DECISIONES, AGENCIA Y GOBERNABILIDAD CORPORATIVA: UN ... · El presente trabajo efectúa una...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

DECISIONES, AGENCIA Y GOBERNABILIDAD CORPORATIVA: UN ESTUDIO DEL CASO ENRON

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE M A E S T R O E N C I E N C I A S CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA ELEONORA MUÑOZ PORRAS

DIRECTOR DE TESIS: M. en C. MAURICIO J. PROCEL MORENO

MÉXICO, D.F. 2004

A José Muñoz Delgado, guasnexperto

Agradecimientos

Agradezco a mi director de tesis, Maestro Mauricio J. Procel Moreno, por su

valioso apoyo durante mi estancia en la SEPI y por sus contribuciones a este

trabajo. También agradezco a cada uno de los miembros de mi comisión

revisora por sus sugerencias, en especial a la Maestra Clara I. Armendáriz

Armendáriz por su ayuda y comprensión en todo momento y al Doctor Juan

I. Reyes García por haberme apoyado desde que llegué a la SEPI por

primera vez.

Gracias también a amigos y compañeros de la UPIICSA. Entre ellos están

Mayela Oropeza, Luis Moncayo, Elizabeth Ferrer, Angélica Cortés, César

García, Laura Medellín, Silverio Argüello, Ramón Maldonado, Octavio

Rangel y muchos otros que no olvido.

Por último, y de forma especialmente importante, agradezco a mi familia

por su apoyo incondicional. A José Muñoz Delgado --mi papá y mi director

de tesis no oficial-- porque sin su conducción y guía este trabajo jamás

habría sido el mismo. A mi mamá, Esperanza Porras García, quien con su

carácter siempre infunde el valor que se necesita. Y a mis hermanos,

Valentina y José, quienes son fuente de interminable alegría.

i

Contenido Glosario iii

Relación de Tablas y Figuras vii

Resumen ix

Abstract x

Introducción 1

1 Teorías Conductuales del Comportamiento Económico 13 1.1 Elección Racional 13

1.2 La Paradoja de Allais 14

1.3 Racionalidad Acotada 17

1.4 Heurísticas y Sesgos 19

1.5 Efecto de Framing y Accesibilidad 22

1.6 Accesibilidad y Heurísticas 23

1.7 Experimentos Mentales 25

1.8 Accesibilidad: Saliencia, Atención Selectiva y Priming 26

1.9 Ley de Inercia (Dominancia de la Intuición) 28

1.10 Tres Heurísticas Generales 29

1.11 Prospect Theory 31

1.12 Obstáculos Conductuales a la Administración 35

2 Teoría de la Agencia y el Comportamiento Administrativo 39 2.1 Gobernabilidad Corporativa 40

2.2 Racionalidad 43

2.3 Teoría de la Agencia 47

ii

2.4 Incentivos y Regulaciones 49

2.5 Problemas de Selección Adversa 53

2.6 Problemas de Riesgo Moral 55

3 Enron Corporation 59 3.1 Los Negocios de Enron 60

3.2 Los Últimos Días de Enron 62

3.3 Cronología Post-quiebra 72

4 Prácticas Administrativas de Enron y Fallas de Gobierno 77 4.1 Plan 401(k) 78

4.2 Compensaciones Ejecutivas 81

4.3 Recortes de Personal 82

4.4 El Principal y sus Mecanismos de Vigilancia 84

4.5 Megacompensaciones para Directivos 86

4.6 Auditores Independientes 87

4.7 Contribuciones Políticas 89

4.8 Cabildeo 90

4.9 El Gobierno como Socio 92

4.10 Evasión de Impuestos 93

Conclusiones y Reflexiones Generales 97

Referencias 109

Apéndices 117 Apéndice A. Anomalías Cognitivas en la Toma de Decisiones: 117

Apéndice B. Hedges Fantasmas de Enron 119

iii

Glosario Accionistas. Propietarios permanentes o temporales de acciones de una corporación. Esta situación los acredita como socios de la empresa y los hace acreedores a derechos patrimoniales y corporativos. Acciones. Partes iguales en que se divide el capital social de una empresa. Se dividen en acciones comunes y acciones ordinarias. Las primeras son acciones que no tienen calificación o preferencia alguna, de acuerdo con los estatutos sociales de la emisora: tienen derecho a voto general en todos los actos de la vida de la empresa, pero sólo tendrán derecho a dividendos después de que se hayan cubierto a las acciones preferentes. Las acciones preferentes gozan de ciertos derechos (e.g. primacía de pago en el caso de liquidación y percepción de dividendos) sobre las demás acciones que conforman el capital social de una empresa, pero generalmente no tienen derecho a voto. Adquisición empresarial hostil. Adquisición de una empresa aun a pesar de la oposición de su administración. Bolsa de valores organizada. Organización formal, con una ubicación física tangible, que facilita las negociaciones con valores designados o inscritos en bolsa (e.g. Bolsa de Valores Mexicana). Cognición. En psicología se refiere a los procesos mentales de un individuo, en relación con los estados internos que la mente tiene (como creencias, deseos e intenciones). Puede entenderse en términos del procesamiento de la información, especialmente cuando existe mucha abstracción o concreción, o cuando ciertos procesos (como el conocimiento involucrado, la experiencia o el aprendizaje) están presentes. Corporación. Entidad legal creada por el Estado, separada y distinta de sus propietarios y administradores. Esta separación le proporciona ventajas (vida ilimitada de la corporación, facilidad de transferencia de las partes divididas de los propietarios en forma de acciones de capital, y responsabilidad limitada para los propietarios) y desventajas (doble gravamen de las ganancias corporativas y procedimientos complejos). Corporación apropiada y negociada públicamente (widely-held/publicly-traded corporation/public corporation). Corporación propiedad de un número relativamente elevado de individuos (gran público inversionista) que no están activamente involucrados en su administración. Sus acciones generalmente están inscritas en una bolsa de valores organizada. Corporación apropiada en forma privada (closely-held/family-owned corporation). Corporación propiedad de un número reducido de individuos, generalmente sus

iv

administradores. Las acciones de capital de estas empresas no son negociadas públicamente sino que se negocian en el mercado de ventas sobre el mostrador. Costos de agencia. Costos que surgen cuando alguien (el principal) contrata a otra persona (el agente) para desempeñar una tarea y los intereses del agente entran en conflicto con los del principal. Costo hundido. Desembolso de efectivo en el que ya se ha incurrido y no puede recuperarse independientemente de que el proyecto sea aceptado o no. Derivados. Contrato cuyo valor se basa en el desempeño de instrumentos financieros, cuya principal característica es que están vinculados a un valor subyacente o de referencia. Los productos derivados surgieron como instrumentos de cobertura ante fluctuaciones de precio en productos agroindustriales (commodities), en condiciones de elevada volatilidad. Los principales derivados financieros son: futuros, opciones sobre futuros, warrants y swaps. Entidad para propósito especial (SPE o special purpose entity). Entidad creada para un propósito limitado, con una vida y actividades limitadas, y designada para beneficiar a una sola empresa. Hedge. Estrategia de protección usada para minimizar los riesgos de variaciones de precio. Mercado primario. Mercado en el que las corporaciones obtienen fondos mediante la emisión de nuevos valores. Mercado secundario. Mercado en el cual las acciones “usadas” se negocian después de que han sido emitidas por las corporaciones. Mercado de capitales. Espacio en el que se operan los instrumentos de capital (las acciones y obligaciones). Mercado over-the-counter o mercado de ventas sobre el mostrador (MVM). Red de corredores y negociantes que efectúan las transacciones con valores no inscritos en bolsas organizadas, por lo general a través de redes de telecomunicación. En Estados Unidos existe un MVM donde se negocian valores de empresas con requisitos de cotización más flexibles que los de las grandes bolsas de valores. La mayoría de los corredores y de los negociantes que edifican los MVM son miembros de un cuerpo que se regula por sí mismo, que concede licencias a los corredores y que vigila las prácticas comerciales. En Estados Unidos a este cuerpo se le conoce como National Association of Securities Dealers (NASD). Modelos mentales. Representaciones en la mente de situaciones reales o imaginarias. Opciones accionarias (stock options). Plan de incentivos que le permite a los administradores comprar acciones en algún momento futuro a un precio determinado.

v

Periodos de blackout. En Estados Unidos el término se refiere a periodos de tiempo en los que al menos al 50% de los beneficiarios de los planes corporativos de ahorro para el retiro se les suspende temporalmente el derecho para comprar o vender acciones de la empresa. Psicología Cognitiva. Ciencia psicológica que estudia la cognición, es decir, los procesos mentales que sustentan el comportamiento. Realiza estudios sobre la memoria, la atención, la percepción, la representación del conocimiento, el razonamiento, la creatividad y la solución de problemas. Rendición de cuentas (accountability). Relación en la que un individuo o agencia debe dar cuenta de sus actos a otro organismo.

Riesgo moral. Un problema de riesgo moral surge cuando el principal no puede observar las acciones del agente porque: 1) hay un costo, generalmente prohibitivo, por monitorear las acciones del agente y 2) no es siquiera capaz de inferir perfectamente las acciones del agente observando el resultado. Es por ello que el agente puede presentar comportamientos discrecionales, es decir, tomar acciones que puedan socavar la utilidad del principal. Ley Sarbanes-Oxley de 2002. Legislación promulgada en Estados Unidos el 30 de julio de 2002, la cual implementa cambios drásticos en la supervisión de la industria de contadores públicos, incrementa la regulación corporativa y las normas de divulgación de información para empresas públicas y hace más severas las sanciones para aquéllos que violen el marco legal que rige los títulos bursátiles (acciones y bonos). Securities and Exchange Commission (SEC). Dependencia del gobierno en Estados Unidos que regula las ventas de valores y las operaciones en los mercados secundarios, es decir, la emisión y la negociación de acciones y bonos. Selección adversa. Un problema de selección adversa aparece cuando el agente posee información que puede resultar útil al tomador de decisiones y el principal no lo sabe. Por lo tanto, el principal no puede saber si las acciones del agente fueron apropiadas. Utilidad. En Economía, medida de la felicidad o satisfacción que se obtiene por el consumo de un “paquete” de bienes y servicios. Watchdogs. Personas o grupo de personas que actúan como protectores o guardianes, en contra de la ineficiencia, las prácticas ilegales, etc. Whistleblower. Persona que delata o denuncia a alguien o quien pone fin a algo. White collar crime. Se refiere a delitos de cuello blanco cometidos por profesionales e influyentes como ciertas formas de fraude, uso lucrativo de información confidencial o restringida y falsificación. Se estima que una gran cantidad de estos delitos no se detectan. El término se deriva de los cuellos característicos de las camisas usadas por los abogados, banqueros y otros profesionales relacionados con estos delitos.

vii

Relación de Tablas y Figuras Tablas

1. Experimento de Allais 15

2. Experimento de Allais (x=100) 16

3. Experimento de Allais (x=0) 16

Figuras 1. Evolución del precio de las acciones de Enron 2

2. Características de los sistemas de procesamiento de información 22

3. Prospect Theory, forma general de la función de valor 32

4. Prospect Theory, función π de ponderación de decisiones 33

ix

Resumen El presente trabajo efectúa una lectura de la quiebra de Enron Corp. a la luz

de la Teoría de la Agencia y la Economía Cognitiva. Después de una breve

introducción, en el capítulo 1 se analizan las teorías conductuales del

comportamiento económico. El capítulo 2 expone un modelo dual del

comportamiento humano, la base del problema principal/agente,

discutiendo suposiciones e implicaciones y dando lugar a un bosquejo de la

Teoría de la Agencia, para arribar, hacia el final del capítulo, a dos

soluciones a sendos problemas de agencia: regulaciones e incentivos. En el

capítulo 3 se narra la historia de Enron, con énfasis en el año 2001, tratando

de reconstruir los eventos clave y de identificar los actores más destacados.

Su formato narrativo está orientado a facilitar la comprensión del caso en

un primer acercamiento al tema, pero también tiene la intención de mostrar

“de bulto” que Enron se hizo tristemente célebre precisamente porque su

caso puede ser planteado en forma de relato: la “silbatera” Sherron

derrumba a dos gigantes con un simple memo. En el capítulo 4 se hace la

lectura de los aspectos más importantes de la quiebra de la empresa

tratando de interpretarlos en clave de racionalidad de los agentes. Este

capítulo hace eco del tercero, en donde se trataría de plantear el aspecto

humano del caso Enron, añadiendo en el cuarto el aspecto técnico y

racional del relato. De ambos, en las conclusiones, se derivan lecciones que

podrían ser útiles para establecer mecanismos (internos y externos) que

monitoreen la buena marcha de las empresas, es decir, que sean útiles para

lo que se ha dado en llamar gobernabilidad corporativa. Énfasis especial se

da en las conclusiones a las regulaciones de la ley Sarbanes-Oxley de 2002,

como un ejemplo del tipo de regulaciones a que dio lugar el caso Enron y a

las que tienen que sujetarse todas las empresas que participen en el

mercado bursátil estadounidense.

x

Abstract

This thesis performs a reading of Enron Corporation’s bankruptcy in the light

of Agency Theory and Behavioral Economics. After a brief introduction,

chapter 1 analyses concepts and theories of Cognitive Economics. Chapter

2 presents a dual model of human behavior, the core of the principal-agent

problem, and discusses assumptions and repercussions to bring about an

outline of Agency Theory that leads to solutions to agency problems:

regulations and incentives. Chapter 3 concentrates on the key events that

conform Enron’s history, with emphasis on the year 2001, trying to identify the

most prominent participants. Its narrative format intends, in a first approach,

to simplify the understanding of the case, but it also attempts to point out

that Enron became sadly famous precisely because it can be presented in a

narrative format: whistleblower Sherron Watkins led to the downfall of two

business giants with a simple memo. Chapter 4 performs a reading of the

most important aspects of the corporation’s bankruptcy, attempting to

interpret them in code of agents’ rationality. This chapter echoes the third

one, which shows the human facet in the Enron case, adding the technical

and rational feature of the story. From both chapters it is intended, in the

conclusions, to draw lessons that could be useful to set up mechanisms

(internal and external) that can monitor good practices of corporate

governance. Special emphasis is given, in the conclusions, to the Sarbanes-

Oxley Act of 2002, as an example of the kind of regulations that the Enron

affair originated. This Act is a must to the listed corporations on the U.S. stock

exchanges.

1

Introducción El 2 de diciembre de 2001 Enron Corporation se declaró en

bancarrota acogiéndose al capítulo 11 de la Ley de Quiebras de

Estados Unidos de América.1 En tres meses Enron había pasado de ser

una empresa con activos declarados de 49,000 millones de dólares

(mdd) a un estado de quiebra ante el asombro de propios y extraños

[Anderson 2002, p. 2]. El precio de sus acciones se colapsó desde

poco más de 90 dólares en el otoño de 2000 hasta menos de 1 dólar

en diciembre de 2001.2 ¿Qué pasó en Enron? Ésta es la pregunta que

este trabajo trata de responder.

Breve Descripción del Problema

El colapso de Enron fue el peor en la historia corporativa de Estados

Unidos, sobrepasado sólo por el de WorldCom ocurrido unos meses

después.3 Formada en 1985, después de completada una fusión,

Enron Corp. operaba la mayor red de gasoductos a escala nacional.

Sin embargo, con el paso del tiempo, el enfoque de negocios 1 Esta ley protege a la empresa en caso de inminencia de quiebra y puede permitirle reorganizarse para así mantener la posesión de la corporación. Cuando se opta por la reorganización no existe una venta real de los activos de la empresa, sino que ocurre una venta “hipotética” a los participantes ya existentes. Ver Bebchuk [1998], Claessens y Clapper [2002] y U.S. Courts [2000, pp. 24-37]. 2 Aunque fue hasta el 15 de enero de 2002 cuando la Bolsa de Valores de Nueva York suspendió la cotización de las acciones de Enron. 3 El 21 de julio de 2002 WorldCom se convirtió en el caso de quiebra corporativa más grande en la historia de los Estados Unidos. Ver “WorldCom Collapse: The Overview; WorldCom Files for Bankruptcy; Largest U.S. Case” en The New York Times, 22 de julio de 2002. Más de un año después, en octubre de 2003, se aprobó el plan de reorganización de la empresa, que ahora opera bajo el nombre de MCI. Ver “Judge Clears WorldCom’s Exit from Bankruptcy” en The Washington Post, 1 de noviembre de 2003.

2 Introducción

cambió: del transporte regulado de gas natural al comercio no

regulado de energía. El motivo rector del cambio parece haber sido

que se obtenía más dinero de la compra y venta de contratos

financieros relacionados con el valor de activos energéticos, que de

la propiedad real de activos físicos [Jickling 2002, p. 1]. Hasta finales

de 2001 casi todos los observadores --incluyendo analistas

profesionales de Wall Street-- consideraron esta transformación como

un éxito sobresaliente: los ingresos reportados de Enron crecieron de

casi 10,000 mdd a principios de 1990 a 101,000 mdd en 2000 [Jickling

2002, p. 1], logrando clasificar en los primeros diez lugares en la lista

de las 500 corporaciones más importantes de Estados Unidos.4

A pesar de esto, y en solamente un año (el 2001), la imagen de Enron

se desmoronó y el precio de sus acciones bajó hasta llegar casi a

cero [Healy y Palepu 2003, p. 3]. Dicha evolución se resume en la

siguiente figura5:

FIGURA 1

Evolución del precio de las acciones de Enron 4 Enron fue la empresa más admirada en las categorías de “innovación” y “calidad en la administración” por Fortune 500 durante el 2000. Ver “America’s Most Admired Companies”, Fortune, 19 de febrero de 2001.

5 http://news.bbc.co.uk/hi/english/static/in_depth/business/2002/enron/timeline/default.stm

Introducción 3

Justificación

En México, como en muchos países, existen empresas de suscripción

pública que facilitan el acceso a la compra de acciones al público

inversionista (e.g. Cemex, Grupo Modelo, Grupo Bimbo, Grupo

Industrial Maseca).6

Sin embargo, sabemos que nuestro mercado accionario no puede

compararse con el mercado estadounidense altamente desarrollado.

Aún nos falta camino por recorrer, pero indiscutiblemente la

tendencia indica que hacia allá vamos, por basar nuestro modelo

económico --al igual que Estados Unidos-- en modelos agente-

principal.7 Por ello siempre existirá el riesgo de que las corporaciones

sean dañadas mediante fraudes y estafas. La preocupación

entonces es ver qué se puede hacer para contrarrestar las conductas

“demasiado” racionales de los agentes, que juegan en detrimento

de los intereses del principal. En mercados accionarios, el principal

son los accionistas. En otros casos, el principal son todos aquellos

ciudadanos que resultan afectados con la quiebra de la empresa

después de haber depositado su confianza en ella. Quienes

depositan su confianza en un agente para la administración de sus

bienes constituyen el principal, los agentes que administran esos

bienes son el agente.

6 Ver listado completo de empresas emisoras en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) en http://www.bmv.com.mx/BMV/JSP/sec5_infogral.jsp 7 Aunque se ha intentado crear empresas sin agentes --como el modelo de las sociedades cooperativas-- éstas han fracasado, y se ha tenido que volver al modelo capitalista.

4 Introducción

El problema en México es que, debido a que la corrupción en el

sector privado frecuentemente está ligada a la corrupción pública, la

prensa, la oposición política y la sociedad civil tienden a enfocar su

atención en la administración pública [Rodas-Martini 2003, p. 98]. El

sector público se convierte en cómplice del agente en detrimento

del principal. (Una maniobra típica: el juez Z libera orden de congelar

cuentas de la empresa X en el banco Y; pero en la orden el nombre

del banco Y está ligeramente cambiado, por ejemplo Y’, lo cual

impide entregarla pues el banco Y’ no existe.) El problema se agrava

ante la falta de transparencia en la información en el sector público.

De hecho, para todos los fines prácticos, no existe la información.

Ejemplo: Fobaproa.

Así, se toma el caso de Estados Unidos, y más específicamente el de

Enron, para tratar de descubrir el patrón que siguieron las acciones

encubiertas de los agentes en las corporaciones. ¿La razón? El

acceso a la información. El gobierno estadounidense autorizó el

acceso público a datos y documentos de los casos recientes de

corrupción corporativa (e.g. Enron, WorldCom, Tyco, Adelphia) para

restaurar la confianza perdida. También se estudia el caso Enron por

considerarlo un ejemplo paradigmático con posibilidad de

generalización. (La hipótesis subyacente es que las acciones y

conductas encubiertas, las actividades secretas, son las que tienen

los efectos más poderosos en la superficie de la vida cotidiana.) Otra

razón: mi interés personal por estudiar esa otra faceta de la

administración de las corporaciones, la que no está en los libros.

Finalmente, la dependencia de la economía mexicana respecto a la

Introducción 5

de Estados Unidos es otro punto que justifica la elaboración del

presente trabajo.

Objetivo del estudio

Es importante aclarar que esta investigación no pretende dar una

solución al problema, ya que éste es demasiado complejo. Tampoco

se busca plantear medidas a tomar en México. El objetivo es

comprender el fenómeno para poder diseñar políticas de

gobernabilidad, pero desafortunadamente por restricciones de

tiempo ya no se intentaron.

Por lo tanto, al finalizar este trabajo se habrán documentado y

analizado algunas debilidades del modelo empresarial de principales

y agentes, considerando que las empresas requieren de dichos

agentes para asegurar su gobernabilidad --las soluciones deben

buscarse dentro del modelo de racionalidad, pues la racionalidad es

una facultad no renunciable en el ser humano. Dentro de este

estudio, merece particular atención el papel que juegan los

esquemas o modelos mentales intuitivos (Economía Conductual) de

los actores en el proceso de inversión y en el funcionamiento de las

empresas. A pesar de que tales esquemas parecen alejarse de la

racionalidad, son adoptados por los actores para compensar

limitaciones de procesamiento de información: los agentes

económicos actúan con racionalidad limitada.

6 Introducción

Alcances y Limitaciones

El presente estudio da cuenta de la conducta de agentes en

corporaciones que cotizan bonos y/o acciones en el mercado

bursátil estadounidense a través de un caso paradigmático. Gracias

a la quiebra de Enron Corp., la información sobre su administración

está disponible ahora y pueden ser estudiadas sus prácticas

administrativas. Los factores sujetos a regulación por la Ley Sarbanes-

Oxley, al estar inspirados en (y ser una respuesta a) la quiebra de

Enron, demuestran que Enron es ya el ejemplo que representa al todo

--las empresas cotizando en el mercado accionario norteamericano.

De hecho, tal ley es un intento de regular las conductas potenciales

que podrían ir en detrimento de los accionistas estadounidenses. El

presente estudio, entonces, es una explicación de esas conductas

desde un punto de vista teórico --el punto de vista de la Teoría de la

Agencia y de la Economía Conductual. Pero es un punto de vista

teórico que tiene implicaciones directas para la práctica legislativa

orientada a la gobernabilidad corporativa. Por ello, cualquier

situación que incluya a principales y agentes es potencialmente

susceptible de ser estudiada bajo las premisas de esta investigación,

tomando en cuenta por supuesto sus idiosincrasias particulares. No es

un caso ocurrido en México, pero permite plantear preguntas de

investigación para nuestro país. Y no sólo para el mundo empresarial

o económico. En cualquier situación donde haya principal y agente,

incentivos y compensaciones, son posibles conductas racionales de

los agentes que van en detrimento del principal. Y tales conductas

deberían estar sujetas a regulaciones.

