Cultura Organizacional y Estilos de Dirección Orientados Al Merc

DAGOBERTO PÁRAMO MORALES

Profesional en Mercadeo, UNEVMAC-MEXICO; Especialista en Comercio Exterior, IMCE-MEXICO; Master en Internacional Management, UCL-Bélgica; Master en Administración, Tulane University, USA; Candidato a PhD en Marketing, Université de Genéve-Suiza; Docente-investigador, Universidad del Norte-Colombia; Consultor, asesor, investigador, escritor, columnista. [email protected]

ELÍAS RAMÍREZ PLAZAS

Ingeniero Industrial, Universidad de los Andes; Magister en Economía y Administración, USTA; Magister en Dirección Universitaria, Universidad de los Andes; Estudios de Doctorado en Marketing (España). Alumno Sobresaliente; Docente-investigador, Universidad Surcolombiana. [email protected]

ALFONSO RODRÍGUEZ RAMÍREZ

Administrador de Empresas, Universidad Surcolombiana; Especialista en Alta Gerencia, Universidad Surcolombiana; Magister en Organizaciones, Universidad del Valle. [email protected]

Culturaorganizacional &

Estilos de direcciónorientados al mercado

Dagoberto Páramo MoralesElías Ramírez Plazas

Alfonso Rodríguez Ramírez

Colección: Ciencias administrativasÁrea: Mercadeo

Primera Edición: Bogotá, D.C., diciembre de 2008Reimpresión: Bogotá, D.C., 2011ISBN: 978-958-648-587-6

© Alfonso Rodríguez, [email protected] Elías Plazas, [email protected] Dagoberto Páramo, [email protected]

© Universidad del Valle Sede San Fernando, PBX. 3212100, Cali-valle www.univalle.edu.co e-mail: [email protected] © Ecoe Ediciones E-mail: [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741 Coordinación editorial: Alexander Acosta QuinteroDiseño y diagramación: Yolanda Madero T.Diseño de carátula: Magda Rocío BarretoImpresión: Litoperla Impresores Ltda.Carrera 25 Nº 8-81. Tel. 3711916

Impreso y hecho en Colombia

Rodríguez, Alfonso Cultura organizacional y estilos de dirección orientados al mercado / Alfonso Rodríguez, Elías Plazas, Dagoberto Páramo -- Bogotá: Ecoe Ediciones, 2009. 110 p.; 24 cm. ISBN 978-958-648-587-65 1. Mercadeo 2. Administración de mercadeo 3. Cultura corporativa 4. Estilos de dirección I. Plazas, Elías II. Páramo, Dagoberto III. Tít.658.8 cd 21 ed.A1200140

CEP-Banco de la Républica-Biblioteca Luis Ángel Arango

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................. VII

CAPÍTULO 1. MARCO REFERENCIAL ......................................................... 11.1 CONCEPTO DE MARKETING ........................................................... 21.1.1 Etimología del marketing ............................................................ 21.1.2 Postulados fundamentales del marketing.......................................... 21.1.3 Algunas defi niciones de marketing ................................................. 51.2 ORIENTACIÓN AL MERCADO (OM) .................................................... 71.3 CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 101.3.1 Perspectivas de la cultura ............................................................ 101.3.2 Defi niciones de cultura organizacional ............................................. 121.3.3 Diversidad cultural y cultura organizacional ..................................... 151.4 LIDERAZGO O ESTILOS DE DIRECCIÓN .............................................. 171.4.1 Tipos de liderazgos o estilos de dirección ......................................... 181.4.2 Contexto del liderazgo orientado al mercado .................................... 19

CAPÍTULO 2. MODOS DE SER, ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO.................. 212.1 EL CONTEXTO DE LA SITUACIÓN ..................................................... 222.2 MODOS DE SER ......................................................................... 23 Mítico .................................................................................... 23 Sistemático ............................................................................. 23 Pragmáticos ............................................................................ 24 Relacional ............................................................................... 242.3 ESTILOS DE LIDERAZGO ............................................................... 24 Carismático ............................................................................. 26 Tradicionales ........................................................................... 27 Legales .................................................................................. 27 Democráticos ........................................................................... 28 Tecnocráticos ........................................................................... 29 Autocráticos ............................................................................ 29 Burocráticos ............................................................................ 302.4 CONCLUSIONES ......................................................................... 31

CAPÍTULO 3. MODELO PARA EVALUAR LA INCIDENCIA DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN SOBRE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES ORIENTADAS AL MERCADO ..................................................................................... 333.1 CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 353.1.1 Cultura de globalización .............................................................. 353.1.2 Culturas nacionales ................................................................... 363.1.3 Cultura del sector ..................................................................... 373.1.4 Variables de la cultura organizacional ............................................. 37

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PÁRAMO D. - RAMÍREZ E. - RODRÍGUEZ A.

3.2 INCIDENCIA DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO ..................................... 413.3 INCIDENCIA DE ESTILOS DE DIRECCIÓN O LIDERAZGO ............................ 43

CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................... 454.1 MÉTODOS EMPLEADOS Y TAMAÑO DE LA MUESTRA ................................ 464.2 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................... 464.3 ANÁLISIS DE DATOS .................................................................... 504.4 HIPÓTESIS ............................................................................... 53

CAPÍTULO 5. RESULTADOS .................................................................... 555.1 CARACTERÍSTICAS SOCIECONÓMICAS ............................................... 555.2 ESTILOS DE DIRECCIÓN ................................................................ 565.2.1 Análisis de los estilos ................................................................. 565.2.2 Dimensiones de los estilos de dirección ........................................... 575.2.3 Cluster de estilos de dirección ...................................................... 595.2.4 Regresión multiple de estilos de dirección y lealtad ............................ 595.3 LEALTAD DE LOS EMPLEADOS ......................................................... 605.3.1 Análisis de lealtad ..................................................................... 605.3.2 Dimensiones de lealtad ............................................................... 615.3.3 Cluster de lealtad ..................................................................... 615.4 ORIENTACIÓN AL MERCADO ........................................................... 615.4.1 Análisis de orientación al mercado ................................................. 615.4.2 Dimensiones de orientación al mercado ........................................... 615.4.3 Cluster de orientación al mercado ................................................. 645.4.4 Regresión multiple para orientación al mercado ................................. 645.5 ANÁLISIS DE CLIENTES ................................................................. 655.6 ACCIONES ESTRATÉGICAS SOBRE CLIENTES ........................................ 665.7 ANÁLISIS DE COMPETENCIA ........................................................... 665.8 ANÁLISIS DE PROVEEDORES........................................................... 675.9 ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................................... 685.10 COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL ................................................... 685.11 AUDITORÍA DEL MARKETING .......................................................... 695.12 PATRONES CULTURALES DE LOS DIRECTIVOS ....................................... 695.12.1 Políticas administrativas .............................................................. 705.12.2 Políticas de marketing ................................................................ 745.12.3 Políticas fi nancieras ................................................................... 775.12.4 Políticas de producción ............................................................... 785.12.5 Políticas de personal .................................................................. 815.13 CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................ 835.14 PRUEBA DE HIPÓTESIS ................................................................. 876. ASPECTOS FINALES.....................................................................

CAPÍTULO 6. ASPECTOS FINALES ............................................................. 896.1 CONCLUSIONES ......................................................................... 896.2 IMPACTO EN LA GERENCIA ............................................................ 916.3 FUTURAS INVESTIGACIONES .......................................................... 92 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................... 93

VII ¿Por qué un libro sobre estilos de dirección en la cultura organizacional orientada al mercado? Esta pregunta plantea una vez más el ejercicio de la Administración como ciencia social, puesto que todas las instan-cias de su aplicación tienen un carácter contingencial o situacional que depende del mercado, donde la cultura organizacional juega un papel fundamental en la relación administración y su objeto de estudio, la organización, sus formas de dirigir y el entorno, luego el mercado incide en los estilos de dirección de la organización, infl uyendo en el com-portamiento de la organización, es decir, en la cultura organizacional. En consecuencia, dependiendo de la cultura organizacional la empresa alcanza proporcionalmente sus resultados.

La internacionalización de la competencia, la madurez de los merca-dos, los cambios permanentes en las innovaciones tecnológicas, y las mayores exigencias de los clientes, requieren que las organizaciones se transformen, sean capaces de producir bienes y servicios de calidad, satisfagan las necesidades y los deseos de los clientes (Hesselbein, et al, 1996) y sobre todo que cuenten con gerentes con estilos de dirección que promuevan culturas organizacionales orientadas al mercado, que incentiven el cambio continuado, vital para obtener mejores resultados empresariales (Mintzberg, 1979; Certo y Meter, 1996). De este modo a diferencia de los líderes del pasado, los del presente -y muy segura-mente los del futuro- se enfrentan a organizaciones sin fronteras e im-pulsadas por los a veces impredecibles deseos de sus clientes, quienes a su vez disponen de mayor información para seleccionar la empresa en la cual adquirir sus bienes y servicios.

En la última década, la Cultura Organizacional (CO) ha ido adquiriendo una enorme importancia para explicar los resultados empresariales (De-nison, 1990; Kotter y Heskett, 1992). Es necesario resaltar que a pesar de no existir un consenso único sobre el constructo de CO, se reconoce de manera amplia que ésta tiene gran incidencia en la efi cacia empre-sarial (Barney, 1986; Gordn y DiTomaso, 1992).

Por otro lado, las investigaciones sobre los Estilos de Dirección estable-cen relaciones entre las características personales de los directivos y las decisiones estratégicas que emprenden. Mintzberg (1983), Certo y Peter (1996), concluyen que las decisiones estratégicas se encuentran afectadas por lo Estilos de Dirección (percepciones, personalidades, mentalidad, motivaciones y expectativas de los directivos). Ibrahim y Kelly (1986) consideran que en el análisis y la formulación de las deci-siones empresariales se deben tener en cuenta primero los factores del entorno (tendencias económicas, estructura de la industria o la compe-tencia) y luego, los factores internos (fortalezas y debilidades de las áreas funcionales).

Las empresas que tienen una clara Orientación al Mercado tienen mejo-res resultados fi nancieros porque impulsan los comportamientos de los

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empleados en la creación de valores superiores para sus clientes que a su vez constituye una fuente de ventaja competitiva difícil de imitar, como lo señalan Kohli y Jaworski (1990) y Narver y Slater (1990).

Bajo esta perspectiva, la investigación desarrollada buscó responder la siguiente pregunta ¿Cómo inciden los Estilos de Dirección sobre las Culturas Organizacionales Orientadas al Mercado? En consecuencia, el objetivo general consistió en determinar la incidencia que tienen los Estilos de Dirección sobre las Culturas Organizacionales Orientadas al Mercado.

Sus objetivos específi cos fueron:

• Describir los patrones culturales de los directivos con respecto a po-líticas administrativas, de marketing, fi nancieras, de producción y de personal.

• Esbozar las características de la Cultura Organizacional en las empre-sas con respecto a distancia jerárquica, representación de sí, admi-nistración de confl ictos, individualismo-colectivismo, reacción ante la incertidumbre, masculinidad– feminidad, universalismo - particu-larismo, relaciones neutrales - afectivas, específi co - difuso, logro - atributos, relación con el tiempo y relación con la naturaleza.

• Identifi car los Estilos de Dirección o de Liderazgo en las empresas colombianas a partir de la aplicación de la escala de medición res-pectiva.

• Establecer la Orientación del Mercado de las empresas colombianas a partir de la aplicación de la escala de medición respectiva.

• Evaluar la incidencia de los Estilos de Dirección sobre la lealtad de los empleados y la Orientación al Mercado.

• Formular futuras investigaciones sobre Cultura Organizacional y Orientación del Mercado.

Para el cumplimiento de estos objetivos se unieron esfuerzos de tres instituciones universitarias colombianas (Universidad del Norte, Univer-sidad Surcolombiana, Universidad del Valle) y de tres docentes intere-sados en la investigación apoyados por estudiantes de los respectivos programas académicos en los que se encuentran inscritos los investiga-dores.

Con las limitaciones propias de encontrarse ubicados en ciudades distin-tas, los investigadores aplicaron los distintos instrumentos previamente discutidos vía internet y de acuerdo con una muestra sufi cientemente representativa de las ciudades estudiadas.

De esta manera, se presenta a la comunidad académica nacional e in-ternacional el presente esfuerzo interinstitucional que da cuenta de la incidencia que tienen los Estilos de Dirección en la Cultura Organizacio-

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INTRODUCCIÓN

nal orientada al Mercado. Para ello, este documento ha sido dividido en seis apartados, todos ellos encadenados en una forma secuencialmente lógica a fi n de mostrar los principales resultados alcanzados.

En el primero de ellos se hace una sustentación clara y ordenada del marco referencial que le dio fundamentación a la investigación, enfa-tizando el concepto de marketing, la orientación al mercado, las cultu-ras organizacionales y el liderazgo o estilo de dirección. En la revisión bibliográfi ca se tuvieron en cuenta documentos y materiales teóricos y piezas de investigación de académicos nacionales e internacionales.

En el segundo apartado se describen las características de los modos de ser (Bedard, 1995 y Chanlat, 1997), los estilos de dirección y liderazgo (Stogdill, 1950 y Mann, 1959), donde se analizan los diversos rasgos y habilidades que debe de tener un líder en el ejercicio de su función administrativa y organizacional, estableciendo diversos parámetros de comportamiento.

En el tercer apartado se presenta la estructura y los principios centrales del modelo básico de Culturas Organizacionales Orientadas al Mercado –COOM- (Páramo, 1998), que sirvió como referente para llevar a cabo la evaluación de la incidencia de los Estilos de Dirección sobre este tipo de Culturas Organizacionales.

En el cuarto apartado, se delinean las principales características de la metodología desplegada para alcanzar los objetivos propuestos hacien-do particular hincapié en los métodos empleados, la operacionalización de las variables, la forma en la que se analizaron los datos y fi nalmente las hipótesis puestas a prueba.

En el quinto apartado, se precisan los principales resultados obteni-dos destacando: las características socioeconómicas de las empresas estudiadas y de los funcionarios entrevistados, los estilos de dirección, la lealtad de los empleados, la orientación al mercado, el análisis de los clientes, de las acciones estratégicas, de la competencia, de los proveedores, del entorno, de la coordinación interfuncional, de la au-ditoría de marketing, de los patrones culturales de los directivos, las características de la cultura organizacional y fi nalmente, de la prueba de hipótesis.

Para terminar y como colofón de este trabajo conjunto de investiga-ción, se formulan las conclusiones centrales, sugiriéndose asimismo, el impacto que esta investigación puede tener tanto para la actividad gerencial como para futuras investigaciones.

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Estudiando la Cultura Organizacional como una fuente de ventaja competitiva sostenible, Barney (1986) la analizó como un recurso valorable, raro e imperfectamente imitable. En consecuencia, su implemetación puede convertirse en una fuente de desempeño fi nanciero sostenido para aquellas organizaciones que la logren consolidar y mantener (Páramo, 1998). Entre las formas modernas de las culturas organizacionales están aquellas con una clara Orientación al Mercado que propone que un negocio que incrementa y mejora tanto su grado de comprensión de los requerimientos del mercado como su precisión y oportunidad de responder a tales requerimientos, puede mejorar su desempeño global. Lo que signifi ca, de una u otra manera que aquellas organizaciones orientadas al mercado son las que implementan el concepto de marketing en toda su complejidad y en todos sus niveles y áreas, no sólo como una función sino como una fi losofía que dirige de forma coordinada todos los esfuerzos.

Al lograr que el marketing inunde todas las áreas de la organización y con ello transformarse en el eje alrededor del cual se desenvuelve cualquier esfuerzo organizacional ante una dinámica empresarial cada vez más compleja, impone la obligación de estudiar su esencia, sus postulados, sus características determinantes para que una organización alcance sus propósitos en su conjunto.

Esta misma extrema necesidad de recurrir al marketing como el proceso social sobre el cual va a girar la concepción e implementación de cualquier estrategia organizacional, que haga frente a la complejidad derivada, tanto del fenómeno

Marco referencial

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de consumo actual, como de la dinámica de la competencia de hoy, obliga, por otro lado, a profundizar sobre los conceptos de orientación al mercado, culturas organizacionales, y estilos de dirección o liderazgo.

1.1 CONCEPTO DE MARKETING

A continuación se transcriben algunos aspectos de la etimología y de los postulados fundamentales del marketing (Páramo, 2004).

1.1.1 Etimología del marketing

Desde comienzos del siglo pasado, cuando el marketing empezó a emerger en sus formas más contemporáneas (Bartels, 1976; Jones y Monieson, 1990), sus teóricos y practicantes han discutido amplia y sufi cientemente su signifi cado e implicaciones en la gestión empresarial, de aquellas empresas que han acogido sus principios y prácticas.

El uso de expresiones como mercadeo, mercadotecnia, mercadología, ingeniería de mercados, ingeniería comercial, y relaciones comerciales, entre otros, han respondido más a diferentes nombres de programas académicos, que a su original espíritu anglosajón. Después de revisar diversos vocablos, es posible concluir que mientras para unos el marketing es simplemente una técnica comercial (mercadotecnia), para otros éste hace referencia a la acción misma de conquistar mercados (mercadeo). En tanto para unos el marketing es un cuerpo teórico -el tratado conceptual del mercado- (mercadología), para otros éste se encarga de estudiar y administrar las distintas relaciones que una empresa lleva a cabo para cumplir sus propias metas organizacionales (relaciones comerciales); otros con mayores inclinaciones hacia el manejo numérico, están convirtiendo el marketing en una rama de la ingeniería con todo el impacto que ello genera en el medio profesional nacional e internacional (ingeniería de mercados, ingeniería comercial).

Independientemente de cuál de estas concepciones sea la predominante en cada caso, durante años su aceptación ya sea como fi losofía óptima de administración, ciencia, disciplina o arte, ha sido casi universal.

1.1.2 Postulados fundamentales del marketing

No obstante la gran diversidad de aproximaciones conceptuales que existen, todas plantean una serie de principios y postulados, los cuales deben ser asumidos como componentes integrales del marketing en construcción, los cuales han sido tomados de diferentes autores. Se busca sembrar semillas para que a través del debate, se siga construyendo una disciplina del marketing que supere la estrechez utilizada para observar el impacto de su presencia en las sociedades contemporáneas.

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1. MARCO REFERENCIAL

1. Componentes del Sistema de Marketing. La concepción del marketing no se debe reducir a la ya criticada mezcla de mercadeo constituida por las 4 P’s ideadas por McCarthy (1964), cuando por efectos nemotécnicos decidió compactar su vasta complejidad a una simple dosifi cación de ingredientes, los cuales fusionados de una forma más o menos racional darían siempre un buen resultado.

Por el contrario, el marketing está conformado por dos componentes que deben ser claramente complementados a fi n de solucionar los problemas del mercado de acuerdo con sus propias realidades y en función de los verdaderos deseos y expectativas existentes. Estos componentes según Zeithaml y Zeithaml (1984) son: 1. El estudio, el conocimiento, el análisis y la interpretación de los factores detectados en el entorno y que condicionan los gustos, las preferencias, los deseos y las expectativas de los agentes del mercado, los cuales deben ser tenidos en cuenta por la empresa, para el diseño de sus productos y servicios. 2. Los planes de marketing, deben ser concebidos e implementados para resolver los problemas de sus clientes actuales y potenciales.

2. Objeto de estudio. El objeto de estudio del marketing no es la satisfacción del consumidor como se sigue pregonando por doquier, sino el intercambio de benefi cio mutuo en el cual las partes que intervienen obtienen ventajas de su encuentro (Hernández y Rodríguez, 2001). En el hipotético caso que la organización empresarial buscara la “satisfacción del consumidor” per se, se vería en serio peligro de seguir sobreviviendo en un mercado cada vez más competido y voraz. El consumidor inteligente, exigente y sobre todo, en condiciones económicas difíciles como las que se están viviendo en el mundo, buscaría, irrefutablemente lo mejor al menor precio y con ello, se pondría en peligro, la supervivencia de la organización.

Con estos argumentos, es necesario entender que lo que debe buscar la organización es satisfacer sus propias metas al mismo tiempo que entrega un producto con las mejores condiciones, que satisfaga competitivamente las expectativas creadas en el consumidor y no transferirle lo que él le pida sin considerar su utilidad y sus benefi cios como organización. Desde esa perspectiva, la satisfacción del consumidor no puede ser vista como un fi n en sí misma, sino como un medio para que la organización logre satisfacer sus necesidades como ente productivo dentro de una economía de mercado en particular. En ningún momento puede poner en riesgo su existencia a nombre de conseguir y retener clientes que le producen pérdidas y difi cultades.

3. Soberanía del consumidor. La soberanía debe entenderse como el elemento que se impone a partir de los deseos, gustos, preferencias y expectativas, con lo que se puede ser exitoso en cualquier proyecto

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comercial. Esta soberanía que se edifi ca sobre la cultura de consumo en la que el consumidor se desenvuelve bajo los simbolismos que puedan inducir su decisión y su comportamiento, de donde parte el análisis contextual que debe ser llevado a cabo por la organización interesada en su ingreso discrecional y el dedicado a la compra de los productos necesarios, antes de tomar cualquier decisión organizacional. Es a partir de esta orientación hacia el consumidor como se logra que, conociéndole sus debilidades, sus angustias y sus más íntimos deseos, sea posible diseñar ofertas competitivas que le van a ser ofrecidas en búsqueda de su preferencia y posterior lealtad.

4. Libertad de decisión. La libertad y voluntad de decisión se refi ere a la persuasión que ejercen las empresas en los miembros de un segmento de mercado, que a su vez tienen otras opciones también atractivas y diferenciadas, para que prefi eran su oferta (Lambin, 1995). Es alrededor de la libertad de selección y decisión que tiene el consumidor como se edifi ca el discurso del marketing.

5. Ofertas atractivas, diferenciadas y competitivas. El trabajo de las empresas que buscan ganarse la preferencia por sus marcas entre los usuarios potenciales, está en la obligación de diseñar una oferta sufi cientemente atractiva, diferenciada y competitiva (Lambin, 1995). Para el cumplimiento de esta labor, se necesitan conocer los verdaderos requerimientos del segmento de mercado y diseñar un satisfactor que colme las expectativas de forma competitiva. Ser diferente implica, encontrar los componentes simbólicos básicos y atributos tangibles que le permitan a la organización, hacer ofertas innovadoras siendo distinguida por ello en el mercado en consideración. Se trata de encontrar las ventajas competitivas propias que sean desplegadas como factores diferenciadores en el mercado.

6. El consumo condiciona la compra. En este sentido debemos aceptar que para el marketing son más importantes los hábitos de consumo que los de compra, en la medida en que es el consumo condicionado por la cultura societaria el que crea un especial impulso a toda la actividad económica que se genera a partir de los procesos de intercambio construidos a su interior. Así, siempre el consumo precede a la compra (Belk, 1988), por lo que las empresas jamás deben descuidar todos los factores creados y desarrollados alrededor del acto de consumo. En otras palabras, debe trabajarse en la creación de hábitos de consumo porque además de perdurar en el tiempo, son el aliciente para despertar la intención de compra que es donde se concreta la transacción de intercambio correspondiente.

7. Los deseos dinamizan la demanda. La traducción de las necesidades biogénicas y sociales -creadas y promovidas en el marco de cada grupo

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humano-, en deseos específi cos, son los que le dan forma y sustento a la demanda por determinada categoría de producto o marca en particular (Páramo, 2004). En defi nitiva, los deseos como una expresión de una o varias necesidades, son los que dinamizan la demanda y respecto a ellos es que deben diseñarse, planearse y ejecutarse los más rigurosos planes de marketing.

8. Segmentación de mercados, una obligación. Identifi car los segmentos a los cuales pertenece cada una de las personas potencialmente visualizadas como consumidores de una categoría de productos y susceptibles de transformarse en clientes de determinada organización, es una de las más trascendentales tareas que debe realizar un profesional de marketing, razón por la cual, las empresas deben segmentar sus mercados (Páramo 2004).

9. La información como materia prima. La realización o contratación de exhaustivas investigaciones de mercado, no son el prerrequisito obligado para que la organización empresarial tome las mejores decisiones sobre el mercado. Lo que se requiere es una información que por su precisión, oportunidad y credibilidad se convierta en la materia prima, con la cual puedan moldearse las decisiones de acuerdo con las exigencias del segmento de mercado (Zaltman, 1997).

10. El servicio es conexo al marketing. Al servicio no se le puede seguir viendo como un “plus” que se adquiere como una parte de un producto aumentado, sino que él ya hace parte del inventario fundamental que tipifi can los denominados productos básicos. En este sentido, el servicio tiene que ser planeado e implementado como parte de lo que podría denominarse producto genérico.

11. Relaciones permanentes con los clientes. Gronroos (1994) propuso que las empresas deben construir con los clientes relaciones de largo plazo mirando la rentabilidad como premisa para su exitosa conservación. Es decir, que la retención del cliente como eje estratégico no es sufi ciente si ella no está precedida de una continua satisfacción de las partes presentes en el intercambio. O sea, que la organización obtenga la rentabilidad requerida de cada cliente inscrito en sus archivos, al tiempo que el cliente recibe los elevados niveles de satisfacción permitiéndole quedarse lealmente en las preocupaciones de la empresa.

1.1.3 Algunas defi niciones de marketing

Durante años, la aceptación del marketing como óptima fi losofía empresarial ha sido casi universal (Mccarthy, Perreault, 1984); sin embargo, en nuestros días aún no se dispone de un único signifi cado; por el contrario, debido al resultado

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de un gran número de investigaciones, pareciera existir más confusión que antes (Mckenna, 1991).

A continuación se esbozan algunas defi niciones con respecto a marketing:

• Es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio (Kotler, 1980).

• Es la ciencia del comportamiento que busca explicar relaciones de intercambio (Hunt, 1983).

• El marketing es establecer, desarrollar y comercializar relaciones a largo plazo con el cliente, de forma que los objetivos de las partes implicadas se satisfagan. Esto se realiza mediante un intercambio mutuo y el mantenimiento de las promesas (Gronroos, 1989).

• Es la manera como una organización concentra todos sus esfuerzos en satisfacer sus clientes, con utilidades (McCarthy y Perreault, 1984).

• Es el proceso de planifi cación y ejecución de la concepción, fi jación de precios, promoción y distribución de ideas y servicios, para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones (AMA, 1985).

• Es un intercambio mutuamente satisfactorio, porque los benefi cios esperados por el consumidor tienen que ser iguales o superiores al precio pagado a la organización (Lambin, 1992).

• Es la clave para alcanzar las metas organizacionales consistente en determinar las necesidades y los deseos de los mercados objetivos (Kotler, 1997).

