DETRÁS DEL TIMÓN DE CONTINENTAL · 2.- Razones de Liquidez, miden la capacidad de pago de la...

DETRÁS DEL TIMÓN DE CONTINENTAL

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA Estudios con Reconocimiento de Validez Oficial por Decreto

Presidencial del 3 de abril de 1981

“DETRÁS DEL TIMÓN DE CONTINENTAL”

ESTUDIO DE CASO

Que para obtener el grado de MAESTRO EN ADMINISTRACION

Presenta

JOSE SANTIAGO PUENTE SOTO

Directora: Maestra Lourdes Linares Castro Lectores: Maestro Jorge Smeke Zwaiman Maestra Rocío Gutiérrez Fernández

México, D. F. 2007

Detrás del Timón de ContinentalJosé Santiago Puente Soto

1

Índice

Justificación…………………………………………………………………...………..3

1) Marco Conceptual………………………………………………...…………4

a) El Método del Caso…………………………………………………..………4

b) Análisis “FODA...……………………………………………………………5

c) Modelo de Fuerzas de Porter………………………………………………6

d) Análisis Financiero…………………………………………………..……...9

e) Análisis Operativo…………………………………………………………..10

2) Análisis de los hechos y definición del problema……………...14

a) Hechos relevantes. …………………………………………………………14

Antecedentes Continental Airlines………………………………...………14

b) El Plan “Go-Forward” ……………………………………………………18

i. Fly to Win. …………………………………………...………………19

ii. Fund the Future…………………………………….………………20

iii. Make Reliability a Reality……………...…………………………21

iv. Working Together. …………………………………………………21

c) Análisis situacional de Continental Airlines de los años 1995

a 2001……………………………….………………………………………….....22

d) Análisis de la Industria Aérea Comercial de los Estados Unidos

en los años 1995 a 2001….……………………………………………………31

i. Competencia…………………………………………………………31

ii. Inflación y Tasas de Interés………………………………………32

iii. Precio de los Combustibles…..……………………………………33


2

iv. Salarios……………...…………..……………………………………34

e) Análisis relacionado con los eventos del 11 de Septiembre

de 2001……………………………………………………………………………34

f) Situación de Continental relacionada con los eventos del 11

de Septiembre de 2001…………………………………………………………36

g) Definición del problema. ………………………………………………….38

h) Análisis FODA. ………………………………………….………………….38

i) Análisis de fuerzas de Porter….…………………...……………...……...39

3) Criterios Para la Toma de Decisión……….………….……………..42

4) Planteamiento de Soluciones Plausibles..……….………….……..45

5) Fundamentación de la Solución Elegida……………………….…46

6) Recomendaciones………………………………………….….…………….49

7) Continental Airlines en nuestros días. ………….…….…….……..54

8) Bibliografía.……………………………………….………….……………….57

9) Anexos………………………………………………………………...................58


3

Justificación

La Maestría en Administración que se imparte en la Universidad Iberoamericana ofrece

diversas opciones para la titulación, requisito indispensable para concluir un ciclo.

Más que una formalidad, la titulación representa el compromiso concreto del alumno de

poner en práctica los conocimientos adquiridos y demostrarlo a aquellas personas que lo

instruyeron.

Las opciones que ofrece la Universidad son varias, ninguna fácil, y se debe decidir la

más apropiada y conveniente tanto para la Universidad como para el Alumno. Existen

diversos factores tanto personales y profesionales que inclinan el fiel de la balanza hacia

alguna de las alternativas concedidas.

Considero que el estudio del caso es la opción más recomendable para cumplir en

tiempo y forma con este procedimiento.

En el desarrollo del presente trabajo se pretende cumplir con los requisitos establecidos

para obtener el grado de Maestro en Administración a través del análisis, la propuesta y

solución de un caso proporcionado y la posterior discusión con el director y los lectores

asignados.


4

1) Marco Conceptual

Para el desarrollo y propuestas de solución del presente caso se utilizarán métodos y

herramientas administrativas que fueron instruidas y utilizadas en el transcurso de la

Maestría.

Como elemento principal se utilizará el Método del Caso para el análisis de la

lectura “Gordon Bethune y el retorno de Continental Airlines”. Se analizarán sus

fortalezas y debilidades internas, así como sus oportunidades y amenazas externas

mediante el análisis “FODA” y para complementar una propuesta estratégica nos

apoyaremos en el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. Por supuesto no

dejaremos de hacer un análisis de la situación financiera y operativa de Continental

Airlines.

Para tener una noción sobre los métodos y las herramientas incluimos enseguida

una breve descripción.

a) El Método del Caso

El análisis de ciertos hechos que en un momento determinado le acontecen a una

empresa permite identificar ciertos eventos desafortunados o áreas de oportunidad mal

aprovechadas para proponer soluciones tendientes a eliminar o minimizar los efectos

negativos para ese particular.


5

Para llevar a cabo un análisis profundo de manera sistemática se ha desarrollado

el denominado “Método del Caso”, definido en por Carlos Llano Cifuentes como “un

diálogo sistemático sobre situaciones reales con fines de aprendizaje”1. De esta manera

podemos desentrañar una situación concreta con finalidades pedagógicas para aprender

o perfeccionarse en algún campo determinado.

Al utilizar el método del caso se pretende que los alumnos analicen los hechos,

definan los problemas, analicen y ponderen las soluciones posibles, propongan y

fundamenten la o las alternativa(s) más apropiada(s), se discutan, se contrasten las ideas,

se defiendan y por último aquilatar los argumentos con el resto de las opiniones vertidas

para definir un criterio y tomar la decisión que juzguemos más conveniente.

Es un método que concluye con diversas opiniones en ocasiones encontradas,

pero no tiene como finalidad que el alumno proporcione la solución correcta del caso

planteado, sino más bien, que aunque el alumno acierte en la decisión, lo más

importante es que aprenda.

b) Análisis “FODA”

Para efecto de formular y evaluar acciones que permitan que una empresa pueda

encausarse de manera positiva, esto es, establecer objetivos y metas correctas cuando se

erige o bien reconsiderarlos cuando por cualquier motivo su rumbo no es afortunado.

1 NARRO CIFUENTES, Carlos, La Enseñanza de la Dirección y el Método del Caso, IPADE, 1era. Edición, México, 1998, p. 58.


6

La evaluación trae implícito el análisis del ambiente interno de la empresa para

determinar sus fortalezas y debilidades. De la misma manera se analiza el ambiente

externo para determinar las oportunidades y las amenazas.

Por fortalezas debemos entender aquellas actividades internas de una

organización que se llevan a cabo especialmente bien, mientras que las debilidades son

aquellas que limitan o inhiben el éxito general de una organización.

En cuanto a las oportunidades y las amenazas, ambas son tendencias económicas,

sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, y hechos que podrían de forma

significativa beneficiar (oportunidades) o dañar (amenazas) a una organización en el

futuro.

Metodológicamente, el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, se sintetiza a través de una matriz2 que permite la ponderación y de todos

estos elementos para definir las estrategias correspondientes a cada organización en

particular.

c) Modelo de Fuerzas de Porter

Michael Porter describe una estrategia aplicable a los negocios en la que señala que

estos están fuertemente influenciados por cinco fuerzas. Lo esquematiza de tal manera

que se aprecia que las fuerzas interactúan entre sí y fue creado en 1990.3

2 Fuente: SEDANO MARTINEZ, Carlos. Apuntes cátedra de Planeación Financiera, Maestría Administración, UIA. Semestre Otoño 2006. 3 Fuente: www.quickmba.com/strategy/porter.shtml


Amenaza de productos sustitutos

Amenaza de nuevos competidores

Poder Negociador de los Compradores

Proveedores Competidores en

la Industria

Rivalidad entre ellos

Poder Negociador de los Proveedores

Sustitutos

Compradores

Barreras de Entrada

Las cinco fuerzas consisten en:

- Competidores.

Los competidores constantemente buscan tener ventajas sobre sus rivales, esta

varía de industria a industria por lo que es necesario buscar mejorar nuestros productos

y poner especial atención en los de la competencia para detectar sus mejoras y

reaccionar a tiempo.

7


8

- Los productos sustitutos.

Se refiere a los productos o servicios que se encuentran fuera de nuestra

industria, pero que la amenaza seriamente en caso de que se den mejoras en ellos.

- Los compradores o consumidores.

El impacto que los compradores tienen en nuestros productos es inversamente

proporcional al número de ellos. Mientras menos consumidores existan tendrán mayor

poder sobre las empresas. Mientras que exista un mayor número de consumidores,

menor poder tendrán sobre las empresas.

- Los proveedores.

Al igual que los compradores o consumidores, tienen un mayor peso específico

sobre las empresas cuando su número es reducido, pudiendo representar una amenaza

cuando se trata de un sólo proveedor.

- Las Barreras de Entrada.

Se refiere a las barreras tanto regulatorias, tecnológicas, económicas, etc. para que un

nuevo competidor pueda ingresar al mercado. Mientras menores son las barreras

mayores son las amenazas de nuevos competidores.

El análisis de estas cinco fuerzas nos servirá para definir una estrategia acorde a

la problemática que representa Continental Airlines.


9

d) Análisis Financiero

El análisis financiero se realizará sobre los 3 estados financieros básicos, a saber:

- El Estado de Resultados

- El Balance General

- El Flujo de Efectivo

El análisis de cada uno de los estados financieros básicos se lleva a cabo a través

de ciertos cálculos, a los que llamamos razones financieras que permiten medir el

desempeño y compararlo contra sus competidores, contra algún índice genérico o bien

contra las metas que la propia compañía se ha fijado.

Las razones financieras se clasifican de la siguiente manera:

1.- Razones de Rentabilidad, nos permite determinar la capacidad de convertir ingresos

en utilidades y medir la capacidad de generar rendimientos a través de la utilización de

los activos.

2.- Razones de Liquidez, miden la capacidad de pago de la compañía en el corto plazo

mediante la obtención de efectivo y/o la rápida conversión de activos en efectivo.

3.- Razones de Operación, miden la eficiencia en la utilización del capital de trabajo y

su vez se pueden considerar como mediciones de la liquidez.


10

4.- Razones de Cobertura, permiten conocer la capacidad de pago de los compromisos

financieros (deuda).

5.- Proporciones de Endeudamiento, permiten conocer la relación entre las dos

principales fuentes de financiamiento (capital y pasivo).

6.- Múltiplos de Mercado Indican la relación que existe entre el valor de mercado de la

empresa y sus utilidades-

e) Análisis Operativo

El análisis operativo de las líneas aéreas se mide a través de ciertos datos compilados

por los siguientes entes oficiales de los Estados Unidos de Norteamérica4:

- La Oficina de Análisis de Aviación del Departamento de Transportación

- El Bureau de Estadísticas de Transportación

- La Oficina de Información de Aerolíneas

- La Administración Federal de Aviación, y

- La Asociación de Transporte Aéreo

Estos datos forman miden el desempeño operativo y permiten el monitoreo de la

industria de la aviación.

Las métricas relevantes para la industria aérea pueden parecer un poco confusas.

Por ello, las definimos y ejemplificamos enseguida para un mejor entendimiento.

4 Fuente: www.dot.gov


11

1.- Millas por asiento disponible (ASM, por sus siglas en inglés): Es la medida básica de

capacidad.

Un asiento (ocupado o no) que vuela una milla es un ASM. De esta manera, un

avión Boeing 777 que puede transportar 283 personas y vuela una ruta de 600 millas

generará 169,800 ASMs.

2.- Ingresos de millas por pasajero (RPM, por sus siglas en inglés): La medida básica de

producción.

Un pasajero, que paga por su pasaje y vuela una milla crea un RPM. En este

caso, se mide el total de vuelo pagado, quedando excluidos aquellos pasajeros que

pagan sus vuelos mediante las promociones de viajero frecuente.

En el mismo caso del avión Boeing 777, si el avión no se encontrará lleno y sólo

lo ocuparan 250 personas, el total de RPMs sería de 150,000.

3.- Porcentaje de asientos ocupados: Producción comparada con la capacidad.

Para calcular el porcentaje total de asientos ocupados, se dividen los RPMs entre

los ASMs; En nuestro Boeing 777, con 250 pasajeros tendríamos, por ejemplo, 150,000

RPMs dividido entre 169,800 ASMs, dando un total de 88% de porcentaje de asientos

ocupados.


