñada para

asegurar exportaciones puntuales con plazo de pago inferior a dos años. Con ella se puede

cubrir tanto el riesgo de impago del crédito por parte del deudor como la resolución unilateral

e injustificada del contrato por parte del importador o debida a causas políticas. Tras un

estudio hecho por CESCE y teniendo en cuenta la viabilidad del proyecto, el país de destino y

del importador, la prima asignada para cubrir el riesgo comercial es del 1,36 % y para el riesgo

político es del 0,16348 %.

También hemos solicitado un crédito de prefinanciación a la exportación al BANCO POPULAR

para financiar todo el proceso productivo, presentando el pedido en firme y el contrato de

compraventa en la entidad bancaria. Para fijar el interés a aplicar sobre esta operación utilizan

la fórmula EURIBOR + margen 2,75%. Teniendo en cuenta que el índice Euribor se encuentra a

1,924%, nos queda un tipo de interés del 4,674%.

Y por si fuera poco y para cubrir todos los posibles riesgos, hemos contratado un seguro de

cambio con esta misma entidad, BANCO POPULAR. Aunque hacemos negocios con Japón, el

cliente ha solicitado que la operación se cobre en USD. Se trata de una moneda estable así que

será suficiente contratar un tipo de cambio fijo de 1 EUR = 1,43 USD, por eso y porque

contratar un tipo de cambio fluctuante u opciones sobre divisas no nos resultan rentables por

su mayor coste.


51

POLÍTICA DE COMUNICACIÓN

1) Estrategias básicas:

Posicionamiento:

Uno de los principales factores para lograr el éxito de una marca en los competitivos mercados

actuales es un correcto posicionamiento, el lugar que una marca ocupa en la mente del

consumidor en relación con los competidores.

El posicionamiento de la compañía se basa en tres pilares de forma fundamental:

Productos de calidad Premium, derivados de materias primas 100% naturales, con IGP

y certificado de agricultura ecológica y punto verde de reciclaje, sin ningún tipo de

procesado químico.

La filosofía de la compañía está encaminada y refrendada por la certificación

ISO2100.Esta premisa es válida para los dos segmentos a los que nos dirigimos.

Orientación al cliente, adaptándose a las necesidades especificas del mismo con la

capacidad de elaborar paquetes especiales, envasados a la carta, o cualquier

combinación disponible que satisfaga las necesidades del cliente, inclusive nuevos

productos.

Desarrollo de nuevos productos: en la línea del enfoque al cliente, la empresa

desarrolla bajo encargo nuevos productos derivados de la materia prima principal,

para ello establece alianzas estratégicas con la universidad que han dado como

resultado productos nuevos como el aguardiente de castaña, o realiza sus propios

desarrollos como el puré de marrón glacé.

Con el fin de optimizar los atributos que queremos trasmitir a los clientes hemos recomendado

una optimización del uso de las marcas de la propia compañía, que hasta ahora se hacía de

forma discrecional.

Dado que la compañía posee diversas marcas procederemos a una nueva estrategia por la cual

asignaremos a los productos de alto valor añadido la marca Le Roi, y a los productos con bajo

valor añadido la marca José Posada.


52

Pensamos que el target de la compañía es principalmente el mercado internacional, esta

marca se ajustará mejor al perfil de consumidor de este producto en los citados mercado,

transmitirá instantáneamente los atributos que queremos asocien con el producto.

Por idéntico motivo pensamos que el uso de José Posada para el producto cuyo destino

principal es el mercado nacional, trasmitirá de forma perfecta los atributos principales que

queremos que los consumidores asocien a este tipo de producto.

Segmentación:

Debido al amplio abanico de producto que elabora la compañía, esta se ve forzada a estar

posicionada en dos mercados antagónicos, el segmento Premium de distribución, así como en

la gran distribución tradicional. Por ello en función de la anterior división de los productos en

cartera de la compañía segmentaremos el mercado al que nos dirigimos.

Para los productos con alto valor añadido, los clientes potenciales son compradores de alto

poder adquisitivo, que realizan sus compras en establecimientos Premium como el Club del

gourmet de El corte Inglés o tiendas especializadas en productos delicatesen.

El objetivo principal son los mercados extranjeros, en nuestro caso especialmente Japón,

aunque también se tratara de competir en el mayor mercado del mundo, el francés. La

compañía también vende al exterior a través de exportadores especializados.

Para el resto de productos el cliente potencial es el supermercado tradicional o la tienda

minorista especializada en productos naturales y sin aditivos ni conservantes artificiales.

Trataremos de optimizar las marcas que posee la compañía en función del producto y el

cliente al que va destinado.

Fidelización:

Los clientes de ambos productos son bastante fieles a los mismos, tanto el consumidor de

producto Premium, como el consumidor de producto normal, son consumidores que una vez

toman el hábito de consumo del producto, quedan satisfechos, por lo que la tendencia a la

fidelización es elevada.

Pensamos que la nueva marca del producto para exportación apuntalará esta tendencia aun

más y facilitara la difusión a nuevos clientes.


53

2) Asistencia a las principales ferias del sector.

Las ferias son el principal escaparate y la puerta de entrada para los mercados exteriores, en

estos eventos se pueden encontrar distribuidores, importadores, analizar la competencia…

Los objetivos de participación en las ferias se puede dividir en dos etapas claramente

delimitadas, en una primera visita, el objetivo principal de la asistencia se centraría en

establecer contactos con diferentes distribuidores para entrevistarse con ellos hasta encontrar

el más apropiado. En esta primera visita se aprovecharía la oportunidad para estudiar “in situ”

la competencia, sus precios, productos, promociones, etc. En una segunda fase de asistencia a

las ferias, el objetivo sería fortalecer su presencia y lograr la máxima difusión y notoriedad del

producto con su propio “stand”.

Como dato notorio, Posada Marron Glacé participó en la Feria Gourmets de Madrid, desde el

11 al 14 de abril, con gran afluencia de público, y donde se presentó el nuevo anagrama

"POSADA: maestro de Galicia", y se realizó una cata degustación de los diversos productos

derivados de la castaña ante numerosos asistentes en el stand de Galicia de la Feria.

Todas estas actividades de promoción internacional han podido ser llevadas a cabo gracias a la

ayuda de instituciones nacionales y regionales como IGAPE.


54

3) Viajes y misiones comerciales.

Conocer el mercado, la competencia, el punto de venta, la opinión del cliente etc. son

elementos fundamentales para la buena consecución de una política de marketing, por estas

razones, se consideran de vital importancia las visitas al mercado objetivo. Estas visitas se

podrían dividir en dos grupos, las previas al comienzo de las acciones de marketing y las

realizadas durante y a posteriori. En las primeras, el principal objetivo sería obtener

información primaria sobre clientes, distribuidores, acciones y posicionamiento de la

competencia, así como concretar entrevistas para seleccionar nuestro distribuidor en el país.

En la segunda fase se trataría de mantener un control y seguimiento del éxito de las acciones

del plan de marketing para evaluar su eficacia, así como apoyar y planificar las futuras acciones

con nuestro distribuidor local, tales como planificación de ventas, estudio de publicidad y

punto de venta etc.

Evento País Importe

Feria I.S.M Alemania 8392,61 euros

Super Market Trade Show

(SMTS)

Japón 2659,18 euros

Gulfood Dubái 5184 euros

Comercial Gourmet Rusia 2560 euros

Encuentro empresarial Tokyo Japón 4000 euros

Alimentaria México México 2000 euros

Total 24795,79 euros


55

Evento País Importe

Misión comercial Angola 4100 euros

Misión comercial Japón 1740 euros

4) Misiones comerciales inversas.

Una vez seleccionado el distribuidor, se procederá a invitarle a visitar las instalaciones de la

empresa. El objetivo principal de esta acción es establecer un vínculo más estrecho en su

relación, así como mostrarle de primera mano su cartera de productos, modos de elaboración,

etc., para que así él pueda trasmitir y proyectar las cualidades de nuestra marca.

5) Estrategias funcionales:

Producto:

La política de producto de la compañía varía en función del grupo al que nos dirijamos, nos

referiremos a la familia de productos por las marcas que les hemos asignado.

El posicionamiento para Le Roi será clave debido a la tipología de cliente (principalmente

internacional y de alto poder adquisitivo), por ello el envase como el etiquetado deben estar

acorde con los atributos de exclusividad y máxima calidad que queremos trasmitir.

