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Detrás del Timón de Continental José Santiago Puente Soto 14 2) Análisis de los hechos y definición del problema a) Hechos relevantes. Antecedentes Continental Airlines Contintental Airlines se funda en 1934 bajo el nombre de Varney Speed Lines y tres años después adquiere la razón social con la cual la conocemos, es decir, Continental Airlines. Existe como antecedente un crecimiento sostenido hasta ocupar la posición número cinco de las aerolíneas comerciales norteamericanas. Sin embargo en la década de los ochenta inician sus crisis financieras. En 1983 Continental se sujeta por primera vez a las leyes de bancarrota de los Estados Unidos de donde emerge en 1986. En 1990 derivado de los incrementos en los costos de combustible ocasionados por la invasión Iraquí a Kuwait Continental cae nuevamente en la condición de bancarrota de la cual libra hasta 1993. En 1994 Continental contrata como Director de Operaciones a Gordon Bethune procedente de Boeing, donde fungía como Director de Operaciones y que además era piloto con licencia para volar aviones 757 y 767 y mecánico autorizado de fuselajes y de planta de energía.
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Detrás del Timón de ContinentalJosé Santiago Puente Soto
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2) Análisis de los hechos y definición del problema
a) Hechos relevantes.
Antecedentes Continental Airlines
Contintental Airlines se funda en 1934 bajo el nombre de Varney Speed Lines y tres
años después adquiere la razón social con la cual la conocemos, es decir, Continental
Airlines. Existe como antecedente un crecimiento sostenido hasta ocupar la posición
número cinco de las aerolíneas comerciales norteamericanas.
Sin embargo en la década de los ochenta inician sus crisis financieras. En 1983
Continental se sujeta por primera vez a las leyes de bancarrota de los Estados Unidos de
donde emerge en 1986.
En 1990 derivado de los incrementos en los costos de combustible ocasionados
por la invasión Iraquí a Kuwait Continental cae nuevamente en la condición de
bancarrota de la cual libra hasta 1993.
En 1994 Continental contrata como Director de Operaciones a Gordon Bethune
procedente de Boeing, donde fungía como Director de Operaciones y que además era
piloto con licencia para volar aviones 757 y 767 y mecánico autorizado de fuselajes y de
planta de energía.
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A partir del partir del 24 de octubre de ese año se hace cargo de Continental
Airlines como un director en funciones ya que la junta directiva no estaba del todo
convencida de designarlo como Director Ejecutivo.
En Octubre de ese mismo año, el mismo día en que Bethune asume el cargo de
Director Ejecutivo se ordena el cierre de las operaciones de mantenimiento en Los
Ángeles con un recorte de 1,800 personas.
En enero de 2005, después de 10 años continuos de pérdidas, Continental revela
el plan “Go Forward” por su Presidente y Director Ejecutivo Gordon Bethune con la
colaboración de su asesor y futuro Director de Operaciones Greg Brenneman que
consiste en 4 puntos estratégicos, a saber:
- Fly to Win. Relacionado con el desempeño de Continental en el Mercado;
- Fund the Future. Relacionado con el desempeño financiero;
- Make Reliability a Reality. Relacionado con el desempeño operacional; y,
- Working Together. Sobre la administración de los recursos humanos.
Los detalles del plan Go Forward se precisarán más adelante.
Posterior a la implementación del plan Continental obtiene el 7° lugar en el
porcentaje de puntualidad de las líneas áreas comerciales de Estados Unidos y para
Marzo de ese año quedó por primera vez en el primer lugar.
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En mayo de 1995 Greg Brenneman es nombrado Director de Operaciones y se
incluye en la junta directiva.
En 1996 Continental toma la decisión de dar por terminadas las operaciones de
Continental Lite e instaurar otra línea área de nombre Continental Express.
En noviembre de 1998 Northwest Airlines adquiere 8.7 millones de acciones
comunes de Continental, convirtiéndose en la primera alianza estratégica de Continental.
Esta alianza fue cuestionada y demandada por el Departamento de Justicia de los
Estados Unidos alegando violaciones a la Ley Antimonopolio.
En el transcurso de ese año y hasta el 2000 Continental inicia la recompra de
acciones comunes.
El año 2001 Continental recibe una serie de menciones por su desempeño entre
las que destacan:
- Aerolínea del Año por la revista Air Transport World.
- Mejor Línea Aérea Transatlántica y Mejor Línea Aérea Con Base en
Norteamérica por la OAG Pocket Flight Guide.