12

Vale la pena señalar, que si bien esta métrica nos indica que los vuelos están casi

llenos, esto no nos da mucha información sobre los ingresos relacionados con estos los

mismos. Para ello existe la siguiente métrica.

4..- Rendimiento: Ingreso de milla por pasajero. Para calcular el rendimiento, se dividen

los ingresos que se reciben de los pasajeros por el total RPM.

Para calcular el rendimiento, se dividen los ingresos que se reciben de los

pasajeros por el total RPM. De esta manera para nuestro caso si tenemos que el Boeing

777 tiene:

235 asientos de clase turista a precio promedio de 230 USD, pero sólo viajan

225 pasajeros, el ingreso es de 51,750 USD

48 asientos de clase ejecutiva a un precio promedio de 920 USD, pero sólo

viajan 25 pasajeros, el ingreso es de 23,000 USD

El total de ingreso por avión es de 74,750 dividido entre los 150,000 RPMs, nos da un

rendimiento por milla de 50 centavos.

5.- Ingresos de millas por asiento disponible (RASM, por sus siglas en inglés): La mejor

medida básica.

Se multiplica el porcentaje de asientos ocupados por el rendimiento para obtener

la medida de los ingresos generados por cada incremento en capacidad;


13

En nuestro ejemplo, el Boeing 777 tiene:

- 88% de asientos ocupado (multiplicado por)

- 50 centavos de rendimiento (nos daría):

- 44.17 centavos de RASM

6.- Costo por unidad (CASM). El total de la capacidad de ASM dividido por el total de

gastos operacionales producen los costos por unidad

Cuanto cuesta volar un asiento (ocupado o vacío) a lo largo de una milla.

En nuestro ejemplo, suponiendo que los costos del avión 777 sean de 65,000

USD en promedio, dividido entre los 169,800, nos daría un costo de 38 centavos por

milla.

La diferencia en relación con el RASM es fundamental para determinar la

utilidad en los vuelos. Para el Boeing 777 a que hemos hecho referencia la utilidad por

este vuelo sería de 6.17 centavos de USD.


14

2) Análisis de los hechos y definición del problema

a) Hechos relevantes.

Antecedentes Continental Airlines

Contintental Airlines se funda en 1934 bajo el nombre de Varney Speed Lines y tres

años después adquiere la razón social con la cual la conocemos, es decir, Continental

Airlines. Existe como antecedente un crecimiento sostenido hasta ocupar la posición

número cinco de las aerolíneas comerciales norteamericanas.

Sin embargo en la década de los ochenta inician sus crisis financieras. En 1983

Continental se sujeta por primera vez a las leyes de bancarrota de los Estados Unidos de

donde emerge en 1986.

En 1990 derivado de los incrementos en los costos de combustible ocasionados

por la invasión Iraquí a Kuwait Continental cae nuevamente en la condición de

bancarrota de la cual libra hasta 1993.

En 1994 Continental contrata como Director de Operaciones a Gordon Bethune

procedente de Boeing, donde fungía como Director de Operaciones y que además era

piloto con licencia para volar aviones 757 y 767 y mecánico autorizado de fuselajes y de

planta de energía.


15

A partir del partir del 24 de octubre de ese año se hace cargo de Continental

Airlines como un director en funciones ya que la junta directiva no estaba del todo

convencida de designarlo como Director Ejecutivo.

En Octubre de ese mismo año, el mismo día en que Bethune asume el cargo de

Director Ejecutivo se ordena el cierre de las operaciones de mantenimiento en Los

Ángeles con un recorte de 1,800 personas.

En enero de 2005, después de 10 años continuos de pérdidas, Continental revela

el plan “Go Forward” por su Presidente y Director Ejecutivo Gordon Bethune con la

colaboración de su asesor y futuro Director de Operaciones Greg Brenneman que

consiste en 4 puntos estratégicos, a saber:

- Fly to Win. Relacionado con el desempeño de Continental en el Mercado;

- Fund the Future. Relacionado con el desempeño financiero;

- Make Reliability a Reality. Relacionado con el desempeño operacional; y,

- Working Together. Sobre la administración de los recursos humanos.

Los detalles del plan Go Forward se precisarán más adelante.

Posterior a la implementación del plan Continental obtiene el 7° lugar en el

porcentaje de puntualidad de las líneas áreas comerciales de Estados Unidos y para

Marzo de ese año quedó por primera vez en el primer lugar.


16

En mayo de 1995 Greg Brenneman es nombrado Director de Operaciones y se

incluye en la junta directiva.

En 1996 Continental toma la decisión de dar por terminadas las operaciones de

Continental Lite e instaurar otra línea área de nombre Continental Express.

En noviembre de 1998 Northwest Airlines adquiere 8.7 millones de acciones

comunes de Continental, convirtiéndose en la primera alianza estratégica de Continental.

Esta alianza fue cuestionada y demandada por el Departamento de Justicia de los

Estados Unidos alegando violaciones a la Ley Antimonopolio.

En el transcurso de ese año y hasta el 2000 Continental inicia la recompra de

acciones comunes.

El año 2001 Continental recibe una serie de menciones por su desempeño entre

las que destacan:

- Aerolínea del Año por la revista Air Transport World.

- Mejor Línea Aérea Transatlántica y Mejor Línea Aérea Con Base en

Norteamérica por la OAG Pocket Flight Guide.

- Calificación de Excelente en Satisfacción al Cliente por J.D. Power and

Associates.

- La Segunda Línea Más Admirada de los Estados Unidos por Fortune.

- Air Quality Rating 2001 por la Wichita State University y el Aviation Institue.


17

En Enero de 2001 Continental recompra las 6.7 millones de acciones a

Northwest y deciden extender su convenio de código compartido hasta el año 2025.

En mayo de 2001 renuncia Greg Brenneman y Larry Kellner ocupa el puesto de

Presidente.

En julio de 2001 Continental anuncia sus planes de vender un interés minoritario

en Continental Express a través de una oferta pública inicial con el objetivo de

obtener capital y estimular el precio de las acciones de Continental.

Se reportan ingresos por 5,000 millones de dólares por el primer semestre y

ganancias netas por 51 millones.

El 11 de Septiembre se llevan a cabo los ataques terroristas al World Trade

Center en Nueva York. 4 días después Continental anuncia que se reduciría un 20% de

sus 2,500 vuelos diarios y que pondría en suspensión temporal a 12,500 de sus 56,000

empleados. Otras aerolíneas anuncian recortes similares.

El 17 de Septiembre Continental anuncia una moratoria de 10 días por un pago

de 70 millones de dólares.

El 21 de Septiembre se aprueba la Ley de Seguridad y Estabilización del

Transporte Aéreo que incluía el reparto de 5,000 millones de dólares entre las líneas


18

aéreas. Continental recibe 212 millones en ese momento y un tanto igual al terminar el

año.

El 26 de Septiembre se anuncia que Bethune y Kellner no recibirían sueldo ni

bono por lo que resta del año.

En Octubre se toman medidas para atraer a los viajeros entre las que destacan

duplicar los montos de millas de premio en el programa de viajero frecuente.

Se presentaron los resultados del negocio del tercer trimestre de 2001, con un

ingreso neto de 3 millones de dólares incluyendo los incentivos por parte del gobierno,

recortes de personal y otros cargos especiales.

En el mismo trimestre acepta la entrega de 14 aviones Boeing y saca de servicio

49 aviones.

b) El Plan “Go-Forward”

Como señalamos líneas más arriba, cabe un apartado especial para analizar todas las

acciones que contemplaba el plan “Go Forward”, que si duda es innovador y requiere un

profundo conocimiento de la industria de la aviación.


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i. Fly to Win.

Es el plan de Mercado de Continental. El plan consideró diversas actividades dentro de

las que destacan:

- Redefinición de las agencias de viaje como socios de negocio, incluyendo

incremento en las comisiones pagadas cuando se alcancen ciertos objetivos de

ventas;

- Programas de viajero frecuente con ascensos a primera clase dependiendo de los

volúmenes de viaje;

- Descuentos por volumen a las grandes corporaciones;

- Se identifican las rutas que provocan pérdidas y se definen rutas rentables;

- Se envían cartas a los directivos de las grandes corporaciones para ofrecer

disculpas por su desempeño e invitarlos a probar el nuevo servicio;

- Se invita a los viajeros frecuentes con mayor millaje recorrido a una fiesta en

casa de Bethune para ofrecer disculpas de manera personal por su pasado;

- Inicia la expansión a rutas intercontinentales (Roma, Tokio, Tel Aviv,

Sudamérica, etc.);

- Se apalancan las herramientas electrónicas y el Internet para entregar el producto

a los consumidores;

- Continental Express reemplaza a Continental Lite con jets regionales para

distancias cortas y convencionales para rutas más largas. Se planea la

descontinuación de los aviones de turbohélice para 2004;

- Busca dar valor al cliente de Continental con mejor desempeño.


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ii. Fund the Future

Se busca con este plan poner las finanzas en orden y evitar una tercera quiebra. Se

fundamenta en las siguientes actividades, mejorando los flujos de efectivo a través de:

- La renegociación de las rentas de los aviones, refinanciamiento de las deudas de

Continental y el alargamiento de los plazos de amortizaciones de préstamos;

- La cancelación de un pedido de aviones a Boeing y Bethune solicitando a título

personal la devolución de un depósito inicial por ese pedido;

- Se liquidan excedentes de inventarios de partes y se renegocian contratos de

mantenimiento;

- Se inician acuerdos de código compartido en rutas donde no se tiene un flujo

significante de pasajeros como Phoenix, Las Vegas y se concluyen alianzas

estratégicas con otras líneas aéreas estadounidenses e internacionales;

- Se establecen sistemas robustos y confiables que proporcionan información

oportuna sobre los ingresos, costos y flujos al equipo financiero.;

- Se decide que la flota de continental consistiría en sólo 5 diferentes tipos de

aeronaves, todas de la marca Boeing, con la finalidad de reducir costos por

mantenimiento y capacitación. De la misma manera con la adquisición de

nuevas aeronaves en 1997 y 1998 Continental tiene la flota más joven de la

industria de los Estados Unidos;

- Se nivelan los sueldos y salarios de los empleados con el resto de la industria de

los Estados Unidos;


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iii. Make Reliability a Reality.

Se busca a través de esta iniciativa ofrecer un producto confiable a los clientes. Para ello,

Gordon Bethune incluyó:

- Definir como una métrica clave para el negocio la puntualidad en el servicio y se

instituye un bono mensual para los empleados por puntualidad en los vuelos. El

objetivo a alcanzar fue variando al igual que el monto del bono en el transcurso

de los años;

- Hace correcciones a las rutas aéreas para evitar el arribo de sus vuelos a centros

altamente congestionados en horas pico y evitar las demoras por tráfico;

- Aumentó su capacidad de atención telefónica y se mejoró su sistema de

reservación de tal suerte que se acortan los tiempos de espera en las llamadas y

el proceso de reservación;

- Se mejoran los servicios a bordo del avión, desde los alimentos y las bebidas

hasta amigables procesos de abordaje;

- Se incrementa la capacidad de los portaequipajes superiores para que los

pasajeros tuvieran posibilidad de acomodar equipaje más grande;

iv. Working Together.

Se pone especial énfasis en el recurso humano. Se toman acciones muy particulares, a

saber:


22

- Se cambian los rígidos manuales de operación por pautas generales con la

intención de que se aplique el sentido común en muchos casos en lugar de seguir

criterios inflexibles. Para actividades más técnicas como las de los pilotos,

personal de mantenimiento o la tripulación se crearon listas de chequeo;

- Se implementa una política de comunicación abierta que incluye flujos de

información de la cúpula a la base y viceversa, incluyendo tableros de boletines;

- Se amplían las juntas de comunicación dos veces al año en las 3 diferentes

localidades en las que se enfatiza la importancia del trabajo en equipo;

- Se llevó a cabo una clasificación de los empleados gerenciales y supervisores de

acuerdo a su desempeño. A los supervisores que requerían un desarrollo se les

dio la oportunidad de mejorar. Sin embargo, en virtud de contar con equipo

gerencial muy amplio, se decidió recortar a los gerentes con calificaciones bajas.