• Es el proceso social de intercambio de benefi cio mutuo dirigido a detectar consumidores potenciales para transformarlos en clientes, pasando alguna vez por compradores (Páramo,2004).

A pesar de la enorme controversia que prevalece en muchos trabajos teóricos respecto al papel del marketing, se puede concluir que el marketing involucra las relaciones de intercambio que existen entre una organización y su ambiente externo, y que sus postulados y procesos son aplicables a otros intercambios que superan aquellos que involucran bienes y servicios, como las ideas, lo que da origen al denominado marketing social, practicado generalmente por las organizaciones sin ánimo de lucro (Zeithaml, 1984).

Es necesario que el Departamento o el área de Mercadeo, desarrolle una amplia

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actividad no sólo en la construcción del diagnóstico relacionado con la cultura organizacional, sino también en las labores de reclutamiento, selección, capacitación y entrenamiento de los nuevos trabajadores, y en difusión de las labores del mercadeo que según Collins y Payne (1991) son:

■ Determinar los segmentos de mercado que se van a atender y evaluar las necesidades y expectativas de los segmentos correspondientes.

■ Difundir en toda la organización las necesidades y expectativas de los segmentos.

■ Desarrollar estrategias de mercadeo para los segmentos seleccionados.

■ Implementar las estrategias y los controles respectivos.

El área de marketing, debe ejercer un liderazgo claro y decidido en los procesos de planeación de las actividades del marketing y para ello, debe buscar un equilibrio entre las consideraciones externas (entorno, información, conocimiento, segmentos, oportunidades de mercado, competencia) y las de tipo interno (ambiente interno, estructura, estrategias y planes de marketing) (Carson, Cromie, 1990).

El papel del líder es crucial para el logro de los objetivos de cambio cultural en la organización, y por ello las políticas, los procedimientos y las decisiones estratégicas deben apuntar hacia la capacitación de empleados en la Orientación al Mercado como la única alternativa que la organización tiene para sobrevivir (George, 1990; Páramo, 1998).

1.2 ORIENTACIÓN AL MERCADO (OM)

La Orientación al Mercado crea valores superiores para los clientes y signifi ca recolectar información sobre cinco aspectos: orientación al cliente, orientación al competidor, coordinación interfuncional, visión de largo plazo y rentabilidad (Narver y Slater, 1990), por medio del comportamiento de la organización y los criterios de la organización, los cuales se explican a continuación:

• La orientación al cliente está relacionada con la sufi ciente comprensión de los clientes-objetivo de la organización, a fi n de ser capaces de crear un valor superior para ellos.

• La orientación al competidor signifi ca que la organización tiene en cuenta las fortalezas, debilidades, capacidades y estrategias de los competidores actuales y potenciales (Porter, 1985).

• La coordinación interfuncional se refi ere a la utilización coherente de los recursos de la organización para crear valores superiores (efecto sinergia) para los clientes-objetivos.

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• Visión de largo plazo en la implementación de los tres componentes mencionados anteriormente.

• Rentabilidad como el objetivo básico de las organizaciones lucrativas.

La OM es un recurso del aprendizaje organizativo que si es bien adoptado, implantado e impregnado en la CO, es fuente de ventaja competitiva sostenible; porque orienta los comportamientos de la fi rma hacia la creación y entrega de un valor superior a los clientes y genera rendimientos superiores frente a sus competidores ( Slater y Narver, 1995).

Para ser exitosa una organización, necesita construir relaciones en una perspectiva de largo plazo, estableciendo estrategias que les permitan a los potenciales consumidores convertirse en clientes leales; establecer relaciones de intercambio y además operar con base en la orientación al mercado (Páramo, 1998).

Del análisis de los aportes de los autores sobre las organizaciones orientadas al mercado se deduce que las empresas deben: Recopilar información acerca de las necesidades de su mercado-objetivo; de las capacidades de sus competidores, y con base en esta información crear valores superiores para sus clientes. En este sentido, adquiere mucha importancia el planteamiento hecho por Kholi y Jaworski (1990), respecto a las siguientes acciones que una organización orientada al mercado debe realizar:

• Generación de inteligencia. Contempla las necesidades, preferencias de los consumidores y un análisis de los factores exógenos que infl uyen en tales necesidades y preferencias (regulaciones gubernamentales, competidores, tecnología, y otros aspectos que incidan en el comportamiento presente y futuro del mercado). Debe anticiparse a las necesidades de los consumidores, puesto que solamente así asegura su supervivencia en el mercado; de otro modo, será difícil reaccionar ante sus demandas, dado el tiempo que toma el desarrollar la oferta de un nuevo producto.

Esta inteligencia de mercado debe apoyarse en investigaciones al consumidor y en mecanismos formales e informales sobre los clientes como actitudes del consumidor, respuestas de ventas y mercados de prueba. Es necesario clarifi car que la generación de inteligencia no es responsabilidad exclusiva del área de Marketing, sino que es competencia de la organización como un todo.

• Compartir inteligencia. Dado que la organización está interesada en adaptarse a las necesidades del mercado, requiere que la inteligencia de mercado sea comunicada y difundida a todos los departamentos, para realizar acciones concertadas entre las diferentes divisiones.

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En este proceso de difusión, es posible también recurrir al modelo de autocomunicación, que señala que los mensajes son diseñados para lograr que una audiencia externa tenga a menudo efectos internos signifi cativos (Broms y Gahmber, 1983), y por ello la organización debe infl uir y moldear los patrones de identidad organizacional.

• Responsividad. La responsividad se relaciona con la forma de seleccionar los mercado-objetivos, diseñando y ofreciendo los bienes y servicios que sean compatibles con sus necesidades presentes y futuras, y produciendo, distribuyendo y promocionando los productos requeridos. Una organización orientada al mercado, implica que todos los departamentos deben participar en respuesta a las necesidades y deseos de los mercados actuales.

Las decisiones estratégicas de una cultura organizacional orientada al mercado están basadas en dar prioridad a la creación de utilidades y a la entrega de valores superiores a sus clientes, prestándole atención a los intereses de otros directamente involucrados, y proporcionar las normas de conducta que tengan en cuenta el desarrollo de la organización y su capacidad de respuesta al mercado (Slater y Narver, 1995).

Para responder de mejor manera a las demandas del mercado, Stern (1993) propone cuatro tipos estratégicos de cultura organizacional, a saber:

► Defensivas: Proteger un número limitado de productos, efi cientes en costos, con estructuras y sistemas de procedimientos formales.

► Prospectivas: Con base en investigaciones del entorno, desarrollar e innovar nuevos productos y mercados, lo que genera nuevas costumbres y hábitos en el mercado y con ello, se asumen riesgos controlables.

► Analíticas: Explotan nuevas oportunidades de mercado, a través de la adaptación de sus productos tradicionales.

► Reactivas: Responden poco a los cambios del entorno y por ello son vulnerables a las tendencias del mercado y a las acciones emprendidas por la competencia.

Las estrategias planteadas deben partir de la realidad del mercado y regresar siempre a él, a través de la creación de valor agregado para los clientes actuales o futuros. Siempre partiendo de las condiciones del mercado donde se encuentran todos sus agentes (demanda, oferta, de intermediación y de la regulación) y retornando a él con ofertas cada vez más atractivas, competitivas y diferenciadas (Páramo, 2004).

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De esta gama de posibilidades estratégicas es posible precisar aquellas alternativas que van dirigidas ya sea a estimular la demanda primaria, a través del incremento de usuarios o del aumento de la tasa de compra, o ya sea a estimular la demanda selectiva, mediante la conservación de los clientes actuales o la captación de nuevos clientes (Guiltinan y Gordon, 1997).

1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

1.3.1 Perspectivas de la cultura

El fundamento de la Cultura Organizacional reside en que las personas, a través de los grupos formales o informales desarrollan en las empresas un conjunto de signos, símbolos, hábitos, costumbres y valores que guían la vida institucional. La Cultura Organizacional ha sido estudiada desde diversas ópticas, las cuales se expresan a través de las siguientes perspectivas: Evolucionista, Difusionista, Funcionalista, Estructuralista, Marxista, Sicoanalista, Interpretativa, Cultura Corporativa y Cognoscitiva, (Rodríguez, 2004); a continuación se esbozan:

1. Evolucionista. Concibe la cultura organizacional como heredera de la idea de progreso emanada de la Ilustración, donde el sentido evolucionista conlleva la creencia de un progreso universal e ilimitado del hombre. De esta manera lo organizacional lleva implícita una mentalidad de la idea de progreso en forma evolucionista, donde el cambio dentro y fuera de la organización es permanente y constante a través del tiempo y el espacio.

2. Difusionista. Explica la multiplicidad cultural por medio de las relaciones de grupos humanos y por ello la CO particulariza cada una de las subculturas por medio de un conjunto de elementos comunes difundiendo los valores, principios y creencias que le permiten confi gurar una identidad a los miembros de la organización.

3. Funcionalista. Malinowsky (1884-1942), citado por Muñoz (1990), desarrolló el estudio etnográfi co, el cual considera la cultura como el resultado de las necesidades del hombre en las que priman las infl uencias que rodean al individuo, permitiendo satisfacerlas mediante roles y funciones de los miembros de la sociedad. La CO es el resultado de las funciones y necesidades internas y externas de la organización, producto de las infl uencias del entorno en la cual se desenvuelve el individuo.

4. Estructuralista. Levi-Strauss (1981) incorpora criterios de la lingüística estructural, e indica que la sociedad descansa en estructuras inconscientes y lo que hace la antropología es develarlas. Para el estructuralismo, la CO es un sistema de comunicaciones lingüísticas y

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de signos, que permite relacionar grupos formales e informales que le dan visiones diferentes de la organización y que deben ser estudiados porque pueden en cualquier momento obstruir estrategias gerenciales.

5. Marxista. Marx (1977), explicó las relaciones existentes entre los medios de producción y por ello concibe la cultura organizacional como correspondencia y compatibilidad de las fuerzas productivas, con las relaciones sociales y los modos de producción.

6. Psicoanalista. Freud (1917) indica que los niños se sienten atraídos sexualmente por su progenitor del sexo opuesto (súper-yo), pero que con el tiempo acaba renunciando a esta atracción y por ello incorpora los modos de comportamiento de sus padres como guías inconscientes. Freud, indica también que la cultura es un producto de la domesticación, de la dimensión pulsional del hombre, donde su propósito es promover el tránsito de lo salvaje a lo humano. La cultura organizacional se defi ne como un segundo hogar, donde se tiene la posibilidad de llevar a lo social, desde el punto de vista concreto, lo que vive la persona en lo emocional.

7. Interpretativa. Geertz (1973) ve la cultura como el sistema de signifi cados y símbolos, expresados en las representaciones colectivas que moldean y caracterizan la experiencia humana a través de los líderes. De este modo se considera que una organización en virtud de su creación, de su historia, del contexto social y cultural, de su tecnología y de la infl uencia de sus pasados directivos, puede crear y mantener su propio sistema de símbolos y signifi cados compartidos por los miembros de la organización. Así, se interpreta y da sentido a las experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros, como también racionalizar su compromiso con la organización, manifestadas en ideologías, mitos, valores, creencias y folclor.

8. Cognoscitiva o Etnográfi ca. La cultura consiste en todo lo que el individuo debe creer o saber a fi n de comportarse de manera aceptable en el seno de esa sociedad (Allaire y Firsirotu, 1992). Es decir, se toma la cultura como objeto de conocimiento humano, el cual debe ser aprehendido todos los días, razón por la cual la cultura es producto del aprendizaje humano; es la manera que tiene la gente de estructurar sus experiencias concretas desde el punto de vista fenomenológico o conceptual. De esta forma, el concepto de cultura se relaciona mucho con lo que es el concepto de Cultura y Desarrollo Organizacional, por cuanto tiene en cuenta todos los fenómenos que ocurren dentro de la organización desde un enfoque social, como el cambio, el clima, el ambiente y todo lo que tiene que ver con el desarrollo del ser humano.

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9. Cultura Corporativa. Radcliffe-Brown (1952) indica que la cultura es un sistema que vive adaptándose a su entorno y manteniendo un proceso de intercambio con él. La cultura aparece como una de las producciones de la organización que participa en su adaptación continua al medio. La cultura surge y es reforzada y transmitida mediante procesos de interacción en grupo. Ouchi (1981), Peters y Waterman (1982), consideran que la cultura organizacional cumple funciones de integración y de motivación, que los dirigentes pueden modifi car o imponer según su deseo para conducir la organización hacia el éxito.

10. Humanista Radical. Concibe la cultura como un conjunto complejo y multidisciplinario, heterogéneo y diferenciado que constituye la vida en común en los grupos sociales (Aktouf, 1990). Reconoce la importancia de las interacciones de la empresa con el entorno (nacional, regional o profesional), en la creación de una cultura, en la que las tradiciones sociales y religiosas de las sociedades impregnan las subculturas de la empresa; y por ello las empresas deben asegurarse de la compatibilidad de sus prácticas con la cultura nacional o regional haciéndose necesarios los procesos de negociación (Zapata, 2002).

Sobre el papel de la cultura en la organización, Lemaitre (1984), indica que la cultura es un factor de integración entre los empleados y los departamentos; porque la cultura es considerada como un medio de socialización de los miembros porque guía comportamientos. Se habla entonces de una colectividad consensuada orientada por los valores que dirige la acción de los miembros y aporta soluciones (Schein, 1985).

En la medida en que en una organización se permite la descentralización, la “gestión cultural” ofrece mayor fl exibilidad y capacidad de adaptación a los cambios. Comparada con otras modalidades de control, la cultura representa un mecanismo que da buenos resultados (Peters y Waterman, 1982).

En resumen, lejos del consenso y de la cultura compartida y homogénea descrita por el enfoque de la cultura corporativa, la cultura organizacional se defi ne más por una constelación de grupos portadores de culturas diferentes y explicadas por su afi liación social y dinámica, creada al interior de la empresa. De las perspectivas estudiadas sobre cultura organizacional, se concluye que existe una heterogeneidad de perspectivas y que para su operacionalización se deben tener en cuenta las subculturas que la rodean (país, sector, empleados), el liderazgo, las prácticas de los directivos y la teleología de la entidad.

1.3.2 Defi niciones de cultura organizacional

Para entender la complejidad de la cultura organizacional, a continuación se esbozan algunas defi niciones:

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■ Son formas de pensar, de sentir y de actuar más o menos formalizadas que son aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas y que sirven de manera objetiva y simbólica para reunirlas en una colectividad particular y distintiva (Rocher, 1968).

■ Es el conjunto de creencias, de símbolos, de lemas, de héroes y de ritos en la empresa (Deal, Kennedy, 1982).

■ Es una estructura subyacente de signifi cados que perdura en el tiempo limitando la percepción, la interpretación y el comportamiento de las personas (Jelinek, Smircich, Hirsh, 1983: 331).

■ Es un sistema que reúne los aspectos expresivos y afectivos de la organización en un sistema colectivo de signifi cados simbólicos como mitos, ideologías y valores (Allaire, Firsirotu, 1984).

■ Es un sistema de representaciones y de valores compartidos por todos los miembros de la empresa (Lemaitre, 1984).

■ Actúa como control social porque sirve de guía para el comportamiento de los empleados (Lemaitre, 1984).

■ Es el conjunto de artefactos, creaciones, valores, ideología, creencias que tiene una empresa (Schein, 1985).

■ Es el conjunto de valores, creencias, supuestos y símbolos (Barney, 1986).

■ Es un modelo de valores y creencias compartidos que les dan signifi cados y les proveen reglas de comportamiento a los miembros de una organización (Desphande y Webster, 1989).

■ Defi nen a través de creencias, las maneras de administrarse internamente y de competir externamente (Gordon, 1991).

Es necesario resaltar que en la mayoría de las defi niciones sobre CO se enfatiza en la importancia de los valores corporativos, los cuales explican el comportamiento humano en la organización y se manifi estan a través de prácticas organizacionales como mitos, símbolos, rituales, héroes, tejido cultural. La complejidad de la cultura, hace que esta no sea monolítica, y por ello es posible encontrar en la organización subculturas contrarias a la dominante.

Los valores pueden ser explícitos a través de los discursos de los gerentes y su direccionamiento estratégico, o implícitos, los cuales pueden ser detectados en las conductas, afi rmaciones y aseveraciones de los empleados, en los estilos de la gerencia, en las políticas empresariales, en las estrategias, en el ambiente.

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Para comprender e interpretar la cultura organizacional (Rodríguez, 2004), a continuación se defi nirán algunos de sus componentes:

■ Mitos: están asociados con hechos o historias a manera de metáforas creadas a lo largo de la existencia de la empresa por los fundadores, con un signifi cado simbólico, que se materializa por medio del rito.

■ Creencias y Tradiciones: son las maneras como los empleados resuelven cierto tipo de problemas. Contribuyen a crear ambientes de trabajo formal, porque socializan procesos y entran en confl icto cuando se intentan cambiar las formas de hacer las cosas.

■ Símbolos: son señales que han servido para explicar, en parte, las razones del éxito de las organizaciones, otorgando sentido y signifi cado a las acciones de las personas: premios, castigos, papel del gerente, palabras, gestos, cuadros u objetos; los cuales pueden ser fácilmente copiados, no obstante que sean reconocidos solamente por aquellos que comparten una misma cultura.

■ Ritos: son actividades programadas periódicamente con las cuales los miembros de una organización socializan las prácticas empresariales, porque además de desarrollar sentimientos positivos, se convierten en el vehículo por medio del cual se conducen los valores organizacionales y se consolida una cultura corporativa. Las ceremonias al ingresar un nuevo empleado, la celebración de cumpleaños, los almuerzos de trabajo, por ejemplo, son rituales seguidos por muchas organizaciones sin que para ello tengan una explicación racional y sin cuestionamiento alguno.

■ Héroes: son modelos de comportamiento que muchos quieren imitar; son personas que han dejado huellas signifi cativas y positivas que mucha gente acepta y acata debido a la gran importancia que han ganado al interior de la organización, ya sea por su entrega o por su infl uencia carismática que contribuye a la formación de símbolos.

■ Tejido Cultural: Son jerarquías ocultas representadas en diversos tipos de relaciones utilizadas por los héroes e integrantes de la organización para reforzar valores, obtener información, establecer camaradería, etc.

Para Schein (1985), la CO tiene dos grandes funciones: la adaptación de la organización al entorno externo y la integración interna. Para la adaptación al entorno, la cultura defi ne la misión, la estrategia, los objetivos y los medios para alcanzarlos. Para facilitar la integración interna, la CO da a sus miembros un lenguaje, expresiones y categorías conceptuales comunes. La cultura defi ne los grupos y determina cuáles son los miembros. La CO comprende también los criterios utilizados para la adquisición y distribución del poder y del estatus, las relaciones de amistad que regulan las recompensas y las sanciones sobre el

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comportamiento y por la ideología que da sentido a los eventos organizacionales (Jaeger, 1986). Los artefactos de la cultura (signos, símbolos, ritos, etc.), se utilizan para conferir identidad a la organización, porque éstos contribuyen a forjar entre los miembros representaciones mentales y de su funcionamiento; moldean la realidad de los miembros, permiten su reconocimiento e identifi cación con la empresa y sobre todo, construyen puentes de comunicación donde se comparten visiones del mundo como base de la acción colectiva. 1.3.3 Diversidad cultural y cultura organizacional

En el ámbito nacional, la diversidad cultural colombiana es un fenómeno generado a fi nales del siglo XIX e inicios del siglo XX, por las necesidades que marcaron el desarrollo de cada región y específi camente en ciudades capitales como Bogotá, Barranquilla, Cali y Medellín, donde se desarrollaron formas de vida y de pensamiento que caracterizaron y moldearon las culturas regionales. Sobre las culturas regionales, Gutiérrez de Pineda (1975), indica la presencia de complejos culturales basándose en ingredientes raciales dominantes: blanco español o neohispánico, negro o negroide e indio o amerindio. La autora utiliza también rasgos de localización geográfi ca, de actividad económica y de confi guración familiar.

La relación entre diversidad cultural, CO y estilos de dirección en el contexto colombiano es un tema relativamente nuevo en Colombia, por ello Dávila (2000), indica que desde comienzos de los años 90, el tema de la CO circula con una frecuencia casi comparable a la de términos como “globalización”, “economía de mercado” e “iniciativa privada”, no sólo entre empresarios, consultores, directivos, gerentes, dirigentes gremiales, dirigentes sindicales, sino también en los medios de comunicación y en sectores universitarios. La cultura empresarial en la sociedad colombiana introduce la problemática del ethos de los actores sociales que se han desempeñado como elites económicas, técnicas y culturales en las diferentes regiones del país; por esta razón, en lugar de una sola cultura, habría que sugerir diferentes tradiciones empresariales en la sociedad colombiana (Arango y Urrea, 2000).

Al analizar la diversidad cultural colombiana, se deben destacar las condiciones bajo las cuales cada región logra sus mejores éxitos en materia de gestión empresarial a partir del conocimiento y aprovechamiento de sus especifi cidades y potencialidades culturales (Cifuentes, 1990). Para establecer las posibles correlaciones entre subculturas regionales y culturas de empresa, es necesario estudiar en detalle las compañías que han implementado procesos deliberados de cambio en sus estilos de gestión; de esta manera se puede determinar cómo cada empresa asume los condicionamientos culturales de su entorno inmediato ya sea eliminando, modifi cando o reescalonando sus valores culturales en función de la favorabilidad de éstos con las nuevas técnicas administrativas

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adoptadas (Zapata, 2002). Lo anterior implica abordar dos grandes áreas de investigación: la primera, la constituyen las culturas regionales; y la segunda la conforman las organizaciones que han implementado estrategias de cambio y que son líderes regionales.

Se parte de la base de que Colombia es un país de regiones, por lo tanto su diversidad cultural existente sirve de base para el análisis de su cultura empresarial. Para Urrea y Arango (2000) la cultura empresarial colombiana introduce la problemática del ethos de los actos sociales en las diferentes regiones del país; lo que indica que hay diversas tradiciones empresariales de acuerdo a su dinámica social, económica y política del país; y que la historia empresarial del país ha estado ligada al liderazgo que han ejercido determinadas personas, como fundadores y administradores, que han orientado y liderado la gestión de muchas empresas durante el siglo XX.

Lo anterior se explica en gran medida por la pluralidad étnica que dio origen a ese particular mundo que caracteriza a los colombianos. Como se sabe, nuestro pasado estuvo signado por múltiples grupos humanos que fueron moldeando lo que como expresión cultural hoy se muestra en Colombia. Desde España llegaron a las tierras amerindias distintos tipos de peninsulares, con ancestros y formas de ver el mundo bastante heterogéneas entre sí. A su arribo encontraron a su paso indígenas con cosmogonías diferentes donde se contaban por ejemplo los muiscas (esencialmente rurales) y los taironas (con mayor gusto por las ciudades), Los esclavos africanos que posteriormente fueron trasladados desde África, tampoco eran originarios de una misma región porque en las tierras colonizadas se mezclaron bongós, carabalíes, viafras, entre otros. Mestizaje cultural que se fue haciendo más complejo con el transcurrir de los siglos dada la llegada de inmigrantes provenientes principalmente de Europa y del Oriente: sirios, libaneses, palestinos y alemanes, principalmente (Páramo, 2004).

Por otro lado y de acuerdo con la moderna aproximación que se ha venido haciendo a la cultura organizacional, Jaeger (1986), identifi ca cinco mecanismos que los directivos utilizan para implantarla y mantenerla:

■ Aquello que los dirigentes consideran importante y por ello le prestan más atención, porque son una guía para el pensamiento de los demás.

■ Las reacciones de los dirigentes ante los incidentes difíciles y las crisis, porque señalan modelos de comportamiento.

■ Los ejemplos de los dirigentes, porque son modelos de comportamiento a seguir dado que refuerzan los valores y conductas deseadas.

■ Los criterios establecidos para la entrega de premios y recompensas porque fomentan comportamientos deseados.

■ Los criterios establecidos para contratación, selección, promoción y despido de empleados, porque defi nen la personalidad de la organización.

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Aktouf (1992) sostiene que el “Humanismo Radical” surge a fi nes de 1970, cuando se les asigna un papel central a las personas en la organización. Esto llevó a que se promocionaran los estilos de gerencia que favorecieron la cohesión interna, la iniciativa, la creatividad y el sentido de pertenencia, destacando de esta manera que lo esencial es la persona y su relación con su medio y sus semejantes.

Arango y Urrea (2000) señalan que durante la década de los 90 proliferaron en las empresas colombianas diversos discursos referidos al desarrollo integral de los colaboradores, que buscaron cambios en el comportamiento del individuo. Igualmente, la Revista Dinero (edición 195, noviembre 2003), coincide en que las empresas colombianas en los últimos 13 años, han enfi lado sus esfuerzos en valores corporativos, cambio organizacional, comunicación interna e identidad corporativa.

1.4 LIDERAZGO O ESTILOS DE DIRECCIÓN

El Liderazgo se asocia con el término “Estilos de Dirección o Mando” porque evocan un sentido social que contiene una actividad dirigente, de conducción de un grupo social determinado y además, supone conocimientos y cualidades sociales, es decir, cierta cultura. Sobre la defi nición de liderazgo o estilos de dirección, se pueden formular las siguientes:

■ Es una cualidad para comprometer voluntades apelando a los sentimientos de los miembros de una organización (Ciampa, 1993).

■ Es la persona que desarrolla ambientes transparentes, amistosos y comunicativos e infl uye en nuevos comportamientos entre sus seguidores (Goetsch y Davis, 1994).

■ Es la persona que ejerce la autoridad y el poder de manera conjunta y proporcionada (Wells, 1998).

■ Crean un entorno que permite el cumplimiento de los objetivos de forma conjunta y democrática (Cook, 1998).

■ Son visionarios y entusiastas, proyectando efectos extraordinarios sobre sus seguidores (Avolio, 1999).

■ Guía a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas, defi niendo su rol y la tarea a desarrollar (Robbins, 1999).

■ Es la habilidad para conseguir que los empleados estén satisfechos, aumenten su participación a través de una confi anza y de una visión, recompensándolos por los objetivos cumplidos (Aguilar, 2000).

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1.4.1 Tipos de liderazgo o estilos de dirección

Los investigadores sobre Liderazgo o Estilos de Dirección, han tratado de responder las siguientes preguntas: ¿En qué aspectos se diferencia un líder, respecto a uno, que no lo es?, ¿Cuáles son las características del líder?, ¿Cuáles son las diferencias entre liderazgo y dirección? Las respuestas a estos interrogantes no son unánimes; por ello, a continuación se describen diversas tipifi caciones:

■ Rasgos (Características). Stogdill (1950) y Mann (1959) han sido pioneros en conocer las características que identifi can a los líderes, señalando entre sus cualidades: inteligencia, dominio, auto confi anza, energía, trabajo, poder de persuasión, capacidad de decisión y conocimiento de las tareas. Bajo este enfoque se asume que los líderes nacen y tienen ciertas características innatas (Stogdill, 1950).