- Calificación de Excelente en Satisfacción al Cliente por J.D. Power and
Associates.
- La Segunda Línea Más Admirada de los Estados Unidos por Fortune.
- Air Quality Rating 2001 por la Wichita State University y el Aviation Institue.
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En Enero de 2001 Continental recompra las 6.7 millones de acciones a
Northwest y deciden extender su convenio de código compartido hasta el año 2025.
En mayo de 2001 renuncia Greg Brenneman y Larry Kellner ocupa el puesto de
Presidente.
En julio de 2001 Continental anuncia sus planes de vender un interés minoritario
en Continental Express a través de una oferta pública inicial con el objetivo de
obtener capital y estimular el precio de las acciones de Continental.
Se reportan ingresos por 5,000 millones de dólares por el primer semestre y
ganancias netas por 51 millones.
El 11 de Septiembre se llevan a cabo los ataques terroristas al World Trade
Center en Nueva York. 4 días después Continental anuncia que se reduciría un 20% de
sus 2,500 vuelos diarios y que pondría en suspensión temporal a 12,500 de sus 56,000
empleados. Otras aerolíneas anuncian recortes similares.
El 17 de Septiembre Continental anuncia una moratoria de 10 días por un pago
de 70 millones de dólares.
El 21 de Septiembre se aprueba la Ley de Seguridad y Estabilización del
Transporte Aéreo que incluía el reparto de 5,000 millones de dólares entre las líneas
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aéreas. Continental recibe 212 millones en ese momento y un tanto igual al terminar el
año.
El 26 de Septiembre se anuncia que Bethune y Kellner no recibirían sueldo ni
bono por lo que resta del año.
En Octubre se toman medidas para atraer a los viajeros entre las que destacan
duplicar los montos de millas de premio en el programa de viajero frecuente.
Se presentaron los resultados del negocio del tercer trimestre de 2001, con un
ingreso neto de 3 millones de dólares incluyendo los incentivos por parte del gobierno,
recortes de personal y otros cargos especiales.
En el mismo trimestre acepta la entrega de 14 aviones Boeing y saca de servicio
49 aviones.
b) El Plan “Go-Forward”
Como señalamos líneas más arriba, cabe un apartado especial para analizar todas las
acciones que contemplaba el plan “Go Forward”, que si duda es innovador y requiere un
profundo conocimiento de la industria de la aviación.
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i. Fly to Win.
Es el plan de Mercado de Continental. El plan consideró diversas actividades dentro de
las que destacan:
- Redefinición de las agencias de viaje como socios de negocio, incluyendo
incremento en las comisiones pagadas cuando se alcancen ciertos objetivos de
ventas;
- Programas de viajero frecuente con ascensos a primera clase dependiendo de los
volúmenes de viaje;
- Descuentos por volumen a las grandes corporaciones;
- Se identifican las rutas que provocan pérdidas y se definen rutas rentables;
- Se envían cartas a los directivos de las grandes corporaciones para ofrecer
disculpas por su desempeño e invitarlos a probar el nuevo servicio;
- Se invita a los viajeros frecuentes con mayor millaje recorrido a una fiesta en
casa de Bethune para ofrecer disculpas de manera personal por su pasado;
- Inicia la expansión a rutas intercontinentales (Roma, Tokio, Tel Aviv,
Sudamérica, etc.);
- Se apalancan las herramientas electrónicas y el Internet para entregar el producto
a los consumidores;
- Continental Express reemplaza a Continental Lite con jets regionales para
distancias cortas y convencionales para rutas más largas. Se planea la
descontinuación de los aviones de turbohélice para 2004;
- Busca dar valor al cliente de Continental con mejor desempeño.
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ii. Fund the Future
Se busca con este plan poner las finanzas en orden y evitar una tercera quiebra. Se
fundamenta en las siguientes actividades, mejorando los flujos de efectivo a través de:
- La renegociación de las rentas de los aviones, refinanciamiento de las deudas de
Continental y el alargamiento de los plazos de amortizaciones de préstamos;
- La cancelación de un pedido de aviones a Boeing y Bethune solicitando a título
personal la devolución de un depósito inicial por ese pedido;
- Se liquidan excedentes de inventarios de partes y se renegocian contratos de
mantenimiento;
- Se inician acuerdos de código compartido en rutas donde no se tiene un flujo
significante de pasajeros como Phoenix, Las Vegas y se concluyen alianzas
estratégicas con otras líneas aéreas estadounidenses e internacionales;
- Se establecen sistemas robustos y confiables que proporcionan información
oportuna sobre los ingresos, costos y flujos al equipo financiero.;
- Se decide que la flota de continental consistiría en sólo 5 diferentes tipos de
aeronaves, todas de la marca Boeing, con la finalidad de reducir costos por
mantenimiento y capacitación. De la misma manera con la adquisición de
nuevas aeronaves en 1997 y 1998 Continental tiene la flota más joven de la
industria de los Estados Unidos;
- Se nivelan los sueldos y salarios de los empleados con el resto de la industria de
los Estados Unidos;
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iii. Make Reliability a Reality.
