DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA …

DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2008 PARA LOS PROCESOS CLAVES EN INDUSTRIAS FAGOR

S.A.S.

PRESENTADO POR: CLAUDIA MARCELA MURILLO SANTOS

CODIGO: 062081249 SANDRA JOHANNA NIETO RODRÍGUEZ

CODIGO: 062091257

UNVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C. 2013

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DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2008 PARA LOS PROCESOS CLAVES EN INDUSTRIAS FAGOR

S.A.S.

PRESENTADO POR: CLAUDIA MARCELA MURILLO SANTOS

CODIGO: 062081249 SANDRA JOHANNA NIETO RODRÍGUEZ

CODIGO: 062091257

DIRIGIDO POR: RAMÓN MARÍA CUBAQUE

DOCENTE

UNVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C. 2013

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HOJA DE ACEPTACIÓN

___________________________ Ramón María Cubaque Mendoza

Director el Proyecto

______________________ Jurado 1

______________________ Jurado 2

Bogotá D.C. Mayo de 2013

El trabajo de grado titulado: “DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2008 PARA LOS PROCESOS CLAVES EN INDUSTRIAS FAGOR S.A.S.”, realizado por las estudiantes CLAUDIA MARCELA MURILLO SANTOS y SANDRA JOHANNA NIETO RODRÍGUEZ con códigos 062081249 y 062091257 respectivamente, cumple con todos los requisitos legales exigidos por la Universidad Libre para optar al título de Ingeniero Industrial.

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AGRADECIMIENTOS

A Dios. Por brindarme la oportunidad de formarme como ingeniero industrial y tener la oportunidad de llegar a cumplir la meta de graduarme, por la salud y bienestar que siempre me brinda junto a los que amo. A mis padres. Por ser la luz de mi camino y estar en todos los momentos importantes de mi vida por su sabiduría y concejos que han hecho de mí una mejor persona, por ser mis principales motivadores para mi formación integral. Sin ustedes su amor y cariño esto no habría sido posible. Los amo. A mis hermanos. Quienes siempre han estado a mi lado y han sido un gran apoyo en todo lo que emprendo. Gracias por cuidar de mí. A mi esposo. Por llegar a mi vida y compartir a mi lado una meta más en el camino de la vida, por siempre impulsarme a ser mejor persona. A mi tía. Quien ha sido como una segunda madre quien me cuida y me da sabios concejos para ser una gran profesional. Al Ingeniero Ramón Cubaque. Quien siempre ha estado presente para orientarme y guiarme con paciencia y sabiduría para sacar adelante este proyecto. A Industrias Fagor S.A.S. Por tener siempre las puertas abiertas para desarrollar el proyecto y brindarnos la información y apoyo para lograrlo.

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RESUMEN

Actualmente en Colombia, el sector metalmecánico representa una de las áreas más importantes para la implementación de Sistema de Gestión de Calidad, dado que este apunta a la creación de modelos que les permitan la proyección de un mercado que diariamente exige competencia y productividad. Por lo que la adopción de un sistema de gestión de la calidad surge por decisión estratégica de la alta dirección de la compañía, motivada por intenciones de mejorar su desempeño y desarrollar un sistema de mejora continua que les brinde una guía de actuación clara y definida al personal sobre aspectos específicos del trabajo. Esto con el fin de obtener una certificación de sus sistemas de gestión o por las exigencias de su entorno. Es por ello que se presenta este proyecto para que la compañía Industrias Fagor S.A.S, cuente con una metodología que le guie para que en el mediano plazo realice la implementación de un sistema de gestión de gestión de calidad bajo los lineamientos de la norma ISO 9001:2008. Adicionalmente, porque el tema de certificación de sistemas de gestión, como los basados en la norma ISO 9001:2008 permiten mostrar e ilustrar la importancia que tiene ser certificado ante los estándares de calidad autorizados por los respectivos países.

PALABRAS CLAVE

NTC ISO 9001:2008, sistemas de gestión, gestión de calidad, eficiencia, efectividad

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ABSTRACT

Currently in Colombia, the engineering sector is one of the most important areas for the implementation of Quality Management System, as this points to the creation of models that allow them projecting a daily market competition and productivity demands. So the adoption of a system of quality management for strategic decision arises senior management of the company, motivated by intentions to improve their performance and develop a continuous improvement system that provides them with clear policy guidance and defined the staff on specific aspects of the job. This in order to obtain certification of their management systems or by the demands of their environment. That is why this project is presented to the company Industrias Fagor S.A.S, expect a methodology to guide you in the medium term make the implementation of a management system quality management under the guidelines of ISO 9001: 2008. Additionally, because the issue of certification of management systems such as those based on ISO 9001:2008 allow to show and illustrate the importance of being certified to the quality standards approved by the respective countries.

KEYWORDS

NTC ISO 9001:2008, management systems, quality management, efficiency, effectiveness.

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TABLA DE CONTENIDO pág.

1. CAPÍTULO 1 GENERALIDADES ............................................................................. 15

1.1 EL PROBLEMA ....................................... ............................................................ 15

1.1.1 Descripción del Problema ...................................................................................... 15

1.1.2 Formulación del problema ..................................................................................... 17

1.2 OBJETIVOS ......................................... ................................................................ 17

1.2.1 Objetivo General ...................................................................................................... 17

1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 17

1.3 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO ......................... .............................................. 18

1.4 MARCO METODOLÓGICO ................................ ................................................. 19

1.4.1 Tipo de Investigación ............................................................................................. 19

1.4.2 Cuadro Metodológico ............................................................................................. 20

1.5 MARCO LEGAL Y NORMATIVO ........................... .............................................. 24

1.5.1 Leyes ......................................................................................................................... 24

1.5.2 Normas ..................................................................................................................... 24

1 MARCO REFERENCIAL ........................................................................................... 24

2.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ........................ ........................................... 24

2.1.1 Ubicación Geográfica ............................................................................................. 24

2.1.2 Instalaciones ............................................................................................................ 25

2.1.3 Productos ................................................................................................................. 25

2.1.4 Historia de la organización .................................................................................... 28

2.1.5 Misión ....................................................................................................................... 29

2.1.6 Visión ........................................................................................................................ 29

2.2 ANTECEDENTES ................................................................................................ 30

2.2.1 Nacional .................................................................................................................... 30

2.2.2 Internacional ............................................................................................................ 31

2.3 MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 32

1.1.1 Teoría General de los Sistemas ............................................................................. 32

1.1.2 Sistemas de Gestión ............................................................................................... 40

1.1.3 Sistemas de Gestión de Calidad ........................................................................... 44

8

1.1.4 Familia de Normas ISO ........................................................................................... 46

1.1.5 La Teoría de la Calidad ........................................................................................... 49

1.1.6 Etapas de la calidad en la historia ........................................................................ 50

1.1.7 Calidad en los procesos ......................................................................................... 52

1.1.8 El Ciclo Deming ó PHVA ......................................................................................... 55

1.2 MARCO CONCEPTUAL .................................. .................................................... 57

2. CAPITULO 2 DESARROLLO DEL PROYECTO ..................................................... 60

2.1. PRIMER OBJETIVO. Diagnosticar el estado de los proc esos productivos en la empresa. .......................................... ............................................................................... 60

2.1.1. Análisis de la compañía respecto a la norma NTC ISO 9001:2008 ................... 60

2.1.2. Diagnóstico enfocado a los principios de calidad .............................................. 61

2.1.3. Diagnóstico enfocado a la norma NTC ISO 9001:2008 e n Industrias Fagor S.A.S. ……………………………………………………………………………………………………………………………………65

2.2. SEGUNDO OBJETIVO: Documentar el sistema de gestión de calidad de la organización bajo los requisitos de la norma ISO 90 01:2008 ..................................... 70

2.2.1. Documentos requeridos por el Sistema de Gestión de Calidad de Industrias Fagor S.A.S .......................................................................................................................... 70

2.2.2. Mapa de procesos ................................................................................................... 72

2.2.3. Manual de calidad ................................................................................................... 74

2.2.4. Manual de procedimientos ..................................................................................... 79

2.2.5. Manual de perfiles de cargo ................................................................................... 80

2.3. TERCER OBJETIVO: Estructurar el control estadístico de calidad del sistema de gestión. ....................................... ............................................................................... 80

2.3.1. Diagrama de Pareto ................................................................................................ 80

2.3.2. Diagrama de Proceso para la elaboración de Estanter ía Pesada ..................... 84

2.3.3. Cartas o Gráficos de Control estadístico ............................................................. 86

2.4. CUARTO OBJETIVO: Realizar estudio de costo/benefici o para viabilizar la aplicación del sistema de gestión de calidad ISO 90 01:2008. .................................... 93

2.4.1. Identificación de los costos ................................................................................... 93

2.4.2. Identificación de los beneficios ............................................................................. 98

2.4.3. Relación costo beneficio ........................................................................................ 98

3. CONCLUSIONES .................................................................................................... 102

9

4. RECOMENDACIONES ............................................................................................ 104

5. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 105

6. ANEXOS ........................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

10

LISTA DE FIGURAS pág.

Figura 1. Esquema Causa – Efecto Industrias Fagor S.A.S ......................................... 16

Figura 2. Mapa de ubicación Industrias Fagor S.A.S .................................................... 18

Figura 3. Organigrama Industrias Fagor S.A.S. ............................................................. 29

Figura 4. Gráfico del Sistema o Proceso de Control ..................................................... 40

Figura 5. Etapas del SGC .................................................................................................. 41

Figura 6. Proceso formal de planificación estratég ica .................................................. 42

Figura 7. Esquema de Gestión ......................................................................................... 43

Figura 8. Modelo de un SGC basado en procesos ........................................................ 49

Figura 9. Diferentes Definiciones de Calidad ................................................................. 50

Figura 10. Etapas de la Calidad ........................................................................................ 55

Figura 11. Ciclo PHVA ....................................................................................................... 57

Figura 12. Matriz DOFA ..................................................................................................... 60

Figura 13. Nivel de cumplimiento del SGC de Indust rias Fagor S.A.S ........................ 69

Figura 14. Mapa de Procesos Industrias Fagor S.A.S . .................................................. 73

Figura 15. Mapa de Procesos Industrias Fagor S.A.S. ................................................... 81

Figura 16. Diagrama de pareto – Ventas .......................................................................... 82

Figura 17. Diagrama de pareto - Margen bruto ............................................................... 83

Figura 18. Elaboración de entrepaños ............................................................................ 88

Figura 19. Elaboración de bastidores ............................................................................. 90

Figura 20. Defectos encontrados en Pintura ................................................................... 92

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LISTA DE TABLAS pág.

Tabla 1. Demoras en las áreas durante el año 2012 ....................................................... 17

Tabla 2. Leyes ...................................................................................................................... 24

Tabla 3. Normas .................................................................................................................. 24

Tabla 4. Escala de calificación lista de chequeo ............................................................ 65

Tabla 5. Lista de chequeo .................................................................................................. 66

Tabla 6. (Continuación) ...................................................................................................... 67

Tabla 7. (Continuación) ...................................................................................................... 68

Tabla 8. Nivel de cumplimiento del SGC de Industria s Fagor S.A.S ............................ 69

Tabla 9. Escala de calificación Política de Calidad ......................................................... 76

Tabla 10. Requerimientos del Cliente ............................................................................... 77

Tabla 11. Metas de la Organización .................................................................................. 77

Tabla 12. Matriz Política de Calidad .................................................................................. 78

Tabla 13. Diagrama de pareto - Costos de ventas .......................................................... 81

Tabla 14.Diagrama de pareto - Ventas .............................................................................. 82

Tabla 15. Diagrama de pareto - Margen bruto ................................................................. 83

Tabla 16. Diagrama de Proceso para la elaboración d e Estantería Pesada ................ 85

Tabla 17. Elaboración de entrepaños ............................................................................... 87

Tabla 18. Elaboración de bastidores ................................................................................ 89

Tabla 19. Defectos encontrados en Pintura ..................................................................... 91

Tabla 20. Cuadro de costos Etapa 1 ................................................................................. 94




Tabla 24. Presupuesto de ventas Industrias Fagor S. A.S Inicial 2013 ......................... 99

Tabla 25. Presupuesto de ventas Industrias Fagor S. A.S suponiendo la implementación y funcionamiento del sistema de gest ión de calidad 2013 ............. 100

Tabla 26. Diferencia entre los dos presupuestos de ventas 2013 .............................. 101

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LISTA DE ANEXOS

Anexo A Entrevista para levantamiento de informació n sobre los procesos clave de Industrias Fagor S.A.S.

Anexo B Manual de Calidad

Anexo C Manual de Procedimientos

Anexo D Manual de Descripción de cargos

Anexo E Formatos de la Documentación del Sistema de Gestión de Calidad

Anexo F Plan de Indicadores

Anexo G Lista Maestra de Documentos

Anexo H tabla de Control de Registros

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INTRODUCCIÓN

El concepto calidad, en la actualidad es algo muy conocido para la mayoría de las personas que se relacionan con el medio empresarial. No obstante y a pesar de la rápida difusión que ha tenido este término, pocas personas y organizaciones son las que verdaderamente se preocupan por conocer la aplicabilidad que tiene la calidad como estrategia para impulsar el desarrollo de las organizaciones, independientemente de la actividad a la que se dediquen. Esto se debe a que la alta dirección de las organizaciones, no terminan de concientizarse sobre la importancia que implica el construir y trabajar al frente de un sistema. Se pueden identificar a las organizaciones con diversos sucesos que se presentan en la vida diaria, no importa si estas son informales o formales, con fines de lucro o no, públicas o privadas, las cosas que hay y que suceden a nuestro alrededor están vinculadas siempre con alguna organización. Las organizaciones están integradas por personas que tienen como finalidad el cumplimento de ciertas metas y el logro de objetivos que las llevaran a un nivel de satisfacción y posicionamiento. Actualmente, las empresas se enfrentan a una gran apertura de mercados, donde competir se ha convertido en la causa primordial para llegar al incremento de sus niveles de productividad pero con altos niveles de calidad en sus productos. La calidad, es el principal factor de decisión para los clientes que demandan cada vez más productos, cobrando tanta fuerza e importancia que se considera la clave del éxito en cualquier empresa. Esto es totalmente cierto si se logra entender que un cliente satisfecho se llega a considerar un activo de gran importancia para una empresa; una persona satisfecha puede llegar a generar un número más alto de beneficios para la misma, que el cliente impactado por campañas publicitarias. La presente tesis se centra en el enfoque de la gestión de la calidad que posee una orientación proactiva y un carácter sistémico, a la vez que incorpora principios y conceptos clave cada vez más acordes con el contexto de la competitividad actual. La gestión de la calidad ha evolucionado desde sus orígenes hacia una visión cada vez más global. La gestión de la calidad apoya en mayor número las técnicas operativas de la calidad y aplica en mayor número las técnicas relacionadas con la gestión de los recursos humanos y con todo lo que tiene que ver con la cultura organizacional. El propósito de este proyecto, es el de presentar el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad basado en la NTC ISO 9001:2008 en la empresa “Industrias Fagor S.AS.”, analizando los principios y las prácticas existentes en esta empresa.

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JUSTIFICACIÓN

En Industrias Fagor S.A.S. el desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad es una estrategia gerencial que basa su importancia en los clientes, procesos y productos de la organización, reside en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar desde el interior de la organización, un conjunto de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las características presentes en el producto cumplan con los requisitos exigidos por el cliente, es decir, sea de calidad, logrando y/o aumentando el porcentaje de ventas planificado por la organización. Tomando en consideración tanto la importancia de tener y mantener una adecuada gestión de la calidad, haciendo énfasis en el servicio, así como el mantener como ente principalmente importante en la organización a sus clientes, y su satisfacción, se desarrollo el sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2008, definiendo una apropiada estructura orgánica, procesos, responsabilidades, procedimientos y métodos necesarios para la detección de desviaciones, corrigiendo las fallas, mejorando la eficacia y reduciendo los costos. El resultado del proyecto fue una metodología documental adecuada y un sistema de gestión de calidad que permitió formalizar los medios y métodos necesarios para el logro de la calidad en esta organización, así como su seguimiento y mejora. Este proyecto se desarrolló en varias fases, que determinaron las áreas de mejora inmediata. La primera de ellas fue la fase de diagnóstico en donde se conoció la situación actual de la organización y se determinó si existía una identificación clara de sus técnicas, procedimientos de operación e indicadores para medir el desempeño de sus procesos. También si existía una política y objetivos de calidad. Posteriormente, se inició con la fase de planificación en donde los resultados del diagnóstico se usaron para diseñar acciones de mejora con miras a incrementar el mejoramiento de los procesos. Se definieron la estructura orgánica, los procesos, las responsabilidades, los procedimientos y los métodos necesarios que permitieran cumplir con los objetivos planteados por la organización. Una vez planificado el proceso, se llevaron a cabo las estrategias pertinentes para lograr estas mejoras. Finalmente se establecieron los indicadores de gestión para el seguimiento y medición de cada uno de los procesos.

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1. CAPÍTULO 1 GENERALIDADES

1.1 EL PROBLEMA

1.1.1 Descripción del Problema INDUSTRIAS FAGOR S.A.S., es una empresa Colombiana que fabrica y comercializa muebles para exhibición y almacenamiento, se especializa en la elaboración, diseño y dotación completa de los grandes supermercados como Cooratiendas, Zapatoca y otras pequeñas y medianas compañías del mismo sector.

La Compañía tiene una trayectoria de 12 años en el mercado y su portafolio de productos incluye estanterías, góndolas, vitrinas, puntos de venta, refrigeradores e instalación para la dotación completa de un supermercado.

Durante la investigación inicial realizada para el desarrollo de este proyecto se observó que se presentan problemas respecto a demoras en la entrega, incumplimiento de los términos de ejecución y quejas por parte de los clientes.