Introducción 7

Considérese, como ilustración del potencial del presente estudio, el

caso de la educación en México. ¿Quién es el principal ahí?

Claramente son los estudiantes y sus familias --e incluso los posibles

empleadores de los licenciados por el sistema educativo. Y los

agentes son todos los administradores de la educación desde el

Secretario de la SEP y los rectores de universidades pasando por

directores de escuelas hasta llegar a los maestros. Hay también en

ese sistema incentivos y compensaciones, y también indicadores de

desempeño --lo análogo a la contabilidad y los sistemas de

información en las empresas. Supóngase --sólo supóngase-- que uno

o más de los indicadores ha sido sistemáticamente “inflado” --

digamos que las calificaciones de los alumnos o los títulos de los

profesores. Lo equivalente a una quiebra en el caso empresarial se

tendría cuando un licenciado (o un doctor) es analfabeto funcional,

por ejemplo. Aquí realmente se sentiría el problema, como en el

colapso de las acciones de Enron ¿no es cierto? La solución --en ese

caso ficticio-- debería buscarse en la conducta racional de los

agentes revisando su sistema de incentivos y estableciendo

regulaciones para contrarrestar posibles conductas “demasiado”

racionales que juegan en contra del principal. Es decir, la perspectiva

de este estudio indicaría una solución que deje a un lado las

convocatorias éticas y morales y se centraría en un sistema de

regulaciones que tomara en cuenta precisamente la racionalidad de

los agentes para que --al seguir tales regulaciones-- les convenga más

jugar a favor del principal que en contra de él.

8 Introducción

Desarrollo del trabajo

¿Cómo puede explicarse un derrumbamiento como el de Enron? El

presente trabajo ancla teóricamente el fenómeno Enron en dos

teorías relativamente recientes del comportamiento económico: la

Economía Conductual (abordada en el capítulo 1) y la Teoría de la

Agencia (tema del capítulo 2). La Economía Conductual, la cual da

cuenta de ciertas desviaciones de la racionalidad por parte de los

agentes económicos, trata de explicar las burbujas financieras8 en los

mercados de capitales; la Teoría de la Agencia, en cambio, más

apegada a la teoría clásica de la racionalidad, trata de explicar la

conducta administrativa de los ejecutivos de las corporaciones.

El caso Enron es representativo de un modo de operación

corporativa que no se conocía antes de la llegada de Internet y de

las computadoras. Es decir, antes de que el mundo empezara a

cablearse. Por un lado, este modo de operación es facilitado por un

mundo convertido en una compleja red de interacciones

económicas, financieras y comerciales. Por el otro, esta forma de

operar viene acompañada --el caso Enron lo demuestra, pero no es

el único-- de corrupción, lavado de dinero e ilegalidad. Así, la

Internet, las tecnologías de la información y la globalización han

8 Estas burbujas se refieren a una actitud de los inversionistas que los lleva a especular sobre una tendencia ascendente temporal antes de que la “burbuja” se rompa [Shiller 2000, p. 49]. Según Galbraith [1994, pp. 1-11], los periodos especulativos empiezan con una idea que captura la imaginación de los mercados financieros, lo que hace subir el precio de un cierto concepto; este aumento atrae a nuevos compradores y la especulación comienza a fundamentarse en sí misma a medida que se unen más inversionistas. Estos inversionistas corren la voz, creando más interés aún, hasta que finalmente llega el colapso y con ello el momento de desilusión masiva.

Introducción 9

llegado acompañadas de una ética despiadada9 de las

corporaciones y de una incredulidad generalizada en los

ciudadanos. Esta nueva forma de conducir las organizaciones hace

necesario recurrir a teorías de la conducta organizacional que

permitan definir políticas y recomendaciones de acción orientadas a

regular la conducta de los agentes. Una de ellas, discutida en el

capítulo 2, es la Teoría de la Agencia [Jensen y Meckling 1976, 1994;

Jensen 1994].

Adicionalmente, el hecho de que las grandes corporaciones operen

en mercados globales de mercancías y capitales, en los cuales las

microdecisiones de consumidores y accionistas tienen un efecto

agregado, añade otro factor de complejidad que queda fuera de

las teorías al uso --en este nivel de complejidad contemporánea es

casi obligatorio para los estudiosos abandonar los libros de texto y

enfilarse hacia los journals. El capítulo 1 sobre Economía Conductual

tratará de dar cuenta de la conducta decisional de los agentes

económicos que con frecuencia se desvía de los postulados de la

racionalidad clásica y se guía más bien por reglas heurísticas10 de

decisión.

El capítulo 3 presenta el caso Enron como relato, a partir de los

hechos y actores más relevantes. Tal elección es deliberada. Por un

lado permite un primer acercamiento al caso para empezar a

9 Esta ética es inaugurada por el filósofo alemán Friedrich Nietzsche sosteniendo que el individuo --en este caso el administrador de la corporación-- es quien decide qué situaciones deben ser consideradas como morales. Ver el aforismo 102 de Nietszche [1888, pp. 58-59]. 10 En Psicología las heurísticas son reglas empíricas (rules of thumb) eficaces que las personas utilizamos para tomar decisiones, sobre todo cuando nos enfrentramos a problemas complejos o a información incompleta.

10 Introducción

comprender esa maraña de hechos y personajes que es el caso

Enron --se espera que ayude a los posibles lectores de esta tesis. Por

otro lado, el caso se presta en forma natural a ese formato (de ahí su

éxito mediático): Sherron Watkins, la heroína del relato, está ahí

enviando el mensaje de aliento y de esperanza: los buenos no han

desaparecido, así estén en proporción de 1:10000. Así y todo, el caso

es extremadamente complejo puesto que presenta muchas facetas:

humana, decisional, contable y política, entre otras.

En el capítulo 4 se presentan los modos de operación de la empresa

Enron como un ejemplo del problema de agencia, buscando ir más

allá del caso particular para obtener lecciones aplicables a

situaciones similares. Tales lecciones, abordadas en las conclusiones,

podrían ser útiles para prevenir conductas "demasiado racionales" (u

“oportunistas”) de los agentes o ejecutivos, como en la saga del

Fobaproa ocurrida en México, por mencionar un ejemplo. (Es

oportuno insistir en que el estudio de Enron es factible gracias al

hecho de que toda la información del caso --derivada de la

investigación criminal que el gobierno estadounidense está haciendo

sobre él-- está disponible en la Web. Y que Fobaproa se convirtió en

saga, i.e., en leyenda, precisamente porque no hay información

sobre el caso.)

El trabajo examina la influencia del comportamiento económico de

agentes racionales en escándalos corporativos como el de Enron. Y

acaso habrá quienes digan que esa conducta es la excepción. Si así

fuera, no habría problema. Pero incluso si aceptáramos esa tesis, el

problema estriba en que es una excepción que tiende a convertirse

Introducción 11

en la regla. Puesto que, como puede inferirse del capítulo 4, está en

la lógica del sistema de incentivos el que los agentes se comporten

como la excepción. Y esto sucede porque las compensaciones

ejecutivas alientan la excesiva toma de riesgos y la adopción de

técnicas agresivas de contabilidad que maquillan los estados

financieros de las corporaciones en beneficio de los ejecutivos. El

caso Enron demuestra que para resolver el problema de agencia no

son suficientes los incentivos --que según la práctica actual, tratan de

alinear los intereses del agente con los del principal-- y que incluso

pueden resultar contraproducentes.

“Lo que puede fallar, fallará” [Bloch 1992, p. 11]. La ley de Murphy

puede particularizarse al caso de las corporaciones afirmando que si

los ejecutivos pueden beneficiarse a costa de los accionistas, se

beneficiarán. El caso Enron lo demuestra. El método se llama

contabilidad creativa.11

11 La “contabilidad creativa” se refiere a la manipulación de los estados financieras de una empresa, que transforma las cifras contables reales en las “deseadas”, aprovechando las reglas contables o incluso ignorando algunas de ellas. Ver Amat et al. [1999, p. 5] para conocer las categorías en las que se dividen los métodos que utiliza contabilidad creativa.

13

Capítulo 1

Teorías Conductuales del Comportamiento Económico La Economía Conductual aumenta el poder explicativo de la

Economía al proporcionarle fundamentos psicológicos más realistas.12

Este capítulo presenta una introducción al enfoque y a los métodos

utilizados por la Economía Conductual, así como algunas de las

aplicaciones de mayor importancia. Es decir, el capítulo trata de

explicar la conducta decisional de los agentes económicos, la cual

con frecuencia se desvía de los postulados de la racionalidad clásica

y se guía más bien por reglas heurísticas de decisión.

1.1 Elección Racional

En opinión de March [1988, p. 33] la utilidad de la Teoría de Decisiones

descansa principalmente no en la confirmación empírica directa, sino

en un conjunto de teoremas que prueban la superioridad de

procedimientos particulares en situaciones particulares. Esto es, si las

situaciones son especificadas correctamente y los procedimientos

aplicados correctamente. En esta afirmación de March es importante

12 Debido a que se combinan la Psicología y la Economía para investigar lo que sucede en los mercados en los que los agentes muestran limitaciones y complicaciones humanas. El programa básico de investigación de la Economía Conductual se ha formado con: 1) la identificación de las formas en las que el comportamiento difiere del modelo estándar y 2) la demostración de que este comportamiento es importante en los contextos económicos [Mullainathan y Thaler 2000, pp. 1-2].

14 Teorías Conductuales del Comportamiento Económico

destacar su estructura si-entonces. Es decir, si la situación es

especificada correctamente y el procedimiento aplicado

correctamente, entonces el procedimiento es superior. Y en la

descripción correcta de la situación queda involucrada la

percepción que tiene de ella el agente racional, así como, una vez

percibida de una cierta forma, en la aplicación de métodos de

análisis de que dispone. Estos métodos de análisis corresponden a lo

que la Psicología Cognitiva llama modelos mentales13, los cuales

permiten una interpretación de la situación percibida [Egidi y Rizzello

2003, pp. 11-13]. Y una vez descrita la situación se tiene que elegir

correctamente el procedimiento decisional adecuado a tal situación.

El punto débil de la aplicación de la teoría a que se refiere March

parece estar en la percepción y en los modelos mentales aplicados

por el agente para interpretar (dar un sentido a) la situación. Puesto

que en estos dos momentos del proceso pueden entrar factores no

racionales (es decir, que se desvían de la racionalidad normativa

descrita en los axiomas).

1.2 La Paradoja de Allais

Como se sabe, el criterio en que se basa la elección racional es la

utilidad esperada.14 No obstante, a partir de la década de 1950 se

13 Modelos que Hofstede [2001, pp. 1-4] clasifica en tres niveles: a) universal (preprogramación o parte de la información genética común para toda la especie humana), b) colectivo (programación mental que se aprende en su mayor parte, ya sea de la sociedad, organización o grupo) y, c) individual (programación mental que se hereda al menos en parte, como los rasgos de personalidad). 14 La primera axiomatización formal de la teoría de la utilidad esperada fue formulada por Von Neuman y Morgenstern [1944], quienes pretendían describir cómo se comportarían los seres humanos si se cumplieran los supuestos de la racionalidad. Los supuestos son: 1) la

Teorías Conductuales del Comportamiento Económico 15

han descubierto inconsistencias entre la conducta observada de

elección en agentes reales y el criterio de la utilidad esperada [e.g.

Allais 1953; Ellsberg 1961; Kahneman y Tversky 1979]. La más famosa

de ellas es quizá la paradoja de Allais.15

En las tablas 1, 2 y 3 se desglosa el ejemplo de Allais [1953].16 En la

tabla 1 se plantea una lotería con dos opciones, en la que éstas

comparten el resultado de ganar x millones de francos con

probabilidad de 0.89. De acuerdo al criterio de utilidad esperada, la

elección racional es la alternativa A pues ésta tiene 50+0.89x como

utilidad esperada contra 11+0.89x de la B. Según el principio de

independencia, la alternativa A es la elección racional,

independientemente del valor de x.

Probabilidades

Experimento 10% 89% 1% Alternativa A Alternativa B

500 100

x x

0 100

TABLA 1 Experimento de Allais17

Alternativas con premio común x desconocido

gente debería ser capaz de ordenar cualquier par de opciones mediante un criterio de preferencia o indiferencia entre ellas (principio de ordenación); 2) las personas nunca deberían seleccionar una opción que es peor que otras opciones (principio de dominancia); y 3) las características comunes a las distintas opciones de elección no deberían afectar el orden de preferencia de las opciones sino que esos rasgos en común deberían ignorarse (principio de independencia). En este último axioma, la característica común tiene la misma utilidad en cada opción, y es independiente de los otros rasgos. Además, los principios de ordenación y dominancia, juntos, implican que un decisor racional tiene preferencias transitivas (es decir, las preferencias de A sobre B y de B sobre C, juntas, implican la preferencia de A sobre C). 15 Ver también Ellsberg [1961] para una paradoja relacionada. 16 Allais, Nobel de Economía 1989, es considerado uno de los precursores de la Economía Conductual al poner en cuestión el valor predictivo de la teoría neoclásica de la utilidad. Su método de presentar situaciones imaginarias de elección a sujetos experimentales es ya estándar. 17 Premios en millones de francos como se planteó en el experimento original.


El descubrimiento de Allais fue que la elección de agentes reales sí

depende del valor de x. Cuando Allais presentó el experimento

imaginario con x=100 a agentes reales [dando lugar a las opciones

100 millones con certeza, o una lotería en la cual, con probabilidad

de 0.01, se corre el riesgo de quedarse sin nada (ver tabla 2)], la

mayoría de los sujetos escogieron la alternativa B, una violación al

criterio de utilidad esperada. Kahneman y Tversky [1979, p. 265] lo han

llamado efecto de certeza: la pequeña disminución de 0.01 de

perder 100 millones es sobrevalorada (a un grado tal que supera al

0.1 de conseguir 500 millones) debido al hecho de que anula todo

riesgo. Probabilidades

Experimento 10% 89% 1% Alternativa A Alternativa B

500 100

100 100

0 100

TABLA 2 Experimento de Allais (x=100)

La mayoría elige B

Allais creó una segunda situación de elección dando a x el valor de 0

y observó que la mayoría de los individuos escogen la opción A’ (ver

tabla 3). Probabilidades

Experimento 10% 89% 1% Alternativa A’ Alternativa B’

500 100

0 0

0 100

TABLA 3

Experimento de Allais (x=0) La mayoría elige A’

Con esta segunda situación de elección Allais exhibió otra

inconsistencia, esta vez entre el principio de independencia de la

teoría de la elección racional y la conducta de agentes reales.


Los resultados del experimento de la tabla 2 ilustran una disposición

humana de aversión al riesgo respecto a las ganancias (tratándose

de ganancias se juega a lo seguro evitando los riesgos): la elección B

garantiza 100 millones; cambiarse a A significaría tomar el riesgo de

0.01 de perder los 100 millones por una ganancia hipotética de 500

millones. En contraste, en el experimento de la tabla 3 las dos

opciones representan loterías y por lo tanto no hay un premio

garantizado sino que todos son hipotéticos. Es decir, no existe un

punto de referencia o status quo potencial (como los 100 millones del

experimento de la tabla 2). En consecuencia, y en contraste con el

experimento de la tabla 2, los agentes no muestran aversión a la

pérdida y tienden a elegir la alternativa más favorable de acuerdo al

criterio de la utilidad esperada [McFadden 1999, p. 36].

1.3 Racionalidad Acotada

Otro de los pioneros de la Economía Conductual es Herbert A. Simon,

premio Nobel de Economía 1978. En el capítulo 5 de su obra El

Comportamiento Administrativo, Simon [1947, pp. 76-78] aborda el

problema de los límites de la racionalidad en la toma de decisiones.

Es un capítulo que se apoya fuertemente en la Psicología.18 Ahí

plantea por primera vez su tesis de la racionalidad limitada: a) las

consecuencias de cada elección sólo se conocen en forma

fragmentaria, b) la asignación de un valor de utilidad a ellas es

necesariamente imperfecta ya que pertenecen al futuro, y c) las

posibilidades de elección nunca son exhaustivas. En otras palabras,

Simon demuestra que los límites a la racionalidad tienen su origen en 18 Principalmente en James [1925], Dewey [1930] y Tolman [1932].


la complejidad del mundo y en el conocimiento inadecuado e

incompleto que los agentes tienen de él. En una obra posterior [Simon

1971, pp. 37-72], el autor se refiere en particular a los límites de la

mente humana en cuanto a tiempo y cálculo, concibiendo a aquélla

como un recurso escaso en un mundo lleno de información.

Al recibir el premio Nobel, Simon [1978, p. 351] se mostraba optimista

con respecto a las limitaciones de cálculo, en tanto que éstas ya

estaban siendo superadas por las computadoras y los modelos

matemáticos. En su opinión los decisores pueden lograr soluciones

satisfacientes ya sea encontrando soluciones óptimas para modelos

simplificados del mundo, o encontrando soluciones satisfactorias para

modelos más realistas [March y Simon 1961, p. 155]. Sin embargo, las

limitaciones humanas no son sólo de cálculo, porque un mismo

problema puede ser conceptualizado de modos diferentes por

distintos agentes. Es decir, el problema puede ser representado de

formas diversas, dependiendo de la experiencia del agente. Por

tanto, las soluciones o decisiones son dependientes de dicha

representación. ¿Cómo --se preguntaba Simon-- la manzana que cae

pudo ser representada por Newton como una instancia de la

atracción gravitacional? El tema de su libro El Comportamiento

Administrativo --nos dice Simon-- tiene como tema central la

representación del problema.

La tesis central de Simon, la que guió toda su obra, es que el ser

humano, al tomar conciencia de sus limitaciones de racionalidad,

trata de disminuir la complejidad de los problemas de decisión que

enfrenta, de manera que sean manejables para él, mediante diversos


procedimientos. Uno de ellos es buscar elecciones satisfactorias en

vez de óptimas. Otro es el de reemplazar metas globales y abstractas

por submetas cuyo logro pueda ser observado y medido.

Según Simon --y actualmente esta tesis es ya un legado cultural-- una

teoría de racionalidad acotada (bounded rationality) debe

incorporar una teoría de la búsqueda de alternativas, puesto que

éstas no están dadas para el decisor como lo postula el modelo

clásico. Otra tesis que Simon demostró con sus investigaciones es que

los decisores reales se han formado un nivel de aspiración respecto a

la bondad de la solución (alternativa) que andan buscando, y tan

pronto como descubren una que cumpla con ese nivel dan por

terminada la búsqueda.19 En el libro Human Problem Solving queda

demostrado, además, que dicha búsqueda es muy selectiva (basada

en heurísticas que la guían) en un espacio de soluciones con

frecuencia inmenso [Newell y Simon 1972, pp. 87-140]. En ese mismo

texto se aporta evidencia a favor de la tesis de que los mecanismos

generales de búsqueda operan dentro de un contexto de

información almacenado en la memoria humana de largo plazo.

1.4 Heurísticas y Sesgos

Las heurísticas que los agentes humanos usan para resolver

problemas y/o tomar decisiones pueden, a pesar de su utilidad,

19 Mediante aproximaciones sucesivas se ajustan los fines y los medios. Para la selección de alternativas se plantean, inicialmente, las variables que se hallan bajo el control de quien toma las decisiones; si no se encuentra un programa satisfactorio se modifican las variables no controladas; si persiste esa situación se reducen los criterios de satisfacción, que están estrechamente relacionados con el nivel de aspiración; esto es, a mayor nivel de aspiración, menor nivel de satisfacción, y viceversa.


conducir a sesgos. Heurísticas y sesgos es el tema de investigación

académica sobre el juicio humano que abordaron Daniel Kahneman

y Amos Tversky en una serie de investigaciones a partir de finales de la

década de 1960. La idea central del programa de investigación de

estos autores es que el juicio humano, en condiciones de

incertidumbre, descansa con frecuencia en un número limitado de

heurísticas simplificadoras y no en procesamiento algorítmico. Dicho

programa constituyó una verdadera revolución dentro de la

investigación de la psicología cognitiva y se expandió hacia otras

disciplinas como la economía, la legislación, la medicina y la ciencia

política. Su influencia deriva del hecho de que, además de poner en

cuestión la capacidad predictiva de los modelos de racionalidad

perfecta, como lo hizo Allais, ofreció también una alternativa de

explicación de los errores humanos sin tener que invocar una

irracionalidad motivada.

El trabajo de investigación iniciado por los autores arriba citados

fundó una tradición que ha prosperado en diversos frentes en forma

silenciosa pero estable.20 El premio Nobel de Economía otorgado a

Daniel Kahneman21 en diciembre de 2002 debería quizá interpretarse

como el triunfo de aquel programa iniciado hace ya más de tres

décadas por Tversky y Kahneman [1971]. En su prize lecture,

20 Debido, en opinión de Simon [1978, p. 358], al resurgimiento en la década de 1960 de la teoría clásica representada en su versión neoclásica por la Teoría de Juegos y la Teoría de la Decisión Estadística. En palabras de Simon: “el florecimiento de la economía matemática y la econometría han proporcionado a dos generaciones de economistas un vasto jardín de problemas técnicos y formales que han absorbido sus energías y pospuesto los encuentros con las inelegancias del mundo real.” 21 En una entrevista con Stanford Report de octubre 16 del 2002, Kahneman afirmó que el honor de recibir el premio Nobel también le correspondía a su colega y amigo Amos Tversky (quien murió en 1996): “está claro que el premio…es por trabajo conjunto, pero desafortunadamente no se otorgan premios póstumos”.


Kahneman [2002a] explica los tres temas principales de aquel

programa que, con Tversky, desarrolló una perspectiva en

racionalidad acotada distinta de la de Simon: heurísticas de juicio,

elección bajo riesgo y efectos de framing.

El constructo principal usado por ese programa llamado heurísticas y

sesgos es un modelo dual intuición/razón que trata de dar cuenta de

las diferencias entre dos modos de pensamiento complementarios del

ser humano. Stanovich y West [2000, p. 659] aportan un resumen de

doce teorías duales que, sin coincidir exactamente, son muy similares.

A ellos se deben las etiquetas de sistema 1 y sistema 2 para enfatizar

una perspectiva prototípica de los dos modos de razonamiento. Las

características principales de estos dos sistemas o modos de

razonamiento se pueden resumir en que, mientras que en el sistema 1

(modo intuitivo) los juicios y decisiones son ejecutados rápida y

automáticamente, en el sistema 2 (modo racional o controlado) el

proceso es deliberado y más lento. Asimismo, mientras que el sistema

1 es altamente contextualizado, personalizado y conversacional, el

sistema 2 es descontextualizado, despersonalizado y asocial.

La variante de Kahneman de estas teorías duales de procesamiento

de información incluye una distinción entre percepción, intuición y

razón, sosteniendo que los juicios intuitivos ocupan una posición

intermedia entre las operaciones automáticas de la percepción y las

deliberadas del razonamiento. Como se muestra en la figura 2

[Kahneman 2002a, p. 451], la percepción y la intuición comparten

procesos pero no contenidos, y la intuición y el razonamiento

comparten contenidos pero no procesos.


