Deming
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Edward s Deming (1900 – 1993) Revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad.
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Edward
s
Deming(1900 – 1993)
Revolucionó la gestión en las empresas
de fabricación y de servicios al insistir
en que la alta dirección es responsable
de la mejora continua de la calidad.
Circulo de Deming
PDCA
Plan Planificar
Do Hacer
Check Verificar
Act Actuar
PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado.
Identificar el proceso que se quiere mejorar
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
Análisis e interpretación de los datos
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones
DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos.
CHECK (Verificar)
Pasado un periodo detiempo previsto deantemano, volver arecopilar datos de controly analizarlos,comparándolos con losobjetivos yespecificaciones iníciales,para evaluar si se haproducido la mejoraesperada
Documentar lasconclusiones.
ACT (Actuar)
Modificar los procesos según las
conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las
especificaciones iníciales, si fuese
necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han
detectado errores en el paso anterior
Documentar el proceso
14 PrincipiosEs una señal de que la dirección
tiene la intención de permanecer
en el negocio y apuntar a
proteger a los inversores y los
puestos de trabajo.
1. Crear constancia en los
propósitos Ninguna compañía que carezca de un
plan para el futuro, podrá continuar en el negocio.
Constancia en el propósito significa
1) Innovación.
2) Investigación e instrucción.
3) Mejoramiento continuo del producto y del servicio.
4) Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.
Innovación: Consiste en la
introducción de algún producto, por el
solo hecho de tener algo nuevo que
vender, debe tener algún beneficio.
Investigación e instrucción: Una
compañía debe invertir hoy. No puede
haber innovación sin investigación, y
no puede haber investigación sin
empleados apropiadamente
instruidos.
Mejoramiento continuo delproducto y del servicio: Se puedenobtener grandes beneficios medianteun continuo proceso de mejoramientodel diseño y del desempeño deproductos ya existentes.
Mantenimiento de los equipos ynuevas ayudas para la producción:Obviamente una compañía no puedemejorar su producto con equipos queno funcionan bien ni pueden lanzar unnuevo producto usando maquinariaobsoleta. Es necesario invertir enestas áreas.
2. Adoptar una nueva
filosofía La calidad debe convertirse en la
nueva religión.
◦ . Los clientes dice el Dr. Deming, no se
quejan, simplemente cambian de
proveedor.
3. Eliminar la inspección en
masa La calidad no se produce por la
inspección sino por el mejoramientodel proceso.
La inspección debe de llevarse acabode manera profesional, no pormétodos superficiales.
La inspección no debe dejarse para elproducto final, cuando resulta difícildeterminar en que parte del procesose produjo un defecto.
4. Acabar con la práctica de
contratar sólo por el precio Los departamentos de compra suelen
funcionar siguiendo la orden de
buscar al proveedor de menor precio.
los compradores deben buscar la
mejor calidad en una relación de largo
plazo con un solo proveedor para
determinado artículo".
Lo que promovió el Dr. Deming fue
una "fuente única para cada
producto".
5. Mejora continua del
sistema de producción y
servicio La empresa esta obligada a mejorar
continuamente.
Todo el mundo y todos los
departamentos de la compañía deben
convenir en implantar el mejoramiento
continuo.
"La mejora no es un esfuerzo de una
sola vez. La administración está
obligada a buscar constantemente
maneras de reducir el desperdicio y
mejorar la calidad".
6. Implantar la formación
Instituir la capacitación en el trabajo.
Todos los empleados tendrán que
recibir alguna capacitación.
Capacitar permanente a trabajadores
y supervisores en su propios
procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto
incremental como radicalmente
7. Implantar el liderazgo
La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual.
La tarea del líder es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo.
La gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.
8. Erradicar el miedo al
cambio La gente tiene miedo de señalar los
problemas por temor de que se inicie
una discusión o que lo culpen del
problema.
La gente teme perder su aumento de
sueldo o su ascenso, o lo que es peor
su empleo.
Teme por el futuro de su compañía y
por la seguridad de su empleo.
Teme admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y
productividad, dice el Dr. Deming es
preciso que la gente se sienta segura.
