Desarrollo Del 2 Caso Procurement Sa

7/23/2019 Desarrollo Del 2 Caso Procurement Sa

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Curso

Direccin de Personas.

Tema:

Caso Prctico: PROCUREMENT SA

Integrantes:

Heredia Espinoza Anas.

Huamn Reyes Yober.

Prado Orosco Karina.

Rodrguez Mansilla Morgana.

Docente

Antonio Urteaga Trauco.

Fecha de Presentacin

Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo

Facultad de Ingeniera

Escuela de Ingeniera Industrial


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08 de Junio del 2012.

CASO: EQUIPO DE TRABAJO CON ALTA ROTACIN Y BAJA MOTIVACIN

Situacin:

En la empresa PROCUREMENT SA, que se dedica al abastecimientoglobal de materias primas para la industria metalrgica, el equipo deControl de Gestin est conformado por 14 personas:

1 Coordinador en la casa Matriz (Argentina) que reporta al Director de

Planeamiento4 Analistas en la casa Matriz (Argentina)9 Analistas en las oficinas de compras en las plantas de los clientes (1en Argentina, 2 en Mxico, 2 en Venezuela, 1 en Brasil, 1 en Italia, 1 enEEUU, 1 en China).

Los 13 analistas reportan en forma directa al Coordinador

Los analistas del exterior se comunican por va telefnica, a veces confrecuencia diaria, y a veces con frecuencia semanal, dependiendo de la

necesidad del analista del exterior de informacin centralizada. Tambinlos analistas del exterior se comunican telefnicamente con los analistasde casa matriz para pedir informacin o para solicitar explicaciones detemas puntuales.

Adicionalmente, cuando ingresan, viajan a Buenos Aires, y pasan 1 mestrabajando con el equipo de casa matriz.

El coordinador es una persona con 8 aos de experiencia en la empresa,y 5 aos de experiencia en el sector. Hay 3 analistas con entre 2 y 3aos de experiencia en el sector (1 en Argentina, 1 en Mxico y 1 enVenezuela). El resto de los analistas son Jvenes Profesionales (de entre22 y 26 aos). Por definicin corporativa de la empresa, el plan dejvenes profesionales contempla 2 aos en los cuales deben hacer unarotacin para tener experiencia en 2 reas diferentes de la empresa.


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El programa de JP contempla 2 aos en los que hay capacitacin on thejob, que contempla una rotacin al ao de ingreso, y capacitacinformal: cursos e-learning, cursos presenciales (gestin del conflicto,presentaciones eficaces, administracin del tiempo, etc) y una induccinde un mes con presentaciones de todas las reas de la empresa, y

trabajos en equipo con Jvenes profesionales de distintas partes delmundo.

Durante los dos primeros aos deben trabajar en 2 sectores (rotarobligatoriamente al ao de haber ingresado)

Inicialmente el sector de rotacin necesaria deba ser un puesto enalguna de las plantas clientes (los clientes pertenecen al mismo grupoempresario) (mantenimiento, ingeniera industrial, almacenes, etc.),pero posteriormente se flexibiliz, y pueden rotar a cualquier rea

dentro de la empresa (Planeamiento, Compras, Calidad, etc)

En los ltimos 2 aos esta definicin provoc que los analistas delequipo cada vez tuvieran menos experiencia en el rea de Control deGestin. A su vez, el trabajo de los analistas tiene una carga operativaimportante que genera que los jvenes con alto potencial se aburranpronto y quieran rotar, y a veces optan por irse de la empresa. Losanalistas son Ingenieros Industriales o Administradores de Empresas

La carga operativa consiste en la emisin de reportes semanales y/omensuales (segn la posicin del analista), algunos de los cuales estnautomatizados, y otros en proceso de automatizacin.

El perfil de analista que se busca:Ingeniero Industrial o Administrador de empresas (recibido o con menosde 3 materias pendientes)Experiencia previa no requeridaBuena capacidad analtica y de relaciones interpersonalesBuen dominio del idioma ingls

Perfil de buen potencial, pero no de muy alto potencial, pues podradesmotivarse rpidamente

Por otro lado, los analistas senior quieren rotar a otro sector, porque noven grandes oportunidades de crecimiento, dado que el nico puestojerrquicamente ms alto en el rea de planeamiento es el decoordinador (a pesar de que podran rotar a alguna coordinacin del


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rea de compra). Esto dificulta la retencin de los potencialesreemplazos para ese puesto.

El plan de carrera para el seor es: reemplazo del coordinador, orotacin al rea de compras, para coordinar alguna clula de compra.

Requisitos: estar bien evaluado, tener potencial alto y estar bien vistopor la alta direccin (adems del propio Director, el CEO y otrosdirectores de la empresa). Adems debe generarse la vacante, perodada la gran expansin que tuvo el grupo industrial en el ltimo tiempo,se abren posiciones permanentemente.

