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UNIVERSIDAD DE TARAPACA

ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

PROGRAMA

MAGISTER EN DIRECCION Y GESTION DE EMPRESAS - MBA

ARICA - CHILE

“FORMULACION DE UN CUADRO DE MANDO

INTEGRAL EN LA EMPRESA PESQUERA RUBI S.A.”

TRABAJO FINAL DE INTEGRACION DE

CONOCIMIENTOS PARA OPTAR AL GRADO

DE MAGISTER EN DIRECCION Y GESTIÓN DE

EMPRESAS - MBA

ALUMNOS:

NUÑEZ PARIAHUAMAN, WALTER

ZORRILLA VARGAS, CARLOS

GARCIA CORDOVA, BRIAN ALBERTO

PROFESOR GUIA:

RIOS MORALES, JONATAN

ARICA – CHILE

2009

1

DEDICATORIAS

A los seres que más amo en este

mundo: Mi madre Marcelina, mis

hermanos, mi esposa Rosa y mis

hijas Karina y Marilú.

Walter Núñez

A mi Esposa y mis hijos, por su

constante apoyo y aliento para poder

culminar la maestría, gracias por su

comprensión y paciencia que

tuvieron al no poder compartir juntos

muchas horas los fines de semana.

A mis padres, por su abnegada labor

en lograr mi carrera profesional y su

contante apoyo a la distancia.

Brian García

A mis padres, por haberme tenido en

el lugar ideal para asumir los retos

de la vida, a mi esposa por su

constante apoyo y paciencia; ella es

mi motor y motivo, a mis hijas que

son la luz de mis ojos, que supieron

comprender por dedicarme menos

tiempo a ellas y que todo esfuerzo

tiene una recompensa.

Carlos Zorrilla

2

AGRADECIMIENTOS

La culminación de este trabajo es gracias al aporte de numerosas personas

que en todo este tiempo contribuyó a la realización de este proyecto.

Queremos empezar mostrando nuestro agradecimiento y admiración a cada

uno de los profesores de la Universidad de Tarapacá, que gracias a su

probada experiencia supieron inculcarnos sus conocimientos en este mundo

de los negocios. En especial podemos citar al Prof. Carlos Villajuana, que

con su libro de Cuadro de Mando Integral, nos motivó a aplicar esta

herramienta a la gestión moderna de las empresas, así como al Prof. Pedro

Díaz Figueroa, quien con último curso del MBA, Dirección Estratégica II, supo

hilvanar la integración de todos los cursos llevados hasta entonces.

El equipo administrativo del Instituto Neumann Business School, bajo la

dirección del Prof. Alejandro Núñez, merece un agradecimiento aparte por el

apoyo que nos brindo durante todo el desarrollo de la maestría.

Agradecemos de manera especial a la Empresa Pesquera Rubí, a la

Superintendencia de Planta, que nos permitió poner en práctica nuestros

conocimientos adquiridos en la UTA.

No queremos dejar pasar, el agradecimiento a todos los compañeros de la

Maestría Tacna 2007-2, por compartir su valioso tiempo, en especial a Luis

Romaña, a quien recordamos con nostalgia y que ahora descansa en la

gloria del Señor.

3

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO 07

CAPÍTULO I: DESCRIPCION DE LA EMPRESA. 09

1.1. Descripción de la Empresa. 10

1.2. Ficha Descriptiva. 11

1.3. Breve Reseña Histórica. 12

1.4. Sistemas de Información. 13

1.4.1. Principales Sistemas de Información. 13

1.4.2. Diagrama de Flujo del Sistema de Información Gerencial. 16

CAPÍTULO II: ANALISIS DE LA EMPRESA. 17

2.1. Visión. 18

2.2. Misión. 18

2.3. Cultura y Clima Organizacional. 18

2.4. Definición de la Unidad Estratégica. 21

2.5. La Cadena de Valor. 21

2.5.1. Actividades Primarias. 22

2.5.1.1. Logística Interna. 24

2.5.1.2. Producción. 28

2.5.1.3. Logística Externa. 34

2.5.1.4. Marketing y Ventas. 38

2.5.1.5. Servicios. 39

2.5.2. Actividades de Apoyo. 40

2.5.2.1. Infraestructura de la empresa. 40

2.5.2.2. Administración de Recursos Humanos. 41

4

2.5.2.3. Desarrollo de la Tecnología. 42

2.5.2.4. Abastecimientos. 43

2.6. Análisis de Estados Financieros. 45

2.6.1. Balance General. 45

2.6.2. Estado de Pérdidas y Ganancias. 45

2.6.3. Indicadores Financieros. 46

CAPÍTULO III: ANALISIS INTERNO Y EXTERNO. 47

3.1. Análisis del Escenario Interno. 48

3.1.1. Fortalezas. 48

3.1.2. Debilidades. 48

3.2. Análisis del Escenario Externo. 49

3.2.1. Oportunidades. 49

3.2.2. Amenazas. 50

3.3. Las Cinco Fuerzas de Porter. 51

3.3.1. Amenaza de competidores actuales. 53

3.3.2. Poder de negociación de clientes. 53

3.3.3. Poder de negociación de proveedores. 54

3.3.4. Amenaza de productos sustitutos. 54

3.3.5. Amenaza de posibles nuevos competidores . 54

CAPÍTULO IV : FORMULACION DE OBJETIVOS 55

Y ESTRATEGIAS

4.1. Objetivos Estratégicos. 56

4.1.1. Objetivos Estratégicos del Área de Finanzas. 58

4.1.2. Objetivos Estratégicos del Área de Marketing. 58

4.1.3. Objetivos Estratégicos del Área de Operaciones. 58

5

4.1.4. Objetivos Estratégicos del Área de Recursos Humanos. 58

4.2. Formulación de Estrategias. 60

4.2.1. Formulación Estrategias del Área de Finanzas. 60

4.2.2. Formulación Estrategias del Área de Marketing. 61

4.2.3. Formulación Estrategias del Área de Operaciones. 62

4.2.4. Formulación Estrategias del Área de Recursos 68

Humanos.

CAPÍTULO V : IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS 71

5.1. Implementación de Estrategias. 72

5.1.1. Implementación de Estrategias del Área de Finanzas. 72

5.1.2. Implementación de Estrategias del Área de Marketing. 73

5.1.3. Implementación de Estrategias del Área de Operaciones 75

5.1.4. Implementación de Estrategias del Área de Recursos 81

Humanos.

5.2. Control de Gestión Organizacional 84

5.2.1. Control de Gestión Organizacional en la Perspectiva 84

de Finanzas.

5.2.2. Control de Gestión Organizacional en la Perspectiva 84

de Marketing.

5.2.3. Control de Gestión Organizacional en la Perspectiva 85

de Operaciones.

5.2.4. Control de Gestión Organizacional en la Perspectiva 85

de Recursos Humanos.

CAPÍTULO VI: CUADRO DE MANDO INTEGRAL 86

6.1. Construcción del Cuadro de Mando Integral. 87

6

6.1.1. Indicadores para la gestión de Finanzas. 87

6.1.2. Indicadores para la gestión de Marketing. 87

6.1.3. Indicadores para la gestión de Procesos. 87

6.1.4. Indicadores para la gestión de Recursos Humanos. 88

6.2. Formulación del Cuadro de Mando Integral. 89

6.3. Elaboración del Mapa Estratégico. 90

6.4. Demostración QPR ScoreCard. 91

CONCLUSIONES 92

RECOMENDACIONES 94

BIBLIOGRAFÍA 95

ANEXOS 97

GLOSARIO DE TERMINOS 107

7

RESUMEN EJECUTIVO El Cuadro de Mando Integral (CMI), en inglés Balanced ScoreCard (BSC), es

la metodología que hemos elegido para aplicarla en la Empresa Pesquera

Rubí S. A. Esta empresa se dedica a la producción y exportación de harina y

aceite de pescado. Su operación la realiza desde 1997 hasta la fecha, en la

ciudad de Ilo (Moquegua-Perú).

Al igual que en otras empresas, en sus diferentes Departamentos u Areas se

realizan reuniones periódicas donde se analiza lo que ocurrió en el mes que

ya pasó. El sistema de información Piramyde si bien facilita la información, no

muestra como la empresa crea valor y no permite evaluar la ejecución de la

estrategia a seguir.

Esta es un área de oportunidad que se presenta para crear mejoras en la

organización, para lo cual se ha trazado un Plan Estratégico de tres años del

2010 al 2012. en él, se comienza por evaluar la Visión, Misión, Valores, se

hace un diagnostico mediante los Análisis Externos e Internos (FODA),

también se analizan las 5 Fuerzas de Porter, se formula Objetivos y

Estrategias a aplicar que conlleven a la consecución de los objetivos

planteados, para elaborar el Cuadro de Mando Estratégico, se aplica los

conocimientos adquiridos en nuestra maestría, a fin de que esta empresa

logre estar mejor posicionada respecto a sus competidores permitiéndole ser

más rentable para aplicar sus proyectos de mejora continua así como de

responsabilidad social.

8

Se ha desarrollado el CMI, tomando en cuenta los principales indicadores de

gestión a monitorear. Mediante la aplicación del CMI se espera lograr

mejoras en la parte financiera, así como por el lado de los clientes, ya que se

requiere retener a los clientes actuales y atraer a otros nuevos, los procesos

de producción y comercialización existentes deben ser optimizados a fin de

ser más eficaces y eficientes.

Una de las limitaciones en la aplicación del CMI en Rubí, es la falta de

capacitación de su personal, aparte que hay un alto porcentaje de

trabajadores en edad de jubilación.

Para llevar adelante este estudio, se ha recopilado información considerando

como temas claves:

Análisis de la cadena productiva de valor.

Análisis de entorno.

Análisis de sistema de información.

En esta propuesta de mejora, está involucrada la Gerencia General,

Gerencia Financiera, de Producción, de Recursos Humanos y Marketing.

Con la aplicación del Cuadro de Mando Integral, la Empresa Rubí, tendrá

información exacta y oportuna para tomar mejor sus decisiones en cada uno

de los procesos productivos de la organización.

9

Capítulo I

DESCRIPCION DE LA

EMPRESA

10

1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA.

PESQUERA RUBÍ S.A., como parte integrante del Grupo

Pesquera Diamante S.A., es una empresa del sector pesquero,

que se dedica a la producción de harina de pescado para el consumo

humano indirecto y aceite de crudo de pescado para el consumo

humano directo. Con esta producción proporcionamos al mundo,

proteínas de alta calidad nutritiva, Omega 3, Omega 6 con inocuidad

garantizada, preservando el medio ambiente durante todo el proceso

de elaboración, contribuyendo de esta manera a lograr el bienestar

común en el entorno.

La empresa es propietaria de una extensión de 54,000 m2, dentro de

las que 13,000 m2 son ocupadas por instalaciones de equipos y

maquinarias de producción; 25,000 m2 de terreno se utiliza para el

almacenamiento de harina de pescado y 16,000 m2 es terreno libre

para poder ser utilizado en futuros proyectos.

La capacidad de procesamiento de la Planta es de 167 TM/Hr. de

materia prima, lo que permite procesar en forma diaria hasta 4,000 TM

de materia prima con una producción de 1,010 TM de harina de

pescado para el Consumo Humano Indirecto (CHI) y 120 TM. de

aceite crudo de pescado para el Consumo Humano Directo (CHD) por

su alto contenido en Omega 3 y Omega 6.

Genera de manera directa 85 puestos de trabajo (personal de

operadores, empleados y funcionarios) e indirectamente 500 puestos

de trabajo (personal de embarcaciones pesqueras, personal de

arrume, estibadores, choferes, contratistas, etc.).

11

Desde el año 2004, cuenta con la Certificación de Calidad GMP+B2, lo

que le permite exportar harina de pescado a los países de Europa, así

mismo tiene la Autorización Sanitaria expedida por el Instituto

Tecnológico del Perú ITP (Autoridad Sanitaria) para la exportación de

Harina y Aceite de Pescado para el Consumo Humano Indirecto y

Aceite Crudo de Pescado para el Consumo Humano Directo. Así

mismo tiene la Certificación Internacional BASC, para la prevención

del narcotráfico, terrorismo y contrabando.

En la actualidad mantienen el liderazgo en la zona sur del Perú, en

niveles de rendimiento y producción anual de harina pescado.

A nivel nacional, mantiene el liderazgo en el nivel de rendimiento

obtenido en su proceso de fabricación de harina de pescado,

ubicándose entre las 10 primeras plantas de harina de pescado con

mayor producción.

Los principales accionistas de Pesquera Rubí S.A. son: Pesquera

Diamante S.A., con una participación del 60% de acciones y

Pesquera Cantabria S.A., con una participación del restante 40% de

acciones.

1.2. FICHA DESCRIPTIVA

Razón Social : PESQUERA RUBÍ S.A.

Dirección Legal : Av. Amador Merino Reyna Nº 450, San

Isidro, Lima.

Dirección Planta : Caleta Cata Catas, Carretera Costanera

Sur KM. 6.5, Ilo, Moquegua.

RUC : 20347196917.

Régimen Tributario : Régimen General.

12

Actividad Económica : Producción de Harina y Aceite Crudo de

Pescado.

Presidente Ejecutivo : Ing. Fernando Ribaudo Bernales.

Gerente General : Dr. Manuel Salazar Maurer.

Capacidad de Planta : 167 TM/Hr Procesamiento de materia

prima.

1.3. BREVE RESEÑA HISTÓRICA

Pesquera Rubí S.A, fue creada en el año 1,997, para participar en el

proceso de licitación de la U.O. 5404 Pesca Perú, para posteriormente

adquirirla.

Desde el año 1,997, gracias al esfuerzo, dedicación de su personal y

accionistas e inversiones realizadas en la Planta, ha logrado mejorar

su proceso productivo, ha renovado sus equipos, lo que le ha

permitido mantener un estatus aceptable, a nivel nacional.

El siguiente cuadro muestra la evolución de la producción de harina y

aceite de pescado, y los rendimientos obtenidos en los últimos años.

HARINA TEORICAHARINA NO

PRODUCIDA

US$ DEJADOS

DE GANAR

1997 23,569.669 5,468.950 4.31 6,043.505 574.555 258,550

1998 52,568.700 11,879.800 4.43 13,479.154 1,599.354 719,709

1999 93,953.843 22,705.200 4.14 24,090.729 1,385.529 623,488

2000 72,883.054 16,735.150 4.36 18,687.963 1,952.813 878,766

2001 41,775.835 10,105.500 4.13 10,711.753 606.253 272,814

2002 199,239.743 47,879.350 4.16 51,087.114 3,207.764 1,443,494

2003 26,743.175 6,506.500 4.11 6,857.224 350.724 175,362

2004 176,954.400 42,493.200 4.16 45,372.923 2,879.723 1,727,834

2005 127,596.670 31,224.500 4.09 32,717.095 1,492.595 1,119,446

2006 114,894.350 28,940.600 3.97 29,460.090 519.490 493,515

2007 106,474.600 26,887.500 3.96 27,301.179 413.679 351,628

2008 77,847.910 19,718.600 3.95 19,961.003 242.403 206,042

CUADRO GENERAL DE PRODUCCION Y CALIDAD HARINA Y ACEITE DE PESCADO

AÑO MATERIA PRIMA HARINA P/H

PRODUCCION ESTIMADA CON PH 3.90

13

1.4. SISTEMAS DE INFORMACIÓN

1.4.1 PRINCIPALES SISTEMAS DE INFORMACION.

Los sistemas de información que se utilizan en la Empresa Pesquera

Rubí S.A. le permiten llevar un control a la empresa, desde cuando se

elabora el Plan de Producción hasta realizada las Ventas.

Estos sistemas son:

1. Presupuesto Anual de Producción

2. Control de la Producción.

3. Contabilidad y Finanzas

4. Logística

5. Cuentas por Cobrar

6. Planillas.

1. Presupuesto Anual de Producción:

Este Presupuesto Anual de Producción se realiza en función a la:

a. Proyección Anual de Producción de harina de pescado, en base

al punto de equilibrio de la Planta y captura de materia prima

histórico de los 3 últimos años.

b. Información histórica de mantenimiento y paradas de los

equipos de los 3 últimos años.

La elaboración del Presupuesto Anual de Producción del próximo año

se realiza en el mes de Setiembre.

Este Presupuesto Anual de Producción, le permite a la Pesquera Rubí,

proyectar la materia prima, materiales e insumos requeridos para el

14

proceso productivo, así como el gasto económico que va a tener el

próximo año.