De lo anterior se pudo concluir que estos problemas corresponden a la falta de estandarización de procesos, por lo que la toma de decisiones se basa en solucionar los problemas que se presentan en el momento y no hay un análisis de la sintomatología al igual que un ciclo de mejora continua. Por otra parte se controla midiendo resultados en su mayoría de naturaleza financiera, y una vez que estos se obtienen se efectúan las correcciones necesarias. De hecho este tipo de control no permite detectar a tiempo posibles desvíos en los demás aspectos de la gestión empresarial, que generan gran impacto en la misma.

Es imprescindible entonces definir claramente los procesos y estandarizarlos por cada una de las perspectivas de la organización, a fin de tomar decisiones en forma óptima a lo largo del tiempo que permitan monitorear los procesos críticos, para que se encaminen adecuadamente los objetivos y estrategias.

Por lo que un sistema de gestión de la calidad le brindo a la organización la posibilidad de ofrecer a sus clientes una ventaja diferenciadora que genere el control interno de sus procesos, en armonía con las oportunidades dadas por la aplicación de nuevas tendencias y estudios.

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Figura 1. Esquema Causa – Efecto Industrias Fagor S.A.S

Fuente: Autores- 2013

La variabilidad de las características de los cliente insatisfechos es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurrieron algunos problemas ya identificados con el cumplimiento al cliente, se revisaron y verificaron cuales eran las causas más probables.

Las causas más probables identificadas:

Métodos: todas las operaciones se realizan de forma manual, generando así que los procesos sean poco eficientes, que incurran en altos costos por el pago de horas extras y causando una acumulación de material en las áreas.

Mano de Obra: Dentro del personal de la organización algunos tienen experiencia pero no cuentan con el estudio o las capacitaciones pertinentes para realizar sus actividades. De igual manera tienen falencias en el tema de seguridad y salud ocupacional debido a que no manejan todos los elementos necesarios para protegerse de un accidente de trabajo.

Procesos: la organización no cuenta con documentación e indicadores que permitan controlar la trazabilidad, conformidades e inventarios de esta.

Estudios

Experiencia Desperdicios Operaciones manuales

Concientización Horas extras

Demora en pedidos

Trazabilidad Indicadores

Bases de datos

Controles

Medidas no parametrizadas

Falta un plan de capacitación

Post Venta

Quejas

Fidelizacion

Seguridad y Salud Ocupacional

Personal no calificado

Poco eficiente

Artesanales

Proveedores No

conformidades

Procedimientos Conformidades

Controles

Justo a tiempo

Inventarios

Documentación

INSATISFACCIONDE CLIENTES

Mano de Obra Métodos

Servicio al ClienteProcesos

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Servicio al cliente: debido a lo mencionado anteriormente, se generan demoras en la entrega del producto a los clientes, incurriendo en quejas y poca fidelización por parte de los mismos.

Tabla 1. Demoras en las áreas durante el año 2012

Áreas Primer Trimestre

Segundo Trimestre

Tercer Trimestre Cuarto Trimestre (Datos a 31 de octubre)

Financiera (Facturación y Cartera)

30% 35% 25% 25%

Ingeniería (Diseño de vitrinas, góndolas, puntos de pago, verdureros y refrigeración)

40% 40% 30% 25%

Producción (Fabricación e instalación)

35% 45% 30% 35%

Comercial (Venta)

20% 35% 30% 20%

Fuente: Gerencia Industrias Fagor 1.1.2 Formulación del problema ¿Cómo lograr una estandarización de los procesos en INDUSTRIAS FAGOR S.A.S, que dé respuesta a la satisfacción de las necesidades de los clientes internos y externos de la organización?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General Desarrollar el sistema de gestión de calidad para los procesos claves en Industrias Fagor S.A.S., bajo la norma ISO 9001:2008. 1.2.2 Objetivos Específicos

• Diagnosticar el estado de los procesos productivos en la empresa.

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• Caracterizar los procesos productivos que se realizan en Industria Fagor S.A.S.

• Documentar el Sistema de Gestión de Calidad de la organización.

• Estructurar el control estadístico de calidad del sistema de gestión

• Realizar estudio de Costo / Beneficio, para viabilizar la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008.

1.3 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO

Tiempo: Este proyecto se llevó a cabo durante los 5 meses posteriores a la aprobación del anteproyecto que se radicó el día 20 de Noviembre de 2012.

Espacio: El proyecto se llevó a cabo en las instalaciones de Industrias FagorS.A.S., que se encuentran ubicadas en la ciudad de Bogotá, en la localidad de Kennedy en la Calle 36 sur N° 70B – 48.

Figura 2. Mapa de ubicación Industrias Fagor S.A.S

Fuente: http://maps.google.es/

19

Temática: Desarrollo de un Sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2008 para los procesos claves en INDUSTRIAS FAGOR S.A.S.

Se desarrollaron descriptivamente los objetivos específicos, iniciando con un diagnóstico del estado de los procesos productivos en la empresa, para identificar los procesos clave y de esta manera continuar con la caracterización de los mismos. Una vez se tuvo la caracterización de estos procesos, se elaboró la documentación para el sistema de gestión de calidad.

Y por último se evaluó la efectividad del mismo, mediante la elaboración de indicadores estadísticos y un estudio costo/beneficio, para viabilizar la aplicación del sistema.

El alcance del proyecto comprende, el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad para los procesos claves, como lo son, el proceso de Corte, Trazado, Doblado, Troquelado, Soldadura, Armado y Pintura en INDUSTRIAS FAGOR S.A.S.

1.4 MARCO METODOLÓGICO

1.4.1 Tipo de Investigación

El tipo de investigación que se desarrollo es de tipo mixta, ya que se integró por una parte la recolección y análisis de datos sobre variables (Investigación cuantitativa), y por la otra obtención de registros de los fenómenos estudiados mediante la aplicación de técnicas como la observación participante y las entrevistas (investigación cualitativa).

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1.4.2 Cuadro Metodológico

Objetivos Específicos Actividades Metodología Técnicas de

recolección de datos

Diagnosticar el estado de los procesos productivos en la

empresa

Reconocimiento del proceso de producción de la

organización

Recorrido a la planta de producción y entrevista abierta a

los operarios

Observación Entrevistas

Diagrama Matricial

Identificación de los procesos clave para el sistema de

gestión de calidad

Entrevista con la subgerente de la organización, con el fin de conocer los procesos clave; apoyados en la observación

directa.

Realización de un diagnóstico del estado de la

documentación existente en la organización

Revisión del estado actual de la documentación de la

organización, mediante una lista de chequeo

Identificación en la norma ISO 9001:2008 de los elementos de la

documentación aplicables a la organización

Indagación sobre la reglamentación vigente en al

ámbito de la organización, para determinar los documentos que

responden al cumplimiento de los requisitos legales

21

Documentar el sistema de gestión de calidad

de la organización bajo los requisitos de la

norma ISO 9001:2008

Establecimiento del Mapa de Procesos y la secuencia de los

procesos clave de la organización

Entrevista y recorrido a la planta de producción con la subgerente

de la organización para determinar la secuencia de los procesos clave y el alcance del

sistema

Entrevista con la subgerente y visita

de campo

Identificación de los límites de cada uno de los procesos

clave Partiendo de las entrevistas, observaciones e información levantada previamente, se

definirán: las entradas, actividades, salidas, proveedores

y clientes de cada uno de los procesos; así como los controles

y recursos.

Consulta de

documentación Existente

Diseñar un formato con la descripción de actividades, bajo el

criterio PHVA

Determinación de las condiciones de entrada y salida en cada uno de los

procesos

Definición de las actividades en cada uno de los procesos

clave

Estructuración del manual de calidad, manual de

procedimientos y de los documentos y registros del

sistema

Siguiendo la metodología de la norma

Diagrama de relaciones

Entrevista con la gerencia

Diagrama Matricial Solicitud de aprobación de los documentos elaborados

Realización de reuniones de comité de calidad para la

aprobación de los documentos

22

Estructurar el control estadístico de calidad del sistema de gestión

Identificación del proceso de mayor rentabilidad para la

organización y su ruta critica

Observación directa de los procesos productivos y entrevista

con la subgerente de la organización

Gráficas de control Toma de Tiempos.

Observación. Visitas de Campo. Hoja de Control.

Realizar encuestas a los trabajadores.

Entrevistas.

Definición del tiempo estándar de la actividad crítica dentro

del proceso

Tomar tiempos de la actividad crítica y definir tiempo estándar

Realización del gráfico de control

De acuerdo a las condiciones y datos se establecen los gráficos representativos entre los cuales

pueden estar: histogramas, diagramas de Pareto diagramas

de dispersión

Determinación de límites de aceptabilidad

Reunión con la subgerente de la organización para definir los

límites de aceptabilidad

Identificación de los puntos fuera de control

Análisis de graficas definidas previamente

Determinación de las causas de los puntos fuera de control

Entrevista con los operarios de la planta

23

Realizar estudio de costo/beneficio para

viabilizar la aplicación del sistema de gestión

de calidad ISO 9001:2008

Identificación de los costos en que se incurre

Realización de un presupuesto de los costos en los que se

puede incurrir para el desarrollo del sistema de gestión de calidad

en la organización.

Matriz de costos y beneficios

Formato de relación de costos /beneficios

Identificación de los beneficios que se generan con la

aplicación del sistema de gestión de calidad

Identificación de los beneficios que se generarían al implementar

el sistema

Determinación de la relación de los costos identificados con

los beneficios generados

Definición de la relación existente entre los costos incurridos y los

beneficios obtenidos, mediante el análisis de una matriz de doble

entrada

24

1.5 MARCO LEGAL Y NORMATIVO

1.5.1 Leyes

Tabla 2. Leyes

Ley Concepto Decreto Ley 410 de 1971, Código de Comercio

Ley 1258 de 2008 Por medio de la cual se crea la sociedad por acciones simplificada

Ley 9 de 1979 Código sanitario nacional Resolución 2013 de 1986 Comité paritario de SO Resolución 1401 de 2007 Accidentes e incidentes de trabajo Decreto 624 de 1989 Estatuto Tributario

Resolución 652 de 2012 Conformación y funcionamiento del comité de convivencia laboral

Fuente: Claudia Marcela Murillo – Sandra Johanna Nieto 1.5.2 Normas

Tabla 3. Normas

Norma Concepto ISO 9001:2008 Norma de Calidad ISO 9000:2005 Norma de Vocabulario

Fuente: Claudia Marcela Murillo – Sandra Johanna Nieto

1 MARCO REFERENCIAL

2.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

2.1.1 Ubicación Geográfica

La planta de Industrias Fagor S.A.S, se encuentra ubicada en la Calle 36 No. 70B -48, en el barrio Carvajal de la ciudad de Bogotá.

Industrias Fagor S.A.S, cuenta con un área total de 460 metros cuadrados, distribuidos de la siguiente manera:

- Primer piso 300 metros cuadrados - Segundo y tercer piso con un área de 10 por 8 metros cuadrados

25

2.1.2 Instalaciones

La planta de Industrias Fagor S.A.S, cuenta con los siguientes recursos físicos:

• Un (1) área de producción, compuesta por dos pisos: El primer piso cuenta con las siguientes zonas: Zona de corte Zona de troquelado Zona de Soldadura Zona de Doblado Zona de Armado El segundo piso cuenta con las siguientes zonas: Zona de pintura Zona de baños de fosfato

• Un (1) área Administrativa, compuesta por: Una (1) Oficina Un (1) Archivo Una (1) unidad Sanitaria Un (1) zona de primeros auxilios

• Una (1) bodega de almacenamiento, donde se encuentran: Zona de almacenamiento de materiales e insumos Zona de almacenamiento de herramientas Zona de almacenamiento de producto terminado

2.1.3 Productos

Industrias Fagor S.A.S es una compañía que pertenece al sector industrial y provee soluciones integrales para la modulación de negocios. Apoyados de un equipo humano especializado, con gran sentido de responsabilidad, respeto y pertenencia.

Dentro de la compañía existen cinco (5) líneas de producción1, así:

• Góndolas y Estantería Pesada

Muebles de presentación, normalmente estanterías, destinados a presentar productos en lugares de venta al público. En su mayoría de veces se ponen a

1 Industrias Fagor S.A.S 2013

26

modo de pared para exhibir los productos al consumidor en los puntos de venta. Debido a sus dimensiones, son usados en las grandes superficies.

Normalmente, una góndola está formada por dos postes, sobre los que se colocan paneles verticales. Estos paneles cuentan con unos orificios llamados gotas. De las gotas se enganchan tijas (ganchos para colgar productos) o bien bandejas (repisas o estantes). Además, cada gancho o bandeja de la góndola cuenta con un portaprecios para colocar los precios del producto correspondiente. El uso de gotas permite modificar la disposición de los productos.

Cada uno de los dos extremos del mueble se denomina cabecera de góndola y es uno de los lugares en los que se colocan los productos destacados o en promoción en el punto de venta.

Industrias Fagor S.A.S fabrica dos tipos de góndolas las cuales son:

- Pared

Destinado para productos muy pesados como jabones para la ropa, todas ellas cuentan con un espaldar perforado para habilitar gancherias. Usa lamina cold roll de diferentes calibres para ensambles (bandejas, templetes, escuadras, espaldar y árales).

- Centrales

Como su nombre lo indica es especial para los corredores centrales de los supermercados, normalmente en ella se coloca todo los alimentos.

Al igual que los de pared esta también cuenta con las mismas características pero estas estanterías cuentan con láminas galvanizadas para mayor protección de los alimentos.

• Puntos de pago

Mueble de presentación, destinado a que el cliente al finalizar su compra haga el pago correspondiente.

Industrias Fagor S.A.S fabrica tres tipos de untos de pago los cuales son:

27

- Con vitrina

Destinado para exhibir mercancía y recibir el pago de la misma. Cuenta con uniones en acero brillante y opaco; además tiene accesorios extras como los vidrios, tornillos y bomper. El color lo define el cliente.

- Estilo C

Destinado para el pago de mercancía, este estilo cumple con las mismas características que los puntos de pago con vitrina a excepción de los vidrios ya que por su diseño no los requiere.

- Estilo L

Destinado para el pago de mercancía, este estilo cumple con las mismas características que los puntos de pago con estilo C, tan solo que cambia la forma a L.

• Refrigeradores

Mueble de presentación, destinado para conservar a un ambiente adecuado los alimentos.

Industrias Fagor S.A.S fabrica dos tipos de puntos de pago los cuales son:

- Autoservicio

Este mueble es usado para mostrar lácteos en donde el cliente tiene acceso rápido al producto. Fabricado con lámina cold roll de calibre 22, la más gruesa. Además tiene accesorios tales como tornillos, niveladores y partes eléctricas.

- Multipuertas

Este mueble es usado para almacenar lácteos y congelados. Fabricado con lámina cold roll de calibre 22.

• Verdureros

Mueble de presentación, destinado para exhibir alimentos perecederos (frutas y verduras) dentro de mercados populares así como grandes superficies.

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Industrias Fagor S.A.S fabrica dos tipos de verdureros los cuales son:

- De pared

Destinado para productos muy pesados Usa lamina cold roll de diferentes calibres para ensambles (bandejas, templetes, escuadras, espaldar y párales).

- Centrales

Como su nombre lo indica es especial para los corredores centrales de los supermercados, normalmente en ella se coloca todo los alimentos.

2.1.4 Historia de la organización

INDUSTRIAS FAGOR, compañía familiar fundada por Saúl González y su hermano hace 13 años.

La idea de esta compañía surge en el señor Saúl González quien trabajaba en IDEMA como vendedor, ya que esta compañía se dedicaba a la fabricación de góndolas. Así que con el conocimiento adquirido allí tiempo después con su hermano decidieron iniciar un nuevo negocio similar y fue entonces cuando realizaron la apertura de su primera fábrica ubicada en el barrio San José, durante los primeros años se dedicaron a fabricar góndolas.

Esta sociedad de los hermanos González se disolvió en el año 2002, quedando como socio mayoritario el Señor Saúl González actual (gerente general) y sus tres hijos como socios minoristas (Sirley González, Heydi González y Wilson González). Desde entonces la compañía expandió sus líneas de producción, fabricando además de góndolas, verdureros, refrigeradores y puntos de pago.

En la actualidad la compañía se encuentra situada en el barrio Carvajal bajo el direccionamiento de la Señorita Sirley González.

Con el paso de los años INDUSTRIAS FAGOR se ha interesado por su participación en el mercado.

En la actualidad, Fagor S.A.S, cuenta con un total de 15 empleados directos distribuidos de la siguiente manera:

Personal operativo: 9 Personas

Personal Administrativo: 4 Personas.

29

Figura 3. Organigrama Industrias Fagor S.A.S.


2.1.5 Misión Somos una compañía Colombiana que fabrica y comercializa muebles para exhibición y almacenamiento, que brinda a nuestros clientes soporte, confianza y tranquilidad dentro de sus negocios, ofreciendo soluciones integrales con los mejores productos y servicios, con un equipo humano especializado, con gran sentido de responsabilidad, respeto y pertenencia; contribuyendo a nuestro País con empleo y progreso. 2.1.6 Visión Proveer soluciones integrales para el desarrollo y mejoramiento de la infraestructura de negocios ubicados dentro de un selecto mercado nacional e internacional, con un nivel excelente de satisfacción al cliente y de competitividad comparable a estándares internacionales.

30

2.2 ANTECEDENTES

2.2.1 Nacional En la actualidad las organizaciones colombianas buscan la mejora continua debido a la globalización, en donde todas se someten a nuevos requerimientos y exigencias. En contraste, la apertura que actualmente vive la economía colombiana ha significado para casi todas las ramas industriales la necesidad de revalorar y redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estar en posibilidades de competir, sino para algo más elemental, sobrevivir.

En las organizaciones la información importante ya no proviene solo de la alta dirección, si no de los clientes y usuarios. La mayoría de estas para poder estar a la par o mejorar a la competencia, generan políticas y objetivos de calidad que les permitan obtener productos dentro de los estándares de calidad para satisfacción de sus clientes y tener liderazgo de mercado.