- El equipo ejecutivo tuvo una rotación significativa y gradual principalmente por

pobre desempeño o por no compartir la política;

- Se establece un plan atractivo de bono y salario para todos los ejecutivos;

- Se establece en 1996 un programa de recompensa a los empleados por asistencia

que incluía la participación de una rifa de una camioneta;

- Se incrementan las actividades sociales en la compañía como días de campo,

asados y cenas;

c) Análisis situacional de Continental Airlines de los años 1995 a 2001.

La fórmula de Gordon Bethune es sencilla, esto es, dejar de hacer las cosas que se

estaban haciendo mal y enfocarse en sus fortalezas para retomar el camino exitoso. La


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dificultad, sin embargo, estriba en identificar las áreas de oportunidad y proponer y

ejecutar las acciones adecuadas.

Fundamentalmente Bethune con ayuda de Brenneman elaboraron un plan

estratégico que vino a romper una estructura de negocio anquilosada, desmotivada, con

serios problemas financieros y sin un rumbo.

Podría pensarse de manera negativa que cualquier iniciativa propuesta hubiese

podido encausar a Continental por un camino adecuado, pero el planteamiento de

Bethune fue certero y detectó conductas y actividades clave que las anteriores

administraciones no tuvieron habilidad de percibir.

Fue un planteamiento sustancialmente robusto que la filosofía que imprimió en

Continental en la década pasada permanece como la misión actual, el Plan “Go

Forward”, que si bien no se establece en ningún área que ésta se debe entender como tal

sí refleja los valores y las creencias de la compañía.

El análisis tiene la intención de identificar en qué medida las propuestas de

Bethune transformaron a Continental y proponer acciones relacionadas con el estatus

que guarda después de los hechos ocurridos el 11 de Septiembre del 2001.

La primera actividad que Bethune concibió como necesaria dentro de

Continental que venía de un proceso de bancarrota y tratando únicamente de sobrevivir,


24

es fijar un rumbo y lo plasma en 4 grandes categorías al que denomina “Vamos

Adelante”.

No tenemos evidencia de alguna misión en Continental antes de este plan, sin

embargo, en caso de que éste existiera pudo haber sido endeble o con falta de

coherencia entre la realidad situacional y la empresa.

La implementación del plan puede ser sin embargo, letra muerta si no se tiene

una persona con cierto liderazgo o habilidad gerencial para creer en ella y ejecutarla

puntualmente.

Bethune carismático, inteligente, apasionado y con una habilidad para descubrir

áreas de oportunidad o fortalezas excepcional busca en primer lugar ubicarse como líder

de la compañía.

Busca dejar bien establecida la cadena de mando para que los empleados no

tengan duda sobre la gerencia en su compañía. Si nos situamos en esa época y tenemos

el antecedente de que en los últimos diez años se habían tenido diez diferentes

directores generales y con escasa capacidad de dirigir la compañía, Bethune busca

reposicionar el nivel del director general dándole el lugar que le merece y con ello poder

ejecutar su plan.

Entra a la empresa causando una impresión, negativa o positiva, pero causa

ciertamente una impresión cancelando los talleres de reparación en California.


25

Percibe un aspecto negativo en la compañía, los rumores. Sabe aprovechar esta

conducta negativa en la empresa para dar a conocer su plan entre los empleados y

refuerza el mensaje dando los detalles en cada rincón de Continental.

En su propio estilo Bethune es un director participativo. Esto muy positivo en

ese momento. Todos los empleados pueden y son escuchados al establecerse una línea

telefónica de contacto directo con él y además se relaciona personalmente con ellos a

través de sus juntas departamentales que se desarrollan en todos principales centros

operativos de Continental.

Al momento de quemar los manuales y dejar solamente pautas para que los

empleados utilicen su sentido común Betune pretende que los empleados utilicen su

creatividad. Vale la pena resaltar que en operaciones críticas como la de los vuelos,

crea listas de chequeo, esto es, no todo queda al criterio del empleado y sí son

suficientemente específicas para que cada individuo sepa que es lo que tiene que hacer.

Un punto muy importante fue la nivelación de los sueldos y salarios con el resto

de la industria y haber creado un equipo integrado y acorde con las metas y objetivos de

Continental. El ajuste al personal se realizó detectando a los empleados con bajo

desempeño, no sin antes haberles dado la oportunidad de mejorarlo. Esta medida se dio

en todos los niveles. Se recompensó a los empleados cuando su desempeño fue correcto

y todo ello originó un excelente ambiente organizacional que incluso, dentro de este


26

periodo, fue considerada dentro de las 100 mejores compañías para trabajar en los

Estados Unidos desde 1998 al 2001 habiendo llegado a la posición 18 en el 20001.

La asociación entre recompensas y desempeño es fructífera ya que los

empleados obtienen un premio adicional por cumplir ciertas metas que están enfocadas

a satisfacer a los clientes.

En efecto, Bethune identifica dos factores que son fundamentales para los

pasajeros. La puntualidad y el manejo de los equipajes. En ambos se había hecho una

labor bastante mala.

Enseguida analizamos el aspecto tangible del negocio que nos permite

determinar si los planes de Bethune han sido son adecuados para Continental y para su

gente.

Los volúmenes de pasajeros se incrementaron año con año desde 1995 hasta el

2000. Este incremento sólo se ve interrumpido en el año 2001 por los eventos

desafortunados de Septiembre 11, pero la tendencia siempre fue positiva en este

apartado.

Ahora bien, medir el número de pasajeros en términos absolutos es una medida

parcial, para hacer más claro nuestro punto incluyo mediciones de desempeño aplicable

1 Fuente: www.greatplacetowork.com


27

a la industria aérea con la finalidad de adminicularlas con las estrategias de Bethune

(anexo 1).

En términos de capacidad, Continental incrementó las millas por asiento

disponible a partir del año 1995, generando un incremento del 40% a principios de 1996

hasta finales del 2000.

Relacionado con la productividad, los ingresos de milla por pasajero se

incrementaron en un 60% en el periodo mencionado, lo que nos habla muy bien de la

labor de reducción de costos fijos que tuvo Continental.

La capacidad de los aviones fue incrementando a partir de que Bethune asume el

cargo. A principios de 1996 el porcentaje de asientos ocupados era del 66%, mientras

que al finalizar el año 2000 se tenía un 75%.

El rendimiento en las operaciones se incrementó notablemente en este periodo.

El ingreso de milla por pasajero se incrementa y a pesar de que en 1998 y 1999 el

ingreso por milla disminuye, en el año 2000 se vuelve a elevar. El incremento en este

periodo fue de un 5%.

Por su parte el ingreso por millas por asiento disponible se comporta de manera

muy positiva siendo una diferencia de casi un 20% entre el principio del periodo hasta

el final del 2000.


28

El costo por unidad también se incrementa, sin embargo, sólo se incrementa en

un 16% en el periodo, por ello Continental tiene utilidades desde 1996 hasta el 2000, a

diferencia de años anteriores en los que sólo tenía pérdidas.

Podemos observar una vez que Bethune tomó el liderazgo en Continental se

mejora el aspecto operativo. Durante los años 1996 al 2000 se aprecia una tendencia

positiva entre el costo operativo de asiento por milla disponible y la percepción por

pasajero de milla disponible. Durante estos años la utilidad se mantiene estable, sin

embargo en el año 2000 se reduce de manera notable debido a la alza en el precio del

combustible.

Los costos relacionados con la operación disminuyen, sin embargo, existieron

otros gastos de operación y mantenimiento que incrementaron. Se debe prestar especial

atención en estos gastos ya que el término de “otros” es muy general y sin embargo

promediaron el 43% de los gastos de operación, mientras que para el resto de la

industria representan tan solo el 35%.

Por lo que respecta al análisis de la situación financiera de Continental podemos

señalar que todas las acciones comprendidas en el apartado “Fund the Future” han

cumplido con su objetivo. La empresa se consolida financieramente, se hace rentable.

Del análisis de los estados financieros (anexo 2) destacamos el incremento

constante de los ingresos operativos y si lo relacionamos con el volumen de pasajero

productivo anual, podemos observar que fue una gran labor, ya que mientras el volumen


29

de pasajeros productivos se incrementó entre un 3% y un 7% en ese mismo periodo, los

ingresos productivos aumentaron entre un 9% y 15%.

Vale la pena destacar que los gastos operativos también incrementaron y puede

entenderse si son proporcionales al incremento en la capacidad de Continental. Salvo en

los años 1998 y 1999 donde los gastos operativos aumentaron en mayor proporción que

los ingresos, en el resto (1996, 1997 y 2000) el incremento fue superior en 1 ó 2 puntos

porcentuales.

Los años 1998 y 1999 tuvieron como particularidad el retiro de aviones con

mucha antigüedad que generaron un costo relacionado con esta actividad y además se

apreció un incremento en los sueldos, salarios y prestaciones.

En términos de su capacidad para enfrentar sus deudas, se ha llevado a cabo un

buen trabajo ya que la razón circulante se ha mantenido estable y no se tienen activos

circulantes en exceso que puedan ser invertidos de otra forma para obtener un beneficio

financiero.

Ahora bien, si relacionamos las utilidades de Continental con el capital,

podemos observar que para los accionistas fue muy buena decisión invertir su dinero en

esta empresa. Mientras que las tasas de interés en el mercado estadounidense

fluctuaban entre el 5% y el 6% (anexo 3), el retorno en la inversión (ROE) en los años

citados proporcionado por Continental fue entre el 20 y el 50%


30

Relacionado con la administración de los recursos humanos, Bethune realizó una

labor realmente interesante. Llegó a una empresa en que los empleados se encontraban

desmotivados, sin un rumbo y sin tener una idea clara de lo que era su equipo gerencial.

En principio se nivelan los sueldos y salarios de los empleados para que sean

acordes con el resto de la industria aérea. Se establecen planes de salarios atractivos y

bonos para todos los ejecutivos.

Esto se aprecia en los costos relacionados con los sueldos y salarios y el número

de empleados en la compañía. Mientras que el número de empleados se incrementa

entre el 7% y el 11%, los costos asociados con los sueldos y salarios se incrementan

entre un 8% y un 22%.

Otra medida relevante fue haber identificado a aquellos individuos que no

compartían los valores de la compañía, esto es, hizo una selección del personal que ya

se encontraba laborando. Detectó que había más equipo gerencial del necesitado y para

hacer un adelgazamiento en la parte media de la pirámide organizacional se despidió a

aquellos individuos identificados como de bajo desempeño.

Relacionado con las iniciativas para ganar mercado fueron efectivas. La métrica

utilizada por el Departamento de Transportación de los Estados Unidos para medir la

participación de mercado es el Ingreso de Millas por Pasajero. Como se observa en el

anexo 4 la participación de mercado en términos porcentuales se incrementa de un

7.40% en 1995 por encima del 10% en el 2001.


31

d) Análisis de la Industria Aérea Comercial de los Estados Unidos en los años 1995 a 2001

El análisis de la industria aérea comercial de los Estados Unidos y de su entorno a

mediados de la década pasada y hasta finales del año 2001 es fundamental para

completar la definición de una estrategia adecuada para Continental Airlines.

i. Competencia

La transportación de personas y de carga en los Estados Unidos es vigorosamente

regulada en los Estados Unidos. A pesar de ello, a finales de la década de los setenta se

dio un cambio en la legislación liberando las tarifas, rutas, alianzas, fusiones y

adquisiciones permitiendo una mayor competencia en entre las diferentes líneas aéreas.

Dejando claro que si bien es cierto que se liberan las restricciones en cuanto los

conceptos señalados en el párrafo anterior, también lo es que la autorización para la

operación de una línea aérea es de suyo complicada, debiendo de cumplir con varios

requisitos para iniciar las operaciones2.

La industria aérea norteamericana en el periodo en comento podemos

comprenderla en 41 líneas aéreas, que se clasifican en cuatro grandes grupos. Las

Mayores, las Nacionales, Las Regionales Grandes y las Regionales Medianas.

2 Código de Regulaciones Federales de los Estados Unidos, Título 49, Subtítulo VII, Parte A, Subparte ii, Capítulo 411.


32

Las líneas aéreas que competían en el mismo segmento que Continental eran

America West, American Airlines, Delta, Northwest, Southwest, Trans World, United,

y USAIR. De las líneas aéreas que se mencionan Trans World (TWA) fue adquirida por

American Airlines en el 2001.

