VII Informe Randstad Gestión del Talento - esade.· Gilles Lipovetsky, El crepúsculo del deber El

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  • VII Informe Randstad Gestindel Talentoopinan los jvenes, profesionales y urbanos

    Elaborado por el Instituto de Estudios Laborales (IEL) ESADE-Randstad

  • AutoresLluis Sez Giol, socilogo y profesor de ESADELola Salado Fabuel, periodistaCarlos Obeso Abalde, Director Instituto de Estudios Laborales IEL- ESADE

    Coordinacin y edicinCarlos Obeso Abalde, Director Instituto de Estudios Laborales IEL- ESADE

    Marzo 2007Instituto de Estudios Laborales (IEL) ESADE

  • Gestindel Talentoopinan los jvenes, profesionales y urbanos

  • VII informe Randstad I gestin del talento

    contenido

    6 Prlogo

    14 Los ingenieros de telecomunicaciones hablan

    14 Trayectorias 14 Historias de un fcil acceso al mundo

    laboral1 Alta rotacin, la frmula para

    promocionar17 Expectativas laborales para todos los

    gustos 17 Actitudes frente al trabajo 17 Idealistas muy prcticos y equilibrados18 Formacin universitaria, el punto de

    partida19 Decepciones, el antdoto contra la

    implicacin19 La frmula de la implicacin20 Responsabilidades, s20 Cambios? Depende21 Cultura de trabajo y estilos de vida21 Ingenieros de Telecomunicaciones, los

    ms exigentes22 El trabajo ideal23 El valor incalculable de un buen

    ambiente de trabajo23 En defensa de sus vidas privadas24 Percepcin y valoracin de las empresas24 Entre el talento y la esclavitud2 Profesionales sobradamente

    aprovechados26 Lo importante para los ingenieros26 La falta de tica, un desengao27 Telecos, a la cabeza en conciliacin27 Catlogo para ser un buen jefe

    30 Los licenciados en informtica hablan30 Trayectorias36 Actitudes frente al trabajo40 Cultura del trabajo y estilos de vida4 Percepcin y valoracin de las empresas

    2 Los licenciados qumicos hablan2 Trayectorias3 Promociones: todo un abanico3 Estabilidad desde su primer empleo4 Actitudes frente al trabajo4 Satisfaccin Formacin universitaria

    Relaciones interpersonales, el verdadero aprendizaje

    6 Implicacin, motivacin y responsabilidades, trminos de la misma ecuacin

    6 Cambios s, pero con precaucin7 Cultura del trabajo y estilos de vida7 Hijos de su generacin: entre

    pragmticos e idealistas7 Los ms y los menos de los qumicos8 Vidas prximas al equilibrio9 Percepcin y valoracin de las empresas9 El qumico ideal segn las empresas9 Bien aprovechados61 Todos a favor de la tica61 Conciliacin, valor en alza para las

    industrias qumicas62 Horarios enormes, todava frmula para

    la promocin62 Jefes con inteligencia emocional, los ms

    buscados63 El jefe ideal para los qumicos

    66 Los licenciados en fsica hablan66 Trayectorias68 Actitudes frente al trabajo71 Cultura del trabajo y estilos de vida74 Percepcin y valoracin de las empresas

    82 Conclusiones82 Insercin laboral y condiciones de

    trabajo83 Evolucin de su carrera profesional:

    promociones, la gran asignatura pendiente

    84 Las otras condiciones de trabajo86 Percepciones y valoraciones sobre las

    empresas88 Actitudes y estilos de vida89 Profesionales demasiado

    capacitados o empresas poco preparadas para el talento?

    92 Anexo92 Breve resea metodolgica94 Cuadro resumen de las caractersticas

    de los entrevistados9 Propuesta de guin de entrevista

    100 Otros informes publicados

  • 6 VII informe Randstad I gestin del talento

    La empresa inteligente es menos la que trata de crear a cualquier precio la adhesin pasio-nal que la que sabe explotar las posibilidades que representan los deseos individualistas de promocin e iniciativa, de creatividad y res-ponsabilidadGilles Lipovetsky, El crepsculo del deber

    El VII Informe Randstad: Jvenes, profesiona-les y urbanos tiene su origen en los meses de Mayo-Junio del 2003 cuando desde el IEL de ESADE organizamos una serie de seminarios iti-nerantes para presentar y discutir el I Informe Randstad sobre Calidad del Trabajo en la Euro-pa de los 5. En aquellos encuentros y en varias ocasiones se nos pregunt y nos preguntamos hasta que punto la empresa espaola estaba aprovechando realmente el talento de una ge-neracin de jvenes profesionales cada vez me-jor formados y en definitiva hasta que punto la empresa espaola se haba subido con decisin al carro de la sociedad del conocimiento.

    La perseverancia de Antoni Gell, impulsor de los seminarios, para que desde el IEL intent-ramos dar respuesta a estos interrogantes es la responsable de que este Informe haya podido concluirse. Fue Toni Gell quien entre otras co-sas me present y recomend a Llus Sez, un socilogo que trabajaba en su equipo, como persona idnea para liderar la investigacin. La disponibilidad temporal de Lola Salado, pe-riodista madrilea que ya haba colaborado en otras ocasiones con el IEL, fue el detonante fi-nal para ponernos en marcha en el mes de mar-zo del 2005. Toni Gell falleci antes de que se concluyera este trabajo pero al menos lo vio arrancar. A l va dedicado este Informe.