Es por ello que encuentran en las certificaciones de calidad una herramienta para aumentar la competitividad. Tal es el caso de las normas ISO 9000 las cuales se componen de un conjunto de estándares establecidos por la Organización Internacional de Estandarización ISO. Dentro de estas se encuentra la norma ISO 9001 único estándar de la familia en el que las organizaciones se pueden certificar tomando esta norma como base para el sistema de gestión de calidad, teniendo en cuenta que es una norma internacional y se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una organización debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Para ello, hacen uso de varias entidades que ofrecen los servicios de certificación en el país. Es el caso de ICONTEC organismo con amplia cobertura internacional sin ánimo de lucro, creado en 1963, con el objetivo de responder a las necesidades de los diferentes sectores económicos, a través de servicios que contribuyen al desarrollo y competitividad de las organizaciones, mediante la confianza que se genera en sus productos y servicios.2

En ese orden de ideas la certificación ISO 9001 Sistema de Gestión de la Calidad es una herramienta que permite a las organizaciones aumentar la competitividad y marcar una diferenciación es, que proporciona una base sólida para un sistema de gestión, en cuanto al cumplimiento satisfactorio de los requisitos del sector y la excelencia en el desempeño, características compatibles con otros requisitos y

2Icontec.”Quienes somos”.www.iconte.org.co. 5 de agosto de

2012.http://www.icontec.org.co/index.php?section=18

31

normas como el Sistema de Gestión Ambiental, Seguridad y Salud Ocupacional, y Seguridad Alimentaria, entre otros.3

2.2.2 Internacional La idea de la calidad no es un invento reciente y ha estado presente por cientos de años. La perspectiva de calidad se enfocó inicialmente en la conformidad del producto más que en cualquier otra cosa. Los primeros indicios sobre la calidad y normalización se conocen sobre el “ Ejército Terracotta “ ( TerracottaArmy ), un gran número de figuras de arcilla compuesto por soldados a pie y a caballo que fueron enterrados junto a los antiguos emperadores chinos, y sirvieron también para premiar a los mejores guerreros. La fabricación de cada estatuilla fue elaborada por un artesano diferente y cada una llevaba el emblema del fabricante. Eso permitió la identificación y castigo del artesano que fallara con el cumplimiento de los requisitos del emperador. Esto sirvió como lección de que siempre es mejor hacer las cosas bien desde la primera vez y siempre con un mismo estándar.

Para la segunda guerra mundial, se pensó en la inspección total del armamento antes de salir de la fábrica e ir a la guerra. Fue entonces en los Estados Unidos de América donde se intentó nuevamente el enfoque sistemático de aseguramiento de calidad con la introducción de las normas militares MIL–Q–9858, especificación de los sistemas de calidad y MIL-I-45208, requisito de sistemas de inspección .La totalidad de los esfuerzos americanos en el campo de la calidad tuvo efectos profundos y duraderos durante el tiempo restante. La Junta de Producción de Guerra, entrenó miles de especialistas en calidad, para realizar inspecciones en el proceso de fabricación del armamento; este tipo de inspección ayudó a que los productos que se sacaban en las fábricas se vendían buenos, pero los costos de la mala calidad los absorbía el empresario, y los trasladaba al cliente. Ellos se convirtieron en el núcleo y fundadores de la Sociedad Americana para el Control de Calidad, que tomó parte activa en la promoción del concepto de aseguramiento de calidad. Los británicos paralelamente desarrollaron normas de calidad, pero basados en el trabajo con los proveedores y crearon la BS-5750. Fue entonces en 1987 cuando se lanzó la primer versión de la ISO 9001, tomada de la BS-5750 prácticamente sin hacer cambios. A partir de allí se han presentado varias actualizaciones de la norma y se habla de un lenguaje universal en términos de calidad lo que permite trabajar con procesos en pro de la satisfacción de las expectativas de los clientes.

3Icontec.”Quienes somos”.www.iconte.org.co. 5 de agosto de

2012http://www.icontec.org.co/index.php?section=188

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En lo relacionado con el servicio de normalización en Colombia, el Instituto colombiano de normas técnicas y certificación, ICONTEC, es el organismo nacional de normalización, según el decreto 2269 de 1993. El ICONTEC es una entidad de carácter privado, sin ánimo de lucro, que tiene como misión fundamental brindar soporte y desarrollo al productor y protección al consumidor. Colabora con el sector gubernamental y apoya al sector privado del país, para lograr ventajas competitivas en los mercados internos y externos. El desarrollo de un sistema de gestión de la calidad en una PYME en Colombia se convierte en una herramienta de gran utilidad para las mismas ya que le permite entre otras cosas, mejorar la eficacia en los procesos Internos, aumentar el nivel de satisfacción de sus clientes. Como es el caso de Industrias Fagor S.A.S., pyme del país que ha desarrollado e implementado un sistema de gestión bajo los lineamientos de la norma ISO 9001:2008 lo que le ha dado grandes beneficios y le ha permitido marcar un diferencial en las compañías del país del mismo sector. 2.3 MARCO TEÓRICO

1.1.1 Teoría General de los Sistemas

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica4.

Los supuestos básicos de la TGS son:

Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.

Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.

Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.

Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

4LUDWIG VON Bertalanffy. Teoría general de los sistemas, Editorial Fondo Cultura Económica, México, 1986.

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La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.

Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la TGS, ve a la organización como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.

Desde un punto de vista histórico, se verifica que5:

La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.

La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.

La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.

La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.

Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables. 5JOHANSEN BERTOGLIO Oscar, Introducción a la teoría general de sistemas, Editorial Limusa, México, 1982.

34

La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.

El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.

El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos u organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.

• Concepto de sistemas

Un conjunto de elementos Dinámicamente relacionados Formando una actividad Para alcanzar un objetivo Operando sobre datos/energía/materia Para proveer información/energía/materia

• Características de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad)6.

6LUDWIG VON Bertalanffy. Teoría general de los sistemas, Editorial Fondo Cultura Económica, México, 1986

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Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.

Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden.

Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo7.

• Tipos de sistemas

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se

7CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3ra.Edición. Editorial

McGraw-Hill. 1992.

36

combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".

• La organización como un sistema abierto

A principios del siglo XX, se afirmaba que:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

• En el crecimiento.

• En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.

• En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.

• Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.

• Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad".

Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado8. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.

8CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3ra.Edición. Editorial

McGraw-Hill. 1992

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• Características de las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:

• Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.

• Las organizaciones como partes de unas sociedades mayores y constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:

• La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

• La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.

• La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.

• Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

• Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.

• Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo

38

relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.

• Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.

• Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora.

• El Sistema de Control

Un sistema de control estudia la conducta de un sistema con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia. Una de sus características es que sus elementos deben ser lo suficientemente sensitivos y rápidos como para satisfacer los requisitos para cada función del control.

Elementos básicos:

a) Una variable; que es el elemento que se desea controlar.

b) Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a los cambios de la variable.

c) Los mediosmotores a través de los cuales se pueden desarrollar las acciones correctivas.

d) Fuente de energía, que entrega la energía necesaria para cualquier tipo de actividad.

e) La retroalimentación que a través de la comunicación del estado de la variable por los sensores, se logra llevar a cabo las acciones correctivas9.

Método de control:

Es una alternativa para reducir la cantidad de información recibida por quienes toman decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo.

9YOURDON, Edward. Análisis estructurado moderno, Editorial Prentice-Hall Panamericana, S.A., México,

1989.

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Las tres formas básicas de implementar el método de control son:

1 Reporte de variación: esta forma de variación requiere que los datos que representan los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variación se controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que únicamente se informa a quién toma las decisiones acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias.

2 Decisiones Programadas: otra aplicación de sistema de control implica el desarrollo y la implantación de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carácter técnico y una parte pequeña de las decisiones tácticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseñando el sistema de información de manera que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores más tiempo para dedicarse a otras decisiones menos estructuradas. Si se procura que el sistema vigile las órdenes pendientes y se programa las decisiones de cuáles pedidos necesitan mayor atención, se logrará un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo.

3 Notificación automática: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero como vigila el flujo general de información puede proporcionar datos, cuando sea preciso y en el momento determinado. Las notificaciones automáticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna acción.

• El Sistema de Control en las Organizaciones

El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (Organización, planificación, coordinación y dirección son los restante) los cuales son muy difíciles de separar con respecto al de control. De ello se desprende todo el proceso administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas están ligados intrincadamente, la relación entre la planificación y el control es muy estrecha ya que el directivo fija el objetivo y además normas, ante las cuales se contrastan y evalúan acciones10.

10

YOURDON, Edward. Análisis estructurado moderno, Editorial Prentice-Hall Panamericana, S.A., México, 1989.

40

Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la organización están siendo cumplimentadas tal como se las había previsto.

Figura 4. Gráfico del Sistema o Proceso de Control

Fuente: Gerencia estratégica, planeación y gestión; Teoría y metodología, Humberto Serna Gómez – 3R Editores – Séptima edición, 2000

Este gráfico representa el proceso de control como un sistema cerrado, es decir que posee la característica de la retroalimentación o autorregulación. El movimiento es circular y continuo, produciéndose de la siguiente manera: se parte de la actividad o realidad a la cual debemos medir, con el auxilio o utilización de normas, efectuada la decisión comparamos los resultados de los planes, de esta manera la realidad quedará ajustada para el futuro. Se nota en este punto que no sólo la realidad.

1.1.2 Sistemas de Gestión

Un Sistema de Gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad.

Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.

Las cuatro etapas del sistema de gestión son:

1. Etapa de Ideación 2. Etapa de Planeación

41

3. Etapa de Implementación 4. Etapa de Control11

Figura 5. Etapas del SGC


• Etapa de Ideación:

El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del proceso de creación que se logra con el sistema de gestión que se quiera proponer.

Existen varias metodologías para lograr refinar la idea. Sin embargo, se puede usar muy práctica:

• Lluvia de ideas o Brainstorming:

Primero se debe generar el máximo de ideas para obtener un amplio espectro de posibilidades en dónde atacar.

El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona, durante un tiempo prudente (de 10-30 minutos), se enfocan en generar ideas sin restricciones, pero que tengan cercanía con el tema que se está tratando.

11HAX, A. y MAJLUF, N. Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visión a los resultados”, Editorial Dolmen, 1997, p. 51.

42

Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las ideas y a pulir su cercanía con lo que realmente se quiere.

La idea central de este proceso es que aquí se debe definir claramente el objetivo perseguido, es decir el ¿Qué queremos lograr? Una vez definido, se procede al ¿Cómo lograrlo? y se pasa a la siguiente etapa.

• Etapa de Planeación (Planificación):

Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto de partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de objetivos y los cursos de acción para alcanzarlos.

En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo de recursos que se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.

Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características particulares de cada organización, dentro de cualquier proceso formal de planificación, existen tres perspectivas básicas comunes: la estrategia corporativa, de negocios y funcional12.

Figura 6. Proceso formal de planificación estratégica

Fuente: HAX, A. y MAJLUF, N. Estrategias para el Liderazgo Competitivo, Editorial Dolmen, 1997

12HAX, A. y MAJLUF, N. Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visión a los resultados”, Editorial Dolmen, 1997, p. 51.

43

El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen de ella una actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran, para cada una de las perspectivas mencionadas, el examen del medio externo (identificación de oportunidades y amenazas), la evaluación interna (determinación de fortalezas y debilidades), y concluye con la definición de una postura competitiva sugerida (objetivos y metas).

A nivel corporativo, se obtienen como resultado las directrices estratégicas y los objetivos de desempeño de la organización. Además, se determina la asignación de recursos, la estructura de la organización (que se necesita para poner en práctica exitosamente la estrategia definida), los sistemas administrativos y las directrices para la selección y promoción del personal clave.

A nivel de negocios y funcional, los resultados se enmarcan en propuestas de programas estratégicos de acción y programación de presupuestos. Estas propuestas son, finalmente, evaluadas y consolidadas a nivel corporativo.

• Etapa de Implementación (Gestión):

En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que toman las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados.

Es importante destacar que las decisiones y acciones que se toman para llevar adelante un propósito, se sustentan en los mecanismos o instrumentos administrativos (estrategias, tácticas, procedimientos, presupuestos, etc.), que están sistémicamente relacionados y que se obtienen del proceso de planificación.

Figura 7. Esquema de Gestión

Fuente: HAX, A. y MAJLUF, N. Estrategias para el Liderazgo Competitivo,Editorial Dolmen, 1997

44

• Etapa de Control:

Para este concepto se han desarrollado varias definiciones a lo largo de su evolución, sin embargo, todas se centran en la siguiente idea general:

El control es una función administrativa, esencialmente reguladora, que permite verificar (o también constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento seleccionado (es decir, la actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), está cumpliendo sus objetivos o alcanzando los resultados que se esperan.

Es importante destacar que la finalidad del control es la detección de errores, fallas o diferencias, en relación a un planteamiento inicial, para su corrección y/o prevención. Por tanto, el control debe estar relacionado con los objetivos inicialmente definidos, debe permitir la medición y cuantificación de los resultados, la detección de desviaciones y el establecimiento de medidas correctivas y preventivas13.

1.1.3 Sistemas de Gestión de Calidad

La calidad no es un fenómeno abstracto, sino que está definida concretamente mediante las características o especificaciones técnicas del producto o servicio. De lo anterior se desprende la necesidad de definir claramente la calidad específica. Para Deming (1993), la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua”. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente, sus principales contribuciones son el círculo Deming (Plan-Do-Check-Act) y los 14 puntos de Deming; se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor; cuando los clientes obtienen productos de calidad las organizaciones logran aumentar sus ingresos y al lograr esto, la economía crece. Para Juran (1998) la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". El considera que la calidad como atributo de toda empresa, no debe ser relegada a las acciones que contemple un departamento que sea creado con el fin de asegurarla. Debe ser parte del proceso de elaboración o prestación de los bienes o servicios, debiendo existir un serio compromiso de todo el personal para alcanzarla de manera preventiva, es decir, no esperar que se detecten defectos para evitarlos. La consecución de la calidad no se delega, sino que todos debemos ser protagonistas para alcanzarla. Deberá ser una filosofía que sostenga el comportamiento de todos en la empresa.

13CABRERA, E. “Control”, Monografias.com, citado en marzo de 2005. Disponible en www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

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La calidad debe entenderse como un todo integral, y de su interrelación surge lo que se ha denominado actualmente el control total de la calidad; es importante que se entienda que se logra la calidad al lograr la satisfacción de un consumidor utilizando para ello adecuadamente los factores humanos, económicos, administrativos y técnicos de tal forma que se logre un desarrollo integral y armónico del hombre, de la empresa y de la comunidad. El establecimiento de la calidad no es algo fácil. Muchas veces al intentar llevar a cabo un cambio nos encontramos con múltiples barreras que se producen, especialmente aquellas que tienen origen en los patrones culturales y las actitudes de las personas. En algunas circunstancias es fácil alcanzar las metas inmediatas, por cuanto no se necesita una gran reflexión; en cambio, para alcanzar las metas de largo plazo es indispensable una reflexión profunda y pensar que se tiene que romper con algunos conceptos tradicionales (a nivel gerencial se debe pensar en tender hacia el cambio y mirar en perspectiva). En este sentido la calidad es más que un requisito técnico, es una filosofía que establece criterios de planificación, control y mejora. En la planificación de calidad se identifican áreas de oportunidad en donde se definen procesos en búsqueda de la satisfacción del cliente. El control de calidad es la actividad que consiste en inspeccionar el producto y separar aquel que es aceptable, de acuerdo a unos determinados estándares, del que no lo es. Finalmente, la mejora de la calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.

El Sistema de Gestión de la Calidad es una filosofía adoptada por las organizaciones para dirigir y evaluar el desempeño institucional orientado al mejoramiento de los productos que se ofrecen.

En general se puede definir la Gestión de la Calidad14 como el aspecto de la gestión general de la organización que determina y aplica la política de calidad, con el objetivo de orientar las actividades de la Empresa para obtener y mantener el nivel de calidad del producto o el servicio, de acuerdo con las necesidades del cliente.

Con los nuevos paradigmas, el concepto cliente va más allá del cliente externo, del cliente final, que tradicionalmente identificamos como el que compra o paga por un producto o servicio. Dentro de una misma empresa, el receptor de un producto o servicio, ya sea terminado o semielaborado, también puede y debe considerarse cliente.

Esta misma filosofía puede aplicarse al concepto "proveedor". Ahora dentro de la empresa, podemos hablar de una relación "cliente-proveedor" continua, donde

14

RIVEROS SILVA, Pablo. Sistema de gestión de calidad del servicio, Editorial Ecoediciones, Colombia, 2007.

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cada receptor tiene unas necesidades y expectativas, como "cliente interno", que su "proveedor interno" debe satisfacer.

El sistema de gestión de la calidad debe estar integrado en los procesos, procedimientos, recursos, instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la organización.

Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad por lo tanto, está integrado en las operaciones de la organización y sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento.

Proporciona además herramientas para implementar acciones de prevención de defectos o problemas, así como de corrección de los mismos. Incluye también los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros, todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.