Los trabajadores no deberán tener
miedo de informar sobre un equipo
dañado, de pedir instrucciones o de
llamar la atención sobre las
condiciones que son perjudiciales
para la calidad.
9. Eliminar barreras
interfuncionales Cuando los departamentos persiguen
objetivos diferentes y no trabajan en
equipo para solucionar los problemas,
pueden arruinar a la compañía.
Es mejor trabajar en equipo, trabajar
para la compañía.
Solucionar las imperfecciones y
calmar estos temores requiere la
cooperación de todos los
departamentos.
10.Eliminar lemas o metas
ideales Los slogans, dice el Dr. Deming
generan frustraciones y
resentimientos.
Es mejor dejar que los trabajadores
formulen sus propios lemas.
La tarea de la gerencia, es tratar de
estabilizar los sistemas.
Un sistema inestable produce una
mala impresión de la gerencia.
11. Eliminar cuotas numéricas
Los incentivos estimulan a la gente
para que produzcan cantidad en vez
de calidad.
Las cuotas solamente tienen en
cuenta los números, no la calidad ni
los métodos
Los premios y castigos no mejoran
procesos.
12.Fomentar el orgullo por el
trabajo bien hecho A medida que mejora la calidad, también
mejora la productividad.
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo.
La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo, se sentirá importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace parte del sistema.
La participación es la forma de hacer valioso a una persona.
13.Programas de educación y
reentrenamiento La educación y el reentrenamiento
son necesarios para la planificación a
largo plazo.
Tanto la administración como la fuerza
laboral tendrán que instruirse en los
nuevos métodos.
La educación y el entrenamiento
deben prepara a la gente para asumir
nuevos cargos y responsabilidades.
14.Acción para lograr la
transformación Para lograr la transformación el líder debe
comprometerse y ser ejemplo,
capacitándose de primero y cumpliendo
su tarea.
Todos lo empleados, deben tener una
idea precisa de como mejorar
continuamente la calidad.
Para lograr la transformación es vital que
todos empiecen a pensar que el trabajo
de cada cual debe proporcionarles
satisfacción a un cliente.
7 Pecados Mortales
1. Falta de constancia en el
propósito: Significa la ruina para una compañía.
La Gerencia cambia de dirección
constantemente: hoy es ISO 9000,
ayer Reingeniería, antes Calidad
Total. Se pasa de una metodología a
otra, se mandan señales encontradas
al personal.
2. Énfasis en los beneficios a
corto plazo Es difícil para una gerencia, que pasa
todos los días revisando las cifras del
mes, tratando de adivinar el porqué de
las pérdidas obtenidas, lograr la
transformación; está tan preocupado
por el hoy, que difícilmente puede ver
el mañana y menos pasado mañana.
3. Evaluación de
rendimientos anual La costumbre de pasarle la culpa al nivel
inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable.
Las evaluaciones del desempeño estimulan el desempeño a corto plazo.
La clasificación según el mérito tienden a aumentar la variabilidad en el desempeño, en vista que las personas de clasificaciones más bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones más altas.
4. Movilidad de directivos
Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró.
Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios.
La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo.
5.- Manejar una compañía basándose
únicamente en las cifras visibles:
Las cifras visibles que nos muestra la
contabilidad financiera no reflejan lo
que vale una empresa.
No se contabiliza la fidelidad de los
clientes, la alta calidad del producto,
la participación del mercado, el
conocimiento de los empleados, la
capacidad gerencial, lo que hoy se
conoce como los activos intangibles.
6. Costes de salud y de
garantía excesivos Cuando las empresas empezaron a
notar que con las nuevas prerrogativasde la seguridad social los empleados seausentaban con la excusa de ir alSeguro, cambiaron el concepto a médicode empresa, para evitar que éstossalieran de las instalaciones.
Las ausencias y las incapacidades sonmuestra de algo más que vagabunderíadel trabajador, es que hay empresas endonde trabajar es un fastidio, pues no sevalora el recurso humano.
7.- Costos excesivos de
garantía: Quejas audibles: reclamos que deben
ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía.
Quejas inaudibles: Son aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar.
La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen.