2. Control de la Producción:

El registro del Control de la Producción se realiza en hojas Excel y en

el software Alpha Five, que es modulo integrante del Sistema

PIRAMYDE (ver figura 1). Mediante este control se registra

diariamente: La materia prima procesada (anchoveta y camotillo), la

producción de harina y aceite de pescado, el consumo de los

insumos, los movimientos (ingresos-ventas) de la harina y aceite de

pescado.

3. Contabilidad y Finanzas:

El registro de la Contabilidad y Finanzas se lleva en un modulo del

software Piramyde, en la que se registran todas las transacciones

contables y financieras. Este ingreso de datos es descentralizado.

4. Logística:

El Control Logístico, también se opera en el software Piramyde, en el

cual se registran las entradas y salidas de los materiales del almacén,

teniéndose un control de stock valorizado. Este módulo también es

utilizado para la solicitud de los materiales.

5. Cuentas por Cobrar:

La Empresa utiliza uno de los módulos del software Piramyde para

realizar un control de todas las Cuentas por Cobrar a sus clientes,

15

estos son utilizados para hacer un seguimiento de los cobros a realizar

para conocer la liquidez disponible y necesaria.

6. Planillas:

Para obtener las boletas de pago de los trabajadores se utiliza otro

módulo del software Piramyde, en donde se registran las horas

normales, horas de sobretiempo, vacaciones, etc.

Sala Virtual:

Adicionalmente se tiene esta sala que permite a los trabajadores,

adquirir nuevos conocimientos del proceso productivo, mejorar las

buenas prácticas del proceso de negocio y lo que es más importante,

mantiene actualizado a su personal de las últimas disposiciones que

se generan dentro de la empresa. Algunos módulos permiten la

autoevaluación.

Sistemas de

Información

Plan y

Control

Producción

Contabilidad

y Finanzas

Logística Cuentas

por Cobrar

Planillas

Fig.1: El Sistema de Información Piramyde utilizado en Rubí y sus módulos principales.

16

1.4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DEL SISTEMA DE INFORMACION

GERENCIAL

El Sistema Piramyde que utiliza la empresa Rubí para manejar su

información, se complementa con algunos programas en Excel que

permiten obtener de forma resumida los reportes de producción

(Figura 2). Estos reportes consolidan la información procesada desde

la base de datos y son el apoyo que permitirá un rápido análisis en el

control y toma de decisiones de la Gerencia.

Obtiene

Indicadores Indicadores

Excel

(Registro

Producción) Pirámide

Excel (Plan

Producción)

Extracción

Resumen

Excel (Plan

Producción)

Fig. 2: Diagrama de flujo que muestra el movimiento de la información hasta generar el reporte final.

17

Capítulo II

ANÁLISIS DE LA

EMPRESA

18

2.1. VISION

Ser en el 2013 la empresa pesquera más rentable, con prestigio y

reconocido liderazgo en la producción y comercialización a nivel

mundial de harina de pescado y aceite de pescado para el consumo

humano directo, con el mejor capital humano sin descuidar la

seguridad y preservación del medio ambiente.

2.2. MISION

Extraer y proteger el recurso marino anchoveta como fuente para la

producción de alimentos de alto contenido proteico para el consumo

humano directo e indirecto, mediante una gestión empresarial

moderna y eficiente que satisfaga las expectativas de sus principales

grupos de interés.

Para lograr esto, se va a:

Elaborar productos de calidad e inocuidad garantizada para

nuestros clientes.

Capacitar y procurar el desarrollo de nuestros colaboradores.

Generar valor para nuestros accionistas.

Mantener una relación de integridad con la comunidad pesquera

nacional e internacional.

Preservar el medio ambiente.

2.3. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Somos conscientes que el cumplimiento de la visión y misión, solo se

logrará con un capital humano sólido en su cultura que contribuya a un

19

clima favorable dentro de la organización, para lo cual se plantean los

siguientes principios:

VALORES

Puntualidad: Cumplir con los compromisos en el tiempo

previsto, valorando el tiempo de los demás.

Honestidad: Obrar con transparencia y veracidad, hacer buen

uso de la información y los recursos confidenciales de la

empresa.

Respeto: Practicar una conducta de buen trato a nuestros

colaboradores.

Solidaridad: Cultivar la amistad entre compañeros de trabajo

para obtener un apoyo amable y así encaminarnos al logro de la

visión de la empresa.

Responsabilidad: Asumir las consecuencias de lo que se hace

o deja de hacer en la empresa.

Proactividad: Participar activamente y no ser un simple

observador.

Empatía: Ser abiertos, saber escuchar, ser constructivo y no

destructivo en la retroalimentación.

Servicio: A los proveedores de materia prima, clientes internos y

externos con el mejor esfuerzo.

Creatividad: En hacer mejor las cosas, rompiendo paradigmas.

20

PRINCIPIOS

Cultura de Resultados: Tener la mayor rentabilidad como

resultado de lograr la competitividad de la empresa.

Camino a la Excelencia: Mejorar continuamente nuestros

procesos para lograr la eficacia y eficiencia, y alcanzar la calidad

de nuestro producto para satisfacción de nuestros clientes.

Cultura del Cambio: Buscar nuevas maneras de hacer las

cosas, empleando la tecnología de punta para mejorar nuestras

operaciones con el incremento de la productividad.

Bienestar y Seguridad del Recurso Humano: Ofrecer la mejor

calidad de vida de nuestros trabajadores, velar por su seguridad

física y emocional. Brindarles permanente capacitación y

desarrollo profesional y social, para su autorrealización.

RSE

La Responsabilidad Social es una respuesta de la empresa al

compromiso con el desarrollo sostenible, entendido como “el

desarrollo que satisface las necesidades presentes sin comprometer la

capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias

necesidades”.

Para lograr estos cometidos se combinan simultáneamente tres

dimensiones:

a) Económico: Buscando impulsar el crecimiento económico que

favorezca el progreso social.

21

b) Social: Como una política de apoyo económico e inversiones en el

ámbito social que garantice la calidad de vida y el desarrollo

sostenible en la comunidad.

c) Medio Ambiente: En su ámbito de actuación empresarial de

carácter financiero, estimulando y apoyando políticas

medioambientales que sean, a la vez, eficaces desde la óptica del

desarrollo sostenible, optimizando el retorno de las inversiones.

ETICA

Integridad.- Actuando con honestidad, responsabilidad y ética

profesional y social.

Lealtad.- Actuando con equidad, en base a la verdad y a

nuestros demás valores.

Responsabilidad social con la Comunidad y Medio

Ambiente.- Integrar las actividades de la empresa con su

entorno social y medio ambiental, promoviendo sostenidamente

el desarrollo de la sociedad.

2.4. DEFINICION DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA

El Grupo Pesquera Diamante tiene como una de sus unidades

estratégicas de producción de harina de pescado a la Empresa

Pesquera Rubí S. A. Las características de producción de Rubí están

definidas en el cuadro 1.

22

Producto Harina y aceite de pescado

Función Nutrir aves de corral, peces, ganado vacuno.

Beneficios

específicos

Saludable (no contiene micro-organismos

patógenos que hagan daño al ser humano,

animal y peces).

Alto contenido proteico, 67% de proteínas.

Alto contenido de Omega 3 y Omega 6.

Acelerado crecimiento de las aves de corral

que lo consumen.

Mejora el valor nutricional de la carne y los

huevos de las aves de corral para el

consumo humano, a través de la acumulación

de ácidos grasos Omega 3, 6.

Grupo de clientes Avicultores, Ganaderos de Europa, China.

Proceso específico Producción de harina y aceite de pescado

2.5. LA CADENA DE VALOR.

2.5.1. Actividades Primarias.

Cuadro 1: Definición de la unidad estratégica de Rubí.

23

DIAGRAMA DE FLUJO

PROCESO HARINA Y ACEITE DE PESCADO

FLOTACIÓN

INDUCIDA

Sólidos

Recuperados

Tº 90-95 ªC

CENTRIFUGACIÓN

Agua de cola

Licor de prensa

CENTRIFUGACIÓN

Torta Separadora T ° 85-95ºC

Aceite

Recuperado

Malla N° 12 = 95% mín.

T°= 90-95°C

CO

NC

EN

TR

AD

O 2

5-

35

% S

ól.

Harina inicio Producción

A calderos

% Acidez Máx. 3.0 %

No

conforme

Sól. Limpieza prensa

Agua de

Mar

COCINADO

RECUPERACIÓ

N SÓLIDOS

Peso saco = 50 + 0.5k. T°< 40°C %H = 7.0 – 10.0

ALMACENAMIENTO

EN POZAS

Efluente al

Emisor Sanguaza

90ºC - 98ºC Tiempo 10-15 min

Agua de Bombeo

PRIMER SECADO

SEPARACIÓN DE SÓLIDOS

DRENADO

PRENSADO

T° = 60ºC min.

Salida de scrap

Condensado secundario

Licor de separadoras

Aceite crudo

Sólidos de separadora (PAMA)

ALMACENAJE ACEITE ÁCIDO

SEPARACIÓN SÓLIDOS PAMA

Agua de cola salina a

Efluente

50 - 65 % H

%G = 0,5 Máx. %S = 7 - 9

Torta prensa 45-50% H

PCC T° op. 65 –100 °C

Scrap 7.0 – 10.0 %H

ENVASADO

HARINA ALMACENAJE

HARINA

ALMACENAJE ACEITE CRUDO

Agua bombeo

T°= 65 - 100°C

Scrap 20-35 %H

DOSIFICADO

A/O

Mín. 650 PPM

RECEPCIÓN Y BOMBEO DE

MATERIA PRIMA

DESAGUADO Y PESADO

Sól. Recup. de limpieza prensa

Reproceso harina No conforme (humedad)

EVAPORACIÓN

DESPACHO

MUELLE

TRANSPORTE

TRANSPORTE

Hilos Sacos

Harina inicio de producción

Harina limpieza equipos

T° 90-95°C

PURIFICADO

MOLIENDA Y

ENFRIADO

Talla >12 cm

COCCIÓN

SANGUAZA

COCCIÓN

ESPUMA

SEGUNDO SECADO

TRANSPORTE

ALMACEN PPTT

MATERIA PRIMA

Sólidos gruesos

Reproceso de sólidos gruesos

del purificador

24

2.5.1.1. Logística Interna.

La principal materia prima para la producción de harina y aceite de

pescado, es el recurso pelágico anchoveta.

Para el caso de Pesquera Rubí S.A., se necesitan 3.95 TM de

anchoveta para obtener 1 TM de harina, esto gracias al desarrollo

de un eficiente proceso productivo, con la participación de personal

calificado, en tanto que las plantas de producción de harina de

pescado de otras compañías, utilizan 4.25 TM de anchoveta, para

obtener 1 TM de Harina de Pescado.

La composición química de la anchoveta, es determinante en la

calidad y rendimiento de producción de la harina y aceite que se

espera obtener. A esto, debemos unir el valor agregado que le da

la activa participación del personal.

COMPOSICIÓN QUIMICA DE LA ANCHOVETA

ELEMENTO

COMPOSICIÓN PORCENTUAL

% MÍNIMO % MAXIMO

SÓLIDOS 19.00 21.00

GRASA 3.00 9.00

AGUA 70.00 78.00

PROTEÍNAS 16.25 17.00

CENIZAS 1.00 0.14

SODIO 0.12 0.14

CALCIO 0.05 0.10

FOSFORO 0.20 0.30

Cuadro 2: Composición química de la anchoveta.

25

DESCARGA MATERIA PRIMA

Las embarcaciones pesqueras que capturan la materia prima

en la zona de pesca, acoderan en las “Chatas”, que son

nuestras unidades de descarga, donde se encuentran los

equipos absorbentes, y que bombean hacia la Planta, la materia

prima de las bodegas de las E/P (Embarcaciones Pesqueras),

para lo cual se “fluidiza” el pescado, bombeando el agua de mar

a las bodegas, en una relación de dos partes de agua por una

de pescado, para posteriormente succionar dicha mezcla y

transportarlas a la Planta a través de tuberías de acero de 16”

Ø.

RECEPCION DE MATERIA PRIMA

La recepción de materia prima en Planta se realiza en los

siguientes equipos:

Desaguadores Estáticos.

Desaguadores Vibratorios.

Desaguadores Transportadores de Mallas.

La función de estos equipos es de separar el agua de bombeo

utilizada para el trasporte del pescado, de manera tal que el

pescado llegue lo más exento posible de agua a las Tolvas de

Pesaje, donde se registra de manera automática la cantidad de

pesca descargada por cada embarcación.

ALMACENAMIENTO

La materia prima pesada, llega a 4 pozas de almacenamiento,

de 700 TM de capacidad cada una, las cuales tienen en su

26

interior rejillas que permitirán solo desaguar la sanguaza

(sangre, agua y grasa) que se separa del pescado.

RECUPERACION SECUNDARIA “PAMA”

El agua del bombeo depende directamente de la calidad de

materia prima, y está compuesta por:

- Sólidos 4.00 a 6.50%

- Grasa 0.58 a 5.34%

Esta agua es recepcionada y tratada, a fin de recuperar los

sólidos y grasa, por los siguientes equipos:

a) Filtros Rotativos: Que atrapan los sólidos con

granulometría inferior a 1mm.

b) Celda Fabtech y Tanque de Flotación: Que

permite flotar la grasa y parte de los sólidos

pequeños en forma de espuma con la ayuda de los

equipos Microair, y Kroftas que inyectan burbujas

microscópicas de aire al agua de bombeo. De este

modo, se logra recuperar una espuma con las

siguientes características:

- Sólidos 14.50 a 19.51%

- Grasa 1.50 a 56.50%

Al final de este tratamiento llamado también “Recuperación

Secundaria”, se obtiene un efluente que se vierte al mar por

medio de un emisor submarino con la composición:

- Sólidos 2.50 a 4.00%

- Grasa 0.03 a 0.10%

27

Logrando con esto verter al mar un efluente que no daña el

ecosistema marino y obtener una recuperación PAMA promedio

de:

- Sólidos 80.00%

- Grasa 85.00%

28

2.5.1.2. Producción.

ESQUEMA PROCESO HARINA DE PESCADO

29

ETAPAS EN LA PRODUCCIÓN DE HARINA Y ACEITE DE

PESCADO

COCINADO.

El proceso de cocción se lleva a cabo en cocinadores, que

generalmente es un equipo cilíndrico, con eje calefaccionado de

forma helicoidal que permite el avance de la carga y una camisa

también calefaccionada con vapor a 45 psi. El cocinado de la

materia prima se realiza a temperaturas entre 95 y 98 ºC.

PRENSADO.

La operación se desarrolla en prensas de doble tornillo en el

que el volumen de paso disminuye y el licor escurre a través de

una malla.

Con una cocción optima, la materia prima a de poder soportar

una presión relativamente alta, que se requiere para separar

eficazmente el aceite.

El objeto del prensado es el de obtener un cake de prensas con

una mínima cantidad de agua (45 a 48%) y grasa (4 a 4.5%) y

un licor de prensas pobre en sólidos solubles e insolubles, pero

rico en grasa.

SEPARACION DE SOLIDOS.

El licor de prensas, que tras una operación de cocción y

prensado óptimo contiene gran parte de los lípidos o grasa y el

agua de constitución del pescado y consecuentemente, un

mínimo de sólidos solubles e insolubles, se procesa en las

30

SEPARADORAS, que son centrífugas horizontales cuya

finalidad es la separación de los sólidos insolubles.

Por lo que el objetivo final es lograr un cake de separadoras rica

en sólidos insolubles y mínima cantidad de agua, aceite y

solubles. Así mismo el licor de separadoras obtenido tiene una

mínima cantidad de insolubles, pero rica en grasa.

CENTRIFUGACION.

El licor de separadoras, rico en aceite, es procesado en

CENTRIFUGAS verticales, las cuales mediante la fuerza

centrifuga y centrípeta así como la diferencia de densidades,

separa el aceite crudo de pescado del agua y sólidos solubles

denominado agua de cola que tiene una mínima cantidad de

grasa (0.50%).

El aceite que se destina para el Consumo Humano Directo

(cuadro 3), contiene una mínima cantidad de agua (0.50%) e

impurezas como sólidos (0.50%), es purificado en centrifugas

especiales (pulidoras) a fin de extraer el contenido de agua e

impurezas, para después ser almacenados en tanques

debidamente acondicionados.

Asimismo el aceite obtenido, tendrá la pureza y características

propias de la materia prima y el proceso desarrollado. Es así

como la descomposición de la materia prima se ve reflejada en

la acidez, humedad e impurezas del producto.

