Cultura Policial

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores

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Universidad de Leicester Facultad de Ciencias Sociales

Departamento de Criminología

PARA QUE TENGAN VIDA

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ESTUDIOS DE JUSTICIA CRIMINAL

MÓDULO 4

UNIDAD 2 Cultura policial

Pág. Contenido

2 Último mensaje del policía asesinado a sus hijos: "Siempre voy a estar para defenderlos" (Marcelo Vicaria) 2 El servicio de policía y la policía (Ben Bowling y Janet Foster) 2 Teorización del servicio policial en la práctica. 2 Teorías individuales. 3 Teorías legal-burocráticas. 3 Teorías culturales. 3 Cultura y comportamiento. 4 Cambio cultural. 5 Tabla 27.6 Características claves de la cultura policial 6 UNIDAD 2 – Cultura Policial 6 2.1 Finalidades y objetivos. 6 2.2 Introducción. 6 2.3 Manifestaciones y efectos de la cultura policial 6 2.3.1 Introducción. 6 2.3.2 Reclutamiento y Socialización. 8 2.3.3 La “cultura de la cantina”. 9 2.3.4 La cultura de los detectives.

10 2.3.5 La cultura de la supervisión. 12 2.4 Atacando la cultura. 12 2.4.1 Introducción. 12 2.4.2 Las cuestiones generales. 13 2.4.3 El Modelo de Gestión “Burocrática”. 15 2.4.4 El uso de HOLMES [Home Office (Large) Major Enquiry System] en las investigaciones más grandes. 16 2.4.5 Sheehy: Las implicaciones. 17 2.4.6 Algunos comentarios sobre entrenamiento y ética. 18 2.5 Conclusiones. 19 2.6 Cultura Policial: Los puntos principales. 19 2.7 Guía para la lectura adicional. 19 2.8 Preguntas de estudio. 20 2.9 Bibliografía

Traducción y copilación de:

Carlos Guillermo Blanco Comandante Mayor (R)

Máster en Ciencias en Liderazgo y Gestión Policial


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El último mensaje del policía asesinado a sus hijos: "Siempre voy a estar para defenderlos"

Marcelo Vicaria, el efectivo que murió ayer en Quilmes, dedicó un mensaje en Facebook tres días antes del hecho

Marcelo Vicaria, el policía asesinado en Quilmes. Foto: Facebook

Casi anticipándose a lo que sucedería el teniente primero de la Policía Bonaerense, Marcelo Vicaria, le dedicó un mensaje a sus tres hijos a través de su perfil de Facebook. Tres días después fue asesinado en un intento de asalto en la estación de servicio donde cumplía horas extras. Vicaria, según los peritos, fue asesinado de dos balazos. El hecho se registró ayer alrededor de las 5.30 en la estación de servicio ubicada en el cruce de la avenida Calchaquí y Craviotto donde el policía cubría servicio como adicional. Por el crimen fue detenido un joven acusado de ser uno de los asaltantes. En tanto, los pesquisas buscaban anoche a un segundo sospechoso que ya fue identificado y que se cree huyó herido de bala a raíz del tiroteo. "Quiero que sepan que su papá, por más que no esté con ustedes físicamente, siempre va a estar para defenderlos de cualquier cosa que les pase o que necesiten". "Soy consciente que están grandes y ya son unos hombres. Quiero que sepan que estoy re orgulloso de lo que son como personas e hijos la verdad, que son un ejemplo de hijos y que van a ser excelentes padres y hombres de bien". "Soy feliz de verlos como crecen y como están encarando la vida. Sigan adelante y no abandonen todo el esfuerzo que hicieron hasta ahora, ya les falta poquito para terminar la escuela y abrirse camino hacia su independencia". "Termino diciéndoles que los amo mucho, con todo mi corazón, y quiero que lo recuerden toda sus vidas y pase lo que pasen nunca duden en contar conmigo. Papá Marcelo".

El servicio de policía y la policía Ben Bowling y Janet Foster

Fuente: Ben Bowling y Janet Foster [2002] “27 - El Servicio Policial y la Policía”, The Oxford Handbook of Criminology, Parte 5 – Reacciones al Crimen; Tercera Edición; Editado por Mike Maguire, Rod Morgan y Robert Reiner, Oxford University Press; traducción de Carlos G. Blanco. […] Teorización del servicio policial en la práctica. En la discusión previa delineamos algunas tendencias dominantes en el servicio de policía. Acá nos centraremos en las teorías que buscan proveer un marco de trabajo para entender el trabajo policial. Estas teorías ‘individuales’, ‘legal-burocrática’, ‘culturales’ y ‘estructurales’ (Dixon 1997) son importantes porque ayudan a explicar cómo puede ser realizado ‘el buen servicio policial’, así como explican varios aspectos relativos a la falta de conducta y a la desviación policial. Teorías individuales. Las teorías individuales ven los problemas del servicio policial como resultado de una debilidad psicológica de los oficiales de policía (Brogden et al 1988: 11-29; Waddington 1999: 106-7). Muchas veces referida como la teoría ‘de las manzanas malas’, ésta sugiere que los fracasos organizacionales resultan de las acciones de un pequeño número de policías pícaros que son (variadamente) perezosos, rudos, no-inteligentes, intolerantes,


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insensibles, brutales, autoritarios, sexistas, racistas o corruptos (Brogden et al ibíd.: 11-29; Waddington ibíd.: 106-7; Reiner 2000: 99-100). Los ‘malos’ oficiales ‘hallan el camino (o son selectivamente reclutados hacia) de su trabajo policial donde expresan sus prejuicios y crudezas’ bajo el pretexto de la ley (Wilson 1968: 409, citado por Waddington ibíd.: 107). Las soluciones políticas al problema de las ‘manzanas malas’ incluyen la supervisión del reclutamiento, de la educación, del entrenamiento, y de más severos mecanismos disciplinarios (Ej.: Scarman 1981; Sherman 1983; Chan 1997). La tesis de la manzana mala fue una explicación alentada en la organización policial por la falta de conducta y la desviación policial. Sin embargo, el reciente reconocimiento de que la corrupción (Newburn 1999; Williamson 2000) y el racismo (Macpherson 1999) están institucionalizados destaca que mientras la agencia humana, la toma individual de decisiones y la culpabilidad son todas importantes para entender el trabajo policial, los informes individualistas son muy simplistas y tienden a darle poca atención al más amplio contexto organizacional, cultural y estructural (Bowling y Phillips 2002: 155-62). Teorías legal-burocráticas. Basada en los principios ‘científico-racionales’, estas teorías conceptualizan a la organización policial como una ‘máquina’ en la cual los oficiales como individuos simplemente ejecutan la ley o las directivas políticas (Grimshaw y Jefferson 1987: 6; Dixon 1997: 1-8). El comportamiento policial, por lo tanto, puede ser entendido mediante un análisis de la ley administrativa, de la ley penal, del procedimiento criminal y de otras normas formales. Las teorías legal-burocráticas pueden ser criticadas rápidamente por fallar en diferenciar cómo debe funcionar idealmente la organización, y cómo trabaja actualmente en la práctica. Esto es particularmente importante en términos de servicio policial, porque los policías individualmente pueden ejercer una considerable discreción (Wilson 1968) y la relación entre las leyes y su ejecución en la práctica es altamente variable (ver, por ejemplo, Quinton et al 2000). Las teorías legal-burocráticas son útiles, sin embargo, para atraer la atención a la estructura de la organización policial y la operación de la ley; pero fallan para explicar por qué la investigación consistentemente demuestra que la ley y la política no determinan la práctica policial pero que sólo ejercen alguna influencia en circunstancias específicas (Dixon 1997). Teorías culturales. Desde los más tempranos estudios sobre la policía (Banton 1964; Van Maanen 1973, 1974; Rubinstein 1973), la investigación observacional identificó la importancia de la cultura policial para comprender cómo ve la policía su propio rol y los caminos por los cuales ejecuta sus deberes (ver Dixon 1997: 9). Reiner (2000ª: 87) define la cultura policial ‘como un muestrario de entendimientos que ayuda a los oficiales a tratar con y a ajustarse a las presiones y tensiones que confronta la policía’. Muchas características centrales de la cultura policial son universales (Fielding 1994; Waddington 2000: 3-4) y algunas están directamente conectadas con la naturaleza del trabajo policial mismo (Reiner 2000). En esta sección examinaremos: la naturaleza de la cultura; cómo modela e influye en el comportamiento; y hasta qué punto sus elementos más negativos actúan como inhibidores del cambio. Cultura y comportamiento. La mayoría de los estudios de observación de las subculturas policiales se centraron en los policías uniformados. En parte, porque su trabajo es el más visible (y quizás fácilmente observable), pero además porque sus actitudes y comportamiento impactan muy directamente en las relaciones policía / público y, a diferencia de muchas organizaciones públicas, los oficiales en los grados más bajos ejercen una considerable discreción (J.Q. Wilson, 1968: 7). Aunque mucha investigación sobre la cultura policial sugiere que es el elemento clave en la explicación del comportamiento, la relación es ‘compleja y manejada por el contexto’ (Foster, de próxima aparición). Un estudio conducido por el Instituto de Estudios Políticos (1983: iv, 109) en los años ochenta, por ejemplo, sugirió que pese a lo ‘prominente y penetrante del lenguaje racista y del prejuicio racial en la cantina policial, esas actitudes no influyeron en las interacciones’ de los policías con la minorías en la calle. La investigación en EEUU ha arribado a similares conclusiones (ver Black 1970; Sherman 1980, 1983; Waddington 1999ª, 1999b). Waddington (1999b) sugiere, sobre la base de ésta y otra evidencia, que la cultura policial actúa como ‘un paliativo, más que una guía para la acción futura’ (ibíd.: 295), donde hablar acerca de la ‘lucha contra el delito’, la acción y la excitación incluyen ‘contarlo con un lenguaje pobre e inculto’ (ibíd.: 299-300). Shearing y Ericson (1991) también destacan la importancia del habla, pero sugiere que ésta provee el telón de fondo para la acción y los indicios acerca de cómo deben comportarse los oficiales. Aunque ha sido difícil establecer una transmisión directa desde las palabras a las acciones, los patrones diferentes para ‘parar y buscar’ (stop and search), y la investigación sobre la experiencia de la policía con las minorías (ver Bowling y Phillips 2002: 161-2; Phillips y Bowling, en el capítulo 17 de este volumen; Clancy et al 2001) sugieren que las actitudes bien pueden jugar una parte en el comportamiento. Como Holdaway y Barron (1997: 75-7) argumentan:


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Aunque puede haber una distinción analítica entre varias formas del discurso sobre ‘la raza’, cuando los oficiales hablan en la estación de policía, y cómo son representados en sus relaciones con las minorías étnicas, la cultura ocupacional no es adecuadamente analizada como discurso. Es ambos a la vez, palabra y acción.