■ Conductista (Estilo y Comportamiento). Considera que el líder “se hace” y por ello, el interés de los investigadores se centró en describir los patrones de comportamiento que inciden en el proceso de liderazgo (Stewart, 1991; Landers, et al, 1996; Wayne, 1998); las actividades que realiza (Mintzberg, 1991; Kavanaugh y Ninemeier, 1989); las redes que construye (Champy, 1995; Carroll y Teo, 1996); el proceso de toma de decisiones (Mintzberg, 1991); el proceso de informalidad y fl exibilidad (Gabarro, 1985; Conger y Kotter, 1987).

Otra de las líneas de investigación conductista, ha sido la de los roles directivos de Quinn et al (1996), quienes proponen cuatro roles, a saber:

■ Director y Productor (Dirección por Objetivos). Enfatizan en la efi ciencia, la productividad y el benefi cio. El Director planifi ca, establece objetivos, roles, tareas, reglas, políticas y el cumplimiento de metas. El Productor orienta hacia la motivación y el cumplimiento de objetivos.

■ Monitor y Coordinador (Dirección de Proceso Interno). Enfatizan en la efi cacia, la continuidad, las jerarquías, las reglas, las estructuras y las tradiciones. El Monitor, conoce todo lo que sucede, es detallista, enfatiza el control y el análisis. El Coordinador mantiene la estructura y se asegura de que no se produzcan anomalías en el sistema, y por ello planifi ca, organiza, coordina y evalúa.

■ Facilitador y Mentor (Relaciones Humanas). Se preocupa por el ser humano, sus necesidades personales y sociales. El Facilitador, alienta el trabajo en equipo, la cohesión y maneja los confl ictos interpersonales. El Mentor ayuda al personal, es considerado, sensible, abierto y equitativo en el trato.

■ Innovador y Broker (Sistemas Abiertos). Se presta atención especial a las interrelaciones de la organización con el entorno. El Innovador es líder,

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creativo, visionario, identifi ca las tendencias relevantes del entorno y con base en ellos, formula planes alternativos para el riesgo. El Broker es político, persuasivo, e infl uyente. Se preocupa por recursos externos y por ello, la imagen, la apariencia y la reputación de la organización son muy importantes.

A continuación se esbozan otros planteamientos que tienen una orientación distinta pero que sirven para apreciar la complejidad inmersa:

■ Contingente. Indica que no existe un solo estilo de liderazgo para todas las situaciones, sino que éste depende de la naturaleza del contexto (Mullins, 1993).

■ Transaccional. Reconoce lo que sus asociados desean obtener de su trabajo y los motiva para alcanzarlos; se caracteriza por su carisma, motivación, estimulación intelectual y consideración individual (Robbins, 1999; Bass y Avolio, 1997).

■ Correctivo. Ofrece recompensas por los objetivos cumplidos (Avolio, 1999).

■ No correctivo. Interviene sólo cuando los problemas se hacen crónicos o irremediables (Avolio, 1999).

1.4.2 Contexto del liderazgo orientado al mercado

El reto de los directivos es promover en las organizaciones, una cultura y un clima organizacional que a través de las estructuras, incentive los valores que maximicen el aprendizaje de la organización respecto a cómo crear este valor superior en los turbulentos y dinámicos mercados de hoy, dado que la habilidad para aprender más rápido que los competidores podrá ser tal vez la única fuente de ventaja competitiva sostenible (Dickson, 1992).

La Orientación al Mercado deberá traducirse en un Liderazgo o Estilo de Dirección que promueva un conjunto de mitos, ritos, comportamientos, símbolos, creencias, supuestos y, sobre todo, valores, que le permitan a la organización colocar al cliente en el centro de todas sus actividades. Es decir, el liderazgo en una organización que pretenda orientar sus esfuerzos hacia la creación, promoción y defensa de una cultura organizacional orientada al mercado debe estar dirigido hacia la práctica de los postulados del marketing en todos los niveles y con distintos tramos de responsabilidad. Mientras unos empleados (full time marketers) destinarán todas sus energías a la construcción y consolidación de relaciones directas con sus clientes que les proporcionen experiencias positivas, el resto de trabajadores (part time marketers) deben dedicar parte de su labor diaria a pensar y actuar en función de los requerimientos de tales clientes.

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Eso signifi ca que los estilos de dirección que se impongan deben preocuparse porque el estudio, el análisis y la interpretación de las condiciones del entorno del mercado sea la base para tomar las decisiones estratégicas y tácticas. Lo cual implica estructurar una organización donde realmente el cliente sea el centro de la atención organizacional.

Los modos de ser, los estilos, la personalidad y las formas de pensar, sentir y actuar son manifestaciones sociales originadas en las relaciones interpersonales, como rasgos de personalidad formal que caracterizan comportamientos y modos de expresión de las personas en la cotidianidad y refl ejadas por una conducta predominante. En este contexto, por lo general todas las personas tenemos una conducta específi ca que expresamos diariamente en nuestro comportamiento, y sirve de guía en nuestras actividades en sociedad.

Ya en el ámbito organizacional, los modos de ser, los estilos y la personalidad refl ejan las grandes tendencias de pensamiento refl ejados en el comportamiento de las personas, al liderar, dirigir y guiar a los miembros de la organización en direcciones apropiadas en el desempeño de sus deberes y su relación con la toma de decisiones.

Según Rodolfo Llinás (2000), para analizar las formas de pensamiento hay que necesariamente referirse al contexto como un elemento básico que identifi ca el pensamiento y accionar de las personas, refi riéndose a lo situacional o contingencial experimentado por los individuos tanto en lo individual y colectivo como en lo social, donde se establecen marcos de referencia o marcos mentales para el desarrollo de sus actividades dependiendo de la situación.

De acuerdo a lo anterior, los estilos, modos de ser y personalidades crean marcos de referencia y paradigmas de dirección y liderazgo, que tienen como

2Modos de ser, estilos de dirección y liderazgo

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propósito identifi car a los líderes y directivos de acuerdo a sistemas de creencias relacionados con la creación y distribución del poder en la organización, para alcanzar una visión compartida sobre las maneras de relacionarnos dentro de la organización.

2.1 EL CONTEXTO DE LA SITUACIÓN

El carácter dinámico de las relaciones interpersonales en la organización, y las relaciones entre organización y grupos deben ser consideradas en el contexto de la situación. Según Schvarstein (1997, 44), tiempo, lugar, personas, recursos, relaciones con el contexto, son factores que determinan la particular “geografía” de un grupo en una organización. Asigna al concepto de situación dos signifi cados complementarios entre sí: a) El reconocimiento de los factores temporales y espaciales que inciden en los aspectos sincrónicos y diacrónicos de la organización. Este signifi cado reconoce en la situación, tanto lo contingente como la presencia de la historia en el presente y el modo en que ésto se proyecta sobre los futuros posibles. b) Según Wolf citado por Schvarstein (1997, 44-45), defi nir una situación signifi ca responder a la pregunta explícita o implícita, sobre ¿qué está sucediendo? Signifi ca el establecimiento de límites para el comportamiento apropiado, califi car a los sujetos según el tipo de rol y personaje que encarnan en esa situación. Se considera que la adecuación de la interacción a la trama que constituye y a las reglas de juego que la gobiernan, es producto de la situación establecida (Schvarstein, L., 1997, p.45).

En este contexto, hay que determinar la capacidad para identifi car y desarrollar las conductas apropiadas a cada situación como parte de la competencia social de los individuos, adquiriéndose en los procesos de socialización e interacciones personales; resaltando la existencia de una competencia social organizacional que incluye un conocimiento relativo de la situación por los miembros, del lenguaje, de las situaciones expresivas, de la distinción entre una orden y un pedido, etc. (Schvarstein, L. 1997, p.45).

Hay que resaltar que vivimos en organizaciones. Ejercemos nuestras relaciones interpersonales, nuestras prácticas sociales, religiosas, y en últimas expresamos nuestra mentalidad y cultura en las organizaciones. La asistencia y participación en una organización provee una interacción social regular, un lugar para convivir y una razón para vivir. Lo que construye una organización es la comunicación, y lo que construye al grupo es la interacción. Schvarstein (1997, 47) se refi ere a la participación de los individuos en los grupos y en las organizaciones como una función de desempeño de roles, defi nidos como pautas de conducta estables constituidas en el marco de reglas estables que determinan la naturaleza de la interacción. Agrega que el concepto de rol organizacional transforma al actor en personaje distinguiendo entre la imagen que un individuo tiene de sí mismo (personaje) y su soporte material, físico, biológico (actor), distinguiendo también su función y su estatus.

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2. MODOS DE SER, ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

En el contexto organizacional se identifi can diversas maneras de gestionar el talento humano, donde los dirigentes asumen determinadas actitudes, comportamientos, personalidad y posiciones que caracterizan la gestión del talento, de acuerdo a las representaciones colectivas e individuales, la cultura, mentalidad y pensamiento con la cual se identifi ca, las que dan identidad a la gestión organizacional, como los Modos de Ser, Estilos de Dirección y Liderazgo de los Dirigentes.

Para el desarrollo del capítulo se tendrán en cuenta las diversas formas de gestión del recurso humano relacionadas.

2.2 MODOS DE SER

Según estudios de Renee Bedard (1995) existen tres modos de ser que denomina Modo de Ser Mítico, Modo de Ser Sistemático y el Modo de Ser Pragmático, que representan la mentalidad del hombre occidental. Alaín Chanlat (1997) adiciona un cuarto modo de ser que lo denomina Modo de Ser Relacional.

MíticoEl modo de ser mítico defi ne una forma de pensamiento distinto al racional, representado en la oposición múthos/logos. Esta manera de pensamiento se basa en el uno. Los elementos claves de este Modo de Ser son: la unidad, es el todo orgánico donde las partes se unen por caracteres comunes y por su contribución al funcionamiento del conjunto; la unión, modo de relación dinámica representa la comunidad, la participación de la parte en el todo. El Mítico resalta los valores comunitarios como el respeto por los valores tradicionales, la afi liación, la solidaridad, compartir, el espíritu de grupo y la noción de familia o de clan. Tienen importancia las fi estas, las ceremonias, las comidas, las reuniones, los rituales y las actividades de palabra (Bedard, 1995).

En las organizaciones se representa mediante el espíritu familiar y de solidaridad. Un ejemplo de ello son los sindicatos, las cooperativas, las pequeñas empresas familiares. Además se expresa en los movimientos religiosos e ideológicos.

Igualmente este Modo de Ser se adapta a las organizaciones y dependencias donde la función simbólica es preponderante, como en el caso de la justicia y la seguridad; donde se impone lo sagrado y lo misterioso. De igual modo, donde los valores y la caballerosidad son estimados.

SistemáticoDebido a sus características es fácil de reconocer. Se le conoce comúnmente como “espíritu del sistema” por evocar una actitud más sensible a los análisis intelectuales y teóricos que a los hechos, tendiendo a las construcciones racionales para informar de los fenómenos coherentes. Se caracteriza por califi carlo de ordenado, coherente, metódico, racional y lógico.

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La mentalidad y personalidad que desarrolla el Modo de Ser Sistemático se relaciona con el tipo Weberiano racional - legal, caracterizándose por un gusto por el orden, la jerarquía, la clasifi cación, lo estructurado y el perfeccionismo. Según Bedard (1995), es dicotómico y se articula alrededor de categorías aristotélicas como calidad, cantidad, lugar, espacio, tiempo. Se da preferencia a lo analítico, lo lógico y lo taxonómico.

PragmáticosEl modo de ser pragmático presenta una orientación utilitarista, exhibiendo una actitud hacia los resultados, a la efi cacia, a la experimentación, a la innovación y al mejoramiento continuo (Bedard, 1995). Lo que se busca es que las cosas funcionen dentro de las actividades realizadas. Se caracteriza por tener sentido de lo concreto de las orientaciones utilitaristas, el espíritu innovador y la inteligencia práctica.

En el contexto organizacional la gestión por proyectos representa el modo de ser pragmático, adaptándose a las dependencias que están destinadas a cumplir funciones y resolver problemas concretos, y por ende a las organizaciones.

RelacionalSegún Chanlat (1997) este modo de ser se hace imprescindible en la medida en que las personas se liberan de los grupos, entendiéndose que un sentido compartido sólo es posible si todas las partes presentes comprenden el contexto de sus interlocutores y de aquellos que de una u otra manera establecen una relación. La actitud conciliadora representada en los mediadores, negociadores, dirigentes que se perciben como animadores y motivadores representan este modo de ser, requiriéndose un espíritu de delicadeza en las relaciones interpersonales.

Para Chanlat (1997) se recomienda la actitud conciliadora en organizaciones donde prevalece la política del igualitarismo, como la organización municipal, las dependencias donde prevalece la burocracia profesional, el personal de producción es autónomo, se desarrolla el servicio al cliente en los momentos de confl ictos, en donde la igualdad de condiciones prime entre sus integrantes.

2.3 ESTILOS DE LIDERAZGO

El liderazgo se ha convertido en un aspecto fundamental para el desarrollo de la efi cacia organizacional, más cuando lo relacionamos con la cultura organizacional donde se requiere una coherencia o equilibrio en la aplicación de estos fenómenos empresariales. Esta efi cacia está directamente relacionada con la infl uencia de la orientación al mercado, situación que exige un análisis detallado del liderazgo en las organizaciones.

Etzioni citado por Hall (1996, 148) defi ne liderazgo como “la habilidad, con base en las cualidades personales del líder, para obtener la subordinación voluntaria

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por parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos. Se distingue el liderazgo del concepto de poder en que entraña infl uencia, es decir, cambio de preferencias, mientras que el poder implica sólo que las preferencias de los subordinados quedan pendientes”

De acuerdo con Fleishman el Liderazgo es un intento de infl uencia interpersonal dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas (Gibson, 1983, p.212). Esta defi nición implica por un lado, el manejo de la infl uencia por parte del líder en sus relaciones interpersonales; por otro, la importancia de la comunicación donde se hace referencia a los atributos de claridad y exactitud que afecta la conducta y desempeño de los seguidores; y por último, el logro de las metas, donde el líder efi caz debe alcanzar metas individuales, grupales y organizacionales.

Esta defi nición está muy relacionada con la que Robbins (1996, 413) aporta, identifi cando la “habilidad para infl uir en un grupo y lograr la realización de metas”; afi rma que esta infl uencia nace de la formalidad como la que proporciona el desempeñar un cargo de directivo en la organización, que da autoridad formal para asumir el papel de liderazgo teniendo en cuenta su posición jerárquica. Además, el liderazgo nace de la naturaleza humana con la que se forman los grupos.

Warren Bennis (1984, 15-19) en su estudio sobre el liderazgo encontró que los líderes poseen cuatro rasgos comunes: una visión compulsiva o sentido de propósito; pueden comunicar esa visión en términos claros, de manera que sus seguidores pueden identifi carse fácilmente con la misma; demostraron consistencia y enfoque en la prosecución de su visión; y conocían sus puntos fuertes y los capitalizaban.

La investigación respecto del liderazgo se ha enfocado alrededor de dos estilos o enfoques contrastantes del papel de liderazgo, como son los enfoques autoritario (tarea) y de apoyo (socioemocional), donde sus estudios y consecuencias tienen características particulares y contrarias dentro de la organización (Hall, 1996, p.148). El liderazgo según la escuela francesa defi nida por Manuel Peña citado por Soto (2001, p.171) se asocia con el término de “mando” al referirse a “término que evoca una colectividad, es decir, el conjunto de individuos poseedores de conocimientos generales, técnicos y profesionales que les permiten acceder a los niveles de jerarquía”. Relaciona el término mando con un sentido social que contiene una actividad dirigente, de conducción de un grupo social determinado. Además supone conocimientos y cualidades sociales, es decir, cierta cultura.

Estudios recientes sobre la relación del liderazgo y la cultura organizacional señalan que en el futuro se dará énfasis a los líderes constructores del ambiente en el que se den a plenitud los procesos humanos, entendiéndose como las

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distintas formas de una “sana relación y la energía del hombre en su relación con otros, orientada a un proceso de mejora continua”, donde la cultura se genera y se transmite por medio de los procesos humanos (Soto, 2001, p.172).

Al respecto Schein (1970, 99-105) presenta el problema del liderazgo de manera que se puedan analizar los factores que contribuyen a su complejidad. Agrega que “es casi imposible encontrar un modelo simple de buen liderazgo”. Para su comprensión, reconoce la existencia de varios problemas de defi nición y análisis: Identifi cación del líder, alcance del liderazgo, contexto cultural, la tarea, y etapa de desarrollo entre el líder y sus subordinados.

El estilo de liderazgo hace referencia a los comportamientos que muestra un líder al guiar a los miembros de la organización en direcciones apropiadas en el desempeño de sus deberes y la relación que tiene con la toma de decisiones. Los estudios de la Universidad del Estado de Ohio identifi caron dos tipos de comportamiento de los líderes, el comportamiento estructural (relaciones del líder y sus seguidores o establecimiento de procesos defi nidos a los que los seguidores deban adherirse al ejecutar su labor) y el comportamiento de consideración (refl eja amistad, confi anza mutua, respeto y emotividad en la relación entre el líder y los seguidores). Estos estudios determinaron un modelo teórico que muestra cuatro estilos fundamentales de liderazgo, defi niendo que cada estilo es el efecto de una combinación diferente de comportamiento estructural y de consideración (Certo, 1992, p.361).

Reddin (1964), dice que debe mantenerse sumo cuidado al concluir que algún estilo de liderazgo es más efectivo que los demás. La aplicación del estilo de liderazgo es tan compleja que al señalar un estilo como más efectivo se simplifi ca el contexto de liderazgo a una forma de comportamiento, luego se sesgaría su aplicación en el sentido de que un estilo de liderazgo es efectivo en una situación, pero es inefectivo en otra situación. Al respecto Korman (1966) señala que la “contribución valiosa” que hacen los estilos de liderazgo a la literatura administrativa sería la conceptualización sistemática de los estilos apropiados en las diferentes situaciones para garantizar un liderazgo efectivo.

CarismáticoLos teóricos del estudio del liderazgo, afi rman que el estudio del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución, donde las personas procuran comprender las relaciones causa-efecto para atribuirlo a algo. Desde este contexto, el liderazgo es una atribución que las personas asumen con respecto a otros individuos, donde el líder se caracteriza por rasgos de personalidad como inteligencia, habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y diligencia. Según Conger y Kanungo citado por Robbins (1996, 436) el liderazgo carismático se caracteriza por establecer atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias a las personas cuando observan ciertos comportamientos. Se dirige hacia la identifi cación de aquellos comportamientos que diferencian las

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personas carismáticas, donde se identifi can algunas características, entre ellas la autoconfi anza, habilidad para articular la visión, comportamiento fuera de lo común, se perciben como agentes de cambio y sensibilidad al ambiente.

De igual manera, Robert House (1977, 577) describió tres características del liderazgo carismático: confi anza elevada en sí mismo, dominio y fuertes convicciones en sus creencias. Dice que durante el proceso de infl uencia, el líder articula una visión atractiva que proporciona continuidad y lealtad en los seguidores. Para ello, el líder comunica sus expectativas y expresa confi anza, generando un conjunto de valores, dando ejemplo a sus seguidores; el líder se autosacrifi ca, mostrando valor y convicciones de su visión.

La importancia de este tipo de liderazgo en la empresa genera confi anza personal, debido a las cualidades en las relaciones interpersonales que se generan entre las partes, formando un vínculo de amistad refl ejado en el clima organizacional gratifi cante, como si fueran considerados parte de una familia en el mismo contexto. TradicionalesSegún Gibson y otros (1983, 193) los teóricos del liderazgo han identifi cado algunos modelos conductistas, asimilándolos con los tradicionales. De este modo aquellos estilos de dirección y liderazgo tradicionales buscan el logro de altos niveles de desempeño en áreas como la producción y la satisfacción, adoptando modelos conductistas, donde tratan de modifi car la conducta personal de los miembros de la organización que luego son expresados en el comportamiento organizacional.

Dice que la mayoría de los estudios sobre liderazgo identifi can unas características fi nitas de líderes efi caces, describiéndolas como intelectuales, emocionales, físicas y personales. Hay otras que hacen referencia a la relación líder-seguidor, específi camente a la capacidad supervisora del líder, que hace referencia al control ejercido y sus manifestaciones en cada situación particular (Ghiselli, 1963, 109-113).

Son estas características las que más se relacionan con los estilos tradicionales de liderazgo, hoy en día expresados en costumbres, doctrinas, hábitos, etc., manifestadas de generación en generación y que perduran en el tiempo y en el espacio de una colectividad. En este sentido, la tradición tiene en cuenta el pasado como una forma de vida, de pensar y sentir donde lo tradicional se refi ere a lo cotidiano en el ejercicio del liderazgo, sin tener en cuenta las circunstancias de la situación particular.

LegalesEl estilo de liderazgo legal está muy relacionado con lo institucional, entendido éste como el fenómeno social relacionado con los cuerpos normativos jurídico-culturales compuestos de ideas, valores, creencias, leyes que determinan las

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formas de intercambio social, donde predomina un nivel de realidad social (Schvarstein, 1997, p.26).

De acuerdo con lo anterior, el estilo de liderazgo legal se ejercita bajo un ambiente normativo jurídico-cultural, donde la relación líder-seguidor está dirigida a preservar el status-quo, estableciendo normas en las relaciones interpersonales. El aspecto legal se refi ere a las actividades, hechos y reglas prescritas por la ley o norma superior, o que estén de acuerdo con ella, lo cual sujeta las actividades y relaciones interpersonales a unos procedimientos de carácter impersonal.

Los abogados y aquellos profesionales que en su ejercicio y desarrollo de actividades se sujetan a la Ley emanada por un ente que los faculta, como en el caso de los contadores y específi camente los Revisores Fiscales en el contexto organizacional, se constituyen como los agentes representantes del liderazgo legal. Adicionalmente, hay personas dentro de la organización que manifi estan la tendencia a desarrollar su gestión bajo un marco normativo o legal.

DemocráticosDebido a los diversos estilos de liderazgo en el ámbito organizacional, se han desarrollado estilos de liderazgo democráticos, donde se tiene en cuenta a los subordinados y/o seguidores en la toma de decisiones, fundamentados en factores situacionales o de contingencia. El modelo de contingencia de Fiedler se refi ere a que el desempeño de los grupos depende de la vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus seguidores y el carácter favorable de la situación; el liderazgo se considera como una relación basada en el poder y la infl uencia (Gibson y otros, 1983, p.216-219).

El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1988, 1-15) se enfoca en la disposición de los seguidores. Dice que el liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo dependiendo del nivel de preparación adecuado o madurez de los seguidores. Alude a los seguidores porque refl eja la realidad de aceptar o rechazar al líder; y la preparación adecuada se refi ere al nivel en que la gente tiene capacidad y disposición de desarrollar una tarea específi ca (Robbins, 1996, p.424).

La teoría del intercambio líder-miembro de Graen es un modelo de liderazgo donde los líderes establecen una interacción especial con un pequeño grupo de sus dirigidos, teniendo en cuenta las presiones del tiempo (Robbins, 1996, p.426). Se confía en ellos, tienen bastante tiempo de atención del líder y reciben privilegios especiales. Propone la clasifi cación implícita del seguidor y su relación se mantiene estable en el tiempo. Se supone que la selección de los dirigidos tendrán unas características compatibles a la personalidad del líder.

La teoría trayectoria-meta, es un modelo propuesto por House (1971, 321-328) que establece que la tarea del líder es colaborar con sus seguidores a

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alcanzar sus metas y proporcionar el apoyo adecuado de que sus metas sean compatibles con las de la organización. En este contexto, el comportamiento del líder es aceptado por los seguidores en el grado en que se convierte en una fuente de satisfacción. Se deriva de la creencia de que los líderes direccionan la trayectoria de sus seguidores para lograr sus metas en el trabajo, reduciendo los obstáculos.

Por último, el modelo líder-participación es el liderazgo más relacionado con el estilo democrático, donde se relaciona el comportamiento del liderazgo y la participación con la toma de decisiones. Desarrollado por Vroom y Yetton (1973) reconocieron que las estructuras de las tareas eran diferentes para actividades rutinarias y no rutinarias, estableciendo que el comportamiento en el liderazgo debe adaptarse a la estructura de la tarea. Es decir, proporciona un conjunto de reglas para determinar las formas deseables de participación en la toma de decisiones.

De este modo el estilo democrático de liderazgo favorece la intervención del seguidor incidiendo en la toma de decisiones, es decir, se da la posibilidad de elegir a los seguidores. En este contexto, los seguidores tienen poder en la toma de decisiones que los afecta directamente, relacionando las diversas instancias con las situaciones donde se faculta a la gente para la toma de decisiones.

TecnocráticosLa tecnocracia se refi ere al estilo de liderazgo donde hay preponderancia del conocimiento de los técnicos o especialistas en la toma de decisiones de toda la organización. Según Mintzberg (1979) la burocracia mecánica se caracteriza por compartir las características de trabajo estandarizado, gran tamaño, ambientes estables y control por parte de algún cuerpo externo. La tecnocracia es una forma de burocracia mecánica, donde se hace énfasis a los aspectos relacionados con el cómo hacer las cosas.

Los estilos de liderazgo tecnocráticos se caracterizan por hacer énfasis en técnicos y especialistas, que tienen un conocimiento profundo en las técnicas de las actividades propias para la toma de decisiones en la organización. AutocráticosSegún Gibson y otros (1983, 190) los primeros modelos de liderazgo tenían una orientación autocrática, donde el líder tomaba decisiones, daba órdenes a los subalternos, vigilaba su desempeño y efectuaba los ajustes necesarios. El autocrático se relaciona con el estilo de dirección o liderazgo en el que sólo una persona, el líder, tiene el poder absoluto, estando facultado para tomar decisiones en la organización.

Estos líderes basan su poder más en atributos de posición que en capacidades personales, enfocados siempre a las tareas, la producción y la productividad, donde su autoridad se manifi esta en el desempeño del cargo o puesto de

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trabajo. En este contexto, el líder fundamenta su autoridad en formas de poder que hacen referencia a lo coercitivo, poder que se basa en el temor, donde el seguidor percibe que si no hace caso de la orden del líder, se enfrenta a algún tipo de castigo, como una reprimenda social.