FIGURA 2 Características de los sistemas de procesamiento de información

1.5 Efecto de Framing y Accesibilidad

Una de las tesis principales de Kahneman y Tversky, y que constituye

una crítica al modelo del agente racional, es que los objetos de

elección son representaciones mentales y no estados objetivos del

mundo [Kahneman 2002b, pp. 11-12]. Esta tesis conduce de forma

natural a su concepto de framing (o mejor dicho efecto de framing):

en una misma situación de elección (con la misma información pero

planteada en dos versiones claramente equivalentes) la decisión de

los sujetos depende de la versión en que les es presentada dicha

situación. El ejemplo de la enfermedad asiática es ya clásico [Tversky

y Kahneman 1981]: dos programas de salud son propuestos para

enfrentar una epidemia que está amenazando 600 vidas; un

programa salvará 200 con certeza, y el otro 600 con probabilidad de

1/3 o ninguna con probabilidad 2/3. La clave de esta primera versión

es la frase “salvar vidas”. La gente prefiere el programa que salva 200

PERCEPCIÓN INTUICIÓN SISTEMA 1

RAZONAMIENTO SISTEMA 2

Rápido Paralelo

Automático Sin esfuerzo Asociativo

Difícil de controlar o modificar

Lento En serie

Controlado Con esfuerzo

Gobernado por reglas Flexible

Percepto

Estimulación inmediata

Limitada al estímulo

Representaciones conceptuales

Pasado, Presente y Futuro Puede evocarse por el lenguaje

PRO

CES

O

CO

NTE

NID

O


vidas con certeza. Pero en una segunda versión, el problema se

plantea de la siguiente manera: un primer programa resultará en 400

muertes, el otro resultará en todos los 600 muertos con probabilidad

2/3 y ninguna muerte con 1/3 de probabilidad. En esta segunda

versión la mayoría de la gente prefiere el segundo programa.

El efecto de framing demuestra que la representación del problema

es crítica para su solución. Es concebible que los sujetos sometidos a

un experimento como el de la enfermedad asiática y con un sistema

2 más activo puedan notar la relación entre las dos versiones y así

asegurar la consistencia de sus respuestas. Sin embargo, la adopción

pasiva de la formulación dada parece ser la tendencia dominante.

Es decir, parece ser que el sistema dual de los sujetos exhibe una

habilidad limitada para generar representaciones adecuadas para

tipos particulares de estímulos [Tversky y Kahneman 1986, pp. 168-172].

En ausencia de un sistema que genere representaciones canónicas,

las decisiones intuitivas son determinadas por los factores que

determinan la accesibilidad de los diversos aspectos de la situación.

Desgraciadamente, los aspectos más accesibles no son siempre los

más relevantes para una decisión.

1.6 Accesibilidad y Heurísticas

El sistema 1 procesaría esos aspectos accesibles a través de reglas

empíricas (rules of thumb). Shefrin y Thaler [1978, p. 34] identifican

cinco características deseables para dichas reglas:


a) Simplicidad. Si la regla es demasiado complicada el sistema 1 no

sería suficiente para aplicarla.

b) Sin excepciones. La regla ideal no tiene excepciones. El sistema 1

no debe tener dudas sobre su aplicación.

c) Estabilidad dinámica. Si la regla fuera cambiada con frecuencia

se caería en el caso de muchas excepciones.

d) Plausibilidad. El sistema 1 debe estar convencido de que la regla

es razonable e incluso que es benéfica.

e) Deseabilidad miope. Cuando se adopta por primera vez va

acompañada de un premio (es decir, se adopta no por su utilidad

futura sino por su atractivo presente).

En el modelo de la figura 2 el sistema perceptual y las operaciones

intuitivas del sistema 1 generan impresiones de los atributos de los

objetos de percepción. Dichas impresiones son involuntarias y no

siempre se hacen explícitas verbalmente, a diferencia de los juicios,

que siempre son explícitos e intencionales aunque no sean

abiertamente expresados. El sistema 2 está involucrado en todos los

juicios, ya sea que se originen en impresiones o en razonamiento

deliberado. Los juicios son “intuitivos” cuando reflejan directamente

las impresiones.

Una de las funciones del sistema 2 es el monitorear la calidad tanto

de las operaciones mentales como las de la conducta abierta. Los

juicios explícitos que la gente hace están respaldados por el sistema

2. Kahneman [2002a, p. 471] ha sugerido que dicho monitoreo es

normalmente bastante laxo y permite que sean expresados muchos

juicios intuitivos, incluyendo algunos que son erróneos.


1.7 Experimentos mentales

Respecto a la evidencia empírica requerida para su teoría,

Kahneman [2002b, p. 13] confiesa en su autobiografía:

“Amos y yo resolvimos el problema de recolección de datos con un

método que era a la vez eficiente y placentero. Pasábamos las

horas juntos inventando elecciones interesantes y examinando

nuestras preferencias. Si coincidíamos en la misma elección

suponíamos provisionalmente que otras personas también lo harían,

y continuábamos con una exploración de sus implicaciones

teóricas.”

Algunos experimentos mentales inventados por ellos para probar

hipótesis dentro del programa de heurísticas y sesgos son realmente

geniales. Considérese el siguiente ejemplo ideado para aportar

evidencia acerca del funcionamiento del sistema 1 y 2 [Kahneman

2002a, p. 451]:

Un bat y una pelota cuestan en total $1.10. El bat cuesta $1 más

que la pelota. ¿Cuánto cuesta la pelota?

Este ejemplo debería convencer al lector de que el sistema 1 actúa

en forma rápida y automática reportando una irresistible tendencia

inicial a responder 10 centavos. No obstante, si el sistema 2 entra en

operación, planteando el sistema de ecuaciones correspondiente,

con un poco de esfuerzo se llega a ver que el juicio intuitivo es

erróneo.


1.8 Accesibilidad: Saliencia, Atención Selectiva y Priming

Además del modelo dual intuición/razón, otra de las ideas clave que

sirvieron para desarrollar el programa de heurísticas y sesgos es el

concepto de accesibilidad, la facilidad con que los contenidos

mentales se hacen presentes para un sujeto.

Puesto que las ideas intuitivas se caracterizan por hacerse presentes

espontáneamente, para entender la intuición debemos entender por

qué algunos pensamientos son accesibles y otros no. Según

Kahneman [2002a, p. 453] la accesibilidad de una idea o

pensamiento depende de tres factores: saliencia del estímulo,

atención selectiva y priming (o activación de respuesta).

La saliencia del estímulo es la capacidad de éste para llamar la

atención hacia un aspecto muy concreto. La saliencia tiene un

efecto perceptual y puede ser física, motivacional o emocional

[Kahneman 2002a, p. 454]. En otras palabras, un rasgo u objeto x es

saliente cuando se destaca en su entorno. Por ello, la saliencia es

fuertemente dependiente de factores contextuales: luz en la

oscuridad, grito en el silencio, etc. La sirena y la torreta de una

ambulancia son ejemplos de saliencia.

Puesto que como humanos tenemos limitaciones en nuestra habilidad

para prestar atención, el efecto de saliencia puede dominar en la

toma de decisiones intuitivas. Sin embargo, el sistema 2 tiene el

recurso de la atención selectiva para contrarrestar (si es necesario) los

efectos de saliencia. Los efectos de saliencia tienen lugar cuando


nuestra atención es atraída por objetos o rasgos que no deberían

interesarnos, y cuando tales objetos han capturado nuestra atención

tendemos a aferrarnos a ellos (anclaje). Y una vez que estamos

anclados sólo podemos alejarnos del ancla muy lentamente (ajuste).

La forma de contrarrestar la saliencia de un rasgo es poniendo en

cuestión su relevancia y realizando una búsqueda de rasgos

potencialmente más relevantes (atención selectiva22) aunque menos

salientes. En palabras de Kahneman [2002a, p. 453]: “la adquisición

de habilidades incrementa selectivamente la accesibilidad de

respuestas útiles y de formas productivas de organizar la información”.

La activación de respuesta o priming se refiere a un incremento en la

velocidad para realizar un juicio como consecuencia de una

exposición previa a cierta información en el contexto de decisión sin

ninguna intención o motivación relacionada a la tarea. Los

estereotipos activan una respuesta al evocar los rasgos que los

definen. El ejemplo de Linda planteado más abajo activa la

respuesta “miembro del movimiento feminista” a partir de los rasgos:

participante en manifestaciones antinucleares, estudios de filosofía,

interesada en asuntos de discriminación y justicia social. La

asociación de los rasgos con el estereotipo es activadora de la

respuesta como si fuera un acto reflejo.

22 El concepto de cultura está relacionado con la atención selectiva: existe una cognición social --reforzada por las conversaciones, los rituales y los símbolos-- única para cada grupo interconectado de individuos. Estos grupos tienden a pensar y a comportarse en forma similar (herd behavior), por lo que no recuerdan bien hechos o ideas a las que no se les da importancia o pone atención en la cognición social, aun cuando unas pocas personas estén conscientes de esos hechos. Ver Shiller [1995; 1999, pp. 1305-1340].


1.9 Ley de Inercia (Dominancia de la Intuición)

Kahneman [2002a, p. 451] plantea una especie de ley de inercia del

sistema 1 en términos de accesibilidad: “las impresiones altamente

accesibles producidas por el sistema 1 controlan los juicios y

preferencias, a menos que sean modificados o cancelados por las

operaciones deliberadas del sistema 2”. De acuerdo a esta ley, es

importante estudiar las condiciones bajo las cuales el sistema 2

corrige al sistema 1 y las reglas para esas operaciones correctivas.

Desgraciadamente no existe una teoría general para dar cuenta del

fenómeno de accesibilidad; sólo hay generalizaciones empíricas que

pueden usarse como una base para predicciones y para modelar

fenómenos decisionales. La ley de inercia mencionada antes puede

interpretarse también como una tesis de dominancia del sistema 1.

Es importante recordar que los juicios intuitivos están basados en

heurísticas (atajos mentales) y que éstas pueden dar lugar a sesgos

(errores) en dichos juicios. Es decir, juicios intuitivos, heurísticas y sesgos

son tres cosas diferentes aunque relacionadas. En forma muy

simplificada: las impresiones son “procesadas” mediante heurísticas

para producir un juicio o acción. Aunque en situaciones límite, de las

impresiones se pasa directamente a la acción.


1.10 Tres Heurísticas Generales: Disponibilidad, Representatividad y

Anclaje23

Tversky y Kahneman [1974] describieron tres heurísticas de propósito

general que están en la base de muchos juicios intuitivos bajo

incertidumbre: disponibilidad, representatividad y anclaje.24

La heurística de disponibilidad consiste en usar la información

fácilmente recordada o bien la saliencia de un estímulo. Lo anterior

conduce a un sesgo --que también se llama de disponibilidad--

cuando dicha información es sobrevalorada. Esto es ampliamente

conocido en Psicología Cognitiva: la información familiar es más

accesible que la no familiar y se pondera como más real o relevante.

Por ejemplo la mera repetición de cierta información en los medios

(e.g. actos delictivos en el D.F.), sin importar su exactitud, aumenta su

disponibilidad y es, en consecuencia, falsamente percibida como

más exacta (el D.F. tiene mayores índices delictivos que otras

ciudades del país).

La heurística de representatividad consiste en evocar un objeto

prototipo perteneciente a una clase y extraer de él la información

necesaria; puede dar lugar a decisiones erróneas basadas en un

estereotipo que crea la ilusión de ver un patrón donde ninguno existe.

El siguiente ejemplo es famoso [Tversky y Kahneman 1983]. 23 Ver apéndice A para conocer más heurísticas y sesgos. 24 Además hipotetizaron la existencia de un mecanismo cognitivo que está en la base de muchas heurísticas y al cual denominaron sustitución de atributos. Se dice que un juicio es mediado por la heurística de sustitución de atributos cuando el individuo evalúa un atributo meta especificado (de un objeto de juicio) sustituyéndolo por el atributo heurístico que viene a su mente más rápidamente.


Linda tiene 31, es soltera, franca y muy lista y se especializó en

filosofía. Cuando era estudiante estuvo profundamente interesada en

asuntos de discriminación y justicia social y también participó en

demostraciones antinucleares. ¿Qué es más probable: que trabaje

como cajera en un banco, o que sea cajera en un banco y participe

activamente en el movimiento feminista?

La saliencia del estereotipo (representatividad) conduce al sesgo de

juicio25 que considera más probable el evento A∩B que el A.

En la heurística de anclaje el juicio es influido por la alta accesibilidad

temporal de un valor particular del atributo meta; por ejemplo,

observaciones recientes pueden incitar hacia la construcción de un

patrón que queda fijado en la mente del decisor. Cuando las

ganancias de una empresa tienen tendencias históricas crecientes

ello puede conducir a una posible subvaloración de un cambio a la

baja en esa tendencia.

Aparte de esas tres heurísticas generales, el descubrimiento de la

heurística afectiva [Slovic et al. 2002, pp. 397-420] es probablemente

el desarrollo más importante en heurísticas de juicio en las últimas

décadas. Cada estímulo evoca una evaluación afectiva que no

siempre es consciente y es un candidato para sustitución en

numerosas respuestas que expresan actitudes. La valuación afectiva

automática es el principal determinante de muchos juicios y

conductas.

25 Conocido como la falacia de conjunción [Tverksy y Kaheman 1983].


1.11 Prospect Theory

Aparte de los sesgos a que pueden dar lugar las heurísticas

simplificadoras en juicios y decisiones bajo situaciones de

complejidad, Kahneman y Tversky [1979] propusieron otro grupo de

conductas que los agentes muestran al tomar decisiones bajo

incertidumbre, en la línea de la paradoja de Allais. Le llamaron

Prospect Theory. De nuevo, en esta teoría los agentes se desvían de

las predicciones de la Teoría de la Utilidad Esperada. Sin embargo, a

diferencia de los sesgos debidos a heurísticas, en esta teoría la

conducta de los individuos (preferencias sobre prospectos inciertos

con resultados monetarios) parece ser debida a disposiciones

mentales (marcos o modelos mentales) que la gente usa para

manejar la incertidumbre. Al igual que Allais, la Prospect Theory

distingue entre probabilidades objetivas y la percepción que el

decisor tiene de ellas. El lector interesado puede consultar el artículo

de Econometrica [Kahneman y Tversky 1979], donde encontrará más

información. Baste mencionar aquí tres diferencias de la Prospect

Theory con la teoría clásica de la utilidad esperada. Las tres

diferencias son consistentes con la evidencia experimental.

En primer lugar, en la Prospect Theory el decisor no está interesado en

los valores finales de riqueza per se, sino en los cambios en riqueza

relativos a algún punto de referencia. Éste puede ser el nivel de

riqueza del decisor (status quo), o bien algún nivel de aspiración (el

nivel que el sujeto se esfuerce por adquirir). Según los autores, el

decisor primero establece un punto de referencia apropiado para la

decisión en turno (“edición”) y después clasifica los resultados de la


elección como ganancias si exceden ese punto, o como pérdidas, si

no lo exceden (“codificación”).

La segunda diferencia se refiere a la función de valor. En la figura 3 se

muestra la forma general de dicha función [Kahneman y Tversky 1979,

p. 279]. En ella se puede ver que:

a) Es cóncava desde abajo para las ganancias (aversión al riesgo),

además de tener menos pendiente que en las pérdidas.

b) Es convexa para las pérdidas (propensión al riesgo), además de

tener una pendiente más pronunciada lo cual indicaría que las

pérdidas “se sufren más” de lo que “se disfrutan las ganancias”.

Adicionalmente su forma en S indicaría una sensibilidad decreciente

a los cambios en ambas direcciones. También es importante notar

que tiene un quiebre en 0 lo cual mostraría mayor sensibilidad a las

pérdidas pequeñas que a las ganancias pequeñas.

valor

gananciaspérdidas

FIGURA 3

Prospect Theory Forma general de la función de valor


La tercera diferencia se refiere a la función π de ponderación de

decisiones que es una transformación de las probabilidades objetivas

p (π mide el impacto de eventos en la deseabilidad de prospectos).

Como se ve en la figura 4 dicha función es monótonamente

creciente con discontinuidades en 0 y 1, y sistemáticamente

sobrevalora las probabilidades pequeñas y subvalora las

probabilidades grandes [Kahneman y Tversky 1979, p. 283]. Esto

explicaría la paradoja de Allais. Como se puede ver en la discusión

anterior, la aversión a la pérdida es quizá la idea clave en la que se

basa la Teoría de Prospectos.

1.0

1.0

0.5

0.50

Probabilidad p

FIGURA 4 Prospect Theory

Función π de ponderación de decisiones

Consideremos, para finalizar, algunos ejemplos ilustrativos de cómo se

pueden usar las teorías conductuales de decisión para pensar

algunos fenómenos económicos.


La aversión a la pérdida se basa en la idea de que una pérdida dada

es penalizada mentalmente más de lo que es recompensada

mentalmente una ganancia del mismo tamaño (ver figura 3). Esta

disposición mental, ya documentada desde Allais, es una fuente de

sesgos, pues si los inversionistas son aversos a las pérdidas, entonces

pueden resistirse a aceptar que las han tenido, y mostrar una

conducta decisional que parecería un intento de reconstruir el

pasado mediante decisiones en el presente. Tal sesgo queda ilustrado

por el así llamado efecto de costos hundidos, que tiene lugar cuando

los decisores persisten en incluir costos del pasado al evaluar

decisiones alternativas presentes. Tal situación puede ilustrarse con un

ejemplo tomado de Enron.

Las Raptors26 fueron la idea genial de Andrew Fastow para ocultar las

pérdidas de Enron provenientes de inversiones riesgosas. Y si las

acciones de Enron no hubiesen empezado a declinar, las Raptors le

habrían pagado las pérdidas a Enron con las mismas acciones que

Enron le había transferido para que actuaran como hedges27. Pero

cuando las acciones tomaron el camino cuesta abajo, Enron –

representada por sus ejecutivos-- se resistió a reconocer que la

creación de las Raptors había sido una decisión de excesivo

entusiasmo, y que ya no podía funcionar con las acciones a la baja.

Ésa fue su ruina.

26 Para ocultar sus pérdidas Enron creó entidades de inversión a las que llamó Raptors. Ver apéndice B. 27 Que son maniobras de protección en forma de transacciones que pretenden reducir el riesgo de pérdida por las fluctuaciones de precios. En una currency hedge, por ejemplo, el objetivo sería protegerse contra movimientos perjudiciales de la moneda. Ver apéndice B para conocer más sobre este punto.


Por otro lado, la suposición clave de la teoría económica de que los

inversionistas son aversos al riesgo no siempre se cumple en el mundo

real. La evidencia experimental [e.g. Allais 1953] muestra que la gente

juega a lo seguro al proteger ganancias, pero se arriesga al intentar

escapar de una posición de pérdida. En otras palabras, es averso al

riesgo al proteger ganancias y propenso para escapar a una

pérdida. Otra vez Enron es pertinente como ejemplo: cuando Enron

descubrió que sus pérdidas ya no podían cubrirlas las Raptors, optó

por transferirle más acciones tratando de escapar a las pérdidas.

Apostó a que las acciones volverían a subir, pero ese no fue el caso.

1.12 Obstáculos Conductuales a la Administración

Shefrin [2001, pp. 113-114] sostiene que los sesgos producidos por

heurísticas y los efectos de framing provocan que los precios del

mercado se desvíen de valores fundamentales. Por ejemplo, los

inversionistas que siguen la heurística de la representatividad son

exageradamente optimistas acerca de ganadores pasados y muy

pesimistas acerca de perdedores pasados. Este sesgo podría causar

que los precios se desvíen de su nivel fundamental. De la misma

manera, la heurística de anclaje y ajuste puede conducir a los

analistas a no ajustar lo suficiente sus estimadores de ganancia

cuando las sorpresas ocurren [Brabazon 2000, p. 5]. Cuando las

acciones de Enron empezaron a bajar, todos (inversionistas y

analistas) esperaban que eso fuese pasajero y que tarde o temprano

iban continuar su tendencia a la alza. Todos, incluyendo a los

ejecutivos de Enron, eran optimistas respecto al futuro de Enron. Por

eso, la renuncia de Jeffrey Skilling –la cabeza de Enron-- en agosto de


2001 fue interpretada correctamente por los analistas e inversionistas

como un mal presagio: la hipótesis de que las acciones volverían a

subir ya no podía sostenerse. Enron se convirtió, de la noche a la

mañana, en un perdedor potencial para Wall Street agravando su

situación ya de por sí precaria.

En opinión de Shefrin hay dos tipos de impedimentos conductuales

que se oponen al proceso de maximización del valor. El primero es

interno a la firma y es debido a los sesgos decisionales de los

ejecutivos.28 El segundo impedimento proviene de errores

conductuales en que incurren analistas e inversionistas como se dijo

antes. A estos impedimentos Shefrin los llama costos conductuales. Su

tesis principal es que los costos conductuales internos a la firma no

siempre se neutralizan con los mecanismos de compatibilidad vía

incentivos inspirados en la Teoría de la Agencia. Porque --dice-- hay

límites para lo que los incentivos pueden lograr: los ejecutivos pueden

tener una visión distorsionada de sus propios intereses o bien una

visión equivocada de las acciones que los maximizarían. Los

ejecutivos pueden sucumbir en sus decisiones a un exceso de

confianza o a la aversión a la pérdida (por ejemplo, cometiendo el

sesgo de confirmación o con una orientación retrospectiva de sus

decisiones intentando maquillar los efectos de una mala decisión

previa).

28 Investigaciones demuestran [e.g. Russo y Schoemaker 1990, pp. 145-172] que estos sesgos cognitivos individuales frecuentemente se amplifican cuando se trata de grupos. Y este es un descubrimiemto importante para los administradores corporativos porque la mayor parte de las decisiones se toman en contextos grupales.


Los ejecutivos de Enron se creyeron su propia fantasía contable aún

después de que para todos ellos era claro que ya no se podía

sostener. El primero que “aventó la toalla” fue Clifford Baxter (en

mayo de 2001), amigo muy cercano de Skilling --quien la aventó en

agosto del mismo año. Pero todos los demás seguían siendo

optimistas. Cuando fue ya imposible ocultar las pérdidas, tuvieron que

reconocerlas (en septiembre). El catalizador fue la “silbatera” Sherron

Watkins (con su legendario memo, después de la renuncia de Skilling).

Consecuencia: aceleración de la caída.

39

Capítulo 2

Teoría de la Agencia y el Comportamiento Administrativo

El problema de agencia existe siempre que una persona o grupo (el

principal) encarga a otra (el agente) una tarea a realizar vía un

contrato. Se establece así una relación principal-agente en la cual el

principal espera que el agente ejecute la encomienda y el agente

acepta las condiciones del contrato. La Teoría de la Agencia estudia

esta relación desde la perspectiva de la racionalidad humana. Si lo

viésemos desde el punto de vista de la Teoría de Juegos, el principal

sería el primer jugador y se trataría de ver cuáles son las posibilidades

de cada uno en cuanto a sus estrategias disponibles. La Teoría de la

Agencia, sin embargo, privilegia al principal tratando de idear un

sistema de incentivos y compensaciones de tal manera que el juego

se convierta más bien en una alianza del agente con el principal: se

trata de que el agente juegue a favor de los intereses del principal

(gobernabilidad corporativa). Claramente lo que está en juego son

intereses, los cuales pueden ser traducidos a dinero. La Teoría de la

Agencia no aborda cuestiones éticas, como podrían ser lealtad y

traición, ni pasiones humanas como desconfianza, tentación; de

hecho, evita siquiera nombrarlas.