A su vez, los analistas de las oficinas en las plantas tienen un reportesecundario con los directores de las oficinas de cada pas, y un rol de

asistencia a dichos directivos. Este reporte secundario y la distancia conel coordinador (que es el reporte primario) generan a veces unaconfusin en cuanto al sector de pertenencia, especialmente entre losanalistas ms jvenes.

La asistencia a los directivos consiste en hacer anlisis y presentacionesque el Director de oficina (cada pas) les pide para entender la evolucinde determinados indicadores, o para presentar a los clientes de esospases. A veces la asistencia se va de los temas propios del Control deGestin (ej.: carga operativa de traduccin de una presentacin o deedicin de una presentacin que no es del rea).

La confusin se manifiesta porque a veces el analista est ms alineadocon el Director de oficina en detrimento del coordinador (ejemplo: elanalista pide explicaciones de un indicador como si lo estuvieracuestionando, en lugar de respaldarlo y justificarlo como miembro delequipo que lo emite) o porque en ocasiones el analista acepta tareasque no son inherentes a su posicin sin consultar a su coordinador, yposteriormente expresa su descontento al coordinador.

La carga de trabajo en el sector generalmente es muy alta, y las horasde trabajo extensas, cosa que contribuye en determinados perodos a ladesmotivacin (por ejemplo, el perodo estresante de la elaboracin delpresupuesto anual). Adems, la comunicacin entre el coordinador y los


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analistas de los dems pases no es muy eficiente, generando a vecesretrabajos y falta de informacin en las oficinas.

La desmotivacin es ms acentuada en los perodos de jornadas largas,o de trabajos urgentes que no fueron correctamente planificados por la

direccin (ej.: cambios de ltimo momento en presentaciones para el dasiguiente). Adicionalmente, cuando los analistas no ven que haya unplan para minimizar estos perodos o casos puntuales, la desmotivacinpuede ser permanente.

Los retrabajos consisten en hacer anlisis desde cero, sin tener encuenta que otro analista en otro pas hizo algo similar, que podra servirde punto de partida. O querer pensar un plan de mejora de indicadores,cuando en otra oficina fue implementado con buenos resultados.

SOLUCIN


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1. HECHOS:

La empresa PROCUREMENT SA, se dedica al abastecimiento global

de materias primas para la industria metalrgica, La Empresa antes mencionada cuenta con un equipo de Control

de Gestin est que est conformado por 14 personas: Uncoordinador y 13 analistas

Los 13 analistas reportan en forma directa al Coordinador

Por definicin corporativa de la empresa, el plan de jvenesprofesionales contempla 2 aos en los cuales deben hacer unarotacin para tener experiencia en 2 reas diferentes de la

empresa y recibir capacitacin.

El trabajo de los analistas tiene una carga operativa importanteque genera que los jvenes con alto potencial se aburran pronto yquieran rotar, y a veces optan por irse de la empresa.

El perfil de analista se busca:

o Ingeniero Industrial o Administrador de empresas (recibido ocon menos de 3 materias pendientes) .

o Experiencia previa no requerida.

o Buena capacidad analtica y de relaciones interpersonales.

o Buen dominio del ingls.


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2. PROBLEMAS

La confusin se manifiesta porque a veces el analista est msalineado con el Director de oficina en detrimento del coordinador(ejemplo: el analista pide explicaciones de un indicador como si loestuviera cuestionando, en lugar de respaldarlo y justificarlo comomiembro del equipo que lo emite) o porque en ocasiones elanalista acepta tareas que no son inherentes a su posicin sinconsultar a su coordinador, y posteriormente expresa sudescontento

La desmotivacin es ms acentuada en los perodos de jornadas

largas, o de trabajos urgentes que no fueron correctamenteplanificados por la direccin (ej.: cambios de ltimo momento enpresentaciones para el da siguiente). Adicionalmente, cuando losanalistas no ven que haya un plan para minimizar estos perodos ocasos puntuales, la desmotivacin puede ser permanente.

Los retrabajos consisten en hacer anlisis desde cero, sin tener encuenta que otro analista en otro pas hizo algo similar, que podraservir de punto de partida. O querer pensar un plan de mejora deindicadores, cuando en otra oficina fue implementado con buenosresultados.

3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

Plan de indicadores


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Plan de coordinacin

Identificacin de cuadros

Reemplazos de personal

Rotacin de acuerdo a las expectativas de los analistas

involucrar a los jefes para un trabajo en equipo eficiente

Administracin del tiempo

Desarrollo del caso:

1- A partir de la concepcin sistmica de lasorganizaciones, detecte las reas involucradas en lasituacin-problema. El AREA DE CONTROL DE GESTIN: Oficinas en cada pas

OFICINAS DE

Planeamiento.