31

COMPOSICIÓN QUIMICA DEL ACEITE CRUDO DE PESCADO PARA EL CONSUMO HUMANO DIRECTO

ELEMENTO COMPOSICIÓN PORCENTUAL

% MÍNIMO % MAXIMO

OMEGA 3 EPA 15.00 18.00

OMEGA 3 DHA 11.25 15.50

SÓLIDOS 0.00 0.50

AGUA 0.00 0.50

ACIDEZ 1.00 4.00

ANISIDINA 10.00 20.00

INDICE DE PEROXIDOS

3.5 meq O2/Kg 5.0 meq O2/Kg

CONCENTRACION o EVAPORACION.

El agua de cola obtenida en el proceso de centrifugación, con

un contenido graso del 0.50% y 8% de sólidos, que

corresponden casi en su totalidad a proteínas solubles, debe

ser concentrada a fin de evaporar el agua que lo acompaña en

las Plantas Evaporadoras que para nuestro caso son las

convencionales (tubos inundados), en donde el medio

calefactor de la primera etapa es vapor de calderas y en las

etapas que siguen el vapor generado de la concentración de los

efectos anteriores, debido al vacío que se genera en las torres

barométricas instaladas en el último efecto.

Obteniéndose así un soluble o concentrado con 32% de sólidos

y 2.5% de grasa.

Cuadro 3: Composición química del Aceite Crudo de Pescado para el consumo humano directo (CHD).

32

SECADO.

La operación de Secado, es fundamental en la calidad de los

productos que se obtienen, consiste en deshidratar los cakes de

prensa, separadoras y solubles ó concentrado, unidos y

homogenizados previamente (cake integral) en Secadores a

Gases Calientes que consisten en cilindros rotativos provisto de

un sistema de avance constituido por un helicoidal interior y

exhaustores, en que la energía térmica es entregada mediante

el calentamiento de aire en cámaras que forma parte del

equipo. Por lo tanto la carga avanza en co-corriente con el aire

caliente y el vapor generado se retira junto con el aire de

calefacción

La razón para secar este cake integral es reducir la humedad

entre 8.00 y 9.50%, a estos porcentajes de humedad el agua no

permite el crecimiento microbiano, así mismo este contenido de

humedad detiene las reacciones químicas entre los fosfolípidos

que dan lugar a la degradación del producto si ocurrieran.

ENFRIAMIENTO.

EL producto deshidratado que sale de los secadores entre 65 a

85 ºC, debe ser enfriado bruscamente, a fin de detener

reacciones químicas y bioquímicas, que tiene lugar en el

proceso.

Por lo tanto la tarea de enfriar la carga a temperaturas menores

a 35 ºC tiene por objeto una estabilización primaria del

producto.

33

El enfriamiento se lleva a cabo por ventilador que toman el aire

del medio ambiente conjuntamente con la harina que se le

alimenta, transportándola a través de ductos hasta llegar a los

ciclones secundarios donde se separa el aire utilizado para el

enfriamiento.

ADICION DE ANTIOXIDANTE.

Las grasas de la harina de pescado, están formadas por

peróxidos que tienen la facultad de activar nuevas moléculas

formando nuevos peróxidos , produciéndose de esta manera

una reacción exotérmica en cadena conocida como

autoxidación (reacción de una molécula de oxigeno con una

molécula de grasa en un enlace no saturado) a menos que se

disipe la energía en una reacción alternativa, dando lugar con

ello a que el producto pueda combustionar, así como una

pérdida en el peso molecular y adicionalmente mal olor y sabor

rancio.

Por lo que se debe de estabilizar las grasa en la harina de

pescado inmediatamente después de ser producida y enfriada,

para lo cual se hace uso de antioxidantes como la etoxiquina en

dosificaciones de 650 a 800 ppm.

ENSAQUE.

La harina de pescado mas el antioxidante, es transportada

mediante transportadores helicoidales hasta la sala de

ensaque, donde es ensacada de manera automática en sacos

34

plastificados (polipropileno laminado) con pesos de 50 kg. +/-

5% para su almacenamiento (Cuadro 4).

COMPOSICIÓN QUIMICA DE LA HARINA DE PESCADO

ELEMENTO COMPOSICIÓN PORCENTUAL

% MÍNIMO % MAXIMO

PROTEÍNAS 64.00 69.00

SÓLIDOS 80.00 84.00

GRASA 8.00 12.00

AGUA 8.00 10.00

CENIZAS 14.00 15.50

SODIO 0.12 0.14

CALCIO 0.05 0.10

FOSFORO 0.20 0.30

2.5.1.3. Logística Externa

Almacenamiento de Harina de Pescado.

El almacenamiento de la harina de pescado se realiza en el

“Almacén de Productos Terminados” que tiene un área de

25,000 m2 que permite almacenar un total de 15,000 TM de

harina de pescado, para lo cual la harina ensacada es

transportada en plataformas de 5 TM de capacidad jaladas por

un tractor, desde el área de ensaque hasta la zona de

almacenamiento, en donde se forma las “rumas” de 50 TM. c/u

o mil sacos, cada ruma lleva un letrero en donde se coloca su

número y fecha de producción.

Almacenamiento de Aceite Crudo de Pescado.

Cuadro 4: Composición química de la harina de Pescado.

35

El aceite crudo de pescado es almacenado en los siguientes

tanques:

TANQUE CAPACIDAD ™

Decantador Aceite CHD N° 1 36

Decantador Aceite CHD N° 2 60

Almacenamiento Aceite CHD 2,800

Decantador Aceite CHI N° 1 36

Almacenamiento Aceite CHI 250

Decantador Aceite PAMA 35

Almacenamiento Aceite PAMA 60

Despacho de Harina de Pescado.

La harina de pescado producida en Pesquera Rubí S.A, es

exportada en un 100%: Primero, se confirma la venta y la Carta

Fianza, luego la Gerencia Comercial, comunica a la

Superintendencia de Planta y Jefatura de Productos

Terminados, la orden y condiciones de venta. En esto último se

indica:

Número de orden de venta O/V.

Tonelaje a embarcar.

Precio de venta de la harina de pescado por tonelada

métrica.

Relacion de rumas asignadas.

Nombre de la nave.

ETA de la Nave (Tiempo estimado de arribo).

Modalidad de embarque (Ensacado o a granel en bodega de

la nave, ensacado o a granel en containers).

Incoterms: FOB o FAS.

Empresa certificadora (SGS).

Cuadro 5: Depósitos de almacenamiento del Aceite de Pescado.

36

Agencia de aduanas.

Agente naviero.

Condiciones de calidad de la harina de pescado a embarcar

(% Proteínas, % Grasa, % Humedad, % Cloruros).

De acuerdo a la modalidad de embarque, se procede de la

siguiente manera:

a) Ensacado o a Granel en Bodega de la Nave, los sacos de

harina de pescado, son enviados al Muelle de Embarque de

ENAPU, en camiones de 30 TM de capacidad, para luego

previo pesaje de los camiones llenos y luego vacios, ser

embarcados en la bodega de la nave, estibados en el caso

de harina ensacada o izado a la cubierta de la nave, para

luego descocer el saco, vaciar la harina para el caso de

harina a granel.

En cualquiera de los dos casos una vez completado el

tonelaje a embarcar y determinado el peso oficial de

embarque la Agencia de Aduana elabora los Conocimiento

de Embarque (Bill of Lading B/L) documento oficial del

embarque entregándose una copia al capitán de la nave y

otra copia es remitida a la Gerencia Comercial, para que

proceda a efectivizar la carta fianza.

b) Ensacado o a Granel en Containers, los containers son

cargados en camiones de 30 TM de capacidad y llevados a

Planta, para luego proceder a estibar los sacos de harina en

el caso de la harina ensacada, o desplegar un bolsón de

37

polipropileno en el interior del container para luego descocer

los sacos y vaciar los sacos en el caso de la harina a granel.

En cualquiera de los casos, una vez que el container, ha

llegado a su peso máximo de carga, las tapas son

debidamente cerradas y precintadas por la Empresa

Certificadora y por Aduanas, para luego ser pesados en una

balanza oficial de embarque a fin de determinar el peso de la

harina embarcada por contenedor y ser trasladados al muelle

de Southern Perú o ENAPU y embarcados en la nave,

finamente se elabora el Conocimiento de Embarque (Bill of

Lading B/L) para proceder al igual que el caso a).

Despacho de Aceite Crudo de Pescado.

El Aceite Crudo de Pescado (CHD, CHI), producidos en

Pesquera Rubí S.A, es exportado en un 100%, para lo cual una

vez confirmada la venta, así como la Carta Fianza, la Gerencia

Comercial, comunica a Superintendencia de Planta y Jefatura

de Productos Terminados, la orden y condiciones de venta

indicando:

Número orden de venta O/V.

Tonelaje a embarcar.

Precio de venta de Aceite Crudo de Pescado por tonelada

métrica.

Nombre de la nave.

ETA de la nave (Tiempo estimado de arribo).

Modalidad de embarque a granel en bodega de la nave.

Incoterms: FOB o FAS.

38

Empresa Certificadora (SGS).

Agencia de aduanas.

Agente naviero.

Condiciones de calidad del Aceite Crudo de Pescado CHD o

CHI, a embarcar (% Omega 3 EPA y DHA, % Acidez, %

Peróxidos, Índice de Anisidina, % Humedad, % Sólidos).

El aceite de pescado antes de la fecha de embarque es

trasladado a los depósitos del “Terminal de Líquidos” de

TRAMARSA, donde previo pesado es almacenado

momentáneamente en Tanques debidamente

acondicionados, para luego una vez que llegue la nave, ser

bombeado a sus bodegas, finalizado el embarque y con el

peso oficial de embarque la Agencia de Aduanas, elabora el

Conocimiento de Embarque (Bill of Lading B/L) documento

oficial del embarque entregándose una copia al capitán de la

nave y otra copia es remitida a la Gerencia Comercial, para

que proceda a efectivizar la carta fianza.

2.5.1.4. Marketing y Ventas

Actualmente el 100% de las ventas de Harina y Aceite de

Pescado están destinadas a la exportación, se vende a los países

de Japón, China y Alemania, siendo los principales clientes:

a. Harina de Pescado:

KOSTER MARINE PROTEINS GMBH.

TEAMPOWER FEED AND GRAINS TRADING LTD.

DAVID T. BOYD.

GREAT CHINA HOLDINGS LTD.

39

FEED FACTORS LTD.

SOPROCHE SAS LA LORIENTAISE.

b. Aceite de Pescado

EPAX AS

2.5.1.5. Servicios

Mantenimiento de las Rumas: Las rumas de harina de

pescado siguen un riguroso programa de mantenimiento que

consiste en:

a. Limpieza externa de los sacos.

b. Desinfección.

c. Desinsectación.

d. Tapado con mantas de polipropileno plastificado.

Análisis de Calidad Química y Microbiológica de la Harina

de Pescado. Las rumas de harina de pescado son

muestreadas por el Departamento de Aseguramiento de la

Calidad de la Planta, para determinar su calidad química y

microbiológica, realizándose los siguientes análisis

a. Análisis del % de Proteínas.

b. Análisis del % de Humedad.

c. Análisis del % de Grasa.

d. Análisis del % de Cloruros.

e. Análisis del % de Cenizas.

f. Análisis de Histamina

g. Análisis microbiológico de Salmonella,

40

Análisis de Calidad Química del Aceite de Pescado. El

Aceite de Pescado, almacenado en los tanques son

muestreadas por el Departamento de Aseguramiento de la

Calidad de la Planta, para determinar su calidad química,

realizándose los siguientes análisis

a. Análisis del % de Acidez.

b. Análisis del % de Impurezas (sólidos y agua).

c. Análisis del % de Omega 3.

d. Análisis del % de Peróxidos.

e. Análisis del Índice de Anisidina.

Empresa Certificadora. La harina y aceite de pescado son

vendidas con Certificados de Calidad, emitida por SGS del

Perú, para lo cual realizan sus respectivos muestreos y análisis

indicados en los puntos anteriores.

2.5.2. Actividades de Apoyo.

2.5.2.1. Infraestructura de la Empresa.

Se cuenta con el apoyo de las Areas de Administración,

Contabilidad, Finanzas y los Departamentos Legal y Tecnología de

la Información, para la consecución de las metas trazadas por la

Alta Dirección de la Empresa

41

2.5.2.2. Recursos Humanos.

PESQUERA Rubí S.A.

GERENTE FINANCIERO GERENTE LOGISTICA

SUPERVISORES MAESTRO MECANICO

LABORATORISTAS MECANICO SOLDADOR

ANALISTAS MECANICO SOLDADOR

MECANICO TORNERO

LUBRICADOR

MAESTRO ELECTRICISTA

ELECTRICISTA

SECRETARIA

COMPRADOR

JEFE DE RR. HH

GERENTE ADMINISTRATIVO

SECRETARIA

JEFE COMECIALIZACION

OPERADOR POZAS

OPERADOR TOLVAS

OP. ABAST. AGUA

CAJERO

CHOFER

TRACTORISTA

OPERADOR A/O

OPERADORES DECADORES

ELECTRICISTA DE TURNO

MECANICO DE TURNO

CONTADOR

JEFE DE PERSONAL

ASISTENTE CONTABLE

OPERADOR POZAS

OPERADORES COCINAS

ASISTENTE TECNICO

KARDISTA

JEFE ADMINISTRATIVO

DESPACHADORES

JEFE ALMACEN

DIRECTORIO

GERENTE PRODUCCIÓN

GERENTE GENERAL

SUPERINTENDENTE

PLANTA

JEFE DE TURNO B

O R G A N I G R A M A

MECANICO DE TURNO

ELECTRICISTA DE TURNO

OP. ABAST. AGUA

OPERADOR CASA FUERZA

OPERADORES DECADORES

OPERADOR A/O

TRACTORISTA

OPERADORES CALDEROS

OPERADOR P.A.C.

CHOFER

OP. CENTRIFUGAS

OPERADORES CALDEROS

OPERADOR P.A.C.

OPERADOR CASA FUERZA

OP. CENTRIFUGAS

OPERADORES COCINAS

OP. SEPARADORAS

JEFE DE

MANTENIMIENTO

JEFE CONTROL DE

CALIDAD

OPERADOR TOLVAS

JEFE DE TURNO A

JEFE DE PRODUCCION

OP. SEPARADORAS

OPERADOR PAMAOPERADOR PAMA

42

Existe una política de capacitación al personal a través de cursos

que se dictan en el aula virtual, así como charlas técnicas dictadas

por Empresas como SHELL, SEDISA, HISA, que proveen de

materiales como aceites y grasas lubricantes, rodamientos y

elementos de sistemas de transmisión y productos químicos para el

tratamiento de agua para calderos. Asimismo, se tiene una

capacitación permanente en el Sistema de Calidad GMP + B2,

BASC, Seguridad Basada en el Comportamiento.

La Empresa conjuntamente con APROSUR (Asociación de

Productores Pesqueros del Sur) pone especial énfasis en

programas de Responsabilidad Social, donde participan pescadores

de las regiones de Tacna y Moquegua, también brinda ayuda social

a algunas instituciones de Ilo.

2.5.2.3. Desarrollo de Tecnología.

Eficiente uso de los equipos para lograr una mejora continúa en la

calidad de la harina y aceite de pescado.

Existe un continuo trabajo de investigación por parte del personal

técnico en mejoras de equipos. Entre estas mejoras podemos citar:

Diseño y Construcción de Vibrador para sólidos limpieza de

Prensas.

Diseño y Construcción de enfriador de aceite de pescado.

43

2.5.2.4. Abastecimientos

Transporte confiable y seguro de la harina y aceite de pescado

hasta el muelle de embarque.

Adquisición de insumos directos como: Sacos de polipropileno

plastificado, conos de hilo, antioxidantes, productos químicos

para tratamiento de agua para calderos.

Amplio Almacén de Productos Terminados: Que permite un

adecuado almacenamiento de la harina de pescado. Asimismo,

se cuenta con un Almacén de Materiales con stock de insumos,

materiales y repuestos necesarios para la producción y

mantenimiento de la Planta.

44

- Recepción de Materia - Cocinado, Prensado

Prima. - Tratamiento Caldos.

- Almacenamiento y - Evaporación.

preservación de la - Secado y Molienda.

Materia Prima. - Adición A/O, Ensaque

- Recuperación - Control Estricto de la

Secundaria (PAMA) Producción.

Exportación del 100%

de sus productos.

Adecuado

almacenamiento de la

Harina de Pescado.

