Procesos de cambio y gestiónde emociones, retos de RRHHen el sector farmacéutico

Los seis directores de RRHH convocados porRandstad, que estuvieron acompañados en lamesa por Berta Colomo y Ariana Pons, KeyAccount managers de Randstad, coincidieron enafirmar que los procesos de gestión del cambio enlos que están inmersos suponen un reto apasio-nante en el que deben afrontar aspectos como lasnuevas tecnologías, la diversidad generacional, yla consecución de la mayor eficiencia y eficaciaposibles al servicio del negocio.

Así, Áurea Benito, directora de RRHH de Isdin,aseguró que éste es un buen momento para apos-tar por la innovación y por la internacionalización,en un proceso de transformación en el que hayque ser muy conscientes del entorno, cuidando lacultura y los valores de la organización para que larapidez del cambio no los diluya. Isdin ha experi-mentado un espectacular crecimiento en los últi-mos diez años, que ha obligado a la organizacióna realizar cambios internos, tanto en procesoscomo en perfiles y competencias, que lo acompa-ñen. Todos estos cambios producen que desdeRRHH haya que estar tomando constantemente elpulso de la organización para poder ofrecerle lasherramientas necesarias para su correcta integra-

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Randstad organizó recientemente unanueva mesa redonda sectorial de RRHHen Barcelona. Al evento acudieron losresponsables de Recursos Humanos deseis grandes compañías farmacéuticas,Sanofi, Isdin, Uriach, Reig Jofre, GrupoHartmann y Otsuka, quienes debatieronsobre los retos a los que se enfrentanen estos momentos en la gestión depersonas. El farmacéutico es un sectorque en los últimos años se ha vistoafectado por diversos factores como lasnuevas normativas del Gobierno paracontener el gasto en medicamentos, elincremento de la competitividad, losnuevos actores en la toma dedecisiones, la globalización… Todosellos han influido en su negocio y hanprovocado que la evolución de losmodelos de negocio haya sido cada vezmás rápida y que los departamentos deRRHH hayan tenido que adecuarse aella y acompañarla y promoverla entoda la organización.

ción, lo que implica una excelente gestión de ladiversidad que se genera en este nuevo modelode negocio.

Por su parte, Victoria Serra, directora de RRHHde Reig Jofre, explicó que su compañía, inmersaaún en el proceso de fusión con Natracéutical, estáviviendo un cambio cultural enorme debido a esteproceso de integración y a su apuesta por la inter-nacionalización. En su opinión, la receta para eléxito es el networking interno, ya que cuando losequipos y los profesionales se conocen es másfácil llegar al entendimiento, sobre todo cuando,como en su caso, las plantas de producción estándispersas y la red de comerciales es muy amplia.

Además, el cambio de modelo de negocio, queestán virando hacia el consumer health, les ha lle-vado a la búsqueda de nuevos perfiles, sobre todocomerciales, que contribuyan a su éxito con unmejor entendimiento de los nuevos stakeholders. Carme Jordà, directora de RRHH de Sanofi Ibe-

ria, destacó que en su compañía también se estánplanteando la capacidad de la red comercial, yaque con el cambio en los decisores en el SistemaNacional de Salud se necesitan perfiles diferentesque sean capaces de comprender este nuevomodelo y hablar de tú a tú con sus interlocutores.En este sentido, explicó que esta incorporación deprofesionales más especializados se está realizan-

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do, sobre todo, desde otros sectores productivos,ya que aportan un punto de vista nuevo que enri-quece los equipos. Además, para ella, un pilarbásico de este nuevo modelo es la confianza, otor-gar espacios de libertad en los que cada profesio-nal pueda desarrollarse y crecer sin necesidad deuna supervisión constante, huyendo del control yel exceso de protocolo de los que peca aún el sec-tor farmacéutico.

Otro punto en común entre los directivos deRRHH invitados a la mesa redonda de Randstaden Barcelona fue la necesidad de mejorar la ges-tión de las emociones, como un elemento quepuede mejorar el engagement y, por tanto, lacuenta de resultados. Óscar Alcoberro, director de RRHH de Otsuka,

sostiene que cada vez más “el trabajo ya no es unlugar ni un horario fijo”, en alusión al impacto dela tecnología en la nueva concepción del trabajo.Junto al desafío tecnológico, para él resulta tam-bién básico adaptarse al desafío demográfico queconllevan los perfiles de las nuevas generacionesy que dibujará en los próximos años un mercadode trabajo completamente diferente al que cono-cemos hasta la fecha. Otro reto clave para RRHHserá la capacidad de demostrar una contribución

clara al negocio, así como la gestión de las emo-ciones en la creación de entornos que encajen conla “necesidad de trascender, en lugar de ascen-der” que, en especial, manifiestan las nuevasgeneraciones. Y todo ello pivotando sobre losconceptos clave de confianza, flexibilidad y de uneje central innegociable: “La felicidad como fór-mula única para alcanzar nuestros resultados demanera sostenida”.