Para Hall (1996, 152-153), el líder autoritario fundamenta su poder en su puesto de trabajo y está más centrado hacia las sanciones y castigos. Dice además que esta forma de ejercer el liderazgo evidencia problemas, debido a que no es en realidad un tipo de liderazgo propiamente dicho. Pero como forma de dirección sí es aceptado y la historia ha descrito muchos autócratas que han gobernado países, con características particulares en sus resultados, sobre todo cuando se refi ere al aspecto humanitario.

Consecuencia de las decisiones sobre los seguidores o subordinados, el líder autocrático se gana la reputación de ser un jefe duro que aplica la disciplina al extremo. Es un crítico de la fuerza de trabajo, sus relaciones interpersonales son defi cientes y sus seguidores muestran alto grado de desmotivación. Entre sus indicadores observables, se tiene: hay mucha tensión y sectarismo dentro del grupo, hay mucha rotación de personal y porcentaje de quejas, al líder se le observa como una persona indeseable, y esporádicamente se alcanzan altos niveles de productividad.

BurocráticosSegún Weber (1947) la burocracia es la forma de dirigir por medio de una estructura, donde se tiene una jerarquía de autoridad, autoridad limitada, división de labores, participantes técnicamente competentes, procedimientos para el trabajo, reglas para los ocupantes de los puestos y compensaciones diferenciadas.

El estilo de dirección burocrática se refi ere a la manera como las reglas y normas claras, la defi nición de tareas y la disciplina organizacionales constituyen la guía para tomar decisiones e inciden en el desempeño de los colaboradores en la empresa.

De acuerdo con Miller citado por Aktouf (1996, 93) presenta el modelo burocrático de Weber como fruto de sus análisis sociohistóricos; dice que el orden se basa ya no en la tradición o los dones carismáticos, sino que es garantizado por las convenciones formales y la organización burocrática del trabajo.

Se hace énfasis en los procesos, al tener en cuenta el área de Procesos y Auditoría, donde cada actividad está relacionada con un proceso, situación que hace que las actividades realizadas se adapten a los procesos organizacionales. Igualmente, el uso de normas y manuales organizacionales, como los manuales de funciones y los manuales de procedimientos hacen que los colaboradores de ajusten a los requerimientos de la organización.

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2.4 Conclusiones

El análisis de los modos de ser y los estilos de liderazgo en la organización constituyen la forma de direccionar las relaciones interpersonales, orientando y gestionando al personal en el contexto de la cultura organizacional, infl uenciando en las personas e integrándolas a las subculturas de una colectividad a una organización, facilitando el desarrollo de sus capacidades de manera que la organización mejore su capacidad para resolver problemas, con una competencia cada vez mayor para encontrar mejores soluciones humanas y técnicas para el logro de sus objetivos organizacionales.

La naturaleza y complejidad de las perspectivas y de los elementos que interrelacionados conforman una Cultura Organizacional (Vallée, 1985; Inkeles y Levinson, 1969; Hofstede, 1980; Trompenaars, 1994), orientadas al mercado (Narver, Slater (1990); Jaworski, Kohlí (1993); exigen para su implementación, el conocimiento de factores internos y externos, y por ello, se propone un modelo que involucre la cultura global, la cultura nacional, la cultura del sector y la cultura organizacional (Terpstra, David, 1985; Levitt, 1983); y los procesos internos (estrategias, sistemas, estructuras), que arrojen resultados empresariales, los cuales son logrados a través de un Liderazgo o Estilos de Dirección adecuado (Quinn et al, 1996; Barney, 1986) (véase fi gura 1).

Este modelo debe verse como una alternativa de análisis en construcción, que puede ser mejorado, porque implementar una Cultura Organizacional Orientada al Mercado, a través de un Estilo de Dirección, implica operacionalizar muchas variables no siempre fáciles de cuantifi car. El modelo contempla los factores que comprenden el clima organizacional (operacionalización de cultura, estructuras y procesos) (Desphande y Webster, 1989). Es necesario resaltar que en la presente investigación, se estudia la infl uencia de los Estilos de Dirección sobre las Culturas Organizacionales Orientadas al Mercado; razón por la cual se recomienda que otras personas evalúen las incidencias del clima organizacional sobre la cultura.

3Modelo para evaluar la incidencia de los estilos de dirección sobre las culturas organizacionales orientadas al mercado

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3. MODELO PARA EVALUAR LA INCIDENCIA DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN SOBRE LAS CULTURAS

A continuación se esbozan los elementos que componen la Cultura Organizacional, los Estilos de Dirección o Liderazgo y la Orientación al Mercado:

3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1.1 Cultura de globalización

Como resultado del proceso de globalización que han sufrido los diferentes sectores productivos, la economía mundial ha vivido momentos antes jamás imaginados, y las culturas nacionales, del sector y de las organizaciones han recibido sus efectos teniendo que adaptarse a este proceso, a fi n de responder de mejor manera a las nuevas exigencias de los clientes que se han vuelto más internacionales y más conscientes de las infi nitas posibilidades que tienen para satisfacer sus expectativas (Porter, 1990).

Cuatro tipos de impulsores –drivers- han contribuido a la existencia de este fenómeno que habrá de tenerse en cuenta en cada decisión de negocios que se quiera implementar (Yin, 1994):

• Mercado: nivelación de estilos de vida, aumento de viajes internacionales, crecimiento de canales globales, regionales y marcas mundiales.

• Costo: economías de escala, innovación tecnológica acelerada, avances en transporte, surgimiento de países recién industrializados con capacidad productiva y bajos costos de mano de obra.

• Gubernamentales: disminución de impuestos, creación de bloques comer-ciales, privatización de economías dominadas por el Estado y transformación de Europa Oriental y de la China en economías de mercado.

• Competitivos: aumento del mercado mundial, mayor competitividad de países, mayor poder de inversionistas extranjeros.

Esta realidad mundial caracterizada por una mayor e incesante diversidad, conocimiento y turbulencia en los negocios (Achrol, 1991), además de infl uir en los aspectos económicos, políticos y tecnológicos de cada país, contribuye a que los hábitos de compra y de consumo de los clientes sufran cambios sustanciales que deben ser considerados en el proceso de defi nición e implementación de una estrategia orientada al mercado.

La apertura económica en Colombia, ha impuesto un nuevo ritmo de vida para los empresarios nacionales. Quedaron atrás aquellos tiempos en los que las empresas colombianas manejaban el mercado a su antojo imponiendo algunas prácticas que en nada favorecían a consumidores y a la sociedad en general; el acceso de grandes e innovadores competidores han obligado a revisar su tradicional forma de trabajar. Estos hechos han contribuido a construir una

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cultura de la globalización donde los consumidores han salido ganando, puesto que ahora son mucho más exigentes y sobre todo conocedores de nuevas marcas y nuevas opciones para ser atendidos.

3.1.2 Culturas nacionales

Las culturas nacionales tienen un notable impacto en la conducta de las empresas, y de sus empleados, infl uyendo para que los gobiernos hayan expedido leyes y políticas, que favorecen los derechos de los consumidores en entidades públicas y privadas, generando mayores exigencias en los usuarios y en las empresas (Chen, 1995; Calori, Woot, 1994).

Aktouf (1990) afi rma que en el Japón las actividades de las empresas están orientadas por el interés general, la lealtad hacia el personal y el deber de protección de la mano de obra. Políticas claras de empleo para toda la vida, formación profesional, relaciones consensuadas con los sindicatos, transparencia de la información y pocos niveles organizacionales, garantizan que la toma de decisiones se base en el consenso y la supervivencia de la empresa en el largo plazo. El autor afi rma que en Alemania se da la concertación, la búsqueda de la rentabilidad a largo plazo, buenas condiciones de trabajo, satisfacción de clientes y una visión de la empresa por parte de los empleados como un medio laboral seguro, estable y estimulante.

Calori (1994), afi rma que hay mayor lealtad y compromiso de los empleados en las empresas japonesas que las americanas, por los benefi cios y los estilos de dirección. Los valores de grupo sólidamente compartidos permiten que las decisiones sean tomadas de abajo hacia arriba en el Japón, mientras en las empresas estadounidenses, este proceso es al contrario, es decir, de arriba hacia abajo (Thurow, 1991).

En Estados Unidos, por ejemplo, la atención se concentra en los gerentes, que son una especie de héroes; en contraste, en la empresa japonesa, el eje lo constituyen los grupos permanentes de trabajo, donde las decisiones son tomadas después de prolongados procesos de consulta y donde el control es ejercido por los compañeros del grupo, más que por supervisores o gerentes (Hofstede, 1993).

Macfarquer (1980) sugiere que los postulados de Confucio han tenido positivas infl uencias en el liderazgo del gobierno y en el espíritu empresarial de Asia del Este, en la formación de consensos, el énfasis en la educación y la ética en el trabajo.

Adler y Bartholomew (1992), después de revisar 661 estudios de management a nivel internacional desarrollados entre 1985-1990, concluyen que las culturas nacionales inciden en la formulación de estrategias orientadas al mercado.

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3.1.3 Cultura del sector

Gordon (1991) resalta que los clientes, la tecnología, los competidores y las estrategias de ventas, infl uyen de manera formal e informal en la cultura del sector a que pertenece la compañía y por ello se deben conocer las fuerzas competitivas antes de entrar a un mercado, porque las empresas existentes no se van a permitir perder los clientes (Aaker, 1988; Day, Wensley, 1983).

Las necesidades de los clientes pueden ser categorizadas por la confi abilidad y la novedad (Gordon, 1991). La confi abilidad se refi ere a que sean fabricados de acuerdo con las expectativas. La novedad se refi ere a los adelantos tecnológicos, al cumplimiento de las características deseadas y a las relaciones a largo plazo con los clientes.

3.1.4 Variables de la cultura organizacional

Para analizar la cultura organizacional, se estudiaron los factores propuestos por los siguientes autores: Vallée (1985): bienes materiales, inmateriales y sociales; Inkeles y Levinson (1969): valores ligados a la distancia jerárquica, a la representación de sí y a los confl ictos. Trompenaars (1994): distancia de poder, reacción ante incertidumbre, individualismo-colectivismo, y masculinidad–feminidad; Hofstede (1980): universalismo contra particularismo, individualismo contra colectivismo, relaciones neutrales contra afectivas, específi co contra difuso, logro contra atributo, relación con el tiempo, relación con la naturaleza; los cuales se explican a continuación:

Vallée (1985), resalta el análisis de las representaciones colectivas y sociedades mediante el materialismo dialéctico, resaltando lo que llama sistemas de producción de bienes materiales e inmateriales. Haciendo una adaptación, el análisis de la CO y de la mentalidad empresarial se debe contemplar la producción de bienes materiales, inmateriales y sociales.

■ Bienes materiales: comprende la descripción e interpretación de los elementos tangibles del producto, los medios de producción, las relaciones interpersonales, las representaciones colectivas generadas por las políticas de directivas o fundadores y los grupos formales e informales. En este contexto se asimila la organización como la materialización de las representaciones colectivas de sus integrantes.

■ Bienes inmateriales: implica el estudio de las representaciones imaginarias que defi nen comportamientos, prácticas sociales, caracterizadas por signos, artefactos, símbolos, mitos, a través de la religión, los sindicatos, los grupos formales e informales, las relaciones político-ideológicas.

■ Bienes sociales: comprende el estudio de las representaciones colectivas expresadas en ritos, ceremonias, eventos, normas, reglas, lo que permite

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un control social, a través de comportamientos, conductas sociales, valores y principios, producto de las interacciones sociales (grupos informales, tiempo libre, deportivo y hábitos), refl ejados en la forma de pensar y actuar de las personas.

Inkeles y Levinson (1969). Recomienda tres categorías de valores, a saber:

■ Distancia jerárquica. Abarca los valores y creencias relacionados con la percepción de los individuos sobre el concepto de autoridad y su incidencia en las relaciones familiares, académicas, políticas, organizacionales. Son manifestaciones de las desigualdades sociales en las estructuras de poder de las organizaciones.

■ Representación de sí. Se refi ere a los valores que determinan el grado de individualismo o colectivismo de una sociedad. Se encuentran en la distribución de roles sociales entre hombres y mujeres, y el modo en que la supremacía caracteriza el comportamiento de cada colectividad (patriarcado y matriarcado).

■ Administración de confl ictos. Describe cuatro tipos: Control de la incertidumbre a través de rituales destinados a reducir la ansiedad y la imprevisibilidad del futuro; dominio de la agresión originada por medios socialmente aceptables; solución al dilema exteriorización-inhibición y comportamiento social en términos de confi anza o desconfi anza.

Hofstede (1980). Durante 1980, Hofstede investigó las diferencias culturales en 40 países y para ello entrevistó a 116.000 empleados de IBM, a través de cuatro factores de medición de valores: individualismo /colectivismo, distancia jerárquica, reacción ante la incertidumbre y masculinidad /feminidad; los cuales se explican a continuación:

■ Individualismo/Colectivismo. Este factor de refi ere al grado de orientación para alcanzar los objetivos y satisfacer las necesidades de grupo dentro de la organización. En los países individualistas la gente se preocupa por sí misma y por sus familias más que por los demás. Las organizaciones honran la iniciativa individual y evalúan a los empleados de manera también individual. Las culturas colectivistas valoran el bienestar general del grupo; las expectativas se manifi estan cuando la gente subordina sus intereses individuales y necesidades al benefi cio del grupo.

■ Distancia jerárquica. Es la forma de percibir las jerarquías de poder en las organizaciones. En una sociedad con distancia jerárquica baja hay más participación en la toma de decisiones. En una cultura con distancia jerárquica alta las diferencias entre los trabajadores de distintos rangos son aceptadas, y la posición social u organizacional de un individuo infl uencia su manera de actuar y de tratar a los demás. En organizaciones

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con bajo nivel educativo, se percibe alta distancia jerárquica y viceversa. La educación es entonces un factor determinante: cada año de estudios suplementarios de enseñanza organizada, reduce la percepción de la necesidad de la distribución desigual del poder en las organizaciones.

■ Reacción ante la incertidumbre. En las sociedades donde predomina el cambio, existe la tendencia a evadirlo, para actuar de acuerdo a una certidumbre que les facilite el futuro. En este contexto, entre más confi able sea el futuro menos preocupación tendrá la sociedad para enfrentarlo. Y viceversa, entre menos confi able sea el devenir de la sociedad, más preocupación tendrá la sociedad para enfrentarlo. En consecuencia, surgen dos variables totalmente opuestas en la sociedad, la incertidumbre y la confi anza. Luego, hay culturas societarias donde se estudia el futuro para evadir la incertidumbre, fortaleciendo la confi anza en la sociedad.

■ Masculinidad/Feminidad. En una sociedad masculina los valores “rudos” -incluyendo el éxito, dinero y competencia- son dominantes. Existen diferencias signifi cativas entre los roles del hombre y la mujer. Las culturas femeninas dan más importancia a valores “suaves” como las relaciones personales, el cuidar de los demás, la calidad de vida y el servicio.

Trompenaars (1994). Aplicando y analizando un cuestionario a 15.000 empleados de 47 culturas nacionales, concluyó que las diferencias culturales entre los países, se debe a siete factores, los cuales se refi eren a las relaciones con otras personas, al paso del tiempo y al medio ambiente. A continuación se explica cada factor:

■ Universalismo contra particularismo. En una cultura universal, se juzga sin mirar las circunstancias y por ello se evitan las excepciones, porque el sistema colapsará. Los particularistas se fundamentan en la amistad, por lo tanto se hacen favorecimientos sin importar lo que dicen las reglas.

■ Individualismo contra colectivismo. La toma de decisiones en las culturas individualistas, es generalmente rápida y la hace la persona encargada de negociar. En las sociedades colectivistas, la toma de decisiones es lenta debido a que se necesita consultar y estudiar la decisión.

■ Relaciones neutrales contra afectivas. Las culturas neutrales controlan sus sentimientos para que no interfi eran en los negocios o en las relaciones interpersonales. En cambio, las culturas afectivas, manifi estan sus sentimientos al reír, al jugar, etc. Por ejemplo, los estadounidenses, holandeses y suecos, tienden a no exhibir las emociones. Los italianos

40


y los latinoamericanos tienden a exhibir los sentimientos. El silencio no es bien admitido entre las personas de cultura afectiva. En estas sociedades, la gente está acostumbrada a interactuar. En el comercio, la gente proveniente de un país afectivo, está acostumbrada a regatear o discutir los precios y/o condiciones de compra; les gusta interactuar e intercambiar pensamientos, aunque a veces éstos sean vagos o de poca importancia relativa al asunto en cuestión. Por otro lado, en las culturas neutrales, los sentimientos no son comúnmente manifestados.

■ Específi co contra difuso. Es la manera como una cultura trata lo privado y lo público. Las culturas específi cas separan la vida privada de la vida pública, siendo la pública más grande que la privada. Si se les hace una crítica de trabajo, no lo van a tomar de manera personal. En contraste, en las culturas difusas la vida pública y privada están conectadas. Para acceder al espacio público de los difusos, hay que entrar a su espacio privado. En algunas culturas para negociar se tiene que socializar con la persona, conocerla, saber más acerca de su vida. En las culturas específi cas el trabajador no ayuda a su patrón en labores de su casa (lo público y lo privado están separados), mientras en la cultura difusa lo haría, ya que se siente moralmente obligado. Para los trabajadores difusos, ayudar al patrón en la vida privada es considerado bueno para las relaciones personales. La confi anza en las culturas difusas fortalece las relaciones personales y las relaciones laborales.

■ Logros contra atributos. Esta dimensión describe cómo una persona gana poder y status en una sociedad. En los países con una cultura de logro (Australia, Estados Unidos) la posición de una persona se basa en sus conocimientos, habilidades y talentos. En los países con una cultura de atributos (Colombia, Indonesia), la posición de una persona se basa en sus ancestros y en sus relaciones interpersonales con los que ostentan el poder.

■ Relación con el tiempo. Hace referencia a épocas (pasado, presente o futuro) y a la puntualidad. En sociedades orientadas hacia el pasado, la tradición y la historia son importantes. En sociedades orientadas al presente, el enfoque se basa en lo que está sucediendo ahora. En sociedades orientadas hacia el futuro se utiliza el pasado y el presente para obtener ventajas en el futuro. La gente de sociedades secuénciales hacen citas precisas, son puntuales, y se apegan a los horarios. En sociedades sincrónicas, el tiempo para las citas es aproximado, las relaciones personales son más importantes que los horarios y generalmente hacen diferentes actividades a la vez: leer, comer, escuchando música o hablando con el compañero. Por su parte, los empleados de culturas secuénciales usualmente se enfocan en una sola actividad.

41


■ Relación con la naturaleza. Tiene una orientación interna y otra externa. En la interna hay una defensa permanente del medio ambiente y en la externa sucede lo contrario.

3.2 INCIDENCIA DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO

Varios autores han intentado dar respuesta al signifi cado de Orientación al Mercadeo (OM), y su incidencia en los resultados de la empresa (ver tabla 1). La revisión del estado del arte indica que una empresa con alto grado de OM muestra una sensibilidad hacia las percepciones de los clientes; un mayor valor agregado; un incremento en las tasas de éxito en el lanzamiento de nuevos productos, mejoras en la tasas de retención de los clientes, incremento en las ventas, mayor participación en el mercado y mayor rentabilidad, crea valores superiores para el cliente (Slater y Narver, 1990).

De los resultados de las investigaciones entre OM y su incidencia en las variables del mercado indicadas en la tabla 1, al igual que los estudios de Slater y Narver (1990), se infi ere que la orientación al mercado es un recurso del aprendizaje organizacional que si es adoptado, implantado e impregnado en la cultura de la organización, es fuente de ventaja competitiva sostenible; que orienta los comportamientos de la fi rma hacia la creación y entrega de un valor superior a los clientes y genera rendimientos superiores frente a sus competidores.

Igualmente, se concluye que una CO orientada al mercado, crea comportamientos de manera más efectiva y efi ciente, con valores y creencias lo que en su interior puede generar una dinámica de trabajo que estimule la creación de valores para sus compradores y obtenga un desempeño superior frente a sus competidores (Kholi y Jaworski; 1990; Webster 1988).

Una vez que se han defi nido con precisión los valores organizacionales, se requiere defi nir el conjunto de procesos y de estrategias para implementar, los sistemas y la estructura organizativa; para crear valor superior para los clientes. Las decisiones estratégicas de una CO orientada al mercado, están basadas en darles prioridad al sostenimiento de valores superiores para el cliente y a la creación de utilidades (Slater, Narver, 1990). Es decir la aplicación de los postulados del Marketing.

El reto de los directivos es crear la cultura y el clima organizacional –estructura, procesos e incentivos para operacionalizar los valores- que maximicen el aprendizaje de la organización respecto a cómo crear este valor superior en los turbulentos y dinámicos mercados de hoy, dado que la habilidad para aprender más rápido que los competidores podrá ser tal vez la única fuente de ventaja competitiva sostenible (Dickson, 1992).

Las organizaciones OM deben redireccionar sus esfuerzos para establecer vínculos con sus clientes actuales a través del marketing de relaciones, con

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lo que se logra mejorar los niveles de satisfacción de los clientes y ampliar la cobertura de mercado (Tjosvold, Wong, 1994). Este redireccionamiento consiste en pasar del marketing de masas al de base de datos (Vavra, 1992), o del estrecho paradigma de las cuatro p’s al marketing relacional (Gronroos, 1994).

3.3 INCIDENCIA DE ESTILOS DE DIRECCIÓN O LIDERAZGO

La implementación de una CO orientada al mercadeo exige el establecimiento de un liderazgo sólido, que a través de las acciones de la dirección se vean refl ejados las creencias, los valores y los comportamientos de los empleados orientados a la satisfacción de los clientes (Webster, 1988). Es decir, el compromiso y responsabilidad de la alta gerencia es un requisito previo imprescindible de una orientación al mercado (Levitt, 1960). El compromiso de la alta dirección expresado en los valores éticos corporativos es un requisito previo esencial para crear y mantener una orientación al mercado (Hunt, Chonko, Wood, 1989).

La alta dirección debe contar con líderes visionarios que a través de sus palabras y acciones, logre que sus seguidores perciban nuevas formas de pensar y actuar y se unan a él para realizarlas en conjunto (Westley, Mintzberg, 1989).

4.1 MÉTODOS EMPLEADOS Y TAMAÑO DE LA MUESTRA

El método empleado para realizar el estudio de investigación es el analítico– descriptivo, el cual consiste en descomponer y explorar el objeto de estudio partiendo de lo complejo a lo simple (Aktouf, 2001). En el análisis se utilizaron las metodologías cualitativa y cuantitativa.

La metodología utilizada se desarrolló en dos fases. La primera fase cualitativa, que consistió en el diseño operacional de las variables o contextualización de los cuestionarios realizados por Narver - Slater (1990) y Jaworski - Kohlí (1993) para Orientación al Mercado; y los de Quinn, Faerman, Thompson - McGrath (1996), para Estilos de Dirección; los cuales fueron traducidos y contextualizados al caso colombiano mediante reuniones de grupos y entrevistas a directivos de empresas de diferentes sectores económicos. Identifi cados los factores para cada constructo, se esbozó un pretest, el cual fue estudiado en dos sesiones de grupos de directivos de diferentes sectores económicos. Como resultado, se diseñaron los cuestionarios estructurados utilizados en la investigación.

La otra fase cualitativa (paradigma relativista de investigación) consistió en describir las características culturales y las políticas: administrativas, marketing, fi nanzas, personal y producción de los Directivos, basados en los postulados de Vallée (1985), Inkeles y Levinson (1969), Trompenaars (1994), Hofstede (1980); para lo cual se tipifi caron las empresas en tradicionales, modernas y

4Metodología de la investigación

46


posmodernas y se realizaron entrevistas en profundidad en diversas empresas de diferentes sectores económicos en las ciudades de Cali, Pereira y Neiva. En total se entrevistaron a 50 directivos, los cuales se distribuyeron según el peso dentro del total de las organizaciones manufacturera y de servicio del sector privado con valor de activos superiores a 10 millones y registradas en las Cámaras de Comercio en las ciudades mencionadas (Cali, 25; Pereira, 16 y Neiva, 9).

La segunda fase consistió en la recolección de información mediante la aplicación de 500 encuestas, equivalentes a 125 empresas en Cali, Pereira y Neiva, porque en cada empresa se aplicaron cuatro encuestas, dos al personal directivo diferente de Marketing y dos al personal de primera línea. Las 500 encuestas fueron distribuidas según el peso del total de organizaciones manufacturera y de servicio del sector privado con valor de activos superiores a 10 millones y registradas en las Cámaras de Comercio, así: 252 encuestas que representan el 50.4% del total y equivalen a 63 empresas en Cali; 160 encuestas que representan el 32% del total y equivalen a 40 empresas en Pereira; y 88 encuestas que representan el 17.6% del total y equivalen a 22 empresas en Neiva. El número de encuestas, fue estimado con base en las tablas de tamaños de muestra diseñadas por Salvador (1997). El tipo de muestreo utilizado fue el polietápico y el elemento muestral fueron dos directivos diferentes del área de Marketing y dos al personal de atención al público. La recolección de información fue realizada en el mes de noviembre del 2006, por estudiantes de Administración de Empresas de las Universidades del Valle, Tecnológica de Pereira y Surcolombiana.

4.2 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Para describir la cultura organizacional en el presente estudio, se clasifi caron las empresas en tradicionales, modernas y posmodernas, y para cada una de ellas, se analizaron las prácticas directivas en las áreas fi nancieras, marketing, producción, personal y los postulados indicados por Vallée (1985); Inkeles y Levinson (1969); Trompenaars (1994) y Hofstede (1980). En el análisis mencionado se utilizaran fuentes secundarias, la observación y entrevistas de profundidad a directivos, los cuales se presentan en los resultados.

Para evaluar los Estilos de Dirección o de Liderazgo en las empresas colombianas, se tomaron como base los fundamentos teóricos y la encuesta de Quinn, Faerman, Thompson y McGrath (1996), los cuales fueron traducidos y contextualizados al caso colombiano mediante entrevistas y reuniones de grupo de directivos de empresas de diferentes sectores económicos (ver tabla 2). La encuesta fue plasmada en una escala de Likert de cinco puntos (en desacuerdo 1 2 3 4 5 de acuerdo) y consta de 36 afi rmaciones (ver tabla 2). Las afi rmaciones utilizadas para cada estilo de liderazgo son: Facilitador y Mentor (Relaciones Humanas): 2,3,5,6,7,10,12,16,18,21,23,24, 28; Director y Productor (Dirección por Objetivos): 11, 20, 26, 30, 33; Innovador y Broker (Sistemas Abiertos): 13, 14, 17, 19, 27, 29, 31, 34, 35, 36; Monitor y Coordinador (Dirección de Procesos Internos): 1, 4, 8, 9, 15, 22, 25, 32.