Oportuno despacho de

Harina y Aceite de

Pescado.

Ventas a través de

Bróker.

Adquisición directa de

Insumos

Amplios Almacénes de

Harina y de Materiales

Apoyo de las Areas de Administración, Contabilidad, Finanzas y los

Departamentos Legal y Tecnología de la Información, para la

consecución de las metas trazadas por la Alta Dirección de la Empresa

Mantenimiento adecuado de las

Rumas y Almacén de Harina de

Pescado

Análisis de la calidad química y

microbiana de la Harina de

Pescado.

LOGISTICA INTERNA SERVICIOSOPERACIONES LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS

Análisis de la calidad

química del Aceite de

Pescado.

- Correcta aplicación de

Programas de Higiene y

Saneamiento; Buenas

Prácticas de

Manufactura y Sistema

de Calidad GMP+B2.

INFRAESTRUCTURA

RECURSOS

HUMANOS

DESARROLLO DE

TECNOLOGÍA

ABASTECIMIENTO

CADENA DE VALOR DE PESQUERA RUBI S.A.

Capacitación constante

al Personal.

Capacitación constante

al Personal.

Capacitación constante

al Personal.

Capacitación constante

al Personal.

Trabajos de

investigación mejora de

equipos

Adquisición de Equipos

de Ultima Tecnología

Transporte seguro del

Almacén de Harina al

Muelle Embarque.

Capacitación Constante

al Personal.

45

2.6. ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS

2.6.1. Balance General.

(NUEVOS SOLES)

DIC. /2005 DIC. / 2006

ACTIVO

CAJA Y BANCOS 10,152,253 11,382,262

CTAS. POR COBRAR COM. 158,671 107,023

OTRAS CTAS. POR COBRAR 1,119,450 2,649,532

EXISTENCIAS 2,288,466 6,588,466

OTROS ACTIVOS 6,077,312 6,077,312

ACTIVO CORRIENTE 19,796,152 26,804,596

INMUEBLE MAQUINARIAS Y EQUIPOS (NETO) 9,695,674 9,829,599

OTROS ACTIVOS 0 0

ACTIVO NO CORRIENTE 9,695,674 9,829,599

T O T A L A C T I V O 29,491,826 36,634,195

PASIVO

CAJA Y BANCOS 72,134 69,948

TRIBUTOS POR PAGAR 147,654 157,556

CTAS. POR PAGAR COMPRAS 3,057,456 2,767,526

OTRAS CTAS. POR PAGAR 432,156 326,729

PASIVO CORRIENTE 3,709,400 3,321,759

CTAS. POR PAGAR DIVIDENDOS 19,743 21,431

IMPUESTO DIFERIDO 2,376,150 1,764,629

BENEFICIOS SOCIALES TRABAJADORES (NETO) 34,867 24,712

PASIVO NO CORRIENTE 2,430,760 1,810,772

T O T A L P A S I V O 6,140,160 5,132,531

PATRIMONIO

CAPITAL ACCIONISTAS 16,517,017 16,517,017

RESULTADOS ACUMULADOS 50,012 102,006

RESULTADO DEL EJERCICIO 6,784,637 14,882,641

TOTAL PATRIMONIO 23,351,666 31,501,664

TOTAL PAS. Y PATRIMONIO 29,491,826 36,634,195

PESQUERA RUBI S.A.

BALANCE GENERAL ( NUEVOS SOLES )

2.6.2. Estado de Pérdidas y Ganancias.

(NUEVOS SOLES)

DIC. / 2005 DIC. / 2006

VENTAS 53,283,263 94,042,771

COSTO DE VENTAS -39,189,800 -72,202,908

UTIL. BRUTA 14,093,463 21,839,863

GASTOS OPERATIVOS -6,798,480 -6,617,820

GASTOS ADMINISTRATIVOS -3,334,500 -3,279,582

GASTOS DE VENTAS -3,463,980 -3,338,239

UTILIDAD OPERATIVA 7,294,983 15,222,043

OTROS INGRES. Y EGRESOS -510,346 -339,401

GASTOS FINANCIEROS -453,623 -531,449

OTROS INGRESOS 0 221,821

OTROS EGRESOS -56,723 -29,774

RESULTADO DEL EJERCICIO 6,784,637 14,882,641

ESTADO DE RESULTADOS

PESQUERA RUBI S.A.

46

2.6.3. Indicadores Financieros.

INDICADOR 2005 2006

Prueba Acida 4.72 6.09

Apalancamiento 0.37 0.31

Endeudamiento 21% 14%

ROI 23% 41%

ROE 41% 90%

Margen Neto 13% 16%

Margen Bruto 26% 23%

INDICADORES FINANCIEROS

PESQUERA RUBI S.A.

Los indicadores básicos financieros demuestran que la gestión en

Pesquera Rubí S.A, viene desarrollándose de manera exitosa. Se

puede ver que la empresa, tiene la política de trabajar con capitales

propios es así que cada vez es menor los recursos financiados por

terceros.

Los ratios de rentabilidad han mejorado considerablemente,

haciendo más atractiva las inversiones en la empresa.

47

Capítulo III

ANÁLISIS INTERNO Y

EXTERNO

48

3.1. ANALISIS DEL ESCENARIO INTERNO

3.1.1. FORTALEZAS

Implementación de Sistemas de Calidad: HACCP, GMP-13,

GMP +B2, IFIS, asegurando con ello la inocuidad de sus

productos, permitiendo ingresar a mercados más exigentes

como el Europeo.

Instalación de nuevos equipos para el tratamiento de las

aguas de bombeo, incrementando la recuperación de aceite

PAMA y sólidos que antes se vertían al mar sin ningún

tratamiento.

Estandarización de los procedimientos de trabajo.

Planta con capacidad de procesamiento de 167 TM/Hr. de

materia prima.

Eficiente proceso productivo, que ha permitido alcanzar

factores de rendimiento PH (Relación TM de Pescado por TM

de Harina) de 3,95 (es decir por 3.95 TM de materia prima se

producen 1 TM de Harina).

Equipo profesional y técnico innovador y proactivo.

Prestigio ganado del producto, en el mercado internacional.

3.1.2. DEBILIDADES

Falta de flota pesquera propia.

Insuficiente inversión en programas de investigación y

desarrollo.

Falta de un adecuado Departamento de Comercialización en

la oficina principal.

49

Edad avanzada de trabajadores.

Volatilidad en el abastecimiento del recurso.

Un recurso plenamente explotado: Anchoveta.

Alta sensibilidad de la especie ante cambios climáticos.

Altos costos operativos durante la captura y procesamiento.

Exceso de flota pesquera.

Concentración de las exportaciones en pocos países.

Alta volatilidad de precio de la harina de pescado.

3.2. ANALISIS EXTERNO

3.2.1. OPORTUNIDADES.

Búsqueda de nuevos mercados (TLC).

Clientes que desean harina de pescado con alto contenido de

proteínas digeribles, omega 3, omega 6, libres de micro-

organismos patógenos.

El incremento del consumo de aves de corral a nivel mundial,

favorece para que se incremente el precio de la harina de

pescado.

Utilización del aceite crudo de pescado, para extraer el omega

3, favorecido que este producto, considerado como un

subproducto, tome importancia en el proceso productivo.

En los últimos años, el stock de la anchoveta ha ido

disminuyendo, lo que en cierta forma ha influido en el aumento

del precio de venta de la harina, pero que también ha

determinado, que los días efectivos anuales de producción

bajen en un 30%.

50

Generar alianzas estratégicas.

Acceso a nuevas tecnologías.

Mar fértil y rico en nutrientes.

Expansión y crecimiento en nuevos mercados.

Mayor demanda por parte de acuicultura interna y externa

3.2.2. AMENAZAS.

La consolidación de poderosos grupos Pesqueros (TASA,

COPEINCA, AUSTRAL, HAYDUCK) en la zona Sur, que

poseen suficientes recursos económicos, que conllevan a la

renovación de equipos de mayor tecnología, contando además

con flota propia, a la vez que han implementado una política

de adquisición de materia prima a precios elevados.

Fluctuaciones constantes en el precio internacional de venta

de la harina y aceite de pescado.

La harina de soya aunque con menor contenido proteico, en

determinadas épocas se constituye como sustituto de la harina

de pescado, lo cual determina que los precios de venta de la

harina bajen.

Devaluación del dólar, viene afectando considerablemente a la

empresa, debido a que vende sus productos en dólares, y

adquiere la materia prima, insumos, repuestos y materiales en

soles.

El incremento de la inflación conlleva a que los trabajadores,

exijan un aumento en sus remuneraciones, subiendo con ello

el costo laboral y reduciendo la utilidad neta de la Empresa.

Restricciones comerciales en algunos países Europeos.

51

TASA

COPEINCA

AUSTRAL

HAYDUK

PROMASA

C&F

HARINA DE

SOYA.

ANTIOXIDANTE,

ENVASES.

BROKERS,

CALIDAD, JIT,

MARCA.

STAKEHOLDER

AMBIENTAL

STAKEHOLDER ECONOMICO

STAKEHOLDER

POLITICO

STAKEHOLDERSOCIAL

COMPETIDORES

ACTUALES

SUSTITUTOS

PODER

NEGOCIADOR

CLIENTES

PODER

NEGOCIADOR

PROVEEDORES

Amenaza

AMENAZA

Modelo Porter1980

.

COMPETIDORES

POTENCIALES

Injerencia política de los sindicatos del sector.

Veda constantes de anchoveta, por la presencia de ejemplares

juveniles.

Alza en el precio del combustible.

Mayor utilización de anchoveta en otras industrias.

3.3. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

En la figura 1 se muestra el análisis de las 5 fuerzas competitivas

que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo

para la Empresa Pesquera Rubí S. A. en el sector pesquero.

F

Es importante señalar a los stakeholders o grupos de interés que

directa o indirectamente actúan y pueden llegar a ejercer presión

contra la empresa.

Fig. 3: Cinco fuerzas de Porter de Pesquera Rubí S. A.

52

En el stakeholder político, el gobierno ha promulgado la ley que

regula los límites permisibles del agua de bombeo que se vierte al

mar previo tratamiento en el sistema de recuperación secundaria

(PAMA).

En el stakeholder social, la empresa apoya mediante donativos a

instituciones civiles, asimismo realiza un programa navideño,

preparando una chocolatata y reparto de juguetes a los niños en los

asentamientos humanos.

En el stakeholder económico, una adecuada estrategia comercial

de la empresa permite mantener una estrecha relación con los

clientes y proveedores nacionales y extranjeros.

En el stakeholder ambientalista, todos los países del orbe muestran

preocupación por el tema del calentamiento global y esto a la larga

va a crear mayores exigencias por el cuidado al medio ambiente.

A continuación examinemos las 6 barreras de entrada que Porter

nos sugiere, para darle una ventaja competitiva a una empresa.

Aplicada a la Empresa Pesquera Rubí S.A. tendremos:

I. Economías de Escala.- Si se produjera un aumento en la

demanda de la harina, la empresa no estaría limitada a su

capacidad instalada de planta, por lo tanto podría producir en

volúmenes considerables para reducir sus costos de

producción.

II. Diferenciación del Producto.- La optimización que Rubí

realiza en la transformación de la materia prima en harina,

53

permite obtener un producto de buena calidad y la hace

reconocida en el sector.

III. Inversiones de Capital.- La excelente posición financiera

actual de la empresa le asegura una posición competitiva frente

a los competidores menores.

IV. Desventaja en Costos Independientemente de la Escala.- La

adquisición de materia prima a armadores particulares

incrementa el costo fijo de la producción.

V. Acceso a los Canales de Distribución.- La entrega del

producto se hace dentro del tiempo estipulado.

VI. Política Gubernamental.- Salvo la exigencia ambientalista en

el desempeño de la producción de harina, existe incertidumbre

por las leyes que pueda decretar el gobierno como la veda de

anchoveta, restricción en la pesca por cambios climáticos y que

afecten la producción.

3.3.1. Amenaza de los Competidores Actuales.

Existe una restricción a no extraer más del 12 % de anchovetas

juveniles. Si hay sobre stock del recurso marino los costos de los

competidores tienden a disminuir.

3.3.2. Poder de Negociación de los Clientes.

La concentración de clientes es alta, ya que existen pocos grupos

de clientes (bróker) que manejan los precios en el mercado nacional

e internacional. Los bróker poseen un alto poder adquisitivo

empleando la carta de crédito para la compra. Existe diferenciación

54

a favor en la calidad del producto respecto a los demás

competidores. Existe efectividad en la entrega del producto por los

canales de distribución. La empresa tiene una consolidada imagen

que la hace la elegible en el sector.

3.3.3. Poder de Negociación de los Proveedores.

El insumo “Ethoxiquina” es un antioxidante que impide la

degradación de la harina por 1 año, su escasez puede limitar la

producción por acortar el tiempo de perecibilidad de la harina.

Como referencia, se debe mencionar que en cierta época del año

se produjo una escasez de envases de harina.

3.3.4. Amenaza de los Productos Sustitutos.

La harina de soya en ciertas épocas del año es substituto de la

harina de pescado, lo que determina que los precios bajen. Sin

embargo, la compra de la harina de pescado es preferida por su

alto valor proteico de 64 % a 70 % a pesar de tener mayor precio

de $ 900 la tonelada métrica.

3.3.5. Amenaza de Posibles Nuevos Competidores.

El negocio es rentable y existe la posibilidad que los pequeños

competidores formen alianzas y puedan ingresar a ganar un

segmento del mercado. La empresa no tiene una flota propia para

la pesca por lo que tiene que comprar el 100% de la pesca a

armadores particulares, elevando con ello el costo de producción.

55

Capítulo IV

FORMULACION DE

OBJETIVOS Y

ESTRATEGIAS

56

4.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Los principales objetivos del Plan Estratégico se basan en mejorar la

rentabilidad de la Empresa, través de una mejora en el proceso

productivo, que permitirá aumentar el factor de conversión materia

prima, harina producida, así como reducir los costos directos, y un

aumento en la producción anual de harina y aceite de pescado. Para

ello, Pesquera Rubí S.A, tiene como principal objetivo estratégico:

INCREMENTAR LA UTILIDAD NETA EN 15% EN UN PLAZO DE 03

AÑOS.

Consolidando con ello su supremacía a nivel País e ingresar a nuevos

mercados con un producto de alta calidad nutritiva, gracias al

desarrollo de un eficiente proceso productivo.

57

ANALISIS DEL ESCENARIO FUTURO

FACTOR ESCENARIO ACTUAL ESCENARIO AL 2012

CLIENTES

¿Quiénes son? Bróker internacionales que venden la harina en mercados de Europa, China

¿Quiénes serán? Los mismos.

¿Qué desean? Harina de alto contenido proteico, sin contaminación de micro organismos patógenos

¿Qué desearán? Harina con alto contenido de proteínas digeribles, omega 3, omega 6, libres de micro organismos patógenos.

COMPETIDORES

¿Quiénes son? Empresas del Sector Pesquero, Grupo TASA, Hayduk, Promasa, COPEINCA

¿Quiénes serán? Los mismos.

¿Qué ventajas tienen? Recursos económicos, que conllevan a la instalación de equipos más modernos.

¿Qué ventajas tendrán? Las mismas.

REGLAS DE JUEGO

La harina de pescado, proporciona a los aves de corral:

Productividad, debido a un rápido crecimiento. Valor nutricional de la carne y de los huevos para el consumo humano, a través de la acumulación de ácidos grasos omega 3. Alta mortandad, si el contenido de histaminas (que producen el vomito negro) es alto. Contaminación con salmonella, si no hay un control adecuado del proceso.

La harina de pescado, deberá de proporcionar a los aves de corral:

Mayor productividad, debido a un rápido crecimiento y mejor conversión del alimento, ocasionando un menor costo de producción. Incremento de la inmunidad y menor pérdida de crecimiento a causa de la presencia de enfermedades. Mejor resistencia a las enfermedades. Aumento de la fertilidad, tanto de hembras como de machos. Mejorar el valor nutricional de la carne y de los huevos para el consumo humano, a través de la acumulación de ácidos grasos omega 3 y 6. Baja mortandad, por el bajo contenido de histaminas que producen el vomito negro. Cero contaminación de Salmonella

OPORTUNIDADES FUTURAS DE PRODUCTO O SERVICIO, MERCADO BENEFICIO

Mejor calidad proteica

Mejores precios, al reducirse la producción peruana, por escasez de la materia prima.

58

4.1.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL ÁREA DE FINANZAS.