Mientras persiste la aplicación de la ley diferenciada según clase, etnia y género (Choongh 1997; Chan 1997), tales prácticas ‘no están articuladas de modo simple y directa en todas las localidades’ (Walklate 2000: 235) o entre todos los individuos. Además sugiere que ‘es... propio de los individuos el acomodarse o resistir’ la influencia de la cultura (Chan 1996: 112). Como argumenta Chan, ‘una sana teoría de cultura policial debe reconocer el rol interpretativo y activo de los oficiales para estructurar su comprensión de la organización y su ambiente’ (ibíd.). Las características claves de la cultura policial que han sido identificadas en la investigación están resumidas en la Tabla 27.6, junto con la explicación de su rol y los problemas asociados con ellos. Aunque los rasgos delineados en la Tabla 27.6 han sido fundadas en numerosos estudios policiales durante más de cuatro décadas, la investigación además sugiere que hay significativas diferencias sub-culturales dentro de las organizaciones policiales de acuerdo al grado, con distinciones entre ‘policías de la calle’ y ‘policías administrativos’ (Ej.: Ianni y Ianni 1983; Punch 1983; Manning 1997) y el rol, con distinciones entre oficiales comunitarios y oficiales de turno (Ej.: Fielding 1995; McConville y Shepherd 1992) y entre uniformados y detectives (Hobbs 1988; Young 1991; Ericson 1981). La cultura también varía ‘entre fuerzas modeladas por sus diferentes “problemas”, “ambientes” y “los legados de sus historias”’ (Reiner 2000: 86; Mulcahy 2000), y aun en diferentes estaciones de policía en el área de la misma fuerza (Foster 1989). Cambio cultural. Varios estudios recientes en Australia, EEUU, Gran Bretaña y Sudáfrica, destacan que el cambio cultural es posible precisamente porque la policía no es inmune a las presiones externas (ver Chan 1996, 1997; Dixon 1997; Marks 1999; Miller 1999; Foster 1989, 2002). Chan (1997: 92-3), considerando teorías desarrolladas por Bordieu y Sackmann, sugiere que la clave reposa en ser capaz de cambiar ‘el campo, esto es, los sitios sociales, económicos, legales y políticos en los cuales el servicio policial tiene lugar’, y ‘el hábito’ (el conocimiento cultural). Su estudio de la Policía de Nueva Gales del Sur en Australia, y sus intentos para atacar la corrupción endémica y el racismo, destacan las posibilidades para y las barreras del cambio. Durante los años ochenta, se intentó librar de corrupción al departamento de policía y ofrecer un servicio policial más profesional a todos los miembros de la comunidad, incluyendo a los aborígenes y a la gente de las islas. Los cambios internos incluyeron la descentralización, cambios en el reclutamiento, entrenamiento y promoción, y la introducción de la policía comunitaria y de la prevención criminal comunitaria (Chan ibíd.: 127). Las reformas tuvieron un impacto profundo sobre la corrupción institucionalizada. Los oficiales agudamente reconocieron que la corrupción ya no sería tolerada, y estos cambios internos, combinados con factores sociales y políticos externos, presionaron a los administradores para proveer los recursos necesarios y el tiempo para atacar los problemas. Este no era un caso de ‘racismo policial o abuso de poder’. Aquí los cambios fueron introducidos a través de una generalizada prevención criminal y programas de policía comunitaria, desafiados por los oficiales de las bases que continuaron trabajando tal como lo hacían antes pese a las nuevas estructuras (ibíd.: 130), y que demostraron ‘una remarcable escasez de preocupación’ y conocimiento acerca de las políticas que intentaban erradicar la práctica policial discriminatoria (ibíd.: 124). El estudio de Chan destaca las posibilidades para el cambio y las barreras para lograrlo. Además demostró, como lo hicieron otros (ver, por ejemplo, Skolnick y Bayley 1986; Miller 1999; Schein 1992), cuán importante es el liderazgo, la vigilancia continuada (Sherman 1988), y la necesidad de impactar sobre los oficiales en todos los niveles de la organización para lograr un cambio significativo. Preocupaciones recientes destacadas por MacPherson (1999), y una serie de escándalos públicos que involucraron a altos jefes policiales británicos, sugieren que tal liderazgo es actualmente escaso (ver Foster 2002). El modelo cultural ayuda a explicar cómo y porqué la policía se comporta de modo particular en contextos particulares. Sin embargo, los estudios culturales raramente sitúan a la cultura policial dentro de un marco de trabajo estructural más amplio. Es a las teorías que se centran en esos elementos hacia las que ahora nos volcaremos.


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Tabla 27.6 Características claves de la cultura policial

Características Explicación / Rol Problemas

Sentido de misión

El servicio policial ‘no es justo como un oficio pero la “preservación de los valores de un modo de vida y la protección de los débiles contra los predadores”. Los policías son “la delgada línea azul....salvaguardando el orden social” (Reiner 2000: 89).

El sentido de misión y el ‘imperativo moral hace que las prácticas establecidas sean más resistentes a la reforma que si fueran un mero auto-servicio (Reiner 2000: 89).

Sed de acción; u ‘orientación a la

acción’

La mayoría del trabajo policial es mundano pero la cultura se centra en el desafío, la excitación, y en el servicio policial ‘como un juego de ingenio y destreza (Reiner 2000: 89).

El deseo de acción está en todos los grados y puede llevar hacia decisiones rápidas antes que a las mesuradas. Foco en lo inmediato, más que en el largo plazo (Foster, de próxima aparición).

Cinismo y pesimismo

La policía ‘desarrolla una piel dura de crudeza, viendo todas las tendencias sociales en términos apocalípticos, con la policía como minoría acosada a ser superada por las fuerzas de la barbarie (Reiner 2000: 90).

El cinismo es el medio por el cual los oficiales se distancian de las tensiones morales, psicológicas y emocionales, y es autodestructiva (Kleinig 1996: 79). Torna difícil la innovación y el cambio.

Sospecha

El trabajo alienta una actitud de sospecha constante que capta los signos de problemas, el peligro potencial, y los indicios de delitos que no pueden ser cambiados. La sospecha es vista como ‘saludable’ (Reiner 2000: 91).

‘Mientras que la sospecha policial y el estereotipo no escapan, las categorías que los informan reflejan poder en la sociedad...y reproducen un patrón de discriminación implícita’ (Reiner 2000: 91).

Aislamiento y solidaridad

Aislado de la comunidad por la naturaleza del trabajo; dificultad para mezclarse con los civiles en su vida social debido al turno de trabajo; horas erráticas; y hostilidad del público. Generan solidaridad interna y la necesidad de apoyar y ‘sostener’ a los colegas (Reiner 2000: 91-3).

La solidaridad juega un rol enmascarando ‘malas conductas’ menores y serias; que son cubiertas por la inapropiada lealtad del ‘muro azul de silencio’. Aislamiento / solidaridad lleva a una mentalidad de ‘ellos’ y ‘nosotros’ y al abandono de algunos grupos como ‘propiedad policial’ o ‘escoria’ (Choongh 1997).

Conservatismo La naturaleza del trabajo y el tipo de reclutas que atrae tienden a ser política, moral y socialmente conservadores.

Intolerancia, renuncia al cambio, creer en la existencia de caminos para hacer las cosas.

Machismo

Una profesión dominada por varones que representa al servicio policial como una ocupación ‘dura’, para ‘machos’, que preserva a los ‘reales hombres’ (Reiner 2000; 97-8; Waddington 1999).

Énfasis en ‘acción física, agresiva; competencia, preocupación con la imagen del conflicto. Orientaciones heterosexuales exageradas articuladas en actitudes misóginas y patriarcales (Brown y Heidensohn 2000; Fielding 1994: 47). Sexismo y homofobia institucionalizados en la discriminación, el reclutamiento y la promoción (Brown 1998).

Prejuicio racial

Sospecha, hostilidad y prejuicio hacia minorías étnicas. Visiones y opiniones a menudo excusadas en sugestiones de que el racismo es a la larga un espejo de las actitudes en la sociedad.

Como el sexismo, el racismo está institucionalizado (Macpherson 1999). ‘Evidencia de lenguaje y comportamiento inapropiado para policías’ y el fracaso de los supervisores para intervenir y prevenirlo (HMIC 1997b, 1999).

Pragmatismo

El servicio policial es una ocupación práctica que demanda ‘sentido común’ (Crank 1998: 163), pensado como ‘crucial para sobrevivir en la calle’ (McNulty 1994, en Crank).

El servicio policial es ‘anti-teórico’ (Reiner 2000: 101) y orientado a la acción. Foco en el corto plazo y en lo inmediato más que en la perspectiva basada en la evidencia del largo plazo (Sherman 1998).

Fuente: Foster (de próxima aparición), basado en resúmenes de la cultura en Reiner (2000ª: 87-101) […]


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UNIDAD 2 Cultura policial

2.1 Finalidades y objetivos. Describir y valorar el fenómeno de la cultura policial con referencia a la literatura en esta área, incluyendo estudios etnográficos apropiados. Los objetivos son: Examinar las manifestaciones y efectos de la cultura policial; y Evaluar una serie de medidas que pueden ser usadas para atacar o socavar estos efectos. 2.2 Introducción. Examinando la función y el desempeño de una organización dentro de la sociedad, es importante ser consciente que siempre hay más acerca de cómo opera la organización que su estructura formal o marco de trabajo dentro del cual existen los miembros de esa organización. Este es el caso cuando se considera el rol del servicio policial dentro de la sociedad. En este capítulo consideraremos varios temas concernientes a la cultura del servicio de policía. Hay dos secciones en este capítulo. En la primera, consideraremos cómo se manifiesta por sí misma la cultura policial y los efectos que ella puede tener. En particular nos centraremos sobre los efectos adversos de la cultura policial con referencia a cómo tales efectos pueden contribuir a los errores judiciales. En la segunda, identificaremos algunas soluciones posibles a estos problemas. En muchos lugares en el texto, se harán referencias al interrogatorio de sospechosos como una actividad particular llevada a cabo por policías en el curso de su función investigadora. Los interrogatorios de investigación son un ejemplo útil a considerar en este contexto, ya que es de un significado cultural particular para la policía y para la sociedad en la cual éstos operan. Sumado a ello, en varias instancias de errores judiciales célebres -como los casos de los Birmingham Six y los Cardiff Three-, muchos problemas con el modo en el cual fueron conducidas las entrevistas investigadoras, han sido identificados desde allí. 2.3 Manifestaciones y efectos de la cultura policial 2.3.1 Introducción. El fenómeno de la cultura policial ha sido ampliamente documentado por varios autores (por ejemplo, McConville y otros, 1991). El impacto de lo cultural, de actitudes y prácticas, es particularmente importante en una organización como la Policía, donde gran parte de su actividad es “invisible” y sujeta a la discrecionalidad individual de los oficiales. La cultura policial tiene varias facetas. Esta sección del capítulo considerará la relevancia del reclutamiento y la socialización para el desarrollo y continuación de la cultura policial, algunos aspectos de la ‘cultura de la cantina’ particularmente aquellos que son pertinentes a la entrevista de sospechosos y a la obtención de evidencias a través de confesiones, los temas particulares relativos a la cultura de los detectives y a la cultura de la supervisión dentro del servicio policial como un todo y dentro del Departamento de Investigación Criminal en particular. 2.3.2 Reclutamiento y Socialización. Hay muy poca investigación acerca del proceso de selección para el servicio policial, así que es dificultoso determinar la extensión del impacto de algún proceso de socialización prevalente en aquellas personas que, a la larga, se auto seleccionan dentro de la organización. Los procesos de selección y auto-selección significan que los policías son generalmente conservadores (Reiner, 1992a: 122). La población predominante para el reclutamiento de policías es la de la clase trabajadora, igualmente en el nivel de oficiales jefes aún predominan los procedentes de estas clases (Reiner, 1991: 4). Sin embargo, en los años recientes algunos cambios significativos en el perfil de los reclutas han sido identificados. Primero, el aspirante contemporáneo probablemente ha recibido más educación formal que su antecesor y una creciente proporción de reclutas ha accedido a un título de grado (durante la década del ochenta la admisión de graduados se incrementó agudamente en casi un 12% de reclutas por año [Reiner, 1992b: 764]), corolario de esto es que hoy éstos tienen una edad promedio más elevada que sus predecesores. En un número de casos aceptaron una disminución en su salario para unirse a la policía; ello indica que tal movimiento es serio (Hirst, 1989: 173) ya la paga -en el largo plazo- es relativamente buena dentro del servicio de policía. La literatura en esta área indica que hay algún proceso por el cual los reclutas se socializan dentro del carácter distintivo (etos) prevalente o la perspectiva cultural del medio ambiente en el cual ellos trabajan. Parte de este proceso de socialización puede ocurrir durante el entrenamiento, pero el impacto de las prácticas y actitudes en los reclutas en el lugar de trabajo es de igual -sino mayor- fuerza y significado. Por ejemplo, aunque una de las características prevalecientes en la cultura policial es un marcado grado de cinismo, hay investigaciones que indican que las personas que se unen a la policía no son cínicas al incorporarse; tienen verdaderamente muy altos ideales (Vick, 1981: 239-41). En observaciones recientes practicadas a un grupo de aspirantes a oficiales de policía o cadetes


