plan estratégico de la mediaciónplan estratégico de la mediación

Qué y cuándo CómoPapel Aseguradoras y ColegiosDesarrolloCronología aplicación

PLAN ESTRATÉGICO

DE LA MEDIACIÓN (PEM)

DESPLEGABLE

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2014

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2018

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Cómo

trabajO COnjuntO, bEnEfiCiO COMPartidOLas estrategias de las aseguradoras son factores determinantes en el posiciona-miento de la mediación. El Plan Estratégi-co de la Mediación puede ayudar a hacer frente a las tendencias previsibles en el futuro, que revelan una pérdida de cuo-ta de mercado de los mediadores ante el avance de otros distribuidores y, en espe-cial, de banca seguros. Pero requiere de la colaboración de las compañías. Por esta razón, el Plan propone a las entidades di-versas iniciativas estratégicas, sobre las que pivotan unas recomendaciones estra-tégicas, para que colaboren a reforzar la mediación.En este sentido, se recomienda el apoyo al canal de la mediación para promover la diferenciación de sus características profesionales y de asesoramiento ante otros canales de distribución en los que únicamente se valora el precio, con una

mejora de la calidad de servicio que re-fuerce la profesionalidad de la red ante los clientes.Por otro lado se considera que las compa-ñías deberían acompañar a los mediado-res en la transformación tecnológica y digital que ya está emprendiendo el se-guro, proporcionándoles información re-levante sobre el negocio que les sirva de apoyo en su trabajo diario. No menos importante es la formación, en la que las entidades deberían implicar-se aún más para construir un sector más profesional. Con un nivel de conocimien-to más profundo en temas comerciales y empresariales el mediador actuaría en el mercado con aún mayor profesionalidad.Por último, siendo la carga de trabajo ad-ministrativa una rémora para la labor co-mercial del mediador, las aseguradoras podrían reducir esta carga burocrática poniendo el foco en las actividades pura-mente comerciales.

análisis externo Plan estratégicoanálisis interno

Evolución del contexto económico

Tendencias del mercado asegurador

Cambios en el comportamiento del

cliente

Tendencias internacionales: Benchmark

Posicionamiento actual de la mediación

Diagnóstico frente a las tendencias identificadas

Visión por segmentos (13 segmentos mediadores)

El Análisis Interno y el Plan Estratégico se han diferenciado por segmentos de mediadores, lo que permite adecuar las acciones propuestas a las características del mediador en función a su volumen de primas y modelo de negocio.

Ejes y objetivos estratégicos

Planes de Acción detallados

EL MarCO EstratégiCO dEL PEM sE ha dEfinidO En basE aL anáLisis dE Las tEndEnCias quE iMPaCtarán En EL sECtOr asEguradOr y aL diagnóstiCO dEL POsiCiOnaMiEntO aCtuaL dE La MEdiaCión

PaPEL dE Las asEguradOras

Qué y Cuándo

LabOr fundaMEntaLdE aCOMPañaMiEntOEste Plan se articula en torno a siete inicia-tivas estratégicas, concretadas en 12 planes de acción, cuyo objetivo es reforzar el papel de los colegios de mediadores para contribuir a posicionar a la mediación con éxito en el es-cenario de futuro.El Plan Estratégico de los Colegios de Media-dores de Seguros se ha definido analizando las tendencias que impactarán en el sector asegurador, las entrevistas con las organiza-ciones colegiales y mediante la conclusión de un diagnóstico de su posicionamiento actual frente a las tendencias identificadas en la evolución del contexto externo. Se ha anali-zado también la forma de financiación de los colegios y los servicios que prestan, así como las actividades que realizan y que pueden ser distintas dependiendo de cada colegio. En este sentido, se observa que sería bueno integrar las actividades que llevan a cabo los colegios y aplicar las mejores prácticas

de algunos colegios en acciones que se pue-den compartir, en base a una mayor colabo-ración.En cuanto a los retos de futuro, los colegios tienen presente el impacto que puede su-poner la directiva europea IMDII, que pue-de hacer variar los servicios que actualmente se prestan a los colegiados. Consideran tam-bién la necesidad de información y forma-ción de los colegiados, que pueden apoyarse en las estructuras colegiales para conseguir mayores conocimientos útiles.Como conclusión puede decirse que la par-ticipación activa de los mediadores es ne-cesaria para lograr la representatividad en la defensa de sus intereses y reforzar el canal de la Mediación en el futuro.

Los Colegios de Mediadores de Seguros tie-nen su propio apartado: “Zona Colegios” creado en el espacio web del CECAS, donde se encuentra toda la información del Plan Estra-tégico de la Mediación: www.cibercecas.com

• El PEM ha tenido como objetivo plantear so-luciones al contexto actual y futuro de la me-diación, para posicionar-se con éxito en el merca-do: mantener cuota de mercado y volumen de negocio y, en la medida de lo posible, mejorarlos.

