INTRODUCCION

Es un hecho que en sus diversas manifestaciones, la administración se relacionan con tradicionales y múltiples actividades de la producción tanto económica como social de los pueblos; atribuyéndosele características de universalidad, por cuanto al desarrollo de la historia humana revuelve que sus objetivos y practicas fundamentales han tenido como propósito racionalizar y sistematizar la productividad del trabajo y en general la creación creada por el hombre.

Eso permite establecer que la administración y sus procesos básicos son aplicables a todas aquellas actividades que, mediante a la participación del desfuerzo humano y la inversión de los recursos materiales están dirigidos a la producción de bienes y servicios que contribuyan cubrir las necesidades del de la sociedad.

Esto permite deducir que la administración es fundamental para cualquier empresa o institución incluso en la vida cotidiana por tal motivo es importante conocer de que se trata y quienes fueron los principales fundadores para llegar a cubrir el perfil administrativo que cada uno de nosotros como administradores busca tenerlo.

ESCUELA CUANTITATIVA

INTRODUCCION: Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores, más integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo así, equipos de investigación integrados para la profundización de las diferentes opciones de acción. Dicho enfoque se puede explicar como:

• Formular el problema

• Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio.

DESARROLLO: El primer ejemplo en la historia antigua ocurrió en 212 a de J.C. cuando la Siracus empleó a Arquímedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aquí se incorporan los científicos a tomas de decisiones estratégicas en asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la investigación de operaciones o ciencia administrativa.

Taylor contribuyó en gran parte sobre la investigación de operaciones, ya que él desarrolló las técnicas científicas en el área de planificación de la producción, creando elementos de organización cuyo objetivo no era la realización de operaciones sino su análisis. Resaltando que no era la perfección que él creía alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llevó a mejores decisiones que las que eran posibles y a su vez necesarias, como también los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigación de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.

El descubrimiento y utilización de modelos matemáticos se desarrolló en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigación de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de cálculo desarrollada por Carl Barth, convirtiéndose en un modelo matemático representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemático danés, ayudó a los ingenieros de la empresa de teléfonos a resolver problemas de naturaleza física y matemática a través del método socrático, no da una solución directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en teléfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teoría de líneas de espera.

En el área de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm Haréis, quien publica el primer modelo publicado del lote económico para un sistema simplificado (1915). También se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamín Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las técnicas matemáticas de control de inventarios de cuentan entre las más antiguas entre todas las que conforman la investigación de operaciones.

En el área militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo expresiones que relacionan las fuerzas numéricas relativas de los combatientes y sus poderes relativos de fuego, dicha ecuación, se puede decir, que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de técnicas militares contra los submarinos.

La obras de Lanchester y Edison imputaron más en la Segunda Guerra Mundial para ver los comienzos de la efectiva investigación militar que en la Primera Guerra.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por qué” administrar.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

CARACTERISTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada Departamento ó posición. Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control. A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes. Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

6. Participación activa de la dirección. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas. La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

DETERMINACION DE OBJETIVOS

La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados”.

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

a) La expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.

Características estructurales de los objetivos:

- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

Características comportamentales son:- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.

- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.

- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.

Administración por objetivos:

- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.

- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

1. Criterios para la selección de objetivos

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.c. Centrar los objetivos en metas derivadas.d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.

e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

2. Jerarquía de objetivos

Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.

Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.

Análisis externo del ambiente

Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:

- Los mercados atendidos por la empresa.- La competencia.- Los factores externos.

Formulación de alternativas estratégicas

Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.

La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.

La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:

- Objetivos organizacionales globales.- Las actividades seleccionadas.- El mercado previsto por la empresa.- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.- Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.- Integración vertical.- Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.

La matriz producto / mercado y sus alternativas

3. Desarrollo de los planes tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica.

- Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.- Planeación del desarrollo del producto/mercado.- Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.- Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.

Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos.

Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.

CICLO DE LA APO

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

1. Modelo de HUMBLE

John W. Humble define la APO como “un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante”. Provee los siguientes aspectos:

- Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.Estos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos;

- Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su auto desarrollo.

- Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.

2. Modelo de ODIORNEGeorge Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS

La administración por objetivos es “… un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros”.

En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal.

EVALUACION CRÍTICA DE LA APO

La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.

1. LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA APO

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO

1. No lograr la participación de la alta gerencia.2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.4. Fijar solamente objetivos cuantificables.5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.

Criticas de LEVINSON

Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivación ales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.

Según Levinson, el proceso “ideal” de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.

1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado.2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

En conclusión, Levinson afirma que “la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

Criticas de LODI

Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.

Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.

OTRAS CRITICAS

1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.

ESCUELA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA.

La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como “toda variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente”, por medio de una relación si (causa)… entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es “algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón”. Es por esto que los teóricos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las características del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones teóricas previas.

Características de la teoría contingencias:

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencias centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.

Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización:

“La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la “línea media” y en los “staffs directivos y de apoyo”; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa”.

Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. Al

respecto, (Dávila, 2001, p 225) argumenta que “el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología”.

De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan como variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.

ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

La escuela del Desarrollo Organizacional surge como una necesidad de la organización para responder a las situaciones cambiantes producto del medio ambiente, sosteniendo la tesis que ello será más efectivo a partir de una utilización de sus recursos, implicando cambios profundos en su personal y grupos de trabajo, un involucramiento y participación en los requerimientos de la efectividad organizacional y una utilización plena de los conocimientos que el personal y sus grupos poseen.

Muchos aspectos fueron los considerados como referencia circunstancial que dieron pie al surgimiento del Desarrollo Organizacional, entre ellos se puede mencionar:

o Enfrentar tanto y tan rápidos cambios a la mayor velocidad posible con la intensidad e influencia que los caracteriza hoy día.o Los cambios del ambiente tienen tal magnitud que su periodo de vida útil es muy corta y caen en obsolescencia muy rápido lo que les impide aprovechar adecuadamente las oportunidades que brinda el cambio planeado. La gente empieza a tomar conciencia que el proceso de trabajo altamente programado los anula y los incapacita también para desarrollarse y crecer.

Las organizaciones necesitan adoptar una nueva forma en su instumentalidad e institucionalidad, necesitan aprender a cambiar. El Desarrollo Organizacional surgió con el propósito de llevar a cabo cambios para mejorar la efectividad organizacional mediante el involucramiento de todo el sistema a partir de la aplicación de la ciencia de la conducta, la psicología social, los trabajos del adiestramiento de laboratorio y la dinámica grupal mediante la retroinformación de resultados de encuestas.

ESCUELA AMBIENTAL

Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales, se basa en la idea de que el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor, humedad, etc.) esta en armonía con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables. Un sindicalista llamó sarcásticamente a esta teoría “Escuela De las Vacas contentas”.

Administración ambiental

Se entiende por administración ambientalal conjunto de diligencias conducentes al manejo del sistema ambiental. Dicho de otro modo, e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible, es la estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan al ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales.

La gestión o administración ambiental responde al “como hay que hacer” para conseguir lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional de los recursos y protección y conservación del ambiente.

Condicionar el ambiente de trabajo y del trabajador para aumentar la eficiencia en la producción.Su principal autor o representante es George Elton Mayo, quien fue el pionero de esta teoría, el fue quien utilizo las técnicas psicológicas y sociológicas para obtener mejores resultados al aplicarlo a los trabajadores.

ESCUELA DE CALIDAD TOTAL

Este artículo pretende alentar la innovación de la gestión empresarial, hacer ver a la alta gerencia su miopía tradicional en gestiones conservadoras y a toda la organización de los efectos que su implementación tendrían en ella. La estrategia de la Calidad Total es sin lugar a equivocaciones la solución empresarial más agresiva en la actividad.

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estratégias decisivas en la gestión moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más madura competencia.

Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), Logística (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reducción de costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, característica decisiva especialmente en mercados competitivos.