Se busca a través de esta iniciativa ofrecer un producto confiable a los clientes. Para ello,
Gordon Bethune incluyó:
- Definir como una métrica clave para el negocio la puntualidad en el servicio y se
instituye un bono mensual para los empleados por puntualidad en los vuelos. El
objetivo a alcanzar fue variando al igual que el monto del bono en el transcurso
de los años;
- Hace correcciones a las rutas aéreas para evitar el arribo de sus vuelos a centros
altamente congestionados en horas pico y evitar las demoras por tráfico;
- Aumentó su capacidad de atención telefónica y se mejoró su sistema de
reservación de tal suerte que se acortan los tiempos de espera en las llamadas y
el proceso de reservación;
- Se mejoran los servicios a bordo del avión, desde los alimentos y las bebidas
hasta amigables procesos de abordaje;
- Se incrementa la capacidad de los portaequipajes superiores para que los
pasajeros tuvieran posibilidad de acomodar equipaje más grande;
iv. Working Together.
Se pone especial énfasis en el recurso humano. Se toman acciones muy particulares, a
saber:
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- Se cambian los rígidos manuales de operación por pautas generales con la
intención de que se aplique el sentido común en muchos casos en lugar de seguir
criterios inflexibles. Para actividades más técnicas como las de los pilotos,
personal de mantenimiento o la tripulación se crearon listas de chequeo;
- Se implementa una política de comunicación abierta que incluye flujos de
información de la cúpula a la base y viceversa, incluyendo tableros de boletines;
- Se amplían las juntas de comunicación dos veces al año en las 3 diferentes
localidades en las que se enfatiza la importancia del trabajo en equipo;
- Se llevó a cabo una clasificación de los empleados gerenciales y supervisores de
acuerdo a su desempeño. A los supervisores que requerían un desarrollo se les
dio la oportunidad de mejorar. Sin embargo, en virtud de contar con equipo
gerencial muy amplio, se decidió recortar a los gerentes con calificaciones bajas.
- El equipo ejecutivo tuvo una rotación significativa y gradual principalmente por
pobre desempeño o por no compartir la política;
- Se establece un plan atractivo de bono y salario para todos los ejecutivos;
- Se establece en 1996 un programa de recompensa a los empleados por asistencia
que incluía la participación de una rifa de una camioneta;
- Se incrementan las actividades sociales en la compañía como días de campo,
asados y cenas;
c) Análisis situacional de Continental Airlines de los años 1995 a 2001.
La fórmula de Gordon Bethune es sencilla, esto es, dejar de hacer las cosas que se
estaban haciendo mal y enfocarse en sus fortalezas para retomar el camino exitoso. La
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dificultad, sin embargo, estriba en identificar las áreas de oportunidad y proponer y
ejecutar las acciones adecuadas.
Fundamentalmente Bethune con ayuda de Brenneman elaboraron un plan
estratégico que vino a romper una estructura de negocio anquilosada, desmotivada, con
serios problemas financieros y sin un rumbo.
Podría pensarse de manera negativa que cualquier iniciativa propuesta hubiese
podido encausar a Continental por un camino adecuado, pero el planteamiento de
Bethune fue certero y detectó conductas y actividades clave que las anteriores
administraciones no tuvieron habilidad de percibir.
Fue un planteamiento sustancialmente robusto que la filosofía que imprimió en
Continental en la década pasada permanece como la misión actual, el Plan “Go
Forward”, que si bien no se establece en ningún área que ésta se debe entender como tal
sí refleja los valores y las creencias de la compañía.
El análisis tiene la intención de identificar en qué medida las propuestas de
Bethune transformaron a Continental y proponer acciones relacionadas con el estatus
que guarda después de los hechos ocurridos el 11 de Septiembre del 2001.
La primera actividad que Bethune concibió como necesaria dentro de
Continental que venía de un proceso de bancarrota y tratando únicamente de sobrevivir,
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es fijar un rumbo y lo plasma en 4 grandes categorías al que denomina “Vamos
Adelante”.