• Es el resultado de un in-tenso trabajo de análisis, diagnóstico y validación con mediadores, cole-gios y aseguradoras.

• Define iniciativas es-tratégicas y planes de acción concretos, con el detalle de cómo desarro-llarlos.

CrOnOLOgía dEL PLan EstratégiCO dE La MEdiaCión (PEM) Es el resultado de un intenso trabajo de análisis, diagnóstico y validación con mediadores, colegios y aseguradoras.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15febrero Marzo abril Mayo

Preparación

análisis externo

• Sector asegurador• Tendencias• Visión cliente

benchmark internacional

• 5 países: Reino Unido, Francia, Italia, Holanda, Alemania

análisis interno

• Entrevistas, Focus Groups y cuestionarios a agentes, corredores y Colegios de Mediadores

diagnóstico

Plan de acción

15 mar

05 abr

12abr

30abr

23 may

PaPEL dE LOs COLEgiOs dE MEdiadOrEs dE sEgurOs

plan estratégico de la mediación

Propuesta de valor • Desconocimiento generalizado del valor añadido de la mediación, por parte del cliente y del público en general.

Organización• Incremento de la carga administrativa • Reducción de la rentabilidad• Escaso uso de medios y herramientas tecnológicas

• Dificultad en la conectividad de los sistemas• Complejidad en la definición del modelo de negocio futuro

Cliente• Escaso foco en segmentos específicos de clientes• Poca adaptación al entorno y al cliente, cada vez más sensible al precio• Escasa identificación de los clientes tradicionales y oportunistas en la cartera

• Recursos económicos limitados para invertir en publicidad y marketing• Reducidas acciones para evaluar y potenciar la experiencia de cliente• Bajo grado de utilización de soluciones tecnológicas para acercarse al cliente

Producto• La mediación se centra en ramos que presentan descenso de primas y

“commoditización”• Focalización limitada en el ramo de Vida

• Escasa orientación a nichos concretos con productos personalizados• Escasa focalización en productos con mayor margen de rentabilidad

Contexto externo• Escasa definición de planes de acción para afrontar el contexto y la

competencia de otros canales• Preparación tecnológica limitada para atender la multicanalidad del cliente

• Elevadas obligaciones derivadas de leyes cada vez más exigentes• Desigualdades legislativas respecto a otros canales de distribución• Menor calidad del servicio de las entidades aseguradoras

5 Ejes estratégicos diagnóstico

En EL anáLisis intErnO sE ha rEaLizadO un diagnóstiCO sObrE EL POsiCiOnaMiEntO aCtuaL dE La MEdiaCión Para haCEr frEntE a Las tEndEnCias dE futurO dEtECtadas

análisis Externo

La mediación necesita prepararse para afrontar las tendencias actuales en cuanto a:

• Contexto económico

• Mercado competitivo

• Cliente volátil

• Estrategias aseguradoras

análisis interno

La mediación en España:

• Tiene alto nivel de capilaridad

• Ha perdido su posición de liderazgo como canal de distribución

• Tiende a la concentración y mayor profesionalización

PuEsta En MarChaPasos para poner en marcha tu plan estratégico, a través de la web del CECAS (www.cibercecas.com):

1. define quién eres. Lo primero que tienes que hacer es rellenar la encuesta “Qué mediador soy”. A través de

algunas preguntas, podrás definir en qué modelo de negocio estás.2. define qué mediador quieres ser. Existe mercado para todos los modelos de mediación, ahora eres tú quien decide qué

quieres ser.3. descarga del plan. Ahora tienes que definir el plan estratégico que te va a guiar, sólo tienes que hacer click

encima del plan a descargar y te llegará vía email.4. Lee y selecciona las líneas estratégicas. Lee con atención todo el plan y determina qué líneas estratégicas quieres implementar el

primer año. Nuestra recomendación es que no selecciones más de tres.5. desarrolla un plan de acción. Recoge propuestas de acción y las recomendaciones prácticas del plan y organízalas de

forma temporal, además de asignar a un responsable para su consecución.6. Por último, sólo tienes que hacer un plan de reuniones de evaluación para ver el avance.

41 planes para cada segmento

6 segmentos de agentes

7 segmentos de corredores

521 Planes adaptados / 13

segmentos

COMO rEsuLtadO, sE ha dEsarrOLLadO un PLan artiCuLadO En tOrnO a 5 EjEs EstratégiCOs, COn un aLtO gradO dE dEtaLLE, quE COntribuirá a fOrtaLECEr a LOs MEdiadOrEs En EL futurO

5 Ejes estratégicos

15 iniciativas estratégicas

41 Planes de acción

Comunicación de la propuesta de valor 1 iniciativa 1 plan

Optimización de la organización 4 iniciativas 13 planes

acercamiento al cliente 7 iniciativas 18 planes

foco en productos de mayor valor 1 iniciativa 6 planes

Preparación para el contexto externo 2 iniciativas 3 planes

descárgalo en www.cibercecas.com

EjEMPLO dE una dE Las 15 iniCiatiVas EstratégiCas y sus PLanEs dE aCCión asOCiadOs. (MEtOdOLOgía)