40 Teoría de la Agencia y el Comportamiento Administrativo

2.1 Gobernabilidad Corporativa29

La gobernabilidad de las empresas es un tema que ha preocupado a

los economistas [e.g. Smith 1776] desde que detectaron los

problemas que surgen de la separación entre la propiedad de la

empresa y su control.30 En las grandes corporaciones dicho control ha

estado en manos de ejecutivos que tienen la oportunidad de

ejercerlo a su favor de distintas maneras. Es decir, estos ejecutivos

pueden presentar conductas oportunistas que entran en conflicto

con los intereses de los accionistas.

Se trata del problema típico de la relación entre un principal (el

accionista que invierte) y un agente (el ejecutivo que administra),

cuya actividad concreta es a menudo desconocida o difícil de

descubrir para el principal. Por tanto, este último no puede observar

directamente los esfuerzos del primero [Posner 2000, p. 1]. ¿Cómo

hacer entonces para conseguir que los intereses del ejecutivo se

alineen con los del inversionista? Este es el problema de agencia en

la relación principal-agente. La solución conocida consiste en

proporcionar a los ejecutivos incentivos adecuados de tal manera

que sus objetivos sean también los de la empresa y sus accionistas. 29 El término “gobernabilidad” se volvió popular a mediados de los 90s, inter alia, como resultado de programas de good governance patrocinados por la Organización de las Naciones Unidas, el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional. Para estos organismos internacionales la gobernabilidad era un rasgo característico del sector público y del ámbito público en general. Sin embargo, la gobernabilidad comprende todos los ámbitos en que se regula el manejo del poder, incluyendo al sector privado [Licht 2002, pp. 19-20]. 30 Cuando la empresa es pequeña es común que el dueño sea a la vez su administrador. Sin embargo, a medida que la empresa crece puede ser necesario que el dueño o los socios tengan que dejar la administración en manos de terceros. Éste es particularmente el caso cuando las empresas están listadas en una bolsa de valores y pueden llegar a tener miles de accionistas. Lo que sucede en la práctica es, entonces, que los accionistas designan a sus representantes en la junta directiva.

Teoría de la Agencia y el Comportamiento Administrativo 41

La definición estándar de gobernabilidad corporativa tiene que ver

con la defensa de los intereses de los accionistas [Tirole 2001, p. 1]

mediante ciertas reglas y estructuras que permitan restringir el poder

de los agentes y no prevalezcan sus intereses [Licht 2002, p. 20]. La

gobernabilidad de las empresas también incluye a) el proceso

mediante el cual se selecciona, monitorea y remplaza a las

autoridades o directivos, b) la capacidad de la administración para

manejar efectivamente sus recursos e implementar políticas

acertadas, y c) el respeto de los empleados [Licht 2002, pp. 19-20]. En

resumen, la gobernabilidad corporativa involucra un conjunto de

relaciones entre la gerencia, la junta directiva31, los accionistas y los

stakeholders32 [OCDE 1999, p. 11].

Se han ideado diversos mecanismos para asegurar la gobernabilidad

de las empresas. Algunos son internos (e.g. la junta directiva). Otros

son externos como el de adquisición hostil33 y el propio sistema legal y

regulatorio [Denis y McConnell 2003, p. 2].

31 La junta directiva es el principal mecanismo interno de gobernabilidad corporativa que pretende reducir el “oportunismo” gerencial. Esta entidad selecciona y supervisa a los miembros del equipo administrativo y normalmente está formado por ejecutivos de la empresa y representantes externos de los accionistas. 32 Los stakeholders son los individuos o grupos de personas que, al igual que los accionistas, tienen un interés en la buena marcha de la empresa. Estos grupos incluyen a los empleados en activo y pensionados, proveedores, clientes, acreedores, inversionistas institucionales (e.g. fondos de pensión), inversionistas privados, autoridades estatales (e.g. autoridades fiscales) y habitantes de la zona. 33 Conocida en inglés como hostile takeover, se presenta cuando un "incursionista corporativo" (o corporate raider) realiza una oferta por las acciones de la empresa objeto de la compra. Lo que sucede es que la oferta se plantea directamente a los accionistas de la empresa, en lugar de hacerse a través de la gerencia. Este mecanismo permite eliminar a los gerentes cuando los accionistas consideran que el desempeño de la corporación no ha sido satisfactorio.


En las últimas dos décadas han surgido escándalos financieros en las

corporaciones de algunos países34. A raíz de estos escándalos se han

propuesto códigos de conducta corporativa que recomiendan

implementar ciertas prácticas administrativas, para tratar de evitar

que esos fraudes se repitan. Concretamente, los códigos especifican

las normas que deben seguir los miembros de la junta directiva de la

empresa para que no prevalezcan los intereses de los ejecutivos o de

los accionistas mayoritarios sobre los de los pequeños y anónimos.

Inglaterra fue el primer país que tomó cartas en el asunto. A raíz de

escándalos empresariales en la década de los 80 se publicaron los

informes Cadbury [Cadbury 1992]35, Greenbury [1995]36, Hampel

[1998]37 y el Código Combinado de 2003 (Combined Code)38, entre

otros; en España los códigos Olivencia [Olivencia 1998] y Aldama de

2003; en México se elaboró el Código de Mejores Prácticas

Corporativas [2000], y a nivel internacional la Organisation for

Economic Co-operation and Development publicó sus Principios de

Gobernabilidad Corporativa [OCDE 1999]. Todas estas

recomendaciones han tenido carácter voluntario, pero se pedía a las

empresas que informaran al mercado de su aceptación o rechazo.

34 Principalmente en aquéllos cuyas economías se centran en el mercado (market-centered economies) como el Reino Unido y los Estados Unidos, aunque también los ha habido en países que enfocan su economía en los bancos (bank-centered economies), como Japón y Alemania. 35 Estableció principios de gobernabilidad corporativa y resaltó la importancia de un comité de auditoría. 36 Proporcionó guía en cuanto a la remuneración de los ejecutivos y directivos. 37 Revisó el funcionamiento y la experiencia de los reportes Cadbury y Greenbury. 38 Consolidó todas las iniciativas y los códigos anteriores (Cadbury, Greenbury, Hampel, Turnbull, Higgs, Smith) en uno solo.


La esperanza que subyacía a esas recomendaciones era que el

mercado recompensaría el cumplimiento y sancionaría el

incumplimiento. No obstante, estos códigos no han funcionado como

se esperaba, quizá porque no se publicó una norma que obligara a

las empresas a informar debidamente. Las empresas que han

anunciado reformas profundas y avanzadas de su sistema de

gobierno han sido en general aquéllas que cotizan en la bolsa

estadounidense, y lo han hecho apremiadas por las exigencias de los

inversionistas internacionales. La filosofía general adoptada parece la

correcta y es, en todo caso, la que están adoptando los países

europeos: la autorregulación unida a la obligación de informar

(rendición de cuentas) parece ser un mecanismo adecuado para el

buen gobierno de las empresas. Estados Unidos ha sido el único país

que ha decidido legislar sobre gobernabilidad corporativa.

La transparencia y la vigilancia independiente parecen ser una

solución para los problemas de agencia, siempre que haya

disposición para pagar los costos. Porque la solución estándar (o

ingenua) de pedir honestidad o apelar a la buena fe no parece ser

muy eficaz.

2.2 Racionalidad

La práctica de "matar al mensajero" es milenaria. Pero si bien, en una

situación bélica, esta acción puede explicarse como un acto de ira,

en el caso del comportamiento organizacional no sólo es irracional

sino que va acompañada de una negación de la veracidad del


mensaje. Se puede describir como la "solución" de un problema en

cuatro pasos [Goodhue y Norum 2001, p. 52]:

a) ¿Cuál es el problema?

b) Ése no es realmente un problema.

c) Tus (constantes) quejas son realmente el problema.

d) Solíamos tener un problema, pero ya no está con nosotros.

Un empleado identifica un problema en la empresa donde trabaja y

lo reporta a su jefe. El jefe escucha al empleado en el contexto de su

puesto y de su empresa, y considera que el empleado es el

problema. Los estudiosos de la organización examinamos la escena

del empleado y el jefe y reconocemos que el problema es el jefe.

¿Somos los estudiosos de la organización el problema?

Michael C. Jensen [1994] explica la conducta humana que se aparta

de la racionalidad mediante el modelo de evitación del dolor39 (PAM,

Pain Avoidance Model) del comportamiento humano. Pero este

modelo es complementario al del hombre ingenioso, evaluativo y

maximizante40 o REMM, Resourceful Evaluating Maximizing Man

[Jensen y Meckling 1994]. Su tesis principal es que la conducta

humana es dual: manifiesta un componente irracional y uno racional,

39 Este modelo discute la tendencia universal a comportarnos en formas no racionales. Los humanos somos imperfectos en el sentido de que hemos heredado un cerebro que está biológicamente estructurado para impedirnos percibir y corregir ciertos tipos de errores, principalmente aquellos que nos causan dolor emocional o físico. Paradójicamente, al tratar de evitar --generalmente de forma subconsciente-- el dolor asociado con el reconocimiento o la aceptación del error personal, con frecuencia nos situamos en una posición donde incurrimos en mucho más dolor. 40 Sus postulados son: 1) a cada individuo le importa algo o se preocupa por algo; 2) los deseos de cada individuo son ilimitados; 3) cada individuo es un maximizador; y 4) el individuo es ingenioso y creativo.


y estos componentes coexisten en inherente contradicción.

Considera a la componente irracional como un reflejo de la

imperfección humana, y concluye que la imperfección no debe

considerarse como una desviación de la normalidad, sino como una

parte integral de la normalidad misma.

Según Jensen, el reto radica en la comprensión y la modificación de

los patrones que provocan que los individuos incurran en las costosas

consecuencias del comportamiento irracional. Esto se puede hacer

reconociendo que la visión que tienen los individuos del mundo, y sus

habilidades para actuar en él, dependen de varios factores (muchos

de ellos de tipo emocional) que tienen el poder de influir, así sea

temporalmente, en sus percepciones del mundo. Estos factores

pueden distorsionar sistemáticamente la percepción de la realidad

de tal manera que un individuo podría seguir una conducta

maximizante, pero basada en un diagnóstico aberrante. Se trataría

de una visión sistemáticamente distorsionada del mundo. En la

literatura de la Administración a esto se le ha llamado "resolver el

problema equivocado" o "hacer mejor la cosa equivocada" [Ackoff

1999, p. 33]. En las investigaciones acerca del cerebro se trata de la

respuesta defensiva “fight or flight” o “lucha o huye” [Wolfe et al.

2000, p. 170].

La conducta defensiva no racional hace que las personas sostengan

visiones falsas de sí mismas y de su conducta, lo cual las conduce a

inconsistencias entre las teorías que suscriben y su conducta real. Y si

bien el mecanismo de la respuesta “fight or flight” es de


supervivencia41, parece ser que los efectos de la respuesta humana

al dolor psíquico o emocional son contraproducentes en el mundo

contemporáneo. Pues la conducta defensiva evita el aprendizaje.

Hace que la gente sea ciega a su propia conducta. No aprende de

sus errores.

La combinación de los modelos REMM y PAM en un modelo dual

concilia los dos aspectos de la conducta humana, la racional y la no

racional. Esto conduciría, según Jensen, a mejorar la efectividad de

propuestas normativas para ayudar a la gente a evitar o minimizar los

aspectos disfuncionales de su comportamiento. Es decir, las

propuestas que le ayudan a evitar las acciones inconsistentes con sus

propios intereses y a minimizar aquellas conductas que son fuente de

conflicto en la interacción humana y todo esfuerzo cooperativo

(costos de agencia).

La Teoría de la Agencia postula que, debido a que las personas a

final de cuentas persiguen sus propios intereses, los conflictos de

interés son inevitables en al menos un asunto, cada vez que intenten

involucrarse en esfuerzos cooperativos [Jensen y Meckling 1976]. En

otras palabras, en toda acción humana cooperativa hay conflicto.

Esto incluye obviamente a la empresa y a toda interacción humana

en las organizaciones.

41 Todos los organismos contamos con un mecanismo de respuesta “fight or flight” cuyo único propósito es la autoprotección y autopreservación. Esta reacción es la respuesta de nuestro cuerpo --primitiva y automática-- a "luchar o escapar" de un posible ataque, daño o amenaza a nuestra sobrevivencia. Originalmente descubierta por el gran fisiólogo de Harvard Walter B. Cannon, esta respuesta corresponde a un área de nuestro cerebro llamada hipotálamo que, cuando recibe un estímulo, inicia una secuencia de liberación de células nerviosas y descargas químicas que preparan a nuestro cuerpo para correr o luchar. Ver Wolfe et al. [2000] y LeDoux [1996, pp. 45-46; 2002, p. 326n].


2.3 Teoría de la Agencia

La Teoría de la Agencia se planteó a principios del siglo XX con el

nacimiento de las corporaciones y es atribuida a Adolf A. Berle y

Gardiner C. Means [1932] para el caso de las organizaciones. Berle y

Means [1932, p. 435] advirtieron que la creciente separación de la

propiedad y el control de las empresas, aun cuando lo consideraban

inherente al desarrollo capitalista, destruiría el fundamento

económico sobre el que se construyó el capitalismo americano y el

orden económico logrado. Otros autores como Fayol [1916]

identificaron también el choque de intereses que postula la Teoría de

la Agencia.42 Sin embargo, en Economía se reconoce a Adam Smith

[1776, pp. 323-324] como el primero que vio el conflicto de intereses

entre los propietarios de las empresas (el principal) y los

administradores (el agente).43

Quizá la contribución más importante a la Teoría de la Agencia sea el

trabajo de Jensen y Meckling [1976], quienes escribieron un artículo

que proporcionó una estructura para el análisis de conflictos de

interés entre los seres humanos involucrados en las organizaciones, y

el comportamiento de equilibrio resultante en ellas. El documento

examina los conflictos de interés entre accionistas y gerentes de

42 En uno de sus famosos “principios generales de la administración” –en el principio número seis-- denominado “subordinación del interés particular al interés general”. 43 Afirmaba que como los directivos de las empresas “joint stock” no administraban su dinero, sino el de otras personas, no podía esperarse que lo cuidaran con la misma ansiosa vigilancia con la que los socios en una “private copartnery” vigilan su propio dinero. Por lo tanto, explicaba, la negligencia y la abundancia siempre van a prevalecer en la administración de los asuntos de tales empresas.


corporaciones apropiadas y negociadas públicamente44. Concluyen

que las partes (principal y agente) tienen una fuerte motivación para

minimizar los costos de agencia implicados por la cooperación. Este

es el principio de conservación del valor que motiva a los socios

(principal y agente) a minimizar la suma de costos de los contratos de

los compromisos que contraen. Esto incluiría redactarlos, firmarlos y

hacerlos cumplir, pero también quedan incluidos los costos de

incentivos compensatorios y auditorías, entre otros. Una implicación

de esta teoría es que, debido a los conflictos de interés entre las

partes en una organización, ésta no maximiza en el sentido simple en

que los economistas habían supuesto durante más de 200 años.45

La tesis principal de la Teoría de la Agencia es que el ser humano, al

ser racional y seguir su interés individual, siempre tiene incentivos para

reducir o controlar conflictos de interés y así disminuir las pérdidas que

estos conflictos engendran. En otras palabras, que el interés individual

crea conflictos en la organización, pero que su solución radica en el

interés individual mismo vía incentivos. Ante las críticas a su modelo

dual del comportamiento humano, Jensen responde que tiene poca

fe en que la naturaleza humana pueda ser cambiada en el corto

plazo; un argumento es que el intento de cambio a cargo de las

grandes religiones ha fracasado durante milenios. Comenta que lo

que sí podría funcionar es el cambio en las estructuras institucionales,

los contratos y los compromisos informales que se crean para reducir

44 Estas corporaciones --llamadas también “public corporations”-- son propiedad de un número relativamente elevado de individuos (gran público inversionista) quienes no están activamente involucrados en la administración. Sus acciones generalmente están inscritas en una bolsa de valores organizada. Ver Besley y Brigham [2001, p. 734]. 45 Ver por ejemplo a Smith [1776] como representante de la escuela clásica y a Von Neuman y Morgernstern [1944] de la neoclásica.


el conflicto, para gobernar las relaciones y para incrementar la

extensión de la cooperación y los beneficios que de ella se obtienen.

2.4 Incentivos y Regulaciones

Como ya se dijo arriba, cuando los propietarios de una empresa (el

principal) no pueden tomar a su cargo directamente la

administración, se ven en la necesidad de contratar los servicios de

ejecutivos o directivos (los agentes). En ellos delegan todas o gran

parte de las decisiones administrativas. Se establece entonces la

relación de agencia entre el principal y el agente.

Jensen y Meckling [1976] definen relación de agencia como un

contrato bajo cuyas cláusulas una o más personas (el principal o

principales) contratan a otra persona (el agente) para que realice

determinado servicio en su nombre. Esta contratación implica cierto

grado de delegación de autoridad en el agente para la toma de

decisiones. Las relaciones de agencia están presentes en la vida

cotidiana tomando múltiples formas: el abogado que actúa como

agente de su cliente, el médico como agente del paciente, o el

profesor de sus alumnos. El problema entre el principal y el agente es

entonces el de cómo hacer para que el agente “juegue” para el

mismo bando que el principal. (Esto desde el punto de vista del

principal pues, como se verá, desde la perspectiva del agente el

problema puede ser --y casi siempre es-- otro.) No es necesario

reflexionar mucho para concluir que, en el contexto de la empresa,

son relaciones de agencia las que se producen entre accionistas y


gerentes, entre empleadores y empleados, entre clientes o

proveedores y la empresa.

Si se acepta que el principal y el agente se conducen en forma

racional y tratan de maximizar sus respectivas funciones de utilidad, la

conclusión es que el agente no actuará siempre en el sentido

deseado por el principal (y lo mismo puede esperarse del principal

respecto al agente). Por tanto, se puede decir que los costos de

agencia son la suma de los costos de control (supervisión y

regulación) por parte del principal, los costos de garantía de fidelidad

(incentivos) del agente, más la pérdida residual --que sería el

equivalente monetario de la reducción del bienestar del principal

ocasionada por la divergencia entre las decisiones del agente y las

que maximizarían la riqueza del aquél [Jensen y Meckling 1976].

La Teoría de la Agencia centra su interés en analizar cómo los

contratos afectan al comportamiento de las partes y por qué ocurren

ciertas formas organizativas en el mundo real y no otras. Reconoce

que existen dos mecanismos de gobernabilidad para limitar el

comportamiento oportunista del agente: a) el establecimiento de

contratos basados en resultados, más que en el comportamiento

(principalmente cuando el costo de controlar los comportamientos

del agente es elevado); y b) el desarrollo de sistemas de información

que permitan al principal conocer lo que el agente realmente hace

(y limitar, así, el comportamiento oportunista del agente al darse

cuenta de que no puede engañar al principal).


A pesar de la existencia de un alto grado de incertidumbre, el agente

y el principal deben ser capaces de prever el mayor número de

contingencias y escribir un contrato que las refleje; o bien establecer

estructuras que resuelvan los conflictos a medida que tengan lugar.

Dentro del marco corporativo puede ser necesario considerar

mecanismos de incentivos que motiven a los miembros (incluyendo

ejecutivos y empleados) de la organización (agentes) a ser tan

productivos como si ellos fueran propietarios de la empresa y a que

revelen al principal información significativa. La idea básica es que los

incentivos deberían alinear los intereses del agente con los del

principal.

Otra posible solución al conflicto de intereses entre agente y principal

es a través de un esquema de incentivos y/o de un contrato que

indique la remuneración del agente en función de sus resultados. El

problema es que los accionistas no pueden observar directamente el

nivel de esfuerzo del agente. Tomemos como ejemplo al

administrador de una corporación, un agente de los accionistas. ¿Las

ventas bajaron repentinamente porque el administrador no invitó a

los clientes importantes a los restaurantes con la suficiente

frecuencia? ¿O descendieron por un cambio sutil en la demanda?

¿Se dispararon las ventas porque el administrador pasó mucho

tiempo en el teléfono, o por los esfuerzos independientes de los

subordinados? Imposible saberlo.

Los accionistas pueden darles a los administradores los incentivos

adecuados al pagarles exclusivamente con acciones, de forma que


ganen dinero solamente si la empresa tiene un buen desempeño. No

obstante, los administradores no aceptarían este nivel de riesgo. Si se

entra en una recesión y, en consecuencia, la demanda por los

productos de la empresa disminuyera, el administrador no recibiría

ninguna compensación. Por ello los sistemas de compensación

incluyen un salario fijo, más acciones u opciones accionarias (stock

options46).

Otro ejemplo. La empresa de seguros es el principal y el cliente es el

agente. Esto puede parecer extraño, pero tiene sentido. El cliente

puede manejar su automóvil en forma cuidadosa o descuidada. El

asegurador se beneficia si el cliente conduce adecuadamente,

porque esto minimiza la probabilidad de accidentes y el pago por

aseguramiento. Pero si el cliente está totalmente asegurado, tiene

pocos incentivos para manejar con precaución. La solución es el

deducible: el asegurador no pagará las pérdidas totales del cliente.

Como el cliente absorbe una parte de la pérdida, tiene la motivación

de manejar con cuidado, sus intereses están alineados con los de la

aseguradora. Sin embargo, la aseguradora defraudaría su objetivo

declarado si el cliente tuviera un accidente y no le pagara, aun

cuando esta última situación sería el mejor incentivo para que el

agente manejara con cuidado. Pero se compran seguros

precisamente para protegerse contra el riesgo.

46 Las opciones accionarias le otorgan a los empleados el derecho de comprar acciones de la empresa a un precio fijo en el futuro. Por lo general el periodo para ejercerlas es de hasta diez años. Si un empleado tiene una opción a comprar acciones por $10 cada acción y hace valer esa opción cuando las acciones se cotizan a $50 la acción, el empleado le deberá a la empresa $10 y puede vender las acciones quedándose con una ganacia de $40. Continuando con el ejemplo, si se ejercieran 100,000 opciones accionarias se tendría un beneficio económico de $4 millones.


En muchas relaciones principal-agente (paciente-médico, cliente-

abogado, alumno-profesor, etc.) el principal es extremadamente

ignorante acerca de las tareas que el agente debe realizar. No tiene

los criterios para evaluar el desempeño del agente. En esos casos la

solución que han encontrado los agentes para ganarse la confianza

de los principales es la “profesionalización”: agrupaciones de

profesionales especializados en un campo.47 La pertenencia de un

agente a una agrupación tal sería la garantía para el principal de

que aquél desempeñará bien su trabajo. En estos casos en que el

principal no cuenta con criterios para evaluar la competencia

profesional del agente, el experto es aquel cuya calidad de experto

es avalada por otros especialistas. No es necesario insistir en el riesgo

de que la asociación profesional pueda convertirse en una “cosa

nostra”.