Por su parte, Belén Badía, directora de Personasy Comunicación de Uriach, destacó el cambio quehan propiciado desde RRHH en su compañía enlos últimos dos años, mejorando su eficacia y agi-lidad, y buscando nuevos profesionales quelogren emocionar a sus equipos, que sean líderesorientados a las personas, ya que, en su opinión,es la ilusión la que consigue resultados. Su com-pañero Arseni Llenas, manager de Personas, opi-nó que en este nuevo modelo que necesita nue-vos perfiles desde RRHH no se puede olvidar a losprofesionales que ya están en plantilla, a aquellos

que llevan años en las compañías y cuya “conver-sión” es básica para remar todos en la mismadirección. Y Oriol Giménez, director de Comunica-ción en la misma compañía, insistió en el impor-tante papel de la comunicación interna paralograr que los cambios culturales de la organiza-ción lleguen hasta el último empleado y para queRRHH conozca las necesidades que planteanestos y pueda responderles, mostrando que lacomunicación bidireccional funciona y que todosse sientan partícipes del modelo de negocio. Daniel Martín, director de RRHH de Grupo Hart-

mann, coincidió en la necesidad de que RRHH seael facilitador para el cambio, que sea el que pro-porcione las herramientas que permitan a los pro-fesionales ilusionarse y crecer. En su caso, hanabrazado como palanca de cambio una herra-mienta denominada storytelling que consigueorientar y sincronizar los flujos de información ycomunicación entre toda la plantilla. Para él, elresultado que han obtenido ha sido muy satisfac-torio, ya que han conseguido que cada personasea más consciente de su propio papel dentro dela organización y conozca el papel de los demás,mejorando así el liderazgo y el desempeño indivi-dual y colectivo. Pero, para ello, considera claveque las organizaciones sean cada vez más flexi-bles y ágiles, rompiendo estructuras y con laburocracia �

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Los procesos de cambio deben afrontaraspectos como las

nuevas tecnologías, la diversidad generacionaly el incremento de la

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1 Arseni Llenas, manager de Personas de Uriach

“Cuando hablamos de cambio en la organización,pensamos en los perfiles que necesitaremosencontrar, pero no debemos olvidar a aquellos queya tenemos. Hay que saber integrarlos también”.

2 Victoria Serra, directora de RRHH de Reig Jofre

“La mejor herramienta para afrontar un cambio espropiciar el networking interno, ya que cuando laspersonas se conocen es más fácil llegar a unentendimiento”.

3 Oriol Giménez, director de Comunicación deUriach

“Las empresas a la vanguardia son las que ponen alas personas en su centro, y atienden a susnecesidades facilitando soluciones, siemprepensando en el negocio”.

4 Carme Jordà, directora de RRHH de Sanofi

“Una forma de crear y cimentar la confianza dentrode las compañías es crear espacios deconversación en los que escuchar y decidir deforma transparente”.

5 Áurea Benito, directora de RRHH de Isdin

“Cuando entrevistas a un candidato, éste quiere quele emociones con tu proyecto de empresa. Eres túquien ‘vende’ la compañía, en lugar de ser él quiense ‘venda’ como profesional”.

6 Daniel Martín, director de RRHH de GrupoHartmann

“Las nuevas generaciones quieren autogestionarsus propias carreras profesionales, y nosotrosdebemos conseguir alinear sus intereses con los dela organización”.

7 Belén Badía, directora de Personas yComunicación de Uriach

“El liderazgo no es un tópico. Son necesarios líderescon orientación a las personas, que haganemocionar a sus colaboradores para poder trabajartodos en la misma dirección”.

8 Óscar Alcoberro, director de RRHH de Otsuka

“La gran asignatura pendiente en los procesos detransformación de las organizaciones es sabervender la labor de los departamentos de RecursosHumanos”.

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