El posicionamiento para José Posada también es fundamental para el éxito de ventas, ya que la

compañía no compite con bajos precios en el segmento, por lo que los atributos de producto

autóctono, natural y sin aditivos son fundamentalmente para la diferenciación en el mismo, ya

que el cliente en este segmento solo paga un sobreprecio en productos claramente

diferenciados.

En ambas categorías la empresa posee la capacidad de adecuar el envase y la cantidad a las

necesidades del cliente, teniendo a su disposición un amplio abanico de envases a su

disposición.


56

Precio:

La política de precio se verá modificada con respecto a la fijación de la compañía basada en el

coste.

Para ambas familias de productos la compañía comenzara a fijar precios utilizando

benchmarking, de tal forma que, como compite con los líderes del mercado, fijaremos nuestro

precio restando un margen al precio líder, en los mercados donde esto sea lo posible.

Para tal fin y tras un estudio de precios en los mercados objetivo se ha llegado a un precio de

consenso para cada producto competitivo en cualquiera de los mercados, ya que la posibilidad

de cambiar de precio en función de comprador y mercado no está al alcance de la compañía.

La política de precios para la marca Le Roi es de vital importancia para el posicionamiento en el

segmento de mercado que es el target principal de la compañía.

Distribución:

La distribución del producto al cliente final es prácticamente inexistente en la compañía, el

canal a través del cual comercializa la compañía está formado por los principales clientes

potenciales, sirviendo los productos a través de una red logística que carga a los clientes el

importe del envió.

La compañía seguirá con la política de venta intensiva e indirecta al público. A través de

canales de distribución tradicionales, Premium, exportadores y minoristas especializados,

estos últimos tendrán a ser en España tiendas con productos naturales en lugar de

especialistas en delicatesen, mientras que en los países extranjeros se dará el fenómeno

contrario.

El canal de comercialización es medio o largo en función de quien sea el cliente final, ya que si

es la gran distribución nacional seria medio, mientras que si hablamos del exportador, el canal

seria largo hasta alcanzar el cliente final.

Pretendemos incrementar la distribución directa al cliente final y para ello utilizaremos el canal

de venta on line y la capacidad de la compañía de adaptarse a las necesidades de los clientes,

por ello desarrollaremos una serie de estrategias que nos permitan aumentar la venta directa

al cliente final, para así aumentar los márgenes de la compañía.

La empresa estudiara la posible alianza con una empresa de transporte con el fin de intentar

abaratar los gastos de envío a los clientes e integrar en un solo pago la compra del producto,

integrando indirectamente un servicio más a la oferta de la compañía.


57

Promoción:

Las acciones de promoción programadas tienen varios objetivos concretos que redundarán en

la consecución de los objetivos cuantitativos del plan:

Aumentar las ventas directamente a clientes finales vía Internet.

Aumentar las ventas en España de productos de alto valor añadido.

Captar nuevos clientes mayoristas tanto en España como el extranjero.

Fidelizar a los clientes mayoristas que actualmente ya confían en Marron Glacé.

Penetrar en canal HORECA, especialmente en los establecimientos que oferten

turismo rural en la zona de influencia de la compañía o cualquier otra área geográfica.

Para trasmitir de forma correcta los atributos del producto al público tenemos que tomar

muchas decisiones estratégicas.

Una de ellas es ver cómo vamos a hacer llegar el mensaje de modo que consigamos el máximo

nivel posible de eficacia. Cuando el conjunto de personas al que se quiere llegar es muy

numeroso, es preciso contar con intermediarios, los medios de comunicación, que faciliten la

conexión entre la organización y su público. Estos medios pueden ser masivos o

convencionales o por otro lado no masivos o no convencionales.

La llamada publicidad convencional es la que se basa en la formula publicitaria pura de

comprar espacio en los medios masivos (prensa, radio, televisión…) La publicidad no

convencional utiliza medios menos masivos y, sobre todo, apuesta acciones novedosas con

una mayor segmentación y especialización.

La no convencional está ganando cuota de mercado a la convencional, quizás debido a dos

factores distintos: la aparición de Internet y otras formas de comunicación; y la necesidad de

llegar a segmentos más pequeños de público.

Dadas las características de la compañía, así como el reducido presupuesto para acciones

publicitarias hemos desarrollado dos acciones concretas para cada clase de publicidad, para

ellos desarrollemos una estrategia de posicionamiento en la publicidad convencional en diarios

gratuitos con una clientela muy específica. (Diario Negocio, Estilo de vida…).


58

Los suscriptores lo reciben de forma gratuita, el perfil del suscriptor es un profesional

cualificado, con poder adquisitivo medio-alto, con interés en la economía y en las últimas

tendencias, así pues el anuncio encajaría perfectamente con los atributos que pretendemos

trasmitir a los consumidores potenciales.

Por otro lado implementaremos una acción de promoción mediante venta directa a los

clientes en páginas web como Meetic o Friend Scout 24, paginas donde las personas acuden a

encontrar pareja, ofreciéndoles la posibilidad de enviar un detalle, un regalo de calidad a la

persona en la que están interesadas.

La compañía tampoco desaprovechara ninguna oportunidad promocional relativa a sinergias

beneficiosas y sin coste con otras empresas como ya ha venido haciendo, por ejemplo el caso

de Brasil donde gracias a las sinergias con una empresa heladera, que gano un premio a la

excelencia heladera con un sabor de crema marrón glacé, cuya base es la crema de la

compañía, se asocia la imagen de la empresa a delicatesen.

Por último tenemos las actividades de promoción tradicionales de la compañía, que consiste

en la asistencia a los eventos y ferias internacionales más importantes del sector, donde se

fraguan los contactos con la gran distribución y los exportadores, así como algún pequeño

comercio especializado.


59

CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

Enero 2011

Lun Mar Mie Jue Vie Sab Dom

1 2

3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23

24 25 26 27 28 29 30

31

Febrero 2011


1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13

14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27

28

Marzo 2011


1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13

14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27

28 29 30 31

Abril 2011


1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30

Mayo 2011


1

2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 29

30 31

Junio 2011


1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26

27 28 29 30

Julio 2011


1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 31

FECHA OPERATIVA DE LA VENTA Y TRANSPORTE DE LA MERCANCÍA

30/01/2011 DDuurraannttee llaa vviissiittaa aa llaa FFeerriiaa IInntteerrnnaacciioonnaall IISSMM,,

ssiittaa eenn CCoolloonniiaa ((AAlleemmaanniiaa)),, eell cclliieennttee jjaappoonnééss

hhaa ttoommaaddoo ccoonnoocciimmiieennttoo ddee llooss pprroodduuccttooss ddeell

VVeennddeeddoorr--EExxppoorrttaaddoorr..

01/02/2011 LLaass ppaarrtteess ssee rreeúúnneenn yy cclliieennttee ssoolliicciittaa ppeeddiiddoo

eenn ffiirrmmee..

10/02/2011 EEnnvvííoo ddee OOffeerrttaa CCoommeerrcciiaall ccoonn llooss ccoonncceeppttooss

mmááss bbáássiiccooss ddee llaa ooppeerraacciióónn yy ddee ccaarrttaa

ssoolliicciittaannddoo aappeerrttuurraa ddee CCrrééddiittoo DDooccuummeennttaarriioo

aa 9900 ddííaass aa ssuu ffaavvoorr..

16/02/2011 CClliieennttee eennvvííaa ooffeerrttaa ccoommeerrcciiaall ffiirrmmaaddaa yy

pprrooppoonnee rreeuunniióónn eenn JJaappóónn..

01/03/2011 FFiirrmmaa ddeell ccoonnttrraattoo ddee CCoommpprraa--VVeennttaa..

05/03/2011 EEll BBaannccoo ddeell IImmppoorrttaaddoorr eess eell BBaannccoo ddeell

EExxppoorrttaaddoorr ddeell ccrrééddiittoo yy ccoommuunniiccaa

ddiirreeccttaammeennttee aall vveennddeeddoorr--eexxppoorrttaaddoorr llaass

ccoonnddiicciioonneess ddeell ccrrééddiittoo..

10/03/2011 EEll BBaannccoo PPooppuullaarr ppoonnee eenn mmaannooss ddeell

EExxppoorrttaaddoorr uunn ccrrééddiittoo ppaarraa ffiinnaanncciiaarr eell

pprroocceessoo pprroodduuccttiivvoo ((pprreeffiinnaanncciiaacciióónn))..