47

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Para evaluar la Orientación al Mercado en las empresas colombianas, se tomaron como base los fundamentos teóricos y las encuestas propuestas por Narver, Slater (1990), Kohlí y Jaworski (1993), porque son las escalas más reconocidas y utilizadas en el mundo para medir los aspectos comportamentales de la OM.

Tabla No. 2. Encuesta para los estilos de dirección

1. Los directivos promueven la planeación2. Los directivos valoran los mejores empleados3. Los directivos capacitan a los empleados4. Los directivos premian las buenas sugerencias de los empleados5. Los directivos son ejemplo a seguir6. Los directivos promueven la solidaridad 7. Los directivos escuchan los problemas de los empleados 8. Los directivos promueven las críticas constructivas9. Los directivos promueven procesos claros de selección de personal10. Los directivos promueven la tolerancia11. Los directivos facilitan los medios para hacer las labores 12. Los directivos confían en sus empleados13. Los directivos ayudan a solucionar algunos problemas de la comunidad14. Los directivos ofrecen calidad, precios competitivos, servicio y cumplimiento15. Los directivos son ágiles para tomar decisiones16. Los directivos promueven las felicitaciones y los estímulos entre los empleados17. Los directivos comunican las novedades de la empresa18. Los directivos promueven el trabajo en equipo 19. Los directivos promueven el liderazgo 20. Los directivos promueven el cumplimiento de las metas21. Los directivos promueven valores entre los empleados22. Los directivos promueven la discusión de planes de mejoramiento23. Los directivos expresan satisfacción cuando se hacen bien los trabajos24. Los directivos hacen sentir orgullosos a los empleados de trabajar con ellos 25. Los directivos sugieren nuevas formas de realizar el trabajo26. Los directivos establecen objetivos claros para todos los empleados27. Los directivos hablan del futuro con optimismo 28. Los directivos fomentan la toma de decisiones participativas 29. Los directivos buscan diferentes formas de solucionar los problemas 30. Los directivos trabajan con responsabilidad y tienen autoridad 31. Los directivos enfocan su atención en los errores de los empleados32. Los directivos enfocan su atención en los errores de los procesos33. Los directivos promueven la coherencia entre las metas, estatutos, normas,

e incentivos, con la misión y los valores de la empresa 34. Los directivos promueven ideas innovadoras35. Los directivos promueven la defensa del medio ambiente36. Los directivos dan ágiles respuestas a los problemas de los clientes y

autonomía a sus empleados para resolver dichos problemas

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LEALTAD37. Estoy satisfecho(a) con el trabajo que hago 38. Me siento satisfecho(a) con todo lo que me ha dado la empresa 39. Siempre hablo bien de la empresa donde laboro40. Pensaría muchas veces para irme de la empresa

Narver y Slater (1990), basándose en la revisión de la teoría y en entrevistas a directivos, postulan que la OM tiene cinco componentes: Cliente, competencia, coordinación, temporalidad, rentabilidad; para medirla, plantean 21 preguntas en una escala de Likert (Ningún compromiso 1,2,3,4,5,6,7 Mucho compromiso). Jaworski y Kohlí (1993), basándose en la revisión de la teoría y en entrevistas a directivos, postulan que la OM tiene cuatro componentes: Generación de inteligencia, difusión de la inteligencia, capacidad de respuesta e implementación de la respuesta; para medirla plantean 32 preguntas en una escala de Likert (En desacuerdo total 1,2,3,4,5,6,7 En total acuerdo).

Las encuestas propuestas por Narver y Slater (1990) y Jaworski y Kohlí (1993), fueron traducidas y contextualizadas al caso colombiano mediante reuniones de grupo y entrevistas a directivos de empresas de diferentes sectores económicos. La encuesta contempla los siguientes ítems: Análisis de clientes, Análisis de competencia, Análisis de proveedores, Análisis de entorno, Coordinación interfuncional, Acciones estratégicas sobre el cliente, Auditoría de marketing y Lealtad (ver tabla 3). La encuesta fue plasmada en una escala de Likert de cinco puntos (en desacuerdo 1 2 3 4 5 de acuerdo) y consta de 52 afi rmaciones.

Tabla No. 3. Encuesta para medir la orientación al mercado

ANÁLISIS DE CLIENTES41. Conocemos quienes son nuestros clientes42. Conocemos la demanda potencial de nuestros productos 43. Conocemos los hábitos de compra y uso de nuestros productos44. Conocemos los ingresos de nuestros clientes45. Conocemos las necesidades futuras de nuestros clientes46. Conocemos las formas de compra y de pago de nuestros clientes47. Conocemos los sitios donde compran los clientes de la competencia48. Conocemos las razones de compra de nuestros clientes49. Tenemos segmentados todos nuestros clientes

ACCIONES ESTRATÉGICAS SOBRE LOS CLIENTES 50. Permanentemente innovamos productos y/o servicios51. Nos reunimos con los clientes por lo menos una vez al año, para conocer los

productos y servicios que necesitan en el futuro 52. Los precios de nuestros productos son competitivos 53. Brindamos información sobre nuestros productos y servicios54. Ofrecemos métodos alternativos de pagos

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55. Ofrecemos descuentos en función de volumen de compra56. Estudiamos las condiciones de venta de la competencia57. Utilizamos medios masivos publicitarios58. Realizamos actividades promocionales

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA59. Conocemos los competidores y la manera de vender sus productos 60. Conocemos las ventas de los principales competidores 61. Conocemos los segmentos que atiende la competencia62. Conocemos el margen de utilidad que tiene la competencia 63. Lideramos las innovaciones en el sector 64. Respondemos rápidamente a los cambios que hace la competencia 65. Conocemos la garantía que ofrece la competencia 66. Conocemos la Tecnología que utiliza la competencia67. Conocemos los competidores potenciales

ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES

68. Conocemos los productos que ofrecen los proveedores 69. Conocemos los proveedores y la manera de vender sus productos 70. Conocemos la calidad que ofrecen los proveedores71. Conocemos el margen de utilidad de los proveedores72. Trabajamos con proveedores para mejorar la calidad de nuestros productos

y servicios

ANÁLISIS DEL ENTORNO

73. Estudiamos el impacto de las políticas del gobierno sobre nuestros productos y/o servicios

74. Conocemos las principales características demográfi cas de nuestros clientes

75. Conocemos la incidencia del precio de nuestros productos sobre los gastos de nuestros clientes

76. Desarrollamos acciones para defender los intereses del sector 77. Participamos en algunas acciones de benefi cio social

COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL

78. Las acciones de marketing se hacen consultando todas las áreas79. La empresa capacita a las personas que atienden clientes 80. La Empresa desarrolla acciones para mejorar la satisfacción y lealtad de los

clientes81. La empresa organiza reuniones con todas las áreas para mejorar los

productos y servicios

AUDITORÍA DEL MARKETING

82. Supervisamos las quejas de los clientes83. Ofrecemos garantías sobre la calidad de nuestros productos vendidos84. Evaluamos las sugerencias de los clientes y empleados85. Evitamos prometer más de lo que damos

50


86. Los empleados que atienden clientes se les concede atribuciones para resolver los problemas

87. Constantemente mejoramos los productos y servicios88. Comparamos la calidad de nuestros productos con la competencia

Fuente: Adaptado de: JAWORSKI, B. and KOHLI, A. (1993), Market orientatión: antecedents and consequences”. Journal of Marketing: July, 65-66; NARVER, SLATER, (1990). “The effect of a market orientation on business profi tability”. Journal of Marketing. Vol. 54.

En la encuesta aplicada en las empresas, se estudiaron otras características socio económicas a saber: Género, edad, estudios realizados, cobertura de la empresa, tipo de empresa, número de empleados, cargo, tecnología utilizada y sector económico (ver tabla Nº4).

Tabla No. 4. Otras características estudiadas

1. Último nivel de estudios cursados 1. Ninguno_ 2. Primaria_ 3. Secundaria _ 4. Universitario__2. La cobertura de la Empresa es: 1. Local__ 2. Regional __ 3. Nacional __ 3. La Empresa es 1. Pública__ 2. Privada__4. El número de empleados de la Empresa 1. Menos de 20__ 2. Entre 21 y 50 __ 2. Entre 51 y 100 __ 3. Más de 100__5. El cargo que ocupa en la Empresa es 1. Directivo__ 2. Mando Medio__ 3. Empleado__6. El proceso tecnológico que utiliza su Empresa es: 1. Simple__ 2. Mediana __

3. Compleja__7. A cuál de los siguientes sectores económicos pertenece la Empresa 1. Comercio__ 2. Servicios __ 3. Financiero __ 4Industrial __ 5. Agrícola____ 8. Educación__ 7. Otro__8. La Empresa es líder en el mercado 1. Si __ 2. No __ 9. La participación de su Empresa en el mercado en los últimos tres años, ha: 1. Aumentado__ 2. Disminuido __ 3. Han permanecido constantes__10. El número de nuevos productos y/o servicios en los últimos tres años en su

Empresa, ha: 1. Aumentado__ 2. Disminuido __ 3. Han permanecido constantes__11. En los últimos tres años el número de clientes en la Empresa, ha: 1. Aumentado__ 2. Disminuido o __ 3. Han permanecido constantes__ 12. Para fi nalizar, las ventas de su Empresa en sus últimos tres años, ha: 1. Aumentado__ 2. Disminuido o __ 3. Han permanecido constantes__13. Género: 1 Femenino__ 2. Masculino__14. Edad (años): 1. Menor de 24__ 2. Entre 25 y 50__ 3. Más de 50__

4.3 ANÁLISIS DE DATOS

El análisis de datos para caracterizar la cultura organizacional de los directivos, se hizo mediante la evaluación de documentos, la entrevista en profundidad.

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Las variables se estudiaron con base en los postulados propuestas por Inkeles y Levinson (1969), Trompenaars (1994), Hofstede (1980), Weiss (1996) y Zapata (2002).

De Inkeles y Levinson (1969), se estudiaron los valores ligados a distancia jerárquica, a la representación de sí y a los confl ictos; de Trompenaars (1994), se evaluó: distancia de poder, reacción ante incertidumbre, individualismo-colectivismo, y masculinidad–feminidad; de Hofstede (1980), se analizaron las variables: universalismo contra particularismo, individualismo contra colectivismo, relaciones neutrales contra afectivas, específi co contra difuso, logro contra atributo, relación con el tiempo, relación con la naturaleza. De Weiss (1996) y Zapata (2002) se analizaron los criterios para caracterizar las empresas en tradicionales, modernas y posmodernas. De Manrique, Ramírez y Rueda (1999), se tomaron las prácticas directivas en las áreas de personal, fi nancieras, marketing, producción.

El análisis de datos para Estilos de Dirección y Orientación al Mercado se hizo mediante el procesamiento de 480 encuestas utilizando el paquete estadístico SPSS. Con dicho paquete se analizaron los siguientes aspectos: fi abilidad, validez, frecuencias simples, correlaciones, análisis factorial, alpha de Cronbach y cluster.

A continuación se presentan los análisis de fi abilidad y validez para los Estilos de Dirección y la Orientación al Mercado:

1. Fiabilidad. Es el nivel en que se construye la interpretación con el fi n de evitar más inestabilidad de la que proviene del fenómeno estudiado (Wallendorf y Beck, 1989). Signifi ca que siempre que se aplique el instrumento a una misma persona dé resultados similares (Grande, Abascal; 1999). Para evaluar la fi abilidad se aplicó el método del alpha de Cronbach, que estima las correlaciones entre todos los ítems de la muestra y es aceptable cuando su valor es superior a 0.70. Dado que las escalas utilizadas (Estilos de Dirección: 0.97 y Orientación al Mercado: 087); tienen valores de alpha de Cronbach superiores a 0.70, lo que indica que los instrumentos utilizados proporcionan resultados fi ables.

2. Validez. Grado de objetividad de que goza un constructo teórico para aplicarlo en cualquier contexto. Signifi ca que la encuesta mida lo que tiene que medir; existen tres tipos de validez: contenido, pragmática y de concepto; y se considera representativa cuando la correlación es superior a 0.70 (Grande, Abascal; 1999),

2.1 Validez de contenido. Signifi ca que los ítems que conforman la escala son los adecuados para hacer las mediciones y para ello en el diseño del instrumento se debe tener en cuenta el estado del arte sobre el tema de estudio (Grande, Abascal; 1999). Para verifi car la

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validez de contenido, se tuvieron en cuenta a los creadores de los constructos sobre Estilos de Dirección y Orientación al Mercado, los cuales fueron publicados en “journals” especializados.

2.2 Validez pragmática. Signifi ca que la escala sirve para hacer predicciones. Se clasifi ca en concurrente y predictiva, y es signifi cativa cuando la correlación es superior a 0.70 (Grande y Abascal, 1999).

- La validez concurrente, sirve para medir la correlación entre el instrumento aplicado y una variable actual (Grande, Abascal; 1999), Como ejemplo, se midió la concurrencia actual, que viene dada por el promedio de todas las preguntas de los Estilos de Dirección con el promedio de las preguntas sobre Auditoría del Marketing (Valor de la correlación: 0.76). Teniendo en cuenta que todas las correlaciones fueron superiores a 0.70, signifi ca que hay validez concurrente.

- La validez predictiva sirve para medir la correlación entre el instrumento aplicado y una variable futura (Grande, Abascal; 1999), Como ejemplo, se midió la concurrencia entre el promedio de las dos primeras de la variable Lealtad (estoy satisfecho con el trabajo que hago, me siento satisfecho con todo lo que me ha dado la empresa), con el promedio de las dos últimas preguntas de la variable Lealtad (siempre habla bien de la empresa donde labora; pensaría muchas veces para irse de la empresa). (Valor de la correlación: 0.77%). Teniendo en cuenta que todas las correlaciones fueron superiores a 0.70, signifi ca que hay validez predictiva.

2.3 Validez de Concepto. Sirve para medir variables de diversas maneras. Se divide en convergente y discriminante (Grande y Abascal, 1999).

- La validez convergente signifi ca que un mismo fenómeno puede ser medido de diversas formas (Grande, Abascal; 1999). Para cuantifi carla, se evaluó la correlación entre el promedio de las preguntas sobre Orientación al Mercado y Análisis de Clientes (0.87); Acciones Estratégicas sobre los Clientes (0.86); etc. Teniendo en cuenta que todas las correlaciones fueron superiores a 0.70, signifi ca que hay validez convergente.

- La validez discriminante se refi ere a la heterogeneidad existente entre las variables analizadas (Grande, Abascal; 1999). Para cuantifi carla, se evaluó la correlación entre

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el promedio de las preguntas sobre Lealtad actual y el promedio de las preguntas sobre Análisis de la Competencia (0.20). Teniendo en cuenta que la correlación fue muy baja, signifi ca que no hay validez discriminante.

4.4 HIPÓTESIS

Con base en las lecturas sobre Marco Referencial, en estudios previos y en el modelo propuesto, se plantearon las siguientes hipótesis:

► H1: Existirá una asociación positiva entre los Estilos de Dirección centrada en las Relaciones Humanas y lealtad hacia la Empresa.

► H2: Existirá una asociación positiva entre los Estilos de Dirección centrada en las Relaciones Humanas y Orientación al Mercado.

► H3: Existirá una asociación positiva entre los Estilos de Dirección centrada en Dirección por Objetivos y lealtad hacia la Empresa.

► H4: Existirá una asociación positiva entre los Estilos de Dirección centrada en Dirección por Objetivos y Orientación al Mercado.

► H5: Existirá una asociación positiva entre los Estilos de Dirección centrada en Sistemas Abiertos y lealtad hacia la Empresa.

► H6: Existirá una asociación positiva entre los Estilos de Dirección centrada en Sistemas Abiertos y Orientación al Mercado.

► H7: Existirá una asociación positiva entre los Estilos de Dirección centrada en Procesos Internos y lealtad hacia la Empresa.

► H8: Existirá una asociación positiva entre los Estilos de Dirección centrada en Procesos Internos y Orientación al Mercado.

5.1 CARACTERÍSTICAS SOCIOECONÓMICAS

Las principales características socioeconómicas del personal y de las empresas entrevistadas son:

■ Género: Femenino 41% y Masculino 52%. De las personas entrevistadas, el género femenino sobresalió en Neiva.

■ Edad (años): Menor de 24: 5%; Entre 25 y 50: 94% y Más de 50: 1.%.

■ Último nivel de estudios cursados: Primaria: 2%; Secundaria: 5% y Universitaria: 93%.

■ Cobertura de la empresa: Local 20%, Regional 21%, Nacional 35%; Internacional 24%.: En Pereira y Cali sobresalieron las coberturas nacional e internacional; y en Neiva, la local y la nacional.

■ Tipo de empresa: Pública 13%, Privada 87%. En Pereira y Cali dominaron las empresas privadas y en Neiva, las públicas.

■ Número de empleados: Menos de 20: 21%; entre 21 y 50: 8%, entre 51 y 100: 6%, más de 100: 65%. En Pereira prevaleció las empresas entre 51 y 100 empleados; en Cali, las empresas con más de 100 empleados y las pequeñas; y en Neiva, las empresas entre 51 y 100 empleados y las pequeñas.

5Resultados

56


■ Cargo: Directivo: 32%, Mando Medio: 46%, Empleado: 21%. En Pereira y Cali los entrevistados fueron los Directivos y los Mandos Medios y en Neiva, los Mandos Medios y los Operativos.

■ Tecnología utilizada: Mecánica: 28%, Semiautomática: 22.%, Automática: 15%, Electrónico: 30%. En Pereira las tecnologías que sobresalieron fueron las mecánicas, semiautomática y automática; en Cali, las electrónicas y en Neiva, las mecánicas y semiautomáticas.

■ Sectores económicos: Comercio: 29%, Servicio 23%, Financiero: 5%, Industrial: 29%, Agrícola: 2%, Educación: 3%, Otro: 9%. En Pereira los sectores económicos dominantes fueron el industrial y comercio; en Cali fueron el industrial y servicio; y en Neiva el comercio.

■ Liderazgo de la Empresa en el mercado: Si: 56, No:44%. En todas las ciudades dominaron las empresas líderes.

■ La participación del mercado de su empresa en los últimos tres años ha: Aumentado: 54%, Disminuido: 11%, o permanecido constante: 35%. El aumento ha sido dominante en Pereira y Cali. En Neiva ha permanecido constante.

■ El número de nuevos bienes y/o servicios de su empresa en el mercado en los últimos tres años ha: Aumentado: 58%, Disminuido: 6%, o permanecido constante: 36%. Los productos han aumentado en Pereira y Cali. En Neiva ha permanecido constante.

■ El número de clientes en su empresa en los últimos tres años, ha: Aumentado: 64%, Disminuido:18 %, o permanecido constante:18%. El número de clientes han aumentado en Pereira y Cali. En Neiva han disminuido.

■ Las ventas de su empresa en sus últimos tres años, han: Aumentado: 60%, Disminuido: 24%, o permanecido constante: 15%. Las ventas han aumentado en Pereira y Cali. En Neiva han disminuido.

5.2 ESTILOS DE DIRECCIÓN

5.2.1 Análisis de los estilos

Para el análisis de los Estilos de Dirección se tuvieron en cuenta los roles directivos propuestos por Quinn et al (1996), a saber: Dirección por Objetivos (Director y Productor), Dirección de Procesos Internos (Monitor y Coordinador), Relaciones Humanas (Facilitador y Mentor), y Sistemas Abiertos (Innovador y Broker). Del procesamiento de las encuestas sobre Estilos de Dirección en las empresas de Pereira, Cali y Neiva, se concluye que los ítems planteados son

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5. RESULTADOS

pertinentes porque el Alpha de Cronbach debe ser superior a 0.70 (Hair, et al, 1999), y el estimado (0.97) cumple con dicho propósito.

En Pereira y Cali las evaluaciones de los Estilos de Dirección indican que subsisten todos los estilos, que son similares, que ninguno es dominante, y que las ponderaciones son altas, lo cual se debe a que las empresas actúan en todos los mercados (local, nacional e internacional) y tienen más competencia (ver Tabla 5). En Neiva el dominante es el de Relaciones Humanas y el más bajo es el de Sistemas Abiertos, lo que se debe a que las empresas tienen poco mercado internacional y las empresas entrevistadas fueron en su mayoría públicas.

Tabla No. 5. Estilos de Liderazgo de los Directivos

Estilo Promedio Pereira Cali Neiva

Dirección por Objetivos 3.8 4.0 3.9 3.3

Dirección Procesos Internos 3.8 4.0 4.0 3.3

Relaciones Humanas 4.0 4.0 4.0 3.8

Sistemas Abiertos 3.9 4.0 4.3 3.3

Promedio 3.9 4.0 4.1 3.4

Fuente: Procesamiento de Encuestas. 2004.

5.2.2 Dimensiones de los estilos de dirección

Para determinar si las dimensiones para medir los Estilos de Dirección propuestas por Quinn et al (1996): Objetivos, Procesos Internos, Relaciones Humanas y Sistemas Abiertos, diseñadas para los Estados Unidos, son similares al medio empresarial colombiano; se utilizó el método de Análisis de Componentes Principales (ACP), propuesto por Hair et al (1999), el cual mediante interrelaciones entre las variables, las agrupa en factores llamados dimensiones.

El ACP resume información de variables métricas mediante tres criterios: quartimax, varimax y equimax. El quartimax, identifi ca cada variable con al menos uno de los factores; el varimax, identifi ca un grupo de variables con un solo factor y el equimax, combina los dos métodos anteriores. Para su validez el ACP, debe cumplir los siguientes requisitos: debe haber correlación entre las variables; el determinante de la matriz de correlaciones debe ser próximo a cero; el test de esfericidad de Bartlett debe ser grande y signifi cativo; el índice de Kaiser Meyer-Olkin debe tener un valor superior a 0.8, las correlaciones de la matriz anti-imagen deben ser altas y las demás bajas (Hair et al 1999).

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Para comparar los Estilos de Dirección formulados por Quinn et al (1996) se utilizó el mismo método empleado por dichos autores (varimax) y se cumplieron los requisitos establecidos por Hair et al (1999). Los resultados para el caso Colombiano, indican que las preguntas formuladas explican el 71.6% de los Estilos de Dirección y que existen seis (6) dimensiones o factores. Cada factor tiene un peso y les corresponde un determinado número de preguntas excluyentes, a las cuales se les asigna un nombre pertinente. A continuación se explica cada factor:

Factor 1. Directivos de procesos internos (16.4%). Corresponde a las preguntas 9, 11, 17, 18, 19, 20, 21, 30: Los directivos promueven procesos claros de selección de personal; facilitan los medios para hacer las labores; comunican las novedades de la empresa; promueven el trabajo en equipo, el liderazgo, el cumplimiento de las metas, promueven valores, trabajan con responsabilidad y tienen autoridad.

Factor 2. Directivos de objetivos (15.4%). Corresponde a las preguntas 1, 3, 22, 26, 29, 32, 33, 35, 36: Los directivos capacitan a los empleados; establecen objetivos; buscan formas diferentes de solucionar problemas; dan ágiles respuestas a los problemas de los clientes y autonomía a sus empleados para resolver dichos problemas; enfocan su atención en los errores de los procesos; promueven la planeación, la discusión de planes de mejoramiento, la coherencia entre las metas, estatutos, normas, e incentivos, con la misión y los valores de la empresa y la defensa del medio ambiente.

Factor 3. Directivos de contexto (14.0%). Corresponde a las preguntas 12, 13, 14, 27, 28: Los directivos confían en sus empleados; ayudan a solucionar problemas comunitarios; ofrecen calidad, precios competitivos, servicio y cumplimiento; hablan del futuro con optimismo; fomentan la toma de decisiones participativas.

Factor 4. Directivos de relaciones humanas (13.9%). Corresponde a las preguntas 2, 4, 5, 6, 7, 8, 10, 16: Los directivos valoran los mejores empleados; escuchan los problemas de los empleados; premian las buenas sugerencias de los empleados; son ejemplo a seguir; promueven solidaridad, críticas constructivas, tolerancia, felicitaciones y estímulos entre los trabajadores.

Factor 5. Directivos humanistas e innovadores (7.9%). Corresponde a las preguntas 15, 23, 24, 25, 34: Los directivos son ágiles para tomar decisiones; expresan satisfacción cuando se hacen bien los trabajos; hacen sentir orgullosos a los empleados de trabajar con ellos; sugieren nuevas formas de realizar el trabajo; promueven ideas innovadoras.

Factor 6. Directivos desmotivadores (4.0%). Corresponde a la pregunta 31: Los Directivos enfocan su atención en los errores de los empleados.

59

5. RESULTADOS

5.2.3 Cluster de estilos de dirección

El objetivo del análisis Cluster es identifi car grupos de directivos afi nes con base en las valoraciones de todas las variables y utilizando los resultados del ACP. Para determinar el número de grupos se utilizó el procedimiento quick cluster (hacer pruebas con varios grupos, hasta encontrarlos signifi cativos con base en las tablas de ANOVA (Hair, et al, 1999). Los resultados de cluster para Estilos de Dirección, indican que se constituyeron tres grupos y las características de cada uno son:

Grupo 1. Directivos excelentes (60%). La califi cación promedio de todas las variables ascienden a 4.3/5.0 y estos directivos le conceden importancia: al trabajo en equipo; ideas innovadoras, calidad, precios competitivos, servicio y cumplimiento; errores en los procesos, facilitan los medios para hacer las labores; sugieren nuevas formas de realizar el trabajo; promueven la planeación y el liderazgo.

Grupo 2. Directivos regulares (26%). La califi cación promedio asciende a 3.4/5.0 y estos directivos le conceden importancia a: responsabilidad y autoridad; escuchan los problemas de los empleados; promueven el cumplimiento de metas y hablan del futuro con optimismo.

Grupo 3. Directivos Defi cientes (14%). La califi cación promedio ascienden a 2.5/5.0 y estos directivos le conceden importancia a: errores de los empleados; no promueven la planeación; no ayudan a resolver problemas de la comunidad, ni promueven nuevas formas de solucionar los problemas.

5.2.4 Regresión múltiple de estilos de dirección y lealtad

El objetivo de la Regresión Múltiple consiste en determinar a través de una ecuación lineal, la contribución que hace cada pregunta (variables independientes) a una variable dependiente (Hair et al, 1999). En el caso particular, las preguntas sobre Estilos de Dirección son las variables independientes y la Lealtad es la variable dependiente.