Otro dato sobre estas aerolíneas es su presencia a nivel internacional. Southwest

sólo tiene vuelos en el mercado estadounidense y America West que en estos momentos

está fusionada con US Airways sólo tenía vuelos a Canadá y México. Sin embargo,

dentro del mercado de los Estados Unidos la competencia es significativa.

Las aerolíneas de bajo costo han incrementado su participación en el mercado.

Su característica principal es su limitado tipos de aviones que permiten la reducción de

costos de mantenimiento. Las rutas generalmente cortas y sin conexiones, sin servicio

de alimentos ni bebidas a bordo y sobre todo el uso de aeropuertos secundarios que

tienen cuotas de aterrizaje y de manejo inferiores que el resto de los aeropuertos. Dentro

de este grupo sólo encontramos a Southwest Airlines, la línea aérea de bajo costo por

excelencia, fundada en 1973. El resto de las líneas de bajo costo, son sólo rutas

regionales.

ii. Inflación y Tasas de Interés

Durante los años en que Gordon Bethune asume el mando de Continental Airlines

podemos encontrar un buen trabajo por parte de la Reserva Federal de los Estados

Unidos manteniendo una tasa de inflación que se mantuvo en los 3 puntos porcentuales.


33

Solamente en el año 2000 puede apreciarse que la inflación llega hasta los 3.38

puntos porcentuales, pero sin duda este no representa un factor de riesgo para la

industria aérea. (anexo 5)

Por su parte las tasas de interés promedio de los Estados Unidos tienen una

tendencia hacia la baja desde 1996 hasta 1999. En el año 2000 las tasas se incrementan.

En todos los años estas tasas siempre se encuentran por encima de la inflación entre 1 y

3 puntos porcentuales. (anexo 6)

iii. Precio de los Combustibles

Por otro el lado el precio de los combustibles podemos ver que existe una tendencia a la

alza. Siendo el insumo principal en la industria aérea es importante tenerlo en cuenta.

Durante los años de 1996 al 2001 el precio del petróleo ha variado en todos los

años. Ha tenido incrementos y decrementos que probablemente generen incertidumbre

en el desarrollo de presupuestos para años futuros.

La tendencia sobre el precio es difícil de establecer en esos años. Se puede

apreciar sin embargo que también en el año 2000 cuando el precio del petróleo alcanza

el nivel más alto, llegando en promedio a los 27.60 dólares por barril. (anexo 7)


34

iv. Salarios

Por lo que respecta a los salarios que es otro de los factores que deben considerar en

cualquier industria. Debemos considerar que estos se mantienen prácticamente sin

movimiento durante los años de 1997 a 2001.

El último de los incrementos a los salarios mínimos se da en 1997, cuando de

4.75 dólares por hora en 1996 pasa a 5.15 en Septiembre de 1997, es decir, 8.42%. No

pasemos por alto que estos salarios se refieren a los salarios mínimos y que los sueldos

de los pilotos, los gerentes, sobrecargos, despachadores de vuelos y demás personal

operativo son superiores a los mínimos, pero son una buena base para determinar la

estabilidad en el aspecto laboral en los años a que hacemos mención. (anexo 8)

e) Análisis relacionado con los eventos del 11 de Septiembre de 2001.

Sin duda uno de los hechos más relevantes o el más relevante talvez se refiere a los

acontecimientos del 11 de Septiembre de 2001.

El secuestro de 4 aviones, 2 de American Airlines y 2 de United Airlines, el

posterior impacto de dos de ellos en las Torres Gemelas del World Trade Center de

Nueva York, el impacto de otro en edificio del Pentágono y el cuarto cayó en un claro

de un bosque cerca de Shanksville, Pennsylvania.


35

En unas cuantas horas cambia por completo la operación de la industria aérea no

sólo de los Estados Unidos, sino a nivel mundial.

Unas horas después de los ataques el gobierno de los Estados Unidos cierra la

navegación por su espacio aéreo por tres días y todos los vuelos internacionales hacia

los Estados Unidos son enrutados a Canadá y a México.

Las líneas reembolsaron a los clientes que así lo quisieran los montos pagados

por los boletos de avión Después del 14 de Septiembre las líneas aéreas reiniciaron sus

operaciones con un número limitado de aviones debido a las grandes restricciones de

seguridad impuestas por el gobierno de ese país.

El 21 de Septiembre el Congreso Norteamericano expide una ley en la que se

aprueba otorgar a las líneas aéreas 4,500 millones de dólares como compensación por el

paro obligado y un tanto de 10,000 millones como préstamo en caso necesario.

El ambiente regulatorio de aquél país se transforma sustancialmente. Cambian

las prioridades posicionándose la lucha contra el terrorismo como la toral. Diversas

organizaciones gubernamentales cambian de nombre o se fusionan de tal manera que

sus enfoques están relacionados con la seguridad nacional que otros.

Por ejemplo, en el caso del servicio de Inmigración y Naturalización y el

Servicio de Aduanas se fusionan en una sola agencia denominada el Servicio de


36

Aduanas y Protección de Fronteras que pertenecen al Departamento de Seguridad

Interior.

El tráfico de pasajeros disminuye y las líneas aéreas se ven forzadas a reducir el

número de vuelos. Como consecuencia de estas acciones se ven forzadas a realizar

recortes en su personal para reducir sus costos fijos.

El recorte de personal se dio en la mayoría de las líneas aéreas. Con excepción

de Alaska Airlines podemos observar que los recortes se dieron en un rango que oscila

entre el 4% al 34% del personal de sus compañías. (anexo 9)

f) Situación de Continental relacionada con los eventos del 11 de Septiembre de 2001.

Este problema impacta de manera significativa no sólo en el aspecto financiero y

operativo de Continental, sino de que impacta de manera negativa a la economía de los

Estados Unidos en términos generales.

Para afrontar de manera inmediata la grave situación, Continental tomó 2

decisiones fundamentales con las que buscaba reducir las pérdidas que ascendían a 200

millones de dólares al mes.

Las medidas consistían en una reducción del 20% de los vuelos largos y la

suspensión del 21% de sus empleados (12,000) con la esperanza de que cerca de un


37

30% de estos se llevara a cabo mediante jubilaciones tempranas, solicitudes de ausencia

y planes de dimisión voluntaria.

De manera inmediata Continental suspende todos los vuelos DC 10 para ahorrar

costos en mantenimiento.

Dentro del plan de estabilización para rescatar a las líneas aéreas correspondió a

Continental una cantidad de 414 millones de dólares. 212.6 millones de dólares en

Septiembre y otra cantidad igual antes de terminar el año.

Los desempeños operativo y financiero de Continental son diferentes a los años

anteriores (anexo 10).

En términos de capacidad, Continental disminuyó las millas por asiento

disponible en un 2% en relación con el periodo anterior.

Relacionado con la productividad, los ingresos de milla por pasajero disminuyen

en un 6%.

La capacidad de los aviones disminuyó en un 5%, pasando de un 77% a un 74%

de ocupación. El rendimiento en las operaciones disminuyó un 15%.


38

Por su parte el ingreso por millas por asiento disponible disminuye en un 14% y

el costo por unidad también disminuye en un 3%. Por esta razón la utilidad se torna

negativa pasando de una positiva de 1.31 a una negativa de .01.

g) Definición del problema.

De los antecedentes y del análisis de la situación particular de Continental Airlines

podemos determinar que el problema principal de Continental se refiere a las pérdidas

sufridas derivadas de los lamentables eventos ocurridos el 11 de Septiembre del 2001.

A raíz de estos eventos se inician pérdidas insostenibles y se corre el riesgo de

regresar nuevamente a una quiebra. Con la gran diferencia es que en esta ocasión las

pérdidas no son derivadas del desempeño de la compañía, sino más bien de una mezcla

de una serie de restricciones gubernamentales y la falta de pasajeros por tratarse de un

medio de transporte un tanto inseguro y sobresaturado de medidas de seguridad.

Se debe formular una estrategia para que a la brevedad posible frenar las

pérdidas y regresar los pasajeros a Continental Airlines.

h) Análisis FODA

Para definir la estrategia que debemos emprender consideramos que la herramienta que

nos ayudará a definirla es a través el análisis FODA.

FORTALEZAS DEBILIDADES Internas Internas 1 Metas y objetivos claramente definidos. 1 Falta de Liquidez 2 Estilo gerencial participativo 2 Apalancamiento con deuda a largo plazo. 3 Equipo bien remunerado y motivado


39

4 Mercado meta definido

5 Alianzas estratégicas con otras líneas aéreas para compartir vuelos y reducir costos

6 Muy buen porcentaje de puntualidad 7 Precios convenientes 8 Programa de viajero frecuente atractivo 9 Sistemas financieros robustos

OPORTUNIDADES AMENAZAS Externas Externas

1 Salarios estables sin crecimiento acelarado 1 Industria altamente regulada y monitoreada por el gobierno

2 Tasas de interés reducidas 2 Potenciales incrementos en el precio de los combustibles

3 Inestabilidad provocada por los ataques a las Torres Gemelas de Nueva York

4 El incremento en la cuota de mercado de aerolíneas de bajo costo

i) Análisis de Fuerzas de Porter

Competidores.

La competencia de en segmento de Continental lo representan las cuatro principales

líneas aéreas de los Estados Unidos, American Airlines, Southwest, United y Delta.

De estas líneas aéreas Delta se convierte en su socio de negocio a través de la

alianza Skyteam, por ello no existe una rivalidad directa entre ellos y podría

mencionarse que sus operaciones se complementan, más que tener una rivalidad.

Por lo que respecta a Southwest no podría considerarse su competidor directo ya

que el mercado meta es diferente. Continental está enfocado al ejecutivo de las grandes

corporaciones que no paga el boleto con su dinero, sino más bien es la compañía la que

se encarga de ese pago.


40

Por ello, la competencia directa sería United y American Airlines. Sobre ellas

debemos establecer nuestra principal diferencia que consiste en la propia gente de

Continental, la puntualidad en el servicio, los procesos esbeltos de reserva y los bajos

costos de mantenimiento.

Los productos sustitutos.

Pueden considerarse los productos sustitutos los autobuses y los trenes y hasta

en ocasiones las rentas de autos. Sin embargo no considero que sean una competencia

directa contra la industria aérea. Tan sólo lo serían para distancias relativamente cortas

por ello no podemos señalar una amenaza latente por otros medios de transporte.

Los compradores o consumidores.

El peso específico que tienen los compradores es relativamente sustancial.

Tratándose de elegir entre la competencia directa de Continental, o sea, American o

United, lo más probable que defina la compra del consumidor sea el precio y en

segundo lugar las frecuencias del vuelo hacia un destino determinado.

Por ello debemos tener en cuenta ese carácter diferenciador con las otras

aerolíneas.

Los proveedores.

El insumo principal es el combustible, que se rige por precios internacionales, en

ese sentido todas las líneas aéreas tienen poco margen de negociación, sin embargo, el


41

mismo proveedor tampoco puede definir su precio, sino que tiene que continuar con la

tendencia de precios internacionales.

Las Barreras de Entrada.

Las barreras de entrada para nuevos competidores son significativas. Los

trámites burocráticos, la adquisición de equipo para operar, la inversión en publicidad y

mercadotecnia hacen que de suyo la incorporación en este negocio no sea sencilla.

Por ello cuando una nueva compañía pretenda ingresar a este negocio,

Continental puede reaccionar adecuadamente y plantear una estrategia proactiva.

an el plan estratégico de Continental Go Forward.


42

3) Criterios Para la Toma de Decisión

Existen diversas variables que debemos considerar en nuestra decisión que serán el

sustento para la resolución de este caso.

- Rentabilidad.

La rentabilidad entendida como la relación que existe entre la utilidad neta y el capital

invertido nos indica si una empresa proporciona algún beneficio financiero a sus

accionistas.

Una empresa que no es financieramente rentable o siendo rentable no

proporciona un beneficio sustancial comparado a cualquier inversión en un banco o

bonos de tesorería es una empresa que no podrá subsistir.

Los accionistas arriesgan el capital para tener a cambio un premio y sin tener

éste o siendo menor o igual al ofrecido por algún institución financiera, entonces lo

mejor sería para ellos invertir en algo seguro o en algún otro giro que sí les proporcione

el rendimiento esperado.

La rentabilidad implica una efectiva administración de los recursos para lograr

que los ingresos derivados de la actividad comercial sean suficientes para sufragar los

gastos necesarios y además tener una utilidad.