14/03/2011 CCEESSCCEE ccoonncceeddee aall EExxppoorrttaaddoorr llaa aappeerrttuurraa ddee

uunn SSeegguurroo ddee CCrrééddiittoo aa llaa EExxppoorrttaacciióónn ppaarraa

aasseegguurraarr mmááss aaúúnn eell ccoobbrroo ppoorr eessttaa ooppeerraacciióónn..

01/04/2011 SSee eexxppiiddee eell CCeerrttiiffiiccaaddoo ddee OOrriiggeenn eenn llaa

CCáámmaarraa ddee CCoommeerrcciioo ddee OOuurreennssee..

28/04/2011 SSaalliiddaa ddee llaa mmeerrccaannccííaa ddee llooss aallmmaacceenneess ddee

JJoosséé PPoossaaddaa,, MMaarrrróónn GGllaasséé SSLL.. eenn OOuurreennssee..

30/04/2011 DDeessppaacchhoo ddee eexxppoorrttaacciióónn eenn llaa aadduuaannaa ddee

VViiggoo.. EEmmiissiióónn DDUUAA..

02/05/2011 EEll bbuuqquuee MMSSCC FFAADDOO ppaarrttee ddeell ppuueerrttoo ddee VViiggoo

ccoonn llaa mmeerrccaannccííaa ccoonn ddeessttiinnoo aa JJaappóónn.. SSii nnoo

hhaayy rreettrraassooss,, ddeebbeerrííaa ccoommpplleettaarr eell ttrraayyeeccttoo eenn

3355 ddííaass..

05/06/2011 DDííaa pprreevviissttoo ppoorr AACCCCIIOONNAA FFOORRWWAARRDDIINNGG

((OOffeerrttaa ddee FFlleettee)) ddee lllleeggaaddaa ddeell bbuuqquuee MMSSCC

FFAADDOO aall ppuueerrttoo ddee YYookkoohhaammaa ((JJaappóónn))..

06/06/2011 Despacho de Exportación en la aduana de Yokohama. Un empleado de la empresa del

cliente se encargará de hacerlo.

07/06/2011 Sin que haya habido ningún contratiempo ni retraso imprevisto en el viaje desde Ourense,

este es el día en que la mercancía debería llegar al almacén del importador.

01/07/2011 Día máximo de margen según contrato para la llegada de la mercancía al almacén del

importador.

07/09/2011 Finaliza el plazo de pago para hacer efectivo el Crédito Documentario (90 días tras la

recepción de la mercancía).


60

Una vez finalizada toda la operativa de venta y de transporte recomendamos fervientemente

cuadrar una serie de reuniones a posteriori a modo de REVISIÓN de los objetivos de la

operación. La finalidad de esta iniciativa no es otra que chequear los resultados de la

operación a medida que vayamos alcanzando fechas clave. Otro objetivo de las revisiones sería

fortalecer los lazos comerciales entre ambas partes, al mismo tiempo que mejorar la garantía

que tiene de por sí la mercancía.

Las reuniones tendrían lugar en cualquier emplazamiento previamente acordado e, incluso, si

existen demasiadas dificultades para ambas partes de acudir a los encuentros, se podría

plantear la idea de hacerlas por videoconferencia. En el contrato de compraventa disponemos

el siguiente CALENDARIO DE REVISIÓN:

22/06/2011:

Quince días tras la prevista llegada de la mercancía a la fábrica del cliente. De no llegar

en la fecha prevista, se recomienda hacer la reunión 15 días tras la llegada de la

mercancía a fábrica.

22/09/2011:

Dos semanas después de la supuesta ejecución del crédito documentario. Si las fechas

no correspondieran con estas, este segundo encuentro tendría lugar 3 meses después

del anterior.

22/12/2011:

Tres meses después de la última reunión. Con esta tercera reunión pondríamos punto

y final a las revisiones solicitadas.


61

ESCANDALLO FINAL

A continuación os presentamos el escandallo final de nuestro proyecto de exportación. Una

vez realizado el plan de marketing y el escandallo de precios obtenemos un Precio de Venta

nacional de 288000 euros. Añadimos al PVN el coste del certificado de origen y obtenemos un

Precio EXW de 288016 euros.

A este precio le añadimos el coste de transporte desde Orense hasta el puerto de salida, el

cual está en Vigo, y el despacho de aduana de exportación. Obtenemos un Precio FCA =

288166 euros.

Para obtener el Precio FOB sumamos los costes de terminal en el puerto de origen y nos da un

resultado de 288446, que pasándolo a dólares con el Tipo de cambio asegurado (1 euro = 1,43

$) nos da 412477,78 $.

Sumándole al FOB el coste del flete internacional Vigo – Yokohama con sus correspondientes

recargos (BAF, CAF, ERS y la Tasa especial por atravesar el Canal de Suez) obtenemos el Precio

CFR = 413712,78 $.

La prima de seguro proporcionada por Acciona Forwarding es 0,3% (110% CIF), resultado el

Precio CIF = 415082,55 $.

Al Precio CIF le sumamos los costes y recargos en el país de destino (Japón) y obtenemos un

Precio final DDP = 488545,08 $.

El incoterm por el que nos decidimos al final es FCA Puerto de Vigo + Seguro de transporte

internacional.

A la hora de presentar nuestra oferta al cliente japonés decidimos hacerlo en condiciones FCA

terminal de contenedores, según los INCOTERMS 2010.

En el Incoterm FCA terminal de contenedores la entrega se produce sobre el camión. En este

caso, como vendedores asumiremos todos los costes y riesgos hasta que el camión pare en la

terminal. La descarga del contenedor, la colocación del mismo en el parking de contenedores y

la posterior carga al vehículo que realizará el transporte principal ya van a cargo del

comprador.

Además debemos tener en cuenta que es muy importante pactar con exactitud y precisión la

fecha, ya que si nuestro representante (transportista) no recepcionase la mercancía, con el

simple hecho de poner la mercancía a disposición del comprador ya se entendería que se ha

entregado la mercancía. En este caso será necesario que como vendedores aportemos una

prueba de que hemos entregado la mercancía al transportista.


62

Las razones que valoramos y tuvimos en cuenta para decidirnos por este incoterm son las

siguientes:

Tiene gran flexibilidad en su uso, ya que con los Incoterms FCA podemos pactar

cualquier lugar dentro del país de origen, del país del expedidor o exportador.

Se trata de un incoterm polivalente, esto significa que lo podemos usar con cualquier

medio de transporte, marítimo, terrestre y aéreo, también en transporte multimodal y

combinado.

Es un incoterm muy fácil de pactar y elimina la mayoría de las responsabilidades

logísticas por parte del expedidor, en este caso nosotros como vendedores.

Elimina los problemas derivados de la venta en condiciones EXW ; la carga la debe realizar el

comprador o su representante (en este caso el transportista) y el convenio CMR dice que el

cargador debe ser el vendedor, expedidor; ley de prevención de riesgos laborales que impide

que un trabajador externo a la empresa pueda manipular mercancía en las instalaciones de la

empresa expedidora (a no no ser que cumpla con una serie de normativas); otros problemas

relacionados con las aduanas.


63

INCOTERMS DESCRIPCIÓN PRECIO TOTAL DIVISA

PRECIO NACIONAL 288000 €

Certificado Origen 16 €

EXW 288016 €

Transporte interior Ourense-Vigo 95 €

Despacho aduana exportación 55 €

FCA 288166 €

THC 170 €

BL 60 €

Recargo Seguridad Portuaria 15 €

T-3 35 €

FOB 288446 €

FOB $ 412477,78 $

Flete 795 $

BAF (combustible) 255 $

CAF (divisa) 105 $

ERS (riesgo piratería) 55 $

Tasa Canal de Suez 25 $ CFR 413712,78 $

Seguro 1369,77 $

CIF 415082,55 $

THC destino 243 $

Tarifa Portuaria 50 $

Arancel (12,6%CIF) 52300,4 $

Impuesto Indirecto japonés

(5%CIF) 20754,13 $

Transporte Yokohama-Tokyo 115 $

DDP 488545,08 $


64

PROPUESTA IMAGEN INTERNACIONAL

De cara a iniciar la venta en estos mercados, es necesaria una nueva imagen corporativa. En el

presente apartado expondremos la propuesta de la nueva marca internacional que se quiere

desarrollar:

Desde el año 1955 José Posada comercializa con marrons glacés y todo tipo de productos a

base de castañas naturales de Galicia. En 1990 se amplió la gama comercializando además,

grelos, mirabeles, almendrados y ortigas.