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(police probationers) en la Etapa 4 de su entrenamiento, el autor notó que un aprendiente dijo algo relativo a que si adoptaba una actitud ‘abierta y amistosa’ a las solicitudes de la defensa del sospechoso durante los interrogatorios, sus colegas lo ‘dejarían afuera’ porque su actitud era de no hablar con los solicitantes excepto cuando fuera necesario. Ejemplifica el impacto del medio ambiente laboral en las conductas de los oficiales jóvenes después de un corto lapso (en la Etapa 4 los policías-alumnos tienen un período de cinco semanas de servicios en la división en la cual están sus tutores-policías). Una pregunta que surge a menudo en la consideración del reclutamiento y socialización dentro del servicio policial es: si éste atrae a individuos que son autoritarios por naturaleza o si el aparente autoritarismo de los policías es uno de los resultados del proceso de socialización que tiene lugar después que el individuo se ha incorporado al servicio. Es inconclusa la investigación en esta área. Hasta tiempos recientes, el consenso de los investigadores sociales era que los reclutas no parecían tener un autoritarismo particular o personalidades prejuiciosas; más bien ellos traen dentro del servicio valores compartidos y percepciones del grupo social del cual proceden, esto es, la clase media baja y la clase trabajadora (Skolnick, 1969: 252; Reiner, 1978:157) Sin embargo, más recientemente un estudio -que utilizó varias pruebas psicológicas para valorar la personalidad- concluyó que el servicio policial de hecho atrae a aquellas personas con actitudes autoritarias y conservadoras y que, aunque el entrenamiento inicial puede tener algún efecto liberalizador, el servicio continuo guía hacia una creciente actitud intolerante y no-liberal, particularmente en lo que respecta a las minorías étnicas (Colman y Gorman, 1982) Una crítica interesante a este estudio fue hecha por A. J. P. Butler quien notó que en la investigación Colman/Gorman, los grupos de control tienen un promedio de nivel educativo más elevado que puede, en parte, tener responsabilidad por los resultados que indican que los reclutas tienen más actitudes autoritarias (Cochrane y Butler, 1980; Butler, 1982) Se recuerda una pregunta abierta relativa a que los individuos más propensos al autoritarismo son atraídos al servicio policial, aunque podría ser cierto que tales actitudes son enfatizadas con la experiencia laboral, a despecho del efecto aparentemente liberalizador y temporáneo del periodo de entrenamiento (Fielding, 1988). Esto ha sido sostenido por un estudio más reciente de Fielding y Fielding (1991) que halló que las conclusiones de Colman y Gorman -sostenidas por largo tiempo- de que el impacto del entrenamiento y la experiencia laboral es significativa en su primera instancia y las actitudes devienen menos extremas con el tiempo, aunque hay más cinismo que el aparente en la etapa de reclutamiento. Por ejemplo, Fielding y Fielding notan que los reclutas creen generalmente que los presos serían amenazados si fueran liberados bajo palabra: el 47% sostiene esta creencia en la etapa de inducción, el 62% después de un año de servicio y el 56% después de un periodo de dos años (Fielding y Fielding, 1991: 41) Tal cambio de actitud probablemente es el resultado del proceso de socialización operando formal e informalmente. La socialización formal tiene, como le concierne, la necesidad de tomar reclutas y hacerlos miembros de la organización y es más obvio en las escuelas de entrenamiento. La socialización informal tiene como vehículo el contacto entre los reclutas y los miembros establecidos de la organización y su fuente primaria es la cultura ocupacional prevalente. El impacto del proceso de socialización formal es más aparente en las etapas iniciales de todo el proceso pero es probablemente muy simplista ver la socialización en un desarrollo lineal con los reclutas siendo formalmente socializados primero, yendo entonces a ser informalmente socializados a través de un creciente contacto con la cultura ocupacional y eventualmente llegando a un punto en el cual es necesario efectuar alguna suerte de reconciliación entre ambos. El tiempo en esta área indica que al fin del periodo de prueba, los reclutas han extendido la etapa en la que están buscando resolver los efectos de los procesos de socialización formal e informal (Fielding y Fielding, 1991: 41) Ello tendería a indicar que el proceso social formal e informal ejerce sus efectos concurrentemente. La socialización no es un proceso que ocurre sólo cuando los oficiales son reclutados. La socialización es nuevamente significativa cuando los policías se unen a las unidades especializadas dentro del servicio, particularmente donde tales unidades tienen una fuerte sub-cultura individual o su propio carácter distintivo. Por ejemplo, cuando los oficiales se unen al Departamento de Investigación Criminal están expuestos a una cultura que puede ser marcadamente diferente de la ‘cultura de la cantina’ a la cual están acostumbrados. Este período particular de socialización tiene implicaciones significativas para el entrenamiento en interrogatorios ya que los oficiales del DIC están usualmente en su puesto desde un lapso anterior al de su capacitación. Entonces, al tiempo en que ellos asisten a cursos de entrenamiento, pueden sentir que tienen aprehendido cómo desempeñarse en tareas relevantes a través de experiencias prácticas:

En el caso de los detectives, se realiza profundamente a través del trabajo, la conversación y la observación de las prácticas de sus colegas más experimentados; un proceso más descriptible como de ‘aprendizaje’ o ‘socialización’ más que de ‘entrenamiento’. Subsecuentemente, el curso formal puede ser de relevancia marginal con relación a la ‘realidad’ que han experimentado, y los entrenadores se enfrentan con una tarea


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dificultosa convenciéndolos acerca de lo indeseable de algunos de los dudosos hábitos que puedan haber adquirido (Maguire y Norris, 1992:22).

Entre los 26 oficiales entrevistados por Maguire y Norris (1992), más de tres cuartos de ellos mencionaron a la ‘experiencia’ como más importante que el entrenamiento, al haberles enseñado lo básico de su trabajo. El informe de la Comisión Real sobre Justicia Criminal (1993), a despecho de su aparente entusiasmo por más y mejor entrenamiento para detectives, particularmente en el área de los interrogatorios, no parece haber tomado ansiosamente la significancia de la cultura de las unidades de investigación a este nivel, como se evidenció por su fracaso para recomendar un programa de entrenamiento que podría indicar algún camino para reducir el impacto cultural de la experiencia laboral previa. 2.3.3 La “cultura de la cantina”. El impacto de la ‘cultura de la cantina’ en las actitudes prevalentes dentro de la policía es relevante para todas las áreas del servicio policial (incluyendo aquellas como los interrogatorios de investigación que pueden ser percibidos como una función específica de los detectives) aunque no en todas, porque los policías son destinados algún tiempo al servicio uniformado antes de especializarse. Es, por ende, razonable concluir que este aspecto de la cultura policial continuará ejerciendo alguna influencia en las actitudes y comportamiento de los policías igual que cuando deja de ser parte de sus experiencias diarias. El desarrollo de la cultura policial ocupacional puede ser visto extensamente como un producto del ambiente en el cual los policías operan. Hay tres componentes principales de este ambiente. El primero es la amenaza siempre presente de la aparición del peligro, fuera de las confrontaciones con otras personas más que de los más predecibles riesgos físicos exhibidos por otras personas comprometidas con ocupaciones ‘peligrosas’. El segundo es la autoridad que los policías tienen dentro de la sociedad; una autoridad que está definitivamente respaldada por el legítimo uso de la fuerza. Estos dos elementos son interdependientes, a un grado, cuando los policías buscan ejercer su autoridad y están en peligro de ataque de quienes buscarían resistirlos. El tercer factor ambiental es la presión de producir u obtener resultados que son definidos cuantitativamente por los arrestos o por tasas ‘de esclarecimiento’. Tales presiones pueden ser llevadas internamente por oficiales superiores o pueden ser generadas externamente por el público, los medios o los políticos, particularmente dirigiendo las más devastadoras o emotivas ofensas. Estos factores largamente dictan el medio ambiente en el cual los oficiales operan, y la cultura ocupacional de la policía puede ser vista como una respuesta adaptada a este ambiente (Skolnick, 1966: Ch. 3) Dos rasgos esenciales de la cultura policial son la solidaridad y el secreto, manifestadas como un fuerte espíritu de cuerpo, y un código de mutua protección entre los policías jóvenes. Una razón para la solidaridad que existe entre los policías es un sentimiento de aislamiento social que puede ser exacerbado por patrones de trabajo erráticos y problemas para ‘desconectarse’ del oficio. Estas características de secreto y solidaridad son profundamente reforzadas por la imagen que la policía tiene de sí misma: como una ‘delgada línea azul’ protegiendo a la sociedad de las fuerzas del desorden y la disgregación social. La policía ve que el mundo es hostil con ella, lo que guía a descripciones polarizadas de los grupos dentro de la sociedad, dependiendo de cuán hostilmente percibe la policía a tales grupos (Cotterrell, 1984: 2298-9).