A continuación se indica para cada ciudad las variables que más y menos contribuyen a la lealtad de los empleados.

- Pereira:

► Variables que más contribuyen a la lealtad: Los directivos promueven las críticas constructivas; solucionan algunos problemas de la comunidad; responden ágilmente a los problemas de los clientes, dan autonomía a sus empleados para resolver dichos problemas y premian las buenas sugerencias de los empleados.

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► Variables que menos contribuyen a la lealtad: Los directivos no hacen sentir orgullosos a los empleados de trabajar con ellos; ni promueven la solidaridad y los valores.

- Cali:

► Variables que más contribuyen a la lealtad: Los directivos expresan satisfacción cuando se hacen bien los trabajos; confían en sus empleados; promueven la coherencia entre las metas, estatutos, normas, e incentivos, con la misión y los valores de la empresa y promueven la tolerancia.

► Variables que menos contribuyen a la lealtad: Los directivos no hacen sentir orgullosos a los empleados de trabajar con ellos; no promueven la solidaridad y no hablan del futuro con optimismo.

- Neiva

► Variables que más contribuyen a la lealtad: Los directivos felicitan, estimulan y escuchan a los empleados, y promueven la tolerancia.

► Variables que menos contribuyen a la lealtad: Los directivos enfocan su atención en los errores de los empleados; son insolidarios y no promueven valores entre los empleados.

5.3 LEALTAD DE LOS EMPLEADOS

5.3.1 Análisis de lealtad

Para el análisis de la lealtad de los trabajadores, se tuvieron en cuenta las variables propuestas por Babin y Griffi n (1998). Del procesamiento se concluye que los ítems planteados son pertinentes porque el Alpha de Cronbach obtenido (0.84) es superior a 0.70 (Hair, et al, 1999). Del procesamiento de las encuestas sobre lealtad en las empresas, se concluye que los empleados de las empresas de Pereira y Cali tienen mayor lealtad actual y futura (ver Tabla 6).

Tabla No. 6. Lealtad de los empleados

Tipo de lealtad Prom Per Cali Neiva

Lealtad actual 3.9 4.0 4.1 3.7

Lealtad futura 3.9 4.2 4.2 3.3

Lealtad total 3.9 4.1 4.1 3.5


61

5. RESULTADOS

5.3.2 Dimensiones de lealtad

Para determinar si las dimensiones de la lealtad propuestas por Babin y Griffi n (1998) diseñadas para los Estados Unidos, son similares al medio empresarial colombiano, se utilizó el método de ACP (método varimax) y se verifi có el cumplimiento de los requisitos estadísticos exigidos. Los resultados del método varimax en el caso Colombiano, indican que las preguntas formuladas se explican con un solo factor el 70.0% del problema.

5.3.3 Cluster de lealtad

Los resultados de cluster para lealtad indican que se constituyeron dos grupos y las características de cada grupo son las siguientes:

Grupo 1. Leales (73%). La califi cación promedio es 4.6/5.0 y tienen una gran lealtad presente y futura hacia la organización donde laboran.

Grupo 2. Poco leales (27%). La califi cación promedio es 3.0/5.0 y tienen poca lealtad hacia la organización donde laboran.

5.4 ORIENTACIÓN AL MERCADO

5.4.1 Análisis de orientación al mercado

Para el análisis de la Orientación al Mercado se tuvieron en cuenta los factores propuestos por Narver y Slater (1990) y Jaworski y Kohlí (1993), los cuales son siete a saber: Análisis de clientes, Análisis de competencia, Análisis de proveedores, Análisis de entorno, Coordinación interfuncional, Acciones estratégicas sobre el cliente y Auditoría de marketing. Del procesamiento de las encuestas sobre Orientación al Mercado en las empresas de Pereira, Cali y Neiva, se concluye que los ítems planteados son pertinentes porque el Alpha de Cronbach obtenido (0.93) es superior a 0.70 (Hair, et al, 1999).

Los resultados de las evaluaciones sobre la Orientación al Mercado en Pereira y Cali, indican que son similares, lo cual se debe a que las empresas actúan en todos los mercados (local, nacional e internacional) y tienen mucha competencia (ver Tabla 7). Los resultados de la evaluación en Neiva indican que se da poca importancia a la Orientación al Mercado, lo cual se debe a que las empresas entrevistadas fueron en su mayoría públicas y que los mercados de las particulares son locales.

5.4.2 Dimensiones de orientación al mercado

Para determinar si las siete dimensiones para medir la Orientación al Mercado propuestas por Narver y Slater (1990) y Jaworski y Kohlí (1993), diseñadas

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para los Estados Unidos, son similares al medio empresarial colombiano, se utilizó el método de ACP (método varimax) y se verifi có el cumplimiento de los requisitos estadísticos exigidos. Los resultados del método varimax en el caso Colombiano, indican que las preguntas formuladas explican con trece factores el 72.9% del problema; los cuales se explican a continuación:

Tabla No. 7. Orientación al Mercado

Tipo de Actividad Prom. Pereira Cali Neiva

Análisis de Clientes 4.0 4.1 4.2 3.3

Análisis de Competencia 3.9 4.2 4.3 3.1

Análisis de Proveedores 3.9 3.8 3.9 3.0

Análisis de Entorno 4.0 4.1 4.2 3.3

Coordinación Interfuncional 4.0 4.1 4.2 3.3

Acciones Estratégicas 3.8 4.1 4.1 3.0

Auditoría de Marketing 4.0 4.4 4.4 3.3

Promedio 3.9 4.1 4.2 3.2


Factor 1. Auditoría del Marketing (12.1%). Corresponde a las preguntas 64, 68, 69, 73, 80, 82, 83, 84, 85, 86, 87: Respondemos rápidamente a los cambios que hace la competencia, conocemos los productos que ofrecen los proveedores, conocemos los proveedores y la manera de vender sus productos, estudiamos el impacto de las políticas del gobierno sobre nuestros productos y/o servicios, la empresa desarrolla acciones para mejorar la satisfacción y lealtad de los clientes, supervisamos las quejas de los clientes, ofrecemos garantías sobre la calidad de nuestros productos vendidos, evaluamos las sugerencias de los clientes y empleados, evitamos prometer más de lo que damos, los empleados que atienden clientes se les concede atribuciones para resolver los problemas.

Factor 2. Necesidades de clientes (7.5%). Corresponde a las preguntas 41, 42, 43, 45,49: Conocemos quienes son nuestros clientes, los hábitos de compra, usos de nuestros productos, tenemos segmentados nuestros clientes, estimamos la demanda potencial de nuestros productos y las necesidades futuras de nuestros clientes.

Factor 3. Hábitos de compra (7.2%). Corresponde a las preguntas 46, 47, 48, 59: Conocemos las formas de compra y de pago de nuestros clientes, conocemos los sitios donde compran los clientes de la competencia,

63

5. RESULTADOS

conocemos las razones de compra de nuestros clientes, los competidores y la manera de vender sus productos.

Factor 4. Acciones estratégicas sobre los clientes (6.4%). Corresponde a las preguntas 50, 51, 52, 53: Nos reunimos con los clientes por lo menos una vez al año, para conocer los productos y servicios que necesitan en el futuro, los precios de nuestros productos son competitivos, brindamos información sobre nuestros productos y servicios, permanentemente innovamos productos y/o servicios.

Factor 5. Análisis del entorno (6.3%). Corresponde a las preguntas 74, 75, 76, 77: Conocemos las principales características demográfi cas de nuestros clientes, conocemos la incidencia del precio de nuestros productos sobre los gastos de nuestros clientes, desarrollamos acciones para defender los intereses del sector, participamos en algunas acciones de benefi cio social.

Factor 6. Análisis de la competencia (6.2%). Corresponde a las preguntas 60, 61, 62, 65, 66: Conocemos las ventas de los principales competidores, conocemos los segmentos que atiende la competencia, conocemos el margen de utilidad que tiene la competencia, conocemos la garantía que ofrece la competencia, conocemos la tecnología que utiliza la competencia.

Factor 7. Coordinación interfuncional (5.5%). Corresponde a las preguntas 78, 79, 81: Las acciones de marketing se hacen consultando todas las áreas, la empresa capacita a las personas que atienden clientes, la empresa organiza reuniones con todas las áreas para mejorar los productos y servicios.

Factor 8. Acciones publicitarias (5.0%). Corresponde a las preguntas 57 y 58: Utilizamos medios masivos publicitarios, realizamos actividades promocionales. Factor 9. Métodos de ventas (4.5%). Corresponde a las preguntas 54, 55, 56: Ofrecemos métodos alternativos de pagos, ofrecemos descuentos en función de volumen de compra, estudiamos las condiciones de venta de la competencia.

Factor 10. Análisis de los proveedores (4.5%). Corresponde a las preguntas 70, 71, 72: Conocemos la calidad que ofrecen los proveedores, conocemos el margen de utilidad de los proveedores, trabajamos con los proveedores para mejorar la calidad de nuestros productos y servicios.

Factor 11. Competidores potenciales (3.6%). Corresponde a la pregunta 67: Conocemos los competidores potenciales.

Factor 12. Innovaciones en el sector (3.3%). Corresponde a la pregunta 63: Lideramos las innovaciones en el sector.

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Factor 13. Ingresos de clientes (3.2%). Corresponde a la pregunta 44: Conocemos los ingresos de nuestros clientes.

5.4.3 Cluster de orientación al mercado

Los resultados de cluster para Orientación al Mercado indican que se constituyeron tres grupos y las características de cada uno, son:

Grupo 1. Satisfacción de clientes (44%). La califi cación promedio de todas las variables asciende a 4.3/5.0 y estos directivos le conceden mayor importancia a: Ofrecimiento de garantías; supervisión de quejas de clientes; mejoramiento e información de productos y servicios; evalúan sugerencias de clientes y empleados.

Grupo 2. Conocimiento del entorno (43%). La califi cación promedio asciende a 3.5/5.0 y estos directivos le conceden mayor importancia a: calidad de proveedores; conocimiento de competidores potenciales; estudia las políticas del gobierno sobre los productos y/o servicios, y hace segmentación de clientes.

Grupo 3. Competidor de precios (15%). La califi cación promedio asciende a 2.7/5.0 y estos directivos le conceden mayor importancia a: precios; evitan prometer más de lo que ofrecen; brindan métodos alternativos de pagos, conocen los proveedores y la manera de vender sus productos.

5.4.4 Regresión múltiple para orientación al mercado

Para evaluar la contribución que hace cada pregunta de la Orientación al Mercado (variables independientes) a una variable dependiente (Estilos de Dirección); se utilizó la técnica de Regresión Múltiple. Los resultados totales fueron los siguientes:

1. Variables que más contribuyen: A los empleados que atienden clientes se les concede atribuciones para resolver sus problemas; el ofrecimiento de garantías; el conocimiento de la demanda potencial de productos, las razones de compra de clientes y la manera de vender de los proveedores.

2. Variables que menos contribuyen: Falta de innovación en productos y/o servicios; desconocimiento de la calidad que ofrecen los proveedores, de las características demográfi cas de los clientes y de las ventas de los principales competidores.

Los resultados por ciudades se presentaron de la siguiente manera:

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5. RESULTADOS

- Pereira

► Variables que más contribuyen: Brindan información sobre los productos y servicios; conocen las ventas de los principales competidores; evalúan sugerencias de clientes y empleados, y conocen quienes son sus clientes

► Variables que menos contribuyen: No utilizar medios masivos publicitarios; desconocen las razones de compra de los clientes, la calidad que ofrecen los proveedores y las necesidades futuras de sus clientes.

- Cali

► Variables que más contribuyen: Conocen las condiciones de venta de la competencia, los segmentos que atiende la competencia y los sitios de compras de sus clientes; se analiza el impacto de las políticas del gobierno sobre sus productos y/o servicios.

► Variables que menos contribuyen: No desarrollan acciones para defender los intereses del sector; hacen pocas innovaciones y desconocen los hábitos de compra y uso de sus productos.

- Neiva:

► Variables que más contribuyen: Compara la calidad de sus productos con la competencia; conocen los proveedores y la manera de vender sus productos; analiza las condiciones de venta de la competencia y el margen de utilidad.

► Variables que menos contribuyen: No responden a los cambios que hace la competencia; desconoce las necesidades futuras de sus clientes y no desarrollan acciones para defender los intereses del sector.

5.5 ANÁLISIS DE CLIENTES

El análisis de clientes se evalúa con base en los marcos teóricos planteados por Narver y Slater (1990) y Jaworski y Kohlí (1993), y en las afi rmaciones del instrumento aplicado (ver tabla 3, afi rmaciones 47 a 54).

Este indicador tiene fi abilidad y validez porque el Alpha de Cronbach obtenido (0.86) es superior a 0.70 y el ACP a través de dos factores, explican el 63.2%. El primer factor pesa 33.2% y corresponde a las preguntas 41, 42, 43, 44, 45; las cuales hacen referencia a las Necesidades de Clientes. El segundo factor pesa el 30.0% y corresponde a las preguntas 47, 48 y 49; que hacen referencia a Hábitos de Compra.

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Los resultados de cluster para el Análisis de Clientes indican que se constituyeron dos grupos. El primero signifi ca que el 61% de las empresas conocen el contexto del mercado y las características de comercialización en un 86%. El segundo pesa 39% y desconoce las necesidades futuras, las formas de compra y pago; los ingresos y la segmentación de los clientes.

Los resultados de regresión múltiple para el Análisis de Clientes indican que los directivos le dan mucha importancia al conocimiento de la demanda potencial de los productos, las razones de compra de los clientes, y la segmentación de estos mismos.

5.6 ACCIONES ESTRATÉGICAS SOBRE CLIENTES

Las acciones estratégicas sobre clientes se evalúan con base en los marcos teóricos trazados por Narver y Slater (1990) y Jaworski y Kohlí (1993), y en las aserciones del instrumento aplicado (ver tabla 3, afi rmaciones 55 a 63).

Este indicador tiene fi abilidad y validez porque el Alpha de Cronbach obtenido (0.81) es superior a 0.70 y el ACP a través de dos factores, que explican el 67.4%. El primer factor pesa 26.0% y corresponde a las preguntas 50, 51, 52, 53; las cuales hacen referencia al diseño de productos con base en las necesidades de los clientes. El segundo factor pesa el 22.4% y corresponde a las preguntas 54, 55, 56; las cuales hacen referencia a las características de comercialización de los productos y de la competencia. El tercer factor pesa el 18.9% y corresponde a las preguntas 57 y 58; las cuales hacen referencia a la utilización de medios publicitarios,

Los resultados de cluster para el análisis de las Acciones Estratégicas sobre los clientes indican que se constituyeron dos grupos. El primero pesa 50% y se caracteriza porque diseña productos con base en las necesidades de los clientes, conoce las características de comercialización y utiliza medios publicitarios. El segundo grupo ocasionalmente utiliza los tópicos anteriores.

Los resultados de regresión múltiple para las Acciones Estratégicas sobre los clientes indican que los directivos le dan mucha importancia al ofrecimiento de métodos alternativos de pago, a los precios y la innovación en los productos y servicios; concediéndole poco interés a: Estudiar las condiciones de venta en la competencia, brindar información sobre los productos y ofrecer descuentos en función del volumen de compra.

5.7 ANÁLISIS DE COMPETENCIA

El análisis de la competencia se evalúa con base en los marcos teóricos esbozados por Narver y Slater (1990) y Jaworski y Kohlí (1993), y en las aserciones del instrumento aplicado (ver tabla 3, afi rmaciones 64 a 72).

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5. RESULTADOS

Este indicador tiene fi abilidad y validez porque el Alpha de Cronbach obtenido es ligeramente inferior (0.6) a 0.70 y el ACP a través de tres factores, explican el 63.6%. El primer factor pesa 34.2% y corresponde a las preguntas 59, 60, 61, 62, 64, 65, 66; las cuales hacen referencia a la segmentación y las características de comercialización de la competencia. El segundo factor pesa el 16.1% y corresponde a la pregunta 63; la cual hace referencia al liderazgo en las innovaciones. El tercer factor pesa el 13.1% y corresponde a la pregunta 67; la cual hace referencia al conocimiento de competidores potenciales. Los resultados de cluster para el Análisis de Competencia indican que se constituyeron tres grupos. El primer grupo dice que el 16% de las empresas hacen segmentación, lideran innovaciones y conocen la competencia. El segundo, el 40% de las empresas responden rápidamente a los cambios de la competencia. El último grupo (44%) responden tardíamente a los cambios de la competencia.

Los resultados de regresión múltiple para el Análisis de Competencia indican que los directivos le dan mucha importancia al Conocimiento de competidores, su manera de vender y la garantía que ofrecen además de responder rápidamente a los cambios que realiza la competencia; concediéndole poco interés a competidores potenciales, al margen de su utilidad y las ventas que realizan. 5.8 ANÁLISIS DE PROVEEDORES

El análisis de proveedores se evalúa con base en los marcos teóricos trazados por Narver y Slater (1990) y Jaworski y Kohlí (1993), y en las aseveraciones del instrumento aplicado (ver tabla 3, afi rmaciones 73 a 77).

Este indicador tiene fi abilidad y validez porque el Alpha de Cronbach obtenido es superior a 0.70 (072) y el ACP a través de dos factores, explican el 77.3%. El primer factor pesa 45.0% y corresponde a las preguntas 68, 69, 71; las cuales hacen referencia a la características de comercialización de sus productos. El segundo factor pesa el 32.3% y corresponde a las preguntas 70, 72; las cuales hace referencia al mejoramiento de la calidad. Los resultados de cluster para el Análisis de Proveedores indican que se constituyeron dos grupos. El primer grupo (16%) de las empresas se caracterizan porque trabajan conjuntamente con los proveedores para el mejoramiento de la calidad de los productos El segundo grupo (84%) se interesan poco por el mejoramiento conjunto de la calidad.

Los resultados de regresión múltiple para el Análisis de Proveedores indican que los directivos le dan mucha importancia al conocimiento de proveedores y la manera de vender sus productos así como el trabajar conjuntamente con ellos para mejorar la calidad de los productos; concediéndole poco interés a: la calidad que ofrecen los proveedores y su margen de utilidad.

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5.9 ANÁLISIS DEL ENTORNO

El análisis del entorno se evalúa con base en los marcos teóricos diseñados por Narver y Slater (1990) y Jaworski y Kohlí (1993), y en las versiones del instrumento aplicado (ver tabla 3, afi rmaciones 78 a 82).

Este indicador tiene fi abilidad y validez porque el Alpha de Cronbach obtenido es superior a 0.70 (0.84) y el ACP a través de un factor explica el 62.4%, el cual corresponde a las preguntas 73, 74, 75, 76, 77. Los resultados de cluster para el Análisis del Entorno indican que se constituyeron dos grupos. El primer grupo (17%) de las empresas se caracterizan porque estudian impactos de las políticas del gobierno, se asocian para defender sus intereses, realizan acciones de benefi cio social, conocen características demográfi cas de sus clientes y estudian la incidencia del precio del producto sobre sus ingresos. El segundo grupo (83%) le interesa poco las características anteriores.

Los resultados de regresión múltiple para el Análisis del Entorno indican que los directivos le dan mucha importancia al conocimiento del impacto de las políticas de gobierno, participan en acciones benéfi cas y conocen la incidencia del precio sobre los ingresos del cliente; concediéndole poco interés al desarrollo de acciones para defender los intereses del sector y al estudio de las principales características demográfi cas de los clientes.

5.10 COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL

La coordinación interfuncional se evalúa con base en los marcos teóricos bosquejados por Narver y Slater (1990) y Jaworski y Kohlí (1993), y en las afi rmaciones del instrumento aplicado (ver tabla 3, afi rmaciones 83 a 86).

Este indicador tiene fi abilidad y validez porque el Alpha de Cronbach obtenido es ligeramente inferior a 0.70 (0.65) y el ACP a través de un factor, explica el 69.0%, el cual corresponde a las preguntas 78, 79, 80, 81. Los resultados de cluster para la Coordinación Interfuncional indican que se constituyeron dos grupos. El primer grupo (59%) de empresas se caracterizan porque el área de marketing en conjunto con las demás áreas desarrolla acciones para mejorar productos, servicios, satisfacción y lealtad de sus clientes. Para el segundo grupo (41%), el área de marketing se interesa poco trabajar mancomunadamente con las demás secciones de la empresa.

Los resultados de regresión múltiple para la Coordinación Interfuncional indican que los directivos le dan mucha importancia a la capacitación de las personas que atienden clientes y organizar reuniones con todas las áreas para mejorar los productos y servicios.

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5. RESULTADOS

5.11 AUDITORÍA DEL MARKETING

La Auditoría del marketing se evalúa con base en los marcos teóricos esbozados por Narver y Slater (1990) y Jaworski y Kohlí (1993), y en las aserciones del instrumento aplicado (ver tabla 3, afi rmaciones 87a 95).

Este indicador tiene fi abilidad y validez porque el Alpha de Cronbach obtenido es superior a 0.70 (0.90) y el ACP a través de un factor, explica el 63.0%, el cual corresponde a las preguntas 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88. Los resultados de cluster para la Auditoría del Marketing indican que se constituyeron dos grupos. El primer grupo (68%) de las empresas se caracterizan porque ofrecen garantías, escuchan sugerencias, supervisan quejas, mejoran productos y servicios, comparan la calidad de sus productos con la competencia y conceden atribuciones a sus empleados para resolver problemas. Al segundo grupo (32%), le interesa poco los anteriores tópicos

Los resultados de regresión múltiple para la Auditoría del Marketing indican que los directivos le dan mucha importancia a la evaluación de las sugerencias de los clientes y empleados, al ofrecimiento de garantía sobre la calidad, y la concesión de atribuciones a los empleados para la resolución de problemas; concediéndole poco interés a supervisar las quejas de los clientes, comparar la calidad de sus productos con la competencia y el mejoramiento constante de los mismos.

5.12 PATRONES CULTURALES DE LOS DIRECTIVOS

Para describir los patrones culturales de los directivos en Cali, Pereira y Neiva, y las políticas administrativas, marketing, fi nanzas, personal y producción de los directivos se tomó como base los postulados de Weber (1964), Vallée (1985), Inkeles y Levinson (1969), Trompenaars (1994), Hofstede (1980) y se entrevistaron a 50 directivos, los cuales se distribuyeron según el peso del total de organizaciones manufacturera y de servicio del sector privado con valor de activos superiores a 10 millones y registradas en las Cámaras de Comercio en las ciudades mencionadas (Cali, 25; Pereira, 16 y Neiva, 9).

Weber (1964, citado por Weiss, 1996), con base en los postulados de las relaciones sociales en la empresa, propone tres tipos de estructuras:

• Tradicional. Carácter personalizado de las relaciones, indiferencia de funciones y cargos, ausencia de programas de producción, predominio de la tradición y la costumbre en el desempeño laboral y en las relaciones de mando, existencia de una relación de lealtad y compromiso hacia el jefe.

• Tecnocrática o moderna. Hay diferenciación de funciones y dependencias, las relaciones laborales son impersonales y se rigen

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por normas que establecen derechos y deberes, hay planeación en la producción, existe un conjunto de valores guiados por la búsqueda de rendimiento y subordinación a la reducción de costos y obtención de ganancias.

• Participativa. Se orienta al aumento de la productividad y para lograrlo utiliza formas racionales de planifi cación y cálculo de la productividad pero con la utilización de métodos que vinculan activamente a todos los integrantes de la organización.

De marco teórico sobre cultura organizacional, planteado en capítulos anteriores, se analizan las clasifi caciones de Vallée (1985): bienes materiales, inmateriales y sociales; Inkeles y Levinson (1969): valores ligados a la distancia jerárquica, a la representación de sí y a los confl ictos. Trompenaars (1994): distancia de poder, reacción ante incertidumbre, individualismo-colectivismo, y masculinidad–feminidad; Hofstede (1980): universalismo contra particularismo, individualismo contra colectivismo, relaciones neutrales contra afectivas, específi co contra difuso, logro contra atributo, relación con el tiempo, relación con la naturaleza.

A continuación se esbozan los patrones culturales de los directivos en Cali, Pereira y Neiva, y las políticas administrativas, marketing, fi nanzas, personal y de producción:

5.12.1 Políticas administrativas

Las políticas administrativas de los directivos hacen correspondencia a los siguientes aspectos: perfi l del gerente, gestión administrativa, características administrativas, estructura organizativa, planeación, organización y delegación, actitud hacia el cambio, actitud hacia el confl icto, trabajo en equipo, fi losofía y riesgo, toma de decisiones, medición del tiempo y teleología de la organización (Manrique, Ramírez y Rueda, 1999), las cuales se bosquejan a continuación:

► Perfi l del gerente. En la empresa tradicional, el Gerente es el propietario. Su nivel educativo es primaria y pocos años de bachillerato, tiene experiencia en el ramo y generalmente están asociados con familiares. La creación de la empresa se debe a las habilidades y conocimientos de los dueños. En la moderna y posmoderna, el Gerente no es el propietario y el nivel educativo de los directivos son profesionales, tienen experiencia en el ramo y no laboran familiares. La creación de la empresa se debe a las oportunidades del mercado, a la asociación de capitales, a los conocimientos y habilidades de la mayoría de los asociados.

► Gestión administrativa. En la empresa tradicional, existe una escasa formación gerencial y la mayor parte han tenido un aprendizaje empresarial

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5. RESULTADOS

empírico. Por la baja escolaridad, algunos se resisten a la capacitación, porque a veces se consideran expertos en el ofi cio. El gerente se encarga de administrar, producir, vender, comprar, lo que conlleva a la inefi ciencia y bajo rendimiento. Los que tienen mayor nivel de escolaridad valoran y aprovechan más la formación empresarial. En la moderna y en la posmoderna hay diferenciación de funciones, de cargos y el nivel educativo del personal directivo es profesional. En la empresa tradicional el nivel de agremiación de los dueños es poca, en cambio en la moderna y en la posmoderna, la asociación es importante y la mayoría de las empresas están afi liadas a un gremio.

► Características administrativas. En la estructura tradicional, predomina el carácter personalizado de las relaciones obrero patronales, no hay diferenciación de funciones y de cargos, no existe métodos de planeación para estimar los niveles de producción y para realizar trabajos, predomina la tradición en el desempeño laboral. No se permiten sindicatos y el nivel educativo de directivos y empleados es bajo.

En la estructura moderna o tecnocrática, predomina el carácter impersonal de las relaciones; están regidas por normas, derechos, deberes; hay diferenciación de funciones y cargos, existen métodos para estimar niveles de producción y para realizar los trabajos; hay un conjunto de valores guiados por la búsqueda de rendimiento, hay reducción de costos y se busca la obtención de ganancias. Se permite la existencia de sindicatos y el nivel educativo de directivos y empleados es alto. Se considera importante la responsabilidad social.