2.5 Problemas de Selección Adversa

El principal obtiene un beneficio del agente en el sentido de que

aprovecha sus conocimientos, competencias, dominio de

información y experiencia.48 Pero se origina a la vez un problema

denominado selección adversa49: en la medida en que la

información poseída por el principal sobre los motivos, posibilidades 47 En el ámbito contable y de auditoría, por ejemplo, existen asociaciones profesionales nacionales (como el Instituto Mexicano de Contadores Públicos o IMCP) e internacionales (como el American Institute of Certified Public Accountants o AICPA, la Federación Internacional de Contadores o IFAC y la Financial Accounting Standars Board o FASB). 48 Jensen y Meckling [1995] afirman que la delegación de las decisiones en el agente por parte del principal da lugar a dos problemas: a) el de asignación de derechos (determinar quién tomará la decisión) y b) el de control o problema de agencia (asegurarse que los agentes tomen decisiones que contribuyan al objetivo de la organización). 49 Un problema de selección adversa aparece cuando el agente posee información que puede resultar útil al tomador de decisiones y el principal no lo sabe. Es decir, el principal no puede saber si las acciones del agente fueron apropiadas. Ver Padilla [2002, p. 9].


de acción, y rendimientos fácticos del agente sea más imperfecta,

mayor será el riesgo de que el agente oriente su actividad al

cumplimiento de sus propios objetivos en beneficio personal e incluso

en perjuicio de los intereses del principal. Por tanto, éste se ve

confrontado con el problema de asegurarse contractualmente de

que su agente se esforzará en lograr los rendimientos que mejor

respondan a los intereses del principal.

Akerlof [1970] fue el primero en identificar este problema en el

contexto del mercado de coches usados. (De hecho, toma ese

mercado como ilustrativo y fácilmente comprensible de su modelo.)

Aquí el concepto de selección adversa se reserva para la

información asimétrica relacionada con la calidad intrínseca del

producto. El análisis de Akerlof sobre la selección adversa y sus

efectos en el mercado de carros usados parte de una analogía con

la ley de Gresham50 que dice que el dinero malo ahuyenta al bueno

(aunque Akerlof dice que esta analogía es incompleta porque la ley

de Gresham asume que los individuos sí pueden diferenciar el dinero

bueno del malo). En el mercado de coches usados, los vendedores

(agentes) pueden apreciar mejor la calidad de los coches que

venden, mientras que los compradores (principales) solamente

pueden observar la calidad promedio. La consecuencia es que los

vendedores tienen una ventaja informativa sobre los compradores y,

por lo tanto, aquéllos pueden vender coches de baja calidad al

mismo precio que coches de alta calidad. La razón es que los

50 Se le llamó así por Sir Thomas Gresham (1519–1579), agente financiero de la reina Elizabeth I. El significado es que si dos monedas tienen el mismo valor nominal pero están hechas de dos metales de distinto valor, la más barata tenderá a hacer salir de circulación a la otra; la moneda de más valor será atesorada o usada en transacciones de divisas en lugar de en transacciones domésticas.


compradores no pueden saber la diferencia entre un coche bueno y

uno malo a partir de su aspecto externo. El principal efecto de este

problema de selección adversa es que generalmente ocasiona

asignaciones ineficientes en el mercado y, por lo tanto, el mercado

de coches usados esencialmente consiste en “lemons”: “los coches

malos tienden a echar fuera a los buenos” [Akerlof 1970, p. 489].

(Claramente, la tendencia racional es vender sólo “lemons”.)

Para reducir estos problemas de selección adversa se han

identificado algunos mecanismos. El primero de ellos, la señalización

o signalling, consiste en que los vendedores de productos con más

alta calidad tratan de enviar al mercado una señal de dicha calidad

emprendiendo alguna actividad (e.g. dando garantías) porque es

menos costoso para ellos que para los vendedores de productos de

menor calidad [Padilla 2002, pp. 10-11]. Otro mecanismo es la

investigación o screening, que se basa en la idea de que en el

mercado de trabajo, por ejemplo, los principales utilicen un conjunto

de características observables (que están correlacionadas con un

parámetro de interés) para investigar y clasificar a los candidatos de

acuerdo con su posible desempeño de trabajo. De la misma forma,

en el mercado crediticio, los bancos usan registros de crédito

anteriores para investigar a los solicitantes [Padilla 2003, p. 10].

2.6 Problemas de Riesgo Moral

Otro problema, conocido como riesgo moral, surge porque el

principal, como ya se dijo, no puede observar las acciones del

agente. Tal imposibilidad se deriva de: a) un costo, generalmente


prohibitivo, en que el principal incurriría si quisiera monitorear las

acciones del agente, y b) una incapacidad para inferir

perfectamente las acciones del agente a partir de los resultados

[Padilla 2003, p. 4].

El problema del riesgo moral es resultado de un reparto asimétrico de

la información entre las partes contratantes --en lo que concierne a la

información relevante para la toma de decisiones y para la ejecución

de las tareas delegadas. Porque son los conocimientos, las

competencias y las experiencias del agente lo que está en la base

del interés del principal por utilizar sus servicios. Pero, al mismo tiempo,

el principal sufre un déficit de información con respecto a las posibles

conductas del agente. Se trata de la llamada hidden information o

información asimétrica51, y es una información necesaria para

concertar el contrato entre el principal y el agente (antes de llegarse

al acuerdo, o entre el acuerdo y el comienzo de la actividad

delegada). De esta manera, el principal se ve obligado a asumir el

riesgo de que el agente pueda aprovechar su ventaja en

información y/o sus conocimientos de forma estratégica en provecho

propio, y no de forma óptima en favor de los intereses del principal.

La información asimétrica es además una oportunidad para que el

agente finja poseer información que no tiene. Y aunque el principal

pueda constatar, ex-post, el resultado (en el balance, en la cuenta

de resultados u otros informes), no podrá conseguir información fiable 51 En la Teoría de Juegos el modelo agente-principal hace énfasis en el análisis de la información asimétrica. El principal contrata al agente para que realice una tarea, y éste último adquiere una ventaja informativa. Así, el principal (el jugador no informado) es el jugador que tiene la información más basta o burda y el agente (el jugador informado) es el que tiene la información más fina [Rasmusen 1996, p. 196].


ex-ante sobre las decisiones tomadas por su agente, o sobre los

esfuerzos reales de éste, en tanto que es muy difícil saber si los

resultados positivos finales se debieron a los esfuerzos del agente o a

las circunstancias. Esta opacidad (hidden action) de la agencia

podría además tentar al agente a reducir sus rendimientos (shirking,

desatender obligaciones) o aprovecharse de ella en otras formas en

interés propio.

Para entender mejor el riesgo implicado en la opacidad de la

intención (hidden intention) de la otra parte, la teoría considera que

el principal, quien inicia la relación de agencia, asume los costos

hundidos como inversión en el establecimiento de la relación

contractual. Pero al llegarse a esa relación, el principal comienza a

depender del agente. Es necesario entonces (para el principal),

hacer transparente lo opaco, en lo que concierne a la actividad del

agente, para reducir a un mínimo las tentaciones del agente de

comportarse en forma oportunista. Sin embargo, un sistema tal de

transparencia conlleva costos de agencia. Un ejemplo son los

sistemas usuales de información contable y financiera.

59

Capítulo 3

Enron Corporation

¿Qué presenciamos en el caso Enron? En dos palabras: fraude

contable. La cadena de errores, ilegalidades y trampas es larga. En

resumen, es posible afirmar que Enron manipuló la contabilidad para

esconder su elevado nivel de deuda. Esto lo hizo mediante la

utilización de Entidades de Propósito Especial (Special Purpose

Entities), que son herramientas no consolidadas (no se incluyen en el

balance) y que pueden tener un uso legítimo en varias

circunstancias. En noviembre de 2001 Enron reconoce la existencia

de estas cuentas, las que, al ser consolidadas en el balance de la

empresa, implicaron un aumento en la deuda y una reducción de

significativa en el valor de sus acciones.

Lo que hace más escandaloso el caso, fue la participación cómplice

de Andersen, la empresa encargada de la auditoría de todos los

reportes contables y financieros del gigante energético

norteamericano. Andersen no sólo fue negligente al ignorar la

presencia de estas cuentas fuera del balance, sino que encubrió esta

práctica, llegando hasta el punto de destruir documentos que

evidenciaban la verdadera situación contable y financiera de Enron

y el conocimiento que Andersen tenía de ésta.

60 Enron Corporation

El presente capítulo presenta el caso Enron como relato, a partir de

los hechos y actores más relevantes. La elección es deliberada. Por

un lado me permitió un primer acercamiento al caso, para empezar

a comprender esa maraña de hechos y personajes que es el caso

Enron. Por otro lado, considero que sería extremadamente difícil

plantear el caso de otro modo. No sólo porque el caso se presta en

forma natural a ese formato (y de ahí su éxito mediático), sino porque

otro formato estaría obligado a dar cuenta de actores y acciones

que deben quedar relacionados de alguna manera para poder

plantear el efecto final que es la quiebra. De ahí que el género

narrativo me pareció el óptimo.

3.1 Los Negocios de Enron

La principal actividad del grupo Enron fue el suministro de productos y

servicios relacionados con el gas natural, la electricidad y las

comunicaciones al mayoreo y a comerciantes minoristas a través de

subsidiarias y afiliadas. Las actividades del grupo estaban divididas en

cinco segmentos: transportación y distribución, servicios al por mayor,

servicios de energía al menudeo, servicios de banda ancha y otros.

La corporación operaba en los Estados Unidos, Canadá, Japón,

Australia, y la India, entre otros.

Enron nació en julio de 1985 al fusionarse las empresas Houston

Natural Gas (HNG) e Internorth Inc. De esta unión resulta la primera

red nacional de gasoductos para gas natural (primera en Estados

Enron Corporation 61

Unidos y segunda en América).52 En 1986 se aprobó cambiar el

nombre provisional HNG/InterNorth a Enron Corporation y se designa

a Kenneth Lay principal ejecutivo (CEO53) de la empresa.

A principios de los ochentas el comercio del gas natural se efectuaba

mediante contratos a largo plazo. Es decir, Enron ganaba dinero al

prometer la entrega de cierta cantidad de gas a un negocio

particular en un día determinado a precio de mercado. Sin embargo,

cuando a mediados de los ochentas se dieron cambios en la

regulación de los mercados energéticos (incluyendo el de gas

natural), las transacciones empezaron a realizarse en forma distinta. A

partir de ese momento, la estrategia de Enron fue captar los

mercados desregulados, además de seguir con sus operaciones

normales. Un ejemplo de lo anterior es que en 1988 anuncia el

establecimiento de una nueva empresa filial en Londres, donde la

industria eléctrica acababa de ser desregulada.

Su estilo de hacer negocios se perfiló desde sus inicios. En el año de

1987 Enron reportó que su empresa filial de petróleo Enron Oil Corp.

había perdido casi 1,000 mdd por transacciones no autorizadas.

Enron finalmente tuvo que pagar 142 mdd por violar los límites de

comercio [Anderson 2002, p. 27]. En 1989 se da a conocer un cambio

en lo relativo al gas natural: la empresa pasó de ser una transportista

de gas a un "banco de gas", que incluía negocios de instrumentos 52 La empresa se convirtió en propietaria de aproximadamente 60 mil kilómetros de ductos para transportar gas natural entre productores y empresas de servicio público. 53 Chief Executive Officer (CEO) es el título que se da a la persona que ocupa el cargo más alto en la administración de los asuntos cotidianos de una corporación, y quien tiene la autoridad ejecutiva máxima dentro de la misma. El CEO también puede ser el presidente (Chairman) de la junta directiva en empresas pequeñas, pero en teoría los dos roles se suelen separar en organizaciones grandes, para evitar la dominancia de una sola personalidad.


derivados. En 1994 Enron empieza su incursión en el negocio de la

electricidad.

El primer sistema basado en Internet para comercio de energía y

otros productos industriales (commodities) EnronOnline, se habilitó en

noviembre de 1999. Se trataba de un mercado en el que se

compraba y se vendía electricidad y gas natural. Este nuevo negocio

--en el que, vinculando a compradores y vendedores, se hicieron

grandes sumas de dinero con los pequeños diferenciales entre las

compras y ventas-- le permitió a Enron mover dinero por cerca de

1,000 mdd y tener ventas anuales del orden de los 100,000 mdd. Este

es el negocio por el que la revista Fortune consideró a Enron como

una de las siete mayores empresas estadounidenses.

Jeffrey Skilling es nombrado CEO de Enron en febrero de 2001

(Kenneth Lay permanece en su puesto de presidente de la junta

directiva). Sin embargo, en agosto de ese año, Skilling renuncia por

razones personales, volviendo Lay a ser CEO y presidente de la junta

de la empresa.

3.2 Los Últimos Días de Enron

El principio del fin de Enron puede fecharse el 15 de agosto de 2001,

cuando se supo de la renuncia del CEO Jeffrey Skilling. Una renuncia

que conmocionó a la comunidad de inversionistas ocasionando una

abrupta caída en el precio de las acciones. Business Week iniciaba la

nota diciendo “The steady drip of executive departures continues at


Houston energy giant Enron”.54 (Otros ejecutivos clave, entre ellos

Clifford Baxter, habían abandonado Enron en el pasado reciente.)

“Lo repentino de la renuncia conduce a los analistas a sospechar que

fue debido en parte a una serie de tropiezos que la empresa ha

sufrido...”, fue uno de los comentarios de la nota del New York Times.55

Kenneth Lay, quien había sido CEO antes de Skilling, retomó el

puesto.56 La suerte ya estaba echada, y aunque Lay insistió en que no

pasaba nada, los inversionistas esperaban la “caída del otro

zapato”.57 “A los inversionistas no les gusta la incertidumbre. Cuando

hay incertidumbre siempre piensan que hay otro zapato por caer. No

hay ningún otro zapato por caer.” Esta fue la respuesta de Lay en una

entrevista del 20 de agosto de 2001 realizada por un corresponsal en

Dallas del Business Week.58 La corresponsal Stephanie Anderson había

empezado la pregunta diciendo: “A juzgar por el desempeño de las

acciones desde el anuncio [de la renuncia de Skilling], los

inversionistas parecen estar todavía escépticos.” Kenneth Lay no la

dejó terminar.

La renuncia de Skilling y una invitación del nuevo CEO Lay para que

los empleados expusieran sus preocupaciones por escrito en un

buzón de comentarios animó a la contadora --y entonces uno de los

vicepresidentes en Enron-- Sherron Watkins, a escribir el primer memo

que posteriormente la convertiría en la “silbatera” más famosa de los

54 Ver “Jeffrey Skilling’s Surprising Split from Enron”, 15 de agosto de 2001, BusinessWeek. 55 “Enron Chief Executive Quits after Only Six Months in Job”, New York Times, 15 agosto 2001. 56 Lay ocupó la dirección general y ejecutiva de Enron desde los inicios de la empresa en 1985, hasta la elección como CEO de Skilling a principios de 2001. 57 “Enron’s Ken Lay: There’s no Other Shoe to Fall”, BusinessWeek, 24 de agosto de 2001. 58 Ese mismo día Lay ejerce opciones accionarias: 25,000 acciones a 20.78 dólares, con un valor total de $519,500. La acción cierra en $36.25. Ver http://www.nytimes.com/packages/html/business/20020123_enron_LAY/biz_enron_LAY.html#


últimos años y que le valió ser nombrada persona del año 2002 por la

revista Time.59 Este primer memo podría resumirse con una de sus

afirmaciones: “estoy increíblemente nerviosa de que implosionemos

en una ola de escándalos contables.”60 Las preocupaciones de

Watkins habían surgido en junio de 2001 después de que fue

asignada a trabajar directamente para Andrew Fastow, el genio

financiero que ideó el mecanismo de las partnerships que jugaron el

papel de la alfombra bajo la cual Enron escondía su deuda. Watkins

se dio cuenta rápidamente de la anomalía: arreglos difusos fuera de

libros que parecían respaldados solamente por las acciones de

Enron.61 Debido a que Lay aparentemente ignoró ese primer memo,

Watkins consiguió una cita para entrevistarse con él en agosto 22.

Para ello preparó un reporte más largo.62 En el inter, Watkins consultó

a un antiguo maestro en Arthur Andersen63, James Hecker, sobre la

posibilidad de que sus preocupaciones fueran infundadas, dado que

ella había estado fuera de la contabilidad por más de diez años.

Hecker le dijo que ella probablemente estaba en lo correcto y que sí

debería entrevistarse con Lay.

Las preocupaciones de Watkins trascendieron hacia otros ejecutivos

de Andersen a través de Hecker. El caso fue consultado con el asesor

legal de la empresa para decidir qué acciones tomar sobre unas

potenciales anomalías contables en Enron. En palabras de Hecker:

59 Ver la edición del 22 diciembre de 2002: “Persons of the Year: The Whistleblowers”. 60 Leer este primer documento (junto con otros cuatro memos escritos por Watkins) en http://news.findlaw.com/hdocs/docs/enron/empltr2lay82001.pdf o en U.S. House [2002e, pp. 118-125]. 61 “The Party Crasher”, Time, 22 de diciembre de 2002. 62 Op. cit. 63 Con sede en Chicago, Illinois, Andersen era la empresa que proporcionaba a Enron servicios de auditoría financiera, consultoría y asesoría en impuestos.


“inmediatamente después de mi discusión con Sherron el 20 de

agosto, replanteé la esencia de sus preocupaciones a Bill Swanson

(socio de auditoría en Andersen), Dave Duncan (socio en Andersen a

cargo de la cuenta de Enron) y Debb Cash (socio responsable de

varios de los negocios en Enron).”64

La contabilidad creativa de Enron no era una novedad para

Andersen ese agosto de 2001. En febrero de ese año los altos

ejecutivos de Andersen habían discutido el problema pero, como lo

puso Ken Johnson (un vocero del House Energy and Commerce

Committee): “desde nuestra perspectiva ... los ejecutivos de

Andersen estaban claramente conscientes de los riesgos de tener a

Enron como un cliente, pero al final decidieron que la empresa era

una vaca demasiado lechera como para soltarla.”65 Andersen

“ordeñaba la vaca como consultor, al mismo tiempo que actuaba

como auditor. Un conflicto de intereses que la Securities and

Exchange Commision (SEC) había tratado de parar un año antes,

pero fracasó en el intento debido a que Andersen había gastado

millones de dólares en cabildeo.66 Es decir, la obligación de Andersen

como auditor era levantar una bandera de alerta diciendo “están

inflando sus ganancias”; pero en ese caso, sus cuotas de consultoría

habrían desaparecido. Gracias a esas cuotas de consultoría Enron

64 Ver memo que Hecker envió a los archivos de Andersen, con copia a Cash, Duncan y Swanson, en http://news.findlaw.com/hdocs/docs/enron/andersen082102memo.pdf 65 “Memo Reveals Andersen Saw Risks at Enron Last February”, Los Angeles Times, 18 de enero de 2002. 66 Ver entrevista con Joe Berardino, entonces CEO de Andersen, del 20 de enero de 2002, en U.S. House [2002a, pp. 68-76].


pudo asegurarse la bendición contable de una de las cinco grandes

empresas auditoras del mundo.67

Según un memo dirigido a David Duncan fechado el 6 de febrero del

2001 y descubierto durante las investigaciones de la SEC, la discusión

de esa reunión de febrero se concentró precisamente en las LJM (el

mecanismo de Enron para ocultar la deuda) y sobre los conflictos de

interés de su máximo ejecutivo financiero (CFO68) y gerente fundador

Andrew Fastow.69

La firma Arthur Andersen LLP ya tenía antecedentes en escándalos

financieros. En mayo de 2001 había tenido que pagar 100 mdd a los

accionistas de Sunbeam para resolver una demanda sin aceptar ni

negar la culpa. En junio, Andersen acordó aceptar un mandato

judicial antifraude, así como una censura y una multa de 7 mdd en el

caso de Waste Management por haber certificado un ingreso inflado

por ésta, por una cantidad de más de 1,000 mdd [U.S. House 2002c,

p. 31]. Ya en 1998 había acordado pagar parte de una demanda en

grupo de 220 mdd sin admitir culpa.70

Con las investigaciones de Sherron sobre la contabilidad de Enron, las

partnerships habían pasado de ser un mecanismo contable genial a

ser un problema contable que iba a llevar a Enron y a Andersen a la

67 Todavía a principios de 2002 Andersen era consideraba como una las cinco grandes firmas contables, conocidas como The Big Five. (Las otras cuatro --ahora The Big Four-- eran Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG y PwC). 68 El Chief Financial Officer (CFO) en una empresa es la persona responsable por la planeación y el desempeño financieros, la contabilidad y los pronósticos, así como por la publicación de la información financiera. 69 Ver memo en http://images.latimes.com/media/acrobat/2002-01/1703217.pdf 70 “Arthur Andersen: How Bad Will it Get?”, 23 de diciembre de 2001, BusinessWeek.


ruina. Con las acciones de Enron a la baja, el problema se había

convertido en una bola de nieve rodando cuesta abajo. Pero Sherron

Watkins no fue la primera en darse cuenta de la contabilidad

creativa que había ideado Fastow. Clifford Baxter, quien mantenía

una cercana amistad con Skilling, había renunciado en mayo de ese

año de 2001 a una vicepresidencia, presumiblemente porque ya veía

venir la caída del gigante.

Según Watkins, quien continuó con el trabajo que desempeñaba

Baxter para el genio de las finanzas Fastow, Baxter había expresado a

Skilling en repetidas ocasiones sus preocupaciones por esas cuentas

que no ajustaban.71 Según una nota del Houston Cronicle, Baxter fue

uno de los ejecutivos de Enron que se deshicieron de sus acciones

entre enero y agosto de 2001.72 Los 9,248,578 dólares que Baxter

obtuvo de la venta le pudieron haber servido, a sus 43 años, para

iniciar una nueva vida lejos del mundanal ruido. En vez de eso, se

quitó la vida de un balazo en enero 25 de 2002, para evitar declarar

ante el Congreso.