43

- Impacto Social.

Además de considerar el aspecto económico como un factor determinante para la toma

de una decisión, debemos de considerar el impacto que la misma tiene en la sociedad

desde el punto de vista laboral, ecológico, humanitario, etc.

Si la decisión que se considera tendrá un impacto significativamente negativo en

el medio ambiente será otro factor a considerar en la viabilidad de la compañía. El

desarrollo sustentable de un negocio está íntimamente ligado a la preservación de los

recursos naturales.

Por otra parte, otro factor a considerar es el impacto que se tiene socialmente en

el caso de acceder a una determina solución. Si se decide, por ejemplo en liquidar una

compañía se generaría un serio problema de desempleo y tratándose de una industria

como la de la aviación comercial se estaría generando un efecto en otras empresas como

las de las construcciones de aviones y aquellas que proporcionan servicios relacionados.

- Ventas

Otra variable a considerar para la toma de una decisión se refiere a los volúmenes de las

ventas o en su caso los incrementos o decrementos esperados. Una industria como la de

la aviación que involucra un crecimiento constante en la demanda debe necesariamente

reflejarse en las ventas.


44

Si las ventas en nuestra empresa no se incrementan en la misma proporción que

la del mercado o si disminuyen entonces estamos ante una situación que debemos

analizar cuidadosamente para tomar las acciones pertinentes.

- Participación Mercado

Otra de las variables a considerar es la participación de mercado que la empresa debe o

puede tener. Cualquier decisión tiene que ver con tener un porcentaje de participación

mayor.

Si el mercado tiene satisfechas todas sus necesidades podemos pensar en cómo

crear una nueva necesidad y hacer más grande este mercado o bien cómo acceder a una

cuota más grande si ya no es posible agrandarlo más. Por otra parte si las necesidades

del mercado no están completamente satisfechas se deberán evaluar otras alternativas y

decidir si se tiene posibilidad de participar en esa parte o bien si debe la empresa

abstenerse por no estar en condiciones apropiadas para ello.


45

4) Planteamiento de Soluciones Plausibles

Del análisis de los hechos planteados podemos sugerir las siguientes cuatro alternativas

de solución.

1) No variar la estrategia. Es decir, continuar con el plan “Go Forward” haciendo

los ajustes necesarios para afrontar la situación de crisis de la industria aérea.

2) Buscar liquidez a través del endeudamiento para afrontar sus gastos operativos

de manera más relajada y buscar otras áreas de oportunidad. Una de las opciones

sería ejercer la opción de préstamo que el Gobierno de los Estados Unidos

incluyó en la Ley Para la Estabilización de la Industria Aérea o bien a través de

la emisión de acciones.

3) Buscar asociarse con algún socio de negocio o incluso competidor para hacer

frente rápidamente a la crisis de la industria aérea.

4) Liquidación de la compañía. Si revisada la situación de la compañía, se define

que no hay mucho que hacer en términos operativos o financieros debido a la

falta de capacidad gerencial o de recursos, también se puede pensar en la

liquidación de la sociedad para reducir a un mínimo sus pérdidas a través de la

venta de los activos.


46

5) Fundamentación de la Solución Elegida.

Considero que la solución más conveniente a Continental Airlines es definitivamente la

primera, es decir, continuar con el Plan Go Forward haciendo los ajustes que se

consideren necesarios para hacer frente a la crisis de la industria aérea.

Por metodología considero conveniente en analizar en primer término las

razones para no tomar en cuenta las otras tres.

Relacionado con la propuesta número dos, buscar liquidez para afrontar los

gastos operativos con cierta serenidad y con ello ganar tiempo para buscar áreas de

oportunidad que permitan elevar los ingresos como en años anteriores.

Creo que esta propuesta además de incompleta realmente no está resolviendo

ningún problema. Como observamos en la matriz FODA una de sus debilidades es su

falta de liquidez, este factor puede debilitar aún más a la compañía.

Por otra parte, Continental viene de una recompra de acciones para tener el

control total sobre sus decisiones. El emitir deuda a través de este mecanismo es

retrotraer situaciones que se resolvieron y que no conviene experimentarlas nuevamente.

Por último el adicionar deuda sólo aletarga la toma de decisiones fundamentales,

ya que el hacer frente a las deudas es sólo parte del problema, se debe definir cómo

minimizar los gastos futuros e incrementar los ingresos.


47

Relacionado con la tercer propuesta, asociarse o fusionarse con otra empresa,

que puede ser un poco más sensata que la anterior, tampoco es la óptima solución para

el problema de Continental.

Esta propuesta implica que dos compañías trabajen en conjunto para obtener de

ello una ventaja competitiva con el resto de las otras aerolíneas, lo que a mi juicio no

creo pertinente. En este momento las líneas aéreas deben enfocarse a su ambiente

interno y definir y explotar oportunidades, no pueden dedicar en este momento tiempo

para buscar sinergias mientras que el resto de la industria está atacando sus problemas

operativos y financieros.

La propuesta relacionada con la liquidación de la sociedad puede considerarse,

sin embargo Continental no está en una situación tan agravada que implique

necesariamente su venta. Además una empresa de ese tamaño y en ese momento

probablemente pueda ser sujeta a una oferta hostil y con ello ni siquiera minimizar las

pérdidas.

Por ello, considero que la mejor opción es continuar con el plan Go Forward. De

los hechos no hay un elemento convincente para dejar esta estrategia. Se han venido

dando resultados positivos desde que se implementó este plan y la única razón para las

pérdidas fueron situaciones ajenas a Continental y en general para toda la industria

aérea de los Estados Unidos.


48

No quiero parecer conformista y señalar que se trata de un mal que afectó a

muchos y en consecuencia es algo que tendrá que desaparecer, por el contrario, se debe

reforzar la estrategia del Plan Go Forward para obtener algún beneficio de esta

desafortunada eventualidad.

Continental ya tuvo la experiencia de reponerse de una crisis financiera,

organizacional y operativa y lo hizo realmente bien. Esta es una situación extraordinaria

y requiere de liderazgo y mucha visión.

Como se puede apreciar también de los hechos, Continental es una empresa que

se ha sabido adaptarse a los cambios. El antecedente en la compañía es que los cambios

han resultado positivos, por ello, al tomarse decisiones que impliquen cambios

operativos o recortes o esfuerzos extraordinarios no se dudará en su interior sobre el

impacto positivo que tendrán.

Si consideramos todos estos elementos no tendríamos una razón de negocio

válida para cambiar la estrategia del Plan Go Forward.


49

6) Recomendaciones.

Ahora que tomamos nuestra decisión, es necesario, proponer las acciones que

implementaríamos para continuar el Plan Go Forward.

Proponemos algunas acciones que pueden apoyar la iniciativa de reducción de

costos y el incremento de ingresos.

1) Incrementar los vuelos internacionales con capacidad adicional para clase

ejecutiva.

Para tomar ventajas de las economías de escala, el vuelo de larga distancia

tiende a tener menor costo que los vuelos cortos. Tomando en cuenta que el mercado

meta son los ejecutivos de las grandes corporaciones que en muchas de sus políticas se

encuentra viajar a través de clase ejecutiva.

Si se ofrece un precio adecuado y se logra ocupar todos los espacios en esta

clase prácticamente se tendrían pagados los costos y quedaría un buen margen para el

resto de los boletos de la clase turista.

2) Establecer talleres de mantenimiento y reparación en países que tengan

mano de obra calificada pero con menor costo.

Los aviones de Continental podrían tener un taller de mantenimiento en países

como México o Brasil que tienen mano de obra calificada y más barata que la de los

Estados Unidos para llevar a cabo mantenimiento integral a los aviones. No se trata en

este apartado del mantenimiento por uso normal, pero podría incluir cuando se requiere


50

un mantenimiento más profundo o alguna reparación más costosa e incluso hasta la

pintura. Ambos países tienen esquemas arancelarios que permitirían la importación

libre de aranceles de refacciones e incluso maquinaria y equipo para la reparación.

3) Trabajar de cerca con el Departamento de Seguridad Nacional de los

Estados Unidos para establecer acciones conjuntas que mejoren los controles de seguridad en los aeropuertos y expeditar el ingreso de los pasajeros a las salas.

Uno de los aspectos que causa el alejamiento de los pasajeros al uso de los

aviones es precisamente el sometimiento a los excesivos controles de seguridad en los

aeropuertos.

Se puede trabajar mucho en ese sentido con la autoridad. El procedimiento en el

aeropuerto es reactivo, mientras que la labor de inteligencia es proactiva. Teniendo toda

la información de los vuelos y el perfil del viajero pueden desarrollarse patrones que se

compartan con el gobierno y establecer medidas que aceleren los ingresos a las salas y

con un trato más cordial.

4) Seguir impulsando la iniciativa de reducción de costos a través de

programas de ideas y mejoras que compartan hasta un porcentaje del monto total del ahorro.

Los empleados a través de un buen análisis a sus actividades día a día pueden

detectar áreas de oportunidad o desperdicios que redunden en ahorros o en evitar gastos

innecesarios.


51

En el caso de Continental ya se viene trabajando con esta cultura y no se

requiere de un gran detonador para incentivar a los empleados, tan sólo se requiere

reforzar este programa y establecer las reglas para que el empleado sea premiado.

Se debe, sin embargo, tener un comité evaluador de las propuestas sometidas a

este programa que retroalimente a los empleados para asegurar que sólo aquellas ideas

que reúnan ciertas características sean premiadas.

5) Congelar incrementos a empleados hasta el final de la crisis.

Un aspecto que sin duda influyó considerablemente en que las pérdidas fueran

sustanciales fue lo relacionado con los salarios de los empleados de Continental. Si

bien es cierto que se trató de nivelarlos con el resto de la industria, también lo es que

esto genera obligaciones a futuro.

Se han recortado un buen número de empleos. Pero los trabajadores que

permanecen están conscientes de esta situación. Si se envía el mensaje correcto y se

apalanca el liderazgo de Bethune se puede hacer entender que es mejor no tener un

incremento por todo el periodo que dure la crisis que continuar con los incrementos,

pero con un adelgazamiento de la fuerza laboral. Sobre todo si se trata de algo temporal

se puede tener un resultado positivo.

En cuanto a los sindicalizados, se deberá negociar con ellos aprovechando la

buena relación que se tiene, pero con un argumento toral de que si es intransigente una

negociación ésta resultará en una pérdida para ambos.


52

6) Buscar una alianza para adquirir insumos o incluso maquinaria y equipo de manera conjunta con el resto de los socios de negocio.

Una propuesta que tal vez se ha explorado, sin embargo no tengo evidencia de

ello sería el aprovechar el poder de compra que representa una alianza como Skyteam y

hacer negocio no cada línea aérea en lo individual, sino hacer órdenes de compra

grupales.

No hablo de la compra de un platillo elaborado como pueden ser bocadillos o

canapés, más bien me refiero a productos como bebidas, frituras, insumos de tocador

para los aviones, artículos de limpieza, etc.

Si se garantiza al proveedor un cierto volumen anual se podría negociar un

precio inferior de estos artículos que el consumidor difícilmente va a apreciar una

diferencia entre una línea aérea y otra ya que son de suyo muy comunes.

Tratándose de comida elaborada estaríamos hablando de una diferenciación que

no considero podamos incluirla en esta iniciativa ya que es lo que precisamente cada

línea ofrece a sus pasajeros.

Sin embargo podemos considerar la materia prima con la que se elaboran esta

comida dependiendo de la calidad que cada línea aérea busque en sus productos.


53

Tal vez siendo un poco más visionarios, pudiéramos considerar que entre

algunos socios se pueda solicitar a los ensambladores de vehículos especiales una orden

global con la finalidad de tener precios reducidos.

Estas son un número limitado de sugerencias que se podrían poner en práctica de

manera inmediata y apoyarían el plan estratégico de Continental Go Forward.


54

7) Continental Airlines en nuestros días.

Continental Airlines ha evolucionado desde los eventos de Septiembre de 2001. Gordon

Bethune no es más su Director Ejecutivo. Su lugar fue ocupado al final del año 2004 por

Larry Kellner quien fungiera anteriormente como el Director Financiero.

El plan “Go Forward” continua vigente y se ha venido renovando durante los

últimos 10 años.

Continental ha completado algunas alianzas adicionales incluyendo con Delta

Airlines y con la mexicana Aeroméxico.

