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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD) Universidad Centroamericana José Simeón Cañas Departamento de Administración de Empresas
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CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
(BALANCE SCORECARD) Universidad Centroamericana
José Simeón Cañas
Departamento de
Administración de Empresas
BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Mayo 2002
Elaborado por MAF Edwin Ricardo Flores
Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un
amplio conjunto de medidas de actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestión y medición estratégica.
BSC
El BSC originado por Robert Kaplan de
Harvard y David Norton de la firma Nolan
&Norton
Es conocido como Cuadro de Mando Integral
CMI o Tablero de Mando TM
Los directivos han acogido muy bien el BSC
BSC
DEFINICIONES SOBRE BALANCE SCORECARD
Por qué del Balance?
Cuál es el fin que persigue?
El BSC como Sistema de Gestión
Objetivos típicos de un BSC
Algunas definiciones
Balance Scorecard lo ayuda a balancear de
una forma integrada y estratégica, el progreso
actual y suministra la dirección futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visión en
acción por medio de un conjunto coherente de
indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a través de las cuales se puede
ver el negocio en su totalidad
Mario Vogel
Definiciones
Es un sistema de medición que ayuda a las empresas a administrar mejor la creación de valor a largo plazo. Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: Las relaciones estratégicas, los procesos internos críticos, los recursos humanosy los sistemas de información.
La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se
puede medir algono se le puede entender. Si no se le entiende, no se
puede controlar. Si no se puede conbtrolar, no se puede mejorar.
H. James Harrington
Por qué del balance?
El equilibrio entre los indicadores es lo que da
nombre a la metodología, pues se presenta un
balance entre los indicadores externos
relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitación, innovación
y crecimiento; también existe un equilibrio entre
iundicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente económicos) pasados e
indicadores que impulsan la acción futura
(capacitación, innovación, aprendizaje, etc).
El fin que persigue
El BSC busca fundamentalmente
complementar los indicadores financieros
tradicionalmente usados para evaluar el
desempeño de las empresas, combinando
indicadores financieros con los no financieros,
logrando así un balance entre le futuro
Esquema de Balance
El BSC como Sistema
Tambien podemos decir que el BSC es un
sistema de Gestión Estratégica donde:
Mediciones informan sobre causantes del éxito actual
y futuro
Equilibrio entre indicadores
Financieros y no financieros
Inductores de acción y de resultados
Externos e internos
Puede llegar a cuestionar los objetivos y la estrategia
Objetivos del BSC
Obtener claridad y concenso alrededor de la estrategia
Alcanzar enfoque
Desarrollar liderazgo
Intervención estratégica
Educar a la organización
Fijar metas estratégicas
Alinear programas e inversiones
Enlazamiento al sistema de incentivos
Mejorar el sistema de indicadores actuales
Mantener enfoque estratégicamente y evalkuar la gestión estratégica
BSC
¿En que tipo de Organizaciones se ha
aplicado?
¿Para que Institución es pertinente?
¿Bajo que criterios se aplica?
¿Para que Institución es pertinente?
Por sus características, el BSC puede
implementarse a nivel corporativo o unidades
de negocio con vision y estrategias de
negocios definidas y que mantengan una
cierta autonomía funcional.
BSC centrado 4 perspectivas
El BSC mide y focaliza la actuación de la
empresa desde 4 perspectivas equilibradas
Los Aspectos financieros
Los clientes de la empresa
Los procesos internos
Las personas, tecnologías de información,
formación de aprendizaje y crecimiento
Visión,
Misión y
Estrategia
LA PERSPECTIVA FINANCIERA
LA PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
LA PERSPECTIVA DE
FORMACIÓN,
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO.
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO
INTERNO.
Visión,
Misión y
Estrategia
La perspectiva financiera indica si la
estrategia, puesta en práctica y
ejecución, contribuye con los objetivos
(Generar Valor)
La perspectiva del cliente
permite identificar los
segmentos de los clientes
y de mercado que
proporcionan rendimientos
financieros
La perspectiva de
formación, aprendizaje y
crecimiento identifica la
infraestructura necesaria
para generar el valor que
genere rentabilidad de
corto y largo plazo.
La perspectiva del proceso interno
permite identificar los procesos críticos
internos en donde se debe ser
excelente, entregando propuestas de
valor que atraerán y retendrán clientes.