Aumentar la capacidad financiera, para incrementar los

gastos de inversión.

4.1.2. ÁREA DE MARKETING.

Aumentar la eficiencia en la comercialización, para vender

la harina de pescado a mejores precios, de acuerdo al

contenido proteico. La venta de la harina de pescado por

contenido proteico, permitirá obtener un plus de hasta US$

30.00 por TM de harina con contenido proteico por encima de

67% de proteínas.

4.1.3. ÁREA OPERACIONES

Incrementar la utilidad neta en 15% en un plazo de 03 años.

Mejorar la calidad de la harina, para incrementar la utilidad

neta Mejorando el contenido proteico de la harina de 65.5% a

67.0%.

Mejorar el ratio PH de la producción a 3.90.

Preservar el medio ambiente.

4.1.4. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.

Incrementar la inversión en investigación y desarrollo.

Establecer con el Departamento de Comercialización, el

perfil idóneo para seleccionar al personal en ventas

internacionales.

Elaborar y desarrollar un plan de formación y desarrollo

integral de los RR.HH.

59

Implementar el plan de sucesión.

Mantener un buen clima organizacional.

60

4.2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

4.2.1. ÁREA DE FINANZAS

AUMENTAR LA CAPACIDAD FINANCIERA, PARA INCREMENTAR LOS GASTOS DE INVERSIÓN EN LA ADQUISICIÓN DE

EQUIPOS MODERNOS PARA REDUCIR LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN.

Indicadores de la meta

Propósito ¿De qué depende? ¿Qué lograr? ¿Qué pasara?

Cuello de botella Estrategias

Capacidad de gasto para inversiones

Aumentar Disponibilidad de recursos económicos

Mejorar No contar con suficientes recursos financieros para proyectos de inversión.

Aumento de capital por parte de los socios.

Préstamos bancarios a largo plazo.

61

4.2.2. ÁREA DE MARKETING

AUMENTAR LA EFICIENCIA EN LA COMERCIALIZACIÓN, PARA VENDER LA HARINA DE PESCADO A MEJORES PRECIOS,

DE ACUERDO AL CONTENIDO PROTEICO.

Indicadores de la meta

Propósito ¿De qué depende? ¿Qué lograr? ¿Qué pasara?

Cuello de botella Estrategias

Eficiencia en el pronóstico de ventas.

Aumentar

Conocimiento del stock de harina de pescado a nivel nacional.

Falta de información de los stocks de harina de pescado a nivel nacional.

Contratación de personal que se dedique exclusivamente a recabar la información de los stocks de harina de pescado a nivel y de las necesidades de harina a nivel internacional.

Conocimiento de las necesidades de harina de pescado a nivel internacional.

Falta de información de los requerimientos de harina a nivel internacional.

Eficiencia de ventas a precios altos.

Aumentar

Resultados de análisis de calidad de la harina de pescado producida.

Resultados de análisis de calidad, dados a destiempo y errados.

Contar con un laboratorio de control de calidad moderno, que analice las rumas de harina inmediatamente producidas.

Contar con cartera de clientes que deseen harina de pescado de alta calidad.

Departamento de Comercialización no busca clientes que requieren harina de alta calidad.

Elaborar una nueva cartera de clientes que deseen harina de pescado según su calidad

Manejo del stock de harina y su calidad en tiempo real.

Departamento de Comercialización no actualiza su base de datos de stock y calidad de las rumas de harina de pescado.

Elaborar software conectado a la red de la empresa, que contenga los datos de stock y calidad de las rumas de harina y que sea actualizado constantemente por el Área de Productos Terminados y Aseguramiento de la Calidad.

62

4.2.3. ÁREA DE OPERACIONES

INCREMENTAR LA UTILIDAD NETA EN 15% EN UN PLAZO DE 03 AÑOS.

Indicadores de la meta

Propósito ¿De qué depende? ¿Qué lograr?

¿Qué pasara?

Cuello de botella Estrategias

Volumen de Producción

Aumentar Mayor recepción de materia prima.

Aumentar

Falta de flota propia para el abastecimiento de materia prima.

Adquisición de flota propia, y firma de convenio con Armadores Pesqueros particulares, que aseguren el abastecimiento de materia prima a la Planta, en los meses (verano) de mayor producción.

No existen convenios con Armadores particulares, que aseguren el abastecimiento de materia prima en los meses de mayor producción (Enero, Febrero y Marzo).

Costo Variable: Precio materia prima

Reducir Niveles de captura Aumentar Bajos niveles de biomasa.

Adquisición de flota propia, y firma de convenio con Armadores Pesqueros particulares, que aseguren el abastecimiento de materia prima a la Planta, en los meses (verano) de mayor producción.

Costo Variable: Sueldos y salarios

Reducir Productividad del personal

Mayor Personal con edad promedio de 58 años.

Elaboración de un programa incentivo para el retiro de dicho personal, y efectuar el reclutamiento de personal con nivel de técnico, para ser adiestrado en la operación de los diferentes equipos de la planta.

Costo Variable: Mantenimiento

Reducir Programas de mantenimiento preventivo

Mejorar Incumplimiento de los programas de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo.

Elaboración de cronogramas para la ejecución de los programas de mantenimiento, que deberán ser supervisados además del Jefe de Mantenimiento, por el Jefe de Producción.

63

Indicadores de la meta

Propósito ¿De qué depende? ¿Qué lograr?

¿Qué pasara?

Cuello de botella Estrategias

PH de la producción (*). (*) PH es la relación TM de pescado / TM de harina.

Mejorar el proceso de Producción

Procesar el 100% de la sanguaza generada en las pozas de almacenamiento.

Mejorar No se cuenta con la adecuada capacidad de tanques coaguladores de sanguaza.

Construcción de 2 tanques de coagulación de sanguaza de 15 TM de capacidad.

Procesar los lodos de la limpieza automático de las centrifugas

Mejorar No existen instalaciones que permitan integrar los lodos al proceso.

Instalar tuberías y equipos de bombeo desde el manifold colector de lodos hasta el tanque colector caldo de prensas, para recircular los lodos a las centrífugas, para recuperar el 18% de grasa que contiene el lodo.

Procesar el 100% de los licores de Prensa, Separadoras y Agua de Cola.

Mejorar Falta capacidad de Separadoras, Centrífugas.

Adquisición de 1 separadora de 24,000 lt/hr y 1 centrífuga de 18,000 lt/hr de capacidad.

Contenido de agua en la harina producida.

Aumentar

Deficiencias en la operación de secado, que determina la obtención de harina con bajo contenido de agua.

Mayor capacitación al personal de operadores de secadores en las técnicas de operación de los secadores.

Adecuada operación de los sistemas de descarga.

Mejorar Recepción de materia prima con alto contenido de agua.

Bajar la velocidad del sistema de descarga, con la finalidad de lograr un mejor eliminación del agua de bombeo en las etapas de desaguado.

Adecuada operación de secado.

Mejorar

Deficiencias en la operación de secado, que determina que la harina se produzca con humedades por debajo del 8.50%.

Mayor capacitación al personal de operadores de secadores en las técnicas de operación de los secadores.

Adecuada operación de evaporación.

Mejorar

Plantas Evaporadoras, no concentran, por encontrarse sucias, acumulándose el agua de cola, no agregándose concentrado a la producción en los volúmenes adecuados.

Lavado químico de las Plantas evaporadoras cada 100 hr de operación.

64

Indicadores de la meta

Propósito ¿De qué depende? ¿Qué lograr?

¿Qué pasara?

Cuello de botella Estrategias

Costo Variable: Servicio de Energía Eléctrica.

Reducir Eficiencia en la utilización de la energía eléctrica.

Reducir Consumo innecesario de energía eléctrica al estar la planta prendida sin alimentación de materia prima.

La puesta en marcha de la Planta, se realizará al mismo tiempo en que se alimenta vapor a los cocinadores para su calentamiento.

Costo Variable: insumos.

Reducir Eficiencia en la utilización de combustible R-500.

Reducir

Pérdida de calor por insuficiente aislamiento térmico de tuberías de vapor y equipos a presión.

Efectuar un programa de trabajos que incluya el adecuado aislamiento de las tuberías de vapor, recipientes a presión, así como la reparación o cambio de las trampas de vapor

Perdidas de vapor, por trampas de vapor en mal estado.

Pérdidas de vapor en la demora de alimentación de materia prima a los cocinadores.

Inicio de la producción de manera inmediata después de 10 minutos de haber calentado los cocinadores.

Calidad de la Harina

Mejorar

Eficiencia en la operación de secado.

Mejorar

Deficiencias en la operación de secado, que determina que la proteína se degrade debido a las altas temperaturas.

Mayor capacitación al personal de operadores de secadores en las técnicas de operación de los secadores.

Porcentaje de sólidos en la harina por debajo del 82%.

Calidad de la materia prima.

Reducir

Recepción de materia prima con alto contenido de TVN (descompuesta).

Recepción de Materia prima con bajo contenido de TVN.

Procesamiento de materia prima con alto contenido de TVN (descompuesta), almacenada en pozas.

Adecuada Planificación de la producción de acuerdo a los volúmenes de pesca recibida.

Uso de persevantes permitidos.

Ritmo de Producción. Mejorar Retraso en el inicio del proceso productivo.

Planificación de la producción de acuerdo a los volúmenes de pesca recibida.

65

MEJORAR LA CALIDAD DE LA HARINA, PARA INCREMENTAR LA UTILIDAD NETA.

Indicadores de la meta

Propósito ¿De qué depende? ¿Qué lograr? ¿Qué pasara?

Cuello de botella Estrategias

Eficiencia en la operación de secado.

Mejorar Buena operación de secado.

Mejorar

Deficiencias en la operación de secado, que determina que la proteína se degrade debido a las altas temperaturas.

Mayor capacitación al personal en las técnicas de operación de los secadores.

Porcentaje de sólidos en la Harina por debajo del 82%.

Calidad de la materia prima.

Mejorar Horas de captura hasta su procesamiento.

Reducir

Recepción de materia prima con alto contenido de TVN (descompuesta).

Recepción de materia prima con bajo contenido de TVN.

Procesamiento de materia prima con alto contenido de TVN (descompuesta), almacenada en pozas.

Adecuada planificación de la producción de acuerdo a los volúmenes de pesca recibida.

Uso de persevantes permitidos.

Ritmo de Producción

Aumentar Planificación de la producción.

Mejorar

Retraso en el inicio del proceso productivo.

Planificación de la producción de acuerdo a los volúmenes de pesca recibida.

Desperfectos en líneas de producción.

Elaboración de adecuados programas de Mantenimiento, Predictivo y Preventivo, sin llegar al Correctivo

66

MEJORAR EL PH DE PRODUCCIÓN A 3.90.

Indicadores de la meta

Propósito ¿De qué depende? ¿Qué lograr? ¿Qué pasara?

Cuello de botella Estrategias

Eficiencia en las

operaciones descarga de

materia prima

Mejorar Adecuada operación de los sistemas de descarga

Mejorar Recepción de materia prima con alto contenido de agua

Bajar la velocidad del sistema de descarga, con la finalidad de lograr un mejor eliminación del agua de bombeo en las etapas de desaguado.

Eficiencia en la operación de

secado Mejorar

Control de los parámetros de operación.

Mejorar

Deficiencias en la operación de secado, que determina que la harina se produzca con humedades por debajo del 8.50%

Mayor capacitación al personal de operadores de secadores en las técnicas de operación de los secadores.

Eficiencia en la operación de evaporación

Mejorar Control de los parámetros de operación.

Mejorar

Plantas Evaporadoras, no concentran, por encontrarse sucias, acumulándose el agua de cola, no pudiéndose agregar concentrado a la producción en los volúmenes adecuados.

Lavado químico de las plantas evaporadoras cada 100 Hr de operación.

Porcentaje Recuperación

sólidos. Mejorar

Procesar el 100% de la sanguaza generada en las pozas de almacenamiento.

Mejorar No se cuenta con la adecuada capacidad de tanques coaguladores de sanguaza.

Construcción de 2 tanques de coagulación de sanguaza de 15 TM de capacidad.

Procesar los lodos de la limpieza automático de las centrifugas

Mejorar No existen instalaciones que permitan integrar los lodos al proceso.

Instalación de tuberías y equipos de bombeo desde el manifold colector de lodos hasta el tanque colector de caldo de prensas, para recircular los lodos a las centrífugas, a fin de recuperar el 15% de grasa que contiene el lodo.

Procesar el 100% de los licores de Prensa, Separadoras.

Mejorar Falta capacidad de Separadoras, Centrífugas.

Adquisición de 01 separadora de 24,000 Lt/Hr. y 1 centrífuga de 18,000 Lt/Hr de capacidad.

67

PRESERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE.

Indicadores de la meta

Propósito ¿De qué depende? ¿Qué lograr? ¿Qué pasara?

Cuello de botella Estrategias

Eficiencia de recuperación de sólidos y

grasa del agua de bombeo

Mejorar

Adecuada operación del sistema de recuperación de agua de bombeo.

Mejorar Recepción de materia prima con alto contenido de agua.

Bajar la velocidad del sistema de descarga, con la finalidad de reducir el volumen de agua a tratar.

Niveles de CO2,

SO2 e inquemados, en los gases

de combustión de las Calderas

y Secadores

Reducir

Calibración adecuada del sistema de combustión de las calderas.

Reducir Calidad del petróleo R-500, utilizado como combustible en las Calderas y Secadores.

Calibración constante de los sistemas de combustión de Calderas y Secadores.

68

4.2.4. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

INCREMENTAR LA INVERSIÓN EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.

Indicadores de la meta

Propósito ¿De qué depende? ¿Qué lograr? ¿Qué pasara?

Cuello de botella Estrategias

Programa de Investigación y desarrollo

Mejorar Elaboración del Plan Mejorar Falta de interés para la investigación por parte del personal profesional.

Elaborar, sustentar e implementar el Plan de Investigación y Desarrollo.

ESTABLECER CON EL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN, EL PERFIL IDÓNEO PARA SELECCIONAR A SU

PERSONAL DE VENTAS INTERNACIONALES.

Personal eficiente para el Área de Ventas Internacionales.

Mejorar Contratación de personal

Mejorar

Escaso personal con experiencia en el área de ventas internacionales de harina de pescado.

Contratar personal que refuerce el Departamento de Comercialización, en el Área de Ventas Internacionales.

ELABORAR Y DESARROLLAR UN PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO INTEGRAL DEL RR. HH.

Identificación de competencias de los puestos Mejorar

Implementación de programas de Capacitación y Desarrollo.

Mejorar Personal adulto, con cultura de trabajo muy arraigada a factores antiguos.

Plan de Formación y Desarrollo por Competencias alineadas con los objetivos y estrategias de la empresa.

Programas de Capacitación y Desarrollo.

69

MANTENER UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL.

Indicadores de

la meta Propósito ¿De qué depende?

¿Qué lograr? ¿Qué pasara?

Cuello de botella Estrategias

Identificación con la Empresa.

Alineamiento con objetivos

Que se provea una visión clara para todo la organización

Satisfacer necesidades de la organización

Resistencia al cambio Proveer a los directivos las herramientas necesarias para lograr

Satisfacción del Personal.

Compromiso con los

objetivos de la empresa

Adecuada motivación.

Predisposición de los

trabajadores para involucrarse en la logro de los

objetivos.

Resistencia al cambio

Diseñar políticas de motivación que logren mantener los equipos de trabajo predispuestos a comprometerse con los objetivos de la empresa.

Administración de Objetivos.

Automatizar los procesos

Realizar un estudio de comunicación interna y clima organizacional

Creación, división, monitoreo y

evaluación del progreso en el alcance de los

objetivos globales.

Personal no alineado con los objetivos

Capacitar al personal en Administración por objetivos.

Gestión de reclutamiento y Selección de Personal.

Mantener personal idóneo y

ajustado a los objetivos.

Aplicación de técnicas ajustadas a los objetivos estratégicos organizacionales.

Selección, contratación e integración de

candidatos internos y

externos de una manera

dinámica.

Reclutamiento no acorde con los objetivos

Establecer un sistema de captación de personal teniendo en cuenta los objetivos estratégicos organizacionales.

Gestión y administración de sucesión.

Ejecución de estrategias del negocio

Identificar las oportunidades de desarrollo y preparación del talento humano de la organización

Se logra el planeamiento de

carrera y el planeamiento de

sucesión

Que personal perciba injusticias que genere desmotivación

Desarrollar Plan de Sucesión en puestos estratégicos y operativos que permitan la ejecución de los objetivos a largo plazo.