1.1.4 Familia de Normas ISO

La familia de normas ISO 9000 apareció por primera vez en 1987. Estas normas se desarrollaron con el propósito de documentar efectivamente los elementos del sistema de calidad que se deben implantar para mantener un sistema de calidad eficiente y eficaz. No especifican la tecnología que se deberá usar para este fin. Las normas son genéricas y no específicas, pudiendo usarse tanto para organizaciones de manufactura como de servicio. Su creación se originó después de la segunda guerra mundial, cuando la calidad empezó a tomar mayor importancia en el mundo, fue entonces cuando diversas empresas comenzaron implementarla, interpretando tal termino de manera diferente. Con el fin regular estos sucesos, se creó un organismo especializado en normatividad llamado ISO término científico que se refiere a igual, sus siglas se definen como Internacional Organization for Standarization, Organización Internacional para la Estandarización, creada con esa palabra en Londres en 1946, con integrantes de los organismos de normas nacionales de diversos países, que desarrollaron una serie de normas de calidad escritas con conceptos y principios mundialmente aceptados, tomando como base una norma estándar británica (BS) que fue diseñada para el comercio. ISO, es un órgano consultivo de la Organización de las Naciones Unidas; es una red de los institutos de normas nacionales de 157 países, sobre la base de un miembro por el país, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. ISO, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que este es un organismo

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no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país. De esta manera nacen las normas serie ISO 9000, con el principal motivo de homogeneizar lenguajes y bases técnicas a nivel mundial, en los diferentes enfoques de sistemas de calidad existentes en diversos países. Las normas, reflejan el juicio de expertos de todo el mundo para crear un sistema de administración de calidad, tienen como objetivo principal, mejorar continuamente los productos o servicios acorde con los requisitos del cliente, mejorar la calidad en las operaciones o procesos, dar confianza a la administración interna y clientes del cumplimiento de los requisitos de la calidad, permitiéndole así a la organización efectuar transacciones en el mundo, con menor riesgo y mayor confianza. Esta serie de normas pueden aplicarse a cualquier industria, producto o servicio, y constan de requisitos y directrices para establecer sistemas de calidad dentro de una organización. Las normas ISO 9000 tienen tres componentes, los cuales son: administración, sistema de calidad y aseguramiento de la calidad. Referente a la administración, ISO 9000 provee un sistema para alcanzar el progreso de la organización mediante la realización de metas estratégicas, comprensión de las necesidades de los usuarios y productividad, por medio de acciones correctivas y preventivas. El segundo componente de las normas es el sistema de calidad, ISO 9000 requiere que la organización documente los procedimientos y los ponga en práctica, de tal forma que si se realiza un cambio, también se registre por escrito, es necesario contar con una base documental que se ajuste a la realidad al cien por ciento. Por último el tercer componente es el aseguramiento de la calidad, el cual especifica que ISO 9000 es dinámico, ya que se envuelve en muchas facetas de la organización.

• ISO 9001:2008

La ISO 9001:2008 es la base del sistema de gestión de la calidad ya que es una norma internacional y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. De acuerdo con esto, el diseño y la implantación del sistema de calidad en una organización, puede originarse por diferentes razones, entre las cuales se encuentran: necesidades detectadas, objetivos particulares, productos suministrados, procesos empleados, tamaño y/o estructura de la misma organización. Es importante mencionar que la norma no presenta una estructura específica para el diseño de los sistemas de gestión de calidad, sin embargo se

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debe cumplir con los requisitos que señala para determinar que el sistema de gestión de calidad diseñado o implementado es conforme. Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funciones de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:

a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,

c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas,

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra en la Figura 7 ilustra los vínculos entre los procesos. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la Figura 7, cubre todos los requisitos de esta Norma Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.

Nota: De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:

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Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos de cliente las políticas de la organización.

Hacer: implementar los procesos.

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.15

Figura 8. Modelo de un SGC basado en procesos

Fuente: Norma Técnica ISO 9001:2008

1.1.5 La Teoría de la Calidad

Se entiende por calidad, el nivel en el que un grupo de características inseparables, cumple con los requisitos exigidos”; es una apreciación subjetiva que tiene un grupo, acerca de las características de un producto o servicio y que entre mayor sea el cumplimiento de las condiciones de dichas características se obtendrá un mayor valor para las partes interesadas de la organización y por lo tanto mayor calidad.

15 Norma Técnica ISO 9001:2008

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A través de diferentes autores, se observa un desarrollo del concepto de calidad desde aspectos puramente técnicos, hasta aspectos económicos y empresariales. Según Shewhart, la calidad es el resultado de la interacción de dos dimensiones: la dimensión objetiva (lo que se ofrece) y la dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere). Taguchi presenta una dimensión económica al decir que la calidad es la menor pérdida posible para la sociedad, Deming reconoce la calidad como la satisfacción del cliente y Juran afirma que la calidad es la adecuación al uso del cliente. 16

Figura 9. Diferentes Definiciones de Calidad

Fuente: Gestión Estratégica de la calidad

1.1.6 Etapas de la calidad en la historia

Inspección

Comienza con el auge de la producción de artículos en serie, esta circunstancia hizo que fuera necesario verificar si el artículo al final de la línea de producción, resultaba apto o no para el fin que estaba destinado. Por tal razón en las fábricas comenzaron a crear áreas especializadas en realizar la inspección de los productos, a las cuales se les llamo áreas de control de calidad.

En 1940 Radford, afirmo que la inspección tiene como propósito examinar de cerca cada labor de la organización, para comprobar su calidad y detectar los errores y no solo se debía dar la inspección en el proceso; una vez que estos han sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles

16

MEDINA FERNANDEZ, Jorge. Gestión Estratégica de la calidad, Editorial universidad Sergio Arboleda, Colombia, 2010.

Calidad

Conformidad con

los requisitos

Crosby

Aptitud para el

uso Juran

Hacer lo que hay

que hacer bien a

la primera vez

Westinhousa

Mercancías que

no se devuelve

pero que el

cliente si vuelve

Medida en que un

producto se ajusta

a una

especificación

51

remedio17. Lo primordial es que el producto cumpla con los estándares establecidos, debido a que el comprador juzga la calidad de los artículos tomando como base su uniformidad.

Control estadístico

Se inicia por el trabajo de investigación de Bell Telephone llevado a cabo por Shewhart. Junto con el concepto de control estadístico aparece el concepto de variación, la cual determina la causa de las imperfecciones y analiza los comportamientos estadísticos y probabilísticos18. El principio de la variación consiste en que dos partes con las mismas especificaciones pueden tener diferencias, lo cual se debe, entre muchas otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y a las condiciones en que se encuentra.

Igualmente, aparece el muestreo como herramienta para la medición de la variabilidad. Este parte del hecho de que entre más grande sea la producción, va a ser más costosa de inspeccionar en todos los artículos y características para poder distinguir los productos buenos de los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no.

La necesidad de producir armas en grandes cantidades debido a la segunda guerra mundial fue la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad.

Inspección y muestreo

La inspección depende del tamaño, la variabilidad y la muestra del lote. Se encuentran tres niveles de inspección; el nivel normal, el nivel reducido y el nivel estricto. El nivel de inspección depende de la cantidad de muestreo por lote y la frecuencia de muestreos que se realicen.

17

MEDINA FERNANDEZ, Jorge. Gestión Estratégica de la calidad, Editorial universidad Sergio Arboleda, Colombia, 2010. 18

MEDINA FERNANDEZ, Jorge. Gestión Estratégica de la calidad, Editorial universidad Sergio Arboleda, Colombia, 2010

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El muestreo puede ser sistémico, el cual corresponde a seleccionar un producto de la línea de acuerdo con un parámetro de producción. Lo cual quiere decir que por x número de piezas producidas se selecciona una para ser evaluada19..

También puede ser aleatorio, el cual se realiza tomando una muestra de tamaño n, de un lote finito de tamaño N, utilizando una fórmula de cálculo para determinar la muestra representativa de la población a evaluar. De igual manera existen muestreos simples, dobles y múltiples.

Hoy en día el muestreo estadístico se aplica para verificar todos los procesos de la compañía, de este modo poder determinar estadísticamente fallos del sistema.

Técnicas de control estadístico 20

Las técnicas de control estadístico son:

Control por variable: permite identificar si un tratamiento o estado de una variable se encuentra dentro de un rango de respuesta.

- Gráfico de control para la media - Gráfico de control para la dispersión

Control por atributos: representa si el número de características que están fuera de rango es controlado y obedece a la aleatoriedad.

- Gráficos de control P - Gráficos de control nP - Gráficos c - Gráficos u

Este tipo de controles estadísticos permiten establecer los valores esperados y los límites superiores e inferiores de tolerancia, para definir si las muestras se encuentran dentro del control de los gráficos, el límite es aceptado.

1.1.7 Calidad en los procesos

La calidad sigue teniendo como principio, la inspección desarrollada en los años anteriores, tratando de no sacar a la venta productos que no cumplieran con lo que deseaba el cliente.

19

MEDINA FERNANDEZ, Jorge. Gestión Estratégica de la calidad, Editorial universidad Sergio Arboleda, Colombia, 2010 20


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Debido a esto, comenzaron a relacionar los defectos que se presentaban en los productos con las diferentes etapas del proceso. Por esta razón se pasa de la inspección, al control de todos los factores del proceso, incluyendo desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.

Desde este instante, se cambia el concepto respecto a que los responsables de la calidad están en el área de control y se pasa al concepto que la calidad debe estar controlada en todo el proceso de producción y por tanto era responsabilidad de todos.

La calidad como estrategia competitiva

A partir de la década de los 80, el cambio de la calidad se da en un nivel gerencial21. Debido al crecimiento que ha tenido el mercado de la calidad de los productos japoneses.

“La calidad no pasa a ser estrategia competitiva solo porque se apliquen métodos estadísticos para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasa a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos de consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores. 22

Inglaterra lanza la campaña nacional de la calidad; Estados Unidos se consolida en la administración de la calidad total y Japón muestra resultados con el sistema Toyota. Además aparece la campaña “El renacimiento de la calidad en América”; por otro lado en Estados Unidos nace el Comité Nacional de Productividad y se lanza el mes de la calidad. Por último sale al público el libro “Saliendo de la crisis” escrito por Demming, en Inglaterra se entrega el primer certificado de calidad y en Francia se instituye el Premio Nacional de la Calidad y en Estados Unidos se da el cambio de la industria de la manufactura a los servicios. 21

MEDINA FERNANDEZ, Jorge. Gestión Estratégica de la calidad, Editorial universidad Sergio Arboleda, Colombia, 2010 22


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La calidad en la era del conocimiento

Se generan las organizaciones biológicas en estados unidos, las cuales se basan en el desarrollo del capital intelectual, además de esto divulga el Seis Sigma como nueva filosofía de calidad desarrollada en Motorola y General Electric. La información completa, confiable y oportuna se convierte en poder, ya que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio y puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar.

El cliente ahora está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Por tal motivo, la calidad es apreciada por el cliente solo como el pago justo por el valor que esta intrínseco en el producto y de este modo el cliente siente que no está pagando los desperdicios y las ineficiencias de la empresa.

Se introducen nuevas herramientas de calidad como lo son23 :

- Diagrama de afinidad: se utiliza para agrupar ideas similares o que se relacionen entre ellas. Se utiliza principalmente en la fase de planeación de mejora de la calidad.

- Diagrama de relaciones: se utiliza para determinar relaciones causales entre distintos elementos. Y de igual forma tiene gran importancia en la fase de planeación de mejora de la calidad.

- Diagrama de árbol: se utiliza para identificar las ideas desarrolladas en detalle.

23


55

Figura 10. Etapas de la Calidad

Fuente: Gestión Estratégica de la calidad

1.1.8 El Ciclo Deming ó PHVA

Surge debido a la necesidad de solucionar un problema, es fundamental que la lógica que en el subyace sea comprendida y practicada por todos los miembros directivos de la organización, debido a que es un proceso clave de dirección y para asegurar la eficacia de los objetivos desde el punto de vista competitivo es importante considerar:

- La estratégica de la empresa - La situación del escenario competitivo en cada momento24 - Un objetivo debe ser específico, medible, comprendido y aceptado,

realista y debe tener tiempo para conseguirlo.

• Etapa de la planificación

Consiste en planificar y programar la ejecución, los recursos y controles necesarios y termina con la elaboración de un plan con las acciones y medidas a tomar o tener en cuenta y la determinación de los recursos disponibles, tanto personales como materiales y financieros y la asignación de responsabilidades. 24

PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José Antonio. Gestión por Procesos, ESIC Editorial, España, 2004

Inspección

Control estadístico

Calidad en los procesos

La calidad como estrategia competitiva

Calidad en la era del conocimiento

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Al terminar esta etapa ya se ha planificado que hay que hacer, quien lo debe hacer, cuando se debe hacer y con qué recursos hacerlo para conseguir los objetivos trazados inicialmente. La existencia de alternativas dará mas garantía de eficacia al plan elegido.

• Etapa de Ejecución

En esta etapa se busca asegurar la implantación de las acciones previamente planificadas, normalmente se sabe quién tiene que hacer qué, aunque no sea evidente que esta etapa este alineada con la etapa de planificación, es decir que siempre coincida lo que se planifico con lo que se ejecuta o viceversa. En un Sistema de Gestión de Calidad se estaría diciendo que debe coincidir lo que se hace con el contenido de los procedimientos documentados.

La eficacia de esta etapa depende de la calidad con la que se elaboró la planificación. Con una buena planificación, aumentara la probabilidad de él tan deseado ¿ Bien a la primera!25, para que así la actividad que se está realizando se considere como valor añadido. Es decir, un buen plan de acción garantiza en gran medida que los costos de los recursos como personal, materiales, etc., se traduzcan en ganancia para la empresa y el cliente.

• Etapa de Verificación

Se debe verificar con la periodicidad definida inicialmente, si las acciones ejecutadas y que habían sido previamente planeadas han aportado los resultados esperados como los son la persona adecuada, recursos apropiados y método valido.

Los resultados y las desviaciones se deben analizar y comunicar; con frecuencia los resultados de la medición son necesarios para desencadenar la mejora, de no ser así se procedería con el ciclo corto el cual consiste en revisar el rigor de la ejecución y a elaborar un plan de acciones complementario.

Una vez finalice esta etapa se puede proceder de dos formas:

- Por el ciclo negativo: buscar y castigar al culpable, esto nos hace más sabios pero no más ricos26.

25

PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José Antonio .Gestión por Procesos, ESIC Editorial, España, 2004 26

PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José Antonio .Gestión por Procesos, ESIC Editorial, España, 2004

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- Por el ciclo positivo: trabajar en equipo para buscar la solución más adecuada y de paso aumentar el aprendizaje individual y el conocimiento de la organización.

• Etapa de Actuación

Esta es la etapa final del ciclo Deming, consiste en revisar, optimizar, industrializar o explotar las acciones de mejora. Se puede relacionar a materializar o transmitir el aprendizaje a otras áreas o productos de la organización.

Se debe recordar que la normalización es una forma de difundir el aprendizaje. En esta etapa del ciclo se procede a tomar las decisiones de mejora pertinentes así como las acciones correctivas necesarias para corregir las desviaciones encontradas.

Figura 11. Ciclo PHVA

Fuente: Autores - 2013

1.2 MARCO CONCEPTUAL Identificación de términos y definiciones usados en la aplicación de la norma NTC ISO 9001:2008. Términos y definiciones (Norma NTC ISO 9000:2000) Instituto Colombiano de Normas Técnicas ICONTEC.

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• ACCIÓN CORRECTIVA: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable.

• ACCIÓN PREVENTIVA: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.

• AUDITORIA: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con en el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.

• CALIDAD: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

• CAPACIDAD: Aptitud de una organización, sistema o procesos para realizar un producto que cumple con los requisitos para ese producto.

• CLIENTE: Organización o persona que recibe un producto.

• CONFORMIDAD: Cumplimiento de un requisito.

• CORRECCION: Acción tomada para eliminar una no conformidad.

• DOCUMENTO: Información y su medio de soporte.

• EFICACIA: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

• EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

• EVIDENCIA OBJETIVA: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.

• MANUAL DE CALIDAD: Documento que especifica el sistema de gestión de calidad de una organización.

• MEJORA DE LA CALIDAD: Parte de la gestión de calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.

• NO CONFORMIDAD: Incumplimiento de un requisito.

• OBJETIVO DE LA CALIDAD: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

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• PLAN DE LA CALIDAD: Documento que especifica que procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quien debe aplicarlos, y cuando deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contacto específico.

• PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: Parte de la gestión de calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de calidad y especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir con los objetivos de calidad.

• POLÍTICA DE CALIDAD: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

• PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

• PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.

• PRODUCTO: Resultado de un proceso.

• REGISTRO: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.

• REQUISITO: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

• SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.

• SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización respecto a la calidad.

• SISTEMA: Conjunto de elementos mutuamente relacionados.

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2. CAPITULO 2 DESARROLLO DEL PROYECTO

2.1. PRIMER OBJETIVO. Diagnosticar el estado de los procesos productivos en la empresa.

2.1.1. Análisis de la compañía respecto a la norma NTC ISO 9001:2008

Con el fin de establecer el estado actual de Industrias Fagor S.A.S frente a los lineamientos de la norma ISO 9001:2008 se realizó la matriz DOFA a partir de información recolectada en encuestas realizadas a la subgerente de la compañía y a los operarios, en las que se evaluaron a nivel general todos los aspectos de la misma, para tener un mayor conocimiento de esta y sus procesos. (Ver anexo A) Para finalmente concluir las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de Industrias FAGOR S.A.S frente a una futura implementación del sistema de gestión de calidad. Figura 12. Matriz DOFA

POSITIVO NEGATIVO INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES

- Compromiso e interés de la alta dirección de la compañía, ante el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad. - La compañía es una PYME integrada por un pequeño grupo de funcionarios comprometidos con el cambio, lo que facilita el desarrollo y la adaptación del sistema. - Compañía posicionada en el sector, con un excelente servicio al cliente lo que le ha permitido mantenerse en el mercado. - Los productos fabricados son reconocidos por su buena calidad y por tener variedad de sus líneas de producto.

-La compañía no cuenta con documentación de las actividades y los procesos que le permitan al personal realizar las actividades de manera controlada. - Carece de mecanismos de seguimiento y medición, que le permitan la toma de decisiones y la mejora continua. - No cuenta con una planeación estratégica que le permita el cumplimiento de objetivos, así como el control y la toma de decisiones basada en hechos.