Como resultado de su percepción de la hostilidad pública hacia ellos, los policías han asumido muchas de las características de un grupo minoritario, creyendo que las únicas personas de quienes ellos pueden esperar asistencia y entendimiento y hacia quienes ellos pueden considerar que son hermanos (sic) oficiales. Como otras minorías, policías tienden a desconfiar de los miembros ajenos a su grupo, desarrollando un profundo extrañamiento de casi toda la sociedad. Además su propio esquema de trabajo, incluyendo labores cambiantes, rompe la participación de los oficiales en la vida social de la comunidad, así, más de su vida social es compartida con otros oficiales y sus familias. Consecuentemente, sus estándares de comportamiento y sus valores son determinados por su propia subcultura alienada más que por el público al cual se supone que sirven (Shernock, 1990: 27)

El ‘nosotros y ellos’ propio de la visión del mundo que tienen los policías no es necesariamente crudo ni simplista, ya que tienen su propio código de clasificación de los diferentes grupos en la sociedad, aunque este no coincida necesariamente con clasificaciones sociológicas reconocidas. Estas clasificaciones son específicamente policiales y surgen fuera de cada grupo percibido que potencialmente cause problemas y el grado de conformidad a valores policiales exhibidos por el miembro de cualquier grupo dado (Norris, 1989). Ejemplos de tales clasificaciones son los ‘villanos de buena clase’ cuya persecución es considerada desafiante y digna de atención (es decir, trabajo policial real) y la ‘basura’, gente que llama a la policía para tratar con problemas que los oficiales perciben como simples desórdenes, triviales o como una falta de la víctima (Reiner, 1992 a: 117-21)


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Los resultados de esas características son que el servicio policial como un todo parece impenetrable a quienes no pertenecen a él; y una serie de prácticas laborales desarrolladas, invisible a aquellos con funciones de supervisión, basadas en la percepción de los agentes sobre ‘cómo hacer el trabajo’ frente a procedimientos formales e irreales y reglas impuestas por el “establecimiento” policial que se considera ‘fuera de toque’ (Maguire and Norris, 1992: 21) Estas ‘reglas de trabajo’ son aquellas que han sido internalizadas por policías operativos y aquellas que informan el comportamiento de los oficiales cuando llevan a cabo día a día sus deberes (Police Studies Institute, 1985: 169-72) La cultura ocupacional de la policía es un dogma central acerca de cómo los oficiales deciden el camino apropiado para desempeñar sus deberes. La ley (y las reglas y regulaciones que son parte de la aplicación de la ley en el trabajo policial) es sólo una de las influencias en la cultura policial que es configurada por el ambiente laboral y las estructuras dentro de la organización (Holdaway, 1983) La actitud general de los policías hacia las reglas legales y/o formales que gobiernan sus actividades es ampliamente antagónica; las reglas son vistas como constrictivas y que interfieren en la ejecución del trabajo. Los oficiales exhiben una actitud de ‘control del delito’ evidenciado particularmente en el campo de los interrogatorios y de la obtención de pruebas mediante la confesión. En la cultura de la policía, la ley aparece como menos que adecuada para asegurar los reconocimientos de culpa y las convicciones, y para que el ‘recto’ resultado pueda ser alcanzado deviene necesariamente, en las mentes de los policías, que las reglas de algún modo sean circundadas o neutralizadas. Los oficiales justifican tal acción con referencias a su ‘conocimiento’ de que el sospechoso es culpable (dentro de la cultura policial sólo son arrestadas las personas culpables) y por ende, antes que viendo la flexión o quiebre de las reglas como un comportamiento desviado, la misma se ‘legitima’ en orden a mejorar la evidencia para que la justicia pueda ser impartida:

Yo le dije oralmente a la gente, y pienso que ello está justificado. Si nosotros estamos dando leyes que no pueden ser puestas en práctica, entonces intentaremos y haremos que trabajen, y ello significa verbalizarlas. Mire a las ‘armas ofensivas’. Usted está siempre obligado a dar al prisionero una palabra para obtener una convicción en aquel cargo...Yo presto el juramento, pero para mí equivale a jurar sólo sobre algún trocito de papel. No significa otra cosa para mí. No tengo que decir que creo en ello...Pienso que soy limpio para con la gente...cuando tienes un sistema legal que permite a la gente ser absuelta y hacer que rompas la ley para obtener convicciones, entonces tienes que estar dispuesto a curvarla delicadamente (Holdaway, 1983, 112-13).

Una ulterior característica de la cultura ocupacional de los policías es una actitud de sospecha que parece endémica en aquellos que tienen una apreciable cantidad de experiencia. Esta desconfianza no es algo que pueda ser fácilmente desconectado:

Vas manejando y ves cosas, o las lees diferentemente a tu esposa o amigos. E invariablemente cajillas de fósforos y cheques son cubiertas con números de autos y esa clase de cosas. Vas al fútbol, y tiendes a tener más conocimiento, para mantener tu ojo sobre los trabajos. O anoticias cosas demás, como un viejo sujeto cerca de una escuela (Reiner, 1978: 210)

Esta actitud de sospecha constante es un giro natural de la necesidad de ser observador y conocedor del medio que lo rodea y en el cual el policía trabaja, y uno de sus resultados es el uso de estereotipos como una herramienta mediante la cual los oficiales deciden cómo comportarse en situaciones dadas. Lo importante sobre los estereotipos policiales no es tanto que existan sino su naturaleza: si tienen una base realista y provechosa o si guían a discriminaciones prejuiciosas, hasta qué punto devienen ambos en injustos y contraproducentes en términos policiales (Banton, 1983) Hay otros aspectos en la cultura policial que han sido considerados en detalle en varios lados pero lo que es aparente de esta breve consideración de la cultura policial en términos generales es que las prácticas ocupacionales y las actitudes no son meramente el producto de individuos que son seleccionados o auto-seleccionados dentro del servicio policial; más bien son el resultado del ambiente en el cual los oficiales operan y, de todas maneras, de las funciones del servicio policial en sí mismas. 2.3.4 La cultura de los detectives. Hay rasgos culturales que son particulares de la rama de los detectives del servicio de policía sobre y por encima de aquellas características de la cultura policial ya anotada. La cultura de los detectives que ha sido identificada no es resultado de la influencia de individuos en particular o de grupos de individuos; más bien es una aproximación endémica a aquellos involucrados en funciones investigativas. El principal problema con el fenómeno de la cultura de los detectives surge cuando aparentemente la misma no es solamente no-antagónica a los tipos de malas prácticas que hay en el corazón de recientes errores judiciales, pero puede actualmente ser perdonado o, peor aún, alentar la mal práctica que socava el legal (y moral) derecho de los sospechosos y la retórica del debido proceso que apuntala al sistema de justicia criminal.


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Los factores que contribuyen a esta cultura pueden ser caracterizados por el hecho de que resultan en la creación de un ambiente en el cual hay presiones sobre todos los oficiales para “torcer las reglas” cuando llevan a cabo el proceso de investigación.

Cuando grupos de oficiales, particularmente grupos elitistas, ven la obtención de resultados en términos del arresto y convicción de culpabilidad (o de aquellos de quienes ellos asumen son culpables) como el propósito y valor dominante en su existencia y cuando ellos ven que finalizan frustrados por consideraciones éticas, regulaciones y requerimientos de transparencia hacia sospechosos, la corrupción puede aparecer cuando es vista como el único modo de obtener evidencia. Es observado así como provechoso y funcional al rol policial (Acres, 1992: 116)

Desde esta perspectiva, resulta aparente que donde la mala práctica ocurra, o igualmente donde el potencial para la mala práctica surja, el problema es uno que es sistémico antes que alguna cosa que pueda ser explicada sobre una base individualista con referencia a la ‘manzana mala’; un oficial desviado (o posiblemente un equipo) que rompe las reglas pero cuyo comportamiento no es perdonado por otros oficiales o por aquellos en posiciones de supervisión. Uno de tales factores es la percepción de los detectives de que están comprometidos en una ‘guerra’ en la cual el uso de la iniciativa y la astucia para atrapar villanos es vista más favorablemente por sus colegas que el estar ‘ajustándose al libro’. La presión para obtener resultados puede ser agobiante dentro de las unidades y equipos de investigación (ver Kaye, 1991) Los oficiales júnior pueden sentir que tienen que mantener una tasa suficientemente alta de detección del crimen situando al CID en un status de élite y aquellos oficiales guiando recursos intensivos en las investigaciones puedan estar bajo presión de oficiales superiores y/o los medios de comunicación social para mostrar resultados tan pronto como sea posible (Maguire y Norris, 1994: 73) Los oficiales han identificado las presiones del desarrollo de la carrera y la cultura organizacional como un grupo opresor que puede guiar a errores de investigación. Por ejemplo, brechas de la Ley de Policía y Evidencia Criminal pueden ser vistas en términos de presión para obtener resultados en investigaciones y mantener la posibilidad de promoción, y tales presiones pueden ser vistas como suficientes para vencer el temor a la acción disciplinaria. Similarmente, la colusión para cubrir errores puede ser vista como necesaria para mantener la eficiente marcha del sistema y para proteger los intereses de las figuras de la autoridad (Irving y Dunningham, 1993: 54) Otras características culturales propias de los detectives son: un mayor secreto, más prevalente que en otras ramas del servicio policial y que es caracterizado por una resistencia a extraños, incluyendo policías ajenos a esta rama; una aproximación empresarial al trabajo antes que la solidaridad exhibida por la rama uniformada; una mayor predisposición a ‘vender cerca de la ventana’ con respecto a reglas formales y una percepción de que ser miembro del CID significa un “trabajar fuerte, beber fuerte” estilo de vida (Maguire y Norris, 1992) En la rama de los detectives, la posibilidad de realizar malas prácticas es incrementada por la naturaleza del trabajo que ésta hace; trabajo que no sólo envuelve una gran actividad no supervisada sino que también necesita de su proximidad con criminales en orden a educir (del latín, educĕre: sacar algo de otra cosa, deducir) y continuar sobre la inteligencia observando la actividad criminal en curso y/o las investigaciones. Su efecto es que antes que controlar criminales como lo hacen los oficiales uniformados, los detectives son requeridos para ‘mezclarse’ con ellos para seguir ulteriores investigaciones. Esto significa que el rol del detective es más ambiguo que el del oficial uniformado (Young, 1991: 85) Desde esta revista de la literatura que trata con el fenómeno de la cultura de los detectives, es evidente que los problemas o potenciales problemas que puedan surgir no pueden ser tratados sobre una base individualista si ésta desconoce su verdadera esencia. Los impactos culturales considerados aquí deben ser vistos sistémicamente y como tal potencialmente problemáticos dentro de cualquier grupo de detectives. 2.3.5 La cultura de la supervisión. La supervisión y la gestión dentro del servicio de policía pueden ser problemáticos, como resultado de un amplio monto de actividad ‘invisible’ en el cual los oficiales de policía se ven envueltos. En la rama uniformada esta actividad es la que toma lugar en la calle y una de las características distintivas de la rama de detectives es que se espera que los oficiales trabajen por sí mismos una gran parte del tiempo. La importancia de la gestión y la supervisión dentro del servicio de policía no sería entendida; es argumentable la gran influencia sobre el estilo del servicio policial que el servicio adopta. (Hirst, 1991: 6) La idea de la supervisión no es una con la cual muchos oficiales se sientan confortables, prefiriendo describir su trabajo en términos de trabajo de equipo o de una sociedad. Una de las razones de esta inestabilidad es que aún en la


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investigación de ofensas serias, el oficial al mando puede a menudo ser uno de grado relativamente bajo. En un estudio referente a la supervisión de casos de crímenes serios conducido por la Comisión Real sobre Justicia Criminal, oficiales con el rango de Constable estaban a cargo de investigaciones en un 49% de los casos analizados (Baldwin y Moloney, 1992: 59) Muchos oficiales podrían no ser cautelosos al describirse a sí mismos como supervisores pero serían renuentes a adoptar lo que ellos ven como el rol de supervisor, prefiriendo una aproximación más democrática:

La vía en la que trabajamos en la calle Belgrave, aunque yo era el oficial a cargo del caso, no era realmente una situación de supervisión: éramos justamente yo y mi socio tratando con él. No era una situación supervisor / subordinado. Nosotros no trabajamos en tal marco. Era un problema nuestro donde combinábamos nuestros esfuerzos y sorteábamos juntos las entrevistas. El oficial a cargo del caso hace los papeles. Que efectivamente es el fin del involucramiento de los oficiales, salvo entonces que el acusado argumente su no-culpabilidad en la corte. El oficial tomaría el cargo del caso efectivamente sobre el día de apariencia en la corte y enlazaría con los otros en el caso. Pero yo pienso que su palabra “supervisión” es la palabra equivocada. Pienso que es mejor decir “director de investigaciones” o “coordinador” si lo prefiere. Es solamente un rol nominal como DC (Detective Constable) No es un rol de supervisión, aunque trabajó bien suficiente (Oficial citado en Baldwin y Moloney, 1992: 60)