70

IMPLEMENTAR EL PLAN DE SUCESIÓN.

Indicadores de la meta

Propósito ¿De qué depende? ¿Qué lograr? ¿Qué pasara?

Cuello de botella Estrategias

Niveles estratégicos de sucesión Mejorar

Programa de desarrollo técnico y profesional

Mejorar Personal sindicalizado. Planificar el desarrollo de la carrera técnica y profesional en la organización. Definir los

cuadro de sucesión

71

Capítulo V

IMPLEMENTACIÓN DE

ESTRATEGIAS

72

5.1. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS 5.1.1. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL ÁREA DE FINANZAS

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Elaboración del Plan de

Inversiones

Aprobación del Plan, Conversión de 100

TM/Hrs. de Capacidad de Planta a Harina

Prime

Superintendencia

Planta, Gerencia

Producción.

Formato con datos

completosSemanal

Sustentación de la Gerencia General el Plan

de Inversiones

Gerencia

Producción,

Gerencia

Finansiera.

Formato con datos

completosSemanal

Aprobación del Plan Formato con datos

completosSemanal

Aprobación del Prestamo Bancario Semanal

Presentación de la Solicitud de Prestamo y

documentos necesarios.

Formato con datos

completosSemanal

Firma de documentos del prestramo,Formato con datos

completos

Elaboración del Plan de

Inversiones

Aprobación del Plan, Conversión de 100

TM/Hrs. de Capacidad de Planta a Harina

Prime

Superintendencia

Planta, Gerencia

Producción.

Formato con datos

completosSemanal

Sustentación de la Gerencia General el Plan

de Inversiones

Gerencia

Producción,

Gerencia

Finansiera.

Formato con datos

completosSemanal

Aprobación del Plan Formato con datos

completosSemanal

Aprobación del Incremento de CapitalFormato con datos

completosSemanal

ESTRATEGIA: Préstamos Bancarios a Largo Plazo.

Reunión de Accionistas

Accionistas

ESTRATEGIA: Aumento de Capital por parte de los Socios.

Frecuencia

de

Medición2010

US$ 4'000,000

2011 2012

Accionistas

Etapas Acciones a Implementar Responsable

Cronograma de

Ejecución Trimestral

2010 - 2012

Solicitud del Pestamo Bancario

PresupuestoIndicador de

Monitoreo

US$ 1'000,000

Gerencia General,

Gerencia

Financiera.

Reunión de Accionistas

73

5.1.2. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL ÁREA MARKETING

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimiento de PersonalSolicita al jefe del área formato de

requerimiento de personal.

Jefe de RRHH/Jefe

de Comercializ.Horas/Hombre

Formato con datos

completosSemanal

Aprobación de Requerimiento Solicitar aprobación de la Gerencia General Jefe de RRHH Horas/Hombre Aprobación Semanal

En coordinación con el Jefe del área, elaborar

la descripción del cargo.

Jefe de RRHH/Jefe

de Comercializ.Horas/Hombre

Completar formularios del

Análisis OcupacionalSemanal

Elaborar el PefilJefe de RRHH/Jefe

de Comercializ.Horas/Hombre Perfil concluído Semanal

Definir a quién se encarga la

selección Definir la misma empresa ó tercerizar. Jefe de RRHH $ 3,000 (1) Aprobar la fuente Semanal

Revisar fuente interna Potenciales candidatos para promoverJefe de RRHH/Jefe

de Comercializ.Horas/Hombre

Potenciales candidatos

InternosSemanal

Convocatoria Jefe de RRHH Horas/Hombre Obtención de C.V. Semanal

Revisión de C.V. Jefe de RRHH Horas/Hombre Revisión de Expedientes Semanal

Entrevista Preliminar

Jefe de RRHH y/o

Jefe de

Comercialización

Horas/Hombre Evaluación de Entrevistas Semanal

Pruebas de selección Jefe de RRHH Horas/HombreAplicación de pruebas

solicitadasSemanal

Referencias Jefe de RRHH Horas/HombreSolicitar referencia

candidatos potencialesSemanal

Terna de Candidatos Jefe de RRHH Horas/Hombre Seleccionar Terna Semanal

Entrevista FinalJefe de

ComercializaciónHoras/Hombre Evaluación de Entrevista Semanal

ContrataciónJefe de RRHH/Jefe

de ComercializaciónHoras/Hombre Definir incorporación Semanal

Inducción y mantenimiento de

personal

Socializar al ingresante con la organización, y

realizar el seguimiento.

Jefe de RRHH/Jefe

de ComercializaciónHoras/Hombre

Conocimiento del trabajador

con la procesos, cultura, etc.Semanal

Descripción del Cargo

Proceso de reclutamiento,

selección y contratación.

PresupuestoIndicador de

Monitoreo

Frecuencia

de

Medición2010

ESTRATEGIA: Contratación de personal que se dedique exclusivamente a recabar la información de los stocks de harina de

pescado a nivel y de las necesidades de harina a nivel internacional.

2011 2012

Etapas Acciones a Implementar Responsable

Cronograma de

Ejecución Trimestral

2010 - 2012

74

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Evaluación de equipos y

material de laboratorio.

Deteriminar la eficiencia de los equipos

utilizados en los análisis.

Jefe Aseguramiento

de la Calidad. Horas/hombre

Estado de los equipos y

materiales.Semanal.

Elaboración del Plan de

Inversiones para renovación de

equipos.

Determinar los costos de inversión.Jefe Aseguramiento

de la Calidad.Horas/hombre

Formato de datos

completos.Quincenal.

Elaboración de las Requisiciones.Jefe Aseguramiento

de la Calidad.US$ 60,000

Formato de datos

completos.Semanal.

Adquisisción de los Equipos.Jefe Aseguramiento

de la Calidad.Horas/hombre

Formato de datos

completos.Quincenal.

Instalación y operación de los equipos.Jefe Aseguramiento

de la Calidad.Horas/hombre

Formato de datos

completos.Semanal.

Contacto con compradores y/o

Bróker.

Ofrecimiento de la harina con calidad mayor a

67%.

Dpto.

Comercialización Horas/hombre

Invitaciónes po teléfono o

email.Semanal.

Registro de Compradores y

Bróker en una base de datos.

Mantener contacto, para oferta de venta de

harina de alta calidad.

Dpto.

ComercializaciónHoras/hombre

Formato de datos

completos.Semanal.

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Diseño de sofware Modelamiento del sofware. Jefe de Sistemas. Horas/hombre Diseño del programa. Semanal.

Pruebas del sofwareIngreso de datos de producción y calidad de

harina producida.Jefe de Sistemas. Horas/hombre Ingreso de datos requeridos. Semanal.

Aplicación del sofwareIngreso de datos de producción y calidad de

harina producida.

Jefe Productos

Terminados, Jefe de

Aseguramiento de la

Calidad

US$ 5,000 Ingreso de datos requeridos. Diario.

ESTRATEGIA: Elaborar una nueva cartera de clientes que deseen harina de pescado según su calidad.

ESTRATEGIA: Elaborar software de stock y calidad Harina de Pescado

Indicador de

Monitoreo

Frecuencia

de

Medición

2009 2010 2011

ESTRATEGIA:Contar con un laboratorio de Control de Calidad eficiente.

Etapas Acciones a Implementar Responsable

Cronograma de

Presupuesto

Aprobación del Plan.

PresupuestoIndicador de

Monitoreo

Frecuencia

de

Medición2010 2011 2012

Etapas Acciones a Implementar Responsable

Cronograma de

Ejecución Trimestral

2010 - 2012

75

5.1.3. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL ÁREA OPERACIONES

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Comunicación constante con las

embarcaciones pesqueras en faenas de

pesca.

Horas/Hombre

Informe de avance de pesca a

Superintendencia y Jefatura Producción.Horas/Hombre

Información hora de arribo y

cantidad de pesca por

embarcación.

Comunicación a Superintendencia, Jefatura

de Producción, Jefatura de Turno, hora de

arribo y cantidad de materia por embarcación.

Bahía Horas/HombreFormato con datos

completosCada hora.

Planificación de la Producción

En base a la cantidad de materia prima a

recepcionar, determinar que líneas de

Cocinadores y Secadores van ha operar, así

como ritmos de producción.

Jefe de Producción Horas/Hombre Cada hora.

Inicio de la producciónArranque de equipos, de acuerdo a la

planificación realizada.Jefe de Turno Horas/Hombre

Cotización Separadora

Sharples P-3400.Solicitud Cotización a proveedores. Jefe Producción. US$ 40,000 Quincenal

Cotización Centrífuga Alfa

Laval BRPX 517.Solicitud Cotización a proveedores. Jefe Producción. US$ 50,000 Quincenal

Solicitud compra Separadora

Sharples, Centrifuga Alfa Laval.Elaboración Requisición separadora Sharples. Jefe Producción. Horas/Hombre Aprobación. Quincenal

Adquisición Equipos Emisión de Orden de Compra a Proveedores Dpto. Logística Lima Horas/Hombre Compra. Quincenal

Montaje de Centrifuga Alfa

Laval y Separadora Sharples.

Construcción bases, montaje, conexionado

equipos.Jefe Mantenimiento US$ 1,500 Diario

Prueba de Equipos Prueba en vacío, Prueba con carga. Jefe Producción. Horas/HombreFuncionamiento normal de

los equipos.Diario

Responsable

Cronograma de

Ejecución Trimestral

2010 - 2012 PresupuestoIndicador de

Monitoreo

ESTRATEGIA: Adquisición de 01 Separadora de 24,000 lt/Hr. y 01 Centrífuga de 18,000 lt/Hr. de capacidad.

Cada 2

horas.

Frecuencia

de

Medición2010 2011 2012Etapas Acciones a Implementar

ESTRATEGIA: Planificación de la producción de acuerdo a los volúmenes de pesca recibida.

Información avance de pesca BahíaFormato con datos

completos

76

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Recabar información sobre posibles

vendedores de E/P.

Solicitar Costo E/P.

Adquisición de E/P. Solicitud Financiamiento Bancario. Gerente Financiero Horas/Hombre

Cursar cartas de invitación a Armadores

Pesqueros.Gerencia General

Elaboración de Acta de Convenio

Gerencia General,

Armadores

Pesqueros

Firma de convenios con

propietarios de E/P.

Firma de Convenios de abastecimiento de

materia primaGerencia General

Análisis organoléptico de la materia prima

recepcionada.Horas/Hombre

Aviso a Jefe de Turno Horas/Hombre

Verificación visual de la

cantidad de agua que esta

drenando por la pre tolva.

Aviso a Jefe de Turno Operador Tolvas Horas/HombreFormato con datos

completosConstante.

Comunicación a Motorista de

la Unidad de Descarga Aviso vía Oficina Bahía. Jefe de Turno. Horas/Hombre

Formato con datos

completosConstante.

Elaboración Proyecto Costeo de materiales, y mano de obraJefe de

Mantenimiento.US% 40,000

Formato con datos

completos

Aprobación de ProyectoElaboración Requisición Materiales y Orden

de Trabajo.

Superintendencia y

Gerencia

Producción.

Horas/HombreFormato con datos

completos

Adquisición Materiales Emisión de Orden de Compra a Proveedores Dpto. Logística. Horas/Hombre Formato con datos

completosConstrucción de los Tanques. Inicio de trabajos metal mecánica. Contratista. Horas/Hombre Formato con datos

completos

ESTRATEGIA: Adquisición de flota propia, firma de convenio con Armadores Pesqueros particulares.

ESTRATEGIA: Construcción de 02 tanques de coagulación de sanguaza de 15 TM. de capacidad.

Etapas Acciones a Implementar Responsable

Cronograma de

Ejecución Trimestral

2010 - 2012 PresupuestoIndicador de

Monitoreo

ESTRATEGIA: Bajar la velocidad del sistema de descarga para reducir el agua a eliminar en los Desaguadores.

Frecuencia

de

Medición2011 2012

Cotización de 4

Embarcaciones Pesqueras

(E/P) de 270 TM. de capacidad

de bodega.

Gerencia Logística US$ 12'000,000

2010

Formato con datos

completosConstante.

Reuniones con Propietarios de

E/P.US$ 2,000

Operador TolvasVerificación de la calidad de la

materia prima.

77

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Evaluación del aislamiento

térmico de la tuberías de vapor

Verificación del estado del aislamiento

térmico.Jefe de Producción US% 20,000

Formato con datos

completos

Solicitud compra de materiales

para aislamiento térmico.Elaboración Requisición Materiales.

Jefe de

Mantenimiento.Horas/Hombre Requisición de Materiales

Adquisición Materiales Emisión de Orden de Compra a Proveedores Dpto. Logística. Horas/Hombre Formato con datos

completosEjecución de trabajo. Cambio y/o instalación aislamiento térmico. Contratista. Horas/Hombre Formato con datos

completosRevisión de trampas de vapor. Revisión, mantenimiento de trampas de vapor. Área Mantenimiento. US% 15,000 Formato con datos

completos

Semestral

Solicitud compra repuestos

para trampas de vapor.Elaboración Requisición Materiales.

Jefe de

mantenimiento.Horas/Hombre Requisición de Materiales

Adquisición Materiales Emisión de Orden de Compra a Proveedores Dpto. Logística. Horas/Hombre Formato con datos

completosCambio de elementos

deteriorados en trampas de

vapor.

culminar con os trabajos de mantenimiento de

las trampas de vaporÁrea Mantenimiento. Horas/Hombre

Formato con datos

completos

Inspección, evaluación de

Equipos.Actualización del Historial de Equipos.

Jefe de Producción,

Jefe de

Mantenimiento.

Horas/Hombre Historial de equipos. Mensual

Elaboración del Programa

Mantenimiento Predictivo.Aprobación del Programa de mantenimiento.

Jefe de

Mantenimiento,

Superintendente.

US$ 100,000 Formato de elaboración Mensual

Ejecución del Programa de

Mantenimiento Predictivo.Inicio de las actividades indicadas en el Plan.

Jefe de

Mantenimiento.Horas/Hombre

Formato con datos

completosMensual

Elaboración del Programa

Mantenimiento Preventivo.Aprobación del Programa de mantenimiento.

Jefe de

Mantenimiento,

Superintendente.

US$ 720,000 Formato de elaboración Mensual

Ejecución del Programa de

Mantenimiento Preventivo.Inicio de las actividades indicadas en el Plan.

Jefe de

Mantenimiento.Horas/Hombre

Formato con datos

completosMensual

ESTRATEGIA: Elaboración de programas de Mantenimiento.

Etapas Acciones a Implementar

ESTRATEGIA: Aislamiento de las tuberías de vapor, recipientes a presión, así como la reparación o cambio de las trampas de vapor

Indicador de

Monitoreo2010 2011 2012

Frecuencia

de

Medición

Responsable

Cronograma de

Ejecución Trimestral

2010 - 2012 Presupuesto

78

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Planificar hora inicio

producciónCalcular horas de operación. Jefe de Producción. Horas/Hombre

Formato con datos

completosDiario.

Levantar presión a Calderos N°

1, 2.Poner en funcionamiento Calderos N° 1, 2 Jefe de turno. Horas/Hombre

Formato con datos

completosDiario.

Apertura de válvulas de vapor

para Planta.

Controlar tiempo de calentamiento

Cocinadores.Operador Calderos. Horas/Hombre

Formato con datos

completosDiario.

Inicio Producción.Arranque de los equipos de acuerdo a la

planificación realizada.

Jefe de Turno,

Operadores

Equipos.

Horas/HombreFormato con datos

completosDiario.

Elaboración Proyecto Costeo de materiales, y mano de obraJefe de

Mantenimiento.US$ 7,000

Formato con datos

completosDiario

Aprobación de ProyectoElaboración Requisición Materiales y Orden

de Trabajo.Superintendencia. Horas/Hombre

Formato con datos

completosDiario

Adquisición Materiales Emisión de Orden de Compra a Proveedores Dpto. Logística. Horas/HombreFormato con datos

completosDiario

Construcción de los Tanques. Inicio trabajos de metal mecánica.Personal

Mantenimiento.Horas/Hombre

Formato con datos

completosDiario

Planificar hora inicio

producciónCalculo de horas de producción. Jefe de Producción. Horas/Hombre

Formato con datos

completosDiario

Levantar presión a Calderos N°

1, 2.Poner en funcionamiento Calderos N° 1, 2 Jefe de turno. Horas/Hombre

Formato con datos

completosDiario

Apertura de válvulas de vapor

para Planta.