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• Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones, orientando los esfuerzos al desarrollo de actividades que aporten mayor valor (actividad comercial)

Planes de acción asociados a la iniciativa

Objetivos de la iniciativa estratégica — OR.IE04 Prioridad

Plan de acción Plan de Acción relacionado

Grado de dificultad

Inversión requerida

PA10 Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa -

PA11Desarrollar un Cuadro de Mando para la evaluación y seguimiento de indicadores

Anexo 2

PA12 Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativasPA10PA11

Optimización de la Organización

OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativa

Alta/o Media/o Baja/o

01. Eje estratégico.

02. Iniciativa Estratégica.

03. Urgencia de adaptación de la Iniciativa Estratégica por la mediación.

04. Descripción de la finalidad de la Iniciativa Estratégica.

05. Grado de dificultad de cada Plan de Acción e inversión requerida para su implantación.

06. Planes de Acción asociados a la Iniciativa.

07. Planes de acción o Anexos con los que está relacionado.

08. Graduación del nivel de prioridad/grado de dificultad de implantación de cada plan de acción.

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plan estratégico de la mediación

EjEMPLO dE unO dE LOs 41 PLanEs dE aCCión Para EL sEgMEntO dE agEntEs tradiCiOnaLEs (MEtOdOLOgía)

• La Mediación debe considerar la evolución de una serie de indicadores de cara a poder me-jorar en el control de su eficiencia operativa, resultados económicos o incluso la viabilidad futura del negocio.

• Mantener y reconsiderar los Cuadros de Mando (CdM)• Valorar si los objetivos e indicadores que ac-

tualmente se gestionan son los adecuados para la toma de decisiones y análisis de si-tuación.• Incorporar indicadores a los CdM.• Redefinir la estructura de la información, fre-

cuencia y responsable de su actualización, fuente y metodología de obtención, etc.

• aspectos a considerar:• Indicadores internos deben ser objetivos,

realistas, aportar información relevante y ser fácilmente calculables.• Deben determinarse indicadores que permi-

tan la comparabilidad con el mercado y acto-res específicos del mismo.• El Cuadro de Mando debe actualizarse y revi-

sarse periódicamente.

• realizar un seguimiento de la evolución de los indicadores en el Cuadro de Mando y analizar el cumplimiento de objetivos:• Alineamiento con los objetivos establecidos.• Indicadores del sector (reducción de costes o

incremento rentabilidad)• definir acciones correctivas en el caso de no

cumplir objetivos.

• En caso de presentar peores ratios que el merca-do, el mediador debe definir las acciones necesa-rias para encauzar esta situación, si por el contra-rio se encuentra en una situación de expansión, puede plantearse objetivos más agresivos.

• Las acciones pueden ser: comerciales (captación, venta cruzada), mejora de la eficiencia operativa, descenso del nivel de costes, mejora de la renta-bilidad por cliente, etc.

• tipos de Cuadro de Mando: comercial (póli-zas por cliente, nueva producción/primas, etc.), operativo (Nº empleados/Primas, Gastos de Personal/Facturación, etc.), financiero (Nivel de Activos, BAI/Ingresos, etc.).

• Objetivos: análisis de la eficiencia de tareas, des-empeño económico, etc.

• Ejemplos de indicadores a considerar1 (ver anexo 2 para más detalles y ejemplos).• bai/ingresos: nivel de rentabilidad, permite

entender la estructura de costes del mediador → mínimo un 5%, baremo normal 5-15%.• nº empleados/Primas: costes de personal

en función del volumen de negocio, ayuda a valorar la complejidad de estructura.• gastos de personal sobre el total de ingre-

sos2 → el óptimo se sitúa en torno al 50-65%, considerar sueldo fijo y parte variable.• fondo de Maniobra: capacidad de cumplir

con las deudas a corto plazo o existencia de “activos ociosos”.• Período medio de cobro y período medio de pago.

Plan de acción OR.04.11

Iniciativa Estratégica:

Propuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticas

IE PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06 CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15

OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativa

PA11: Desarrollar un Cuadro de Mando para evaluación y seguimiento de los indicadores

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01. Código y Nombre de la Iniciativa Estratégica a la que pertenece al Plan de Acción.

02. Código y Nombre del Plan de Acción.

03. Grado de dificultad en el desarrollo del Plan de Acción.

04. Descripción de la finalidad del Plan de Acción.

05. Pasos para llevar a cabo el Plan de Acción.

06. Recomendaciones prácticas para cada uno de los pa-sos identificados a realizar.

Grado de dificultad

Bajo

1. Fuente: IMAF y Departamento de Economía Generalitat.2. Si no hay empleados, habría que considerar un salario medio de gerente, (30.000-40.000€).