En la estructura de postmodernidad, se introducen elementos de gestión que buscan una integración entre directivos y empleados por medio de la participación y motivación en programas de calidad total, planeación estratégica, mejoramiento continuo y círculos de participación. Se aspira modifi car los valores, conductas, clima empresarial, formas de producción y de trabajo. Se permite la existencia de sindicatos y el nivel educativo de directivos y empleados es alto. Se considera muy importante la responsabilidad social.

► Estructura organizativa. Las empresas regionales, por lo general no tienen organigrama, ni manuales. La organización jurídica es persona natural. Para las empresas de cobertura nacional, por lo general poseen organigramas, manuales y procedimientos. La organización jurídica es sociedad limitada.

La empresa tradicional se caracteriza porque la toma de decisiones está concentrada, el manejo de producción y de personal, la hacen una o dos personas quienes son los dueños o directivos. Las funciones y las jerarquías de los cargos dependen de la persona que lo desempeñe. Los directivos conocen a los empleados, usualmente laboran en la planta, atienden y

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resuelven problemas técnicos, manejan personal, defi nen los niveles de producción, ventas y precios.

En la empresa moderna hay división de funciones, son desempeñadas por profesionales que laboran en los departamentos de personal, producción, fi nanzas, dirección; tienen funciones, jerarquías y responsabilidades defi nidas y laboran bajo la orientación del gerente quien concentra la toma de decisiones principales y formulación de políticas y de planes.

En la empresa postmoderna existe una mayor cooperación e integración entre los departamentos, proveedores y clientes. Se busca la participación y la integración de comités o grupos de diferentes secciones, por medio de planeación estratégica, grupos de mejoramiento continuo y calidad total. La comunicación empresarial tiende a la integración y a una mayor coordinación entre diversas actividades.

► Planeación. En la empresa tradicional, el dueño es la única persona que conoce el negocio y comparte poca información con sus empleados. Le dedica mucho tiempo al negocio, porque es la base de su posición social y espera que un hijo lo suceda en el negocio. La fi losofía empresarial no es importante, los planes y objetivos se encuentran en la cabeza del dueño. El dueño tiene objetivos a corto plazo porque sus ventas y pago de proveedores son en el mismo lapso. En la moderna además del gerente varios directivos y empleados, conocen el negocio y la fi losofía de la entidad, y los planes son a mediano plazo. En la posmoderna todos los directivos y casi todos los empleados, conocen el negocio y la fi losofía de la entidad, siendo los planes a mediano y largo plazo.

► Organización y delegación. En la tradicional, una vez que el gerente ha delegado las tareas a sus empleados, siente que la responsabilidad ha terminado, rara vez verifi ca las tareas asignadas, porque sabe que le consultarán los casos problemáticos que se presentan. Considera el control de los trabajos como falta de confi anza y la responsabilidad se reduce a la lealtad al jefe y al cumplimiento de sus órdenes. La obligaciones de las secciones se reduce a la obediencia ciega de los obreros, le interesa poco los demás departamentos y se molesta mucho si alguien interfi ere sus labores o le cuestiona algo que esté haciendo, aunque ésto le haya creado problemas en otra área. Cuando se presentan problemas, procura culpar a otros departamentos o personas.

El gerente moderno acepta la plenitud de las responsabilidades por todo lo que sucede en su área, incluyendo la actuación de su personal y el logro de las metas fi jadas. El control y el seguimiento se hacen con base en el cumplimiento de las metas de producción. Se asegura que los empleados estén capacitados para lograr las metas de producción. Cuando se presentan problemas trata con los directivos de cada área soluciones que le convengan a la empresa.

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5. RESULTADOS

El gerente posmoderno asume la responsabilidad de su área y labora a la par de sus empleados. Permanece fuera de la empresa y motiva al personal conociendo sus problemas, los trabajadores aprenden a experimentar la satisfacción, el placer y el orgullo de verse incluidos en la práctica de su propio control de calidad y de poner en práctica sus recomendaciones. Los empleados se sienten orgullosos de mostrar los logros a sus jefes, de comentar problemas y sugerir soluciones. Se sienten motivados por la confi anza que les ha dado el jefe como personas y por ello hacen bien los trabajos. El autocontrol es una forma de evaluación permanente.

► Actitud hacia el cambio. En la empresa tradicional el gerente y sus empleados, se resisten al cambio, porque considera que éste no afecta su manera de hacer las labores. En la moderna y posmoderna, el gerente constantemente está buscando mejores maneras de hacer los trabajos y considera el cambio como una forma de vida para mejorar sus productos y servicios.

► Actitud hacia el confl icto. En la empresa tradicional cuando una persona tiene un desacuerdo importante de trabajo con su superior, si no acepta sus ideas por lo general debe renunciar. Esta actitud se modifi ca en una empresa sindicalizada porque los despidos pueden ocasionar huelgas. En la moderna el gerente considera que a veces los confl ictos son inevitables para llegar al fondo de un problema y busca llegar a acuerdos que satisfaga las partes involucradas. En la posmoderna el gerente considera los confl ictos como posiciones diversas frente a problemas de la empresa y se solucionan con base en la misión y valores institucionales.

► Trabajo en equipo. En la empresa tradicional, se impulsa el individualismo. En la moderna se promueve parcialmente el trabajo en equipo en el área de producción. En la posmoderna, el trabajo en equipo es una constante y sus resultados se ven en la calidad, productividad, cumplimiento e importancia del trabajo. Se reconocen las habilidades y se permite utilizarlas, se tiene confi anza en su trabajo y por ello hay mayores innovaciones y participación en el mejoramiento de productos.

► Filosofía y riesgo. Las empresas tradicionales no tienen una fi losofía, los valores que promueven son los del dueño y tiene un bajo perfi l del riesgo en innovaciones. En la moderna, tienen una fi losofía empresarial, la innovación es una práctica aleatoria y el nivel de riesgo es bajo. En la posmoderna, la innovación es la supervivencia empresarial, por eso la cultivan como un valor preciado. Tienen como principios, el mejoramiento continuo, hacer bien los productos, el riesgo es mediano y para disminuirlo, invitan a empresas del exterior a conocer nuestro país y con ello buscan alianzas estratégicas.

► Toma de decisiones. En la empresa tradicional, la toma de decisiones depende de las percepciones del dueño. En la moderna la toma de

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decisiones la hacen los directivos, con base en datos internos y pocos datos externos. En la posmoderna existe información interna de la empresa, se da mucha importancia a los datos del entorno y las decisiones las toman los directivos y algunos empleados.

► Medición del tiempo. Se considera un concepto muy impreciso y por ello no juega un papel importante en el control de las actividades diarias. La actitud está empezando a cambiar entre los profesionales modernos y postmodernos, porque aumentan las presiones hacia una mayor productividad. La gente empieza a sentir mayor preocupación por la puntualidad y los compromisos se cumplen con más frecuencia. De cualquier modo, el proceso es lento, principalmente en muchas entidades del sector público, donde los procedimientos son dispendiosos.

► Teleología: En la empresa tradicional, la teleología no es importante. En la moderna hay preocupación por la teleología pero poco se operacionaliza; en las posmoderna la teleología forma parte de la vida organizacional. Los valores que practican los directivos en la empresa tradicional son honestidad, respeto y responsabilidad. En la moderna son cumplimiento y compromiso. En la posmoderna son lealtad, trabajo en equipo e innovación.

5.12.2 Políticas de marketing

La organización comercial alcanza las políticas de la organización en torno a la competencia, comunicación, innovación, aprecio a empleados y clientes, apoyo a la investigación, ámbito, cliente estrategias, factores de éxito y planeación (Manrique, Ramírez y Rueda; 1999), las cuales se esbozan a continuación:

► Actitud hacia la competencia. En la empresa tradicional, los gerentes viven aislados de la competencia; creen que la competencia extranjera le afecta poco. No se habían preocupado mucho por sus mercados, porque los clientes aceptaban lo que recibían sin quejas y en general eran leales a sus proveedores. Como estrategia de ventas sigue utilizando las relaciones personales.

En las modernas, los directivos viven pendientes de los competidores, nacionales y extranjeros, pero centran sus decisiones en las políticas de producción. Piensan en el largo plazo, laboran con menores márgenes de utilidad, compensados con mayor volumen. Le dan poca importancia al servicio de posventa y a las quejas.

En las posmodernas, los directivos están pendientes de los competidores pero las decisiones las toman con base en investigaciones sobre necesidades actuales y potenciales de los clientes. Trabajan en el largo plazo, con menores márgenes de utilidad, compensados con mayor volumen. Le dan mucha importancia al servicio de posventa y buscan a los clientes para escuchar sus quejas y sugerencias para mejorar sus productos.

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5. RESULTADOS

► Comunicación. En la empresa tradicional, el fl ujo de comunicación con los empleados es de un sólo sentido, de arriba hacia abajo; al empleado se le dice lo esencial para el buen desempeño de su función y la comunicación se restringe a reportes periódicos y a problemas. Las sugerencias de los empleados son ignoradas o plagiadas por su superior inmediato. En la empresa moderna, el fl ujo de comunicación es bilateral y es de gran importancia para mantener informados a los empleados sobre el desarrollo relevante de problemas, metas y novedades de personal de la empresa. Las sugerencias son escuchadas de acuerdo a la persona que las dice.

En la empresa posmoderna, el gerente pasa gran parte de su tiempo escuchando y comunicándose con los empleados, lo cual se hace por medio de reuniones cortas y frecuentes, sobre los problemas, sugerencias y alternativas para el futuro de la entidad. Se busca que los empleados se sientan como personas y que su trabajo tiene signifi cado para la entidad. Todas las sugerencias son analizadas y las que resultan benéfi cas para la organización son premiadas y reconocidas públicamente.

► Políticas de innovación. En las empresas tradicionales no existen políticas de innovación. En la moderna, la innovación es una variable aleatoria que depende de producción y que surge cuando aparecen problemas de los clientes o de otra sección. Cuando sobra plata le asignan dinero a innovación y desarrollo. En la empresa posmoderna, se apoya constantemente la creación y/o mejora de productos y procesos, para los mercados actuales y nuevos nichos de mercados, basadas en: comodidad, adaptabilidad, funcionalidad y estética.

► Aprecio a empleados y clientes. En la empresa tradicional los empleados son valorados por sus desempeños individuales, se le da mediana importancia a las sugerencias de los clientes y la crítica de los empleados es considerada como un rechazo a los dueños. En la moderna, se cree en la gente y todos deben remar en el bote que defi ne producción; se le da mediana importancia a las sugerencias de los clientes; la crítica de los empleados es medianamente aceptada.

En la posmoderna, se cree en la gente y en sus potencialidades; los directivos creen en la importancia de la comunicación de dos vías, incluso en las críticas para mejorar la empresa y se les da mucha importancia a las críticas de los clientes.

► Apoyo a la investigación. En la empresa tradicional no se le da importancia a la investigación de productos. En la moderna se apoya parcialmente. En la posmoderna, se apoyan los comités de investigación y de innovación, para desarrollar tecnologías, consiguiendo con ello poder de negociación para hacer alianzas. Utilizan como fuentes de innovación, las potencialidades de los empleados, las revistas especializadas, el internet, las universidades,

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los clientes, los viajes al exterior y las ferias. Abren sus puertas a profesores y estudiantes.

► Ámbito y cliente. En la empresa tradicional, los mercados son locales, los clientes se han hecho principalmente mediante contactos personales. No se han preocupado mucho por la competencia, la calidad y la entrega de productos. En la empresa moderna, los mercados son locales, regionales y algunos nacionales, los clientes se han hecho principalmente mediante contactos personales y con servicio de calidad. En la posmoderna, se preocupan por la competencia, la calidad y la entrega oportuna de los productos.

► Estrategias. Para describir las estrategias se toma como base el alcance del mercado y la diferenciación del producto. En la empresa tradicional el mercado es local y el único factor de diferenciación del producto, es el precio. No hay esfuerzo por hacer alianzas. Para la empresa moderna el mercado es local, regional y a veces nacional; el trato comercial es un factor de diferenciación. La tecnología no es una fuente de diferenciación de productos y de precio. Los procesos productivos son bajos en mano de obra y los esfuerzos de monitoreo del entorno no se centran en el aspecto tecnológico, ni en innovaciones. Hay pocos esfuerzos por hacer alianzas.

Para la empresa posmoderna el mercado es local, regional, nacional y a veces internacional; los factores de diferenciación del producto son el precio, la innovación, el diseño, el empaque, la distribución y el trato comercial. La tecnología es una fuente de diferenciación de productos y de precio. Los procesos productivos son bajos en mano de obra y los esfuerzos de monitoreo del entorno se centran en el aspecto tecnológico y en las innovaciones. Hay esfuerzos por hacer alianzas y son fuertes negociadores con los proveedores de tecnología.

► Factores de éxito. Las empresas tradicionales, no tienen factores de éxito para hacerla competitiva. En las modernas, los factores de competitividad son precios, actividades de lobby, actividades promocionales, infraestructura, solidez fi nanciera, participación en el mercado, imagen institucional, relación con proveedores, conocimiento de la competencia, publicidad en los medios y economías de escala. Los mercados donde llegan generalmente tienen barreras de entrada y de salida. Las empresas posmodernas poseen los factores de éxito de las modernas, pero son fuertes en innovación tecnológica y en negociaciones con los proveedores.

► Planeación. Las empresas tradicionales no utilizan patentes y productos extranjeros. En las modernas y posmodernas se utilizan parcialmente, pero en la última con base en desarrollo tecnológico buscan alternativas para hacer diseños propios. Las empresas tradicionales no le dan importancia a la investigación de mercados y lo suplen con la experiencia del dueño. En

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5. RESULTADOS

las modernas le dan mucha importancia a la investigación de medios, a la publicidad de la empresa y lo hacen esporádicamente. En las posmodernas le dan mucha importancia a las investigaciones sobre consumidores, productos y la hacen periódicamente.

Las empresas tradicionales no le dan importancia a la participación y previsión de ventas. La moderna le da mediana importancia y la posmoderna le da mucha importancia. Las empresas tradicionales disponen de pocos vendedores, los sistemas de reclutamiento son los amigos y los familiares. Las modernas y posmodernas disponen de vendedores, los sistemas de reclutamiento son los medios masivos y las universidades; la selección la hacen con base en entrevistas y pruebas psicotécnicas.

En las empresas tradicionales las labores adicionales de los vendedores son cobro, distribución y colocación de afi ches publicitario. En la moderna y posmoderna, adicionalmente obtienen información del mercado, realizan promociones y atienden los servicios de posventa. En las empresas tradicionales poco utilizan la publicidad, los medios externos preferidos son la radio y las relaciones públicas, y los medios internos son carteleras. En las empresas modernas y posmodernas, los medios externos preferidos son la radio y la televisión y los medios internos son boletines, reuniones y videos. Las empresas tradicionales no utilizan las promociones. La moderna y posmoderna, utilizan las promociones al usuario, a los vendedores y distribuidores.

5.12.3 Políticas fi nancieras

Las políticas fi nancieras comprenden todas las actividades que son necesarias llevar a cabo para la determinación de los volúmenes de fondos que debe utilizar la empresa, la distribución de dichos fondos entre los diversos activos y la combinación óptima de las fuentes fi nancieras (Manrique, Ramírez y Rueda, 1999), las cuales se proyectan seguidamente:

► Políticas fi nancieras. Las fuentes para otorgar crédito en la empresa tradicional son referencias personales y visitas al cliente. En la moderna y posmoderna son referencias personales, bancarias, comerciales, fi nancieras; visitas al negocio y recomendación del personal de venta. Las principales políticas de ventas en la empresa tradicional son depósitos de mercancías y a crédito; el tiempo de pago lo defi ne el intermediario. Generalmente utilizan el canal directo y los minoristas. En la moderna y posmoderna la venta es a crédito y dan 45 días para el pago. Los principales canales utilizados son empresa – distribuidores – usuarios.

Las principales herramientas fi nancieras de la empresa tradicional en el corto plazo son los presupuestos de efectivo y el fl ujo de caja. De la moderna y posmoderna son los presupuestos de efectivo, el fl ujo de caja, los ajustes por

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infl ación, las razones fi nancieras, el estado de uso y aplicación de fondos y el punto de equilibrio. Las principales técnicas para el análisis fi nanciero de la empresa moderna y posmoderna son la matemática fi nanciera y el análisis de sensibilidad. La tradicional no utiliza ninguna técnica. El horizonte de planeación fi nanciera de la empresa tradicional es a un año, de la moderna es a dos años y la posmoderna es de tres años.

Los principales usos del computador en la empresa tradicional son para la redacción de cartas y nómina. En la moderna son para contabilidad, nómina, cartera, inventarios, tesorería, fl ujo de caja, costos, cuentas por pagar y facturación. La posmoderna lo utiliza adicionalmente para modelos de simulación. Los principales métodos para determinar el nivel de efectivo en la empresa tradicional son las prioridades de pago. En la moderna y posmoderna son los gastos de operación, los ingresos y las prioridades de pago.

El criterio para evaluar proyectos en la empresa tradicional es la recuperación de la inversión. En la moderna son el VPN, la recuperación de inversión y la tasa de oportunidad de los mercados. En la posmoderna son el VPN, la tasa de oportunidad de los mercados y la TIR. El nivel de endeudamiento de la empresa tradicional es alto y las fuentes de fi nanciación son los proveedores y el mercado extrabancario. En la moderna y posmoderna el nivel de endeudamiento es mediano y las fuentes de fi nanciación son los bancos y los proveedores.

Los criterios para la política de dividendos en la moderna y posmoderna es la reinversión fuerte en los primeros años y sólo se distribuyen cuando hay utilidades. En la tradicional no hay distribución de dividendos. En la tradicional los empleados no tienen posibilidad de participar como dueños en la empresa, en la moderna sólo en algunas ocasiones y en la posmoderna es una política permanente.

► Responsabilidad social. Las empresas tradicionales le dan poco valor a éste indicador. Las modernas enmarcan la responsabilidad social en el cumplimiento de las leyes tributarias y ambientales. En las posmodernas, además de cumplir las anteriores, tejen nexos importantes con el entorno social y cultural de sus regiones y ayudan a resolver algunos problemas sociales.

5.12.4 Políticas de producción

Las políticas fi nancieras alcanzan todas los procesos que son necesarios para producir bienes y servicios con base en las relaciones de intercambio con los target defi nidos por las empresas (Manrique, Ramírez y Rueda, 1999), las cuales se proyectan inmediatamente:

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5. RESULTADOS

► Organización de la producción. En la empresa tradicional los procesos productivos son manuales, rutinarios, de fuerza y de difíciles condiciones ambientales. La dirección de producción es asumida por los dueños y contratistas. No planean la producción, porque depende de la costumbre, estímulos y presión por parte de los jefes. A veces para lograr mayores rendimientos se utilizan los “capataces”, quienes implementan métodos autoritarios y coactivos.

En la empresa moderna, la producción y el trabajo dependen del departamento de producción, quienes con base en cálculos, estiman la producción futura e imparten orientaciones sobre características del producto, materiales, diseños y cantidades. El control se hace con base en el cumplimiento de las metas y recaen en los jefes.

En la empresa posmoderna, hay una mayor cooperación entre los trabajadores y directivos en la producción, mantenimiento y control. Se incentivan las sugerencias de los empleados para mejorar los procesos internos y externos y para ello se fomentan los grupos primarios, los círculos de calidad, de participación y de mejoramiento. Se desarrollan procesos estadísticos para mejorar la productividad. La responsabilidad de la producción es compartida entre directivos y empleados. Las empresas posmodernas, tienen claros sus procesos de producción, las secciones, áreas y grupos, responden por el desarrollo y control de proceso; aplican técnicas de aseguramiento de la calidad; la distribución en planta responde a diseños previos y cuentan con métodos explícitos de registro de la información.

► Planeación de la producción. En la empresa tradicional la planeación de producción es realizada por el dueño o un grupo pequeño de familiares, los cuales son las únicas personas que conocen el negocio y comparten poco la información con los empleados. La planeación es a corto plazo, por los altos costos de materias primas y de crédito. Los objetivos y metas son algo deseable y no son compromisos empresariales.

En la empresa moderna la planeación y el control es realizada por directivos. Por lo general todos los mandos están comprometidos con su cumplimiento y se hacen reuniones periódicas para evaluar su desarrollo. En la empresa posmoderna la planeación y el control es realizada por directivos y empleados.

► Situación tecnológica. En la empresa tradicional, los productos no requieren complejidad tecnológica y son intensivas en mano de obra. La división del trabajo se defi ne por las relaciones del jefe con los operarios. El conocimiento y la antigüedad constituyen prestigio y autoridad. En la empresa moderna, los productos requieren de complejidad tecnológica, son intensivas en capital de trabajo, la calidad es un factor de supervivencia, hay división clara de funciones, disponen de manuales de procedimientos, estudio de tiempos y movimientos y se conocen los estándares de producción.

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En la empresa tradicional las políticas tecnológicas no tienen importancia. En la moderna se le da alguna importancia, pero la consideran muy costosa y por ello prefi eren pagar regalías. En la posmoderna, la investigación, el diseño y el mejoramiento de procesos, son parte de sus prácticas cotidianas. Utilizan las innovaciones como estrategias para alcanzar nuevos mercados y sostener su participación. Conocen las políticas gubernamentales de fomento a la tecnología y las aprovechan.

► Capacitación y escolaridad. En la empresa tradicional, los dueños y empleados son formados por medio de la experiencia de operarios expertos. En su mayoría el personal tiene baja escolaridad; lo cual se debe a la sencillez de los procesos productivos. En la empresa moderna, los empleados tienen educación universitaria, la capacitación es considerada un costo o gasto y se distribuyen entre los directivos y empleados. En la empresa posmoderna, los empleados tienen educación universitaria y post-universitaria, la capacitación es considerada una inversión y es cancelada por la entidad.

► Control de calidad. En la empresa tradicional, el control de calidad es subjetivo, se hace sobre el producto terminado y el mantenimiento es curativo. En la empresa moderna el control de calidad es una función del departamento de producción y el mantenimiento es preventivo. En la empresa posmoderna el control de calidad es una función de todos los empleados y el mantenimiento es preventivo. Los factores de la empresa tradicional para hacer compras son los pedidos de los clientes y el control de existencia; en la empresa moderna, son los programas de producción y el control de existencia, y en la empresa posmoderna son los programas de producción y los pedidos de los clientes.

Los criterios de selección de los proveedores en las empresas tradicionales son: Calidad, precios, facilidades de pagos, amiguismo y por el directorio telefónico. Los criterios de la empresa moderna son: calidad, precios, facilidades de pagos, tiempo de entrega y servicio. Los criterios de selección de empresa posmoderna son: calidad, licitación, precios y solvencia económica. El principal método de la empresa tradicional para evaluar la calidad es subjetivo; para la moderna son instrumentos y normas de Icontec, y para la posmoderna son las normas Icontec, los instrumentos y las normas internacionales.

► Seguridad Industrial. En la empresa tradicional, las medidas de seguridad son poco utilizadas y corren por cuenta del empleado porque se busca disminuir costos. Destinan un lugar específi co para los desechos peligrosos, disponen de botiquín de primeros auxilios, tienen material para extinguir el fuego, los empleados no conocen los planes de prevención y se les da poca importancia a las medidas para prevenir los accidentes, porque consideran que son descuido de los obreros.

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5. RESULTADOS

En la empresa moderna, las medidas de seguridad son de obligatorio cumplimiento y corren por cuenta del empleador. Destinan un lugar específi co para los desechos peligrosos, identifi can los lugares de carga y descarga, disponen de botiquín de primeros auxilios, construyen con materiales antideslizantes los pisos, las escaleras y plataformas; tienen material para extinguir el fuego, señalizan los lugares de mayor peligro, los empleados conocen los planes de prevención; algunas máquinas disponen de seguridad incorporada y se le da mediana importancia a las medidas para prevenir los accidentes.

En las empresas posmodernas, las medidas de seguridad son de obligatorio cumplimiento y corren por cuenta del empleador. Destinan un lugar específi co para los desechos peligrosos, identifi can los lugares de carga y descarga, disponen de botiquín de primeros auxilios, construyen con materiales antideslizantes los pisos, las escaleras y plataformas; tienen material para extinguir el fuego, señalizan los lugares de mayor peligro, los empleados conocen los planes de prevención, todas las máquinas disponen de seguridad incorporada; se le da gran importancia a las medidas para prevenir los accidentes, por eso en muchas empresas aparece un letrero que expresa “Llevamos x días sin accidentes”.

5.12.5 Políticas de personal

Las políticas de personal integra las relaciones obrero patronales para integrar el recurso humano a las metas institucionales (Manrique, Ramírez y Rueda; 1999), las cuales se proyectan a continuación:

► Organización del trabajo. En la empresa tradicional, se sigue la tradición heredada y por ello los empleados son psicológicamente obligados a seguir los valores y costumbres de los directivos; lo que genera infl exibilidad y le impide a la organización adaptarse a los cambios. Hay autoritarismo y paternalismo, a cambio de lealtad y obediencia; lo que genera inseguridad. En la empresa moderna, existe una línea divisoria en la estructura organizacional, en la autoridad y en el prestigio entre profesionales y no profesionales, que trasciende las relaciones sociales dentro y fuera de la entidad.

En la posmoderna los profesionales tienen una alta disposición hacia el trabajo en grupo; hay preocupación compartida por el aumento de la productividad y de la calidad de los productos y por ello se requieren empleados que se adapten a las condiciones dinámicas de la empresa y de su entorno.

► Relaciones obrero-patronales. En la empresa tradicional las relaciones entre directivos y empleados dependen de las características personales. En las modernas y postmodernas las relaciones son impersonales y dependen


82 de leyes, reglamentos y convenciones colectivas. Los derechos y deberes están establecidos por normas que no varían de acuerdo a las personas que ocupan los cargos.

► Políticas de personal. En las empresas tradicionales el sistema de reclutamiento se hace con criterios de parentesco, compadrazgo; la permanencia, ascensos y despidos, dependen de la relación con el jefe; las sanciones dependen de quien las cometa; los pagos se hacen según la persona y no por las funciones desempeñadas; no se permite la organización de sindicatos y los reclamos colectivos se consideran como un síntoma de deslealtad. Cuando existen sindicatos, se busca acuerdos para subordinar su acción a los intereses de los directivos y por ello se ofrecen dádivas a los dirigentes para evitar el confl icto.