Calidad Total es el estado del arte en la gestión gerencial moderna. El efecto multiplicador de su aplicación es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la «Reacción en Cadena de la Calidad», la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total en la Empresa.

Existen aspectos que en la actualidad no generan discusión tales como:

- La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.- La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.- Calidad en la fuente, en el origen- Calidad de la organización- Competir con calidad.- Productividad basada en calidad.- Calidad y costos.

ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.

2. LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

3. LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.

4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes. PLANEACION.- para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. b. Pronosticar. c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo. d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo. f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño. g. Anticipar los posibles problemas futuros. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN. Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las

necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN. a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. d. Aclarar los requisitos del puesto. e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón.. g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

EJECUCIÓN. - Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN. a. Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión. b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c. Motivar a los miembros. d. Comunicar con efectividad. e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo. h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL.- Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a. Comparar los resultados con los planes generales. b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño. c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. d. Comunicar cuales son los medios de medición. e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una

función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción. La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la admón.. afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.

LA ADMINISTRACIÓN COMO PROFESIÓN

Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos Referir, que independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos también referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organización, llamada de bienes o de servicios.

El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa. Esas funciones son:

Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un organismo o empresa.

Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y que

sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico.

Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.

PERFIL DEL ADMINISTRADOR

1.-Cualidades Físicas2.-Cualidades Morales3.-Cualidades Intelectuales4.-Conocimientos Generales5.-Conocimientos Específicos6.-Experiencia

El administrador debe de ser un profesional preparado eficientemente para asumir las más altas responsabilidades en la gestión de una organización moderna, sea ésta de carácter público o privado.

Su formación le permite desempeñarse como un excelente estratego de Negocios, con un notable manejo de sistemas de información y de tecnología avanzada. También tiene que estar preparado para asumir riesgos controlados; tener un espíritu emprendedor y demostrar un adecuado criterio e iniciativa para diseñar propuestas novedosas que respondan a cambiantes y cada vez más exigentes necesidades de mercado. Tiene que estar muy bien entrenado para el trabajo en equipo y el manejo de grupos, y poseer las habilidades necesarias para desarrollar adecuadamente el recurso humano.

La carrera de administración permite a la persona tener un conocimiento sólido y completo de las principales áreas de la profesión, sin por ello descuidar su formación en otros aspectos, como las ciencias sociales y las humanidades, que le permitirán una visión más amplia de la realidad y del entorno en el que se desenvuelve.

Cuando pensamos en el Perfil Profesional en Administración de Negocios que necesitan las organizaciones para lograr sus objetivos, necesariamente se pretende que éste sea un EJECUTIVO, capaz de planificar, dirigir, organizar, evaluar y que constantemente éste tomando decisiones dentro del quehacer diario de la empresa. Además, no solo deben ser capaces de asumir éstas responsabilidades, sino también deben sentir y demostrar la convicción de que, independientemente de la naturaleza de la Organización = área que tengan a su cargo, cualquier labor o decisión que ejecuten tendrán que llevarla a cabo siempre aplicando todos

los valores éticos-humanos que garanticen el éxito sin pretensiones de lograr lo máximo con el mínimoesfuerzo ni de aprovecharse especialmente de las personas más débiles.

Se puede resumir que el ADMINISTRADOR debe tener los siguientesvalores y actitudes:

Alto grado de autoestima y responsabilidadDisposición para el uso y manejo de equipo y tecnologíaMotivación para la búsqueda y logro de las metasIntegridad y honestidadNormas de conducta principales ética en la práctica profesionalIndependencia con una crítica ética y constructivaSensibilidad social y humanistaTrabajo en equipoReconocimiento de la importancia de la lealtad hacia la empresa y sus representantesAsegurar entrenamiento para el desarrollo de liderazgoResponsabilidad para alcanzar el bienestar común

Administración ambiental

Introducción

La administración ambiental también es considerada por los efectos que produce en nuestro entorno ya que es el que nos rodea a qui en este segmento encontraremos como es afectado el ambiente y que relación tiene la administración con el ambiente.