Habilidades de los
empleados
Calidad del
proceso
Ciclo temporal
de proceso
Entrega puntual
de pedidos
Fidelidad del
cliente
Rentabilidad
Relación causa-efecto de la estrategia
Formación, Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos Interno
Clientes
Finanzas
Habilidades
de los
empleados
Calidad del
proceso
Ciclo temporal de
proceso
Rentabilidad Social
Relación causa-efecto de la estrategia
Formación, Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos Interno
Clientes
Finanzas
Conocimiento
de los
empleados
Capacidad
crear
conocimiento
nuevo
Aplicación
tecnológica
Acreditación del
proceso
Satisfacción del
cliente
Pertinencia del
servicio
Valor agregado
social
Fidelidad del
cliente
Acreditación social
Características del BSC
Es un componente más del sistema de información
Pretende presentar indicadores
Suele tener periodicidad mensual
Existen herramientas informáticas
Elementos que conforman el BSC
Objetivos Estratégicos
Perspectivas
Indicadores
Metas
Mapas Estratégicos
Planes de Acción
Objetivos Estratégicos
Fin deseado, al cumplirlo garantizamos la ejecución
de la estrategia
Los objetivos deben reproducir la estrategia, sino el
BSC es un simple reporte de indicadores
Relación Causa-Efecto
Perspectivas
Enmarcan los objetivos estratégicos, indicadores,
metas.
Perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos
Personas
La Perspectiva Financiera
Centrado en el crecimiento y rentabilidad del
negocio, principalmente en el valor agragado
económico es decir:
“Cómo generamos valor para nuestros accionistas”
La Perspectiva Financiera
Recoge los objetivos que representan la
estrategia financiera de la empresa, los cuales
estan plateados en términos de:
Valor agregado
Sostenibilidad
Ingresos, ventas, rentabilidad, costos de
inversión, costos de operación
La Perspectiva Financiera
¿Qué elementos de la estrategia debemos abordar desde la perspectiva financiera?
¿Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeño de las estrategias?
¿Bajo qué criterio financiero se escogen las estrategias?
¿Se conoce el costo de los servicios?
¿Se conoce las razones de la variación del costo de los servicios?
¿Cuál es el costo esperado del proceso central del servicio?
La Perspectiva Financiera
Áreas de actuación:
Crecimiento en los ingresos
Utilización de los activos
Reducción de costos
Productividad
Rentabilidad de la inversión
La Perspectiva del Cliente
Se centra en la orientación al cliente principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados. Es decir:
“Cómo satisfacemos a nuestros clientes”
Satisfacción
de clientes
Prospección
Clientes
Retención
Clientes
Participación
Mercado
La Perspectiva del Cliente
Los objetivos que se recogen aquí están relacionados con captación de clientes, fidelización, satisfacción de clientes, expansión a nuevos mercados
Busca una proposición de valor real:
Ser percibido como el proveedor de mejor costo.
Ser percibido como producto o servicio diferenciado
La Perspectiva del Cliente
Qué elementos de la estrategia debemos abordar desde la perspectiva del cliente?
¿Porqué los clientes prefieren nuestros servicios?
¿Se conocen las diferentes necesidades de los clientes?
¿Cuáles son los segmentos de mercado escogidos?
¿Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad, funcionalidad, imagen prestigio, servicio?
¿Qué tipo de clientes interesan?
La Perspectiva del Cliente
Áreas de acción son los siguientes:
Atributos
ProductoServicio
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
RELACION
Servicio
Relaciones
IMÁGENES
Marca
Prestigio
La Perspectiva del Proceso Interno
Se centra en la excelencia de la operación,
que crean satisfacción en los clientes y
accionistas. Es decir,
“en qué procesos tenemos que ser excelentes” (Cadena de valor de Porter)
La Perspectiva del Proceso Interno
Identifica los procesos que son estratégicos y en ese sentido se construyen los objetivos de largo plazo.
No se recogen todos los procesos
Analiza la cadena de valor en:
Proceso de innovación
Proceso Operativo: aprovisionamiento, producción, almacenaje, etc.
Proceso de venta
Servicio Post-venta
Procesos de soporte
La Perspectiva del Proceso Interno
Qué elementos de la estrategia debemos abordar desde la perspectiva del proceso interno?
¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso?
¿Cuál es la cadena de valor del proceso?
¿Cuáles son las ventajas competitivas que generan los procesos?
¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo crítico a la cadena de valor?
¿Se conoce el tiempo de los procesos?
La Perspectiva del Proceso Interno
Áreas de acción son:
Proceso de Innovación
-Invención
-Desarrollo de producto /
servicios
-Velocidad de comercio
-Alianzas
- Investigación de
mercados
Gestión de clientes
-Servicio al cliente
-Gestión de relaciones
-Acciones de mercadeo
Operativos
-Cadena de suministro
-Costos tiempo calidad
-Capacidad y
Productividad
Reguladores y
medioambientales
-Salud
-Seguridad
-Medio ambiente
Sociedad
La Perspectiva de Formación Aprendizaje y
Crecimiento.