Son productos de calidad y altamente reconocidos que se comercializan a nivel nacional e

internacional.

La gama de productos no tiene un posicionamiento claro ni una imagen de marca unificada

que facilite su reconocimiento por parte del consumidor.

La calidad de los productos no se ve reflejada en los actuales packagings.

Por lo tanto, es necesario:

1. Definir posicionamiento de la marca que sea diferente y único respecto a la

competencia

2. Crear una imagen de marca acorde con el nuevo posicionamiento

3. Crear una imagen de marca actual y de productos de gran calidad

4. Concretar y conexionar Marca y Logo

5. Estudio del logo y su aplicación en los diversos packagings

6. Estudio del packaging de todos los productos: envases y etiquetas

7. Codificación de la gama.

8. Estructuración de toda la gama en 3 familias de productos

El PRINCIPAL COMPETIDOR A NIVEL NACIONAL: CUEVAS, cuyo Focus comunicación: - Desde

1867- con el anagrama “Alma de bosque”, emocional, visualmente atractivo.. La PRINCIPAL

COMPETIDOR A NIVEL INTERNACIONAL es Fauchon, Clement Faugier, Corsiglia, (chocolates)

Godiva.

Los parámetros de Gourmet y Placer están muy banalizados en el mercado. Muchos productos

actualmente aluden a dichos valores.

La competencia más próxima utiliza el parámetro emocional (“alma de bosque”)


65

El parámetro ORIGEN=GALICIA nos parece el más apropiado cuando dicho origen es relevante

para el producto. Creemos que en el mundo de las castañas y demás productos de la gama,

ortigas, grelos, etc…el origen es garantía de calidad y aporta credibilidad y prestigio al

producto:

POSADA se dirige al consumidor nacional e internacional que valora los mejores productos de

cada tierra. Posada ofrece el placer de degustar las exquisiteces de nuestra tierra, Galicia.

Todos nuestros productos son naturales y han sido seleccionados y elaborados de un modo

artesano con sumo cuidado cumpliendo todos los requisitos para obtener así productos de

gran calidad y sabor exquisito.

El origen de POSADA está en Galicia, tierra de castañas, tierra de grelos, mirabeles y ortigas.

POSADA tiene el reconocimiento de las Indicaciones Geográficas Protegidas de “Castañas de

Galicia”.

“LA MEJOR CASTAÑA ES, NATURALMENTE, DE GALICIA”. Se pretende Explotar la figura del

fundador de la empresa, José Posada, dotándole de un protagonismo que vincule la marca a

dos valores: el saber hacer del buen cocinero y la autenticidad, vinculado también a Galicia.

POSADA se dirige a un consumidor gourmet, experto, que disfruta degustando lo mejor de

cada tierra. José Posada, experto artesano culinario desarrolla con los mejores ingredientes de

la tierra de Galicia y elabora con las auténticas recetas, mejoradas a lo largo de los años, para

dar un auténtico disfrute en cada uno de los productos de su gama.

El origen de POSADA está en José Posada, experto culinario que perfeccionó métodos

tradicionales de elaboración de las castañas y otros productos de Galicia, para ofrecer el

máximo placer –exquisitez en cada una de sus gamas. Su saber hacer se demuestra en la

introducción de nuevos productos, auténticas innovaciones como por ejemplo los helechos.

José Posada está reconocido por su saber hacer y es un referente en el mundo culinario de

Galicia, y más allá de Galicia.

El saber-hacer de José Posada es la herencia que transmite a la empresa y a sus descendientes

En cualquier caso, los productos tienen las siguientes características:

1. Los ingredientes de la gama de productos tienen D.O. Todas las castañas, grelos ortigas

y mirabeles provienen de campos de Galicia.


66

2. Todos sus productos son naturales, sin colorantes ni conservantes, para no alterar el

sabor de las recetas tradicionales.

3. Los métodos de elaboración son artesanos y acordes con los estándares de calidad,

asegurando el sabor exquisito de los marrón glacés.

Por lo tanto, hay que construir una marca:

• Potente y válida, que transmita los valores de la empresa

• Que sea fácil de usar y aplicar

• Pensada para el mercado nacional y el internacional

• Utilizar siempre la misma marca, para maximizar el impacto y tener sinergias entre

productos y gamas

La marca elegida es POSADA al ser:

. Sencilla

. Es un apellido conocido

. Para el mercado internacional, tiene historia, magia, y tiene el doble significado de

referirse también a ‘casa, hogar, morada’…

Tenemos que crear una arquitectura de marca sólida, que estructure las diferentes líneas de

productos y que nos ayudará a conseguir los siguientes objetivos:

1. Dotar de personalidad y fácil identificación a cada gama

2. Facilitar la extensión de la gamas en el futuro

3. Jerarquizar y ordenar las gamas

4. Ayudar al consumidor a entender las categorías y el significado de los productos

5. Facilitar la comprensión del producto y cómo consumirlo

6. Ganar en notoriedad de marca y calidad

La marca Posada podría transmitir esta nueva imagen de marca a través de:

. Recetas, recetarios etc que incorporen castañas y el resto de sus productos. Estas recetas

pueden estar colgadas en la web, participar en revista ECI/especializadas en Navidad, editar

folletos o participar en revistas de clientes explicando cómo consumir los productos.


67

. Podríamos llegar a un acuerdo con un cocinero emblemático de Galicia que incorporase en

una de sus recetas uno de nuestros productos.

. Concurso de recetas con grelos/mirabeles/castañas junto a algún cliente importante

. Debería escribirse la historia del Maestro y darle cierto contenido mágico

Por lo tanto la nueva imagen que se crea y se propone es la siguiente a nivel internacional:

POSADA, MAESTRO DE GALICIA, para homogeneizar y simplificar la gama, tanto por parte

SELECT (para productos de marron glacé) como para la gama natural (castaña congelada y puré

de castaña).


68


69

MARRON GLACÉ, S.L. JOSÉ POSADA

Polígono Industrial San Cibrao das Viñas, calle nº 6 - 32901, Ourense - España Tel.: +34 988 23 05 45 - Fax: +34 988 23 07 54

www.marronglace.net [email protected]

Fecha / Date: 27/04/2011 REMITENTE / SHIPPER DESTINATARIO / RECEIVER: EMPRESA / COMPANY: Marron Glacé S.L. EMPRESA / COMPANY: Asahifuzu Inc

Contacto / Contact: Francisco Fernández Fernández Contacto / Contact: Shin Chan

Direccion / Address: P.I. San Cibrao das Viñas, Direccion / Address: 650-0037 30 Akashicho, calle nº 6 - 32901, Ourense – España Chuo-ku, Kobe, Hyogo, Tokio--Japón

Telefono / Phone: 988 23 05 45 Telefono / Phone: 078-393-8317

Fax: 988 23 07 54 Fax: 078-393-8318

COMMERCIAL INVOICE NUMBER: MG119860902

Posición

Arancelaria – no obligatorio - (NCE – Foreing

Trade Nomenclature)

2006.00.39.00

Unidades

(Units)

2.400 cajas de

12 frascos

Total de Piezas

Total pieces

28.800

frascos

Descripción Detallada de los

Artículos (Complete Description of

Goods)

Castañas enteras, peladas, cocidas,

confitadas en almíbar, glaseadas, envueltas en papel de aluminio

con ovalillo, y envasadas en frasco al vacío y con absorbedor

de oxígeno.

Whole chestnuts, peeled,

cooked, preserved in syrup,

iced, wrapped in foil with

ovalillo, packed in vacuum

bottle and oxygen absorber.