Administración ambiental

Existen diversas definiciones de los Sistemas de Manejo Ambiental, debido principalmente a que este concepto se deriva de la Norma ISO 14001 Environmental Management Systems. Las principales traducciones de este concepto al español han sido:

• Sistemas de Administración Ambiental

• Sistemas de Gestión Ambiental• Sistemas de Manejo Ambiental

La implantación de un Sistema de Manejo Ambiental requiere de una visión integral que incluya la modificación del sistema general de administración de la dependencia o entidad. Ello, implica introducir nuevos objetivos, modificar las funciones y responsabilidades de los empleados, cambiar las prácticas y procedimientos administrativos y operativos, los procesos de asignación de recursos y los esquemas de medición del desempeño de las instituciones de la Administración Pública Federal.

Objetivos de los Sistemas de Manejo Ambiental

El objetivo principal de los Sistemas de Manejo Ambiental es:

Mejorar el desempeño ambiental de una organización

Estructura de los Sistemas de Manejo Ambiental

Los Sistemas de Manejo Ambiental en la Administración Pública Federal están constituidos por tres programas:

• Programa de Ahorro de Energía.• Programa de Uso Eficiente y Racional del Agua• Programa de Consumo Responsable de Materiales de Oficina

Para mejorar el desempeño ambiental de las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, es indispensable implantar los tres programas que conforman un Sistema de Manejo Ambiental, es decir, las organizaciones deben procurar acciones en torno al manejo racional y sustentable de energía, agua y materiales de oficina.

Retos institucionales

La existencia de estructuras burocráticas y la falta de un sistema civil de carrera provocan que la experiencia, la memoria y la información organizacional se pierda de manera recurrente.

La ausencia de sistemas automatizados para el registro de datos, impide generar información confiable, oportuna y suficiente, situación que no permite realizar de manera adecuada el seguimiento y evaluación, proceso fundamental para el éxito de los Sistemas de Manejo Ambiental.

Por tanto, entre los principales retos institucionales se destacan el procurar la profesionalización y permanencia de los servidores públicos y asegurar la memoria institucional. Modernizar y automatizar diversos procesos de recopilación y sistematización de información, así como fortalecer una cultura de la evaluación de la gestión gubernamental.

Conclusión

Bueno la parte del sistema de administración general es la que incluye la estructura, actividades de planeación, responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos para desarrollar, implantar, alcanzar y mantener la política ambiental para asi no probocar mas problemas ambientales en nuestro entorno.

Calidad Total

Introducción

Con ello conocerá en que consiste una cultura de calidad total y sus enfoques.

Aquí encontraras la definición sobre a lo que respecta calidad social y todo lo que conlleva, sus características, la importancia que tiene en particular y para que nos sirve el propósito al final es comprender de que se trata y que podamos emplearla como una herramienta que nos pueda funcionar.

ISHIKAWA Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Para Kaouru Ishikawa, el Control Total de Calidad (CTC) puede definirse como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios que satisfagan a los clientes"

El control de calidad es una forma de administrar que va más allá de los objetivos convencionales de las organizaciones; la diferencia radica en que su propósito es que las empresas que apliquen el CTC "se conviertan en instrumentos para mejorar la calidad de vida no solamente de los japoneses, sino la de todos los pueblos, para de esta manera traer la paz al mundo".

Seis son las características que distinguen al control de calidad japonés respecto del enfoque tradicional:

1. Control de calidad en toda la empresa; participación de todos los miembros de la organización.

2. Capacitación y educación en control de calidad.

3. Círculos de control de calidad.

4. Auditoría de calidad (premio de aplicación Deming y auditoría de calidad)

5. Utilización de métodos estadísticos.

6. Actividades de promoción de control de calidad a escala nacional.

Practicar el control de calidad es "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

El control total de calidad hace hincapié en aplicar el proceso de calidad a todas las funciones de la empresa; utiliza el proceso PHVA (planer, hacer, verificar, actuar) para impedir que los defectos se repitan en todos niveles pues la calidad responde a toda la organización.