Se centra en las competencias centrales de
las empresa, la innovación y el crecimiento de
la organización, es decir:
“En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear
valor”
La Perspectiva de Formación Aprendizaje y
Crecimiento.
Incluye los objetivos de:
Recursos humanos críticos para asegurar el cumplimiento
de la estrategia
Tecnología y sistemas de información
Alianzas, fusiones y adquisiciones
Estructura organizativa
La Perspectiva de Formación Aprendizaje y
Crecimiento.
Qué elementos de la estrategia debemos abordar desde la perspectiva del formación de aprendizaje y crecimiento?
¿Existe un sistema de información que garantice la gestión en la cadena de valor?
¿Las capacidades de los empleados están en relación con los procesos de generación de valor?
¿Los recursos de capacitación se invierten en función de los procesos de generación de valor?
¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción de los empleados?
¿Los sistemas de información facilitan la prestación del servicio?
La Perspectiva de Formación Aprendizaje y
Crecimiento.
Áreas de gestión en materia del talento humano:
Cambio Cultural
Evaluación del desempeño
Clima organizacional
Satisfacción del personal
Competencias y habilidades adquiridas
Rotación del personal
Productividad del personal
Adecuación de estructura organizativa
Política de contratación inclusiva
La Perspectiva de Formación Aprendizaje y
Crecimiento.
Algunos indicadores Participación de empleados en asociaciones profesionales
Inversión en formación por cliente
Promedio de años de servicio
Porcentaje de empleados con estudios avanzados
Absentismo
Accidentes y tiempo perdido
Índice de motivación
Índice de empowerment
Promoción de la salud
Realización de metas personales
Ratio de cumplimiento de la estrategia
Tasa de violaciones a la ética de la empresa
Fuente: Robert Kaplan & David Norton. The Balanced Scorecard. 2012
Definición de indicadores
Los indicadores son mediciones que permiten evaluar
del desempeño de una organización, un instrumento,
una herramienta, etc.
Existen dos tipo de indicadores: operativos y claves del
éxito (KPI´s)
Los KPI´s son indicadores clave del desempeño de una
organización generados principalmente (pero no
exclusivo de) los factores clave del éxito.
Los indicadores son elementales para construir un
Dashboard o un Tablero de Control, o un Cuadro de
Mando
Indicadores
Un cuadro de mando es integral cuando incorpora los indicadores operativos y los KPI´s
Los indicadores no solamente deben controlar la actividad pasada, también deben informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos.
Un tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además se pierde el mensaje.
Inductores e Indicadores estratégicos
Tipos de indicadores:
Inductores de actuación (indicadores de desempeño):
Describen lo que se está haciendo en función de la acción
estratégica.
Indicadores estratégicos de resultados: Definen los
resultados que obtenemos de los inductores de actuación.
Indicadores
Los indicadores deben tener las siguientes
características:
Ligados a la estrategia
Cuantitativos
Accesibles
De fácil comprensión
Relevantes
No deben ser ambiguos
Indicadores
Para cada acción estratégica debe existir al menos
un inductor de actuación y un indicador estratégico
de resultados
Cómo construimos los indicadores?
Debemos primero identificar el objetivo buscado,
estableciendo lo que realmente deseamos conseguir y
que es crítico para el éxito.
Ejemplo: (Acción Estratégica) Desarrollo de una mayor
efectividad comercial.
Indicadores
Segundo paso es definir los inductores de actuación
(Indicadores de desempeño), los cuales se construyen
declarando las variables críticas del objetivo buscado
y que deseamos medir respondiendo a la siguiente
pregunta ¿Cómo nos damos cuenta que estamos
alcanzando el cumplimiento de la acción estratégica
definida?
Ejemplo: Fuerza de ventas eficiente, Publicidad útil y
recordada, canal de distribución eficiente
Indicadores
Tercer paso es definir los indicadores adecuados
Ejemplos: % de aumento en la rentabilidad (ROI n / ROI
n-1 por 100), número de nuevos clientes,% aumento de
ventas en canal de distribución .