Peso

(weight)

5 KG / caja

Peso Total

(Total Weight)

12.000 KG

Valor

Unitario (Uniot Vlaue)

10,29 € (14.84 $)

Valor Total (Total Value)

288.166 € (412,077 $)

País de Origen de los Artículos /Country of Origin of the Goods: ESPAÑA____

Nombre/Name__FRANCISCO FERNANDEZ FERNANDEZ_______________

Cargo/Title ____DIRECTOR DE EXPORTACIONES________________

Firma/Signature:


70




Fecha / Date: 15 – February - 2011 REMITENTE / SHIPPER DESTINATARIO / RECEIVER: EMPRESA / COMPANY: Marron Glacé S.L. EMPRESA / COMPANY: Asahifuzu Inc

Contacto / Contact: Francisco Fernández Fernández Contacto / Contact: Shin Chan

Direccion / Address: P.I. San Cibrao das Viñas, Direccion / Address: 650-0037 30 Akashicho, calle nº 6 - 32901, Ourense – España Chuo-ku, Kobe, Hyogo, Tokio--Japón

Telefono / Phone: 988 23 05 45 Telefono / Phone: 078-393-8317

Fax: 988 23 07 54 Fax: 078-393-8318

INCOTERM: FCA Puerto de Vigo PROFORMA INVOICE NUMBER: MG119860925

Posición Arancelaria – no

obligatorio - (NCE – Foreing Trade

Nomenclature)

2006.00.39.00

Unidades (Units)

2.400 cajas (boxes) de 12

frascos (glass jars)

Total de Piezas Total pieces

28.800

frascos (glass

jars)

Descripción Detallada de los Artículos

(Complete Description of Goods)

Castañas enteras, peladas, cocidas,

confitadas en almíbar, glaseadas,

envueltas en papel de aluminio con ovalillo,

y envasadas en frasco al vacío y con

absorbedor de oxígeno.

Whole chestnuts, peeled,

cooked, preserved in syrup, iced, wrapped in foil

with ovalillo, packed in

vacuum bottle and oxygen

absorber.

Peso (weight)

5 KG / caja(box)

Peso Total

(Total Weight)

12.000 KG

Valor Unitario

(Uniot Vlaue)

10,29 € (14.84 $)

Valor Total (Total Value)

288.166 € (412,077 $)

PESO BRUTO (EN KGS): 12.000 PESO NETO (EN KGS): 4.320

Razón de la export /Reason for export: CONTRATO DE COMPRAVENTA/ PURCHASE AGREEMENT

País de Origen de los Artículos /Country of Origin of the Goods: ESPAÑA/SPAIN____

Nombre/Name__FRANCISCO FERNANDEZ FERNANDEZ_______________

Cargo/Title ____DIRECTOR DE EXPORTACIONES /EXPORT HEAD MANAGER____ Pago/Payment Documentary credit, transferable, irrevocable, payable at 90 days____

Firma/Signature:


71




LISTA DE CONTENIDO (PACKING LIST)

Posición Arancelaria – no obligatorio -

(NCE – Foreing Trade Nomenclature)

2006.00.39.00

Unidades (Units)

2.400 cajas de 12 frascos

Total de Piezas Total pieces

28.800 frascos

Descripción Detallada de los Artículos (Complete Description of Goods)

Castañas enteras, peladas, cocidas, confitadas en almíbar, glaseadas, envueltas en papel de aluminio con ovalillo, y envasadas en frasco al vacío y con absorbedor de oxígeno.

Peso (weight)

5 KG / caja

Peso Total

(Total Weight)

12.000 KG


72


73


74

СONTRATO № 20110426

Tokyo «1 de Marzo de 2011»

Asahifuzu Inc., registrada en el estado de Japón, en adelante – el

COMPRADOR, en la persona del Director General Shin Chan, actuando en base a los

Estatutos de la empresa, de un lado, y la Compañía «_Jose Posada, Marron Glacé

SL», registrados en España, en Adelante – el VENDEDOR, en la persona de Francisco

Fernández (Director de Exportaciones), actuando en base a los Estatutos de la empresa,

de otro lado, nombradas "Las PARTES", han concluido este contrato (en adelante - el

“Contrato”) en los siguientes:

1. OBJETO DEL CONTRATO

1.1. El VENDEDOR vende, y el COMPRADOR compra en condiciones FCA

Puerto de Vigo

1.2. Mercancía: 28800 frascos de marrón glasé. Cada frasco tiene un peso neto

de 150 gramos. La mercancía se denomina MG1.

1.3. La entrega de mercancías, mencionadas en el punto 1.2., se llevará a cabo en

el territorio del estado de Japón hasta 1 de Julio de 2011.

1.4. Si el COMPRADOR está de acuerdo, la entrega se puede hacer por los

agentes del VENDEDOR.

1.5. Independientemente del Incoterm establecido, el VENDEDOR se reserva el

derecho a contratar el seguro de transporte internacional que considere oportuno para la

operación regulada en el presente contrato.

2. CALIDAD DE LAS MERCANCÍAS

2.1. La calidad de las mercancías debe corresponder a la norma de calidad del

país de producción, y debe ser confirmada con certificado de calidad (ISO 22000).

2.2. La cantidad de los bienes debe corresponder a la lista establecida, la factura

realizada por el vendedor.


75

3. PRECIO

3.1. El precio total de las mercancías es de 412.077,38 USD. Como se ha

mencionado anteriormente, el precio se calculó en condiciones FCA Puerto de Vigo.

4. EMBALAJE Y COMERCIALIZACIÓN

4.1. El embalaje de las mercancías de la entrega debe corresponder a las actuales

normas o condiciones técnicas para garantizar la seguridad de las mercancías bajo el

tratamiento adecuado durante el transporte.

5. RECEPCIÓN DE PRODUCTOS

5.1. La dirección del destinatario de las mercancías, en la cual los bienes deben

ser entregados, es:

Asahifuzu Inc.

Dirección 〒 650-0037 30 Akashicho antiguo asentamiento, Chuo-ku, Kobe,

Hyogo.

6. PAGO

6.1. Las mercancías serán pagadas de la cuenta de divisas del COMPRADOR en

DÓLARES estadounidenses en la fecha de pago.

Detalles de cobro del VENDEDOR:

El pago se realizará mediante un 15% por anticipado que el COMPRADOR

abonará al VENDEDOR, quedando el restante 85% pendiente de abonar mediante un

crédito documentario que el distribuidor deberá hacer efectivo a los 90 días desde la

fecha de recepción de la mercancía.


76

7. DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LAS PARTES. BASES DE LA

ENTREGA.

7.1. El VENDEDOR debe:

- Poner las mercancías en disposición del COMPRADOR antes de la fecha

límite indicada en el punto 1.3. del presente contrato;

- Proporcionar el embalaje de las mercancías por cuenta del VENDEDOR;

- Permitir que el comprador conozca, cuando estarán las mercancías en su

disposición, en no menos de 30 días;

- Correr con los gastos en control de calidad de productos, pesaje, medida;

- Ayudará al comprador a obtener todos los documentos necesarios para llevar

los bienes fuera del país. Esto se repercutirá en el coste del COMPRADOR.

7.2. Obligaciones del COMPRADOR;

- Recoger los productos en lugar y fecha indicados en el presente contrato.

- Pagar el costo de los bienes. De acuerdo con este contrato.

- Asumir todos los gastos mientras los bienes están a disposición del

COMPRADOR.

- Correr con el costo del pago de derechos de aduana, derivados de la

importación de mercancías.

8. RECEPCIÓN DE PRODUCTOS EN CALIDAD Y CANTIDAD

8.1. La recepción de mercancías en la calidad y cantidad se llevará a cabo por el

comprador en presencia del representante del VENDEDOR en el momento mismo en

que los bienes lleguen. En caso de que la cantidad de bienes se quebrantase, el

comprador junto con un representante del VENDEDOR hará un protocolo y planteará

una reclamación, en función de las razones por las cuales la cantidad de bienes se ha

quebrantado.

8.2. El VENDEDOR asume la responsabilidad de toda perdida de mercancías,

que se produzca cuando las mercancías se transfieren al comprador, si el motivo se

produjera antes de su transferencia. El vendedor inmediatamente tendrá que compensar

la escasez de mercancías y el reemplazo por productos cualitativos.


77

9. SANCIONES

9.1. Si el VENDEDOR no provee los productos a tiempo, tal como se indica en

el punto 1.2. de este contrato, por motivos por los cuales el vendedor es responsable, el

vendedor pagará penalización.

La penalización se calculará, a partir del primer día de la fecha indicada en el

punto 1.2. de este contrato por el importe del 0,05% del coste de los bienes no

entregados por cada día de retraso.

9.2. La penalización se descontará del montante a pagar por las mercancías

entregadas. En caso de que el COMPRADOR no reciba sanción, el VENDEDOR debe

pagar la cantidad de la penalización a primer requerimiento del COMPRADOR.

En caso de que el retraso en la entrega de los bienes fuera superior a 3 meses, el

COMPRADOR tendrá derecho a rechazar el contrato o una de sus partes.

Si el COMPRADOR se niega a recibir los bienes, que se ajustan al nivel de calidad y

cantidad del presente contrato, el COMPRADOR debe cubrir todos los gastos del

VENDEDOR, y pagar el 10% del costo de los bienes en favor del vendedor.