DEMING Y EL METODO DE MEJORA

CONTINUA DE LA CALIDAD

Íntimamente relacionado con el control de calidad, está el método Deming, también conocido como el proceso de mejoramiento de la calidad o mejora continua. El Dr. Edwards Deming fue quien introdujo en Japón después de la Segunda Guerra Mundial los métodos de control estadísticos de calidad; de hecho, la cultura de calidad japonesa tuvo como fundamento el control estadístico propuesto por Deming. Como experto en estadística, Deming se propuso buscar las fuentes del mejoramiento de la calidad.

Debido a que los métodos estadísticos no funcionaban, reflexionó acerca de las causas de dicho fracaso. Gradualmente llegó a la conclusión de que lo que se necesitaba era una filosofía básica de administración, que fuera compatible con los métodos estadísticos. A esta filosofía el Dr. Deming la bautizó como "Los catorce puntos", mismos que pueden reunirse de la siguiente forma:

1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En lugar de que el objetivo primordial de una empresa sea hacer dinero, su finalidad debe ser permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. De esta manera, las utilidades se darán implícitamente.

2. Adoptar la nueva filosofía de absoluto rechazo a permitir defectos. Es necesario olvidar la tolerancia frente a un trabajo deficiente y a un mal servicio. Se requiere una nueva religión, o filosofìa de empresa y trabajo, en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.

3. Eliminar prácticas de inspección masiva. Normalmente, las organizaciones inspeccionan un producto cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos se desechan o se reprocesan; ambas soluciones son innecesariamente costosas. La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con la capacitación, los trabajadores pueden buscar y conseguir el mejoramiento de calidad y evitar errores.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tienen la costumbre de elegir al proveedor que ofrezca el precio más bajo, lo que con frecuencia conduce a materiales de baja calidad. Deberían, en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograrla con un solo proveedor.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente la manera de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

6. Ofrecer capacitación en el trabajo en todos los niveles. Con frecuencia los trabajadores han aprendido sus funciones de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente, y no pueden desempeñar su trabajo de manera correcta porque nadie les dice cómo hacerlo.

7. Dar a conocer cómo hacer bien el trabajo. La función de un supervisor no es decirle al personal qué hacer o castigarlo, sino orientarlo. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y proporcionar ayuda por medio de métodos objetivos a quien la requiera.

8. Impulsar las comunicaciones y la productividad. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan en qué consiste el trabajo o qué está bien o mal. La pérdida económica producida por eltemor es impresionante. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, mediante la comunicación y la retroinformación continuas.

9. Derribar las barreras que haya entre distintos departamentos y las áreas de staff. Con frecuencia, las áreas de staff, los departamentos y las secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan continuamente. No trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para preverlos y, lo que es peor, las metas de un departamento pueden causarle dificultades a otro. La única manera de incrementar la calidad es mediante un sistema integral en el que participe toda la empresa.

10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y los carteles. Éstos nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo; piden aumentar la productividad, pero no enseñan cómo hacerlo.

11. Utilizar métodos estadísticos para mejorar continuamente la productividad y la calidad. La capacitación en la utilización de herramientas estadísticas para mejorar la calidad es indispensable.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. Con frecuencia sucede que la actitud equivocada de los supervisores, los equipos defectuosos y los materiales deficientes constituyen un obstáculo. Estas barreras deben eliminarse.

13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la gerencia como los empleados tendrán que ser entrenados en el empleo de los nuevos métodos, incluyendo el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.

14. Tomar medidas para lograr la transformación. La gerencia deberá adoptar un compromiso permanente con la calidad. Se requiere de un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la tarea que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su cuenta, sino que necesitan el apoyo y el compromiso de todos los niveles de la organización.