En la empresa moderna, la política de personal y el trato a los empleados se subordinan a las estimaciones de producción y a los rendimientos de los trabajadores; se oponen al trato personalizado de los problemas, por fuera de las normas, pactos, convenciones, procedimientos y al rendimiento laboral. La existencia de sindicatos se considera válida y es la base para las negociaciones y las relaciones de personal, se enmarcan en lo pactado y en la ley.

En la empresa posmoderna se buscan diversas formas de motivación, participación, integración y pertenencia corporativa, para modifi car valores, conductas, sistemas de trabajo y el individualismo. La programación estratégica, el mejoramiento continuo, los círculos de participación y los programas de justo a tiempo son herramientas que se utilizan constantemente en la gestión de las políticas de personal. La existencia de sindicatos se considera válida y es la base para las negociaciones y las relaciones de personal, se enmarcan en lo pactado y en la ley.

► Capacitación. En la empresa tradicional la capacitación ha sido un proceso natural en donde el trabajador con experiencia le enseña al obrero sin experiencia. Una vez que se ha capacitado se le deja solo, pero se le asesora cuando tiene problemas. En la empresa moderna la capacitación especializada es el principal elemento de supervivencia, por esto la mayoría de sus empleados se han capacitado por su cuenta en una universidad o instituto especializado. En la empresa posmoderna el gerente considera a sus colaboradores como el recurso más importante, por ello al ingresar a la entidad, a los candidatos se les somete a un programa intensivo y riguroso de capacitación y de trabajo en equipo.

► Promoción. En la empresa tradicional, generalmente la promoción depende de las relaciones personales y del tráfi co de infl uencias. Las cualidades, capacidades y el desempeño laboral del candidato son secundarias. Con el tiempo se ha empezado a valorar la educación y por ello es normal que los dueños de los negocios manden a sus hijos a la universidad, para que

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5. RESULTADOS

aumenten la competitividad profesional y los puedan suceder. En la empresa moderna la promoción se hace sobre los conocimientos y en la posmoderna se hace sobre los conocimientos, la capacidad de innovación, la integración a los equipos y la interiorización de la fi losofía de la entidad.

► Evaluación de personal. En la empresa tradicional a las personas se les evalúa por su lealtad al jefe, por su disposición a no cuestionar y su habilidad para hacer correctamente lo que se le dice. La empresa moderna evalúa a su personal mediante el cumplimiento de metas. En la posmoderna se evalúa por resultados, por desarrollo de nuevos productos y el grado de pertenencia hacia la organización.

5.13 CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Para analizar las características de la cultura organizacional, se tomaron como base los postulados de Inkeles y Levinson (1969): valores ligados a distancia jerárquica, a la representación de sí y a los confl ictos; de Trompenaars (1994): distancia de poder, reacción ante incertidumbre, individualismo-colectivismo, masculinidad–feminidad; de Hofstede (1980): universalismo - particularismo, individualismo - colectivismo, relaciones neutrales - afectivas, específi co - difuso, logro - atributos en relación con el tiempo y con la naturaleza; los cuales se explican a continuación:

► Distancia jerárquica. En la empresa tradicional, la teleología no es importante. En la moderna hay preocupación pero poco se operacionaliza; en las posmoderna forma parte de la vida organizacional. Los valores que practican los directivos en la tradicional son honestidad, respeto y responsabilidad; en la moderna son cumplimiento y compromiso; en la posmoderna son lealtad, trabajo en equipo e innovación.

En la estructura tradicional, la autoridad es ejercida y las decisiones son tomadas por los directivos sin consultar a nadie; la lealtad se reduce a la exaltación de las cualidades del jefe y a su incondicionalidad; las normas y sanciones se aplican según la persona. En la moderna y posmoderna la autoridad está sujeta a jerarquías y las decisiones son consensuadas. En ambas predomina el carácter impersonal de las relaciones y están regidas por normas, derechos y deberes.

► Representación de sí. El individualismo en la tradicional se refl eja en las actuaciones de los directivos que obedecen a criterios e intereses basadas en el parentesco y el amiguismo, lo cual imposibilita el desarrollo de un proyecto de vida y la defensa de intereses colectivos. En la empresa moderna y posmoderna, el trato a los empleados se sujeta al cumplimiento de metas, a la autoestima, la promoción de valores, los equipos de trabajo, la creatividad y la iniciativa, lo que posibilita el desarrollo de proyectos de vida y la defensa de intereses colectivos.

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► Administración de confl ictos. En la empresa tradicional no se admite el confl icto porque cuando hay discrepancias serias, el empleado debe renunciar. En la moderna el gerente considera que a veces los confl ictos son inevitables para llegar al fondo de un problema y busca llegar a acuerdos que satisfaga las partes involucradas. En la posmoderna el gerente considera los confl ictos como posiciones diversas frente a problemas de la empresa y se solucionan con base en la teleología de la empresa.

► Individualismo/Colectivismo. En la empresa tradicional, se impulsa el individualismo. En la moderna se promueve parcialmente el trabajo en equipo y en la posmoderna, se incentiva a través de grupos de mejoramiento. En la empresa tradicional, no se promueve la iniciativa individual, ni el bienestar del grupo; en la moderna se promueve parcialmente y en la post-moderma se premia.

En la empresa tradicional, la toma de decisiones depende de las percepciones del dueño. En la moderna la hacen los directivos, con base en datos internos y pocos datos externos. En la posmoderna existe información interna de la empresa, se da mucha importancia a los datos del entorno y las decisiones las toman los directivos y algunos empleados.

► Distancia jerárquica. En la empresa tradicional, la toma de decisiones depende de las percepciones del dueño. En la moderna la toma de decisiones la hacen los directivos, con base en datos internos y pocos datos externos. En la posmoderna existe información interna de la empresa, se da mucha importancia a los datos del entorno y las decisiones las toman los directivos y algunos empleados.

► Reacción ante la incertidumbre. En la empresa tradicional el gerente y sus empleados, se resisten al cambio, porque consideran que éste no afecta su manera de hacer las labores. En la moderna y posmoderna, el gerente constantemente está buscando mejores maneras de hacer los trabajos y considera el cambio como una forma de vida para mejorar sus productos y servicios.

► Masculinidad/Feminidad. En las sociedades tradicionales la mujer ocupa un lugar secundario en las decisiones del hogar y las ocupaciones empresariales; en las sociedades modernas y posmodernas, las mujeres ocupan papeles protagónicos en el hogar, en la sociedad y en las empresas.

► Universalismo contra particularismo. En la empresa tradicional prevalece la cultura particular porque las relaciones entre directivos y empleados dependen de la confi anza, lealtad y amiguismo del empleado con el dueño. En las modernas y postmodernas prevalece la cultura universal, porque las relaciones, los derechos y los deberes son impersonales y dependen de leyes, reglamentos y convenciones colectivas.

85

5. RESULTADOS

► Relaciones neutrales contra afectivas. Las empresas tradicionales tienen una tendencia hacia las relaciones afectivas, donde por lo general sus fundadores y directivos caracterizados muchas veces por su bajo nivel educativo, tienden a expresar sus sentimientos de manera directa, y a tomar decisiones con base en ello. La comunicación se realiza de manera verbal, manifi estan sus sentimientos al reír, al jugar, con un lenguaje rutinario producto de su nivel educativo. En los negocios, los directivos generalmente tienden a exhibir sus sentimientos y no separarlos de las decisiones empresariales, razón por la cual se tiende a regatear o discutir los precios y/o condiciones de compra.

En la empresa moderna, las relaciones con los colaboradores se sujetan a las metas de desempeño; razón por la cual se separan de las relaciones afectivas. La comunicación vertical se realiza por escrito; el cumplimiento está sujeto a manuales, normas, pactos, convenciones, procedimientos y al rendimiento laboral.

En las empresas posmodernas la tendencia es buscar un término medio entre lo neutral y lo afectivo, buscando a través de la motivación, la integración y la pertenencia corporativa, el cambio de valores, conductas y sistemas de trabajo. En la comunicación se utilizan avances tecnológicos, donde lo neutral y lo afectivo se combinan para generar dinámicas grupales, departamentales y organizacionales.

► Específi co contra difuso. En las empresas tradicionales existe la tendencia a identifi carse con la cultura específi ca, donde se separa la vida privada de la vida pública, lo que a su vez genera una división de la vida personal y la vida laboral. El trabajador guarda completo silencio de sus características familiares y personales en el trabajo, y a su vez, guarda completo silencio de las características laborales en el hogar; no se tiene en cuenta la relación extralaboral entre directivos y trabajadores. Esta separación genera problemas de adaptación por el cambio de contexto. En los negocios no le interesa conocer la contraparte (personalidad, actitudes, procedencia, nivel educativo), solo piensa en hacer el negocio, lo que difi culta establecer relaciones de largo plazo.

En contraste con lo anterior, en la empresa moderna se relacionan los contextos privados y públicos. Los directivos tienden a relacionarse con los trabajadores buscando conocer percepciones, actitudes, personalidad; generando relaciones extralaborales y estableciendo mayor confi anza entre las partes. En los negocios se conocen los actores del negocio y se busca establecer relaciones de largo plazo.

En la empresa participativa la cultura difusa se encuentra ampliamente desarrollada a tal punto que no se diferencia lo privado con lo público, donde lo esencial es obtener confi anza para el crecimiento de las empresas

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por medio de las personas y de la cultura organizacional. Hay una mayor responsabilidad social. En los negocios, se buscan benefi cios conjuntos, a través de alianzas estratégicas, fusiones. Se estimulan las acciones que mejoran el trabajo en grupo y la integración.

► Logros contra atributos. En las empresas tradicionales el poder se adquiere por medio de la posición que ocupa el directivo, por la forma coercitiva y autoritaria de imponer las condiciones de trabajo. La autoridad se expresa mediante el uso de atributos como palancas, compadrazgo y tráfi co de infl uencias, producto de las relaciones paternalistas en donde se establecen vínculos de lealtad y recompensa entre los directivos y trabajadores. El logro se manifi esta con la preservación del statu quo, donde la persona conserva su puesto de trabajo gracias a la relaciones de amistad que tiene con el jefe o directivo de turno.

En la empresa moderna, el poder se fundamenta en conocimientos, habilidades y talentos, que contribuyen a alcanzar los objetivos organizacionales, las políticas de personal se subordinan a las metas y rendimientos de los trabajadores. Se mantiene el statu quo, con el propósito de que sus esfuerzos se dirijan a alcanzar resultados organizacionales.

En las empresas posmodernas el poder se manifi esta con habilidades, conocimientos y talentos que los líderes desarrollan para infl uir en sus colaboradores. Esto se refl eja en la participación de los colaboradores en la toma de decisiones, a través del liderazgo carismático, transaccional y contingente para hacer frente a los cambios del entorno. Se hace énfasis en la innovación de nuevas formas de participación, integración, cooperación y trabajo en equipo dentro de la organización, para de esta forma empoderar el talento humano.

► Relación con el tiempo. Las empresas tradicionales están orientadas hacia el pasado, por medio de la tradición, la historia y las explicaciones de la vida cotidiana se fundamentan en mitos, hábitos y costumbres. Son sociedades paternalistas que establecen vínculos y relaciones de subordinación a la autoridad y a la disciplina. Se le da importancia a la experiencia; a los recuerdos y por ello se respetan las opiniones del anciano, de la madre y del padre. Se hace énfasis en el diacronismo, o sea, el sentido evolutivo del tiempo y sus costumbres. Al cambio se le da poca importancia.

En la empresa moderna, su relación con el tiempo se manifi esta por su orientación hacia el presente, enfocándose en lo que sucede ahora. Se hace énfasis en los objetivos y resultados de la organización y todo lo que es contemporáneo, como modas administrativas, modas en el vestir, conductas y fetichismo, sin aceptar la amplia dimensión del cambio. Las personas en estas sociedades disfrutan y viven del goce, de sentimientos placenteros que lo único que hacen es resaltar su ego, su superyo. Se hace

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5. RESULTADOS

énfasis en el presente (sincrónicas) producto de las relaciones personales hacia el interior y las interorganizacionales hacia el exterior. En las empresas posmodernas se busca el interés de los empleados por participar en la construcción del futuro de la empresa y de su familia, enfocándose en el mejoramiento permanente de productos y servicios, y por ello se buscan diversas formas de motivación, participación, integración y pertenencia corporativa, para modifi car valores, conductas y sistemas de trabajo. Se enfatiza en la aplicación de herramientas que proyectan el futuro organizacional: programación estratégica, mejoramiento continuo, círculos de participación y justo a tiempo. Se estimula el trabajo en equipo, la creatividad, la innovación y el desarrollo tecnológico. Se hacen actividades donde las relaciones personales son más importantes que los horarios. Los tiempos son aproximados, hay retrasos en las reuniones y en algunas ocasiones son bien vistos.

► Relación con la naturaleza. En las empresas tradicionales se cree que la relación con la naturaleza es controlable, ya que tienen la convicción de que se maneja el ambiente de negocios y se controla la situación; por ello, cuando se presentan problemas y confl ictos, se toman decisiones unilaterales que nada tienen que ver con la participación, el compromiso y los valores institucionales. La innovación tecnológica es mínima, debido a la escasa interacción con el entorno. La responsabilidad social y la confi anza no existe, difi cultando el ambiente intraorganizacional.

Las empresas modernas tienen la tendencia hacia una orientación externa, donde se trata de crear un equilibrio con el medio ambiente y por ello, las organizaciones son fl exibles al medio ambiente externo, enfatizando en la innovación de productos y servicios. La responsabilidad social es limitada, buscando hacer lobbing en algún sector de la sociedad, refl ejando falta de compromiso, por su exagerado énfasis en resultados. Los empleados desempeñan sus funciones de manera impersonal y por ello, la comunicación es por medios escritos.

Las empresas postmodernas proyectan sus acciones hacia el ambiente, creando e innovando con nuevos productos y procesos, lo que da empoderamiento, confi anza, y valores a sus empleados. Su armonía con el medio ambiente exige la búsqueda de responsabilidad social y el equilibrio con éste. Complementariamente, se tiene mayor atención hacia las expectativas del cliente. El confl icto organizacional se da en una relación espacio-temporal, donde todos los integrantes de la organización están comprometidos a solucionarlos.

5.14 PRUEBA DE HIPÓTESIS

Para contrastar las hipótesis planteadas en el numeral 3.4, entre Estilos de Dirección con Lealtad y Orientación al Mercado, se tomaron como base las

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dimensiones planteadas por los creadores de dichos instrumentos (Quinn et al, 1996) para Estilos de Dirección y las dimensiones encontradas en el caso colombiano, a través del Análisis de los Componentes Principales.

Los resultados encontrados entre Estilos de Dirección y Lealtad, indican con excepción del Estilo Desmotivante, que en el 60% de las empresas estudiadas hay una relación signifi cativa entre dichos constructos (nivel de signifi cancia del 0.01%) (ver tabla 8). Lo anterior signifi ca que todos los Estilos de Dirección encontrados en el estudios (Relaciones Humanas, Dirección por Objetivos, Sistemas Abiertos, Procesos Internos, Relaciones Humanas- Sistemas Abiertos), promueven la Lealtad de los empleados. Cuando se institucionaliza el Estilo Desmotivante, se encuentra que hay una correlación negativa del 0.6% (nivel de signifi cancia del 0.01%), entre Estilos de Dirección y Lealtad, lo que signifi ca que no hay lealtad con la organización y que a la primera oportunidad laboral, dejarán la empresa (ver tabla 8).

Los resultados encontrados entre Estilos de Dirección y Orientación al Mercado, indican con excepción del Estilo Desmotivante, que en el 64% de las empresas estudiadas hay una relación signifi cativa entre dichos constructos (nivel de signifi cancia del 0.01%). Al comparar la Orientación al Mercado con las características socio económicas, se encontró que en el 18% de las empresas estudiadas hay una relación signifi cativa entre el nivel de estudios realizados y la dirección por Sistemas Abiertos; del 35% entre cobertura de la organización con la Dirección de Relaciones Humanas.

Tabla No. 8. Correlaciones Estilos de Dirección con Lealtad y Orientación al Mercado

ESTILOS DE DIRECCIÓNCREADORES CASO COLOMBIANO

LEALTAD OM LEALTAD OMPor Objetivos 0.62 0.68 0.49 0.61Relaciones Humanas 0.63 0.67 0.66 0.72Procesos Internos 0.60 0.73 0.67 0.70Sistemas Abiertos 0.69 0.64 0.53 0.59Relaciones Humanas y Sistemas Abiertos

0.60 0.67

Desmotivante -0.06 0.13

Fuente: Encuestas. 2004.

6.1 CONCLUSIONES

■ El objetivo general de la investigación consistió en determinar la incidencia que tienen los Estilos de Dirección Quin et al (1996), sobre las Culturas Organizacionales (Vallée, 1985; Inkeles y Levinson, 1969; Hofstede, 1980; Trompenaars, 1994), Orientadas al Mercado (Narver, Slater (1990) y Jaworski, Kohlí (1993) a partir de un análisis en las ciudades de Cali, Pereira y Neiva.

■ Desde una perspectiva organizacional, los resultados sirven para que las empresas colombianas formulen estrategias de mercadeo con base en las características particulares de su cultura organizacional, de la cultura regional, de la cultura del sector y de las expectativas de sus clientes actuales y potenciales.

■ Las principales características socioeconómicas del procesamiento de las 400 encuestas efectuadas a empresas de las ciudades mencionadas, son: Género: femenino 41% y masculino 52%. Edad (años): menor de 24: 5%; entre 25 y 50: 94% y más de 50: 1.%. Estudios realizados: primaria: 2%; secundaria: 5% y universitaria: 93%. Cobertura de la empresa: local 20%, regional 21%. nacional 35%; internacional 24%. Tipo de empresa: pública 13%, privada 87%. Número de empleados: menos de 20: 21%; entre 21 y 50: 8%, entre 51 y 100: 6%, más de 100: 65%. Cargo: directivo: 32%, mando medio: 46%, empleado: 22%. Tecnología utilizada: mecánico: 28%, semiautomático:

6Aspectos fi nales

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22.%, automático: 15%, electrónico: 30%. Sector económico: comercio 29%, servicio 23%, fi nanciero 5%, industrial 29%, agrícola 2%, educación 3%, otro 9%.

■ Los resultados estadísticos indican que los instrumentos utilizados tienen fi abilidad y validez (contenido, pragmática y de concepto), porque el alpha de Cronbach (AC) es superior a 0.70 (Hair, et al; 1999); el Análisis de Componentes Principales (ACP) cumple con los requisitos estadísticos (Hair, et al; 1999): y además explican más del 69% del constructo: Estilos de Dirección (AC: 0.97, ACP:71.6%); Lealtad (AC: 0.84, ACP:70.0% ); 0.84 y de Orientación al Mercado (AC: 0.93, ACP: 72.9%).

■ Los Estilos de Dirección propuestos por Quinn et al (1996), constan de cinco dimensiones: Objetivos, Procesos Internos, Relaciones Humanas y Sistemas Abiertos, y para compararlos con el caso Colombiano, se utilizó el ACP, método varimax, del cual se deduce que con algunas variantes se constituyen siete Estilos, que explican el 71.6%, a saber: Procesos Internos (16.4%), Objetivos (15.4%), Contexto (14.0%), Relaciones Humanas (13.9%), Humanistas e Innovadores (7.9%) y Desmotivantes (4.0%).

■ Los resultados sobre Estilos de Dirección en Pereira y Cali, indican que son similares, lo cual se debe a que las empresas actúan en todos los mercados (local, nacional e internacional) y tienen más competencia. En Neiva el Estilo de Dirección dominante es el de Relaciones Humanas y el más bajo es el de Sistemas Abiertos, lo que se debe a que las empresas tienen poco mercado internacional y las empresas entrevistadas fueron en su mayoría públicas.

■ Los resultados de cluster para Estilos de Dirección, indican que se constituyeron tres grupos, a saber. 1. Directivos Excelentes (60%): trabajan en equipo, son innovadores, ofrecen calidad, precios competitivos, servicio y cumplimiento; facilitan los medios para hacer las labores; promueven la planeación y el liderazgo y evalúan los errores en los procesos. 2. Directivos Regulares (26%): centran su atención en responsabilidad, autoridad, y escuchan los problemas de los empleados; promueven el cumplimiento de metas y hablan del futuro con optimismo. 3. Directivos Defi cientes (14%): le conceden importancia a errores de los empleados; no promueven la planeación, no ayudan a resolver problemas de la comunidad, ni promueven nuevas formas para solucionar los problemas.

■ Para el análisis de la Lealtad de los empleados, se tuvo en cuenta las variables propuestas por Babin y Griffi n (1998), y se concluye que hay mayor lealtad en las empresas de Pereira y Cali, que tienen igual número de dimensiones (una, la cual explica el 70% del problema). Los resultados de cluster para Lealtad, indican que se constituyeron dos grupos, a saber: leales (73%) y poco leales (27%).

91

6. ASPECTOS FINALES

■ La Orientación al Mercado propuestas por Narver y Slater (1990) y Jaworski y Kohlí (1993), consta de siete dimensiones: análisis de clientes, análisis de competencia, análisis de proveedores, análisis de entorno, coordinación interfuncional, acciones estratégicas sobre el cliente, auditoría de marketing; y para compararlos con el caso colombiano, se utilizó el ACP (método varimax), del cual se deduce que con algunas variantes se constituyen trece factores, que explican el 72.9%, a saber: auditoría del marketing (12.1%), necesidades de clientes (7.5%), hábitos de compra (7.2%), acciones estratégicas sobre los clientes (6.4%), análisis del entorno (6.3%), análisis de la competencia (6.2%), coordinación interfuncional (5.5%), acciones publicitarias (5.0%), métodos de ventas (4.5%), análisis de los proveedores (4.5%), competidores potenciales (3.6%), innovaciones en el sector (3.3%), ingresos de clientes (3.2%).

■ Los resultados sobre la Orientación al Mercado en Pereira y Cali, indican que son similares, lo cual se debe a que las empresas actúan en todos los mercados (local, nacional e internacional) y tienen mucha competencia. En Neiva se le da poca importancia, lo cual se debe a que las empresas entrevistadas fueron en su mayoría públicas y los mercados de las particulares son locales.

■ Los resultados de cluster para Orientación al Mercado, indican que se constituyeron tres grupos, a saber: 1. Satisfacción de clientes (44%), porque los directivos ofrecen garantías, supervisan las quejas de clientes, mejoran productos y servicios, evalúan sugerencias de clientes y empleados. 2. Conocimiento del entorno (43%), porque los directivos se interesan por la calidad de los proveedores, conocen a los competidores potenciales, estudian las políticas del gobierno sobre los productos y/o servicios y hace segmentación de clientes. 3. Competidor de precios (15%), porque los directivos evitan prometer más de lo que ofrecen; brindan métodos alternativos de pagos y conocen los proveedores y la manera de vender sus productos.

6.2 IMPACTO EN LA GERENCIA

Existe una correlación positiva entre todos los Estilos de Dirección propuestas por Quinn et al (1996): Objetivos, procesos internos, relaciones humanas y sistemas abiertos; con cada una de las dimensiones de Orientación al Mercado propuestas por Narver y Slater (1990) y Jaworski y Kohlí (1993): análisis de clientes, análisis de competencia, análisis de proveedores, análisis de entorno, coordinación interfuncional, acciones estratégicas sobre el cliente, auditoría de marketing. Igualmente existe una correlación negativa entre el Estilo Desmotivante encontrado en el 4.0% de las empresas entrevistadas, con cada una de las dimensiones sobre Orientación al Mercado.

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6.3 FUTURAS INVESTIGACIONES

La complejidad para defi nir y medir los factores que caracterizan la cultura expresada a través de lenguajes, comportamientos, símbolos, mitos, hábitos, creencias, ritos, costumbres, valores, etc., que guían la vida institucional, hace que dicho concepto sea estudiado desde diversas perspectivas: evolucionista, difusionista, funcionalista, estructuralista, marxista, sicoanalista, interpretativa, cultura corporativa y cognoscitiva. Las limitantes anteriores se presentan también para evaluar la Cultura Organizacional.

Para operacionalizar la Cultura Organizacional en el presente estudio, se realizó un análisis cualitativo de los siguientes autores: Vallée (1985): bienes materiales, inmateriales y sociales; Inkeles y Levinson (1969): valores ligados a la distancia jerárquica, a la representación de sí y a los confl ictos. Trompenaars (1994): distancia de poder, reacción ante incertidumbre, individualismo-colectivismo, y masculinidad–feminidad; Hofstede (1980): universalismo contra particularismo, individualismo contra colectivismo, relaciones neutrales contra afectivas, específi co contra difuso, logro contra atributo, relación con el tiempo, relación con la naturaleza.

Dada la complejidad de las perspectivas y la manera de operacionalizar la Cultura Organizacional, a continuación se formulan los siguientes interrogantes:

• ¿Se puede operacionalizar la Cultura Organizacional?• Dado que Colombia es un país de regiones, ¿En dónde estarían las diferencias

entre las Culturas Organizacionales de las regiones?• De los planteamientos formulados por Vallée (1985), Inkeles y Levinson

(1969), Trompenaars (1994) y Hofstede (1980), ¿cuáles son aplicables para el caso colombiano?

• ¿Cuáles son las diferencias entre las Culturas Organizacionales de las empresas tradicionales, modernas y posmodernas?

• ¿Cuáles son las diferencias entre una Cultura Organizacional sólida y una débil?

• ¿Cuáles son las diferencias de Cultura Organizacional por sectores económicos?

Tomando como base los resultados del presente estudio, a continuación se recomiendan las siguientes investigaciones: • Hacer investigaciones cualitativas sobre Estilos de Dirección en diversas

regiones del país para mejorar dicho constructo y ampliar el tamaño de la muestra.

• Hacer investigaciones cualitativas sobre Orientación al Mercado en diversas regiones del país para mejorar dicho constructo y ampliar el tamaño de la muestra.

• Evaluar la incidencia de la cultura sobre el Clima Organizacional.

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La implementación de una Cultura Organizacional (CO) Orientada al Mercado (OM) ha sido siempre una tarea compleja porque implica tomar decisiones en diferentes niveles organizacionales, pero es una fuente de ventaja competitiva porque las empresas que la poseen tienen un desempeño financiero sostenido superior (Barney, 1986). Este trabajo evalúa la influencia de los Estilos de Dirección sobre las Culturas Organizacionales Orientadas al Mercado. Los resultados indican que existe una heterogeneidad en las prácticas culturales de las empresas estudiadas y que los instrumentos utilizados para medir los Estilos de Dirección y la Orientación al Mercado, tienen fiabilidad y validez.

Colección: Ciencias administrativasÁrea: Finanzas

Cultura Organizacional y Estilos de Dirección Orientados Al Merc

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