Compras.

Calidad.

AREAS DE SERVICIO A LOS CLIENTES:

Mantenimiento.

Ingeniera industrial.

Almacenes.

OFICINAS DE COMPRAS EN LAS PLANTAS DE LOS CLIENTES

2- Defina las diferentes problemticas que surgen en elcaso planteado. Analice sus causas y consecuencias.

Comunicacin Ineficiente


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Causas

Distancia entre los grupos que conforman la Empresa(Coordinador-Analistas, Analistas de otros Pases)

Consecuencias Retrabajo

Frustracin

Desconfianza entre los jefes y empleados

Repercusin en la toma de decisiones

Desmotivacin

Excesiva Carga de Trabajo Falta de Informacin

Baja Identificacin de los Analistas con su Area

Pocas posibilidades de superacin y promocin

Causas

Ineficiente gestin de los recursos humanos

Ausencia de planes de carrera

Consecuencias

Diminucin en el rendimiento del personal

Alta rotacin

Desmotivacin de los empleados

Descontento

Renuncias

Insatisfaccin laboral


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Inadecuada Planificacin

Causas

Falta de planes de Trabajo

Falta de estandarizacin de procesos

Consecuencias

Desmotivacin

Horas Adicionales de trabajo

Estrs

Retrabajo

Por lo tanto en das punta, estrs y confusin por unacomunicacin deficiente, pero sobre todo por falta deindicadores yporque no existe un trabajo en equipo porquehay duplicidad de tareas y esfuerzos innecesarios. todo ellogenera desmotivacin y cansancio y pocas expectativas decrecimiento lo que finalmente los jvenes profesionales puedenrenunciar a la corporacin lo cual puede generar un alto costode seleccin, capacitacin, induccin y sobre todo la prdidadel capital humano valioso para integrar nuevo recurso

humano.

3- Proponga alternativas de solucin o modificacin delstatus quo a partir de la aceptacin de ciertosindiscutibles que hacen a la poltica de la empresa.

Hacer un estudio de "Clima Organizacional", de esamanera encontrar la respuesta al problema dedesmotivacin y enseguida implementar un "Programa deMotivacin" como herramienta de solucin a laproblemtica encontrada. Estos programas tienen dos

objetivos, uno directo y otro indirecto. El Directo consisteen la motivacin del empleado propiamente dicha, y elindirecto en reencausar los valores corporativos y laafinidad con los objetivos, misin y visin de laorganizacin.


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Mejorar el organigrama para que realmente marque deforma muy clara las lneas de autoridad y los canales decomunicacin, adecuadas e idneas para la Empresa.

Crear un programa de reconocimientos (empleadodistinguido, empleado del mes, antigedad)

Creacin de un programa de incentivos (porproductividad, pro actividad, alcance de metas, etc.)

Crear un buzn de sugerencias y quejas para empleados.

Elaboracin de un plan de Trabajo

4- Considere en la evaluacin de la situacin actualdiferentes perspectivas posibles:

A. Ventajas y Desventajas de la conformacin del equipo(vnculo casa matriz y distintos pases)

Ventajas DesventajasAumenta la moral Falta competencia

Aumenta la colaboracin

Percepciones y actitudes

estereotipadasMenos confusin y mejorentendimiento Celo profesional y laboral

Mayor tiempo en

relaciones informales

B. Descripcin del perfil requerido para el puesto deanalista

Ingeniero industrial o Administrador de empresas(egresado)

Experiencia previa no requerida

Buena capacidad analtica y de relacionesinterpersonales


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Buen dominio del idioma ingles

Perfil de buen potencial, pero no de muy altopotencial, pues podra desmotivarse rpidamente.

C. Programa de Jvenes Profesionales (polticas derotacin)

El programa de Jvenes profesionales es bueno pero al serflexible la rotacin que puede ser un puesto en alguna delas plantas clientes o en cualquier rea dentro de la empresahace que como consecuencia haya cada vez mas menosexperiencia en el rea de control de calidad

D. Programa de Desarrollo de analistas senior

La situacin para el analista snior es un poco ms difcil yaque su nica proyeccin sera la de coordinar y solo hay unopor lo que se debera categorizar este puesto.

E. Poltica motivacional

No existe una poltica motivacional en este caso se debe

hacer un estudio de clima laboral para determinar cul es lasituacin actual de los empleados por lo que cada unotendr expectativas diferentes y donde la empresa debehacer una combinacin de todas las ellas.

F. Integracin de polticas de los distintos pases (porlos retrabajo)

En este caso debe haber una poltica de comunicacin yestandarizacin de procesos pues muchos de los problemas

que tiene la empresa radican en estos factores, que comoconsecuencia originar la desmotivacin, sobrecarga detrabajo, estrs lo cual hace que el trabajo de los empleadosse poco productivo.


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