Según Deming las etapas necesarias para la mejora continua de procesos son:

1. Definir el proceso.2. Identificar las características de calidad del proceso.3. Mantener el proceso bajo observación y control.4. Mejorar sistemáticamente el proceso.

a) Calidad se define como cumplir con los requisitos. Para mejorar la calidad, todo el personal debe estar consciente de que se deben hacer las cosas bien desde la primera vez, pero para que esto se lleve a cabo, los directivos, por su parte, tienen que establecer claramente los requisitos que deben cumplir los empleados, suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal en dicha finalidad. El sistema de la calidad es la prevención. Es más fácil y menos costoso prevenir las fallas que corregirlas. La prevención se basa en la comprensión del proceso, por tanto, hay que observar el proceso y determinar las posibles causas de error. Siempre logrará salir adelante la organización que convierta a la prevención en parte esencial de la vida diaria.

HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

El control estadístico es una técnica mediante la cual se recopilan y analizan los datos aleatorios relacionados con las variables del proceso, con el fin de tomar decisiones para mejorar la calidad y reducir los defectos en los productos. Para aplicar el control estadístico del

proceso es necesaria la observación objetiva, precisa y repetitiva de los posibles fenómenos que pueden causar los defectos.

Generalmente los errores son el resultado de la variación de uno o varios de los factores que intervienen en el proceso conocidos como las 4 "M": materiales, mano de obra, maquinaria y método {operadores, materiales, herramientas, maquinaria, equipo y suministros), ya que si todos éstos no fallaran, los productos elaborados cumplirían con los requisitos de calidad establecidos.

Lo verdaderamente importante con las herramientas de calidad es que mediante la observación repetitiva de los factores que intervienen en el proceso podemos detectar las variaciones y los errores, además de que nos permiten conocer más a fondo el proceso y las formas de mejorarlo, ya que a través de su aplicación es posible proponer alternativas no sólo para solucionar los problemas sino también para obtener una mejora continua.

Una de las más grandes aportaciones del control total de calidad es el método estadístico elemental, que también se conoce como las siete herramientas de la calidad, las cuales se describen a continuación.

Características de los equipos de trabajo

Es muy importante hacer notar que tanto los círculos de calidad como los equipos de mejora no son la solución a todos los problemas de calidad en una organización y que para que realmente funcionen deben ser el resultado del ejercicio y la práctica de una serie de valores y prácticas orientadas hacia la calidad.

Las ventajas de calcular los costos de la calidad son muy variadas. Para efectos prácticos puede decirse que, en primer término, sirven para mejorar la calidad de los productos y servicios una

vez que son incorporados como variable del negocio para el mejoramiento continuo; en segundo lugar, ayudan a la dirección a planificar y controlar los costos futuros, al mismo tiempo que permiten medir el desempeño de la empresa y justificar las acciones correctivas.

Detectar las áreas de oportunidad para la reducción significativa de los costos facilita a la dirección la planificación y el control de los costos presentes y futuros, a fin de decidir "el cómo, cuándo y dónde invertir en actividades o equipo de prevención*. La determinación e implantación de los costos de calidad permite a las empresas controlar sus costos, mantenerse competitivas en el mercado y tener estándares de calidad muy aceptables.

Los costos de calidad se clasifican de acuerdo con diversos criterios, el más aceptado es el de la Institución de Estándares Británicos BS6145, el cual se menciona a continuación.

CULTURA DE CALIDAD

Mucho se ha discutido si la calidad total es una escuela, una comente administrativa, un programa, un sistema, un enfoque, una filosofía o una estrategia; en realidad, la calidad total es además de todos los conceptos anteriores, una cultura.

La cultura organizacional está conformada por el conjunto de valores, políticas, actitudes, sistemas formales e informales que se practican en una organización; en otras palabras: es una forma de vida de la organización. Por esto precisamente la calidad total es una cultura, ya que más que una corriente administrativa es una forma de vida, una mística, en la que una serie de valores, como el amor al trabajo y al cliente, y la satisfacción del trabajo bien hecho, se practican por todos los miembros de la organización. Anteriormente estudiamos que cada escuela administrativa es producto de los valores o de la cultura prevalecientes en la sociedad, y también cómo la calidad total surgió en Japón en donde el pueblo y las organizaciones comparten una serie de valores; es por esto que la calidad total es una cultura.