Según la nota ya mencionada del Houston Chronicle, los ejecutivos

de Enron vendieron --entre enero y agosto de 2001-- 2,989,178

acciones con un valor neto de 116,977,511 dólares. Skilling se embolsó

como resultado de la venta 15,554,700 dólares y Kenneth Lay

16,103,181 dólares. Los ejecutivos de Enron se habían unido a la

71 Watkins escribió en uno de sus memos: “Cliff Baxter se quejó fuertemente con Skilling y con todos los que escucharan acerca de lo inadecuado de nuestra transacción con LJM.“ 72 http://images.chron.com/content/news/photos/01/12/08/graphics/stocks.jpg


multitud y, como apuntó un analista, tal venta de acciones hablaba

más fuerte que sus palabras.73

Después de la reunión con Sherron el 22 de agosto, Kenneth Lay

ordenó a los abogados de Enron --la firma Vinson & Elkins-- que

efectuaran una investigación dentro de las partnerships. El resultado,

dado a conocer el 15 de octubre, concluyó que los hechos no

justificaban --en opinión de la firma-- la realización de otra

investigación más a fondo.74 Sin embargo, agregaron que debido a

los “malos cosméticos relacionados con las entidades LJM y las

transacciones Raptor”, había un serio riesgo de publicidad adversa y

de litigio.75

Por su parte, la firma Arthur Andersen formó un grupo de investigación

que tuvo reuniones y conferencias telefónicas frecuentes durante los

meses de septiembre y octubre de 2001 en Houston y Chicago para

discutir asuntos relacionados con la contabilidad de Enron. Tal grupo

incluía a Nancy Temple por la parte legal y a Michael Odom, por la

parte contable, así como a David Duncan, jefe del equipo de

Andersen que auditaba la contabilidad de Enron. Según Duncan, el

grupo se formó a sugerencia de Odom y el mismo Duncan, en

respuesta a las preocupaciones de Sherron Watkins sobre la

contabilidad inapropiada de las transacciones de Enron con las LJM,

pero también del error en la contabilidad de Enron por 1,000 mdd 73 Houston Chronicle, Christopher Edmunds, “Insider Selling by Enron Execs Speak Louder than Their Words”. 74 Esto sucedió sólo un día antes de que Enron publicara su primer pérdida en varios años en su reporte financiero del tercer trimestre, y ocho días antes de la empresa despidiera a Fastow. 75 Ver carta de Vinson & Elkins sobre los resultados de la investigación en U.S. House [2002f, 123-131] o en http://news.findlaw.com/hdocs/docs/enron/veenron101501ltr.pdf


descubierta en agosto por Enron y Andersen con respecto a las

entidades Raptor [U.S. House 2002a, p. 28; Powers et al. 2002, pp. 125-

128].

Lo que pasó en el mes de septiembre no está bien documentado por

las audiencias de la investigación gubernamental después de la

quiebra, ni por la prensa, pero sí puede inferirse una explicación del

error descubierto en agosto: 1) en el primer trimestre de 2001 las

Raptor ya tuvieron dificultades para cumplir con obligaciones por 500

mdd (pérdida de Enron) y Enron la encubrió inyectándole a las Raptor

800 mdd en acciones, sin informar a la junta directiva [U.S. House

2002b, p. 17], que es lo que Watkins descubrió; 2) como las inversiones

y las acciones de Enron seguían en picada, la situación se hacía

cada vez más crítica; y 3) en agosto “descubrieron” el error contable

de 1,000 mdd por concepto de previas emisiones de acciones de

Enron hacia las Raptors durante el segundo trimestre de 2000 y el

primer trimestre de 2001.

Durante las reuniones y conferencias de Andersen ya mencionadas,

antes del 12 de octubre de 2001, Temple aconsejó a Duncan acerca

del cumplimiento de la política de retención de documentos en

Andersen.76 El 12 de octubre Duncan recibió un e-mail de Michael

Odom: un reenvío del correo que él había recibido de Temple ese

mismo día.77 Duncan asegura que nunca, durante su larga estancia

76 Esta política se refiere a ciertas reglas de la empresa que determinan los documentos de trabajo que pueden ser destruidos de una cuenta. Ver documento de Andersen en http://news.findlaw.com/hdocs/docs/enron/andersen170feb2000.pdf 77 Ver memo en U.S. House [2002a, p. 45].


en Andersen, había recibido instrucciones para cumplir con la política

de retención.78

El día 16 de octubre de 2001 Enron dio a conocer su reporte

financiero para el tercer trimestre, en donde se había asentado una

pérdida por 618 mdd. Al día siguiente se anunció una reducción del

valor de las acciones de la empresa en 1,200 mdd para dar cuenta

de las transacciones relacionadas con las partnerships controladas

por Andrew Fastow. Se congelaron los planes de retiro 401(k) con el

pretexto de realizar cambios administrativos.79

Según una nota del Washington Post, la SEC solicitó privadamente

información a Enron sobre las transacciones con las partnerships al día

siguiente de que Enron publicó su balance del tercer trimestre.80 En un

comunicado de prensa del lunes 22 de octubre Lay dio la bienvenida

a tal solicitud de información y prometió cooperación plena. Y

añadía: “creemos que todo lo que necesita ser considerado y hecho

en relación con esas transacciones ya fue considerado y realizado.”81

Ese mismo día, el 22, las acciones de Enron cayeron un 20%. Para

muchos, la investigación iniciada por la SEC representaba “el otro

zapato que estaba cayendo”. En palabras de un analista de Nueva

York al comentar sobre la cotización de las acciones de Enron de ese

78 Tomando en cuenta el estado de alerta entre los ejecutivos de Andersen que Sherron Watkins provocó con sus investigaciones, el mail debió haber sido interpretado por Duncan como una orden de destruir documentos incriminatorios para Andersen. 79 Tal congelamiento significaba que los empleados de Enron estaban imposibilitados para vender las acciones en las que habían invertido sus fondos de retiro. 80 The Washington Post, “Enron Discloses SEC Inquiry”, 23 de octubre de 2001. Esta solicitud de información se convirtió en investigación formal el 31de octubre. 81 Ver comunicado de prensa “Enron Announces SEC Request, Pledges Cooperation” en http://www.enron.com/corp/pressroom/releases/2001/ene/70-LJMfinalltr.html


día 22: “mucha gente aventó la toalla hoy”.82 Según el mismo

analista, el hecho de que Enron no hubiera revelado la investigación

de la SEC de inmediato (el mismo miércoles 17 o bien el jueves 18) fue

el acabóse para muchos inversionistas.

Según la indagatoria del caso U.S. vs Andersen, para el viernes 19 de

octubre Enron ya había alertado al equipo de auditoría de Andersen

en Enron acerca de la investigación de la SEC.83 A la mañana

siguiente dicho equipo convocó a una conferencia telefónica

urgente con sus miembros para discutir el caso. Se decidió que la

documentación que ayudaría a Enron para responder a la SEC sería

recabada por los auditores de Andersen. No obstante, dicha

documentación fue reunida sólo para destruirla porque, según la

misma indagatoria, el martes 23 de octubre el equipo de Andersen

inició una destrucción masiva de documentos en sus oficinas de

Houston Texas.84 Las instrucciones fueron trabajar horas extras en caso

necesario para realizar la destrucción de toneladas de documentos.

También se realizó un esfuerzo sistemático para purgar, de archivos

relacionados con Enron, los discos duros de las computadoras y el

sistema de correo electrónico. La destrucción de documentos fue

continuada hasta el 9 de noviembre en que la asistente de Duncan,

Shanon Adlong, dio la contraorden a través de un e-mail.85

82 Op. cit. 83 Ver US v. Andersen LLP, 18 U.S.C. §§1512(b)(2) y 3551 et seq. (Southern District of Texas 2002). 84 Aunque según la nota “The End of Arthur Andersen?“ de Time de marzo 11 de 2002, Shannon Adlong dijo que la destrucción de documentos empezó realmente el 13 de octubre, diez días antes de la fecha admitida por Andersen y un día después del memo de Temple. 85 Esto se hizo después de que, ese mismo día, David Duncan recibió un correo de voz de Nancy Temple ordenando la preservación de los documentos relacionados con Enron [U.S. House 2002a, p. 29].


3.3 Cronología pre y post quiebra86

El 24 de octubre de 2001 Enron despide a Fastow. Unos 1,200 millones

de dólares se esfumaron debido a sus transacciones. Todo esto hizo

que del 12 al 24 de octubre, las acciones de la empresa bajaran de

los 35.87 dólares a los 16.41 dólares, es decir, que perdieran un 54% de

su valor.

La caída se agravó aún más cuando el 8 de noviembre la empresa

corrigió sus resultados --de forma retroactiva-- a partir de 1997 para

incluir cargos por alrededor de 600 mdd que no habían sido

considerados anteriormente.87

Al día siguiente la empresa Dynegy --una empresa competidora de

Enron-- decide hacer una oferta de compra por 9,000 mdd

aproximadamente, suma 10 veces inferior al valor bursátil. Dynegy era

para los analistas el "salvador" de Enron, y los esfuerzos de los

ejecutivos de ambas empresas se centraron en cerrar el trato. Sin

embargo, y debido a los problemas que enfrentaba Enron, la mayor

parte de quienes operaban en el mercado de compra y venta de

energía dejaron de realizar operaciones en EnronOnline ante el temor

de que la empresa no tuviera cómo asegurar dichas operaciones.

Esto hizo que Enron comenzase a tener serios problemas de liquidez.

86 Las fuentes utilizadas para la elaboración de esta sección son: Anderson [2002], Jickling [2002], U.S. House [2001, 2002a, 2002b, 2002c, 2002d, 2002e, 2002f] y U.S. Senate [2002a, 2002b, 2002c, 2003a, 2003b]. 87 Ver la reexpresión de las pérdidas de Enron para el periodo del 31 de diciembre de 1997 al 2000, así como para los trimestres que concluyeron el 31 de marzo y el 30 de junio de 2001 en http://energycommerce.house.gov/107/Hearings/02072002hearing485/tab25.pdf


El 14 de noviembre el presidente de Enron Corp., Kenneth Lay,

reconoce que la empresa ha puesto miles de millones de dólares en

"muy malas inversiones". Ese día las acciones cierran a 10 dólares y la

baja se acentuó a medida que más operadores se retiraban de los

mercados de Enron. A finales de ese mismo mes, el 28, las

calificadoras de riesgo Moody's Inverstors Service y Standard & Poor's

reducen severamente la calificación de riesgo de la deuda de Enron.

Esto hizo que Dynegy desistiera de su oferta de compra, lo que a

juicio de los analistas dejaba a Enron a las puertas de una

bancarrota. Además, las acciones de la empresa perdieron un 85%

de su valor, hasta quedar en los 0.61 dólares por acción, y el 29 de

noviembre perdían otros 0.18 dólares, hasta los 0.43 dólares por

acción.

Enron se ampara en el capítulo 11 de la ley de quiebras el 2 de

diciembre. El 12 de diciembre de 2001 comienzan las audiencias en el

Congreso sobre el colapso de Enron. Ésta diseña un plan para

obtener hasta 6,000 mdd vendiendo activos. Al día siguiente los

ejecutivos de Andersen le cuentan al Congreso que advirtieron a

Enron de "posibles actos delictivos" tras no facilitar información crucial

sobre sus finanzas a la auditora.

Enron presenta a sus acreedores un plan de reestructuración el 13 de

diciembre. La empresa tiene en su balance una deuda de 22,000

millones de dólares.

El 9 de enero de 2002 el Departamento de Justicia anuncia que ha

iniciado una investigación criminal en contra de Enron. Andersen


reconoce que empleados suyos destruyeron documentación relativa

a la auditoría de Enron el 10 de enero. El Departamento de Justicia

anuncia una investigación sobre la quiebra del grupo. El presidente

George W. Bush --amigo personal de Kenneth Lay--, y quien recibió

durante su campaña importantes aportaciones de éste, ordena la

revisión de las normas sobre pensiones.

El 14 de enero las acciones de Enron comienzan a cotizar “over the

counter”88 y el 15 de enero la Bolsa de Nueva York las retira de

cotización. Arthur Andersen despide ese mismo mes a David Duncan,

el socio que supervisaba la contabilidad de Enron, y suspende a otros

tres.

El 16 de enero Andersen monta una campaña de anuncios para

salvar su reputación. El 17 de enero Enron decide despedir a

Andersen, culpando a la auditora de la destrucción de los

documentos demandados por la autoridad federal como prueba de

la agresiva y opaca política contable de la empresa.

Andersen, auditor de Enron, confirma un memorandum fechado el 6

de febrero que relata una reunión de sus ejecutivos en la que

discutieron la cuantía de la deuda de Enron no reflejada en sus libros.

El 21 de enero, tras la aparición de nuevas noticias sobre empleados

de Enron destruyendo documentación, Enron comunicó que había

enviado e-mails a su plantilla en cuatro ocasiones entre el 25 de 88 Las acciones dejan de estar listadas en una bolsa de valores reconocida oficialmente, para empezar a ser negociadas directamente entre compradores y vendedores: en el mercado over the counter.


octubre y el 14 de enero pidiéndoles que preservaran toda la

documentación relativa a sus actividades y a participaciones

establecidas al margen de la actividad principal de la empresa.

El 22 de enero Enron comunica que agentes del FBI y del

Departamento de Justicia entraron en su sede de Houston buscando

evidencias de que la empresa había estado destruyendo

documentación recientemente. Bush reafirma que su administración

no tiene nada que reprocharse en la quiebra de Enron, y revela que

su suegra figura entre los inversionistas estafados.

El 23 de enero Kenneth Lay dimite como CEO y presidente de la junta

directiva de Enron, mientras el legislativo comienza a estudiar las

prácticas contables y de ingeniería fiscal que contribuyeron a la

caída de Enron. El 24 de enero los principales directivos de Enron le

responden al legislativo que el socio encargado de la auditoría de

Enron, David Duncan, es el principal responsable de la destrucción de

un importante volumen de los documentos buscados por los

investigadores del gobierno. A su vez, David Duncan, se niega a

contestar frente al subcomité de la Casa de Representantes en lo

concerniente a la destrucción de documentos financieros.

El 28 de enero antiguos empleados, que perdieron todo su ahorro en

fondos de pensiones con la bancarrota de Enron, interponen una

demanda. A la vez, la esposa del ex-CEO Kenneth Lay, llora en

televisión y afirma que su familia ha perdido una fortuna.


El 29 de enero Enron nombra CEO a Stephen Cooper, experto en

reestructuración de empresas, en un intento por limpiar la deteriorada

imagen dejada por los anteriores directivos. El portavoz de la Cámara

de Representantes de Estados Unidos, Dennis Hastert, apoya la

decisión del presidente Bush de no facilitar documentación a los

investigadores del Congreso que buscan datos sobre la participación

de Enron y otras empresas en el desarrollo de la política energética

dictada por la Casa Blanca.

El 30 de enero los investigadores del Congreso planean una acción

judicial sin precedentes para intentar descubrir cuál fue el papel de

Enron en la política energética del gobierno.

El 4 de febrero Kenneth Lay renuncia a la junta directiva de Enron

Corp. El CEO de Andersen, Joseph Berardino, renuncia el 26 de

marzo. El 8 de abril Arthur Anderson anuncia un recorte de

aproximadamente 7,000 plazas.

El 7 de mayo se dan a conocer documentos internos de Enron que

mostraron que la empresa intervino en la manipulación del mercado

energético de California. El 21 de agosto Michael Kopper, un ex-

ejecutivo de Enron, es el primer oficial de la empresa en ser

declarado culpable por lavado de dinero y fraude cibernético.

Después de esto, otros ex-empleados de Enron, incluyendo Andrew

Fastow y su esposa, también han sido acusados por varios cargos.

77

Capítulo 4

Prácticas Administrativas de Enron y Fallas de Gobierno e Intermediación

Las lecciones centrales de la debacle de Enron no se derivan de

ningún acto delincuencial. La mayor parte de las maniobras que

condujeron a Enron a la catástrofe no sólo fueron legales, sino que

son además una práctica generalizada. Muchos de los problemas

revelados por el escándalo Enron son parte inherente de la forma de

hacer negocios en los Estados Unidos. Los problemas salen a la luz

solamente después de que explotó la burbuja. Es entonces que se

inicia la búsqueda de los culpables.

Esta parte de la historia se comprende fácilmente: la traición a los

empleados de Enron por parte de ejecutivos rapaces que

acumularon fortunas personales al tiempo que se conocía la suerte

de la empresa. Las imágenes de empleados leales perdiendo sus

trabajos, casas y ahorros de toda una vida están grabadas en nuestra

mente. Sin embargo, la larga lista de víctimas de Enron no sólo incluye

a sus empleados, sino a una extensa gama de inversionistas

individuales e institucionales y al público contribuyente. Los

accionistas perdieron miles de millones de dólares en valor de las

78 Prácticas Administrativas de Enron y Fallas de Gobierno e Intermediación

acciones. Fondos de pensiones estatales y municipales perdieron más

de 1,500 mdd en acciones de Enron. El estado de Florida por sí solo

perdió más de 335 mdd. Georgia perdió 127 mdd, Ohio 115 mdd y la

ciudad de Nueva York 109 mdd en inversiones en Enron.89 Y al final

este dinero se tendrá que compensar con aumentos a los impuestos

de los contribuyentes.

El presente capítulo presenta los modos de operación de la empresa

Enron como un ejemplo del problema de agencia, buscando ir más

allá del caso particular para obtener lecciones aplicables a

situaciones similares. Tales lecciones podrían ser útiles para prevenir

conductas "demasiado racionales" (u “oportunistas”) de los agentes o

ejecutivos.

4.1 El plan 401(k)90

Con 21,000 empleados y un ingreso anual de 100,000 mdd, Enron

Corp. era la séptima empresa en la lista de Fortune 500 en 2001, por

encima de IBM y AT&T. El efecto más dramático de la bancarrota de

Enron fue que muchos de sus empleados incurrieron en grandes

pérdidas en sus ahorros de retiro debido a que sus planes 401(k)

tenían más del 60% de su fondo invertido en acciones de Enron

[Purcell 2002, p. 1]. Una de las restricciones que la legislación de los

Estados Unidos permite (llamada periodos de blackout) impidió a los

89 “Enron Won’t Hurt Public Pension Fund Receipts,” USA Today, 24 de enero de 2002. 90 En Estados Unidos los planes de ahorro para el retiro se clasifican legalmente en planes de beneficio definido (defined benefit plans) y planes de contribución definida (defined contribution plans). El plan 401(k), llamado así por una sección del Código de Ingresos Internos que se agregó en 1978, es el plan más común de contribución definida en el que el empleado toma el riesgo de inversión. Para conocer más ver U.S. Senate [2003b, pp. 407-457], U.S. Department of Labor [2003] y Gravelle [2003, pp. 6-9].

Prácticas Administrativas de Enron y Fallas de Gobierno e Intermediación 79

empleados deshacerse de las acciones de Enron --en que habían

invertido sus ahorros de retiro-- durante el periodo del derrumbe del

precio.91 Según datos del Departamento del Trabajo

estadounidense92 la empresa se acogió al capítulo 11 del código de

la Ley de Quiebras de Estados Unidos el 2 de diciembre del 2001, al

tiempo que demandaba a Dynegy Inc. por incumplimiento de

contrato.93 El departamento de Administración de Pensiones abrió

una investigación el 5 de diciembre para determinar si hubo

violaciones a la Ley ERISA (Employee Retirement Income Security Act)

respecto a la operación del plan de beneficios de empleados, pues

los planes de pensión de Enron cubrían más de 20,000 trabajadores.94

A un año de suceder la quiebra, las acciones de Enron cayeron

desde un pico de más de 90 dólares, hasta aproximadamente 50

centavos la acción. Como un resultado de esta caída, muchos de los

empleados de Enron incurrieron en grandes pérdidas en sus ahorros

de retiro debido a sus planes 401(k). Esto comprobó que, aun cuando

los empleados son los que más se arriesgan y los que más invierten en

la organización, también son los que más pierden si ésta va a la

quiebra [Ackoff 1989, p. 19]. 91 Estos periodos se refieren a más de tres días laborales consecutivos en los que, al menos al 50% de los beneficiarios de los planes de cuentas individuales (e.g. planes 401k), se les suspende temporalmente el derecho para comprar o vender acciones de la empresa. Ver sección 306 de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002. En un intento por prevenir los abusos cometidos por ejecutivos de Enron, el 22 de enero del 2003 la SEC adoptó la Regulation Blackout Trading Restriction para cumplir con la sección 306 de la ley mencionada. Esta sección prohibe (a los directivos y ejecutivos) negociar con valores de acciones ordinarias cuando un número importante de empleados no pueden realizar transacciones a través de sus planes de cuentas individuales. 92 http://www.dol.gov/_sec/media/announcements/chronology.pdf 93 Enron pedía un pago por daños de al menos 10,000 mdd por la terminación ilegal del contrato de fusión por parte de Dynegy. Ver comunicado de prensa de Enron en http://www.enron.com/corp/pressroom/releases/2001/ene/PressRelease11-12-02-01letterhead.html 94 http://www.dol.gov/opa/media/press/opa/OPA2001459.htm


Debería ser claro que Enron actuó dentro de la legislación laboral

(aunque posiblemente haya manipulado el plan 401(k)

"convenciendo" a sus empleados para que invirtieran sus fondos en

acciones de la empresa). Es conveniente aclarar, por tanto, que no

es obligatorio para las corporaciones proporcionar un plan de retiro95

y, en ese sentido, Enron ofrecía el 401(k) como una forma de

incentivo. La única "anomalía" que podría detectarse es que los

fondos de retiro ataban a los empleados a las acciones de la

empresa y no estaban invertidos en forma diversificada como se

recomienda.96 Precisamente, de acuerdo con la Teoría de la

Agencia, atar a los agentes al principal es una decisión totalmente

racional (desde la perspectiva del principal).

En todo caso el 401(k) fue, en la década de 1990, la esperanza de la

juventud a los 50. Al fomento de esa falsa esperanza contribuyó el

ambiente estadounidense de boom financiero. La sorpresa fue que al

entrar el siglo XXI ese boom se reveló como maquillaje de cifras. Esa

es la opinión de Fredmund Malik.97

95 La Ley ERISA de 1974, ley federal que establece estándares mínimos para los planes de retiro en la industria privada, no exige que los patrones establezcan un plan de retiro, sino que aquéllos que lo formen cumplan con tales estándares. 96 La ERISA, contenida en el Código de los Estados Unidos bajo el título 29 sección 1104 sobre el deber fiduciario, recomienda la diversificación de las inversiones del plan para “minimizar el riesgo de grandes pérdidas a menos que bajo las circunstancias sea bastante prudente el no hacerlo”. Ver http://www4.law.cornell.edu/uscode/29/1104.html. 97 En entrevista aparecida en el Der Spiegel 36/2002, Malik declaró: "Los números que animaron el boom en USA ... fueron masivamente inflados. Fue un enorme bluff". Ver traducción de la entrevista en http://portland.indymedia.org/en/2002/09/21912.shtml.


4.2 Compensaciones ejecutivas

De acuerdo con la Teoría de la Agencia los paquetes de

compensación están diseñados para alinear los intereses de los

ejecutivos (agente) con los de los accionistas (principal). Sin

embargo, las compensaciones millonarias --ligadas a puntajes de

desempeño (benchmark)-- que los ejecutivos de las grandes

empresas reciben, se convierten en la práctica en un incentivo para

inflar las ganancias.98 Según Kilnger y Sklar [2002, p. 6], Kenneth Lay --

CEO de Enron-- recibió más de 211 mdd en compensación total entre

1998 y el 2000, mientras que Jeffrey Skilling recibió más de 130 mdd. En

el caso de Lay, el paquete de compensación incluía premios directos

en acciones. Si bien dichas acciones pasarían a ser propiedad suya

en un periodo de cuatro años, el plan contemplaba un

procedimiento acelerado según el cual la propiedad de las acciones

podía garantizarse antes, si su precio superaba por más de 20% un

determinado estándar. Si el precio accionario crecía lo suficiente, Lay

podía gozar del premio en acciones y vender éstas para su ganancia

personal sin tener que esperar los 4 años. Es importante notar que el

paquete de incentivos de Lay ocupa el décimo lugar de los Top

Ten.99 A la vista de tales compensaciones uno no puede más que

concluir que la tentación para los ejecutivos de adoptar técnicas

agresivas de contabilidad y de maquillar las cifras de las grandes

corporaciones estadounidenses es grande.100 El caso Enron

98 Ackoff [1989, pp. 64-66] afirma que los incentivos se usan ampliamente para influir en comportamientos que no pueden ser controlados, y que, como en este caso, a menudo no arrojan el resultado deseado o arrojan resultados inesperados. 99 Según la revista Business Week del 15 de abril del 2002. 100 Ver el estudio realizado por Kilnger et al. [2002] que analiza 23 empresas que están bajo investigación por sus prácticas contables. Se encontró que, de 1999 al 2001, los CEOs de


comprobó que los ejecutivos son racionales, demasiado racionales.