    Para dar respuesta a los interrogantes plantea-dos optamos por dar la palabra a unos protago-nistas privilegiados del mercado de trabajo, los profesionales de la primera generacin espa-ola que claramente navega por las aguas del

    Instituto de Estudios Laborales

    post-modernismo de los Lipovetsky2, Sennet3, Gorz, etc, contemporneos pero no idnticos a la norteamericana bautizada como Genera-cin (X)5 .

    Quienes han tenido la paciencia de conversar con nosotros durante mas de dos horas son profesionales nacidos entre los aos 97-97, elegidos entre los que hicieron carreras universi-tarias con resultados acadmicos por encima de la media y que llevan entre siete y quince aos en el mercado de trabajo, un tiempo suficiente para emitir una valoracin personal de su rela-cin con dicho mercado, con el trabajo que rea-lizan y con las empresas que los contratan.

    Lo que en este Informe se intenta verificar es el grado en que las empresas que contratan a estos profesionales son capaces de motivarles para que aporten lo mejor de s mismos a nivel profesional y personal, es decir, hasta dnde se aprovecha y gestiona su talento.

    Los profesionales que entrevistamos forman parte de la cohorte7 cuyos padres nacieron en-tre 95-955, coetneos por tanto de los baby-boomers norteamericanos; son los hermanos mayores y cercanos de los denominados mi-leuristas, con los que comparten valores, y hermanos ms lejanos de la denominada Gene-racin (Y) de la que empiezan a distanciarse.

    Todas estas definiciones son muy genricas y slo a grandes rasgos definen cohortes dife-rentes9 dentro de las cuales a su vez debemos establecer distinciones. Nuestros entrevistados

    2 Lipovetsky G. El crepsculo del deber. Ed. Anagrama. Barcelona. 992

    3 Sennet R: La corrosin del carcter. Ed. Anagrama. Barcelona Gorz A.: Miseria del presente, riqueza de lo posible. Paidos. 995 Un trmino vago aplicado de forma laxa y popularizado por

    la novela de Douglas Coupland Generation X: Tales for an accelerated culture Ed. St. Martins Press. 99

    En el anexo aparece la descripcin de la metodologa utilizada en la elaboracin de ste Informe

    7 Una cohorte es un agregado de individuos dentro de una poblacin que han experimentado sucesos similares en intervalos de tiempo similares y que se supone marcan sus valores.

    Los que aproximadamente se mueven alrededor de los 20-25 aos9 Mas claras probablemente entre los baby-boomers y el resto que

    entre las denominadas Generacin X y Y.

    prlogo

  • 7VII informe Randstad I gestin del talento

    son dentro de su generacin unos profesionales privilegiados y deseados por las empresas y que tal como veremos gozan en general de muy buenas condiciones de trabajo a nivel de remu-neracin y seguridad. Nuestra investigacin se centra en esos profesionales y en la calidad de su encaje en el mundo del trabajo.

    Si afinamos el odo para escuchar la msica de fondo que subyace en sus relatos, de lo que ha-blan, sin nombrarlo, es de cmo se esta Gestio-nando el Conocimiento en nuestras empresas. Y la partitura que nos debe ayudar a entender las disonancias de esa gestin podemos encon-trarla en el continuum que va desde la cultura industrial hasta la cultura post-modernista, un continuum por donde transitan nuestros profe-sionales y las empresas que los contratan.

    Cuando una de nuestras entrevistadas, una in-geniera de telecomunicaciones nos dice, ha-blando de sus superiores jerrquicos,

    es la cultura del miedo, y eso ya no funcio-na en gente con dos master y un doctorado.

    Lo que est explicitando es la disonancia entre una forma de ejercer la autoridad desde la cul-tura industrial sobre una profesional cuyos va-lores no legitiman ya esa jerarqua tradicional.

    Aqu no hablamos de viejos y jvenes sino de culturas mas o menos antagnicas, de empresas casi preindustriales donde los jefes son muy negados a empresas que encajan con los valo-res de la postmodernidad por donde transitan la mayora de los profesionales entrevistados. En el primer caso y cuando se produce el an-tagonismo, el profesional, en una mayora de casos, se va y eso porque el mercado actual les es favorable. En los pocos casos en que el mer-cado les es adverso, se acomodan, paso previo a adaptarse, que no a asimilar, a la cultura a la que se oponen. Por suerte y para la mayora no es el caso, por lo que las empresas ancladas en valores inadecuados acaban perdiendo al talen-to y la inversin realizada para atraerlo.

    Lo que est en juego es un cambio profundo de valores en relacin al trabajo. Los nacidos entre 95-55, es decir, lo padres de nuestros profesionales crecieron en la cultura del traba-jo y slo comienzan a vislumbrar la existencia de la sociedad del ocio y del consumo a partir de los aos setenta del pasado siglo. Como da-to ilustrativo, entre 99 y 90 las Grandes Su-perficies en Espaa pasaron de 50 a 20. Por su part