Apertura de las válvulas alimentación a

CocinadoresOperador Calderos. Horas/Hombre

Formato con datos

completosDiario

Inicio Producción.Arranque de los equipos de acuerdo a

planificación desarrollada

Jefe de Turno,

Operadores

Equipos.

Horas/HombreFormato con datos

completosDiario

2012

ESTRATEGIA: Instalación de tuberías y equipos de bombeo desde el manifold colector de lodos hasta el tanque colector de caldo de prensas .

ESTRATEGIA: Puesta en marcha de la Planta, se realizara al mismo tiempo en que se alimenta vapor a los cocinadores para su calentamiento.

Etapas Acciones a Implementar Responsable

Cronograma de

Ejecución Trimestral

2010 - 2012 Presupuesto

ESTRATEGIA: Inicio de la producción de manera inmediata después de 10 minutos de haber calentado los cocinadores.

Indicador de

Monitoreo

Frecuencia

de

Medición2010 2011

79

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Control de horas operación

Planta EvaporadoraRegistro diario de las horas trabajadas .

Operador Plantas

EvaporadorasHoras/Hombre

Formato con datos

completosDiario.

Evacuación del agua de cola y concentrado de

los efectos.

Operador Plantas

EvaporadorasHoras/Hombre

Formato con datos

completos

Cada 100

Horas

Lavado químico.Operador Plantas

Evaporadoras

US% 1,500 por

lavada

Formato con datos

completos

Cada 100

Horas

Inspección resultado limpieza. Jefe de Turno. Horas/HombreFormato con datos

completos

Cada 100

Horas

Coordinaciones con los Bahías

para que las E/P, arriben a

Puerto, inmediatamente

después que finalicen sus

faenas de pesca.

Comunicación y coordinación constante con

Patrones y Bahías de las E/P.Oficina Bahía. Horas/Hombre

Formato con datos

completos

Cada 2

horas.

Adición de 150 ppm de

preservante por TM. de materia

prima, que van a quedar

almacenadas por más de 10

hrs.

Preparación y adición de solución de

preservante

Personal de

Aseguramiento de la

Calidad

US$ 30,000 anual.Formato con datos

completos

En forma

constante

mientras

dure la

recepción

de materia

prima

Elaboración Programa de

Renuncia Voluntaria.

Establecer incentivos económicos para

renuncia voluntaria

Gerente

Administrativo, Jefe

RR.HH

Formato con datos

completosSemanal

Reuniones de CoordinaciónReuniones con Trabajadores con edad mayor

a 65 años y Jefe de RR. HH.Jefe de RR. HH

Formato con datos

completosSemanal

Aprobación del Programa de

Renuncias Voluntarias.Ejecución del Programa. Superintendencia

Formato con datos

completosSemanal

Lavado químico

ESTRATEGIA: Lavado químico de las Plantas Evaporadoras cada 100 Hr. de operación.

ESTRATEGIA: Recepción de Materia prima con bajo contenido de TVN.

ESTRATEGIA: Uso de persevantes permitidos.

Etapas

ESTRATEGIA: Elaboración de un programa incentivo para el retiro de personal con edad mayor a 65 años

US$ 75,000

Acciones a Implementar ResponsableIndicador de

Monitoreo

Frecuencia

de

Medición2012

Cronograma de

Ejecución Trimestral

2010 - 2012 Presupuesto2010 2011

80

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Charlas sobre características y

diseño de los equipos.Exposiciones con diapositivas.

Técnicos de

ENERCOMUS$ 1,500 anual Registro de Charlas Anual

Charlas sobre los parámetros

de calidad de la operación de

secado.

Exposiciones con diapositivas.

Jefe de

Aseguramiento de la

Calidad

Registro de Charlas Anual

Charlas sobre regulación de

los quemadoresCharlas teórico practicas

Técnicos de

ENERCOMUS$ 1,000 anual. Registro de Charlas Anual

Análisis de los gases de

combustiónUso de analizador de gases. Jefe Turno US$ 600 anual

Formato con datos

completosTrimestral

Regulación de los sistemas de

combustión de Calderos y

secadores.

Revisión, mantenimiento y regulación del

sistema de combustión.

Personal

Contratado.US$ 5,000 anual.

Formato con datos

completosTrimestral

Calculo del caudal de agua de

bombeo que está llegando a

Planta, según las RPM. De las

bombas.

Aviso a Jefe de TurnoJefe Turno,

Operador PAMA.

Formato con datos

completosConstante.

ESTRATEGIA: Bajar la velocidad del sistema de descarga para reducir el agua a tratar en el PAMA

ESTRATEGIA: Capacitación al personal de operadores de secadores.

ESTRATEGIA: Calibración constante de los sistemas de combustión de Calderas y Secadores.

Etapas Acciones a Implementar Responsable

Cronograma de

Ejecución Trimestral

2010 - 2012Indicador de

Monitoreo

Frecuencia

de

Medición2010 2011 2012Presupuesto

81

5.1.4. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL ÁREA RECURSOS HUMANOS

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Diagnóstico de NecesidadesReuniones de investigación y experimentación

de tecnológica. Lluvia de ideas.

Superintendente

Planta/Jefe RR.HH.Horas/Hombre Participación Vs El Tentativo Semanal

Conformación de comité de Investigación y

Desarrollo.

Superintendente

PlantaHoras/Hombre

Conformación de los

IntegrantesSemanal

Identificar los procesos productivos que

puedan generar ventaja competitiva

diferenciada.

Superintendente

PlantaHoras/Hombre

La diferenciación de los

procesos con la

competencia

Semanal

Definición del Plan de Investigación y

Desarrollo

Superintendente

PlantaHoras/Hombre Tener el Plan Semanal

Desarrollo de investigación. Vínculo con

medios internos y externos de Estudio.

Superintendente

Planta/Jefe RR.HH.$ 40,000

Nivel de la investigación

actual Vs Obtenido por

comité

Mensual

Medir la Efectividad de la Investigación.

Evaluación del cumplimiento del programa

Definir el modelo de

competencias.De eficiencia en la tareas

Jefe de RRHH/Jefe

de AreaHoras/Hombre Contar con modelo definido Semanal

Análisis de puestosJefe de RRHH/Jefe

de AreaHoras/Hombre Aprobación de las D.P. Semanal

Identificación de perfil por competenciasJefe de RRHH/Jefe

de AreaHoras/Hombre

Obtener Pefil por

CompetenciaSemanal

Puntuar y obtener el nivel de cada

competenciaJefe de RRHH Horas/Hombre

Identificación de los niveles

de cada competenciaSemanal

Identificar competencias

críticas.Funciones estratégicas de la organización

Jefe de RRHH/Jefe

de AreaHoras/Hombre

Cuadro competencias

críticasSemanal

Obtener las compentencias de

los colaboradores

Evaluación e identificación de Competencias

Individuales

Jefe de RRHH/Jefe

de AreaHoras/Hombre

Perfil individual de

competenciasSemanal

Capacitación sobre las

brechas de competencia.Nivelar competencias Jefe de RRHH Horas/Hombre

Avance del programa de

capacitaciónSemanal

Retroalimentación Nivel de Competencias alcanzadas Jefe de RRHH Horas/HombrePresentación Informe a la

G.G.Semanal

ESTRATEGIA: Plan de Investigación y Desarrollo.

ESTRATEGIA: Plan de Formación y Desarrollo por Competencias.

Indicador de

Monitoreo20122011

Diseño e implementación de la

Investigación y Desarrollo

Evaluación de los objetivos del

Plan

Superintendente

Planta/Jefe RR.HH.

Cronograma de

Ejecución Trimestral

2010 - 2012 Presupuesto

Frecuencia

de

Medición

Etapas Acciones a Implementar Responsable

Horas/HombrePlan Vs Avance según

cronogramaMensual

2010

Identificación de competencias

de los puestos ó equipos de

trabajo.

82

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimiento de PersonalSolicita al jefe del área formato de

requerimiento de personal.

Jefe de RRHH/Jefe

de Comercializ.Horas/Hombre

Formato con datos

completosSemanal

Aprobación de Requerimiento Solicitar aprobación de la Gerencia General Jefe de RRHH Horas/Hombre Aprobación Semanal

En coordinación con el Jefe del área, elaborar

la descripción del cargo.

Jefe de RRHH/Jefe

de Comercializ.Horas/Hombre

Completar formularios del

Análisis OcupacionalSemanal

Elaborar el PerfilJefe de RRHH/Jefe

de Comercializ.Horas/Hombre Perfil concluido Semanal

Definir a quién se encarga la

selección Definir la misma empresa ó tercerizar. Jefe de RRHH $ 3,000 (1) Aprobar la fuente Semanal

Revisar fuente interna Potenciales candidatos para promoverJefe de RRHH/Jefe

de Comercializ.Horas/Hombre

Potenciales candidatos

InternosSemanal

Convocatoria Jefe de RRHH Horas/Hombre Obtención de C.V. Semanal

Revisión de C.V. Jefe de RRHH Horas/Hombre Revisión de Expedientes Semanal

Entrevista Preliminar

Jefe de RRHH y/o

Jefe de

Comercialización

Horas/Hombre Evaluación de Entrevistas Semanal

Pruebas de selección Jefe de RRHH Horas/HombreAplicación de pruebas

solicitadasSemanal

Referencias Jefe de RRHH Horas/HombreSolicitar referencia

candidatos potencialesSemanal

Terna de Candidatos Jefe de RRHH Horas/Hombre Seleccionar Terna Semanal

Entrevista FinalJefe de

ComercializaciónHoras/Hombre Evaluación de Entrevista Semanal

ContrataciónJefe de RRHH/Jefe

de ComercializaciónHoras/Hombre Definir incorporación Semanal

Inducción y mantenimiento de

personal

Socializar al ingresante con la organización, y

realizar el seguimiento.

Jefe de RRHH/Jefe

de ComercializaciónHoras/Hombre

Conocimiento del trabajador

con la procesos, cultura, etc.Semanal

Capacitación Jefe

Comercialización Realización de Maestría en Comercio Exterior

Jefe de RRHH/Jefe

de ComercializaciónUS$ 3,000

Aplicación de nuevos

conocimiento adquiridosMensual

ESTRATEGIA: Contratación personal para el Área de Ventas Internacionales.

ResponsableIndicador de

Monitoreo

Frecuencia

de

Medición2010 2011 2012Etapas

Cronograma de

Ejecución Trimestral

2010 - 2012 PresupuestoAcciones a Implementar

Descripción del Cargo

Proceso de reclutamiento,

selección y contratación.

(1) Costo adicional si tercerizamos.

83

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Definir los niveles estratégicos

de sucesiónDe eficiencia en la tareas Jefe de RRHH Horas/Hombre

Aprobación de los niveles por

la G.G.Semanal

Identificar movilidad organizacional. Dando

prioridad puestos estratégicos y rotación por

Jubilación.

Jefe de RRHH/Jefe

de ÁreaHoras/Hombre

Propuestas de los jefes de

áreaSemanal

Definir planes de sucesión por áreas y a nivel

de la toda la organización

Jefe de RRHH/Jefe

de ÁreaHoras/Hombre Definición áreas involucradas Semanal

Aprobación de Plan Jefe de RRHH Horas/Hombre Plan aprobado Semanal

Evaluación de Plan Ajuste según cambio del conocimientoJefe de RRHH/Jefe

de ÁreaHoras/Hombre

Cuadro competencias

críticasAnual

Elevar de 60 a 75 puntos el

Clima Organizacional, para

aumentar un 15% la

productividad de la Empresa.

Análisis de Clima Organizacional grupal y

Colectivo

Jefe de RRHH/Jefes

de ÁreaHoras/Hombre

Evaluación de los

indicadores de productividadMensual

Elaboración de cuestionarioJefe de RRHH/Jefes

de Área$ 1,000 Plazo de Cumplimiento Semanal

Esquema de comunicaciónG.G./ Todas las

áreasHoras/Hombre

Conocimiento integral del

procesoSemanal

Recolección de datosJefe de RRHH/Jefes

de Área$ 1,000

Desarrollo integral de

cuestionariosSemanal

Informe de resultados Jefe de RRHH $ 1,000 Sustentación Informe Semanal

Aplicación de cambios

planificados del Clima

Organizacional

Metodologías sobre factores de trabajo,

motivación y liderazgo.

Jefe de RRHH/Jefes

de Área$10,000

Índices de satisfacción en el

trabajoMensual

Retroalimentación Manejo de indicadores de resultados Jefe de RRHH Horas/HombreModelamiento cualitativo y

cuantitativoSemestral

ESTRATEGIA: Planificar el desarrollo de la carrera técnica y profesional en la organización

ESTRATEGIA: Clima organizacional como ventaja competitiva.

Indicador de

Monitoreo

Frecuencia

de

Medición2010 2011 2012

Cronograma de

Ejecución Trimestral

2010 - 2012 Presupuesto

Desarrollo de diagnóstico

Elaborar cuadro de sucesión

Etapas Acciones a Implementar Responsable

84

5.2. CONTROL DE GESTION ORGANIZACIONAL. 1) Control de gestión estratégico en la perspectiva de Finanzas.

IndicadorUnidad de

medidaMedio de verificación Verificador

Frecuencia de

Medición

Patrón de

comparaciónResponsable

ROI US$ Cálculo Gerente Financiero Mensual Meta Gerente General

EVA US$ Cálculo Gerente Financiero Mensual Meta Gerente General

Patrimonio US$ Balance general Gerente Financiero Mensual Meta Presidente Directorio

Margen neto US$ Estado de ganancias y perdidas Gerente Financiero Mensual Meta Gerente General

Ventas TM Reporte de ventas Jefe Comercialización Mensual Meta Gerente General

Gasto de

mantenimientoUS$/TM Estado de resultados Jefe de Producción Mensual Datos históricos Jefe de Mantenimiento

2) Control de gestión estratégico en la perspectiva de Marketing.

IndicadorUnidad de

medidaMedio de verificación Verificador

Frecuencia de

Medición

Patrón de

comparaciónResponsable

Posicionamiento Escala de 0 a 20 Encuesta Jefe de Comercialización Anual Meta Gerente General

Nivel de Cobertura % Reporte de cobertura Jefe Administrativo Trimestral Datos históricos Superintendente Planta

Cuota en mercado % Informe investigación de mercado Jefe de Comercialización TrimestralCuota

competenciaGerente General

Satisfacción al cliente % Encuesta Jefe de Comercialización Semestral Datos históricos Gerente General

Publicidad min Cálculo Gerente de Producción Semestral Meta Gerente General

Ahorro en compras US$/m3 Cálculo especial Gerente Logistica Trimestral Meta Gerente Logistica

85

3) Control de gestión estratégico en la perspectiva de Operaciones.

IndicadorUnidad de

medidaMedio de verificación Verificador

Frecuencia de

Medición

Patrón de

comparaciónResponsable

Pescado/Harina PH Reporte de producción Jefe de Producción Diario 3.9 Gerente de Producción

Calidad de la harina % Reporte de control de calidadJefe de Aseguramiento de

la CalidadDiario 64% Jefe de Producción

Cumplimiento de plan

operaciones% Reporte de producción Jefe de Producción Semanal Datos históricos Superintendente Planta

Costo fijo de producción US$ Reporte de costos Superintendente Planta Mensual Meta Gerente de Producción

Impacto ambiental SGA Protocolo de preguntas Gerente Producción SemestralNorma ISO-

14001Gerente General

Productividad de la

mano de obraTM/hr Reporte de productividad Superintendente Planta Semanal Meta Gerente de Producción

4) Control de gestión estratégico en la perspectiva de RR. HH.

IndicadorUnidad de

medidaMedio de verificación Verificador

Frecuencia de

Medición

Patrón de

comparaciónResponsable

Nivel de Compromiso Escala de 0 a 20 Registro especial Jefe de Area Trimestral 13 Jefe de RR. HH.

Proyectos pilotos % Planes de trabajo Jefe de Area Trimestral Carta de Gantt Gerente General

Permanencia personal

claveaños File personal Jefe de Personal Anual Datos históricos Gerente General

Bienestar y Seguridad Escala de 0 a 20 Cuestionario Jefe de Area Semestral Meta Gerente Administrativo

Capacitación Hora Registro de capacitación Jefe de RR. HH Semestral Meta Gerente Administrativo

Sueldo emocional Escala ABCDE Encuesta Jefe de Area Semestral Meta Gerente General

86

Capítulo VI

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

87

6.1. Construcción del Cuadro de Mando Integral

Al desarrollar el cuadro de mando integral se ha tenido en cuenta los

Objetivos Estratégicos que se desean alcanzar, los Indicadores de

Gestión y quiénes serán los responsables de controlar los mismos.