En términos de los resultados financieros y operativos podemos destacar lo

siguiente:

Después del 2001 Continental Airlines ha tenido un buen desempeño financiero.

Ha tardado en recuperarse como casi todo el resto de la industria, pero al parecer fue

hasta el año 2006 cuando realmente pueden apreciarse resultados positivos.

Como se observa en el anexo 11 el año 2006 fue el año en el que nuevamente se

tienen utilidades. Salvo el año 2003 en el que se tiene un crédito relacionado con un

impuesto de seguridad que podríamos considerar un ingreso extraordinario, es en el año

2006 en el que las utilidades por la operación se encuentran en números negros después

de que desde el año 2002 sólo se registraban pérdidas.


55

De la misma manera podemos observar (anexo 12) que es hasta el año 2006

cuando en términos de rentabilidad el retorno sobre la inversión se encuentra por

encima de las tasas de interés en los Estados Unidos.

Podemos resaltar que la planta laboral de Continental ha venido creciendo pero

no como a los niveles del 2001 (anexo 13). Lo que va de la mano con los costos

relacionados con este concepto y que se pueden apreciar del estado de resultados en el

anexo 11 citado.

No dejamos pasar inadvertido que en el análisis operativo (anexo 14), la utilidad

(diferencia entre RASM y CASM) resulta negativa en todos estos años, incluyendo en el

2006. Sin embargo en el año 2003 como mencionamos líneas más arriba presenta

utilidades netas pero se refiere al reembolso por impuesto de seguridad que no impacta

en los ingresos de millas por asiento disponible y en consecuencia se tiene una utilidad

negativa.

En términos de liquidez, el crecimiento es constante, en el año 2001 su

capacidad de pago se podía considerar de riesgo, ya que el monto incluido en los

pasivos circulantes supera a los activos circulantes y es hasta el año 2006 en el que se

puede considerar con liquidez suficiente para responder a sus deudas a corto plazo

(anexo 15).


56

Relacionado con la participación de mercado de Continental en los años

posteriores podemos apreciar (anexo 16) que se ha tenido un desempeño positivo desde

el año 2002 en el que se resienten todavía los resultados de los eventos de Septiembre

de 2001; se ha tenido crecimiento en su cuota de mercado y a la fecha cuenta con un

quinto lugar en esta categoría.


57

8) Bibliografía. Bibliografía: NARRO CIFUENTES, Carlos. La Enseñanza de la Dirección y el Método del Caso, IPADE, 1era. Edición, México, 1998. OCHOA SETZER, Guadalupe. Administración Financiera. McGraw Hill, 1era. Edición, México, 2002. Código de Regulaciones Federales de los Estados Unidos, Título 49, Subtítulo VII, Parte A, Subparte ii, Capítulo 411. Otras Fuentes: SEDANO MARTINEZ, Carlos. Apuntes cátedra de Planeación Financiera, Maestría Administración, UIA. Semestre Otoño 2006. Websites consultados: www.continental.com www.dot.gov www.quickmba.com/strategy/porter.shtml www.greatplacetowork.com www.transtats.bts.gov

http://www.continental.com/

http://www.dot.gov/

http://www.quickmba.com/strategy/porter.shtml

http://www.greatplacetowork.com/

http://www.transtats.bts.gov/


58

9) Anexos.

ANEXO 1

Métricas Operativas de Continental Airlines correspondientes a los años 1996 a 2000

2000 (+/-) 1999 (+/-) 1998 (+/-) 1997 (+/-) 1996Revenue Passengers (000's) 46,896 2.98% 45,540 4.39% 43,625 5.86% 41,210 7.51% 38,332Revenue Passenger Miles (millions) 64,161 6.90% 60,022 11.34% 53,910 12.53% 47,906 14.30% 41,914Available Seat Miles (millions) 86,100 5.07% 81,946 9.66% 74,727 10.58% 67,576 9.85% 61,515Passenger Load Factor 74.50% 1.78% 73.20% 1.53% 72.10% 1.69% 70.90% 4.11% 68.10%Breakeven Passenger Load Factor 67.60% 1.81% 66.40% 7.79% 61.60% 0.98% 61.00% 0.49% 60.70%Passenger Revenue per Available Seat Mile ¢ 9.84 7.89% 9.12 -1.19% 9.23 -0.65% 9.29 3.11% 9.01Operating Cost per Available Seat Mile ¢ 9.68 7.80% 8.98 1.01% 8.89 -1.66% 9.04 3.31% 8.75Average Yield per Revenue Passenger Mile ¢ 13.2 6.02% 12.45 -2.66% 12.79 -2.44% 13.11 -0.83% 13.22Average Price per Gallon of Fuel ¢ 84.21 80.86% 46.56 -0.58% 46.83

-25.56% 62.91 3.27% 60.92

Fuel Gallons Consumed (millions) 1,533 -0.20% 1,536 3.30% 1,487 9.58% 1,357 10.50% 1,228Actual Aircraft in Fleet at End of Period 371 2.20% 363 0.00% 363 7.72% 337 6.31% 317

2000 1999 1998 1997 1996ASM 86,100 81,946 74,727 67,576 61,515RPM 64,161 60,022 53,910 47,906 41,914% 75% 73% 72% 71% 68%Rendimiento 13.2 12.45 12.79 13.11 13.22RASM 9.84 9.12 9.23 9.29 9.01CASM 9.68 8.98 8.89 9.04 8.75Utilidad 0.16 0.14 0.34 0.25 0.26 ASM: Asientos * Millas RPM: Pasajeros Product * Millas %: RPM / ASM Rendimientos:Ingresos / RPMS RASM: Porcentaje * Rendimiento CASM: ASM / gastos operacionales


59

ANEXO 2

Estados Financieros de Continental Aitlines correpondientes a los años 1996 a 2001.

Estado de Resultados

Consolidated Statements of Operations (In USD Millions, except per share data) 2000 1999 1998 1997 1996 Operating Revenue Passenger $9,308 $8,116 $7,456 $6,733 $5,871 Cargo, Mail & Other $591 $523 $471 $461 $489 $9,899 $8,639 $7,927 $7,194 $6,360 Operating Expenses 15% 9% 10% 13% 9% Wages, salaries and related costs $2,875 $2,510 $2,218 $1,814 $1,549 Aircraft Fuel $1,393 $756 $727 $885 $774 Commissions $526 $576 $583 $567 $510 Aircraft Rentals $844 $771 $659 $551 $509 Maintenance, Materials and Repairs $646 $603 $582 $537 $461 Other rentals and landing fees $532 $497 $414 $395 $350 Depreciation and amortization $402 $360 $294 $254 $254 Fleet disposition charge $0 $81 $122 $0 $128 Reservations and sales $455 $414 $0 $0 $0 Passanger Servicing $362 $352 $0 $0 $0 Other $1,135 $1,104 $1,627 $1,475 $1,300 Distribution Costs (Commisions + Reservations & Sales) $0 $0 $0 $0 $0 Special Charges $0 $0 $0 $0 $0 Stabilization Act grant $0 $0 $0 $0 $0 Security Fee Imbursement $0 $0 $0 $0 $0 Regional (ExpressJet) Capacity Purchasing Net $0 $0 $0 $0 $0 $9,170 $8,024 $7,226 $6,478 $5,835 14% 11% 12% 11% 7% Operating Income $729 $615 $701 $716 $525 Nonoperating Income (Expense): 19% -12% 36% 36% Interest Expense ($251) ($233) ($178) ($166) ($165) Interest Capitilized $57 $55 $59 $35 $5 Interest Income $87 $71 $55 $56 $43 Gain on System One Transactions $0 $0 $0 $0 $0 Gain on sale of Amadeus $0 $297 $0 $0 Gain on disposition of ExpressJet Holdings Shares $0 $0 $0 $0 $0 Gain on sales of Copa Holdings, S.A. shares $0 $0 $0 $0 $0 Equity in the income (loss) of affiliates $0 $0 $0 $0 $0 Other, net ($51) ($7) $11 ($1) $20 ($158) $183 ($53) ($76) ($97) Income (loss) before Income Taxes, Minority Interest and Extraordinary Loss $571 $798 $648 $640 $428 Income Tax (Expense) Benefit ($222) ($310) ($248) ($237) -86


60

Distribution on prefered Securities and Trust, net of applicable Income Taxes of $7, $8 in 1998 and 1997, respectively ($1) ($13) ($14) Income before cumulative effect of Accounting Changes and Extraorinary charge Income before Minority Interest and Extraordinary Loss $348 $488 $387 $389 $342 Cumulative Effect of Accounting Changes, Net of Applicable Income Taxes of $19 ($33) $0 $0 Extraordinary Charge, net of applicable income taxes ($6) Income before Minority Interest and Extraordinary Loss Minority Interest 0 -3 Distribution on prefered Securities and Trust, net of applicable Income Taxes of $8, $8 and $0, respectively -4 -4 -14 Income before Extraordinary Loss $342 $455 $383 $385 $325 Extraordinary Loss, net of applicable Income Taxes od $2 and $4, respectively -6

Net Income $342 $455 $383 $385 $319 Preferred Dividend Requirements and Accretion to Liquidation Value -2 -5

Income Applicable to Common Shares $342 $455 $383 $383 $314 Earnings per Common Share Income before Extraordinary Loss 5.62 6.54 6.4 6.72 5.87

Extraordinary Loss -0.06 $ (0.07)

$ (0.12)

Net Income $ 5.62 $ 6.54 $ 6.34 $ 6.65 $ 5.75 Earnings per Common Share Assuming Dilution Income before Extraordinary Loss 5.45 6.2 5.06 5.03 4.25 Extraordinary Loss -0.04 -0.04 -0.08 Net Income 5.45 6.2 5.02 4.99 4.17


61

Balance de Continental Airlines al 31 de Diciembre de los años 1996 al 2001

Condensed Consolidated balance Sheets (In USD Millions) 2001 2000 1999 1998 1997 1996ASSETS Current Assets Unrestricted cash, cash equivalents and short-term investments $1,102 $1,395 $1,590 $1,399 $1,010 $985 Restricted cash $30 $0 $0 $0 $15 $76 Accounts Receivable, net of allowance of doubtful receivables of %15 and $22 $404 $495 $506 $449 $361 $377 Spare parts and supplies, net allowance of obsolescence of $95 and $93 $272 $280 $236 $166 $128 $111 Prepayments and other $336 $289 $274 $340 $214 $85 Total Current Assets $2,144 $2,459 $2,606 $2,354 $1,728 $1,634 Property and Equipment, net $6,153 $5,163 $4,173 $3,065 $2,225 $1,596 Routes and Airport Operating Rights, net $1,033 $1,081 $1,131 $1,181 $1,425 $1,473 Other Assets, net $461 $498 $313 $486 $452 $503 Total Assets $9,791 $9,201 $8,223 $7,086 $5,830 $5,206 LIABILITIES AND STOCKHOLDER'S EQUITY Current Liabilities Current Maturities of long-term debt and capital leases $355 $304 $321 $231 $283 $261 Accounts Payable $1,008 $1,016 $856 $843 $781 $705 Air Traficc and Frequent Flyer Liability $1,014 $1,125 $962 $854 $746 $661 Accrued Payroll and Other Liabilities $569 $535 $636 $514 $475 $477 Total Current Liabilities $2,946 $2,980 $2,775 $2,442 $2,285 $2,104 Long-Term Debt and Capital Leases $4,441 $3,374 $3,055 $2,480 $1,810 $1,866 Accrued Pension Liability, Income Taxes and Other $1,243 $1,237 $800 $971 $819 $594 Commitments and Contingencies Redeemable Common Stock $450 Minority Interest and Reedemable Preferred Stock of Subsidiary $61 Stockholder's Equity: Class B common stock $1 $1 $1 $1 $1 $0 Additional paid-in capital $1,071 $379 $871 $634 $639 $693 Retained earnings $1,361 $1,456 $1,114 $659 $276 ($109)Accumulated other comprehensive loss ($132) $13 ($1) ($88) $0 ($3)Treasury stock, at cost ($1,140) ($689) ($392) ($13) $0 $0 Total Stockholder's Equity: $1,161 $1,610 $1,593 $1,193 $916 $581 Total Liabilities and Stockholder's Equity $9,791 $9,201 $8,223 $7,086 $5,830 $5,206


62

Flujo de efectivo Continental Airlines al 31 de Diciembre de los años 1996 al 2001