10. FUERZA MAYOR

10.1. El VENDEDOR y el COMPRADOR están libres de responsabilidad para

cumplir las obligaciones de este contrato si se diera la siguiente situación.

10.2. Eventos de fuerza mayor significan condiciones que no existían durante la

firma del contrato, situación que ha sucedido en contra de El VENDEDOR y el

COMPRADOR. El comprador y el vendedor no pueden soportar la situación, las

medidas y los medios para tal situación no son útiles.

10.3. Eventos de fuerza mayor, se consideran los siguientes: terremoto,

incendios, epidemias, accidentes de transporte, actos militares. Las partes pueden

quedar exentas de responsabilidad para la no ejecución total o parcial de este contrato si

así lo confirman, que ocurrió fuera de su control, después de que el contrato hubiera

sido firmado.


78

10.4. La parte que ha estado expuesta a acontecimientos de fuerza mayor o se ha

enfrentado a obstáculos fuera de su control, debe de inmediato llamar o enviar un fax a

la otra parte acerca de la gravedad, tipo y posible duración de los acontecimientos.

10.5. La aparición de las circunstancias y limitaciones mencionadas en los

puntos 10.1.-10.4., a reserva de p.10.5. amplía el plazo de las obligaciones en virtud del

presente contrato por un período correspondiente a la fecha de tales circunstancias y las

limitaciones y el tiempo razonable para remediar sus consecuencias.

10.6. Si los eventos de fuerza mayor están fuera del control de las partes por más

de 6 meses, el VENDEDOR y el COMPRADOR deben resolver el destino de este

contrato.

11. PROGRAMA PARA REGULAR POSIBLES ARGUMENTOS

11.1. Toda discusión que pudiera surgir a causa de este contrato, las partes

aspiran a solventarla por la vía de acuerdo. En caso de que las partes no lleguen a un

acuerdo, la discusión se tendrá en tribunal de arbitraje.

Las partes están obligadas a cumplir la decisión de Arbitraje en el tiempo

determinado en la decisión del tribunal.

12. IDIOMA DEL CONTRATO Y CORRESPONDENCIA

12.1. Este contrato se redacta en idioma español e inglés. Toda la

correspondencia de este contrato se lleva a cabo en los idiomas español e inglés. En

caso de malentendido en el sentido del contrato, el texto en idioma español tendrá

preferencia.

13. CONTRATO EN VIGOR

13.1. El presente contrato entra en vigor desde el momento de la firma de las

personas autorizadas y el contrato actúa hasta que ambas partes cumplan sus

obligaciones. La fecha entrada en vigencia del contrato será la fecha especificada en la

parte superior de la primera página del contrato.


79

14. CAMBIOS Y ADICIONES AL CONTRATO

14.1. Los cambios y adiciones a este contrato se deben realizar sólo en forma

escrita. Será vinculante y obligatorio para el VENDEDOR y para el COMPRADOR

reconocer sólo los cambios y adiciones que se hicieran de mutuo acuerdo.

Acuerdo en forma escrita sobre los cambios y adiciones al contrato significa acuerdos,

realizados en las negociaciones y acuerdos logrados con el intercambio de telegramas y

faxes. Este contrato se realiza en cuatro ejemplares: dos en idioma español y dos en

idioma inglés. Cada ejemplar en cada idioma pertenece a cada parte.

15. DIRECCIONES, DATOS Y FIRMAS DE LAS PARTES

EL VENDEDOR:

Marron Glacé S.L

P.I. San Cibrao das Viñas, calle nº 6 - 32901, Ourense – España

Telefono / Phone: 988 23 05 45

Fax: 988 23 07 54

Francisco Fernández Fernández (Director Comercial)

EL COMPRADOR:

Asahifuzu Inc.


Hyogo

TEL:078-393-8317

FAX:078-393-8318

Director General Shin Chan


80

CONTRACT № 20110426

Tokyo «March 1, 2011»

Asahifuzu Inc., registered in the state of Japan, further – the BUYER, in the

person of General Director Shin Chan, functioning on a base of Company Statutes, from

one side, and the Company «Jose Posada, Marron Glacé SL», registered in Spain,

further – the SELLER, in the person of Francisco Fernández (export manager),

functioning on a base of Company Statutes, from other side, named “The SIDES”, have

concluder this contract (further – the “Contract”) on following:

1. SUBJECT OF THE CONTRACT

1. The SELLER sells, and the BUYER buys on conditions FCA port of Vigo

1.2. Goods: 28800 glass jars of marrón glacé. Each bottle has a net weight of 150

grams. The product is called MG1.

1.3 Delivery of goods, mentioned in point 1.2., will be done in territory of the

State of Japan up to July 1, 2011,

1.3. If the BUYER agreed, delivery can be done by agents of the SELLER.

2. QUALITY OF GOODS

2.1.Quality of goods must correspond to acting standard of production country

and must be confirmed with quality certificate (ISO 22000).

2.2.Quantity of goods must correspond to parked list, invoice given by the

SELLER.

3. PRICE

3.1. The total price of the goods is $ 412,077.38. As mentioned above, the price

is calculated under FCA port of Vigo.


81

4. PACKING AND MARKETING

4.1.Packing of delivery goods must correspond to existing standard or technical

conditions and to guarantee safety of goods under proper treatment during

transportation.

5. RECIPIENT OF GOODS

5.1.The recipient of goods with address, according to which goods must be

delivered, is

Asahifuzu Inc.

Address 〒 650-0037 30 Akashicho old settlement, Chuo-ku, Kobe, Hyogo.

Tokyo Japan

6. PAYMENT

6.1. Goods will be paid from currency account of The BUYER n U.S. dollars on

the date of payment.

Payment details of the SELLER:

Payment will be made by 15% in advance that BUYER shall pay to

SELLER, leaving the remaining 85% to be paid by a documentary credit that the

dealer will give effect 90 days from the date of receipt of merchandise.

7. RIGHTS AND OBLIGATIONS OF THE SIDES. BASE OF DELIVERY.

7.1.The SELLER must:

- to place goods in disposal of the BUYER on time, indicated in point 1.3. of a

present contract;

- to provide packing of goods at expenses of the Seller;

- to let the BUYER know, when goods will be in its disposal, not less then 30

days;

- to carry out expenses on control a quality of goods, weigh, measuring;


82

- the SELLER will help the BUYER to get all necessary documents, needed to

take goods out of the country. It will be done on the cost of the BUYER.

7.2. The BUYER’s obligations;

- to get the goods on place and on time indicated in this contract;

- to pay the cost of goods. According to this contract;

- to carry all expences from moment, when goods are in disposal of the

BUYER;

- to carry expenses on payment of customs duty, taken on import of goods.

8. RECEPTION OF GOODS ON QUALITY AND QUANTITY

8.1.Reception of goods on quality and quantity will be done by the Buyer at

presence of the SELLER representative at the same time when goods arrived.

In case if quantity of goods will be broken or quantity is broken, The BUYER

together with a representative of the SELLER will make a protocol and raise a claim,

depending on reasons of why quantity of goods is broken.

8.2.The SELLER takes responsibility for all lack of goods, which happened

when goods were transferred to the BUYER, if reason had existed before its

transference.

The SELLER must immediately compensate shortage of goods and change it to

qualitative goods.

9. SANCTIONS

9.1.If the SELLER doesn’t provide goods on time, indicated in point 1.2. of this

contract on reasons, for which the SELLER is responsible, the SELLER pays penalty.


83

Penalty is extra charged, starting from the first day of indicated in point 1.2. of

this contract at amount 0,05% from cost not delivered goods for every day of delay.

9.2.Penalty will be taken from amount, which intend to be paid for delivered

goods. In case if the BUYER will not receive penalty, the SELLER must pay amount of

penalty at the first request of the BUYER.

In case if delay of delivery of goods will be more then 3 months, the BUYER

has right to refuse from contract or one of it’s part.

If the BUYER refuses to get goods, which fit level of quality and quantity to this

contract, The BUYER must cover all expenses of the SELLER, and pay 10% of cost of

goods in favor of the SELLER.

10. FORCE-MAJOR

10.1.The SELLER and The BUYER are free from responsibility to fulfill

obligations on this contract if the following situation has happened.

10.2.Events of irresistible force mean conditions which did not exist during

signing a contract, situation has happened against The SELLER’s and The BUYER’s

will. The BUYER and The SELLER couldn’t stand the situation, measures and means

in such situation are not helpful.