Todos estos han sido diferenciados por cada perspectiva (Financiera,

Marketing, Operaciones y RR-HH).

6.1.1. Indicadores para la Gestión Financiera

En el Cuadro de Mando Integral elaborado para Pesquera Rubí S.A,

se puede observar que para incrementar la rentabilidad en el periodo

2010 - 2012, se deben de mejorar los indicadores Financieros:

Retorno de la inversión, Apalancamiento, Prueba Acida, Retorno sobre

el Capital y el Margen Neto.

6.1.2. Indicadores para la Gestión Marketing

Queremos satisfacer al Cliente proporcionando productos de calidad a

fin de no perder a nuestros clientes actuales y atraer a otros, se ha

considerado los indicadores: Calidad de la harina, tiempo de servicio y

mejora del servicio a los clientes.

6.1.3. Indicadores para la Gestión Procesos

Para optimizar la Operación, la Gestión de Mantenimiento y la Gestión

de Calidad y lograr un desarrollo auto sostenido, se ha considerado los

indicadores: Factor de Reducción, Recuperación de Aceite, % de

Reproceso, Cantidad de Incidentes Adversos.

88

6.1.4. Indicadores para la Gestión de Recursos Humanos

En lo que respecta al personal, queremos capacitar permanentemente

para contar con recursos eficientes, motivar al personal, hacer que

ellos participen en la creación de valor para la empresa, para ello se

ha considerado los indicadores de gestión siguientes: número de

horas de capacitación y cantidad de aportes de los empleados en un

periodo determinado.

Consideramos que con este cuadro de Mando Integral, se alcanzara

los Objetivos Estratégicos, que se ha planteado para Pesquera Rubí

S.A.

“NO ES POSIBLE GESTIONAR LO QUE NO SE

PUEDE MEDIR” (William Hewlett)

89

6.2. FORMULACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2010 2011 2012

Retorno sobre la Inversión 35% 45% 47%

Apalancamiento 0.3 0.25 0.2

Prueba Acido 6.09 7.2 7.5

Retorno sobre el Capital 60% 70% 75%

Margen Neto 10% 20% 25%

1. Marketing Corporativo. Calidad de la Harina de Pescado 10% 20% 30% Jefe Control Calidad

Tiempo Servicio al Cliente 30 20 15 Jefe de Comercialización

Mejora Servicio al Cliente 10% 25% 30% Jefe de Comercialización

1. Rediseño de Procesos Factor de Reducción (PH) 3.95 3.92 3.90

2. Plan de Mejora Continua Eficiencia Harina (FAQ) 98% 99% 100%

1. Desarrollar TPM Recuperación de Aceite crudo 3.50 3.75 4.00

2. Implementar Software Mantenimiento Recuperación de Aceite PAMA 80% 85% 90%

1.Modernizar equipos de laboratorio

2. Certificación ISO

3. Trabajo en Equipo

Jefe Producción

2. Desarrollar Control Presupuestario

2. Cultura de Servicio al Cliente

10% 7% 4%

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PESQUERA RUBI S.A. PARA EL PERIODO 2010 - 2012

Implementar Sistema de Control Ambiental.

Optimizar proceso productivo

Satisfacer al cliente ofreciendo producto de

calidad y que cumpla las expectativas de los

clientes

1. Estructura de Costo adecuada que

permita estimar el Margen de

Rentabilidad

Jefe de Producción

RESPONSABLE

FINANZAS Gerente Financiero

Adminitrador

AdminitradorPlan Anual de Capacitación : Elaborado

de acuerdo al perfil del puesto

AdminitradorN° Actividades en beneficio de la

Comunidad.

Actividades en beneficio de comunidad:

Campañas Medicas, Capacitación.6 12

300

5

RR.HH.

Horas Capacitación x persona

Incrementar Rentabilidad

Capacitar permanentemente y de vanguardia

en los temas que sean necesarios a todos

los niveles de la organización.

Establecer Plan de Motivación a la Mejora

Continua. Aumentar la participación de los

aportes para mejora continua

Plan de Premios al Aporte en mejora

continuaN° Aportes Mejora Continua por Mes

N° Incidentes adversos con la

Comunidad.

Optimizar Sistema Gestión Calidad

Optimizar Sistema Gestión Mantenimiento

METAS

MARKETING

OPERACIONES% Reprocesos

Adminitrador

Jefe de Producción

Creación Área Control Medio Ambiental,

Formar parte de la Comunidad

Ecológica.

3 2 0

10

18

350

15

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVA INDICADORE DE GESTION

Lograr Desarrollo Auto sostenido: Empresa -

Comunidad - Medioambiente

150

90

6.3. ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATEGICO

RR. HH.

Finanzas

Capacitación

Cultura/Clima Organizacional

Incentivo y Motivación personal

Mejorar la calidad de la harina

Mejora en la Producción PH

Mejora en Mantenimiento

RSE: Comunidad, Medio ambiente

Reducción costos de producción

Trabajo en Equipo

Control de Calidad

Posicionamiento

Cuota en Mercado

Satisfacción al Cliente

Incremento de Rentabilidad

Visión:

“Ser en el 2012 la empresa pesquera más rentable con prestigio y reconocido

liderazgo en la producción y comercialización a nivel mundial de harina, con el mejor capital humano sin descuidar la seguridad y preservación del medio ambiente

Seguridad

Objetivo principal: Incrementar la utilidad neta en 15% en 3 años.

Operaciones

Según talento

MAPA ESTRATEGICO DE PESQUERA Rubí PERIODO 2010 AL 2012

Marketing

91

6.4. Demostración QPR ScoreCard.

En la sustentación del TFIC, se realizará una demostración de esta

herramienta.

92

CONCLUSIONES

I. Con la aplicación del BSC se va a poder monitorear los principales

indicadores de gestión y tomar las acciones correctivas de manera

inmediata.

II. Debido a la adecuada planificación del proceso productivo, cumpliendo

con los parámetros de proceso, debidamente monitoreados por el

Departamento de Aseguramiento de la Calidad se lograra que Pesquera

Rubí S.A., mejore su PH de 4.20 a 3.94 y por ende su rentabilidad

III. Al aumentar la eficiencia en la comercialización de la harina y aceite de

pescado, también aumentara la rentabilidad de la empresa.

IV. Para que el BSC tenga éxito es indispensable que la Gerencia entienda

el concepto y herramientas de gestión del BSC, se requiere un

entrenamiento continuo del personal antiguo e inducción al personal

nuevo.

V. La aplicación del presente Plan Estratégico permitirá a Pesquera Rubí

obtener los siguientes beneficios :

1. Mantener el liderazgo en la región sur

2. Mantener la calidad de la harina de pescado.

3. Evitar contaminar la caleta Cata Catas, como consecuencia de la

transformación del pescado en harina de pescado.

4. Frenar la continua migración de profesionales calificados y con

experiencia a otros sectores.

5. Desarrollar e investigar las técnicas modernas y condiciones

adecuadas para la transformación de productos de consumo humano

y preservar la biomasa.

93

6. Tener contactos de distribución y puntos de venta a nivel nacional e

internacional.

7. Formar cuadros técnicos y profesionales para todos los niveles del

proceso productivo con la finalidad de obtener una mejor calidad de

harina de pescado.

8. Lograr que la materia prima tenga la suficiente calidad y sea apta para

el consumo humano.

9. Contar con una flota pesquera moderna, eficiente para preservar la

calidad de las materias primas.

94

RECOMENDACIONES

I. Realizar reuniones periódicas con las personas claves que toman

decisiones en pesquera Rubí, para que sigan la línea del Plan

Estratégico definido.

II. Aplicar la gestión por competencias, lo que permitirá optimizar en el

menor plazo los conocimientos en todos los niveles de la organización. A

su vez permitirá contar con mejor RR.HH, tomando en consideración el

plan de sucesión y renovando el personal que tiene edad avanzada.

III. Implementar una adecuada política de captación de proveedores,

seleccionándolos para contar con una buena materia prima, lo que

permitirá que el proceso culmine satisfactoriamente.

IV. Los indicadores de gestión pueden ser adicionados y/o retirados a futuro,

la frecuencia puede ser: diaria, semanal, mensual, en nuestro caso

hemos colocado de manera anual. Se deben fijar reuniones de

seguimiento a nivel interno en cada área.

V. Si la herramienta que estamos mostrando (QPR ScoreCard) da los

resultados esperados, la Empresa Rubí debe tomar la decisión de

comprar la licencia respectiva.

95

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Guerra de los Intangibles. Lima. Cartolan E.I.R.L.

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Impulsar y Medir los Intangibles. Lima. ESAN.

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www.e-visualreport.com/CuadrodeMandosIntegral.html

www.ups.edu.ec

97

ANEXOS SALA VIRTUAL

98

99

100

101

SISTEMA PIRAMYDE

SISTEMA PIRAMYDE AREA LOGÍSTICA

102

103

104

SISTEMA PIRAMYDE AREA CONTABILIDAD Y FINANZAS

SISTEMA PARTE DE PRODUCCIÓN

105

176

ESPECIE

DSCTO SALDO ACT REINTEGRO REINTEGRO

0.000

0.000

0.000

SACOS

TIPO A CRUDO

TIPO B REC.SEC

TIPO C

FAQ 2da 0

FAQ 45,760

TOTAL 45,760

UNIT. UNIT. UNIT

37.93 37.49 33.08

25.23 24.93 22.08 OBSERVACIONES

0.00 0.00 0.00

0.97 0.97 0.93

20.00 20.00 20.00

0.00 0.00 0.00

0.02 0.01 0.02

0.23 0.30 0.15

0.04 0.18 0.05

0.22 0.09 0.16

10.85 2.37 0.62

68.59 62.74 5.94

0.00 11.37 62.96

0.00 1.19 5.72

TIEMPOS DE PRODUCCION:

Hr. TRABAJ. 6.00

Hr. TERMINO

9.75Hr. INICIO

TM/Hr 72.698

18.00 406.12RUMA

4.- 21:00 hrs.. reinicia producción con Cocina N° 1, 4 ; Secador N° 2, 3.

3.- 12:15 Hrs.. se para producción por falta de materia prima.

5.- 01:00 Hrs.. Finaliza pescado en poza.

7.- Se agrega a la Producción 19 TM. más de concentrado recuperado de la PAC 2.

1.- 06:00 Hrs Planta parada.

6.- 22:15 hrs.. A 22:45 hrs.. Del 01/10/08, se procesa pesca de E/P Don Rolo.

SALDO

ACTUALºB

0

0 66 31%

1.00

Hr. PARADAS

48,064

48,064

066

PRODUCC.SALDO

ANTERIORAGREG. DESECH.

2,403.200

0.00

6,900

13,700

0.000.00

448,322.00 2,100

0

12,393

10,551.00 406,120.00 370,404

992.00 1,320.00

627.00

PETROLEO R-500 / CALDEROS

0.000

0.000

4,370.0 671,674.00

MOVIMIENTO DE INSUMOS

0

0.000

115.200

MOVIMIENTO DE HARINA

SALDO ANTERIOR

3.79

2,304

FAQ

SACOSTM

TIPO B

FAQ 2DA.

PRODUCCION

TOTAL

TOTAL

TIPO A

115.200 3.79

TMTIPO

ACUMULADO MES

2,072.790251.480 79,981.020

ACUMULADO AÑO

TIPO

251.480

0.000

184.705 251.480

TM

Camotillo

DIA

P/H

Anchoveta

80,045.685

DIA

SALDO ANT.

64.6650.0000.000

2,072.790

RECIBIDO

0.000 0.00

0.000 0.000

0.000184.705

3.93

0.00

3.93

MES

REINTEGRO

0.000

PETROLEO DIESEL - GRUPOS

0.00

PRESERVANTE

SODA CAUSTICA

SAL INDUSTRIAL

0.0

2.0

5.0

AGUA (m3)

SACOS BLANCOS

2,403.200

0

2,907.0

115.200

0 0.000

ACEITE ACIDO SECADORES

ANTIOXIDANTE

SACOS NEGROS

KW-HR COMPRADOS

KW-HR GENERADOS

0

19,777.00

0.000

AÑO

CANTIDAD

0.000 0

0.000

0

0.00

STOCK ACTUAL

0.000

0

0.12

0.000

SALDO

ANTERIOR

REND. TM

0.00

SALIDA

MOVIMIENTO DE ACEITE

TIPO

TM

0.000

SALDO

ACTUALINGRESO

MES AÑO

TM

99.000

TM

MES AÑO

TM

0.000 0.000

DIA

REND.TM

0.00

PRODUCCION DE ACEITE REC. SEC.

0.000

REND.

1.150 0.000 37.880

PARTE DIARIO DE PRODUCCION

Num :Fecha

6.950 0.34

30-sep-08

TRABAJADO AÑO

4.229 136.040

0.000 64.665

PESO NETO

80,112.831

DSCTO

0.000

TRABAJADO MES

1.170

TRABAJADO

0.000 0.000

2,071.6200.000436.185 0.000

DESCTO

0.000

136.0404.229

0.00

0.000

REND.

0.261.150

0.000

REND.

80,177.4962,071.620

PRODUCCION DE ACEITE CRUDO

AÑO

436.185

P/H

1,716.150 2.14

TM

PESO NETO

DIA

1.170

P/H

0.000

0.000

TOTAL

OTROS INGRESOS/SALIDAS

436.185

436.185

0.000

0.000

0.000

527.550

527.550

TM

VENTAS

SACOS

PLANTA EVAPORADORA : CONCENTRADO0

TMSACOS TM SACOSOBVS.

36.730

0.000

3.95

SALDO ACTUAL

3.9520,306.000

20,306.000

REND.

16,736.80510.70 18,806.80 2.- 09:45 hrs.. Se inicia producción con Cocina N° 1, 4 ; Secador N° 2, 3.

CANTIDAD

MES

0.00

13,154.00

MATERIA PRIMA RECIBIDA

MATERIA PRIMA PROCESADA

PRODUCCION DE HARINA

Anchoveta

DIA

251.480

ESPECIE

Camotillo

TOTAL

0.0

CANTIDAD

2,288.000 2,304 115.200

INSUMOSDIA

0.0

HILO

PETROLEO R-500 / SECADORES

2,288.000

0.000

116,212.00

1,250.0 12,600.001,250.00

7,901.0

0.0 1,278,537.00

157.0027.0

2,304.0

111.4

5,999.00

33,100.00

95.00

25.0

0

3,250.0050.00

120,648.60

14,500

325.00 1527.00

3,032.50 0.00

R

106

SISTEMA DE REGISTRO REPORTE EMBARCACIONES PESQUERAS

PLANTILLA PARA ELABORACION PRESUPUESTO ANUAL

107

GLOSARIO DE TERMINOS

Acoderar o atracar.- Amarrar una embarcación a un muelle o chata.

Bodegas de E/P.- Zona de almacenamiento de material prima en las

Embarcaciones Pesqueras.

Omega 3.- Ácidos grasos DHA y EPA, de gran importancia para el

desarrollo el cerebro del ser humano y que está contenido en

concentraciones importantes en el aceite de anchoveta.

DHA.- Docosahexaenocico, (Acido Omega 3) ácido docosahexaenocico

C22:6 ω3.

EPA.- (Acido Omega 3) ácido eicosapentaenoico C20:5 ω3.

Equipo Kroftas.- Equipo que inyecta micro burbujas de aire a través de

una membrana micro poroso al agua de bombeo que se trata en el

Tanque de Flotación.

Microair.- Equipo que inyecta micro burbujas de aire al agua de bombeo

que se trata en la Celda FABTECH.

PSI.- Unidad de medida de presión, libra/pulg

P/H.- Rendimiento de Producción, calculado entre la relación de

Toneladas Métricas de pescado procesado entre las Toneladas Métricas

de Harina Producida

Sanguaza.- Sangre del pescado mezclada con agua de mar remanente

en el pescado que se forma debido a la gran presión de la masa de

pescado en las pozas de almacenamiento (de 250 a 500 Ton). Se

procesa con los demás licores del proceso para convertirse en harina.

Agua de Cola.- Licor de salida de las centrífugas, que contiene 8% de

sólidos solubles, máximo 0.5% de grasa y trazas de sólidos en

suspensión.

108

ETA de la nave.- Tiempo estimado de arribo de la nave a Puerto o a la

Chata.

Desinsectación.- Eliminación de insectos mediante la aplicación de

insecticidas.

A/O.- Aditivo compuesto de Ethoxiquina, que se agrega a la harina, para

prevenir su autocombustión.