Asimismo, demuestra que los incentivos también pueden tener

efectos perversos.

4.3 Recorte de personal

El recorte de personal fue una práctica de rutina antes del colapso

de Enron. Una práctica que pudo tener el propósito de incrementar el

precio de las acciones. En Estados Unidos, tal práctica encontró su

icono en Al Dunlap, un especialista en el rescate de corporaciones,

conocido con el sobrenombre de "Chainsaw Al". A mediados de 1990

Dunlap trabajó para la empresa Scott Paper (fabricante de Cotonelle

y otros productos sanitarios de papel). Eliminó a más de 11,000

empleos al tiempo que cobraba 100 mdd por ese rescate.101 En julio

de 1996 Sunbeam contrata a Dunlap y al publicarse la noticia, el

precio de las acciones da un salto del 49%. Esta vez Dunlap despidió

a casi la mitad de los empleados (de 12,000 a aproximadamente

6,000).102 Buscando vender la empresa a un precio inflado, Dunlap y

otros ejecutivos orquestaron un esquema fraudulento para crear la

ilusión de que la restructuración estaba siendo exitosa. Sin embargo,

antes de poder lograrlo, su conducta fraudulenta fue descubierta y

en 1998 fue despedido por "pérdida de confianza" en su liderazgo.103

estas empresas investigadas ganaron mucho más (62.2 mdd en promedio) que los CEOs estándar de otras grandes corporaciones (36.5 mdd en promedio). Esto es, existió una diferencia del 70%. 101 Con esto empujó hacia arriba el precio de las acciones en un 225%, sentando las bases para una rápida venta a su rival más grande: Kimberly Clark. Ver “CEOs under Fire: The Destroyer”, Fortune, 28 de noviembre de 2002. 102 http://money.cnn.com/1998/06/15/companies/sunbeam/ 103 Ver “Former Sunbeam Chief Agrees to Ban and a Fine of $500,000”, The New York Times, 5 de septiembre de 2002.


En diciembre de 2001, inmediatamente después de su bancarrota,

Enron despidió a poco más de 4,000 trabajadores. No obstante,

mientras que éstos recibieron una indemnización de 4,500 dólares

[U.S. House 2002d, pp. 18-19], varios ejecutivos obtuvieron, como

incentivo para quedarse, bonos de 6 y 7 cifras.104 La práctica de

recompensar ejecutivos continuó en el 2002, pues en marzo de ese

año la empresa solicitó a la corte pagar 130 mdd en bonos de

retención a 1700 empleados que en promedio recibieron 76,000

dólares cada uno;105 esto fue casi 17 veces la indemnización a los

trabajadores despedidos que pagaron con su empleo la debacle.

Pero esta práctica no ha sido exclusiva de Enron. Klinger et al. [2002,

p. 5] demostraron que los CEOs de 23 empresas bajo investigación

por sus prácticas contables, sacrificaron a sus trabajadores mientras

que se premiaban a sí mismos.106 De acuerdo con este estudio, estos

directivos despidieron a 162,000 trabajadores desde enero del 2001, al

tiempo que aquéllos se llevaron 1,400 mdd en compensaciones

totales de 1999 a 2001.

Dado lo anterior, se puede interpretar esta práctica de los ejecutivos

(recorte de personal) como una táctica para encubrir sus propios

errores. En términos de la Teoría de la Agencia, los altos ejecutivos

104 De acuerdo con “Enron’s Collapse: The Hometown” publicado en el New York Times el 14 de enero del 2001. 105 “Enron’s Many Strands: The Workers”, The New York Times, 30 de marzo de 2002. 106 En orden descendente en cuanto a las compensaciones de los CEOs, estas corporaciones bajo investigación son: Tyco, Qwest, Enron, AOL Time Warner, El Paso, Bristol Myers Squibb, WorldCom, Halliburton, PNC Financial Services, Global Crossing, Dynegy, Kmart, Xerox, Peregrine Systems, Network Associates, Duke Energy, Lucent Technologies, Reliant Energy, Mirant, CMS Energy, Homestore Inc., Adelphia Communications y Hanover Compression.


(agentes) son quienes detentan el poder en las corporaciones y se

han olvidado del principal (los accionistas).

4.4 El Principal y sus Mecanismos de Vigilancia107

Los estadounidenses tienen un nombre muy descriptivo para los

mecanismos de regulación y vigilancia de las corporaciones. Los

llaman “perros guardianes” (watchdogs). Si se sigue la metáfora,

cualquiera sabe que éstos pueden ser neutralizados con un jugoso

beefsteak. El caso Enron muestra que los “perros guardianes” pueden

ser corrompidos, y que posiblemente ésta es una práctica estándar

en las grandes corporaciones.

Uno podría preguntarse, ¿quién autoriza los paquetes millonarios de

compensaciones para los altos ejecutivos? La respuesta puede ser

sorprendente: son las personas que supuestamente vigilan las

prácticas gerenciales, como la junta directiva de la empresa. Según

la Teoría de la Agencia, una política apropiada de gobernabilidad

corporativa consistiría en procurar que los mecanismos de vigilancia

del principal fuesen operados por una mayoría de individuos

independientes, sin ligas con la empresa. El Council of Institutional

Investors, una coalición de fondos de pensión públicos y corporativos,

sugiere que las juntas corporativas deberían estar compuestas por lo

menos, de dos tercios de directivos independientes.108 Mas como no

107 En este caso las entidades reguladoras más importantes incluían a la SEC (Securities and Exchange Commission), el auditor independiente (Andersen LLP) y la junta directiva de Enron, quienes tenían obligaciones legales. Otros mecanismos de vigilancia eran los analistas de Wall Street y las agencias calificadoras. Ver U.S. Senate [2002a, 2002b, 2003a] para una explicación más detallada. 108 http://www.cii.org/dcwascii/web.nsf/doc/policies_i.cm


había estándares en los Estados Unidos, el término "independiente"

resultaba ambiguo. Esta debilidad la aprovechó Enron para incluir en

la junta de directores a personajes con intereses o vínculos cercanos

a la empresa, aunque informales (informales es el término clave,

puesto que ya estaban corrompidos por Enron a través de donativos).

Al respecto, se pueden mencionar dos ejemplos: 1) John Mendelson,

presidente del M. D. Anderson Cancer Center de la Universidad de

Texas, quien había recibido 1.9 mdd de Enron y de la familia Lay; 2)

Wendy Gramm, esposa del senador republicano Phil Gramm, quien

recibió 72,000 dólares de Enron entre 1995 y el 2000.109

La corrupción de los “perros guardianes” es una debilidad de la

Teoría de la Agencia. Ésta ve a las corporaciones como un mundo de

contratos, pero no toma en cuenta que muchos contratos no se

establecen por escrito, de manera formal, sino que son de relaciones

informales. Sorprende que esta teoría no considere los contratos

relacionales, pues éstos son milenarios, como la seducción a través

de regalos, por ejemplo. Posiblemente Enron sea la manifestación

contemporánea representativa de los métodos de seducción en las

corporaciones.

109 Gramm fue presidenta de la Commodity Futures Trading Commission (CFTC) de 1988 hasta que renunció el 20 enero de 1993 (día en que tomaba posesión Bill Clinton). El 14 de enero de 1993 logró que se eliminara la regulación de la CFTC sobre los contratos de mercancías (commodities), liberando a Enron de importantes requisitos de revelación de información. Cinco semanas después de presentar su renuncia, Kenneth Lay le pidió que formara parte de la junta directiva de Enron. Ver Public Citizen [2001, pp. 9-13].


4.5 Megacompensaciones para Directivos110

De acuerdo con la Teoría de la Agencia los directivos (en su papel de

watchdogs) deben compartir los intereses de los accionistas. Asume

que esto se lograría asociando las compensaciones con el

desempeño de la empresa. Sin embargo, parece que después de un

cierto umbral, después del cual la recompensa es ya demasiada,

ésta puede tener efectos perversos. Es decir, la disposición de ánimo

de los directivos de mantener vigilada la gerencia para que no tome

riesgos excesivos y, en general, a que rinda cuentas claras, puede

doblegarse frente a un estímulo económico.111 Aun cuando el

resultado fuera que los “perros guardianes” --siguiendo de nuevo la

metáfora americana-- permitan la entrada a, o se conviertan en

cómplices de, los delincuentes (en este caso de cuello blanco).

De acuerdo con Pearl Meyers & Partners [2002], la compensación

promedio para los directivos en las 200 corporaciones más grandes

en Estados Unidos durante el 2001 fue de aproximadamente 152,000

dólares. En el caso de Enron, cada uno de los directivos recibió

380,000 dólares de compensación en el año 2001 (de los cuales el

80% estaba en acciones).112 Es decir, los directivos de Enron tenían sus

propias fortunas personales ligadas al precio creciente de las

acciones de la empresa. Entonces, ¿quién de ellos iba a ser tan 110 En 2001 la junta directiva de Enron estaba formada por 15 miembros, muchos de los cuales tenían 20 años o más de experiencia en la junta directiva de Enron o en sus empresas predecesoras. Ver U.S. Senate [2002a, pp. 8-9]. 111 Bebchuk y Fried [2003, pp. 73-74] afirman que los directivos generalmente desean ser nombrados de nuevo para seguir disfrutando de su atractivo salario y del prestigio y los contactos sociales y de negocios. Como el CEO juega un papel muy importante en la nominación de los directivos, éstos tienen un incentivo para favorecer a dichos gerentes. 112 Según el artículo “Enron Board Comes Under a Storm of Criticism” publicado en el New York Times del 16 de diciembre de 2001.


irracional de dar la voz de alarma acerca de las prácticas de

negocios problemáticas que enmascaraban 1,000 mdd en

ganancias fantasmas? Habría que decir, además, que la junta

directiva de Enron se asignaba su propio salario y que se reunía

solamente cinco veces al año [U.S. Senate 2002a, p. 9]. Un empleo de

tiempo parcial cuyo salario no podría compararse con el de los

trabajadores de tiempo completo.113

4.6 Auditores Independientes

La imagen de David Duncan destruyendo documentos de Enron se

ha convertido en el prototipo de la asociación delictuosa entre una

corporación y sus auditores independientes. David Duncan era el

socio de la firma Arthur Andersen LLP que estuvo a cargo de auditar a

Enron hasta el momento de la quiebra. Andersen lo despidió en enero

del 2002 y Duncan, verosímilmente en venganza, se declaró culpable

de la destrucción de documentos a cambio de cooperación con las

autoridades federales. Declaró que la destrucción de los documentos

le fue ordenada en un e-mail por Nancy Temple, una abogada en

Andersen, aunque Temple negó haberlo hecho.

El 15 de junio de 2002 Andersen fue declarada culpable por

obstrucción de la justicia al destruir esos documentos relacionados

113 Collins et al. [1999, p. 7] aseguran que en Estados Unidos la compensación de los CEOs se disparó en 443% entre 1990 y 1998 (de 2 mdd a 10.6 mdd), mientras que la paga de los trabajadores promedio solamente se incrementó en 28% (de 22,952 a 29,267 dólares). En 1990, por ejemplo, los CEOs de las grandes empresas obtuvieron 85 veces la paga de los obreros promedio (42 veces más que en 1980). En 1998, los CEOs ganaron 419 veces el salario de los trabajadores ($10.6 millones comparados con $25,300), 326 veces más que en 1997.


con Enron.114 La firma perdió su licencia de auditor en los Estados

Unidos, donde estaba su sede y vendió sus activos que estaban fuera

de ese país a otras firmas contables como Ernst & Young.

Los auditores independientes son otro tipo de watchdogs y, por tanto,

deben revisar objetivamente los datos contables de las empresas que

auditan. A través de una auditoría financiera las firmas contables

logran una gran comprensión del negocio de su cliente. A principios

de la década de 1980 las firmas de auditoría más grandes (the Big

Eight)115 descubrieron que podían hacer más dinero añadiendo

servicios de consultoría al trabajo de auditoría. El servicio de

consultoría incluye desarrollo de estrategias fiscales, asesoría en

fusiones y adquisiciones y sugerencias para reestructurar y mejorar los

sistemas de información administrativa. Resultó que el servicio de

consultoría les dejaba más ganancias que el trabajo de auditoría. Así,

la mayoría de las corporaciones pagaban a las firmas auditoras por

dos servicios, donde el trabajo de auditoría era el menos

redituable.116 Un claro conflicto de intereses.

114 Se destruyeron y borraron documentos de los discos duros de su sede en Houston TX, y se giraron instrucciones para que se hiciera lo mismo en Portland ORE, Chicago ILL y Londres, Inglaterra. Ver US v. Andersen LLP, 18 U.S.C. §§ 1512(b)(2) and 3551 et seq. (Southern District of Texas 2002). 115 Hasta finales de la década ---y después de varias fusiones (con excepción de Arthur Andersen)--, el número se redujo a cinco (the Big Five): 1) Arthur Andersen, 2) Peat Marwick International (PMI) + Klynveld Main Goerdeler (KMG) = KPMG, 3) Deloitte Haskins & Sells + Touche Ross = Deloitte & Touche, 4) Arthur Young + Ernst & Winney = Ernst & Young, y 5) Price Waterhouse + Coopers & Lybrand = PwC. Ver Sullivan [2000, pp. 12-13]. 116 Actualmente la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 prohibe que se brinden, en forma simultánea, servicios de auditoría y no auditoría --e.g. contabilidad, diseño e implementación de sistemas de información financiera, servicios de actuaría, servicios outsourcing de auditoría interna, funciones administrativas o de recursos humanos, servicios legales o de expertos que no estén relacionados con la auditoría. Ver sección 201 de la ley mencionada.


En el caso de Enron, Arthur Andersen recibió en el 2000, 27 mdd en

contratos de consultoría y sólo 25 mdd por auditoría [U.S. House

2002a, p. 178]. Si se acepta el modelo REMM [Jensen y Meckling

1994], actuando en favor de sus propios intereses, Andersen fue

totalmente racional al negarse a “dar el pitazo” sobre los excesos

contables descubiertos en las auditorías a Enron. Los contratos de

consultoría eran el regalo a Andersen que le dejaba a Enron las

manos libres para practicar la contabilidad creativa. En febrero de

2002 la empresa Walt Disney fue la primera de las Fortune 500 en

adaptar la política de prohibir a su auditor independiente involucrarse

en trabajos de consultoría.117

4.7 Contribuciones Políticas

Enron adquirió “capital político” con donativos a campañas políticas

y lo reforzó con empleos; una forma de tener acceso a las decisiones

en Washington. Un ejemplo representativo: Enron contrató como

consultores a James Baker, ex-Secretario de Estado y a Robert

Mosbacher, ex-Secretario de Comercio de los Estados Unidos. Esto es

representativo del grado en que los negocios se mezclan con la

política. Un caso similar es el de Thomas E. White (ahora ex-Secretario

de Defensa, forzado a renunciar en abril de 2003). White fue

vicepresidente de Enron Energy Services antes de entrar a la

administración Bush. Durante sus 11 años en Enron, White acumuló

entre 50 y 100 mdd en acciones, más que cualquier otro miembro de

la administración. Cuando las vendió, antes de unirse a la

admnistración Bush, declaró que había sufrido pérdidas personales 117 Según BusinessWeek, 7 de octubre 2002.


significativas. A partir de esto se puede inferir que la práctica de

comprar a los políticos y beneficiarse de la influencia política es una

práctica generalizada en las grandes corporaciones. Una implicación

es que los problemas de agencia pueden tener repercusiones a nivel

nacional. Para ello basta observar los Top Ten de las corporaciones

con contribuciones políticas.118

4.8 Cabildeo

El cabildeo corporativo es una práctica natural vista desde la

perspectiva de la Teoría de la Agencia [Jensen y Meckling 1976].

Consiste en influir en los legisladores para eliminar regulaciones

gubernamentales inconvenientes de supervisión, seguridad,

ambientales y otras, y lograr regulaciones favorables como subsidios

y exenciones. El cabildeo corporativo es facilitado por funcionarios

gubernamentales dispuestos a ser corrompidos. Un ejemplo: Dick

Cheney, vicepresidente de los Estados Unidos, se reunió secretamente

con ejecutivos de Enron seis veces en 2001 para discutir la política

energética.119 Los críticos de Cheney dicen que ninguna empresa se

benefició más de las políticas energéticas desarrolladas por él que

Enron.120 Cheney es un ex-petrolero de Wyoming y ex-CEO de la

empresa de servicios petroleros Halliburton, la cual fue investigada

118 Enron se situó en el lugar número 34 durante el año 2000, con contribuciones de aproximadamente 2.5 mdd. Ver el sitio web del Center for Responsive Politics, http://www.opensecrets.org/overview/topcontribs.asp?Bkdn=DemRep&Cycle=2000. 119 The Washington Post, “Diffident Oilmen?” , del 24 de febrero de 2002. 120 Ya que al menos 17 políticas del plan energético de la Casa Blanca son virtualmente idénticas a los posiciones por las que Enron abogaba. Ver U.S. House [2001, pp. 1-2].


por sus prácticas contables cuando Cheney estaba al mando.121 Otro

ejemplo: Spencer Abraham, Secretario de Energía de E.U. y ex-

Senador por Michigan, quien recibió contribuciones de campaña de

parte de Enron. Según el Departamento de Energía, Abraham llamó

al presidente de la junta directiva de Enron, Kenneth Lay, en

noviembre de 2001 para preguntarle acerca de los problemas

financieros de la empresa. El mismo Abraham ha declarado haber

discutido la política energética con los ejecutivos de Enron en varias

ocasiones.122

Es difícil saber exactamente qué tipo de recursos ha gastado Enron

en cabildeo. Pero entre las revelaciones posteriores a la bancarrota

que trascendieron a la prensa está el hecho de que, durante los

primeros seis meses del año 2000, Enron reportó 825,000 dólares en

cabildeo cuando la suma real fue de 2.5 mdd.123 Las corporaciones

Top Ten según gastos de cabildeo se pueden ver en la página del

Center for Responsive Politics mencionada antes.124

121 Ver “For Cheney, Tarnish from Halliburton: Firm's Fall Raises Questions about Vice President's Leadership There” del 16 de julio de 2002 y “Cheney Refuses Records' Release: Energy Showdown with GAO Looms” del 28 de enero de 2002 en The Washington Post. 122 Así como con ejecutivos de otras empresas líderes del sector energético. Ver “Documents Show Energy Official Met only with Industry Leaders” por Don Van Natta Jr. y Neela Banerjee, The New York Times, 27 de marzo de 2002. 123 Pete Yost, “Enron Lobbying Correction: $2.5 million for Six Months of Pressing its Agenda on Bush Administration,” Associated Press, 7 de marzo de 2002. 124 http://www.opensecrets.org/pubs/lobby00/topspenders.asp. La Cámara de Comercio de los Estados Unidos se encuentra en primer lugar con recursos destinados a cabildeo por casi 19 mdd en 1999. En la lista top ten para el sector petróleo y gas (http://www.opensecrets.org/pubs/lobby00/topind04.asp), Enron se sitúa en el lugar número 8 con aproximadamente 2 mdd durante el mismo año.


4.9 El Gobierno como Socio

Otra de las formas en que Enron transfirió costos y riesgos a los

contribuyentes fue a través del financiamiento federal y la Banca

Internacional de Desarrollo. Según un informe revelador del Instituto

para Estudios Políticos [SEEN 2002, p. 3], Enron recibió desde 1992

apoyos por 7,200 mdd de financiamiento público para 38 proyectos

en 29 países. El Banco Mundial y el Banco Interamericano de

Desarrollo, influidos fuertemente por el gobierno estadounidense,

aportaron otros 1,500 mdd para apoyar las aventuras de Enron. La

desregulación energética en E.U. y en el exterior convirtió a Enron en

un gigante global.125 Pero las relaciones políticas con la

administración federal de Clinton y Bush le facilitaron el control dentro

de su país. El embajador de Enron en el gobierno fue Kenneth Lay. En

una entrevista que “Kenny Boy” (como le llama de cariño George W.

Bush) concedió a la cadena de televisión PBS en mayo de 2001, se

pudo notar que la influencia de Lay en el gobierno era del dominio

público. A la pregunta del conductor ¿no es verdad que usted es el

Secretario de Energía del closet?, Lay contestó: “yo no soy el closet

de nada... Esta administración tiene gente muy capaz,

particularmente en el área de energía, empezando por el Secretario

de Energía, pero también gente como Dick Cheney y Don Evans, así

como el presidente mismo...”.126

125 Hay que decir incluso que Enron estuvo relacionada con otro escándalo: obtuvo ganancias excesivas mediante la ya mencionada desregulación de los mercados energéticos a un muy alto costo para los consumidores. Durante la crisis eléctrica del 2000 en California, los consumidores afrontaron problemas en el servicio (apagones) y se les cobró más de la cuenta (se estima que en un total de 40,000 a 70,000 mdd). 126 http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/shows/blackout/interviews/lay.html


Claramente el problema de agencia se ha desplazado a la

administración pública. ¿Cómo hacer para que los políticos (el

agente) sirvan a los ciudadanos (el principal)? Los políticos se

comprometen mostrando un nivel alto de esfuerzo cuando se ponen

en práctica los intereses y valores de los ciudadanos, y un grado de

bajo esfuerzo cuando aceptan “mordidas” o responden a las

demandas de ciertos grupos de interés. ¿Será la reforma al

financiamiento de las campañas la solución a un problema de

agencia? Las agencias administrativas deben implementar estatutos

bajo la dirección del presidente, y no crear regulaciones que

beneficien a las industrias o a las personas que cabildean. Los jueces

deben hacer cumplir las leyes, no implementar sus preferencias

personales o ideológicas. Estos son los costos de agencia. Y el

ambiente político puede minimizarlos o empeorarlos.

4.10 Evasión de Impuestos

En los 5 años anteriores al 2001 Enron reportó 1,800 mdd en ganancias

[Klinger y Sklar 2002, p. 22]. En vez de pagar 625 mdd de impuestos,

bajo la tasa corporativa federal de 35%, Enron recibió 381 mdd en

cheques de devolución del Departamento del Tesoro. La maniobra

puede ser explicada en parte por las entidades para propósitos

especiales (SPEs, Special Purpose Entities) conocidas como Raptors

para el caso de Enron, creadas en paraísos fiscales como las Islas

Caimán.127 Enron usó esas entidades con estructura financiera

extremadamente compleja, como vehículos para evitar reflejar 127 Ver Powers, Troubh y Winokur Jr. [2002] para conocer a fondo otras transacciones y asuntos de Enron en los que se identificaron problemas considerables, incluyendo otras SPEs que Enron creó.


pérdidas en el valor de algunas de sus inversiones. Las Raptors

funcionaban como protección o rutas de escape contables

(hedges). Si el valor de una inversión declinaba, el valor de la

correspondiente hedge se incrementaba por el mismo monto. La

disminución --que era registrada cada trimestre en el ingreso de

Enron-- se compensaba por un incremento de ingreso en la hedge

respectiva.