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EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

- Contar con la certificación de sistemas de gestión de la calidad ISO 9001:2008 genera la posibilidad de exportar a otros mercados. - Posibilidad de vender productos a entidades gubernamentales y empresas que requieren que sus proveedores cuenten con Sistemas de Gestión de Calidad. - Disminuir la incidencia de quejas y reclamos de los clientes por fallas de calidad en los productos.

-Competencia de compañías que se desempeñan en el mismo sector. -Cambios y/o actualizaciones en la normatividad legal aplicable.


2.1.2. Diagnóstico enfocado a los principios de calidad

Internamente se construyó un diagnóstico a la compañía Industrias Fagor S.A.S., enfocado en los principios de la calidad de acuerdo con la NTC ISO 9001:2008, los cuales reflejan las mejores prácticas de gestión. La metodología empleada para el diagnóstico permitió verificar como se aplica cada uno de los mismos en la compañía y como puede la compañía aplicarlo para el mejoramiento continuo.

ENFOQUE AL CLIENTE

Importancia del principio: La detección, compresión y análisis de las necesidades de los clientes se convierten en el foco central de una compañía, ya que a través de estas se logra generar estrategias comerciales y de mercadeo para posicionar el producto o servicio. Por lo que es de gran importancia aplicar técnicas como la “tormenta de ideas” para obtener información de estas necesidades, transformándolas en objetivos y estrategias alcanzables y medibles en el tiempo.

Cumplimiento del principio en la compañía: El área administrativa y comercial de la compañía tiene un contacto telefónico permanente con los clientes, lo cual permite establecer mecanismos y acciones de mejora.

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Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: Es de gran importancia contar con un registro documentado de las manifestaciones de los clientes, por lo que se sugiere diseñar, aplicar y analizar los resultados de una encuesta de satisfacción. Adicionalmente realizar reuniones con la fuerza de ventas en las que se analicen los requerimientos manifestados por los clientes en su contacto personal y telefónico. Tomando acciones para la mejora.

LIDERAZGO

Importancia del principio: Fomentar el desarrollo de líderes en las compañías permite que se generen mejores canales de comunicación interna y que los objetivos de la misma se logren de manera más fácil y adecuada.

Cumplimiento del principio en la compañía: El área directiva de la compañía tiene claros los objetivos, misión y visión ya que es importante para su crecimiento y para ser competitiva.

Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: Se hace necesario trasladar y lograr interiorizar toda la información de los directivos a los cargos de mandos medios y operativos, para hablar en un mismo lenguaje y fomentar una buena relación internamente.

Cada una de las áreas de la compañía puede llegar a ser un modelo de administración y a su vez un ejemplo a seguir, por lo cual debe ser más susceptible a los cambios en el ambiente entendiendo las necesidades de las partes que se involucran y dando una visión de lo que desea ser la compañía en el corto, mediano y largo plazo.

PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

Importancia del principio: El involucrar al todo el personal de las compañías para el logro de los objetivos organizacionales permitirá que todos trabajen en un mejor entorno y enfocados en una misma meta. Comunicando sus necesidades, deseos y mecanismos de mejora para el cumplimiento de dichos objetivos; lo que se traduce en una participación activa del 100% del personal y un mayor grado de satisfacción del cliente.

Cumplimiento del principio en la compañía: En la misión de la compañía se consagra que cada uno de los colaboradores trabajará enmarcada en la responsabilidad, el respeto y el sentido de pertenencia. Lo que se estimula continuamente.

Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: Dentro de la compañía existen algunos líderes poco positivos y proactivos, lo que genera desmotivación y falta de compromiso. Es precisamente allí donde la compañía

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deberá fortalecer el compromiso de los empleados a través de la capacitación y reconocimiento de la experiencia.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Importancia del principio: Definir el flujo de actividades realizadas y revisarlas al detalle para evitar reprocesos, o movimientos de personal.

Cumplimiento del principio en la compañía: Dentro de la compañía, cada uno de los colaboradores tiene el conocimiento de los procesos que debe realizar para cumplir con la entrega; así mismo la gran mayoría de los colaboradores se encuentran familiarizados con los procesos que deben llevar a cabo.

Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: La compañía debe establecer los responsables de cada actividad. Además de establecer procedimientos con la secuencia de actividades correspondiente a cada uno de los productos, los cuales deben contar con puntos de control en caso de ser necesario.

ENFOQUE DEL SISTEMA PARA LA GESTIÓN

Importancia del principio: Gestionar los procesos de las compañías como un sistema permite que estas trabajen en busca de la eficiencia y la eficacia, trabajando para el logro de los objetivos organizacionales.

Cumplimiento del principio en la compañía: Los procesos de producción en Industrias Fagor S.A.S., se gestionan de manera integral en donde el flujo de los productos en proceso es gestionado como un sistema en el que intervienen los colaboradores en busca de generar un producto que satisfaga las necesidades.

Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: Es de gran importancia para Industrias Fagor S.A.S., conocer qué tipo de problemas se presentan en cada uno de los procesos que pueden afectar el resultado y para esto debe contar con herramientas de seguimiento y medición ajustadas y calibradas.

MEJORA CONTINUA

Importancia del principio: El mejoramiento continuo es una actividad primordial en una compañía ya que le permite involucrar uno de sus pilares más importantes como lo es el recurso humano. Es precisamente que el entrenamiento y capacitación se convierten en un pilar fundamental para el desarrollo adecuado de su trabajo y la búsqueda de la mejora constante en el día a día.

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Cumplimiento del principio en la compañía: Los colaboradores de la compañía se capacitan de acuerdo con las actividades que realizan. Sus opiniones son escuchadas y analizadas para posteriormente ser implementadas en la fabricación de los productos.

Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: Implementar reuniones con el equipo de producción en las cuales se establezcan indicadores de gestión para medir el nivel de avance e implementación de las actividades y la eficiencia en el uso de los recursos.

ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Importancia del principio : Cualquier actividad de gestión implica emplear unos recursos existentes para alcanzar unos objetivos previamente establecidos. Para establecer estos objetivos es necesario conocer la situación de partida, basándose en indicadores que sean medibles para verificar que se han alcanzado las metas planteadas. En el camino de la mejora continua las compañías deben tomar sus decisiones analizando datos fiables y representativos de su desempeño.

Cumplimiento del principio en la compañía: Actualmente la compañía se traza metas y objetivos, sin embargo estos no son medibles ni trazables, ya que no cuentan con indicadores. Tan solo verifican el cumplimiento de los mismos al tener una tarea culminada, lo que no permite tomar decisiones basadas en datos y hechos.

Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: Para que la gestión de la compañía sea apropiada y logre tomar decisiones basadas en hechos se hace necesario:

- Asegurarse de que los datos y la información son precisos y fiables - Permitir el acceso a los datos a las personas que los necesiten - Analizar los datos y la información con una metodología adecuada - Tomar decisiones y emprender acciones basadas en el análisis

objetivo, en equilibrio con la experiencia y la intuición.

RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR

Importancia del principio: La compañía y sus proveedores dependen entre sí y una relación de mutuo beneficio incrementa la habilidad de ambos de crear valor. Ayudándose mutuamente y atendiendo las necesidades de la otra parte, se logra optimizar el beneficio y la eficacia de las compañías.

Cumplimiento del principio en la compañía: Actualmente la compañía tiene constante comunicación con sus proveedores lo que les ha permitido solucionar

65

cualquier tipo de eventualidad. Lo que ha redundado en beneficios para ambas partes y ha contribuido a mejorar la calidad del producto.

Como puede mejorar la compañía en la aplicación de este principio: Es necesario que se generen criterios de selección para cada uno de los proveedores nuevos así como realzar una evaluación periódica de los ya existentes. Esto con el retroalimentar a los mismos de una manera más apropiada con registros que permitan la trazabilidad y análisis en cada uno de los casos.

2.1.3. Diagnóstico enfocado a la norma NTC ISO 9001:2008 en Industrias Fagor S.A.S.

A partir de una pre-auditoria de los procesos de Industrias FAGOR S.A.S, se elaboró un diagnóstico basado en la NTC ISO 9001:2008; el cual se realizó por medio de una lista de chequeo que permite identificar como se encuentra la compañía con respecto a dicha norma. La lista de chequeo se conformó por varias preguntas por cada capítulo de la norma, las cuales determinaron la incidencia y cumplimiento de la misma.

Cada una de las preguntas se encuentra calificada de acuerdo con la siguiente escala:

Tabla 4. Escala de calificación lista de chequeo

Criterio Condición

NA Requisito no aplicable bajo los parámetros de exclusión de ISO 9001:2008.

No Requisito aplicable, pero no diseñado, ni desarrollado, ni implementado.

Idea Requisito en proceso de diseño o desarrollo como especificación del Sistema de Gestión de Calidad.

Documentado Requisito Implementado, con resultados, registros y evidencias.

Implementado Requisito Implementado y auditado con resultados conformes.

Registros de Implementación

Requisito implementado, auditado y en proceso de mejoramiento continuo.


66

Esta herramienta permitió identificar el estado de cada uno de los numerales de la norma a través de los parámetros mencionados anteriormente, de esta manera se evalúo la compañía frente a los requisitos de la norma.

Cada una de las preguntas tiene un peso sobre cada capítulo de la norma y finalmente se genera un promedio general de cumplimiento de la norma.

Tabla 5. Lista de chequeo

Num. ISO

REQUISITO NA

NO

IDEA

TOTAL

OBSERVACIONES

4.1 REQUISITOS GENERALES 0 2 0 0 0 0 10%

4.1Se encuentran identificados los procesos 1

4.1Se ha definido la interacción de los procesos 1

4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN 0 6 0 0 0 0 10%

4.2.2 Tienen un Manual de Calidad 1

4.2.3

Tiene procedimiento para el control de documentos

(procedimientos, guia para elaboración de procedimientos,

instrucciones, manuales, etc)1

4.2.3 Tienen guía para elaborar documentos 1

4.2.3Tienen un inventario de la documentación existente

1

4.2.4Existe un procedimiento para la administración de los

registros 1

4.2.4 Existe un inventario de registros 1

5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN 0 3 1 0 0 0 14%5.1 Se tiene una política de calidad 1

5.1 Se tienen objetivos que se relacionan con calidad 1

5.1La Direccion asegura la disponibiliadad de recursos para el

desarrrollo del SGC1

5.1 Se llevan a cabo revisiones del SGC 1

5.4 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD 0 2 0 0 0 0 10%

5.4.1Los objetivos de calidad han sido establecidos en las

funciones y niveles pertinentes. 1

5.4.2Se planifican los cambios que pueden afectar la integridad

del SGC 1

5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN 0 3 2 0 0 0 16%

5.5.1Se tienen definidas las responsabilidades de las personas

que puedan afectar la calidad según la ISO 9001:20081

No se tiene un manual de funciones

donde se definan las responsabilidades de

las personas que puedan afectar el SGC.

5.5.1 Se tiene organigrama 1

5.5.2 Se ha seleccionado el representante de la dirección 1

5.5.3Se han establecido los procesos de comunicación interna

1

5.5.3Se han efectuado mejoras en los procesos de

comunicación interna 1

5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 0 1 0 0 0 0 10%

5.6Se han establecido las entradas, los resultados y otras

características del proceso de revisión por la dirección1

En este momento el SGC se encuentra

en desarrollo, por lo que no se han

efectuado auditorias, encuestas de

satisfaccion, no se han medido los

procesos, y tampoco se han establecidos

acciones preventivas y correctivas lo que

no permite tener informacion de entrada

para realizar una revision por la direccion,

por tal motivo no se puede generar un

resultado sin esta informacion.

6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS 0 1 0 0 0 0 10%

6.1Existe una metodología para la asignación de los recursos

para implementar y mantener el SGC1

La direccion de la compañía tiene como meta el desarrollo del SGC, por lo tanto esta dispuesta a

invertir recursos en al realizacion de este proyecto y de acuerdo al nivel de avance

analiza la necesidada de recursos y los provee.

6.2 RECURSOS HUMANOS 0 2 1 0 0 0 15%

6.2.2

Se ha determinado la competencia del personal que

realiza trabajos que afectan a la calidad del

producto/servicio

1

6.2.2

Existe una metodología que permita identificar las

necesidades de formación y suministrar la misma al

personal del SGC

1

6.2.2Se mantienen registros que evidencien la educación,

formación, habilidades y experiencia.1

Cada funcionario vinculado con la compañía tiene una hoja de vida, la cual muestra la educacion y experiencia. Sin embargo no

existen registros de formacoion y habilidades de cada uno.

SI

No estan identificados ni documentados los procesos de la compañia asi como tampoco esta

establecida su secuencia los criterios para definir la eficiencia de los mismos y el

seguimiento que se debe realizar a cada uno de ellos.

La compañía no conoce los requisitos que

pide la norma, por lo tanto no cuenta con

un manual de calidad y no genera un

control para los documentos y registros

emitidos.

Existe compromiso por parte de la

direccion y ademas se tiene la

disponibilidad de los recursos para el

desarrollo del SGC . Se ha comunicado al

personal el desarroollo del SGC.

No se puede planificar el SGC porque la

compañía no ha dado cumplimiento a los

requisitos de la norma necesarios para tal

fin.

El organigrama con el que cuenta la

organización se encuentra

desactualizado, lo que no permite

identificar las lineas de comunicación y

autoridad, sin embargo ya se ha definido

quie es el representante de la direccion .

No se tienen documentados perfiles de

cargo para los trabajadores por lo cual no

se puede determinar el nivel de

competencia y formacion de cada uno de

ellos.

67

Tabla 6. (Continuación)

7.1PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 0 2 1 0 0 0 15%

7.1Se planifican los procesos para la realización del producto

1

7.1Se han determinado los requisitos del producto

1

7.1

Se han establecido los registros que evidencian el

cumplimiento de los requisitos por parte de los procesos

de realización del producto y sus resultados1

7.2

PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 0 2 1 0 0 0 15%

7.2.1/

7.2.2

Tienen una metodología para determinar y revisar los

requisitos relacionados con el producto.

1

En la compañía se tiene un conocimiento minimo de las necesidades del cliente, sin embargo no lleva registros de las especificaciones de estos.

Se realizan revisiones al producto, pero dichas revisiones y reportes no se encuentran

documentados.

7.2.3Se han establecido disposiciones de comunicación con el

cliente 1

7.2.3Se han efectuado mejoras en los mecanismos de

comunicación con el cliente 1

7.3 DISEÑO Y DESARROLLO 0 5 0 0 0 0 25%

7.3.1 Planifica y controla el diseño y el desarrrollo del producto 1

7.3.2Determina los elementos de entrada para el diseño y

desarrollo1

7.3.3Los resultados del diseño y desarrollo facilitan la

verificacion de los elementos de entrada1

7.3.4

7.3.5

7.3.6

Se realiza revision, verificacion y validacion del diseño y

desarrollo del procudto de acuerdo a lo planificado1

7.3.7Se controlan e identifican los cambio realizados en el

diseño y desarrollo del producto1

7.4 COMPRAS 0 4 2 0 0 0 13%

7.4.1Existen controles aplicados al proveedor y al producto

adquirido con base en las necesidades de la compañía. 1

7.4.1 Se tienen criterios para evaluar los proveedores 1

7.4.1

Se tiene una metodología para seleccionar, evaluar y re-

evaluar periódicamente a los proveedores1

7.4.1Se tiene una metodología parta realizar el proceso de

compras 1

7.4.2Se tienen datos o información de las materias primas a

comprar 1

7.4.3Se tienen un mecanismo para verificar los productos

comprados 1

7.5 PRODUCCIÓN Y / O PRESTACIÓN DEL SERVICIO 0 4 2 0 0 0 13%

7.5.1

Se tiene una descripción completa de los procesos de

realización del producto 1

Los funcionarios conocen los

procedimientos para la realizacion del

producto pero estos no estan

documetados.

7.5.2

Se validan los procesos frente a los resultados

planificados 1

No esxisten herramientas para medir los

resultados de los procesos frente a lo

planeado

7.5.3

Se tiene la capacidad de identificar el estado del producto en cualquier etapa de su desarrollo 1

No se cuenta con registros que permitan

identificar el estado del producto en la

etapa de desarrollo

7.5.3Se pueden identificar los productos una vez entregados?

1No se realiza seguimiento al producto,

una vez entregado al cliente

7.5.4

Existen medios adecuados para salvaguardar los bienes

que son propiedad del cliente1

Se protege la propiedad intelectual, los

datos personales y productos de los

clientes, sin embargo no se cuenta con

controles y registros para ello.

7.5.5

Existen los medios para la preservación del producto

durante el proceso interno, el despacho, distribución y

entrega 1

Los productos se encuentran

identificados, embalados y almacenados

adecuadamente en una zona dispuesta

para tal fin

Las compras se realizan bajo unos

parametros establecidos, sin embargo no

se encuentran documentados

Se realiza una revision de los productos

comprados sin dejar registros

Planifican la realización del produto pero

no de manera formal y documentada.

La compañía tiene definido los requisitos

del producto de acuerdo a las

necesidades del cliente, sin embargo al

no tener un manual de calidad y unos

indicadores minimos de cmplimiento no es

posible llevar a cabo un seguimiento y

control de sus procesos.

Los funcionarios conocen los productos y estan en capacidad de brindar informacion sobre los

mismos.Los clientes externos cuentan con las

herramientas necesarias para informarse sobre los productos de la compañias

La compañía realiza distrubuciones de los

muebles que comercializa sobre planos

manuales, distrubuyendolos en los

espacios indicados por el cliente. Pero

carecen de directricez y conocimientos

fundamentales sobre los requisitos de la

norma, lo que hace que este trabajo sea

más de caracter artesanal.

La compañía, no cuenta con criterios y

herramientas de selección control y

evaluacion de sus proveedores impidiendo

tener una relacion mas cercana con los

mismos.