Función general
Los indicadores tiene una función por tipo de
indicador:
Indicadores de condición:
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 𝐴𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑜 𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑟
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
Ejemplo
Indicador =
𝑁𝑜.𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑦 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
Función general
Indicadores de eficacia:
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
Ejemplo
Indicador 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
Función general
Indicadores de Eficiencia
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑜 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑜 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
Ejemplo
Indicador 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎
𝐿𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑙𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
Indicadores (Ejemplo)
Acción estratégica
Meta Inductores de actuación
Indicador estratégico de resultados
Fuente de verificación
Responsable
Desarrollo de conocimiento científico a nivel nacional e internacional
Publicar en revista científica 1 artículo por círculo de investigación al menos una vez por año
Investigación aprobada por la comunidad científica en revista de primer cuartil
N° de artículos publicados por año
Acta de reuniones mensuales Informe de avance según el plan de trabajo
Licenciada Marta Flores
Co
ntr
a e
jem
plo
s…
o
eje
mplo
s n
o tan c
laro
s…
Indicadores (Ejemplos) FUERZA CONDUCTORA:
EXCELENCIA MEDICA
FECHA DE ELABORACION:
ABRIL DEL 2000
CODIGO:
4.0
RESPONSABLES:
Líder Dr. Ramos, Dr. Maza, Dr. Domínguez y Dr. Portillo
OBJETIVO:
INCREMENTAR LA SATISFACCION DE LOS PACIENTES Y MEDICOS
META DE LARGO PLAZO:
-MANTENER NIVELES DE
SATISFACCION GENERAL DE
PACIENTES Y MEDICOS POR
ARRIBA DE UN 90%
MEDICION:
-ENCUESTA DE
SATISFACCION DE
PACIENTES Y MEDICOS
FRECUENCIA VERIFICACION:
-TRIMESTRAL
FECHA DE TERMINACION:
DICIEMBRE DEL 2,003
(CODIGO) MEDIOS:
METAS: INDUCTOR DE
ACTUACION:
INDICADOR
ESTRATÉGICO
RESULTADOS
RESPONSABLE:
(4.1)Contratación de nuevos
médicos, mediante
certificación otorgada por el
hospital
-Qué el 100 % de los médicos
nuevos pasen el proceso de
certificación (jun 2,001)
- Certificación de médicos
% de nuevos médicos del
hospital certificados
Dr. Enrique Pérez
(4.2) Actualización
permanentemente el equipo
médico
- Estar a un nivel menor de 5
años en tecnología y
conocimiento médico (dic 2,001)
- Benchmarking internacional
sobre tecnología médica
- Inversión en equipo
-% de equipo actualizado
- % de equipo obsoleto
- % de presupuesto de
inversión ejecutado
Dr. Manuel Juárez
(4.3) Implementación de
tecnología de internet para
personalizar el servicio y
mercadear los servicios
hospitalarios
- Generar 10,000 accesos de
usuarios externos al site del
hospital por mes (jun 2,001)
- Página web
- Visitas al site
- Página web funcionando
- Visitas mensuales al web site
Dra. Sonia Peralta
(4.4) Implementación de un
sistema de administración de
quejas y medición de
satisfacción de pacientes y
médicos
- Reducir el número de quejas
mensuales a la mitad (dic 2,000)
- Mejorar en un 20 % los niveles
generales de satisfacción de
pacientes y médicos (dic 2,001)
- Quejas de médicos y
pacientes
- Encuesta de satisfacción de
pacientes y médicos
- Quejas recibidas por mes
- Indice de satisfacción de
pacientes
- Indice de satisfacción de
médicos
Dra. Beatriz Funes
FUERZA CONDUCTORA: AGRESIVIDAD COMERCIAL
OBJETIVO: MANTENER NIVELES ALTOS DE OCUPACION, SUPERIORES A LOS HOSPITALES CON LOS CUALES COMPETIMOS.
META DE LARGO PLAZO: MANTENER NIVELES DE OCUPACION DEL HOSPITAL POR ARRIBA DE 80%
MEDIO: Implementar una campaña mercadológica en los segmentos claves.
Metas: Aumentar el número de clientes atendidos en un 20%. (Junio 2001)
Mediciones de desempeño:
% de crecimiento mensual de clientes.
% de ocupación de camas
Precios vrs. competidores
Responsable: Carlos Rubioy equipo de agresividad comercial.
Actividades a realizar Responsable
No.
1 Seleccionar y contratar a la persona que se hará cargo Mario Arriaza
del área de Mercadeo.
2 Inducción a la empresa y al puesto Mario Arriaza
3 Capacitación en el plan estratégico del HDM. Mario Arriaza
4 Realizar detección de necesidades de mercadeo y pub. Juan Vargas
5 Contactar y cotizar agencias de publicidad José Luna
6 Presentar alternativas a Junta Directiva José Luna
7 Autorización de contratar una agencia de publicidad Patricia Flamenco
8 Contratar agencia de publicidad Beatriz Funes
9 Realizar estudio de mercado por segmento Patricia Flamenco
10 Diseño de la campaña publicitaria Patricia Flamenco
11 Presentación de la campaña a Junta Directiva Beatriz Funes
12 Realizar cambios y contramedidas a campaña Beatriz Funes
13 Lanzamiento de la campaña publicitaria Mario Arriaza
14 Medir el impacto de la campaña ante clientes José Luna
15 Presentar resultados a Junta Directiva José Luna
MAYOMARZO ABRIL
PLAN DE ACCION 5.1
NOVIEMBREOCTUBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