No tenemos evidencia de alguna misión en Continental antes de este plan, sin
embargo, en caso de que éste existiera pudo haber sido endeble o con falta de
coherencia entre la realidad situacional y la empresa.
La implementación del plan puede ser sin embargo, letra muerta si no se tiene
una persona con cierto liderazgo o habilidad gerencial para creer en ella y ejecutarla
puntualmente.
Bethune carismático, inteligente, apasionado y con una habilidad para descubrir
áreas de oportunidad o fortalezas excepcional busca en primer lugar ubicarse como líder
de la compañía.
Busca dejar bien establecida la cadena de mando para que los empleados no
tengan duda sobre la gerencia en su compañía. Si nos situamos en esa época y tenemos
el antecedente de que en los últimos diez años se habían tenido diez diferentes
directores generales y con escasa capacidad de dirigir la compañía, Bethune busca
reposicionar el nivel del director general dándole el lugar que le merece y con ello poder
ejecutar su plan.
Entra a la empresa causando una impresión, negativa o positiva, pero causa
ciertamente una impresión cancelando los talleres de reparación en California.
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Percibe un aspecto negativo en la compañía, los rumores. Sabe aprovechar esta
conducta negativa en la empresa para dar a conocer su plan entre los empleados y
refuerza el mensaje dando los detalles en cada rincón de Continental.
En su propio estilo Bethune es un director participativo. Esto muy positivo en
ese momento. Todos los empleados pueden y son escuchados al establecerse una línea
telefónica de contacto directo con él y además se relaciona personalmente con ellos a
través de sus juntas departamentales que se desarrollan en todos principales centros
operativos de Continental.
Al momento de quemar los manuales y dejar solamente pautas para que los
empleados utilicen su sentido común Betune pretende que los empleados utilicen su
creatividad. Vale la pena resaltar que en operaciones críticas como la de los vuelos,
crea listas de chequeo, esto es, no todo queda al criterio del empleado y sí son
suficientemente específicas para que cada individuo sepa que es lo que tiene que hacer.
Un punto muy importante fue la nivelación de los sueldos y salarios con el resto
de la industria y haber creado un equipo integrado y acorde con las metas y objetivos de
Continental. El ajuste al personal se realizó detectando a los empleados con bajo
desempeño, no sin antes haberles dado la oportunidad de mejorarlo. Esta medida se dio
en todos los niveles. Se recompensó a los empleados cuando su desempeño fue correcto
y todo ello originó un excelente ambiente organizacional que incluso, dentro de este
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periodo, fue considerada dentro de las 100 mejores compañías para trabajar en los
Estados Unidos desde 1998 al 2001 habiendo llegado a la posición 18 en el 20001.
La asociación entre recompensas y desempeño es fructífera ya que los
empleados obtienen un premio adicional por cumplir ciertas metas que están enfocadas
a satisfacer a los clientes.
En efecto, Bethune identifica dos factores que son fundamentales para los
pasajeros. La puntualidad y el manejo de los equipajes. En ambos se había hecho una
labor bastante mala.
Enseguida analizamos el aspecto tangible del negocio que nos permite
determinar si los planes de Bethune han sido son adecuados para Continental y para su
gente.
Los volúmenes de pasajeros se incrementaron año con año desde 1995 hasta el
2000. Este incremento sólo se ve interrumpido en el año 2001 por los eventos
desafortunados de Septiembre 11, pero la tendencia siempre fue positiva en este
apartado.
Ahora bien, medir el número de pasajeros en términos absolutos es una medida
parcial, para hacer más claro nuestro punto incluyo mediciones de desempeño aplicable
1 Fuente: www.greatplacetowork.com
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a la industria aérea con la finalidad de adminicularlas con las estrategias de Bethune
(anexo 1).
En términos de capacidad, Continental incrementó las millas por asiento
disponible a partir del año 1995, generando un incremento del 40% a principios de 1996
hasta finales del 2000.
Relacionado con la productividad, los ingresos de milla por pasajero se
incrementaron en un 60% en el periodo mencionado, lo que nos habla muy bien de la
labor de reducción de costos fijos que tuvo Continental.
La capacidad de los aviones fue incrementando a partir de que Bethune asume el
cargo. A principios de 1996 el porcentaje de asientos ocupados era del 66%, mientras
que al finalizar el año 2000 se tenía un 75%.
El rendimiento en las operaciones se incrementó notablemente en este periodo.