Los Jefes de Policía han alcanzado sus altas oficinas mediante una progresión a través de los grados y su retórica continúa elogiando las virtudes del patrullaje a pie, aunque en la práctica este aspecto del servicio policial está degradado por la creciente proliferación de unidades especializadas (Reiner, 1992b: 768). Sin embargo, los oficiales de policía júnior probablemente perciban a sus jefes y oficiales séniores como figuras remotas que están fuera del toque con las ásperas realidades del servicio cotidiano, que guía a una resistencia hacia las políticas, iniciativas y procedimientos que son ordenados por las jefaturas. La gran influencia en el carácter distintivo (etos) de los oficiales júnior es el ejemplo que les dan sus colegas séniores, pero éstos sólo pueden tener un efectivo grado de influencia en el rango y comportamiento operacional si mantienen su credibilidad con el personal júnior. En un camino similar, los managers policiales son informados por personas y cuerpos externos al servicio policial tales como el Ministerio del Interior, los Inspectores de Policía de Su Majestad (HMIC) y los medios de comunicación social:

Sobre los últimos años recientes, aquellos mensajes han ido fuertemente al punto de que la mala práctica investigativa es inaceptable y que la alta prioridad está ligada a la prevención de errores judiciales. La Comisión Real se hizo eco de ello extensamente, pero falló en producir el análisis autorizado y la clara y firme serie de principios que podrían haber asegurado a sus reportes un rol duradero como el faro y la inspiración de esfuerzos (ambos dentro y fuera del servicio policial) para mantener el momento (Maguire y Norris, 1994: 83)

La gestión y la supervisión dentro del CID han sido caracterizados como ‘carismático’ (Maguire y Norris, 1992) Uno de los rasgos de este tipo de gestión es que la supervisión está basada en la confianza, lo que significa que el monitoreo es visto con sospecha por los oficiales operativos. Una gran parte de la actividad dentro del CID es difícil de monitorear; y los oficiales supervisores pueden a menudo adoptar una actitud -tan lejos como estén los resultados a alcanzar- señalando que no hay necesidad de examinar demasiado estrechamente los métodos por los cuales ellos han transitado o la calidad del trabajo que está en juego; esto en su momento puede llevar a la baja del adecuado énfasis sobre la importancia de las reglas formales y de procedimiento en el contexto de la investigación (Maguire y Norris, 1994: 77) Sumado a ello, los sargentos detectives son usuales y completamente operativos y a menudo llevan un pesado número de casos. Esto significa que no hay un trato de gran distancia entre ellos y los policías detectives a quienes ellos supervisan (Maguire y Norris, 1994: 76) Este modelo ‘carismático’ de gestión depende de la integridad de los individuos involucrados:

Tal como muchos jefes nos han contado, el etos de una unidad de detectives es desplegado principalmente, no por los policías-detectives, pero sí por el carácter del ‘liderazgo moral’ dado por los de rango más elevado. La cuestión mayor que surge...es si un sistema así dependiente de la integridad individual y fortaleza de carácter es adecuado para prevenir repeticiones de fracasos pasados, o si mecanismos más formales (o mecanismos ‘burocráticos’ de control), menos dependientes de lo individual, son necesarios (Maguire y Norris, 1992: 53)

Los peligros del modelo ‘carismático’ de gestión dentro de organizaciones como el DIC es exacerbado si las unidades particulares son alentadas a convertirse en casi semi autónomas, con ciertos oficiales dedicando prolongados periodos en la misma unidad y oficiales superiores dentro de ella con un significativo gasto en la selección de nuevo personal. En el pasado la cultura y la operación del CID han tendido a fomentar condiciones tales como esas aunque más recientemente algunos pasos [un ejemplo de ello es la Brigada de Delitos Complejos de West Midlands (véase Kaye, 1991)] han sido tomados para evitar tales situaciones (Maguire y Norris, 1994: 77). Los temas asociados con la adopción de un sistema ‘burocrático’ de supervisión son considerados en la segunda parte de esta Unidad.


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La cultura de gestión y supervisión se ha desarrollado dentro del servicio de policía ha sido objeto de una gran cantidad de críticas no sólo de los que observan la organización desde fuera, sino también de aquellos que están en operaciones en la misma. Quizás la principal fuente de críticas es la preocupación imperante de los jefes policiales con cuestiones de cantidad antes que de calidad en la creencia o esperanza de que la adopción de tal estrategia le dé al público lo que profesa querer. Además, las tareas de gestión dentro del servicio muchas veces son pobremente definidas como tareas a ser completadas en una fecha determinada. Esto puede resultar en una gran cantidad de tiempo que se desperdicia o, a la inversa, un grado de estrés o presión que conduce a un trabajo de mala calidad y bajos estándares. Además, hay un elemento "humano" que conduce a una cultura de supervisión en el que se tolera un cierto nivel de error donde los desaciertos son cometidos por individuos o unidades que lo han logrado en otros lugares y han sido blancos de elogios especiales por la dirección. Esto contrasta con un enfoque gerencial que reserva la alabanza a aquellos que producen siempre un trabajo de calidad y tienen cuidado para evitar errores o defectos. Cuando una cultura se impone, las personas se dan cuenta rápidamente de qué tipo de trabajo es más alabado y surge entonces la tentación de adaptar sus métodos de trabajo a la demanda. (Warcup, 1992: 57) 2.4 Atacando la cultura. 2.4.1 Introducción. Los problemas asociados con la cultura policial tales como aquellos identificados más arriba han sido temas de prolongados debates y discusión, tanto en el ámbito académico como en el policial. Esta sección de la Unidad considerará la vuelta de campana de la cultura policial. La sección comienza con una examinación de las cuestiones generales que surgen en esta área y pasa a considerar los efectos del modelo de gestión “burocrático” y las implicancias del uso del sistema HOMES [acrónimo de Home Office (Large) Major Enquiry System o Sistema Grande de Investigación Mayor del Ministerio del Interior] y el Reporte Sheehy (Sheehy, 1993) en más detalle. Esta sección de la Unidad concluye con un comentario sobre la posibilidad de que el entrenamiento y la ética podrían contribuir a socavar la cultura policial. 2.4.2 Las cuestiones generales. El primer tema de preocupación para contrarrestar los efectos adversos de la cultura policial en el trabajo es que el problema debe ser tomado en serio (Maguire y Norris, 1992). No sólo es esencial que el problema sea tenido en cuenta dentro del servicio de policía, sino que también debe ser reconocido como un tema de preocupación por los que tratan de influir en las políticas y las prácticas policiales. Uno de los defectos principales del informe de la Comisión Real sobre Justicia Criminal es su incapacidad para hacer precisamente eso. Existen algunas referencias indirectas a los problemas asociados con la cultura policial. Por ejemplo, el reporte comenta en el capítulo I:

Reconocemos que la mala práctica policial, donde ocurra, a menudo puede estar motivada por una determinación de exceso de celo para asegurar la condena de los sospechosos que se creen culpables de cara a las normas y procedimientos que le parecen, a los encargados de investigar, que son ponderadas a favor de la defensa. Los policías deben, sin embargo, reconocer que, sea cual sea el motivo, la mala práctica no debe ser y no será tolerada. El remedio está en una policía mejor entrenada, mejor equipada y mejor supervisada, no en la tácita aceptación de la flexión de la norma procesal. (Sheehy, 1993: párrafo 24)

Este extracto provee un buen ejemplo de cómo el informe de la Comisión Real sobre Justicia Criminal parece no haber puesto sobre la mesa la complejidad completa del concepto de cultura policial. La Comisión parece haber prestado poca observación a la abundancia de la investigación académica en esta área, incluyendo la investigación que ella misma encargó. Un modo por el cual parece posible contrarrestar algunos de los efectos de la cultura ocupacional de la policía es adoptar de otras profesiones, tanto en el sector público como en el privado, la estructuras y mecanismos que han sido asociados con el monitoreo de la calidad del control y la evaluación del desempeño. Esta no es necesariamente una nueva idea en el campo del trabajo policial (Maguire y otros, 1992), más bien es una que ganó un grado de aprobación de esos investigadores que llevaron a cabo varios proyectos en nombre de la Comisión Real sobre Justicia Criminal. Una sugerencia que surgió de tal estudio fue que el servicio de policía debía introducir una suerte de “línea de ayuda” confidencial comparable con aquellas disponibles para los pilotos de aerolíneas y las enfermeras, que permite a los practicantes reportar sus preocupaciones a un cuerpo de monitoreo que puede estar ubicado en la Fundación Policial o en la Federación Policial (Irving y Dunninghan, 1993: 70). Aunque en un nivel el reporte de la Comisión Real sobre Justicia Criminal aboga por tal abordaje (Sheehy, 1993: párrafo 65), el impacto del enfoque de la Comisión socava totalmente la razón fundamental o base lógica de la recomendación de los investigadores. La Comisión Real aprecia que los individuos reportarían la mala práctica de sus colegas, usando tal sistema. No sólo este tipo de enfoque muestra una falta de conocimiento de cómo la cultura policial dicta relaciones entre los


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individuos dentro del servicio y entre los policías y los "forasteros" (véase más arriba), sino también parece mantener una creencia en la mala práctica (o en el potencial de la mala práctica) como algo que puede ser atribuido al vicio de los individuos antes que a un fenómeno sistémico que surge de las tensiones inherentes a las funciones de la investigación criminal. Ya no es creíble pensar en la mala práctica policial en términos del modelo de la “manzana podrida” y es sólo mediante la adopción de una visión sistémica de las presiones y otros factores ambientales involucrados que los problemas relacionados con la cultura policial pueden comenzar a abordarse de manera eficaz. El reporte de la Comisión Real sobre Justicia Criminal fue decepcionante por el hecho de no recomendar el uso de advertencias de corroboración con respecto a la evidencia de la confesión, lo que fue un fracaso particular con respecto a las confesiones "informales" (es decir, las presuntas admisiones que surgen de un diálogo entre un policía y un sospechoso en un entorno en el que no se aplican los requisitos de la Ley PACE, Police and Criminal Evidence Act 1984). Sin embargo, el servicio de policía podría adoptar una política de no elevar confesiones no corroboradas como una “mejor práctica” y un indicador de su compromiso para erradicar los tipos de malas prácticas reveladas como resultado de las investigaciones en los recientes desvaríos de la justicia. Similarmente, el servicio de policía podría tomar la iniciativa alejándose cada vez más de la dependencia de la evidencia de la confesión como prueba principal hacia métodos más rigurosos de detección del delito, como las operaciones en el escenario del crimen en busca de huellas digitales y el trabajo de la ciencia forense (Acres, 1992: 120). Además, es posible sostener que las políticas más proactivas de servicio policial tales como el uso de tácticas de vigilancia y/o información recibida de los informantes reduciría la dependencia de los policías en la evidencia de la confesión y ayudaría a remover algunas presiones que de otro modo resultarían en denegarles el derecho al debido proceso a los sospechosos detenidos. Por supuesto, tales medidas no carecen de problemas. Por ejemplo, un creciente uso de la vigilancia tendría implicancias significativas en las libertades civiles (Maguire y Norris, 1992). Otra manera de diluir el impacto de la sub-cultura policial puede ser fomentar que el servicio de policía adopte más de un enfoque interagencial en varias áreas. En la actualidad este tipo de enfoque está reservado sólo a unos pocos campos estrechos, como el trato de los menores delincuentes. Los aspirantes a policías podrían beneficiarse, en una etapa temprana de sus carreras, de la discusión con otras profesiones tales como la de los trabajadores sociales, los oficiales de probación, y los abogados defensores y acusadores. Esto les permitiría ganar una valiosa información acerca de cómo esas agencias operan en un marco no contencioso antes que ocurra su primer encuentro con tales personas en una atmósfera abiertamente adversa. (Brown, 1983: 126) 2.4.3 El Modelo “Burocrático” de Gestión. Se señaló más arriba que los métodos de gestión y supervisión dentro del Departamento de Investigación Criminal pueden caracterizarse como representativos del modelo “carismático”. Este tipo de modelo es altamente, si no totalmente, dependiente de la integridad de las personas involucradas y esta integridad está fundamentalmente influenciada por factores ambientales dentro de los procesos y procedimientos del trabajo operacional investigativo. Si la cultura ocupacional crea presiones indebidas para obtener resultados, entonces este modelo de gestión es improbable que provea suficientes salvaguardas contra la mala práctica o, quizás más significativamente, que tenga lugar el potencial de la mala práctica si la presión se vuelve excesiva. Una forma de mitigar este tipo de problemas es efectuar un cambio cultural en la supervisión y de gestión de las investigaciones en las unidades del Departamento de Investigación Criminal, hacia un modelo más "burocrático" (Maguire y Norris, 1992). Uno de los medios efectivamente más obvios para tal cambio es definir más claramente los roles dentro de las unidades de investigación. Esto significaría que los sargentos detectives verían a la supervisión de los oficiales jóvenes como una función distintiva y primaria de su grado. La difuminación de las funciones de control e investigación parece ser un problema menor en las investigaciones más importantes sobre crímenes graves, pero en las investigaciones más habituales es particularmente notable en el área crucial de la entrevista investigativa:

Sería difícil exagerar la importancia de los oficiales adscritos a la entrevista, y muchos oficiales que lo vieron como su rol clave como supervisor en realidad lo condujeron. En no menos del 58% de las entrevistas incluidas en el estudio participaron los supervisores como entrevistadores. Esto no hubiera pasado si el oficial en cuestión era inspector o de grado más alto, sino que era una práctica muy común con los supervisores en el grado de sargento o alguacil. (Baldwin y Moloney, 1992: 65)

Es necesario que se mantenga suficiente distancia entre los grados para permitir al Sargento Detective que ejerza sus responsabilidades de supervisión efectiva y rigurosamente sin que ninguna sensación de fiesta ponga en peligro la relación de trabajo (Maguire y Norris, 1992: 111). Esto tiene implicancias para la promoción dentro de la jerarquía del Departamento de Investigación Criminal y por cómo se distribuye el trabajo dentro de las unidades. Si los sargentos son considerados gestores primarios, su competencia y/o potencial en las habilidades necesarias para la supervisión debería ser más significativa como indicadora de su idoneidad para ocupar el puesto que previamente ha sido el caso.


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Para que los Sargentos Detectives lleven a cabo adecuadamente sus funciones de supervisión, es preferible que deje de llevar sus propios casos y en su lugar sea responsable de la supervisión de la labor llevada a cabo por un grupo de detectives rasos (CIPP, 1989). Otro aspecto de este modelo “burocrático” de gestión es el movimiento hacia el monitoreo del proceso investigativo con referencia a cuestiones de “calidad de control” (Maguire y Norris, 1992: 113). Tal cambio parecería ser esencial si la cultura de la operación de la investigación criminal ha de ser destetada de la creencia de que la obtención del resultado "correcto" es el criterio más importante para evaluar el trabajo individual del oficial, del equipo o unidad o del servicio de policía en su conjunto:

Lo que se necesita es un cambio en la cultura gerencial de modo que se ponga más énfasis en asegurar el cumplimiento procesal y legal así en asegurar los resultados. (Maguire y Norris, 1992: 115)

Si tal cambio de perspectiva cultural y etos se realiza con éxito, será necesario que el servicio de policía cree un ambiente en el cual la integridad del proceso (es decir, cumplimiento de los preceptos legales y procesales que son esenciales para un enfoque ético para la realización de investigaciones criminales) debe demostrarse antes que asumirse meramente sin ningún método institucionalizado de monitoreo o seguridad. Tal sistema de “calidad de control” está basado en las ideas gemelas de independencia y aleatoriedad (Maguire y Norris, 1992: 115). El requerimiento de independencia está largamente satisfecho por la separación de las actividades de supervisión y monitoreo de los deberes operacionales. Esto es ejemplificado en el uso de HOLMES en las grandes investigaciones mayores que son consideradas en detalle más abajo. Para satisfacer el requerimiento de la aleatoriedad, parece necesario que los supervisores lleven a cabo el chequeo al azar de las variadas actividades del detective. Un método para llevar a cabo este tipo de supervisión sugerido por la investigación encargada a la Real Comisión sobre Justicia Criminal es el monitoreo de las grabaciones de audio de las entrevistas como un medio para asegurar que la “calidad” de la práctica de la entrevista sea mantenida o realzada (Maguire y Norris, 1992). En el presente, esta es una práctica percibida con mucha sospecha por los policías con responsabilidades de supervisión:

Estoy fuertemente presionado para recordar una ocasión en que sentí la necesidad de escuchar una cinta. Ciertamente, yo no examino las cintas como algo natural. No veo ninguna necesidad. Si hay problemas, entonces pronto se mostrarán y se podrá resolver el problema que se plantee. Yo no veo como parte de mi trabajo el comenzar con el muestreo aleatorio cintas para ver cómo están haciendo su trabajo mis agentes. Si usted está haciendo su trabajo correctamente, de todos modos tiene una buena idea de cómo se está llevando a cabo. (Comentario de un inspector de policía de Baldwin y Maloney, 1992: 67)

Las ventajas de tal abordaje parecen evidentes. Tal sistema permitiría que el proceso de la entrevista sea monitoreado por una “Unidad de Calidad de Control” designada (Maguire y Norris, 1992: 116) que puede ser integrada por personal civil antes que por otros policías que así podrían reportarse a sus oficiales supervisores. El criterio para este tipo de monitoreo puede incluir cosas tales como identificar y registrar las infracciones a las guías de la Ley PACE e identificar cualquier desviación de la “buena práctica” que emplee el modelo de entrevista dado en los cursos de entrenamiento como punto de referencia. Además, este tipo de monitoreo proveería un medio para chequear la transcripción del oficial contra el registro electrónico (Maguire y Norris, 1992: 116). Este sería un desarrollo muy significativo ya que las transcripciones son usadas por el Servicio de Fiscalía de la Corona para ayudar a decidir si seguir adelante o no con la prosecución, y similarmente usadas por los abogados defensores antes que las reales grabaciones de las entrevistas. La principal desventaja es que el empleo de tales técnicas de monitoreo puede llevar a un “desplazamiento” si aquellos oficiales desean evitar este tipo de escrutinio o desean continuar con el uso de inaceptables técnicas de entrevistas que pueden hacerlas más “informales” en lugares (tales como los vehículos policiales) donde no hay medios para monitorear su actividad. Sin un requerimiento de corroboración para la evidencia de la confesión en general y en relación con la evidencia que surge de las entrevistas “informales” u otros intercambios de conversación en particular, este tipo de monitoreo no es una salvaguarda real contra las prácticas contrarias a la Ley PACE. Otra área en la cual la calidad de control puede probar ser efectiva es en el monitoreo de las declaraciones hechas por víctimas y testigos. Junto con el proceso de entrevistas, esto también ha sido identificado como un posible punto débil en los procedimientos involucrados en las investigaciones criminales (Maguire y Norris, 1992). De nuevo, en esta área, el entrenamiento policial actual proveería un estándar de comportamiento y operación contra el cual la práctica operacional pueda ser evaluada por la Unidad de Control de Calidad. Muchos aspectos de la gestión “burocrática” que han sido señalados aquí son ejemplificados en el uso del sistema HOLMES en las investigaciones mayores.


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2.4.4 El uso de HOLMES [Home Office (Large) Major Enquiry System, Sistema Grande de Investigación Mayor del Ministerio del Interior] en las investigaciones más grandes. HOLMES es un sistema basado en computadoras que a veces es usado por el Departamento de Investigación Criminal cuando establece una “sala de incidentes” para la investigación de un simple delito serio o una serie de delitos muy graves tales como la violación, el homicidio y los casos más graves de robos y asaltos. La decisión de llamar al equipo de HOLMES junto con cualquier investigación depende de una serie de factores incluyendo la naturaleza del delito, la complejidad de la investigación y si un claro sospechoso puede ser identificado o no en las etapas iniciales. La incidencia del uso del sistema en cualquier área de una fuerza está obviamente sujeta a una amplia serie de variables, pero se ha estimado que menos de uno entre mil casos involucrarán el uso de HOLMES (Maguire y Norris, 1992: 55). Los casos en los que juega HOLMES son los más complejos y desafiantes a los que es llamado el Departamento de Investigación Criminal para investigar. Es probable que las condenas por el tipo de delitos que están involucrados habitualmente den lugar a las sanciones más graves previstas en la legislación penal y por lo tanto es razonable que la investigación de estos delitos esté sujeta a sistemas de control, supervisión y rendición de cuentas extremadamente rigurosos. Esencialmente, HOLMES es un sistema computarizado para el almacenamiento y recuperación de información con las siguientes metas formales: 1. Brindar un registro preciso del estado de la investigación al oficial a cargo de la pesquisa (usualmente un detective

superintendente o un detective inspector jefe del Departamento de Investigación Criminal local). 2. Indicar el estado de la investigación y qué trabajo queda pendiente. 3. Proveer un registro preciso de todas las personas y vehículos con alguna conexión a la pesquisa. 4. Registrar información de tal manera de poder ubicar a los sospechosos. 5. Proveer un registro que actuará como una ayuda para la toma de decisiones legales. HOLMES también viene con su propio conjunto de procedimientos que pueden ayudar a reducir la posibilidad de mala práctica en el curso de una investigación. Por ejemplo, debido a la necesidad de entrenamiento especialista con el fin de ser capaz de operar el sistema computarizado, es poco probable que el Oficial Superior de Investigaciones o cualquier otro oficial superior tengan acceso a la computadora para ingresar datos o para recuperarlos. El modelo burocrático de gestión se ejemplifica con una separación y especialización de funciones entre el personal investigador y administrativo y luego dentro de cada rama:

Esta separación de funciones y la división del trabajo crean líneas claras de responsabilidad y rendición de cuentas y proporciona un sistema detallado para revisar la calidad e importancia de la información que entra en el sistema. (Maguire y Norris, 1992: 59)

Maguire y Norris (1992) señalan el ejemplo concreto de cómo el sistema HOLMES contribuye a la actividad investigativa: Una declaración es tomada por un oficial a un testigo en la escena de un asesinato. En la declaración, entre otras cosas, el testigo describe haber visto un "W reg. Austin Metro" salir de la zona poco después del asesinato. Si esto ha sido recogido por el Receptor, el Lector de Declaración decide que el vehículo debe ser rastreado y el propietario entrevistado y, por lo tanto, plantea una "acción". El Distribuidor de Acciones asigna el trabajo a una pareja de detectives y especifica cuánto tiempo debe permanecer abierta la acción. Si la acción no ha sido despejada dentro del tiempo fijado, él requiere a los oficiales afectados un informe del progreso. Como ejemplo déjenos suponer que después de tres días los oficiales de fuera del equipo de investigación tuvieron éxito en el rastreo del vehículo y en tomar la declaración. Esta declaración primero es revisada por el Receptor, quien determina si una acción urgente es requerida como resultado de nueva información. La declaración entonces es tipiada en el sistema y las copias son pasadas al Lector de Declaraciones y al Indexador. El Lector de Declaraciones va a través de la declaración línea por línea para determinar si debe ordenarse una acción. Tales acciones pueden incluir la entrevista de alguna persona nombrada en la declaración en orden a proveer la corroboración de la historia de la persona. Si surge una acción, el Distribuidor de Acciones asigna la acción a un equipo de investigación y así continúa el proceso. El indexador, mientras tanto, indexa toda la información contenida dentro de la declaración de modo que pueda ser referenciada en forma cruzada con otras declaraciones e información ya ingresada al sistema (Maguire y Norris, 1992: 59, parafraseado). Desde este ejemplo, puede verse que el trabajo es dividido entre el equipo externo de investigación de tal manera que cada equipo es responsable de solo una pequeña parte del conjunto de la investigación, y el trabajo que hacen es generado por el sistema y pasado a ellos por el personal operador.