Conclusión

Con esto podemos explicar los antecedentes de la calidad total también podemos localizar las

características organizacionales el poder argumentar la importancia de los valores para implementar una cultura de calidad total, comprender el concepto.

Implementar la estrategia y aplicar las herramientas de calidad para solución de problemas.

Introducción

El proceso administrativo es una de las herramientas fundamentales para nosotros los futuros administradores ya que son una guía en la cual tenemos que llevar a cabo en la administración práctica.

Proceso Administrativo

El proceso administrativo es la herramienta fundamental del administrador para que la empresa funcione. Es un mecanismo que permite llevar al administrador de una manera efectiva.

Planeación

Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograr, con base a la investigación y la elaboración de un esquema detallado que ara de realizar en un futuro.

• Factibilidad• Objetividad y cuantificación• Flexibilidad

Organización

En esta etapa se diseña la estructura que permite una óptima coordinación de los recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeación. Mediante la organización se determinan funciones y responsabilidades y se establecen los métodos tendientes a la simplificación del trabajo. Al organizar es imprescindible aplicar los siguientes principios: del objetivo, de especialización, jerarquía, paridad de autoridad y responsabilidad, unidad de mando, difusión, tramo de control, coordinación y continuidad.

División de trabajo Coordinación

Dirección

La dirección comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la comunicación, la motivación y el liderazgo. Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa óptima para lograr los objetivos de la organización; a través de la comunicación se trasmite y recibe la información necesaria para ejecutar las decisiones, los planes y las actividades; con la motivación se obtienen comportamientos, actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la empresa y, por último, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas; éste incluye el poder, la autoridad, la supervisión, la delegación y el mando.

El conocimiento y el ejercicio de los principios tradicionales de dirección, tales como el de la vía jerárquica, de la resolución y el aprovechamiento del conflicto, de la impersonalidad de mando, de la supervisión y de la coordinación de intereses, son indispensables para lograr una dirección eficaz, aunque también existen otros principios que se han desarrollado últimamente y que es conveniente conocer.

Comunicación Supervisión Motivación

Control

El control implica las etapas de: Establecimiento de estándares, medición de resultados, corrección y retroalimentación, así como el ejercicio de los principios de excepción, función controlada, desviaciones, oportunidad, equilibrio y de los objetivos.

• Establecer estandares• Comprobar• Toma de decisión

Conclusión

Ahora el proceso administrativo es una herramienta básica para los administradores ya que es mas que una guia pues esto es el principio de la administración ya que cada uno de ellos tienen sus subtítulos para un buen funcionamiento en otras palabras un buen administrador debe estar consiente de lo que conlleva la planeación, organización, dirección y control.

La administración como profesión

Introducción

Ya esta claro que la administración como la profesiones es algo muy claro que tenemos que reconocer los administradores ya que esto si conlleva ala teoría pero debemos entender y poder llevar a cabo cada concepto y poder llevarlo a la practica

La administración como Profesión

-La administración y su relación con las ciencias

Disciplinas contables financieras

• Contabilidad• Finanzas• Costos

Disciplinas cuantitativas

• Matemáticas• Estadística• Informática• Teoría de sistemas

Ciencias sociales

• Psicología• Sociología• Economía• Derecho

Bueno cada una de estas ciencias nos sirven ya que tenemos que conocer de que se trata un ejemplo en las disciplinas financieras la contabilidad nos sirve para obtener el balance de la empresa y saber si estamos generando perdidas o ganancias en las disciplinas cuantitativas nos podemos dar cuenta que las matemáticas son exactas, la estadística para poder saber si nuestro producto es viable, y la teoría de sistemas para comprender que si algo llega a fallar dentro del núcleo y alrededor de la empresa no puede funcionar, y por ultimo en las ciencias sociales la sociología nos sirve para poder relacionarnos para saber como tratar a las personas individualmente y grupal, por eso es necesario saber de lo que se trata cada una de ella y para que nos sirve.