68

Tabla 7. (Continuación)


7.6CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

0 2 1 0 0 0 11%

7.6

Existen equipos de seguimiento y medición para

evidenciar la conformidada del producto con los requisitos

determinados 1

7.6Se realiza periodicamente calibracion de los equipos de

seguimiento y medición 1

7.6

Se evaluan y registran los resultados de las mediciones

de verificacion y calibracion 1

Dentro de la compañía no existen aun

registros de los resultos de las mediciones

y calibraciones

8.1 GENERALIDADES 0 13 4 0 0 0 19%

8.1Existen criterios que garanticen la conformidad del

producto1

Con los funcionarios de la compañía se

trabaja para que el producto sea

conforme a los requisitos del cliente

8.1Aplica alguna tecnica estadistica para evaluar la

conformidad del producto1

La compañía no cuenta con una

metodologia para verificar la conformidad

del producto

8.1 Se tiene un plan de mejora continua 1

Existe una planificacion dentro de la

compañía, pero es necesario adecuarla y

validadarla con los objetivos y politicas de

calidad

8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 0 6 1 0 0 0 7%

8.2.1

Cuenta con herramientas para medir la percepcion del

cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos por

parte de la compañía1

No se cuenta con herramientas para

medir la satisfaccion del cliente

8.2.2

Se tiene planificado un programa de auditoria para los

procesos de la compañía 1La compañía no ha planifiacado un

progarama de auditoria

8.2.2

Existe un procedimiento para la realización de auditorías

de calidad, en el que se definan los responsables y los

requisitos para su planificación.

1

La compañía no cuenta con un

procedimiento para la realización de

auditorias

8.2.3Se aplican métodos para el seguimiento de los procesos

1No se aplica ningun metodo para el

segumiento de los procesos

8.2.3Existen indicadores de gestión que midan el nivel de

cumplimiento de los procesos 1No se han establecido indicadores de

gestión para el seguimiento de los

procesos.

8.2.4Se realiza seguimiento y medición durante el desarrollo

del producto 1No se realizan evaliaciones en cada una

de las etapas del desarrollo del producto.

8.2.4Existen criterios de aceptación documentados para las

diferentes inspecciones realizadas durante la fabricación

del producto

1

Se realizan pocas inspecciones al

producto en proceso. Los criterios de

aceptación del producto no se

encuentran documentados.

8.3CONTROL DEL PRODUCTO Y / O SERVICIO NO CONFORME

0 2 0 0 0 0 20%

8.3Existen criterios para determinar que un producto es no

conforme1

No se tienen documentados los criterios

de no conformidad de un producto.

8.3

Existe un procedimiento documentado para el control de

productos no conformes, que incluya los registros

requeridos para la liberación del producto al cliente.

1

No existe un porcedimiento documentado

para el control del producto no conforme.

8.4 ANÁLISIS DE DATOS 0 2 0 0 0 0 5%

8.4Se usa un método para determinar, recopilar y analizar

datos apropiados para el sistema de gestión de calidad. 1La compañía no tiene un método que

permita la recolección y análisis de datos.

8.4

Se realiza una revisión periodica del comportamiento de

las variables analizadas para la toma de acciones.1

La compañía no lleva a cabo revisión de

resultados según lass metas propuestas,

lo que no permite la toma de desisciones

y la aplicación de acciones.

8.5 MEJORA 0 3 0 0 0 0 3%

8.5.1Se adelantan acciones de mejora continua dentro de la

compañía1

No existen acciones que garanticen el

mejoramiento continuo de los procesos en

la compañía.

8.5.2

Existe un procedimiento documentado para eliminar las

causas de no conformidades que incluya: revisión de no

conformidades, causas de las no conformidades,

implementación de acciones, metodo de registro de las

acciones tomadas y revisión de eficacia de las mismas.

1


procedimiento documentado para el

manejo de acciones correctivas.

8.5.3

Existe un procedimiento documentado para eliminar las

causas de no conformidades potenciales que incluya:

determinación de no conformidades potenciales,

evaluación de necesidades de actuar para preveción,

determinar e implementar las acciones necesarias,

metodo de registro de las acciones tomadas y revisión de

eficacia de las mismas.

1


procedimiento documentado para el

manejo de acciones preventivas.

PROMEDIO 0 1,67 0,91 0 0 0 13%

La compañía cuenta con varios equipos

para realizar seguimiento y medicion a la

conformidad del producto. Sin embargo no

se realiza continuamente la calibracion de

estos equipos

69

Tabla 8. Nivel de cumplimiento del SGC de Industrias Fagor S.A.S

Figura 13. Nivel de cumplimiento del SGC de Industrias Fagor S.A.S


N UM ER A L REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD P OR C EN T A JE D E C UM P LIM IEN T O

4.1 REQUISITOS GENERALES 10%4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN 10%5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN 14%5.4 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD 10%5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN 16%5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 10%6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS 10%6.2 RECURSOS HUMANOS 15%7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 15%7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 15%7.3 DISEÑO Y DESARROLLO 25%7.4 COMPRAS 13%7.5 PRODUCCIÓN Y / O PRESTACIÓN DEL SERVICIO 13%7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 11%8.1 GENERALIDADES 19%8.3 CONTROL DEL PRODUCTO Y / O SERVICIO NO CONFORME 20%8.4 ANÁLISIS DE DATOS 5%8.5 MEJORA 3%

PROMEDIO 13%

RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO

70

Los resultados de la lista de chequeo evidenciaron un nivel de aplicación de la norma de 13 %, lo cual indica que Industrias Fagor tiene un mínimo conocimiento de la norma y los beneficios que puede obtener al aplicarla.

Si bien es cierto que se realizan actividades que apuntan a la calidad y a la satisfacción del cliente; como lo son el control de calidad a los productos en proceso, el permanente contacto con clientes y proveedores, la comunicación abierta con los colaboradores, una planta de producción adecuada a las necesidades, entre otros. No hay evidencia escrita (documentos y registros) que permitan llevar una trazabilidad en todo el proceso de producción y comercialización, se carece de evaluaciones al proveedor, no existe un plan de capacitación y desarrollo continuo de los colaboradores, la planeación estratégica es deficiente para el seguimiento y cumplimiento de metas. Por lo que estos y otro gran número de aspectos no facilitan la toma de decisiones basada en datos y análisis de indicadores.

Por lo anterior se concluye que el desarrollo del sistema de gestión de calidad en Industrias Fagor se convertirá en una herramienta diferenciadora de su nicho de mercado y facilitará el establecimiento y cumplimiento de objetivos. La compañía tendrá una ventaja competitiva en calidad lo que no será fácil ni rápido de igualar por sus competidores.

2.2. SEGUNDO OBJETIVO: Documentar el sistema de ge stión de calidad de la organización bajo los requisitos de la norma ISO 9001:2008 2.2.1. Documentos requeridos por el Sistema de Gestión de Calidad de Industrias Fagor S.A.S

El planteamiento de la normas ISO se enfoca en desarrollar la documentación requerida para asegurar la eficaz planificación, operación y control de procesos y la implementación y mejora continua de la eficacia del Sistema de gestión de Calidad.

Para estructurar y realizar la documentación del Sistema de gestión de Calidad de Industrias Fagor S.A.S, se hizo necesario comprender el funcionamiento integral de la compañía, determinando las entradas, actividades y salidas que se desarrollan y algunos otros elementos importantes para una correcta adecuación de los documentos bajo los lineamientos de la NTC ISO 9001:2008.

La documentación del sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2008, es el soporte físico de los procesos que componen el sistema. La

71

organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

Para realizar la documentación del sistema de gestión de calidad de Industrias Fagor S.A.S, fue necesario entender el funcionamiento global de la organización, determinando las entradas, salidas, las actividades que desarrollan el sistema y otros factores importantes para la correcta adecuación de los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2008.

La documentación fue planteada de la siguiente manera: establecimiento del Mapa de procesos, caracterización de cada uno de los procesos aplicados dentro de la organización según el ciclo PHVA, estructuración del Manual de Calidad, Manual de Procedimientos y Manual de Perfiles de cargo.

Apuntando siempre hacia la consecución de calidad para la satisfacción de los clientes, se definió la estructura del sistema de gestión de calidad basado en procesos el cual se considera un elemento clave para el funcionamiento de Industrias Fagor S.A.S. y en el que se puede observar que el cliente juega un papel muy significativo para definir los requisitos como elementos de entrada y que mediante el cumplimiento de estos se logra aumentar la satisfacción del cliente.

Con el diseño de cada procedimiento se constató que se cumplieran las exigencias de la norma y además flexibilizar las funciones en la organización, es decir, se tuvo en cuenta no inventar un nuevo trámite, con el fin de mantener el sistema controlado.

Para el desarrollo del manual de procedimientos se tuvo en cuenta el desarrollo de aquellos procedimientos que exige la norma y aquellos que son propios de Industrias Fagor S.A.S, para esto se siguió una serie de etapas, las cuales se describen a continuación:

Identificar los procedimientos a documentar: Esto se llevó a cabo a través de la consulta de la norma y de la definición de las funciones de Industrias Fagor S.A.S, los procesos que realiza y los servicios que presta a sus clientes; con base en esta información se establecieron los procedimientos mínimos para asegurar la eficacia del sistema.

Definir metodología para los procedimientos: De acuerdo con las necesidades originadas en la documentación, se estableció una manera de documentar los procedimientos, los cuales constan de un objetivo, un alcance, unos responsables, unas definiciones, unas condiciones generales y un desarrollo, por último los registros y formatos asociados.

72

Identificar los responsables del procedimiento: Determinar los actores que participan en cada procedimiento, y designar los diferentes responsables de diseñar, revisar y aprobar los diferentes procedimientos.

Hacer el levantamiento de la información requerida en cada procedimiento: Con la ayuda de los diferentes actores de los procesos se hizo el levantamiento de la información requerida para la correcta documentación. Con su ayuda se establecieron los formatos e instructivos necesarios para el correcto funcionamiento de las actividades llevadas a cabo en la planta de producción.

Documentar los procedimientos: De acuerdo con la información suministrada se documentaron los procedimientos.

Validar los procedimientos: Con ayuda de los actores se validaron los documentos correspondientes a los procedimientos definidos.

Incluir procedimientos en el manual de estos: Una vez validados los procedimientos se incluyeron en el manual de procedimientos, anexando los formatos e instructivos respectivos.

2.2.2. Mapa de procesos

Para el desarrollo del mapa de procesos fue necesario identificar los procesos propios del Sistema de Gestión de Calidad para Industrias Fagor S.A.S., entendiendo que esto implica su planificación, control y mejoramiento; para ello se presenta un marco conceptual que oriente la consecución efectiva de estos aspectos. Así mismo, se muestra la forma de estructurar los procesos considerando unos estándares y/o parámetros de calidad específicos.

Lo anterior se realizó a través de un marco conceptual que apunto al entendimiento del Sistema de Gestión de Calidad soportado en una estrategia que se materializo a través de una estructura determinada por un mapa de procesos, procesos y un manual de calidad.

La gestión por procesos se considera un elemento clave para el funcionamiento de las organizaciones; las herramientas planteadas en este manual aseguran el diseño de un Sistema de Gestión de Calidad de una forma más eficiente que en las organizaciones por funciones, donde es muy difícil percibir e identificar de forma integrada las necesidades de los clientes y de los diferentes miembros del sistema. Para lo anterior se presenta y desarrolla el concepto de procesos y mapa de procesos.

73

Es importante señalar que el mapa de procesos lo conforman unos macro.-procesos con las siguientes categorías: Procesos de conducción, procesos de realización, y procesos de soporte.

Para la elaboración del mapa de procesos se propone la utilización de la metodología referente al establecimiento de los procesos claves del éxito así como también se presentan los referentes que pueden utilizarse para definir el estándar de calidad a utilizar para la futura implementación del Sistema de Gestión de Calidad en la empresa, estas dos consideraciones junto con los procesos actuales de la organización se constituirán en la base para definir los procesos y elaborar el mapa de procesos para así dar funcionamiento a su Sistema de Gestión de Calidad.

Figura 14. Mapa de Procesos Industrias Fagor S.A.S.


74

2.2.3. Manual de calidad

El manual de calidad es uno de los documentos esenciales del Sistema de Gestión de Calidad empleado para proporcionar el panorama general de dicho sistema e interpretar la norma para Industrias Fagor S.A.S.

(Anexo B)

El Manual de Calidad de industrias Fagor se elaboró teniendo en cuenta los requisitos expresados en el Capítulo 4 Numeral 4.2.2 de la norma NTC ISO 9001:2008, el cual enuncia:

La organización debe establecer y mantener un Manual de Calidad que incluya:

- El alcance del Sistema de Gestión de Calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión.

- Los procedimientos documentados establecidos para el Sistema de Gestión de Calidad, o referencia de los mismos.

- Una descripción de la interacción entre los procesos del Sistema de

Gestión de Calidad.

A partir de estos requisitos se organizó el manual de la siguiente manera:

- Generalidades de manual, incluye: El alcance de la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad, presentación de la empresa.

- Características que incluye: La descripción de Industrias Fagor S.A.S., misión, visión, política de calidad, objetivos de calidad y la estructura organizacional

- Sistema de gestión de calidad, que incluye: Requisitos generales,

mapa de procesos y documentación.

- Constitución del comité de calidad: En este apartado se determina como está compuesto el comité, así como las funciones y responsabilidades de cada uno de sus miembros.

Este documento tiene como objeto principal establecer los lineamientos del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de Industrias Fagor S.A.S., orientado a satisfacer las necesidades de los clientes, suministrando estrategias para cumplir

75

con los requisitos de calidad esperados por este y establecidos en la norma internacional ISO 9001:2008.

También describe las relaciones de los diferentes procesos que se ejecutan en Industrias Fagor S.A.S.

El presente manual debe estar disponible para la consulta de todo el personal de Industrias Fagor S.A.S. y debe convertirse en apoyo para el desarrollo de todas las actividades ejecutadas dentro de la organización.

Aplicación

El presente manual de Calidad aplica para todos los procesos de Industrias Fagor S.A.S., este debe ser conocido por todos los empleados y colaboradores y deberá ser de obligatorio cumplimiento.

Exclusiones

El manual de calidad cubre con todos los aspectos mencionados en la norma técnica Colombiana ISO 9001:2008.

Definiciones

Para la correcta utilización de este manual de Calidad se aplican como guía las definiciones dadas en la norma internacional ISO 9000: 2008, disponible en Industrias Fagor S.A.S.

Revisión y aprobación

La revisión y aprobación del contenido del manual de Calidad es responsabilidad del Gerente General y el Subgerente de Industrias Fagor S.A.S., éstos serán los encargados de firmar la única copia controlada impresa, la cual se controlará por medio del Procedimiento de control de documentos.

Publicación y divulgación

Una vez revisado y aprobado, el manual de calidad debe ser suministrado a cada uno de los empleados, colaboradores de Industrias Fagor S.A.S, estas serán las únicas copias controladas, y dicho control debe estar a cargo líder de calidad y su equipo de trabajo.

76

Política y objetivos de calidad

Las políticas son declaraciones de acción, derivadas de la misión corporativa. En términos de calidad, la gerencia es responsable de desarrollar e implementar la política.

La política de calidad debe ser pertinente a los objetivos organizacionales y las necesidades de los clientes. Por lo que se debe asegurar que se ha entendido, se ha implementado y se mantiene en todos los niveles de la organización.

En ese sentido es importante para una organización cuando se define y documenta la política de calidad, los objetivos y compromiso con la calidad, que la gerencia debe considerar lo siguiente:

a) La política de calidad debe ser expresada en un lenguaje que sea fácil de entender

b) La política de calidad debe ser relevante para la organización, las demás políticas, los productos o servicios provistos, y el personal de la organización.

c) Los objetivos deben ser realizables

La gerencia debe demostrar compromiso claro y activamente de una manera visible.

Teniendo presente lo enunciado anteriormente y con el fin de determinar la política de calidad de Industrias Fagor S.A.S, se estableció un mecanismo basado en los requisitos del cliente y las metas de la organización. Para tal fin se realizaron matrices de ponderación en las que se identificaron los requisitos de mayor puntaje los cuáles serán las directrices para formular la política de calidad.

Tabla 9. Escala de calificación Política de Calidad


Calificación Criterio 1 Sin Importancia 2 Poco Importante 3 Algo importante 4 Importante 5 Muy Importante

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Tabla 10. Requerimientos del Cliente


Tabla 11. Metas de la Organización


REQUERIMIENTOS DE CLIENTES CALIFICACIÓN

Productos de calidad 5

Soluciones Integrales para el desarrollo de negocios 4

Precio apropiado 3

Buen Servicio Post-Venta 4

Versatilidad en los Productos 2

METAS DE LA ORGANIZACIÓN CALIFICACIÓN

Rentabilidad 5

Posicionamiento 4

Eficacia de los procesos 3

Mejora Continua 5

Responsabilidad Social 4

78

Tabla 12. Matriz Política de Calidad


Teniendo en cuenta los resultados de la matriz, se formuló la política de calidad de la siguiente manera:

En Industrias Fagor S.A.S nos esmeramos por brindar a nuestros clientes un producto de acuerdo con los estándares de calidad, ofreciendo soluciones integrales para el desarrollo y mejoramiento de la infraestructura de negocios, apoyados en la eficacia de los procesos, el control de inconformidades y su mejora continua, promoviendo el permanente crecimiento del equipo humano y adoptando prácticas de responsabilidad social.

A partir de la política de calidad y los resultados de la matriz se definieron los siguientes objetivos de calidad:

� Aportar al crecimiento del equipo humano.

� Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes.

� Mejorar la eficacia de los procesos.

� Desarrollar e implementar buenas prácticas de responsabilidad social.