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El rol del Oficial Superior de Investigaciones en las pesquisas de HOLMES contrasta con la posición equivalente en el trabajo divisional en la medida en que ella no tiene mucho rol “con las manos en” bajo los auspicios de HOLMES. Más bien, el rol es más el de un “decisor de políticas” y es responsable de las decisiones más abarcadoras tales como la dirección general de la investigación; uno de los resultados es que es probable que ella esté atada a la oficina durante el curso de la pesquisa y esto la habilita a supervisar toda la operación antes que verse absorta en un área particular de la investigación (Maguire y Norris, 1992: 60). Sería demasiado simplista suponer que el uso de un sistema como HOLMES es suficiente para erradicar todos los errores, deficiencias o incluso la mala práctica en la realización de investigaciones importantes. En primer lugar, la introducción del sistema en una investigación no está garantizada y la decisión final será tomada por un alto miembro de la fuerza "anfitriona" (por ejemplo, el jefe de la Brigada de Delitos Graves), más que como resultado de la toma de decisiones "independiente". Es más, durante el curso de la investigación, cuestiones tales como la intimidación de testigos, la negociación o la fabricación de evidencias de confesión y el abuso de los derechos de los sospechosos continuará jugando una parte. Nada de eso será erradicado simplemente por la introducción de una computadora, particularmente aquellos aspectos de la investigación que siguen dependiendo de los detectives que operan lejos de la sala de incidentes y sin supervisión directa. Sin embargo, es de esperar que el hecho de que el trabajo de cualquier equipo es sólo una pequeña pieza de un cuadro general signifique que la tentación de ignorar o fabricar pruebas será reducida. Una posible sugerencia para mejorar la eficiencia de un sistema como HOLMES es la introducción del “Oficial PACE” (Maguire y Norris, 1992: 63) cuyo rol puede ser descrito como análogo al del oficial de custodia. La responsabilidad de tal oficial sería la de aconsejar a los equipos de investigaciones sobre las implicancias de la Ley PACE de ciertas líneas de pesquisa o decisiones y desarrollos investigativos. En particular ella tendría la responsabilidad de señalar las potenciales infracciones a la Ley PACE o los potenciales problemas con el abuso de procedimiento que puede formar parte de los subsecuentes desafíos de la defensa. Alternativamente, puede ser posible expandir el rol del Servicio de Fiscalía de la Corona en el monitoreo de la suficiencia de la evidencia en los casos criminales para incluir este tipo de rol. 2.4.5 Sheehy: Las implicaciones. Una de las consideraciones recientes más significativas del rol de la policía es el reporte de la Investigación sobre las Responsabilidades y Recompensas de la Policía (Sheehy, 1993) que fue publicado por el Gobierno a fines de junio de 1993. El informe del Comité declara que algunos objeticos de la Investigación eran:

... mejorar la capacidad del cuerpo de policía para su propia gestión y de su personal efectivamente... reconocer una serie de características que, individual o colectivamente, son propias del servicio policial y exigen cualidades y habilidades especiales por parte de sus oficiales ... favorecer estructuras de gestión más flexibles y mejorar tramos de control de gestión ... reflejar las responsabilidades individuales y aumentar la motivación a través de un sistema de recompensas y eficaz y responsable ... proporcionar estructura de recompensas que premie el buen desempeño y aborde el malo ... asegurar que haya una mayor apertura tanto en el servicio de policía como en sus relaciones con la comunidad. (Sheehy, 1993: párrafo 1.18)

Mientras las cuestiones de la cultura policial que han sido identificadas con anterioridad en este capítulo no son centrales ni son el foco admitido de este reporte, es evidente que alguna de sus preocupaciones puede tener algún efecto indirecto sobre el desarrollo continuo de la cultura policial. El enfoque general de la Comisión fue el de construir sobre las cualidades positivas observadas del servicio policial en el Reino Unido, abordando las áreas en las que podrían introducirse mejoras. El Comité señaló que hubo ejemplos de conducta individual y colectiva de los oficiales de policía que tuvieron un marcado efecto perjudicial sobre la confianza de la gente en el servicio de policía, aunque el Reporte también señala que la mayoría de los policías desempeñan sus deberes conscientemente y con integridad (Sheehy, 1993: párrafo 1.3). Una de las propuestas más polémicas del informe es la eliminación de la permanencia de por vida en el servicio de policía. Una de las razones de esta propuesta es que el Comité considera que el sentido exagerado de estatus especial que ha sido otorgado a los servicios de policía ya no se justifica, si es que alguna vez lo tuvo (Sheehy, 1993: 1.8). La remoción de la permanencia de por vida y la introducción progresiva de contratos de duración determinada había sido previsto por el Comité como una forma de importar al servicio de policía las prácticas positivas que se emplean para garantizar la calidad y eficacia en otras organizaciones. El informe prevé que en el futuro todos los oficiales deben ser nombrados a plazo fijo, los oficiales superiores por un período de cinco años y los alguaciles por un período inicial de diez años, con renovaciones en períodos de 5 años disponibles y sujetos a un desempeño satisfactorio y a las preocupaciones estructurales tales como el perfil de edad global de la fuerza.


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También se previó que este método para asegurar la alta calidad del servicio de los policías fuera reforzado por un esquema complejo de desempeño relacionado con la paga y las bonificaciones que reemplazarían a los aumentos anuales automáticos. Esas proposiciones fueron objeto de un gran debate entre los policías en todos los niveles. [El Ministro del Interior tuvo que dar marcha atrás en estas áreas más controvertidas del informe de Sheehy ante hostilidad de la policía, tanto a nivel de base como entre los oficiales de alto nivel. Ver The Times del 17 de abril 1994 y del 29 de octubre de 1993. Los contratos de duración determinada se introducirán únicamente en los niveles superiores del servicio de policía.] Una crítica es que la introducción de contratos de duración determinada y el pago relacionado con el desempeño eliminarían el concepto de independencia policial incluso si continuara existiendo en teoría (Reiner, 1993: 1097). Sin embargo, parece probable que la presencia de tales estructuras habría influido cada vez más las decisiones tomadas por los policías acerca de cómo deberían ejercer sus poderes para la aplicación de la ley. Tal sistema también habría ayudado al servicio de policía a remover a esos policías descritos muchas veces como “portadores de uniformes”. Si bien estas personas en realidad no pueden estar involucradas en malas prácticas, bien pueden ser perezosas o incompetentes y pueden usar atajos inaceptables o participar en prácticas de investigación como una manera legítima de compensar sus deficiencias. Esto habría introducido, en alguna forma limitada, un nuevo tipo de rendición de cuentas en la administración del servicio policial. Algunos críticos de Sheehy, si bien reconocen esta preocupación, expresaron el tipo de responsabilidad que tales medidas fomentarían:

Bajo este régimen ellos (los policías) serán responsables de sus acciones como nunca antes. Esa es la buena noticia. La mala noticia es que ellos serán responsables en el espíritu de la contabilidad, no la rendición de cuentas democrática. Ellos estarán sujetos a un esquema mecánico de medición del desempeño, que a pesar de las confesiones en sentido contrario en el Informe Sheehy, es muy probable que enfaticen un rango limitado de productos finales cuantificables en lugar de la calidad del servicio. (Reiner, 1993: 1097)

El impacto de las medidas para mejorar la calidad en la cultura policial dependerá en gran medida qué criterios se elijan para determinar la "calidad" y qué métodos de evaluación se emplean para decidir si los estándares requeridos se han alcanzado. Es obvio que un enfoque de "garantía de calidad" requiere un cambio en los objetivos gerenciales alejados de simplemente obtener resultados, hacia una preocupación creciente con la manera en que las tareas son cumplidas. Es de esperar que tal cambio implícitamente reconozca la necesidad de esos conceptos fundamentales con un compromiso aumentado hacia el espíritu y la letra de la Ley PACE. Además, sigue siendo un requisito que el sistema se implemente de tal manera que las necesidades de eficacia y uso eficaz de los recursos no permitan socavar el objetivo de promover la integridad de la actividad investigativa. En su falta de implementación de las propuestas de Sheehy, ¿el gobierno dio marcha atrás de cara a la Federación de la Policía y ACPO o razonablemente se dio cuenta de que un cambio tan radical en la estructura de trabajo de la policía es inherentemente impracticable? Eric Caines (alguna vez miembro de la Investigación Sheehy) fulminó contra el rechazo de esas propuestas por parte del gobierno, quejándose de que la actitud cortoplacista que parece prevalecer en el Ministerio del Interior en ese momento es la antítesis de la aplicación de políticas destinadas a conseguir cambios fundamentales para mejorar organizaciones como el servicio de policía (The Times, 16 de diciembre de 1993). 2.4.6 Algunos comentarios sobre entrenamiento y ética. Recientemente, el servicio de policía dio varios pasos para mejorar el desempeño de aquellos involucrados en la función investigativa, principalmente a través de la introducción de nuevos programas de entrenamiento para los aspirantes a policías que han tenido un efecto indirecto en el entrenamiento más especializado recibido por los detectives. Por ejemplo, el nuevo paquete nacional de entrenamiento para las entrevistas investigativas apunta a establecer un modelo de interrogatorio investigativo que está “abierto” y basado en la presunción de que las entrevistas investigativas son modos para obtener información de una categoría especial de testigos antes que un medio para obtener una confesión. Como ya lo hemos visto, este abordaje corre contra la perspectiva cultural tradición al de los policías en esta área. El reporte de la Real Comisión sobre Justicia Criminal aboga entusiastamente por más y mejor entrenamiento para los policías en el campo de la entrevista investigativa, pero falla en reconocer que los efectos positivos del entrenamiento es probable que sean seriamente socavados en el lugar de trabajo si no se dan pasos para contrarrestar los efectos adversos de la cultura policial (Maguire y Norris, 1994: 74). Un ejemplo de la insuficiencia del Reporte en esta área es su incapacidad para recoger el punto señalado por Maguire y Norris de que habría una mejora si los detectives no estuvieran en su cargo por un período largo antes de recibir ningún tipo de formación en entrevistas investigativas porque durante esos períodos es probable que los efectos de la cultura ocupacional sean más fuertes (Maguire y Norris, 1992: 22). Sin embargo, puede ser el caso que más y/o mejor entrenamiento mejorado no es suficiente para efectuar un cambio cultural real o radical dentro del servicio de policía. Durante una reciente consideración del entrenamiento de los