10.3.Events of irresistible force are considered following: earth-quake, fire,

epidemic, transportation accidents, military acts.

Sides can be released from responsibility for partly or full non-execution on this

contract if they confirm, that it happened out of their control, after the contract has been

signed.

10.4.The Side which has been exposed to events of irresistible force or has been

faced obstacles out of its control, must immediately fax or call other Side about rise,

type and possible duration of events.

10.5.If above mentioned information will not be done in the shortest way, the

Side which has been exposed to events of irresistible force doesn’t gave right to refer to

these events as a justification, only if these events did not allow to send information.

10.6.Circumstances and obstacles, indicated in part 10.1 – 10.4, under condition

to observe part 10.5, can prolong terms of execution of circumstances and reasonable

terms to remove its consequences.


84

10.7.If events of irresistible force are out of control of Sides will exist more then

6 months, The SELLER and The BUYER must settle the destiny of this contract. If they

do not come to agreement, the Side, which was not affect by events of irresistible force

receives the right to break the contract without Arbitration.

11. AGENDA TO REGULATE POSSIBLE ARGUMENTS

11.1.All arguments, which may happen because of this contract, the Sides will

aspire to handle by the way of agreement.

In case, if the Sides do not come to agreement, argument will be taken into

Arbitration court.

The Sides are obliged to carry out Arbitration decision in time, determined in

court decision.

12. LANGUAGE OF CONTRACT AND CORRESPONDENCE

12.1.This contract is prepared in Spanish language. All correspondence about this contract is done in Spanish and English languages. In case of misunderstanding in

meaning of the contract, the text in Spanish language will have preference.

13. CONTRACT IN FORCE

13.1.Present contract enters in force from moment of signing by authorized

persons and contract is acting until both Sides fulfill their obligations. The date when

contract enters in force considers the fate written on high right corner of the first page of

this contract.

When the present contract enters in force, all previous negotiations, preliminary

documents and correspondence will consider not valid.


85

14. CHANGES AND ADDITIONS TO THE CONTRACT

14.1.Changes and additions to this contract must be done only in written form.

Real and obligatory for The SELLER and for The BUYER will be

acknowledged only changes and additions, which were made on mutual agreement.

Agreement in written form about changes and additions to the contract means

agreements, made during negotiations and agreements achieved with changing

telegrams and faxes.

This contract is made in 4 copies: 2 in Spanish language and 2 in English

language.

Each copy in each language belongs to each side.

15. ADDRESSES, DETAILS AND SIGNATURES OF SIDES

THE SELLER:

Marron Glacé S.L

P.I. San Cibrao das Viñas, calle nº 6 - 32901, Ourense – España

Telefono / Phone: 988 23 05 45

Fax: 988 23 07 54

Francisco Fernández Fernández (Director Comercial)

THE BUYER:

Asahifuzu Inc.


Hyogo

TEL:078-393-8317

FAX:078-393-8318

Director General Shin Chan


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Detalles de la oferta

Cliente: MARRÓN GLAÇE, S.L.

ATT. FRANCISCO FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ Fecha de presentación: 25/04/11 Tipo de mercancía: CÓDIGO ARANCELARIO: 2006.00.39.00 Tipo de servicio: 20’ DV (20 PALETS CONTENIENDO 2400 CAJAS – 12000 KG – 22,56 CBM) Origen: 36201 – VIGO / ESPAÑA Destino: PUERTO DE YOKOHAMA (JAPÓN)

Oferta de transporte

GASTOS Y RECARGOS DE FLETE: FLETE MARITIMO 20’ DV VIGO – YOKOHAMA 795 USD (DÓLAR USA) (incluida comisión del transitario, 2,5% s/ flete)

RECARGO B.A.F. (COMBUSTIBLE) 255 USD (DÓLAR USA) RECARGO C.A.F. (DIVISA) 105 USD (DÓLAR USA) RECARGO ERS (RIESGO DE PIRATERIA) 55 USD (DÓLAR USA) TASA DEL CANAL DE SUEZ 25 USD (DÓLAR USA) GASTOS EN ORIGEN: T.H.C. (MANIPULACION DEL CONTENEDOR) 170 EUR RECARGO DE SEGURIDAD PORTUARIA 15 EUR DOCUMENTACION (EMISION DEL BL) 60 EUR TARIFA PORTUARIA (TASA T-3) 35 EUR DESPACHO ADUANA EXPORTACIÓN (incluidos 25 EUR como comisión del agente de aduanas) 55 EUR TRANSPORTE DEL CONTENEDOR (OURENSE – VIGO) 200 EUR SEGURO TODO RIESGO (CLAUSULAS INGLESAS) 900 EUR (0,3% SOBRE VALOR ASEGURADO: 300.000 EUR) SI LOS PALETS SON DE MADERA LES RECORDAMOS QUE DEBEN HABER SIDO FUMIGADOS FRECUENCIA DE SALIDAS: SEMANALES (TODOS LOS LUNES) DESDE EL PUERTO DE VIGO (CON TRANSBORDOS) TIEMPO DE TRANSITO (ESTIMADO): 35 DIAS

Detalles de la oferta

Persona de contacto: José Luis Rguez. / Tlf. 986 27 69 69 / [email protected]

Recargos de flete: Válidos hasta 31/05/11. Cualquier variación se le comunicará por escrito

Seguro mercancía (Opcional): 0,30% sobre valor mercancía (Todo Riesgo)

Quebranto bancario: 1% sobre divisa USD

Forma de pago: 30 días fecha de la factura

Validez flete: 31/05/11. Cualquier variación se le comunicará por escrito

Condiciones generales: Regidos por los convenios CIM, CMR, IATA


87


88

Marrón Glasé S. L P. I. San Cibrao das Viñas, calle Nº 6 32901 Orense – GALICIA – SPAIN

Asahifuzu INC 650003730 Akashicho – Ku. Kove – TOKIO – JAPAN

Dear Mr.Shin Shan.

I´m Francisco Fernández. I work for M. Glasé ompany, and I´m in charge of Exports

Department. Soon we´re going to sell you Marrón Glasé thanks to the arrangement

signed last February.

The reason of this letter is to apply that Akaschico opens, according to UCP 600,

a DOCUMENTARY CREDIT to the favour of us, for an approximate quantity of

300.000 Euros and 90 days of time. It would guarantee us to charge our sales if

happened any problem in your forms of payment.

Please, send the documentation to CAJASTUR SPAIN, whose services

Marrón Glasé uses in our projects out of European Union.

Marrón Glasé and CAJASTUR SPAIN have made several works together last years,

and thanks to it we entrust each other. So CAJASTUR SPAIN wouldn´t have problems

to be payer and teller. Nevertheless, CAJASTUR SPAIN doesn´t confirm the

documentary credits, except very well-taken motives, so we would speak about

a Not Confirmed Documentary Credit.

We´re interested that the documentary credit can be transferable. If we have a few

problems of money, we´ll pay our debts off with our sales to Asahifuzu INC.

On the contrary, Marrón Glasé doesn´t consider needed to apply Asahifuzu INC any

advance, we entrust in the good ending of this international purchase/sale contract.

Adding a green or red clause isn´t necessary either.

Please, contact with me if you have any query or hesitation.

Yours sincerely.

F. Fernández


89

PÓLIZA CESCE DE SEGURO PARA CRÉDITO SUMINISTRADOR

El ASEGURADOR se obliga a indemnizar al ASEGURADO, en los términos, plazos y

condiciones establecidos en la PÓLIZA, hasta el límite de la SUMA ASEGURADA, por la

pérdida neta definitiva que pueda experimentar a consecuencia de la RESOLUCIÓN DEL CONTRATO DE EXPORTACIÓN y/o de la falta de pago total o parcial del CRÉDITO como

consecuencia de alguno de los riesgos de carácter comercial o de carácter político y

extraordinario a que se hace referencia en el artículo 2 de las condiciones generales.

OBJETO DE CONTRATO: Se trata de una operación de venta internacional entre el

ASEGURADO (de orígen español) y el IMPORTADOR/DEUDOR (de orígen japonés)

estipulada por un CONTRATO DE EXPORTACION.

CONDICIONES PARTICULARES:

1. VIGENCIA: El presente contrato de seguro dará término cuando el cliente del

asegurado pague el importe total de la deuda en los términos de pago acordados o, en su

defecto, cuando, ante el impago de la deuda, se haga efectivo el presente seguro.