El ingreso de milla por pasajero se incrementa y a pesar de que en 1998 y 1999 el
ingreso por milla disminuye, en el año 2000 se vuelve a elevar. El incremento en este
periodo fue de un 5%.
Por su parte el ingreso por millas por asiento disponible se comporta de manera
muy positiva siendo una diferencia de casi un 20% entre el principio del periodo hasta
el final del 2000.
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El costo por unidad también se incrementa, sin embargo, sólo se incrementa en
un 16% en el periodo, por ello Continental tiene utilidades desde 1996 hasta el 2000, a
diferencia de años anteriores en los que sólo tenía pérdidas.
Podemos observar una vez que Bethune tomó el liderazgo en Continental se
mejora el aspecto operativo. Durante los años 1996 al 2000 se aprecia una tendencia
positiva entre el costo operativo de asiento por milla disponible y la percepción por
pasajero de milla disponible. Durante estos años la utilidad se mantiene estable, sin
embargo en el año 2000 se reduce de manera notable debido a la alza en el precio del
combustible.
Los costos relacionados con la operación disminuyen, sin embargo, existieron
otros gastos de operación y mantenimiento que incrementaron. Se debe prestar especial
atención en estos gastos ya que el término de “otros” es muy general y sin embargo
promediaron el 43% de los gastos de operación, mientras que para el resto de la
industria representan tan solo el 35%.
Por lo que respecta al análisis de la situación financiera de Continental podemos
señalar que todas las acciones comprendidas en el apartado “Fund the Future” han
cumplido con su objetivo. La empresa se consolida financieramente, se hace rentable.
Del análisis de los estados financieros (anexo 2) destacamos el incremento
constante de los ingresos operativos y si lo relacionamos con el volumen de pasajero
productivo anual, podemos observar que fue una gran labor, ya que mientras el volumen
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de pasajeros productivos se incrementó entre un 3% y un 7% en ese mismo periodo, los
ingresos productivos aumentaron entre un 9% y 15%.
Vale la pena destacar que los gastos operativos también incrementaron y puede
entenderse si son proporcionales al incremento en la capacidad de Continental. Salvo en
los años 1998 y 1999 donde los gastos operativos aumentaron en mayor proporción que
los ingresos, en el resto (1996, 1997 y 2000) el incremento fue superior en 1 ó 2 puntos
porcentuales.
Los años 1998 y 1999 tuvieron como particularidad el retiro de aviones con
mucha antigüedad que generaron un costo relacionado con esta actividad y además se
apreció un incremento en los sueldos, salarios y prestaciones.
En términos de su capacidad para enfrentar sus deudas, se ha llevado a cabo un
buen trabajo ya que la razón circulante se ha mantenido estable y no se tienen activos
circulantes en exceso que puedan ser invertidos de otra forma para obtener un beneficio
financiero.
Ahora bien, si relacionamos las utilidades de Continental con el capital,
podemos observar que para los accionistas fue muy buena decisión invertir su dinero en
esta empresa. Mientras que las tasas de interés en el mercado estadounidense
fluctuaban entre el 5% y el 6% (anexo 3), el retorno en la inversión (ROE) en los años
citados proporcionado por Continental fue entre el 20 y el 50%
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Relacionado con la administración de los recursos humanos, Bethune realizó una
labor realmente interesante. Llegó a una empresa en que los empleados se encontraban
desmotivados, sin un rumbo y sin tener una idea clara de lo que era su equipo gerencial.
En principio se nivelan los sueldos y salarios de los empleados para que sean
acordes con el resto de la industria aérea. Se establecen planes de salarios atractivos y
bonos para todos los ejecutivos.
Esto se aprecia en los costos relacionados con los sueldos y salarios y el número
de empleados en la compañía. Mientras que el número de empleados se incrementa
entre el 7% y el 11%, los costos asociados con los sueldos y salarios se incrementan
entre un 8% y un 22%.
Otra medida relevante fue haber identificado a aquellos individuos que no
compartían los valores de la compañía, esto es, hizo una selección del personal que ya
se encontraba laborando. Detectó que había más equipo gerencial del necesitado y para
hacer un adelgazamiento en la parte media de la pirámide organizacional se despidió a
aquellos individuos identificados como de bajo desempeño.
Relacionado con las iniciativas para ganar mercado fueron efectivas. La métrica
utilizada por el Departamento de Transportación de los Estados Unidos para medir la
participación de mercado es el Ingreso de Millas por Pasajero. Como se observa en el
anexo 4 la participación de mercado en términos porcentuales se incrementa de un
7.40% en 1995 por encima del 10% en el 2001.