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policías en las habilidades asociadas con las entrevistas investigativas, aparentemente el paquete de entrenamiento introducido en 1992 por la Unidad Central de Planeamiento y Entrenamiento falló al hacer una referencia explícita a la significancia de la ética en esta área. Tom Williamson (1994) y Anna Mortimer (1994) sostienen que el nuevo paquete nacional de entrenamiento constituye un marco de trabajo ético para las entrevistas investigativas. Esto es algo sorprendente porque el paquete no hace referencia al concepto de ética ni tampoco a sus componentes [A Guide to Interviewing y The Interviewer’s Rule Book]. El nuevo paquete nacional de entrenamiento enfatiza la importancia de la entrevista “efectiva”, pero ni el paquete ni la declaración de principios anexa se refieren al concepto de entrevistas éticas. En A Guide to Interviewing hay un párrafo corto que trata sobre “Investigar con integridad” que se señala que la evidencia obtenida de una entrevista podría declararse inadmisible incluso si se hubiese seguido estrictamente la Ley de Evidencia Criminal y Policía de 1994 y sus Códigos de Práctica asociados. El párrafo refiere al caso de 1988 de R. versus Mason [(1988) 1 WLR 139 CA] en el cual la Corte de Apelaciones sostuvo que la evidencia obtenida como resultado de una entrevista debe ser excluida incluso pese a que no hubo infracción a la Ley PACE de 1984 o al Código de Práctica porque los oficiales investigadores han mentido acerca de haber hallado huellas dactilares en la escena del crimen. [Watkins no hace referencia a la infracción de ningún código de práctica. La condena fue anulada en base a que el tribunal juzgó que se ejerció incorrectamente la discreción bajo la sección 76/78 fallando al tener en cuenta la consideración material de que la policía engañó al apelante y a su abogado y que el resultado de esos engaños fue la confesión obtenida.] Lo que más llama la atención en esta sección de la guía de capacitación es que su énfasis es probatorio antes que ético. Similarmente, The Interviewer’s Rule Book no hace referencia al abordaje ético pero se concentra en explicar cómo asegurar que la evidencia de una entrevista no sea declarada inadmisible por la corte. Aunque la sección de Entrenamiento del Ministerio del Interior prevé la revisión de este paquete en un futuro próximo, es sólo en vista de incorporar esos cambios necesitados por el nuevo Código de Práctica de la Ley PACE de 1994 (vigente desde abril de 1995). Por tanto, al parecer esta ausencia de un código ético para los policías en esta y otras áreas debe ser abordada. En efecto, la Asociación de Jefes de Policía (ACPO) está intentando actualmente de hacer un paquete para abordar esta cuestión que incluye una declaración de ética, un set de material de entrenamiento y las enmiendas necesarias a las quejas y a los procedimientos disciplinarios. Es posible que la adopción de un código de ética o estándar en el contexto del entrenamiento pueda tener el efecto añadido de diluir los efectos de la cultura ocupacional que prevalece dentro del servicio de policía. Sin embargo, tal código es de poco uso sin un compromiso internalizado de parte de quienes gobiernan para el propósito al que sirven:

No parece haber un margen considerable para hacer más activos a los oficiales de investigación tanto de las razones de las reglas que se les pide mantener y de las probables consecuencias por romperlas con independencia de que esas consecuencias salgan a la luz o los afecten directamente. Es la conciencia de las consecuencias de romper las reglas éticas y legales la que está en la base de la ética práctica y no el mero conocimiento de que las normas y procedimientos existen. (Irving y Dunninghan, 1993: 41).

Se ha sugerido que la responsabilidad para guiar al servicio hacia un punto de vista cultural más profesional y ético reposa en ACPO, la Asociación de Jefes de Policía (Acres, 1992: 109). Es cierto que si el cambio ha de venir de uno de sus conductos principales será el del liderazgo potente y el compromiso con los sistemas y las prácticas operativas en las que la integridad se valora más que la obtención de resultados. Un ejemplo de cómo los líderes en las fuerzas policiales pueden y deben poner esta responsabilidad en acción es asegurando que el sistema de disciplina y/o recompensas refleje la preeminencia de los valores correctos en el servicio policial operacional. Mientras los oficiales superiores son responsables de la creación del clima moral dentro del servicio de policía, ellos deben buscar socavar la suposición cultural de que las personas que están bajo custodia policial deben ser culpables, mediante la creación de una atmósfera en la cual el establecimiento de la verdad tiene precedencia sobre la mera obtención de resultados y donde hay una cultura abierta que es receptiva a la admisión de errores (Acres 1992: 117). 2.5 Conclusiones. Es evidente que las cuestiones asociadas con la cultura policial son complejas y problemáticas en una serie de niveles sea en términos del servicio policial de los grados inferiores, de la supervisión diaria de los oficiales de rango medio, la gestión de los oficiales sénior o los intentos políticos para reformar el servicio de policía en su conjunto. Dos preguntas siguen con final abierto. La primera es si las nuevas iniciativas de entrenamiento como las delineadas más arriba van a ser lo suficientemente radicales y de largo alcance para superar la posición atrincherada de la


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subcultura ocupacional dentro de la policía. El paquete de capacitación nacional antes descrito es de implementación demasiado reciente como para cualquier análisis realista y útil de sus defectos que se intente aquí y es probable que algún tipo de investigación empírica tendría que llevarse a cabo con el fin de llegar a una conclusión en esta área. La segunda pregunta es si alguna vez será posible para socavar con éxito los efectos adversos de la cultura policial. Es probable que la respuesta a esta pregunta deba ser enmarcada en el negativo, pero eso no significa que las cuestiones señaladas aquí pueden o deben ser ignoradas. 2.6 Cultura Policial: Los puntos principales. 1. La cultura policial es una importante influencia informal sobre la forma en que se comportan y operan los policías. 2. Hay varios problemas asociados con la cultura de la policía que se han manifestado en los casos donde se han

producido los fracasos de la justicia. 3. El desarrollo de la "cultura de la cantina" es en gran parte un producto de los factores ambientales que afectan a

la forma en que trabajan los policías. 4. Las principales características de la "cultura de la cantina" son el secreto, la lealtad a los colegas y una tendencia a

clasificar a la gente en términos muy polarizados. 5. Hay características culturales que son propias de la rama de detectives del cuerpo de policía. 6. Los problemas asociados con la cultura detectivesca se caracterizan mejor como sistémicos en vez de individuales. 7. El trabajo policial puede ser difícil de gestionar y supervisar, en gran parte debido a la gran cantidad de actividad

discrecional "invisible" en el que están involucrados los policías. 8. La mayor influencia sobre el etos (conjunto de rasgos y modos de comportamiento que conforman el carácter o la

identidad de una persona o una comunidad) y las prácticas laborales de los oficiales junior es el ejemplo que les dan sus colegas más antiguos.

9. Para que los problemas asociados con la cultura policial sean abordados significativamente, es necesario que las

cuestiones sean tomadas seriamente tanto dentro como fuera del servicio de policía. 10. Hay varios modos posibles para socavar el impacto negativo de la cultura de la policía. 11. Un modelo de gestión más “burocrático” dentro de las unidades del Departamento de Investigación Criminal

puede ayudar a efectuar un cambio en el punto de vista cultural entre los detectives. 12. El uso del sistema HOLMES en las investigaciones mayores introduce un grado necesario de aleatoriedad e

independencia dentro del proceso de toma de decisiones asociado con la actividad investigativa. 13. Algunos aspectos del Reporte Sheehy pueden ser vistos socavando los efectos de la cultura de la policía. 14. Los nuevos abordajes para el entrenamiento y la aplicación de un código de ética puede ser efectivo en esta área. 2.7 Guía para la lectura adicional. Usted ahora debe leer el capítulo “Cultura Policial” en el libro de Robert Reiner (1992) suministrado en este curso, La Política de la Policía, Segunda Edición, Londres: Harvester Wheatsheaf. 2.8 Preguntas de estudio. Usted ahora debe escribir aproximadamente 300 palabras para responder a cada una de las siguientes preguntas. Creemos que este es un ejercicio importante que lo ayudará a comprender el material y lo asistirá en su progreso en el curso. Sus respuestas están destinadas a formar parte de sus propias notas de estudio y no deben ser elevadas a la Universidad: 1) ¿Cuáles son las características de la cultura policial, cómo se manifiestan y cuáles son los problemas asociados con

ellas? 2) ¿Cuáles son los problemas asociados a la gestión y supervisión dentro del servicio policial y cómo podrían ser

aliviados?


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3) Describir y evaluar algunas de las posibles formas para atacar a la cultura de la policía. 2.9 Bibliografía Acres, P. (1992) ‘The Royal Commission: Cataclysm or Catalyst?’, Police Journal 65 (2): 100-25. Baldwin, J. and Moloney, T. (1992) Supervision of Police Investigations in Serious Criminal Cases, Royal Commission on Criminal Justice Research Study N° 4, London: HMSO. Banton, M. (1983) ‘Categorical and Statistical Discrimination’, Ethnic and Racial Studies, 6/3 July. Bennett, P. (1988) ‘Structuring Police Functional Sections and Units’, Police Journal 61 (1): 25-40. Brown, L. (1983) ‘The Future of Police Training’, Police Journal 56 2: 121-7. Butler, A.J.P. (1982) An examination of the Influence of Training and Work Experience on the Attitudes and Perceptions of Police Officers, Bramshill: Police Staff College. Caines, E. (1993) ‘No Gain without Pain’, The Times, 16 December. CIPP (1989) Report of the Crime Investigation Priority Project Team, London: Metropolitan Police (no publicado). Cochrane, R. and Butler, A.J.P. (1980) ‘The Values of Police Officers, Recruits and Civilians in England’, Journal of Police Science and Administration 8. Colman, A. and Gorman, L. (1982) ‘Conservatism, Dogmatism and Authoritarianism in British Police Officers’, Sociology, February. Cotterrell, R. (1984) The Sociology of Law, London: Butterworth. Fielding, N. (1988) Joining Forces, London: Routledge. Fielding, N. and Fielding, J. (1991) ‘Police Attitudes to Crime and Punishment’, British Journal of Criminology 31 1: 39-53. Hirst, M. (1989) ‘The Development of Professional Excellence’, Policing 5 3: 170-80. Hirst, M. (1991) ‘The Way Ahead’, Policing 7 1: 4-14. Holdaway, S. (1983) Inside the British Police: A Force at Work, Oxford: Blackwell. Irving, B. and Dunninghan, C. (1993) Human Factors in the Quality Control of CID Investigations, Royal Commission on Criminal Justice Research Study N° 21, London: HMSO. Kaye, T. (1991) Unsafe and Unsatisfactory (Report of the Independent Inquiry into the Working Practices of the West Midlands Serious Crime Squad), London: Civil Liberties Trust. McConville, M., Sanders A. and Leng, R. (1991) The Case for the Prosecution, London and New York: Routledge. Maguire, M. and Norris, C. (1992) The Conduct Supervision of Criminal Investigations, Royal Commission on Criminal Justice Research Study N° 5, London: HMSO. Maguire, M. and Norris, C. (1992) ‘Police Investigations: Practice and Malpractice’ in Journal of Law and Society Special Issue 72-84. Maguire, M. and Norris, C. (1992) Assessing Investigative Performance, A Study Commissioned by the Home Office; Sociological Research Unit, University of Wales, College of Cardiff. Mortimer, A. (1994) ‘Asking the Right Questions’, Policing 10 2: 111-24.


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