De aquí también se dan cuenta de los niveles jerárquicos de un administrador

Conclusión

Ahora nos podemos dar cuenta que la administración y un buen administrador profesional se nutre de la teoría técnicas y practicas administrativas, asi como la experiencia personal así podra colocarse en un puesto a través de sus aptitudes, capacidades y sus habilidades para la solución de problemas conllevando consigo lo teorico a la practica como tambien influye su aspecto, carácter, y la forma de trabajar ya que no ba a llegar a mandar si no a solucionar los problemas y llevar ala empresa lo mas alto posible sabiendo trabajar juntos como un sistema y no ser ni un administrador toirano ni un administrador barco si no solo equilibrar ambas cosas con esto ya se bera en un resultado que será la diferencia de un profecional y un profesioncita ya que el profesional es a quel que solo lleva un titulo y el profesional es a qué que sabe administrar que no solo lleva los conocimientos si no también los practica

Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores empeñen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simbólica. Todos los administradores tienen un rol de líder. Este rol incluye la contratación, capacitación, motivación, y disciplina de los empleados.

El rol interpersonal es la caracterización que tiene el directivo como símbolo, el rol informal, aquella que toma como comunicador y el rol decisorio, es la caracterización que toma como jefe, específicamente tomando decisiones.

El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describió esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización.

Roles De Información: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan información de organizaciones fuera de la suya. Por lo común, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del publico, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. Ha esto Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores también actúan como conducto para transmitir información a los integrantes de la organización. Este es el rol de diseminador . Cuando ellos representan a la organización frente a extraños los administradores también desempeñan el rol de voceros.

Roles Decisionales: por último Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas.

Tipos de roles.

Rol Interpersonal FIGURA.- Actúa como representante de la organización.LÍDER.- Contrata a los empleados, motiva y estimula.ENLACE.- Trata con personas distintas de los subalternos ysuperiores (gente externa).

Rol Informal COLECTOR.- El directivo busca información para tomar las mejoresdecisiones.DISEMINADOR.- Proporciona a los subalternos informaciónimportante que no sería accesible para ellos.VOCERO.- Transmite información de la organización fuera de ellao manteniendo informados a los superiores.

Rol Decisorio EMPRESARIO.- Trata de mejorar su unidad, desarrolla e implantaproyectos.COMPONEDOR.- Resuelve conflictos.ASIGNADOR.- Responsable de decidir cómo y a qué se asignaránlos recursos de la organización.NEGOCIADOR.- Responsable de representar los intereses de laorganización en negociaciones.

Conclusion

En conclusion se puede decir que para poder ser un buen gerente o un buen administrador se deben tener cualidades y cubrir un perfil adecuado para poder llevar a cabo bien las funciones y habilidades que a futuro pueden definir la forma de trabajo de un gerente y poder determinar o diferenciar entre un buen o mal administrador.

Se mencionaron las cualidades con las cuales un gerente debe de cubrir para poder decir que es un buen tomador de desiciones y un buen lider asi como las habillidades del pensamiento del administrador, debe ser futurista donde se estudie con gran capacidad y rapidez la solucion en un proceso financiero.

Se identificaron los diferentes tipos de roles administrativos y tambien se menciona que un administrador desempeña ciertos papeles en su funcion, estos papeles o roles administrativos son categorias especificas de comportamiento de los administradores, y se caracterizan por quel el trabajo de los administradores para definir lo que hacen con base a la observacion de administradores en sus trabajos.

Y por ultimo se explican los tres tipos de roles del administrador:

Se dice que el rol interpersonal es quel en el cual el gerente actua como representante de la organización, contrata a los empeados, los motiva y los estimula, y trata con personas distintas como subalternos y superiores.