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d) Análisis de la Industria Aérea Comercial de los Estados Unidos en los años 1995 a 2001
El análisis de la industria aérea comercial de los Estados Unidos y de su entorno a
mediados de la década pasada y hasta finales del año 2001 es fundamental para
completar la definición de una estrategia adecuada para Continental Airlines.
i. Competencia
La transportación de personas y de carga en los Estados Unidos es vigorosamente
regulada en los Estados Unidos. A pesar de ello, a finales de la década de los setenta se
dio un cambio en la legislación liberando las tarifas, rutas, alianzas, fusiones y
adquisiciones permitiendo una mayor competencia en entre las diferentes líneas aéreas.
Dejando claro que si bien es cierto que se liberan las restricciones en cuanto los
conceptos señalados en el párrafo anterior, también lo es que la autorización para la
operación de una línea aérea es de suyo complicada, debiendo de cumplir con varios
requisitos para iniciar las operaciones2.
La industria aérea norteamericana en el periodo en comento podemos
comprenderla en 41 líneas aéreas, que se clasifican en cuatro grandes grupos. Las
Mayores, las Nacionales, Las Regionales Grandes y las Regionales Medianas.
2 Código de Regulaciones Federales de los Estados Unidos, Título 49, Subtítulo VII, Parte A, Subparte ii, Capítulo 411.
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Las líneas aéreas que competían en el mismo segmento que Continental eran
America West, American Airlines, Delta, Northwest, Southwest, Trans World, United,
y USAIR. De las líneas aéreas que se mencionan Trans World (TWA) fue adquirida por
American Airlines en el 2001.
Otro dato sobre estas aerolíneas es su presencia a nivel internacional. Southwest
sólo tiene vuelos en el mercado estadounidense y America West que en estos momentos
está fusionada con US Airways sólo tenía vuelos a Canadá y México. Sin embargo,
dentro del mercado de los Estados Unidos la competencia es significativa.
Las aerolíneas de bajo costo han incrementado su participación en el mercado.
Su característica principal es su limitado tipos de aviones que permiten la reducción de
costos de mantenimiento. Las rutas generalmente cortas y sin conexiones, sin servicio
de alimentos ni bebidas a bordo y sobre todo el uso de aeropuertos secundarios que
tienen cuotas de aterrizaje y de manejo inferiores que el resto de los aeropuertos. Dentro
de este grupo sólo encontramos a Southwest Airlines, la línea aérea de bajo costo por
excelencia, fundada en 1973. El resto de las líneas de bajo costo, son sólo rutas
regionales.
ii. Inflación y Tasas de Interés
Durante los años en que Gordon Bethune asume el mando de Continental Airlines
podemos encontrar un buen trabajo por parte de la Reserva Federal de los Estados
Unidos manteniendo una tasa de inflación que se mantuvo en los 3 puntos porcentuales.
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Solamente en el año 2000 puede apreciarse que la inflación llega hasta los 3.38
puntos porcentuales, pero sin duda este no representa un factor de riesgo para la
industria aérea. (anexo 5)
Por su parte las tasas de interés promedio de los Estados Unidos tienen una
tendencia hacia la baja desde 1996 hasta 1999. En el año 2000 las tasas se incrementan.
En todos los años estas tasas siempre se encuentran por encima de la inflación entre 1 y
3 puntos porcentuales. (anexo 6)
iii. Precio de los Combustibles
Por otro el lado el precio de los combustibles podemos ver que existe una tendencia a la
alza. Siendo el insumo principal en la industria aérea es importante tenerlo en cuenta.
Durante los años de 1996 al 2001 el precio del petróleo ha variado en todos los
años. Ha tenido incrementos y decrementos que probablemente generen incertidumbre
en el desarrollo de presupuestos para años futuros.
La tendencia sobre el precio es difícil de establecer en esos años. Se puede
apreciar sin embargo que también en el año 2000 cuando el precio del petróleo alcanza
el nivel más alto, llegando en promedio a los 27.60 dólares por barril. (anexo 7)
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iv. Salarios
Por lo que respecta a los salarios que es otro de los factores que deben considerar en
cualquier industria. Debemos considerar que estos se mantienen prácticamente sin
movimiento durante los años de 1997 a 2001.