2001 2000 1999 1998 1997 1996Cash Flows from Operating Activities (000's USD) Net Income (Loss) ($95) $342 $455 $383 $385 $319 Adjustments to reconcile net income (loss to net cash provided by operating activities: Deferred income taxes ($40) $224 $293 $224 $212 $72 Depreciation and amortization $467 $402 $360 $294 $254 $254 Fleet disposition/impairment losses $61 $0 $81 $122 $128 Gain on sale of Amadeus $0 ($297) $0 $0 $0 Gain on sale of America West stocks and warrants $0 $0 ($18)Gain on System One transactions $0 $0 $0 Gain on sale of other investments ($9) ($29) ($6) $0 $0 Gains on disposition of investments Special Charges Undistributed equity in the income affiliates Stock-base compensation Cumulative effect of accounting changes $0 $33 $0 $0 $0 Other, net $51 ($49) ($83) ($4) $34 $11 Changes in operating assets and liabilities: $123 (Increase) decrease in accounts receivable $6 ($53) ($102) ($1) ($42)Increase in spare parts and supplies ($72) ($99) ($71) ($38) ($43)Increase in payments and other assets Increase (decrease) in accounts payable $159 $8 $59 $71 $103 Increase (decrease) in air traffic liability $163 $110 $108 $85 $82 Increase (decrease) in accrued payroll and pensions ($132) $34 $0 $0 Other ($130) ($37) ($131) ($103) ($35)Net cash provided by operating activities $567 $904 $776 $876 $899 $831 Cash Flows from Investing Activities: Purchase deposits paid in connection with future aircraft deliveries ($640) ($1,174) ($818) ($409) ($116)Purchase deposits refunded in connection with aircraft delivered ($95) $577 $1,139 $758 $141 $20 Capital expenditures ($568) ($511) ($706) ($610) ($417) ($198)Sale (purchase) of short-term investments ($96) $368 ($392) $0 $0 Proceeds from sales of Amadeus, net $0 $391 Increase in restricted cash, net Proceeds from sales of Copa Holdings, net Proceeds from sales of ExpressJet Holdings, net


63

Proceeds from disposition of property and equipment $11 $135 $77 $46 $29 Proceeds from sales of Internet-related investments Proceeds from sale of other investments $0 $0 $9 Investment in and advances to partner airlines $0 $0 ($53) Other ($26) $3 $6 ($30) ($1) $43 Net cash used in investing activities ($774) ($68) ($659) ($698) ($657) ($251)Cash Flows from Financing Activities Proceeds from issuance of long-term debt, net $436 $157 $453 $737 $517 $797 Proceeds from issuance of preferred securities of trust, net $242 ($22) ($22) Proceeds from sale-lease back transactions $71 $39 Redemption of redeemable preferred stock ($48) Purchase of warrants to purchase Class B common stock ($94) Purchase of common stock ($451) ($450) ($528) ($223) $0 ($50)Payments on long-term debt capital lease obligations ($367) ($707) ($295) ($423) ($676) ($975)Proceeds from issuance of common stock $241 $92 $38 $56 $24 $0 Increase in restricted cash to collateralize letters of credit ($22) Other ($11) $3 $14 ($18) $30 Net cash used in financing activities ($174) ($663) ($318) $196 ($278) ($198)Impact on cash of ExpressJet deconsolidation Net Increase (Decrease in Cash and Cash Equivalents ($381) $173 ($201) $374 ($36) $382 Cash and Cash Equivalents - Beginning of Period $1,242 $1,198 $1,399 $1,025 $1,061 $603 Cash and Cash Equivalents - End of Period $861 $1,371 $1,198 $1,399 $1,025 $985


64

ANEXO 3

Análisis Correspondiente al Retorno Sobre la Inversión de Continental Airlines

correspondientes a los años 1996 a 2000.

2000 1999 1998 1997 1996Net Income 342 455 383 385 319Equity 1610 1593 1193 916 581 21.2% 28.6% 32.1% 42.0% 54.9%


65

ANEXO 4

Participación de Mercado de Continental Airlines correspondiente a los años 1996 a

2001.

Participación de mercado, basado en millas-pasajero productivas. Cifras en 000,000's

Year Total Continental Growth % American Growth % United Growth % Southwes

t Growth % Delta Growth %

1995 480,099 35,513 7.40% 102,669 21.38% 111,539 23.23% 23,330 4.86% 85,108 17.73%

1996 512,022 37,344 5.16% 7.29% 104,521 1.80% 20.41% 116,555 4.50% 22.76% 27,085 16.10% 5.29% 93,877 10.30% 18.33%

1997 538,295 44,072 18.02% 8.19% 106,936 2.31% 19.87% 121,350 4.11% 22.54% 26,204 -3.25% 4.87% 99,624 6.12% 18.51%

1998 554,605 59,943 36.01% 10.81% 108,873 1.81% 19.63% 124,540 2.63% 22.46% 31,423 19.92% 5.67% 103,245 3.63% 18.62%

1999 573,873 58,692 -2.09% 10.23% 106,146 -2.50% 18.50% 116,597 -6.38% 20.32% 44,501 41.62% 7.75% 97,604 -5.46% 17.01%

2000 630,805 64,161 9.32% 10.17% 120,671 13.68% 19.13% 126,879 8.82% 20.11% 42,215 -5.14% 6.69% 107,822 10.47% 17.09%

2001 609,053 61,139 -4.71% 10.04% 126,964 5.22% 20.85% 116,597 -8.10% 19.14% 44,494 5.40% 7.31% 97,787 -9.31% 16.06%

Fuente: US Bureau of Transportation Statistics. www.http://www.transtats.bts.gov/


66

ANEXO 5

Tasa de Inflación para los Estados Unidos correspondientes a los años 1996 a 2001.

1996 2.93%

1997 2.34%

1998 1.55%

1999 2.19%

2000 3.38%

2001 2.83%


67

ANEXO 6

Tasas de Interés para los Estados Unidos correspondientes a los años 1996 a 2001.

1996 5.30%

1997 5.46%

1998 5.35%

1999 4.97%

2000 6.24%

2001 3.88%

2002 1.67%

2003 1.13%

2004 1.35%

2005 3.22%

2006 4.97%


68

ANEXO 7

Precio Promedio del Petróleo Crudo en los años 1996 a 2001. Precio en USD

Incremento en relación con el año anterior

1996 20.29

1997 18.68 -7.9%

1998 12.28 -34.3%

1999 17.48 42.3%

2000 27.6 57.9%

2001 23.12 -16.2%


69

ANEXO 8

Monto correspondiente a los salarios mínimos por hora en los Estados Unidos

correspondientes a los años 1996 a 2001. En USD

Incremento en relación con el año anterior

1996 4.75

1997 5.15 8.42%

1998 5.15 0%

1999 5.15 0%

2000 5.15 0%

2001 5.15 0%


70

ANEXO 9

El recorte de personal en las principales líneas aéreas en el año 2001.

2000 2001 Empleados Temp Total Empleados Temp Total Incremento % Alaska 9,112 1,221 10,333 Alaska 9,179 1,336 10,515 182 1.8%

America West 10,992 2,809 13,801 America West 9,677 2,504 12,181 -1,620 -

11.7%

American 86,663 14,536 101,199 American 77,692 13,384 91,076 -10,123 -

10.0% American Eagle 8,189 1,235 9,424 American Eagle 7,859 1,179 9,038 -386 -4.1%

American Trans Air 7,018 953 7,971 American Trans Air 6,208 759 6,967 -1,004 -

12.6%

Continental 36,156 9,788 45,944 Continental 31,695 7,766 39,461 -6,483 -

14.1% Delta 66,758 13,632 80,390 Delta 62,401 11,702 74,103 -6,287 -7.8%

Northwest 50,341 3,548 53,889 Northwest 43,913 1,788 45,701 -8,188 -

15.2% Southwest 28,860 828 29,688 Southwest 31,945 729 32,674 2,986 10.1%

Trans World 18,835 1,301 20,136 Trans World 12,717 554 13,271 -6,865 -

34.1%

United 90,398 11,416 101,814 United 77,465 6,648 84,113 -17,701 -

17.4%

USAIR 41,708 4,125 45,833 USAIR 33,820 3,275 37,095 -8,738 -

19.1%

Total Mayores 553,334 118,960 520,422 Total Mayores 506,986 100,871 456,195 -64,227 -

12.3%


71

ANEXO 10

Análisis Comparativo Sobre el Desempeño Operativo de Continental Airlines

Correspondiente al Final del Tercer Trimestre del 2001 con el Mismo Periodo del Año

Anterior.

2001 (+/-) 2000 Inc / Dec

Revenue Passengers (000's) 11,254 -7.41% 12,155 -7.4% Revenue Passenger Miles (millions) 16,206 -6.46% 17,325 -6.5% Available Seat Miles (millions) 21,994 -1.62% 22,356 -1.6%

Passenger Load Factor 73.70% -4.90% 77.50% (3.80)

Breakeven Passenger Load Factor 78.30% 16.17% 67.40% 10.90

Passenger Revenue per Available Seat Mile ¢ 9.33

-14.33% 10.89 -14.3%

Operating Cost per Available Seat Mile ¢ 9.34 -2.51% 9.58 -2.5% Average Yield per Revenue Passenger Mile ¢ 8.59

-14.61% 10.06 -14.6%

Average Price per Gallon of Fuel ¢ 82.37 -4.80% 86.52 -4.8% Actual Aircraft in Fleet at End of Period 342 -6.81% 367 -6.8% Average flight length in miles 1,208 1.77% 1187 1.8%

2001 2000 Dif ASM 21,994 22,356 -2%RPM 16,206 17,325 -6%% 74% 77% -5%Rendimiento 8.59 10.06 -15%RASM 9.33 10.89 -14%CASM 9.34 9.58 -3%Utilidad (0.01) 1.31 -101% ASM: Asientos * Millas RPM: Pasajeros Product * Millas %: RPM / ASM Rendimientos:Ingresos / RPMS RASM: Porcentaje * Rendimiento CASM: ASM / gastos operacionales


72

ANEXO 11

Estados Financieros de Continental Airlines correspondientes a los años 2002 a 2006.

Estado de Resultados

Consolidated Statements of Operations

(In Millions, except per share data) 2006 2005 2004 2003 2002 Operating Revenue Passenger $12,003 $10,235 $9,042 $8,179 $7,862 Cargo, Mail & Other $1,125 $973 $857 $822 $540 $13,128 $11,208 $9,899 $9,001 $8,402 Operating Expenses Wages, salaries and related costs $2,875 $2,649 $2,819 $3,056 $2,959 Aircraft Fuel $3,034 $2,443 $1,587 $1,319 $1,023 Commissions $0 $0 $0 $0 $212 Aircraft Rentals $990 $928 $891 $896 $902 Maintenance, Materials and Repairs $547 $455 $414 $509 $476 Other rentals and landing fees $764 $708 $654 $632 $633 Depreciation and amortization $391 $389 $415 $447 $444 Fleet disposition charge $0 $0 $0 $0 $242 Reservations and sales $0 $0 $0 $0 $380 Passanger Servicing $356 $332 $306 $297 $296 Other $1,235 $1,116 $1,027 $1,055 $1,135 Distribution Costs (Commisions + Reservations & Sales) $650 $588 $552 $525 $0 Special Charges $27 $67 $121 $100 $0 Stabilization Act grant $0 $0 $0 $0 $12 Security Fee Imbursement $0 $0 $0 ($176) $0 Regional (ExpressJet) Capacity Purchasing Net 1791 1572 1351 153 $0 $12,660 $11,247 $10,137 $8,813 $8,714 Operating Income $468 ($39) ($238) $188 ($312) Nonoperating Income (Expense): Interest Expense ($401) ($410) ($389) ($350) ($372) Interest Capitilized 18 12 14 0 36 Interest Income 131 72 29 0 24 Gain on System One Transactions $0 $0 $0 $0 $0 Gain on sale of Amadeus $0 $0 $0 $0 $0 Gain on disposition of ExpressJet Holdings Shares $0 98 173 $0 Gain on sales of Copa Holdings, S.A. shares 92 106 $0