METAS RENTABILIDAD POSICIONAMIENTOEFICACIA DE

LOS PROCESOSMEJORA CONTINUA

RESPONSABILIDAD

SOCIALTOTAL

REQUISITOS CALIFICACIÓN4 3 5 5 4 21

PRODUCTOS DE CALIDAD5 20 15 25 25 20 105

SOLUCIONES INTEGRALES

PARA EL DESARROLLO DE

NEGOCIOS5 20 15 25 25 20 105

PRECIO APROPIADO4 16 12 20 20 16 84

BUEN SERVICIO POST-

VENTA 3 12 9 15 15 12 63

VERSATILIDAD EN LOS

PRODUCTOS 2 8 6 10 10 8 42

TOTAL 19 76 57 95 95 76

79

2.2.4. Manual de procedimientos

Los procedimientos documentados deben cubrir los requisitos aplicables a la norma ISO 9001:2008, describiendo el grado de detalle que se considere necesario para un adecuado control de los procesos, las responsabilidades, y el personal que administra, verifica o ejecuta las diferentes actividades al interior de una compañía.

Teniendo como premisa de la compañía la satisfacción de los clientes, se definió una estructura, en la que se establece la forma de desarrollar las actividades al interior de Industrias Fagor S.A.S. Para ello se diseñó cada procedimiento y se constató que se cumplieran las exigencias de la norma.

(Ver anexo C)

Para el desarrollo del manual de Procedimientos se tuvo en cuenta el desarrollo de aquellos procedimientos que exige la norma y aquellos que son propios de Industrias Fagor S.A.S, para esto se siguió una serie de etapas, las cuales se describen a continuación:

Identificar los Procedimientos a documentar: Esto se llevó a cabo a través de la consulta de la norma y de la definición de las funciones de Industrias Fagor S.A.S, los procesos que realiza y los servicios que presta a sus clientes; con base en esta información se establecieron los procedimientos mínimos para asegurar la eficacia del sistema.

Definir metodología para los procedimientos: De acuerdo con las necesidades originadas en la documentación, se estableció una manera de documentar los procedimientos, los cuales constan de un objetivo, un alcance, unos responsables, unas definiciones, unas condiciones generales y un desarrollo, por último los registros y formatos asociados.

Identificar los responsables del procedimiento: Determinar los actores que participan en cada procedimiento, y designar los diferentes responsables de diseñar, revisar y aprobar los diferentes procedimientos.

Hacer el levantamiento de la información requerida en cada procedimiento: Con la ayuda de los diferentes actores de los procesos se hizo el levantamiento de la información requerida para la correcta documentación. Con su ayuda se establecieron los formatos e instructivos necesarios para el correcto funcionamiento de las actividades llevadas a cabo en la planta de producción.

Documentar los procedimientos: De acuerdo con la información suministrada se documentaron los procedimientos.

Validar los procedimientos: Con ayuda de los actores se validaron los documentos correspondientes a los procedimientos definidos.

80

Incluir procedimientos en el manual de estos: Una vez validados los procedimientos se incluyeron en el manual de procedimientos, anexando los formatos e instructivos respectivos.

2.2.5. Manual de perfiles de cargo

El desarrollo de una óptima gestión del talento humano implica contar con herramientas que permitan tener un conocimiento integral de los mismos con el fin de contar con instrumentos para una adecuada toma de decisiones. Una de las principales herramientas es el perfil de cargo, es importante que estos guarden coherencia y mantengan una estructura que permita desarrollar los adecuadamente los procesos de la organización.

Por lo que el manual de perfiles de cargo, se convierte en un documento de dirección y control, el cual tiene la finalidad de estandarizar la estructura organizacional de Industrias Fagor S.A.S.

(Ver Anexo D)

En ese sentido y en concordancia con los objetivos de calidad, se desarrolló el Manual de Perfiles de Cargo, que se muestra a continuación, donde se describen los requisitos respecto de: educación, formación, habilidades, experiencia, capacitación entre otros el cual permitirá su comparación y evaluación posterior con las competencias de las personas que podrían ocupar los cargos.

2.3. TERCER OBJETIVO: Estructurar el control estad ístico de calidad del sistema de gestión.

2.3.1. Diagrama de Pareto Clasifica los datos recolectados en orden descendente de izquierda a derecha para clasificar los defectos de un producto, las causas o tipos de no conformidades, etc. Se utilizan para identificar los problemas más importantes demostrando que el 80% del total se debe al 20% de los elementos que lo conforman. Objetivo: Costos de ventas La empresa no tiene en cuenta los costos fijos, no son determinantes para la diferenciación del costo de los diferentes productos

81

Tabla 13. Diagrama de pareto - Costos de ventas

Figura 15. Mapa de Procesos Industrias Fagor S.A.S.


Análisis de grafica costo de venta: Se encuentra que el mayor porcentaje de participación de costos de venta en INDUSTRIAS FAGOR con un acumulado inferior o igual al 76% en sus productos son:

Tipo de Producto Costo % Costo % Acumulado

REFRIGERADORES AUTOSERVICIO $ 2.100.000 35% 35%

PUNTO DE PAGO $ 1.260.000 21% 57%

ESTANTERIA PESADA $ 1.162.500 20% 76%

VERDUREROS $ 780.000 13% 89%

GÓNDOLA $ 630.000 11% 100%

$ 5.932.500 100%

35%

57%

76%

89%

0%10%

20%30%40%50%60%70%

80%90%100%

$ 0

$ 500.000

$ 1.000.000

$ 1.500.000

$ 2.000.000

$ 2.500.000

Tipo de Producto

REFRIGERADORES AUTOSERVICIO

PUNTO DE PAGO

ESTANTERIA PESADA

82

Objetivo: Ventas

Tabla 14.Diagrama de pareto - Ventas

Figura 16. Diagrama de pareto – Ventas


Análisis de grafica ventas: Se encuentra que el mayor porcentaje de participación de venta en INDUSTRIAS FAGOR con un acumulado inferior o igual al 76% en sus productos son:

Tipo de Producto $ Venta % Venta % Acumulado

REFRIGERADORES AUTOSERVICIO $ 2.800.000 35% 35%

PUNTO DE PAGO $ 1.680.000 21% 57%

ESTANTERIA PESADA $ 1.550.000 20% 76%

VERDUREROS $ 1.040.000 13% 89%

GÓNDOLA $ 840.000 11% 100%

$ 7.910.000 100%

35%

57%

76%

89%

0%

10%

20%30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%100%

$ 0

$ 500.000

$ 1.000.000

$ 1.500.000

$ 2.000.000

$ 2.500.000

$ 3.000.000

Tipo de Producto


PUNTO DE PAGO

ESTANTERIA PESADA

83

Objetivo: Margen Bruto

Es la utilidad lograda en un negocio, se calcula hallando la diferencia entre los ingresos y los gastos, en otras palabras Las ventas netas menos los costos de ventas, no se incluyen las amortizaciones, los gastos de ventas ni los gastos financieros.

Tabla 15. Diagrama de pareto - Margen bruto

Figura 17. Diagrama de pareto - Margen bruto


Análisis de grafica margen bruto: Se encuentra que el mayor porcentaje de participación de utilidad en INDUSTRIAS FAGOR con un acumulado inferior o igual al 76% en sus productos son:

De acuerdo a los resultados del análisis de las graficas de pareto, se halló que los productos a analizar en el proceso productivo en INDUSTRIAS FAGOR siendo los

Tipo de Producto Ventas Costo de vtas Margen Bruto % Margen bruto % Acumulado

REFRIGERADORES AUTOSERVICIO $ 2.800.000 $ 2.100.000 $ 700.000 35% 35%

PUNTO DE PAGO $ 1.680.000 $ 1.260.000 $ 420.000 21% 57%

ESTANTERIA PESADA $ 1.550.000 $ 1.162.500 $ 387.500 20% 76%

VERDUREROS $ 1.040.000 $ 780.000 $ 260.000 13% 89%

GÓNDOLA $ 840.000 $ 630.000 $ 210.000 11% 100%

$ 7.910.000 $ 5.932.500 $ 1.977.500 100%

35%

57%

76%

89%

0%10%

20%

30%

40%50%

60%

70%80%

90%

100%

$ 0

$ 100.000

$ 200.000

$ 300.000

$ 400.000

$ 500.000

$ 600.000

$ 700.000

$ 800.000

Tipo de Producto


PUNTO DE PAGO

ESTANTERIA PESADA

84

productos con mayor participación en la producción de la empresa que generan mayores costos, ventas y utilidad son los siguientes:

• Refrigerador Autoservicio • Punto de pago • Estantería pesada 2.3.2. Diagrama de Proceso para la elaboración de Estantería Pesada Este esquema permite observar de manera completa las etapas u operaciones que se llevan a cabo para fabricar uno de los productos que generan mayor rentabilidad a la empresa, facilitando la identificación de puntos problemáticos potenciales y localizar las actividades de control del proceso.

85

Tabla 16. Diagrama de Proceso para la elaboración de Estantería Pesada


1 Recibir materia prima 40

2 Transportar materia prima a almacen 20 3

3 Almacenar materia prima 35

4 Recibir y analizar orden de Producción 10

5 Trasladar materia prima a corte 15 2

6Realizar trazos en laminas, tubos y triplex de acuerdo a las dimensiones del diseño

30

7 Inspeccionar trazos realizados 10

8Cortar lamirnas, tubos y triplex para piezas

60

9 Inspeccionar corte 10

10Trasladar materia prima cortada al área de troquelado

10 1,5

11 Troquelar piezas que lo requieran 50

12 Inspeccionar troquelado 10

13Trasladar materia prima cortada y troquelada al área de doblado

17 2,5

14 Doblar piezas 60

15 Inspeccionar doblado 10

16Trasladar materia prima cortada, troquelada y doblada al área de soldadura

15 2

17 Soldar o remachar piezas 80

18 Inspeccionar soldadura y remaches 13

19 Trasladar piezas al área de limpieza 23 3,5

20 Desengrasar y sellar piezas 40

21 Inspeccionar limpieza 10

22 Trasladar piezas al área de pintura 10 1,5

23 Pintar piezas 50

24 Hornear piezas 90

25 Inspeccionar pintura 15

26 Trasladar piezas al área de terminado 23 3,5

27 Armar mueble 120

28 Inspeccionar terminado de mueble 30

29 Trasladar piezas al almacén 20 3

30 Almacenar piezas 30

TOTAL 956 22,5

DESCRIPCION ACTIVIDADOPERACIÓN

N°TIEMPO

(min)DISTANCIA

(mts)

DIAGRAMA DE PROCESO

86

En el diagrama de proceso para la elaboración de estantería pesada, se evidencia un proceso lineal que tiene la misma secuencia de operaciones de un extremo a otro de la línea de producción sin la posibilidad de saltarse algún proceso para adelantar otro. También muestra que la distancia total de todos los recorridos que deben hacerse para trasladar la materia prima o piezas de un área a otra es de 22,5 metros, dentro de los cuales la distancia más larga esta desde las áreas de soldadura y terminado al área de limpieza y pintura, trayecto que podría disminuir revisando la viabilidad del traslado de esta área a un lugar más cercano para reducir el tiempo de recorrido debido a que es el más alto del total de recorridos que se hacen en todo el proceso.

2.3.3. Cartas o Gráficos de Control estadístico

Las cartas de control son una herramienta para analizar la variación en la mayoría de los procesos. Enfocan la atención hacia las causas especiales de variación cuando estas aparecen y reflejan la magnitud de la variación debida a las causas comunes.

Las causas comunes o aleatorias se deben a la variación natural del proceso.

Las causas especiales o atribuibles son por ejemplo: un mal ajuste de máquina, errores del operador, defectos en materias primas. Un proceso está bajo control estadístico cuando presenta causas comunes únicamente. Cuando ocurre esto tenemos un proceso estable y predecible. Cuando existen causas especiales el proceso, este está fuera de control estadístico; las gráficas de control detectan la existencia de estas causas en el momento en que se dan, lo cual permite que se puedan tomar acciones al momento. Media

88

Figura 18. Elaboración de entrepaños


0

10

20

30

40

50

60

70

1 2 3 4 5 6 7

Gráfico de control X

X

LSC

LIC

R LSC LIC

10,75 7,73 0,97

4,55 7,73 0,97

2,02 7,73 0,97

0,583 7,73 0,97

0,444 7,73 0,97

7,77 7,73 0,97

0

2

4

6

8

10

12

1 2 3 4 5 6 7

Gráfico de control R

R

LSC

LIC

89

Al realizar un análisis de las gráficas de control para los procesos que se llevan a cabo al elaborar un entrepaño de estantería pesada, se observa que todos los puntos están fuera de los límites de control y que todos los procesos son inestables, sin tener alguna causa asignable, pero de acuerdo a las apreciaciones de los operarios manifiestan las siguientes posibles causas:

• Demora en la recepción de la materia prima • Los controles realizados son visuales y no queda registro de las

observaciones encontradas • No existen registros, todo se maneja de forma verbal • Falta de mantenimiento en los equipos

Tabla 18. Elaboración de bastidores

T Total X R

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Corte 41,12 45,5 42,63 39,45 36,75 37,88 40,91 44,5 42,63 39,8 411,17 41,12 7,75

Troquelado 14,9 12,77 13,77 12,85 11,75 12,73 12,3 11,97 11,06 13,44 127,54 12,75 3,84

Doblado 7,59 6,85 7,13 7,75 9,68 7,74 8,99 7,79 7,14 6,94 77,6 7,76 2,83

Soldado 3,938 3,862 3,3 4,2 4,32 3,82 3,68 3,58 3,83 3,54 38,07 3,81 1,02

Limpieza 1,952 2,842 2,182 2,272 2,612 3,082 2,182 2,332 2,172 2,272 23,9 2,39 1,13

Pintura 1,99 2,19 2,07 2,06 2,11 2,04 2,04 2,11 2,04 2,06 20,71 2,07 0,12

Horneado 187,5 188,98 187,5 187,6 188 187,2 187,1 187,8 187,3 186,9 1875,88 187,59 2,08

Tiempo en segundosProcesos elaboración

de bastidores

X 36,78

R 2,68

X LSC LIC

41,12 37,61 35,96

12,75 37,61 35,96

7,76 37,61 35,96

3,81 37,61 35,96

2,39 37,61 35,96

2,07 37,61 35,96

187,59 37,61 35,96

90

Figura 19. Elaboración de bastidores


-10,00

10,00

30,00

50,00

70,00

90,00

110,00

130,00

150,00

170,00

190,00

1 2 3 4 5 6 7 8

Gráfico de control X

X

LSC

LIC

R LSC LIC

7,75 4,76 0,60

3,84 4,76 0,60

2,83 4,76 0,60

1,02 4,76 0,60

1,13 4,76 0,60

0,12 4,76 0,60

2,08 4,76 0,60

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 6 7 8

Gráfico R

R

LSC

LIC

91

Al realizar un análisis de las gráficas de control para los procesos que se llevan a cabo al elaborar un bastidor de estantería pesada, se observa que todos los puntos están fuera de los límites de control y que los procesos de corte y pintura son inestables, sin tener alguna causa asignable, pero de acuerdo a las apreciaciones de los operarios manifiestan las siguientes posibles causas:

• Demora en la recepción de la materia prima • Los controles realizados son visuales y no queda registro de las

observaciones encontradas • No existen registros, todo se maneja de forma verbal • Falta de mantenimiento en los equipos y cambio de herramienta • Falta de documentos claros y detallados, para la elaboración de los

muebles • Cambios en las fechas de entrega • Mayos espacio en el área de trabajo • Más personal

Tabla 19. Defectos encontrados en Pintura

T Total X R

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pintura levantada 10 23 5 13 17 25 25 9 11 12 150 15,00 20

Cambio de color 10 15 8 11 13 8 8 11 18 15 117 11,70 10

Parches amarillos 6 1 3 3 10 1 7 2 3 2 38 3,80 9

Cantidad por semanaDefectos En Pintura

X 10,17

R 13,00

X LSC LIC

15,00 14,17 6,16

11,70 14,17 6,16

3,80 14,17 6,16

92

Figura 20. Defectos encontrados en Pintura


Al realizar un análisis de las gráficas de control para los defectos encontrados durante 10 semanas en las piezas pintadas, se observa que la pintura levantada y los parches amarillos se encuentra fuera de los límites de control, sin tener alguna causa asignable y que todos los defectos son estables, pero de acuerdo a las apreciaciones de los operarios manifiestan las siguientes posibles causas:

• Cambios en la marca de pintura

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

1 2 3 4

Gráfico X

X

LSC

LIC

R LSC LIC

20 23,10 2,90

10 23,10 2,90

9 23,10 2,90

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4

Gráfico R

R

LSC

LIC

93

• Temperatura del horno muy alta • Tiempo muy largo en el horno • No se limpió adecuadamente

2.4. CUARTO OBJETIVO: Realizar estudio de costo/benefici o para viabilizar la aplicación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008.

Diferentes métodos pueden ser usados para determinar la relación costo/beneficio. Algunos de los métodos consideran el tiempo-valor del dinero como parte del análisis de esta relación. Los métodos más comunes para el análisis del costo/beneficio incluyen:

• Punto de equilibrio • Período de devolución • Valor presente neto • Tasa interna de retorno

En nuestro caso de estudio se empleara el método basado en la tasa de retorno, el cual nos hará la ecuación de la inversión inicial con el valor presente de los flujos de caja entrantes. 2.4.1. Identificación de los costos El desarrollo de un sistema de gestión de calidad en una compañía genera una serie de costos, dentro de los cuales se encuentran los costos asociados de bienes como lo son equipos de cómputo, equipos de comunicación, impresiones; etc. Adicionalmente se consideran los costos asociados a los servicios como lo son las horas hombre, servicios de internet, entre otros. Con el fin de determinar el costo del desarrollo del sistema de gestión de calidad de Industrias Fagor S.A.S, teniendo en cuenta los conceptos mencionados anteriormente, se desarrollaron matrices por cada uno de los objetivos de calidad en las que se describieron los costos asociados al desarrollo de cada una de ellas. Para finalmente obtener un costo total de $ 16.940.638.