El último de los incrementos a los salarios mínimos se da en 1997, cuando de
4.75 dólares por hora en 1996 pasa a 5.15 en Septiembre de 1997, es decir, 8.42%. No
pasemos por alto que estos salarios se refieren a los salarios mínimos y que los sueldos
de los pilotos, los gerentes, sobrecargos, despachadores de vuelos y demás personal
operativo son superiores a los mínimos, pero son una buena base para determinar la
estabilidad en el aspecto laboral en los años a que hacemos mención. (anexo 8)
e) Análisis relacionado con los eventos del 11 de Septiembre de 2001.
Sin duda uno de los hechos más relevantes o el más relevante talvez se refiere a los
acontecimientos del 11 de Septiembre de 2001.
El secuestro de 4 aviones, 2 de American Airlines y 2 de United Airlines, el
posterior impacto de dos de ellos en las Torres Gemelas del World Trade Center de
Nueva York, el impacto de otro en edificio del Pentágono y el cuarto cayó en un claro
de un bosque cerca de Shanksville, Pennsylvania.
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En unas cuantas horas cambia por completo la operación de la industria aérea no
sólo de los Estados Unidos, sino a nivel mundial.
Unas horas después de los ataques el gobierno de los Estados Unidos cierra la
navegación por su espacio aéreo por tres días y todos los vuelos internacionales hacia
los Estados Unidos son enrutados a Canadá y a México.
Las líneas reembolsaron a los clientes que así lo quisieran los montos pagados
por los boletos de avión Después del 14 de Septiembre las líneas aéreas reiniciaron sus
operaciones con un número limitado de aviones debido a las grandes restricciones de
seguridad impuestas por el gobierno de ese país.
El 21 de Septiembre el Congreso Norteamericano expide una ley en la que se
aprueba otorgar a las líneas aéreas 4,500 millones de dólares como compensación por el
paro obligado y un tanto de 10,000 millones como préstamo en caso necesario.
El ambiente regulatorio de aquél país se transforma sustancialmente. Cambian
las prioridades posicionándose la lucha contra el terrorismo como la toral. Diversas
organizaciones gubernamentales cambian de nombre o se fusionan de tal manera que
sus enfoques están relacionados con la seguridad nacional que otros.
Por ejemplo, en el caso del servicio de Inmigración y Naturalización y el
Servicio de Aduanas se fusionan en una sola agencia denominada el Servicio de
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Aduanas y Protección de Fronteras que pertenecen al Departamento de Seguridad
Interior.
El tráfico de pasajeros disminuye y las líneas aéreas se ven forzadas a reducir el
número de vuelos. Como consecuencia de estas acciones se ven forzadas a realizar
recortes en su personal para reducir sus costos fijos.
El recorte de personal se dio en la mayoría de las líneas aéreas. Con excepción
de Alaska Airlines podemos observar que los recortes se dieron en un rango que oscila
entre el 4% al 34% del personal de sus compañías. (anexo 9)
f) Situación de Continental relacionada con los eventos del 11 de Septiembre de 2001.
Este problema impacta de manera significativa no sólo en el aspecto financiero y
operativo de Continental, sino de que impacta de manera negativa a la economía de los
Estados Unidos en términos generales.
Para afrontar de manera inmediata la grave situación, Continental tomó 2
decisiones fundamentales con las que buscaba reducir las pérdidas que ascendían a 200
millones de dólares al mes.
Las medidas consistían en una reducción del 20% de los vuelos largos y la
suspensión del 21% de sus empleados (12,000) con la esperanza de que cerca de un
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30% de estos se llevara a cabo mediante jubilaciones tempranas, solicitudes de ausencia
y planes de dimisión voluntaria.
De manera inmediata Continental suspende todos los vuelos DC 10 para ahorrar
costos en mantenimiento.
Dentro del plan de estabilización para rescatar a las líneas aéreas correspondió a
Continental una cantidad de 414 millones de dólares. 212.6 millones de dólares en
Septiembre y otra cantidad igual antes de terminar el año.
Los desempeños operativo y financiero de Continental son diferentes a los años
anteriores (anexo 10).
En términos de capacidad, Continental disminuyó las millas por asiento
disponible en un 2% en relación con el periodo anterior.
Relacionado con la productividad, los ingresos de milla por pasajero disminuyen
en un 6%.
La capacidad de los aviones disminuyó en un 5%, pasando de un 77% a un 74%
de ocupación. El rendimiento en las operaciones disminuyó un 15%.