73

Equity in the income (loss) of affiliates 61 90 118 40 8 Other, net 0 3 17 135 ($15) ($99) ($29) ($211) ($2) ($319) Income (loss) before Income Taxes, Minority Interest and Extraordinary Loss $369 ($68) ($449) $186 ($631) Income Tax (Expense) Benefit 40 ($109) $208 Distribution on prefered Securities and Trust, net of applicable Income Taxes of $7, $8 in 1998 and 1997, respectively Income before cumulative effect of Accounting Changes and Extraordinary charge Income before Minority Interest and Extraordinary Loss Cumulative Effect of Accounting Changes, Net of Applicable Income Taxes of $19 ($26) Extraordinary Charge, net of applicable income taxes Income before Minority Interest and Extraordinary Loss Minority Interest ($49) ($28) Distribution on preferred Securities and Trust, net of applicable Income Taxes of $8, $8 and $0, respectively Income before Extraordinary Loss $0 $28 ($451) Extraordinary Loss, net of applicable Income Taxes of $2 and $4, respectively

Net Income $343 ($68) ($409) $28 ($451) Preferred Dividend Requirements and Accretion to Liquidation Value Income Applicable to Common Shares $343 ($68) ($409) $28 ($451) Earnings per Common Share Income before Extraordinary Loss $4.15 ($0.96) ($6.19) 0.43 ($7.02) Extraordinary Loss ($0.29) Net Income $3.86 ($0.96) ($6.19) 0.43 ($7.02) Earnings per Common Share Assuming Dilution Income before Extraordinary Loss $3.53 ($0.97) ($6.25) 0.41 ($7.02) Extraordinary Loss ($0.23) Net Income $3.30 ($0.97) ($6.25) 0.41 ($7.02)


74

Balance de Continental Airlines al 31 de Diciembre de los años 2002 al 2006

Condensed Consolidated balance Sheets 2006 2005 2004 2003 2002 ASSETS Current Assets Unrestricted cash, cash equivalents and short-term investments 2484 $1,957 $1,458 $1,430 $1,280 Restricted cash 265 $241 $211 $170 $62 Accounts Receivable, net of allowance of doubtful receivables of %15 and $22 582 $515 $472 $403 $378 Spare parts and supplies, net allowance of obsolescence of $95 and $93 217 $201 $214 $191 $248 Prepayments and other 581 $513 $469 $392 $310 Total Current Assets $4,129 $3,427 $2,824 $2,586 $2,278 Property and Equipment, net 6263 $6,086 $6,314 $6,488 $6,968 Routes and Airport Operating Rights, net 604 $617 $851 $874 $902 Other Assets, net 312 $399 $522 $701 $493 Total Assets $11,308 $10,529 $10,511 $10,649 $10,641 LIABILITIES AND STOCKHOLDER'S EQUITY Current Liabilities Current Maturities of long-term debt and capital leases 574 $546 $670 $422 $493 Accounts Payable 1076 $846 $766 $840 $930 Air Traffic and Frequent Flyer Liability 1712 $1,475 $1,157 $957 $882 Accrued Payroll and Other Liabilities 593 $532 $532 $647 $621 Total Current Liabilities $3,955 $3,399 $3,125 $2,866 $2,926 Long-Term Debt and Capital Leases 4859 $5,057 $5,167 $5,558 $5,471 Accrued Pension Liability, Income Taxes and Other 2147 $1,847 $2,064 $1,433 $1,465 Commitments and Contingencies Redeemable Common Stock Minority Interest and Redeemable Preferred Stock of Subsidiary $12 Stockholder's Equity: Class B common stock 1 $1 $1 $1 $1 Additional paid-in capital 1370 $1,635 $1,408 $1,401 $1,391 Retained earnings ($11) $406 $474 $948 $910 Accumulated other comprehensive loss ($1,013) ($675) ($587) ($417) ($395) Treasury stock, at cost ($1,141) ($1,141) ($1,141) ($1,140) Total Stockholder's Equity: $347 $226 $155 $792 $767 Total Liabilities and Stockholder's Equity $11,308 $10,529 $10,511 $10,649 $10,641

Flujo de Continental Airlines al 31 de Diciembre de los años 2002 al 2006

2006 2005 2004 2003 2002


75

Cash Flows from Operating Activities Net Income (Loss) $343 ($68) ($409) $28 ($451)Adjustments to reconcile net income (loss to net cash provided by operating activities: Deferred income taxes $0 $0 ($40) $96 ($179)Depreciation and amortization $391 $389 $415 $447 $444 Fleet disposition/impairment losses $242 Gain on sale of Amadeus Gain on sale of America West stocks and warrants Gain on System One transactions Gain on sale of other investments Gains on disposition of investments ($92) ($204) ($305) Special Charges $27 $67 $121 $100 Undistributed equity in the income affiliates ($36) ($62) ($66) ($23) Stock-base compensation $34 Cumulative effect of accounting changes $26 Other, net $26 ($18) ($73) ($36) $4 Changes in operating assets and liabilities: $353 $425 $35 ($106)(Increase) decrease in accounts receivable ($70) Increase in spare parts and supplies ($26) Increase in payments and other assets ($56) Increase (decrease) in accounts payable $230 Increase (decrease) in air traffic liability $237 Increase (decrease) in accrued payroll and pensions $24 Other Net cash provided by operating activities $1,058 $457 $373 $342 ($46)Cash Flows from Investing Activities: Purchase deposits paid in connection with future aircraft deliveries ($81) Purchase deposits refunded in connection with aircraft delivered ($3) $111 $52 $146 Capital expenditures ($300) ($185) ($162) ($205) ($539)Sale (purchase) of short-term investments ($127) $46 $34 $35 ($56)Proceeds from sales of Amadeus, net Increase in restricted cash, net ($24) ($30) ($41) ($108) Proceeds from sales of Copa Holdings, net $156 $172 Proceeds from sales of ExpressJet Holdings, net $134 $447 Proceeds from disposition of property $10 $53 $16 $16 $6


76

and equipment Proceeds from sales of Internet-related investments $98 $76 Proceeds from sale of other investments Investment in and advances to partner airlines Other ($2) ($3) $53 ($43)Net cash used in investing activities ($366) $51 $53 $53 ($39)Cash Flows from Financing Activities Proceeds from issuance of long-term debt, net $574 $436 $67 $559 $596 Proceeds from issuance of preferred securities of trust, net Proceeds from sale-leaseback transactions Redemption of redeemable preferred stock Purchase of warrants to purchase Class B common stock Purchase of common stock Payments on long-term debt capital lease obligations ($948) ($662) ($447) ($549) ($383)Proceeds from issuance of common stock $82 $227 $5 $5 $23 Increase in restricted cash to collateralize letters of credit ($32)Other $36 $11 Net cash used in financing activities ($292) $37 ($364) $15 $204 Impact on cash of ExpressJet deconsolidation ($225) Net Increase (Decrease in Cash and Cash Equivalents $400 $545 $62 $185 $119 Cash and Cash Equivalents - Beginning of Period $1,723 $1,178 $1,116 $931 $861

Cash and Cash Equivalents - End of Period $2,123 $1,723 $1,178 $1,116 $980


77

ANEXO 12

Análisis Correspondiente al Retorno Sobre la Inversión de Continental Airlines

correspondientes a los años 2001 a 2006.

2006 2005 2004 2003 2002 2001Net Income 369 -68 -409 28 -451 -95Equity $2,375 $1,937 $1,595 $2,031 $1,551 $1,906 15.5% -3.5% -25.6% 1.4% -29.1% -5.0%


78

ANEXO 13

Número de trabajadores de Continental correspondientes a los años 2001 a 2006.

2001 2002 2003 2004 2005 2006 Continental 39,46

1 40,244 37,744 35,395 36,165 38,033


ANEXO 14

Métricas Operativas de Continental Airlines correspondientes a los años 2001 a 2006

2006 (+/-) 2005 (+/-) 2004 (+/-) 2003 (+/-) 2002 (+/-) 2001

Revenue Passengers (000's) 48,788 8.56% 44,939 5.14% 42,743 5.24% 40,613 -2.79% 41,777 -

5.56% 44,238 Revenue Passenger Miles (millions) 79,192 11.13% 71,261 8.41% 65,734 11.10% 59,165 -0.31% 59,349

-2.93% 61,140

Available Seat Miles (millions) 97,667 8.95% 89,647 5.88% 84,672 8.02% 78,385 -2.17% 80,122 -

5.16% 84,485

Passenger Load Factor 81.10% 2.01% 79.50% 2.45% 77.60% 2.78% 75.50% 1.89% 74.10% 2.35% 72.40% Passenger Revenue per Available Seat Mile ¢ 9.96 6.87% 9.32 5.67% 8.82 0.34% 8.79 1.38% 8.67

-3.45% 8.98

Operating Cost per Available Seat Mile ¢ 10.56 3.33% 10.22 3.86% 9.84 3.25% 9.53 -1.04% 9.63 0.52% 9.58 Average Yield per Revenue Passenger Mile ¢ 12.29 4.77% 11.73 3.17% 11.37 -2.32% 11.64 -0.60% 11.71

-5.72% 12.42

Average Price per Gallon of Fuel ¢ 206.35 16.22% 177.55 49.19% 119.01 30.21% 91.4 23.50% 74.01

-5.50% 78.32

Fuel Gallons Consumed (millions) 1,471 6.90% 1,376 3.23% 1,333 6.05% 1,257 -3.01% 1,296

-8.99%

1,424

Actual Aircraft in Fleet at End of Period 366 2.81% 356 2.01% 349 -1.69% 355 -3.01% 366 3.98% 352

2006 2005 2004 2003 2002 2001

ASM 97,667 89,647 84,672 78,385 80,122 84,485

RPM 79,192 71,261 65,734 59,165 59,349 61,140

% 81% 79% 78% 75% 74% 72%

Rendimiento 12.29 11.73 11.37 11.64 11.71 12.42

RASM 9.96 9.32 8.82 8.79 8.67 8.98

CASM 10.56 10.22 9.84 9.53 9.63 9.58

Utilidad (0.60) (0.90) (1.02) (0.74) (0.96) (0.60)

ASM: Asientos * Millas RPM: Pasajeros Product * Millas %: RPM / ASM Rendimientos:Ingresos / RPMS RASM: Porcentaje * Rendimiento CASM: ASM / gastos operacionales

79


80

ANEXO 15

Razones de liquidez de Continental Airlines de 1996 a 2006

2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 Razón Circulante $1.04 $1.01 $0.90 $0.90 $0.78 $0.73 $0.83 $0.94 $0.96 $0.76 $0.78 Razón Efectivo $0.60 $0.57 $0.52 $0.55 $0.56 $0.51 $0.57 $0.61 $0.59 $0.58 $0.60 Razón Efectivo a Pasivo Circulante

$0.63 $0.58 $0.47 $0.50 $0.44 $0.37 $0.47 $0.57 $0.57 $0.44 $0.47


81

ANEXO 16

Participación de Mercado de Continental Airlines correspondiente a los años 2002 a 2007.

Participación de mercado, basado en millas-pasajero productivas. Cifras en 000,000's

Year Total Continental Growth % American Growth % United Growth % Southwest Growth % Delta

Growth %

2002 655,250 57,292 -6.29% 8.74% 121,759 -4.10% 18.58% 109,430 -6.15% 16.70% 45,512 2.29% 6.95% 95,312 -2.53% 14.55%

2003 673,997 57,590 0.52% 8.54% 120,325 -1.18% 17.85% 104,394 -4.60% 15.49% 48,035 5.54% 7.13% 89,432 -6.17% 13.27%

2004 751,593 63,376 10.05% 8.43% 130,155 8.17% 17.32% 115,232 10.38% 15.33% 53,524 11.43% 7.12% 98,278 9.89% 13.08%

2005 794,613 68,367 7.87% 8.60% 138,368 6.31% 17.41% 114,271 -0.83% 14.38% 60,346 12.74% 7.59% 103,740 5.56% 13.06%

2006 809,755 76,319 11.63% 9.42% 139,451 0.78% 17.22% 117,471 2.80% 14.51% 7,782 12.32% 8.37% 98,909 -4.66% 12.21%

2007 408,924 39,715 9.71% 68,241 16.69% 58,563 14.32% 35,171 8.60% 49,769 12.17%

Fuente: US Bureau of Transportation Statistics. www.http://www.transtats.bts.gov/

DETRÁS DEL TIMÓN DE CONTINENTAL · 2.- Razones de Liquidez, miden la capacidad de pago de la...

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