94

Tabla 20. Cuadro de costos Etapa 1


ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN DEL PROCESO CANT. COSTO

Bienes

Libreta de apuntes 2 2,600

Resaltadores 2 2,000

Lapiceros 2 2,000

Portaminas 2 5,000

Equipo de computo 2 3,371,638

Equipo de telecomunicación 2 1,400,000

Video Cámara 200,000

Servicios

Internet 10 15,000

Transportes a la empresa

Industrias Fagor S.A.S20 29,000

Horas hombre 65 1,040,000

Fotocopias 15 1,500

6,068,738

Bienes

Resmas de papel 0.5 3,750

Cartuchos para impresora 0.3 17,400

Servicios

Internet 160 92,500

Horas hombre 34 544,000



675,050

Servicios

Internet 157 90,000



Horas hombre 32 512,000

Fotocopias 20 2,000

615,600

TOTAL 7,359,388

ETAPA 1

Diagnosticar el

estado de los

procesos

productivos en la

empresa

1. Reconocimiento del proceso de producción

de la organización

TOTAL

2. Identificación de los procesos clave para el

sistema de gestión de calidad

TOTAL

3. Realización de un diagnóstico del estado de

la documentación existente en la organización

TOTAL

95




Bienes

Resma de papel 0.2 2,300


Norma técnica Colombiana ISO

9001:20081 53,000

Textos del campo de

investigación4 320,000

Servicios

Internet 10 15,000



Horas Hombre 30 270,000

Fotocopias 10 1,000

681,600

Bienes



Servicios

Internet 15 22,500




374,600

Servicios

Internet 10 15,000




269,600

Bienes.

Resma de papel 0.1 1,150


Lapiceros 2 2,000

Servicios

Internet 10 15,000




Fotocopias 15 15,000

849,650

Bienes

Libreta de Apuntes 1 1,300


Servicios

Internet 10 15,000

Horas Hombre 145 2,320,000



2,371,100

Bienes



Servicios

Internet 5 7,500




225,000

TOTAL 4,771,550

ETAPA 2

Documentar el

sistema de gestión

de calidad de la

organización bajo

los requisitos de la

norma ISO

9001:2008

1. Establecimiento del Mapa de Procesos y la

secuencia de los procesos clave de la

organización

TOTAL

2. Identificación de los límites de cada uno de

los proceso clave

TOTAL

3. Determinación de las condiciones de

entrada y salida en cada uno de los procesos

4. Definición de las actividades y los

indicadores de gestión en cada uno de los

procesos clave

TOTAL

5. Estructuración del manual de calidad,

manual de procedimientos y de los

documentos y registros del sistema

TOTAL

TOTAL

6. Solicitud de aprobación de los documentos

elaborados

TOTAL

96




Bienes.

Cuadernillo de apuntes 1 1,300


Servicios

Internet 10 15,000


Fotocopias 10 1,000

338,300

Bienes


Cronometro 1 15,000

Servicios

Internet 15 22,500




905,200

Servicios

Internet 10 15,000




Fotocopias 20 2,000

572,600

Bienes.



Lapiceros 2 2,000

Portaminas 2 5,000

Servicios

Internet 10 15,000




Fotocopias 15 1,500

585,100

Bienes



Servicios

Internet 15 22,500




459,600

Bienes



Servicios

Internet 15 90,500




664,200

TOTAL 3,525,000

ETAPA 3

Estructurar el

control estadístico

de calidad del

sistema de gestión

1. Identificación del proceso de mayor

rentabilidad para la organización y su ruta

critica

TOTAL

2.Definición del tiempo estándar de la

actividad crítica dentro del proceso

TOTAL

3. Realizar gráfico de control

TOTAL

4. Determinación de límites de aceptabilidad

TOTAL

5. Identificación de los puntos fuera de control

TOTAL

6. Determinación de las causas de los puntos

fuera de control

TOTAL

97




Bienes



Lapiceros 2 2,000

Portaminas 2 5,000

Servicios

Internet 10 15,000




Fotocopias 15 1,500

777,100

Bienes



Servicios

Internet 15 22,500




507,600

Servicios

Internet 10 15,000




Fotocopias 20 2,000

572,600

TOTAL 1,284,700

COSTO TOTAL 16,940,638

ETAPA 4

Realizar estudio

de

costo/beneficio

para viabilizar la

aplicación del

sistema de gestión

de calidad ISO

9001:2008

1. Identificación de los costos en que se incurre

TOTAL

2. Identificación de los beneficios que se

generan con la aplicación del sistema de

gestión de calidad

TOTAL

3. Determinación de la relación de los costos

identificados con los beneficios generados

TOTAL

98

2.4.2. Identificación de los beneficios

El desarrollo del sistema de gesión de calidad para Industrias Fagor S.A.S, genera una serie de benefiicios, entre los cuales se puede encontrar:

• Reducción de los costos operativos

• Mejora de la imagen y de las posibilidades de marketing.

• El aumento de la motivación de los empleados.

• Posicionamiento de la empresa frente a la competencia, y de su imagen

corporativa por ser socialmente responsable.

2.4.3. Relación costo beneficio

Para determinar la relación costo beneficio del desarrollo del sistema de gestión de calidad de Industrias Fagor S.A.S. se empleó la herramienta tasa interna de retorno; teniendo presente que esta es el promedio de los rendimientos futuros de una inversión, para Industrias fagor la inversión corresponde al costo total del desarrollo del sistema de gestión de calidad.

Con el fin de calcular los rendimientos futuros se reunió el panel de expertos de la compañía para determinar contra el presupuesto de ventas del 2013 que se construyó previamente al inicio del año, un presupuesto de ventas esperado con la implementación del sistema de gestión de calidad, a partir de allí se realizó la diferencia entre uno y otro escenario con el fin de tener información real de la utilidad adicional al contar con un sistema de gestión de calidad en la compañía. Para calcular la TIR (Tasa interna de retorno) se tomaron como base de referencia los rendimientos (utilidad) de la inversión durante todo el año 2013 del escenario real, teniendo en cuenta el valor de inversión (costo) de $ 16.940.638.

99

Tabla 24. Presupuesto de ventas Industrias Fagor S.A.S Inicial 2013


PRESUPUESTO 2013

FAGOR INICIAL

E F M A MY JN JL A S O N D TOTAL

41 VENTAS 36.000.000 27.000.000 33.000.000 24.000.000 33.000.000 21.000.000 30.000.000 30.000.000 24.000.000 24.000.000 18.000.000 18.000.000 318.000.000

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6 COSTO DE VENTAS 17.108.091 16.776.460 18.527.808 13.405.394 16.627.808 10.925.111 16.147.526 17.347.526 18.296.177 13.296.177 9.354.045 13.554.045 181.366.169

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 18.891.909 10.223.540 14.472.192 10.594.606 16.372.192 10.074.889 13.852.474 12.652.474 5.703.823 10.703.823 8.645.955 4.445.955 136.633.831

51 GASTOS DE ADMINISTRACION 1.230.394 1.177.991 1.236.232 1.371.066 1.168.151 1.240.616 1.154.595 1.149.813 1.119.616 1.118.732 1.080.198 1.149.684 14.197.087

52 GASTOS DE VENTAS 1.760.000 1.700.000 2.810.000 1.850.000 1.970.000 2.340.000 2.250.000 2.740.000 2.540.000 2.400.000 2.560.000 2.000.000 26.920.000

UTILIDAD OPERACIONAL 13.695.870 5.277.531 8.166.592 5.342.501 11.075.886 4.520.293 8.346.979 6.606.856 54.577 5.167.003 3.069.532 -865.912 70.457.708

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

53 GASTOS NO OPERACIONALES 927.501 719.711 857.433 649.634 856.448 579.535 786.339 785.828 647.106 646.584 507.851 507.318 8.471.287

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 12.768.370 4.557.819 7.309.159 4.692.867 10.219.438 3.940.758 7.560.640 5.821.028 -592.528 4.520.419 2.561.681 -1.373.230 61.986.421

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5405 IMPUESTO DE RENTA 3.192.092 1.139.455 1.827.290 1.173.217 2.554.860 985.189 1.890.160 1.455.257 -148.132 1.130.105 640.420 -343.307 15.496.605

IMPUESTO A LA EQUIDAD 1.149.153 410.204 657.824 422.358 919.749 354.668 680.458 523.893 -53.328 406.838 230.551 -123.591 5.578.778

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD / (PERDIDA) DEL EJERCICIO 8.427.124 3.008.161 4.824.045 3.097.292 6.744.829 2.600.900 4.990.022 3.841.879 -391.069 2.983.477 1.690.709 -906.332 40.911.038

100

Tabla 25. Presupuesto de ventas Industrias Fagor S.A.S suponiendo la implementación y funcionamiento del sistema de gestión de calidad 2013


PRESUPUESTO 2013

FAGOR FINAL 5%

INVERSION E F M A MY JN JL A S O N D TOTAL INICIAL

41 VENTAS 16,940,638 34,869,147 37,374,926 40,595,881 39,695,630 36,010,729 38,769,398 32,979,624 42,595,881 44,053,393 37,732,690 39,805,277 42,069,360 466,551,936 4% 318,000,000

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6 COSTO DE VENTAS 18,242,943 20,397,140 21,570,437 19,916,061 22,255,225 23,447,320 20,554,592 23,170,437 24,494,350 18,116,929 21,585,342 27,462,751 261,213,528 56% 181,366,169 57%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 16,626,203 16,977,786 19,025,444 19,779,568 13,755,504 15,322,079 12,425,032 19,425,444 19,559,042 19,615,761 18,219,935 14,606,610 205,338,408 136,633,831

51 GASTOS DE ADMINISTRACION 2,165,717 2,235,138 2,475,968 1,837,628 2,099,306 2,542,687 2,142,510 1,291,033 2,221,833 2,211,293 2,327,689 2,329,210 25,880,012 6% 14,197,087 4%

52 GASTOS DE VENTAS 3,169,433 3,662,985 3,358,105 2,269,862 3,888,389 3,188,963 3,353,216 1,158,995 3,208,442 3,849,750 3,930,477 3,929,346 38,967,964 8% 26,920,000 8%

UTILIDAD OPERACIONAL 6,291,052 8,079,663 11,191,371 10,672,078 10,767,810 12,590,429 14,929,305 16,975,416 11,128,767 10,554,718 19,961,769 15,348,053 148,490,432 70,457,708

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

53 GASTOS NO OPERACIONALES 906,191 929,415 807,263 967,639 999,566 935,194 985,314 998,225 952,754 909,124 1,022,255 913,480 11,326,419 2% 8,471,287 3%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 5,384,861 7,150,248 10,384,108 9,704,439 9,768,244 11,655,235 13,943,991 15,977,191 10,176,013 9,645,594 18,939,514 14,434,574 137,164,013 61,986,421

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5405 IMPUESTO DE RENTA 946,215 1,987,562 3,121,027 2,126,110 1,667,061 3,788,809 2,435,998 3,319,298 3,919,003 2,786,399 4,034,879 3,533,643 33,666,003 25% 15,496,605 25%

IMPUESTO A LA EQUIDAD 664,637 975,522 1,203,570 925,400 960,142 993,971 1,236,959 1,274,947 970,841 923,103 1,532,556 1,272,112 12,933,761 9% 5,578,778 9%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD / (PERDIDA) DEL EJERCICIO 16,940,638 3,774,008 4,187,164 6,059,511 6,652,930 7,141,041 6,872,455 10,271,034 11,382,946 5,286,169 5,936,092 13,372,079 9,628,819 90,564,248 19% 40,911,038 41%

101

Tabla 26. Diferencia entre los dos presupuestos de ventas 2013


Como resultado se tiene una TIR de 12% lo que significa que la rentabilidad de industrias Fagor S.A.S. se aumentara en un 12% al desarrollar el proyecto.

PRESUPUESTO 2013

FAGOR INCREMENTO INGRESO AHORRO EN

COSTO

INVERSION E F M A MY JN JL A S O N D TOTAL TIR

41 VENTAS 16,940,638 -1,130,853 10,374,926 7,595,881 15,695,630 3,010,729 17,769,398 2,979,624 12,595,881 20,053,393 13,732,690 21,805,277 24,069,360 148,551,936 11%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6 COSTO DE VENTAS 1,134,853 3,620,680 3,042,629 6,510,668 5,627,417 12,522,208 4,407,066 5,822,912 6,198,173 4,820,752 12,231,297 13,908,705 79,847,359 54%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS -2,265,706 6,754,246 4,553,252 9,184,962 -2,616,688 5,247,190 -1,427,442 6,772,970 13,855,220 8,911,938 9,573,980 10,160,655 68,704,577

51 GASTOS DE ADMINISTRACION 935,324 1,057,147 1,239,736 466,562 931,155 1,302,071 987,916 141,220 1,102,217 1,092,561 1,247,491 1,179,526 11,682,925 8%

52 GASTOS DE VENTAS 1,409,433 1,962,985 548,105 419,862 1,918,389 848,963 1,103,216 -1,581,005 668,442 1,449,750 1,370,477 1,929,346 0 0%

UTILIDAD OPERACIONAL -7,404,818 2,802,133 3,024,779 5,329,577 -308,076 8,070,136 6,582,326 10,368,560 11,074,190 5,387,715 16,892,237 16,213,965 78,032,724

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

53 GASTOS NO OPERACIONALES -21,309 209,704 -50,170 318,006 143,118 355,659 198,975 212,397 305,648 262,540 514,404 406,162 0 0%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -7,383,509 2,592,429 3,074,949 5,011,572 -451,194 7,714,477 6,383,352 10,156,163 10,768,542 5,125,175 16,377,833 15,807,804 75,177,591

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5405 IMPUESTO DE RENTA -2,245,877 848,107 1,293,737 952,893 -887,799 2,803,619 545,838 1,864,041 4,067,135 1,656,294 3,394,458 3,876,951 51,566,003 69%

IMPUESTO A LA EQUIDAD -484,516 565,319 545,745 503,041 40,393 639,303 556,502 751,055 1,024,169 516,266 1,302,005 1,395,702 18,563,761 25%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD / (PERDIDA) DEL EJERCICIO -16,940,638 -4,653,116 1,179,003 1,235,467 3,555,637 396,212 4,271,555 5,281,012 7,541,068 5,677,237 2,952,616 11,681,370 10,535,150 49,653,210 34%

12%

102

3. CONCLUSIONES De acuerdo con los resultados obtenidos en el presente proyecto en relación con el desarrollo del sistema de gestión de calidad para Industrias Fagor S.A.S; se tuvieron en cuenta el diagnóstico de la compañía y de la documentación para determinar las necesidades de esta frente a los requerimientos de la norma NTC ISO 9001:2008, el establecimiento de la documentación y los procesos del sistema de gestión de calidad; por lo que se puede concluir:

• Al realizar el diagnóstico de la situación inicial en Industrias Fagor S.A.S respecto al cumplimiento de los requisitos que exige la norma ISO 9001:2008, se encontró que la empresa solo presentaba un cumplimiento del 13% de la norma, lo que implicaba falta de un esquema claro que asegure la calidad de los procesos de la empresa y permita tener una mejora continua de los mismos, generando así la satisfacción plena del cliente.

• La empresa no utiliza herramientas para tomar decisiones de ajustes y mejoras en sus procesos de una forma más eficaz y que le permita verificar el comportamiento de sus operaciones.

• Por lo anterior se realizó la documentación del Sistema de Gestión de Calidad en Industrias Fagor S.A.S., basados en los lineamientos de la norma, documentando cada numeral que la conforma teniendo en cuenta, si aplicaban a los procesos de la empresa.

• La política de calidad y los objetivos que en su inicio no existían en la

compañía fueron construidos por el grupo gerencial y los autores bajo la coordinación de un panel de expertos, lo que permite a esta tener una identidad frente a la compañía, proporcionándole una directriz orientada a la calidad. La política y objetivos de calidad son consecuentes con la exigencia del sistema de gestión de calidad y las necesidades de la compañía.

• Quedan establecidos los procedimientos documentados requeridos por la norma y adicionalmente los procedimientos requeridos por la organización para facilitar el desarrollo de las actividades y contribuir con la misión y visión de la compañía; lo que sin duda se convierte en

103

un mecanismo para que Industrias Fagor S.A.S pueda actualizarse con frecuencia y disponer de los mismos cuando lo requiera.

• En industrias Fagor S.A.S quedaron establecidos como grandes procesos: Direccionamiento estratégico, gestión de Producción; establecidos como subprocesos que sustentan aquí corte, troquelado, doblado, terminado pintura y soldadura, Gestión Comercial establecidos como subprocesos que sustentan aquí mercadeo y servicio al cliente, Gestión Financiera y Gestión Administrativa; los cuales le permiten a la compañía priorizar sobre lo que representa mayor importancia en la misma, dándole funcionalidad a la organización proporcionándole a cada miembro de la misma identificar su participación, alcance y compromiso dentro de la organización.

104

4. RECOMENDACIONES

• Dada la competitividad del mercado con respecto a la industria metalmecánica y la premura de la certificación en sistemas de gestión de calidad en el mismo, se recomienda dar continuidad inmediata a lo desarrollado en esta materia e implementar el sistema de gestión de calidad en aras de la certificación.

• Es necesario generar compromiso, dar a conocer la documentación

elaborada y realizar capacitaciones del personal de la empresa, esto importante para llevar a cabo la implementación exitosa de toda la documentación del sistema de gestión de calidad.

• Se debe velar por el buen ambiente de trabajo, lo que conlleva al mejoramiento de los servicios reflejando la satisfacción de los clientes tanto internos como externos.

• Se recomienda generar y publicar boletines de calidad, teniendo

presente que es el medio más efectivo para el conocimiento y entendimiento de los colaboradores en materia de calidad.

105

5. BIBLIOGRAFÍA

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YOURDON, Edward. Análisis estructurado moderno, Editorial Prentice-Hall Panamericana, S.A., México, 1989.

HAX, A. y MAJLUF, N. Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visión a los resultados”, Editorial Dolmen, 1997.

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MEDINA FERNANDEZ, Jorge. Gestión Estratégica de la calidad, Editorial universidad Sergio Arboleda, Colombia, 2010.

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