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Por su parte el ingreso por millas por asiento disponible disminuye en un 14% y
el costo por unidad también disminuye en un 3%. Por esta razón la utilidad se torna
negativa pasando de una positiva de 1.31 a una negativa de .01.
g) Definición del problema.
De los antecedentes y del análisis de la situación particular de Continental Airlines
podemos determinar que el problema principal de Continental se refiere a las pérdidas
sufridas derivadas de los lamentables eventos ocurridos el 11 de Septiembre del 2001.
A raíz de estos eventos se inician pérdidas insostenibles y se corre el riesgo de
regresar nuevamente a una quiebra. Con la gran diferencia es que en esta ocasión las
pérdidas no son derivadas del desempeño de la compañía, sino más bien de una mezcla
de una serie de restricciones gubernamentales y la falta de pasajeros por tratarse de un
medio de transporte un tanto inseguro y sobresaturado de medidas de seguridad.
Se debe formular una estrategia para que a la brevedad posible frenar las
pérdidas y regresar los pasajeros a Continental Airlines.
h) Análisis FODA
Para definir la estrategia que debemos emprender consideramos que la herramienta que
nos ayudará a definirla es a través el análisis FODA.
FORTALEZAS DEBILIDADES Internas Internas 1 Metas y objetivos claramente definidos. 1 Falta de Liquidez 2 Estilo gerencial participativo 2 Apalancamiento con deuda a largo plazo. 3 Equipo bien remunerado y motivado
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4 Mercado meta definido
5 Alianzas estratégicas con otras líneas aéreas para compartir vuelos y reducir costos
6 Muy buen porcentaje de puntualidad 7 Precios convenientes 8 Programa de viajero frecuente atractivo 9 Sistemas financieros robustos
OPORTUNIDADES AMENAZAS Externas Externas
1 Salarios estables sin crecimiento acelarado 1 Industria altamente regulada y monitoreada por el gobierno
2 Tasas de interés reducidas 2 Potenciales incrementos en el precio de los combustibles
3 Inestabilidad provocada por los ataques a las Torres Gemelas de Nueva York
4 El incremento en la cuota de mercado de aerolíneas de bajo costo
i) Análisis de Fuerzas de Porter
Competidores.
La competencia de en segmento de Continental lo representan las cuatro principales
líneas aéreas de los Estados Unidos, American Airlines, Southwest, United y Delta.
De estas líneas aéreas Delta se convierte en su socio de negocio a través de la
alianza Skyteam, por ello no existe una rivalidad directa entre ellos y podría
mencionarse que sus operaciones se complementan, más que tener una rivalidad.
Por lo que respecta a Southwest no podría considerarse su competidor directo ya
que el mercado meta es diferente. Continental está enfocado al ejecutivo de las grandes
corporaciones que no paga el boleto con su dinero, sino más bien es la compañía la que
se encarga de ese pago.
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Por ello, la competencia directa sería United y American Airlines. Sobre ellas
debemos establecer nuestra principal diferencia que consiste en la propia gente de
Continental, la puntualidad en el servicio, los procesos esbeltos de reserva y los bajos
costos de mantenimiento.
Los productos sustitutos.
Pueden considerarse los productos sustitutos los autobuses y los trenes y hasta
en ocasiones las rentas de autos. Sin embargo no considero que sean una competencia
directa contra la industria aérea. Tan sólo lo serían para distancias relativamente cortas
por ello no podemos señalar una amenaza latente por otros medios de transporte.
Los compradores o consumidores.
El peso específico que tienen los compradores es relativamente sustancial.
Tratándose de elegir entre la competencia directa de Continental, o sea, American o
United, lo más probable que defina la compra del consumidor sea el precio y en
segundo lugar las frecuencias del vuelo hacia un destino determinado.
Por ello debemos tener en cuenta ese carácter diferenciador con las otras
aerolíneas.
Los proveedores.
El insumo principal es el combustible, que se rige por precios internacionales, en
ese sentido todas las líneas aéreas tienen poco margen de negociación, sin embargo, el
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mismo proveedor tampoco puede definir su precio, sino que tiene que continuar con la
tendencia de precios internacionales.
Las Barreras de Entrada.
Las barreras de entrada para nuevos competidores son significativas. Los
trámites burocráticos, la adquisición de equipo para operar, la inversión en publicidad y
mercadotecnia hacen que de suyo la incorporación en este negocio no sea sencilla.
Por ello cuando una nueva compañía pretenda ingresar a este negocio,
Continental puede reaccionar adecuadamente y plantear una estrategia proactiva.
an el plan estratégico de Continental Go Forward.