Adicionalmente, los incentivos que Enron daba a sus empleados y

trabajadores a través de las opciones accionarias permitieron a Enron

deducir millones de dólares y reducir su carga fiscal por 625 mdd a lo

largo de los cinco años [Klinger y Sklar 2002, p. 22]. Esto se debe a que

las corporaciones mantienen dos conjuntos de libros contables, uno

para los accionistas y el otro para el Uncle Sam o el gobierno

estadounidense [Klinger y Sklar 2002, pp. 1-2]. En los estados de

ingresos que se les muestran a los accionistas, las opciones

accionarias son invisibles.128 Pero cuando los ejecutivos cobran dichas

opciones, el conjunto de libros corporativos que se le muestran al

gobierno reflejan una deducción completa del valor de la opción, y

no el valor mucho menor que tenía cuando se otorgó. Así, las

opciones accionarias representan una poderosa herramienta para

mantener las ganancias artificialmente altas y los impuestos

legalmente (pero artificialmente) bajos.

Es importante advertir que el fenómeno de Enron no es singular. En un

estudio de octubre de 2000 del Instituto sobre Política Económica y

128 Esto es porque, a diferencia de los sueldos y los bonos, las opciones accionarias no se registran como gastos.


Fiscal129, se concluye que la empresa pagó en promedio solamente

20.1% de su ingreso en impuestos federales en 1998. Un porcentaje

bastante más bajo que el 26.5% que se pagaba una década antes. El

estudio también revela que 41 de las 250 empresas estudiadas no

pagaron impuestos federales en al menos uno de los tres años que

abarca el estudio. El autor del estudio argumenta que a este estado

de cosas se llegó con ayuda (involuntaria o no) del Congreso vía la

reforma fiscal de 1986.130

129 Institute on Taxation and Economic Policy, http://www.ctj.org/itep/corp00pr.htm 130 Ver “Tax Reform Falling Prey to Tax Cuts” por Steven Pearlstein y Clay Chandler, publicado en el Washington Post el 18 de diciembre de 1994.

97

Reflexiones Generales y

Conclusiones Sobre Legislación Contable y Transparencia y Acceso a la

Información

El escándalo de Enron provocó un debate mundial, principalmente

en los Estados Unidos y en Europa, sobre los méritos relativos de

diferentes estándares contables.131 Tales estándares se han revisado

en todas partes. En Estados Unidos --antes del colapso de Enron-- los

estándares emitidos por el Financial Accounting Standards Board

(llamados GAAP, por General Accepted Accounting Principles)

enfatizaban reglas específicas cuyo cumplimiento era obligatorio

para las corporaciones. Por otra parte, los países de la Unión Europea

que se adhirieron a los defensores de los Estándares Contables

Internacionales (IAS, por International Accounting Standards),

argumentando que los IAS dan más importancia al fondo que a la

forma, decidieron aplicar --después de los escándalos financieros de

finales de la década de 1980-- una evaluación más flexible para

determinar si las cuentas de la empresa reflejan la situación financiera

real.

131 Y concientizó y alertó sobre la posibilidad de colusión ilegal entre firmas de abogados, empresas auditoras y bancos en cuanto a la manipulación de cifras contables de otras empresas, proporcionando información falsa a los mercados financieros [Pujas 2002, pp. 72].

98 Reflexiones Generales y Conclusiones

Posiblemente la conclusión más clara del debate sea que existen

vulnerabilidades en todos los estándares contables existentes

[Fletcher 2003, p. 41]. El caso Enron ejemplifica que cualquier

legislación tiene sus huecos y sus debilidades y que siempre es posible

que los agentes corporativos las encuentren y las usen en su

beneficio. Tales huecos pueden explicarse mediante la teoría de

heurísticas y sesgos. Pues, ante la complejidad de una iniciativa de

ley, los legisladores seguirían reglas heurísticas para reducir esa

complejidad y hacerla manejable. El resultado suele ser una ley débil

y/o susceptible de ser usada en direcciones opuestas a las que se

proponía. Como un ejemplo está el plan de retiro 401(k) que, a pesar

de sus buenas intenciones, fue usado por las empresas

norteamericanas para su propio beneficio y resultó peor para los

ciudadanos que el plan tradicional. Otro caso es el de la reforma

fiscal de 1986, bajo la cual las empresas pagan menos impuestos de

lo que deberían, apoyándose en maniobras contables que explotan

los debilidades y huecos de la legislación.

Estos ejemplos sugieren dos primeras lecciones:

a) Por un lado, los legisladores deben poner más atención al diseño

y análisis de iniciativas de ley, utilizando las tecnologías de

conocimiento vigentes (por ejemplo, simulación digital para

detectar las debilidades potencialmente distorsionantes del espíritu

de la ley que se propone).

b) Por otro lado, las leyes aprobadas deben ser clara y

económicamente aplicables, es decir, la vigilancia sobre su

cumplimiento debe ser eficaz y razonablemente económica (no

Reflexiones Generales y Conclusiones 99

tiene sentido aprobar leyes cuyo cumplimiento no puede

garantizarse debido a ineficacias burocráticas y/o costos excesivos

de vigilancia y aplicación).

La Teoría de la Agencia puede aportar soluciones a los problemas de

agencia en los gobiernos nacionales. Una de ellas la está

promoviendo Transparencia Internacional. Como se sabe, el

problema de opacidad del perfil del agente (funcionarios y

dependencias gubernamentales) --sus intenciones y acciones

potencialmente oportunistas y dañinas para el principal

(ciudadanos)-- se resuelve, en parte, con un sistema de información

que dé cuenta al principal de aquellas intenciones y acciones. Y si,

además, se establecen límites al poder de políticos e instituciones

políticas [Rose-Ackerman 1999, p. 143], y se crean organismos

independientes de supervisión y vigilancia, el resultado es un

incremento en la transparencia y en la rendición de cuentas del

gobierno. Ejemplos en esa línea en México son la ley de

Transparencia y Acceso a la Información, el Instituto Federal Electoral

(IFE) y la Comisión Nacional de Derechos Humanos (CNDH).

En general, el entorno propicio para promover transacciones

corporativas transparentes requiere de enfoques multifacéticos. Tales

enfoques incluyen [Fletcher 2003, pp. 42]: regulación y supervisión,

códigos y directrices de aplicación voluntaria, campañas de toma de

conciencia, entrenamiento y sistemas prácticos de administración,

controles internos, sanciones y cuidadosos esquemas de incentivos

que aseguren que la corrupción sea monitoreada y reportada a lo

largo y ancho de la empresa y fuera de ella hacia los stakeholders.


La solución que sugiere la Teoría de la Agencia (evitar conflictos de

interés entre agente y principal) se ha aplicado en forma

distorsionada en algunas corporaciones. Sin embargo, a raíz de lo

sucedido en Enron, otras corporaciones como Walt Disney Co., Apple

Computer y Quest Communications la han empezado a aplicar

como se debe y de forma no coercitiva. Por ejemplo, han adoptado

la política de no contratar trabajos de auditoría y servicios de

consultoría con una misma firma. Estas empresas han visto las

bondades de las soluciones teóricas al problema de agencia.

Variables Sujetas a Regulación por la Ley Sarbanes-Oxley

Tras el escándalo de Enron en 2001 vinieron en cascada otros más

que incluyeron a WorldCom, Xerox, Citigroup, Merrill Lynch, y más

recientemente al conglomerado agroalimentario italiano Parmalat. A

raíz de estos escándalos contables, Estados Unidos decidió llevar

mucho más lejos las disposiciones sobre la obligación de la gerencia

de asegurar controles internos adecuados. Fue así como el 30 de julio

de 2002 el presidente de los Estados Unidos de América George W.

Bush promulgó la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 (SOX), la cual entró en

vigor de forma inmediata. La SOX implementa cambios drásticos en

la supervisión de la industria de contadores públicos, incrementa la

regulación corporativa y las normas de divulgación de información

para empresas públicas132 y hace más severas las sanciones para

132 Incluyendo a cualquier empresa que tiene títulos bursátiles o recibos de depósito inscritos o cotizados en un mercado de valores norteamericano.


aquéllos que violen el marco legal que rige los títulos bursátiles

(acciones y bonos).

El vasto alcance de los requisitos de la SOX pone fin a la postura

tradicional de la SEC que exentaba a empresas extranjeras,

consideradas como "emisoras privadas extranjeras"133, de ciertos

requisitos, reglas, registros y reportes obligatorios. Con la SOX parece

ser que ya no habrá tales exenciones, aun cuando la SEC y el Public

Company Accounting Oversight Board (PCAOB) propuesto en la SOX

tienen autoridad para proclamar reglas, y exentar a personas físicas o

morales de las mismas.

Como un ejemplo del alcance global de la SOX, mencionemos la

investigación iniciada a principios de este 2004 por la SEC sobre una

operación financiera efectuada por empresas de Ricardo Salinas

Pliego (TVAzteca que cotiza en la New York Stock Exchange (NYSE), y

Unefon, una de sus afiliadas).134

133 Una "emisora privada extranjera" es una empresa que está incorporada fuera de los Estados Unidos de América y la cual cumple con las siguientes dos condiciones: a) residentes estadounidenses no poseen la mayoría de las acciones; y b) se cumple alguna de las siguientes condiciones: la mayoría de sus consejeros y ejecutivos no son ciudadanos o residentes estadounidenses; sus negocios son administrados desde fuera de los Estados Unidos de América; o la mayoría de sus activos están localizados fuera de los Estados Unidos de América. 134 Según nota “Minimiza Unefon Pesquisa de la CNBV” en El Universal del 7 de abril de 2004, Unefon llegó a un acuerdo con la canadiense Nortel Networks para adquirir en 150 mdd de deuda, operación que fue fondeada principalmente por Codisco, una empresa en la que los principales accionistas son Ricardo Salinas Pliego y Moisés Saba Masri, dueños de las acciones de control de la telefónica. Tales operaciones no fueron reveladas a las autoridades y público inversionista. Además, esta transacción generó utilidades por más de 200 millones de dólares a Salinas Pliego y Saba Masri.


Pero no sólo las empresas que cotizan acciones en el mercado de

valores norteamericano están sujetas a las regulaciones de la SOX.135

También las empresas que emiten deuda en ese mercado a través

de bonos tienen que cumplir con la SOX. Como Pemex, que tendrá

que modificar su estructura corporativa a fin de cumplir cabalmente

con los requerimientos previstos en la SOX para continuar emitiendo

deuda en el mercado estadounidense, según declaracion de Felipe

Calderón Hinojosa, Secretario de Energía.136 Una de las disposiciones

específicas que Pemex deberá cumplir si desea seguir con las

colocaciones de deuda en el mercado extranjero es que los

miembros del sindicato no participen en la junta directiva de la

empresa.137

Como se puede ver con los ejemplos anteriores, los efectos de las

regulaciones estadounidenses orientadas a la gobernabilidad

corporativa tienen ya un alcance global.

Desde la creación de la SEC en 1934 no se habían producido

cambios tan sustanciales en la regulación del mercado de valores

estadounidense. Pero los escándalos financieros que se sucedieron a

partir de 2001, pusieron en tela de juicio la eficacia de los sistemas de

control vigentes. Los inversionistas exigen integridad de los informes

financieros, quieren ver informes financieros trimestrales y anuales

exactos, y documentos con información actualizada y precisa

135 Ver por ejemplo la lista de empresas mexicanas que cotizan en la NYSE en http://www.nyse.com/pdfs/forlist040408.pdf 136 Ver nota en periódico Reforma “Prevé Pemex Cambiar Esquema Corporativo” del 5 de abril de 2004. 137 De acuerdo con la ley orgánica de Pemex, de los 11 miembros de su consejo de administración, cinco deben pertenecer al Sindicato de Trabajadores Petroleros.


basados en la realidad fiscal. La SOX establece un estándar de

contabilidad corporativa, así como sanciones para las prácticas

contables indebidas. El objetivo de la ley es restablecer la confianza

en el sistema. Existen responsabilidades adicionales para comités de

auditorías y las sanciones son más estrictas para delitos de cuello

blanco (white collar crimes).

La SOX es una respuesta a las maniobras financieras y contables de

Enron, tales como el sistema de remuneración excesiva de los

directivos a través de compensaciones e incentivos, el

aprovechamiento de información confidencial para beneficio

personal, la falta de transparencia de la información financiera, y la

connivencia de los auditores externos con los directivos de la

empresa. La SOX tiene como objeto proteger a los inversionistas

mejorando la veracidad y confiabilidad de las declaraciones

corporativas. Inspirada en escándalos financieros, constituye el

cambio más revolucionario en la regulación del mercado de valores.

Algunas de las regulaciones introducidas por la SOX son las

siguientes:138

- Creación del Public Company Accounting Oversight Board

(PCAOB). Los despachos de contabilidad pública que expiden

reportes de auditoría para empresas cuyos títulos se negocian en los

mercados de valores estadounidenses (incluyendo empresas

extranjeras) estarán obligados a registrarse con el PCAOB creado por

mandato de la SOX. El PCAOB deberá hacer inspecciones continuas

para evaluar el cumplimiento de la ley por parte de las firmas de 138 Ver Sarbanes-Oxley Act of 2002.


auditoría, pudiendo imponer diferentes tipos de

sanciones. Claramente la variable que se controla aquí es la

honorabilidad de las firmas de auditoría, para garantizar que uno de

los “perros guardianes” cumpla realmente con su función.

- Independencia de los Auditores. La SOX trata de reducir posibles o

aparentes conflictos de interés entre los despachos de contabilidad

pública y las empresas para las cuales realizan funciones de auditoría.

Para ello:

a) se prohibe a las firmas de auditoría proveer simultáneamente

otros servicios profesionales139 distintos a los de auditoría, para que

no se vea afectada su independencia;

b) se obliga a la rotación del socio principal encargado de la

auditoría al menos cada cinco años;

c) se demanda a las empresas auditoras a dar cuenta al comité de

auditoría de la corporación auditada sobre las políticas y prácticas

contables que se utilizarán;

d) se exige que un despacho auditor no conduzca la auditoría de

una empresa pública si cualquier persona empleada en una

posición ejecutiva en la empresa trabajó anteriormente para el

despacho auditor durante el periodo de un año anterior a la fecha

de inicio de la auditoría.

139 Como servicios de contabilidad, diseño e implementación de sistemas de información financiera, valuaciones, dictámenes, servicios actuariales, auditoría interna, gestión de recursos humanos, corretaje de bolsa, asesoría en inversiones, servicios bancarios y servicios legales ajenos a la auditoría.


- Responsabilidad corporativa. La SOX establece el aumento de las

exigencias de información financiera, a saber:

a) se requiere una evaluación anual sobre el control interno;

b) los informes financieros periódicos para la SEC deberán estar

certificados por el presidente de la empresa y el principal

responsable financiero;

c) se prohibe a cualquier ejecutivo o consejero de una empresa o a

cualquier persona bajo su supervisión u orden el tomar cualquier

acción para influir de manera fraudulenta, forzar, manipular o

engañar a los contadores públicos independientes que realicen una

auditoría;

d) en casos en que se comprueben informes financieros incorrectos,

los directivos podrían verse obligados a devolver bonificaciones o

ganancias obtenidos de la venta de títulos de la empresa;

e) está prohibido para los consejeros y ejecutivos de una empresa el

comprar o vender acciones de la misma durante periodos en que

los empleados no pueden comprar o vender acciones debido a

restricciones en el plan de retiro de la empresa;

f) los abogados que representen clientes ante la SEC están

obligados a reportar violaciones del marco legal que rige los títulos

bursátiles y obligaciones fiduciarias al director del departamento

legal o al presidente y a los miembros de la junta directiva de la

empresa, si los problemas no son resueltos de forma apropiada por

los ejecutivos.

- Aumento en la Divulgación de Asuntos Corporativos. Las empresas

deberán:


a) divulgar y proporcionar información clara al público inversionista

de una manera rápida. La información, además de ser actual,

deberá incluir cualquier dato nuevo o adicional con respecto a

cambios relevantes en los estados financieros u operaciones de la

corporación;

b) prohibir préstamos personales a miembros de la junta directiva y

a ejecutivos, a excepción de los que están disponibles para el

público en general;

c) la SEC deberá revisar la información proporcionada por las

empresas, incluyendo sus estados financieros, cuando menos una

vez cada tres años. (Se harán revisiones más frecuentes a las

empresas que presenten razones para ello)140.

- Conflictos de Interés con Analistas Bursátiles. La SEC, o la asociación

de valores registrados o el mercado nacional de valores pertinente,

deberán promulgar regulaciones con respecto a posibles conflictos

de interés que pueden surgir entre un analista, un emisor, y el

departamento de banca de inversión de un analista, incluyendo la

divulgación de relaciones de trabajo relevantes entre las partes.

- Rendición de Cuentas en Fraude Corporativo. En un esfuerzo por

mejorar la supervisión corporativa y reducir la posibilidad de que

existan conflictos de interés, la SOX especifica cierto número de

sanciones y acciones prohibidas:

140 Incluyendo situaciones donde se revise información relevante proporcionada con anterioridad por la empresa, alta volatilidad de las acciones de la empresa, entre otras.


a) destrucción de documentos (sentencia de encarcelamiento por

hasta 20 años);

b) destrucción de registros de auditoría corporativa (sentencia de

encarcelamiento por hasta 10 años);

c) deudas que no pueden ser canceladas mediante el proceso de

bancarrota;

d) extensión del periodo de proscripción de acciones legales (2

años después del descubrimiento de los hechos que constituyen tal

violación o 5 años después de tal violación);

e) protección a “delatores” (cualquier persona que castigue al

“delator” puede ser multada y/o sentenciada a encarcelamiento

por un término de hasta 10 años);

f) fraude a inversionistas (multa y/o sentencia de encarcelamiento

por un término de hasta 25 años);

g) certificación falsa de estados financieros (multa de 5 mdd y

sentencia a encarcelamiento de 10 a 20 años.

h) alteración de registros u obstrucción de procesos (multas y/o

sentencias de encarcelamiento de hasta 20 años);

Las repercusiones de la Ley Sarbanes-Oxley son de alcance mundial,

ya que todas las empresas que coticen o deseen hacerlo en el futuro

en las bolsas de valores de Estados Unidos deberán satisfacer los

requisitos exigidos por esta ley, a partir de los estados financieros de

2004. Además, constituye un modelo que con el tiempo

probablemente será imitado por gran número de países para la

regulación de sus propios mercados de valores. Claramente la SOX

hace eco de las prácticas financieras y contables de Enron tratando

de evitarlas en el futuro. Enron está presente en la SOX como el


ejemplo de lo que está prohibido hacer a las corporaciones que

coticen en el mercado bursátil estadounidense. Pero quizá la lección

más importante de Enron es, desde el punto de vista de la

gobernabilidad corporativa, que la racionalidad de los agentes no

puede ser suprimida ni ignorada, que hay que suponerla en toda

relación principal-agente y que sólo así puede ser regulada.

109

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117

Apéndice A

Anomalías Cognitivas en la Toma de Decisiones: Heurísticas y Sesgos Aversión al riesgo. Las pérdidas se manejan en forma diferente a las ganancias aun cuando el punto de referencia es arbitrario. Conservadurismo. Menosprecio o subestimación de probabilidades extremas. Disponibilidad. Estimación de probabilidad basada en la facilidad con la que vienen a la mente asociaciones, ejemplos o casos. Efecto de anclaje y ajuste (anchoring and adjustment). Los individuos hacen estimaciones tomando un punto de referencia inicial (ancla) y actualizan (ajustan) su probabilidad subjetiva basados en información nueva hasta llegar a una respuesta final [Tversky y Kahneman 1974]. Efecto de costo hundido (sunk-cost effect). La inversión actual se basa en inversiones pasadas irrelevantes. Efecto de dotación (endowment effect). El precio que se demanda para dar un objeto es mayor que el que se estaría dispuesto a pagar para adquirirlo [Thaler 1980]. Efecto framing. Las representaciones equivalentes de un problema de decisión se evalúan de diferente forma porque la elección se “enmarca” en términos de ganancias o pérdidas [Tversky y Kahneman 1981]. Exceso de confianza. Sobreestimación de resultados de pruebas y probabilidades asociadas. Falacia de la conjunción (conjunction fallacy). La probabilidad de una conjunción se percibe como más probable que la de cualquiera de sus componentes [Tversky Falacia de los pequeños números. Exceso de confianza en inferencias o deducciones hechas a partir de muestras pequeñas. Falacia del jugador. Convicción de que existen rachas de buena y mala suerte.

118 Apéndices

Representatividad. El grado en el que “A” es representativo (o similar) a “B”. Cuando las personas juzgan que “A” es altamente representativo de “B”, tienden a adjudicarles atributos similares. Retrospectiva (hindsight). Sobreestimación de la pronosticabilidad de un evento después de que ha ocurrido.

Apéndices 119

Apéndice B

Hedges Fantasmas de Enron141 Las inversiones de Enron en acciones de empresas lograron grandes beneficios en el papel a finales del 2000. Los intentos de Enron por proteger estas ganancias pudieron haber funcionado en el papel, pero cuando las acciones de Enron empezaron a tender hacia la baja, las hedges se derrumbaron.

¿Cómo funcionan las hedges? 1. Para proteger ganancias de acciones volátiles y así equilibrar riesgos, los inversionistas algunas veces se protegen con garantías. Esto es, le pagan a un especulador externo para que acepte el riesgo --por un tiempo limitado-- de la disminución en el precio de la acción. 2. Si el precio de la acción cae, el especulador le paga la diferencia al poseedor de las acciones.

¿Cómo estaba estructurada la hedge de Enron? 3. Para proteger sus ganancias, Enron creó entidades de inversión llamadas Raptors. Enron le dio paquetes de acciones y opciones accionarias muy grandes a las Raptors. A cambio, las Raptors prometían pagarle esa deuda a Enron, además de proporcionar la protección por el valor de las acciones de empresas emergentes que Enron poseía. 4. Para cumplir con los estándares contables que requerían que las Raptors fueran hasta cierto punto independientes --esto es, que estuvieran separadas de Enron, una sociedad controlada por ejecutivos de Enron inviertieron dinero externo. 5. En los libros contables se registraba que Enron estaba protegida por especuladores independientes. 6. Si el precio de las acciones de la empresa emergente caía, las Raptors pagarían la diferencia.

¿Por qué la hedge de Enron falló? 7. A medida que el precio de las acciones de la empresa emergente caía dramáticamente, las propias acciones de Enron también lo hacían.

141 Tomado de http://images.chron.com/content/news/photos/02/02/15/hedge/hedge.gif

120 Apéndices

8. El dinero no estaba ahí para pagarle la deuda a Enron, por lo que Enron le inyectó más dinero a las Raptors: 800 mdd de sus propias acciones en un intento por sostenerla. Eventualmente, la protección ilusoria de Enron fue puesta al descubierto. Pero algunos ejecutivos de Enron ya habían recuperado sus inversiones originales, más abundantes ganancias.

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