2. MONEDA DEL CONTRATO: Euros

3. RIESGO CUBIERTO: Comercial y Político (ampliado en el art. 2 de las condiciones

generales de la presente póliza).

4. PRIMA:

RIESGO POLÍTICO: 0,16348 %

RIESGO COMERCIAL: 1,36000 %

ASEGURADO: Marrón Glasé SL

DOMICILIO: P.I. San Cibrao das Viñas, calle nº 6, C.P: 32901 - Ourense

PROVINCIA:Ourense (Galicia) PAÍS: España

ASEGURADOR: CESCE SA

DOMICILIO: Calle Velázquez, nº 74, C.P: 28001 – Madrid

PROVINCIA: Madrid PAÍS: España

IMPORTADOR/DEUDOR: Asahifuzu Inc.

DOMICILIO: 650-0037 30 Akashicho, Chuo-ku, Kobe, Hyogo - Tokyo

PROVINCIA: Kanto PAÍS: Japón


90

En ______OURENSE______, a ___10___ de ______MARZO______ de __2011__

EL ASEGURADOR, EL ASEGURADO,

COMPAÑÍA ESPAÑOLA DE SEGUROS DE MARRON GLACÉ S.L.

CRÉDITO A LA EXPORTACIÓN, S.A.

Cía de Seguros y reaseguros Firma,

FRANCISCO FERNANDEZ FERNANDEZ

1. SUMA ASEGURADA: 288.166 € - Como importe estipulado en el contrato de

compraventa internacional a satisfacer por el importador en favor del exportador

(ASEGURADO).


91

PRESHIPMENT CERTIFICATE

DESCRIPTION OF GOODS: MARRON GLACÉ

Whole chestnuts, peeled, cooked, preserved in syrup, iced, wrapped in foil with

ovalillo, packed in vacuum jars and oxygen absorber.

BENEFICIARY CUSTOMER:

Asahifuzu Inc.

650-0037 30 Akashicho, Chuo-ku, Kobe, Hyogo, Tokyo, Japan

Phone: 078-393-8317

Fax: 078-393-8318

APPLICANT:

Marron Glacé S.L.

P.I. San Cibrao das Viñas, calle nº 6 - 32901, Ourense – Spain

Phone: 988 23 05 45

Fax: 988 23 07 54

MICROBIOLOGICAL ANALISYS:

PARAMETER METHOD REFERENCE VALUE






VESSEL NAME: MSC FADO

PORT OF LOADING: PORT OF VIGO, SPAIN

PORT OF DESTINATION: PORT OF TOKYO, JAPAN


92

VISUAL INSPECTION

SGS hereby confirms having effected the visual inspection of the above-

mentioned good, and our findings are as follows,

1. Packing

According to the packing list there were 2400 boxes on 20 pallets. Every

box contains 12 glass jars and every jar contains almost 7 or 8 chestnuts.

Every pallet holds 120 boxes, all of them fixed with plastic straps over

cardboard protections.

2. Marks

A label with specifications of the material was attached to the packages.

3. Thickness an Width

Width and thickness were checked at random, comparing the sizes with

the details on the packing list and were found to be conformity.

4. Quantity

We ascertained a total of 28.800 glass jars of marron glacés.

5. Conclusion

On basis of the above we can certify that the goods as described at the

beginning of this certificate are conformed to the quantity of the Packing

List.

The above reflects our findings of inspection. This certificate does not relieve

sellers/suppliers from their contractual responsabilities with regard to

quality/quantity of this delivery nor does it prejudice buyers right to claim

towards sellers/suppliers for compensation for any apparent and/or hidden

defects not detected during our inspection or occurring thereafter.

SIGNATURE OF INSPECTOR


93

PRODUCTO MARRON GLACÉ

CÓDIGO DEL PRODUCTO MG1

CÓDIGO DE BARRAS 8421840000234

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Castañas enteras, peladas, cocidas, confitadas en almíbar, glaseadas, envueltas en papel de aluminio con ovalillo, y envasadas en frasco al vacío y con absorbedor de oxígeno.

INGREDIENTES Castañas (Castanea sativa), azúcares y aroma de vainilla.

CONSERVACIÓN Almacenar en lugar fresco y seco.

CADUCIDAD 1 año a partir de la fecha de fabricación.

IDENTIFICACIÓN DEL NÚMERO DE LOTE

Nº cocción (2 dígitos) + año de glaseado (2 dígitos) + mes de glaseado (2 dígitos). Ejemplo: 111002.

CARACTERÍSTICAS DEL ENVASE Y EMBALAJE

Material Frascos de vidrio.

ENVASE

Peso neto 150 g (7/8 marron glacé)

Unidades caja 12 / 24

Medidas caja 337 x 256 x 109 mm. / 337 x 256 x 200 mm.

Peso bruto caja 5 / 10 Kg.

EMBALAJE

Nº cajas en palet 10 x 12 / 10 x 6


94

CONDICIONES DE TRANSPORTE No necesita transporte a refrigeración.

COMPOSICIÓN NUTRICIONAL (g/100 g)

HUMEDAD 21.4

HIDRATOS DE CARBONO 67.1

PROTEÍNAS 5.3

GRASAS 3.2

FIBRA 3.0

CONTENIDO ENERGÉTICO (Kcal/100 g) 318.6

CRITERIOS MICROBIOLÓGICOS

PARÁMETRO MÉTODO ANALÍTICO VALOR DE REFERENCIA







95

Composición y Valor Calórico de las Castañas, por 100 gramos de parte comestible. Tablas de Composición de los Alimentos.

Instituto Científico de Higiene Alimentaria. París, 1974.

Frescas Secas

AGUA (g) 52,0 10,0

PRINCIPIOS NUTRITIVOS (g)

Prótidos 4,0 7,4

Lípidos 2,6 5,0

Glúcidos 40,0 73,0

CELULOSA (g) 2,0 5,0

ELEMENTOS MINERALES (mg) Azufre 48 126,0

Fósforo 93 158,0

Cloro 10 18,6

Sodio 7 37,2

Potasio 530 986,0

Magnesio 40 74,0

Calcio 34 74,0

Hierro 0,80 1,86

Zinc --- 0,35

Cobre 0,60 0,65

Manganeso 0,70 1,30

Yodo --- 0,002

VITAMINAS (mg)

C 23,00 ---

B1 0,20 0,30

B2 0,20 0,40

PP 0,40 0,70

Acido pantoténico 0,90 0,00

RELACIÓN Ca/P 0,36 0,46

CALORÍAS 199 371


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PROCESO

Castaña fresca

Castaña congelada

Pelado y congelado

Descongelado Cocción Selección de castaña

Trozos castaña

Puré de castaña

Castaña al natural

Tratamiento en almíbar

Otros derivados

Enfriado

Azúcar

Agua

Vainilla

Escurrido Glaseado

Solución de azúcar

Almíbar

Envoltura

Envasado y empaquetado


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FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA

Acciona Forwarding http://www.acciona.es/lineas-de-negocio/servicios-logisticos-y-de-transporte

Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación (CESCE) http://www.cesce.es/web/sp/. María José Camacho (Analista de Operaciones en África, Asia y Oceanía).

Comisión Europea: Fiscalidad y Unión aduanera. Bases de datos. Código TARIC http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds2/taric/taric _consultation.jsp

Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Industria y Navegación de España http://directorio.camaras.org/

Dirección General de Política de la Pyme http://www.ipyme.org/es-ES/Paginas/Home.aspx

Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) http://www.icex.es/

Market Access database http://madb.europa.eu/mkaccdb2/ indexPubli.htm

Banco Popular Empresas, Financiación de Exportaciones: http://www.bancopopular.es/popular-web/empresas/gestion-comercio-exterior/financiacion-comercio-exterior/financiacion-de-exportaciones.htm

José Posada, Marrón Glacé S.L.: http://www.marronglace.net/

INCOTERMS 2010 by the Internacional Chamber of Commerce (ICC); ICC rules for the use of domestic and international trade terms.

Servicio C@BI de la Cámara de Comercio de Oviedo. Eva García López

Servicio de consulta de SGS in Spain: http://www.es.sgs.com/es/contact_us_es. Cristina Mora Alcalá (División Industrial; Coordinadora del Área Internacional).


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DIAGNÓSTICO E IMPLANTACIÓN INTERNACIONAL actividades... · de castaña seca, amasada y para él,...

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