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Cuadro de mando e Indicadores para la

gestión de personas

Cuadro de mando e Indicadores para la gestión de personas

FUNDIPE

Fundación para el desarrollo de la función de Recursos Humanos

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FACTOR 4, SL.

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INDUSTRIAS GRÁFICAS CARO, SL.

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3CUADRO DE MANDO E INDICADORESPARA LA GESTION DE PERSONAS

INDICE

Cuadro de mando e indicadores para la gestión de personas

Carta al lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Introducciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Importancia de las mediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Cuadro de Mando para la gestión de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Los resultados de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Los clientes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Los empleados o clientes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Los procesos y capacidades de gestión de las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Algunos indicadores de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Bibliografía utilizada de interés para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59


Querido lector:

Quizás nos conozcamos como colegas de la profesión de Recursos Humanos odebido a nuestra responsabilidad como empresarios de una compañía, o bien deuna división o departamento de una empresa.

De lo que estamos seguros es de que, en la mayoría de los casos, usted, ademásde gestor empresarial, tiene una responsabilidad de liderazgo sobre un equipo, decuyos éxitos o fracasos el principal afectado será usted.

Y aquí se encuentra usted, quizás sin disponer de un profesional o departamentode Personal / Recursos Humanos, pero con la necesidad de elegir una serie deindicadores que le ayuden a definir las necesidades de su equipo, así como aseguir su desarrollo y proyectos de futuro.

Como primera providencia, se encontrará con un elenco de indicadores cuantita-tivos que no le causará mayores problemas. Lo importante es que sea ustedselectivo con los que elija, que adopte una definición de los criterios de medición,que pueden ser los que aquí indicamos o los que usted y sus colaboradores con-sideren más relevantes. Por último, que sean consecuentes y consistentes, tantoen su elaboración como en los períodos de tiempo que ustedes comparen. Todoslos indicadores que elijan podrán conformar su “Cuadro de Mando” personalcomo gestor de personas.

Con la experiencia que usted tenga o con lo que pueda destilar de la lectura deeste documento, pronto constatará que muchos de los criterios e indicadores queadornan la gestión humana son cualitativos; incluso en algunos casos son opinio-nes. No se asuste ni los descarte. Hoy en día, conforme nos vamos habituando ala remuneración variable según objetivos, estamos aprendiendo también quetodos los indicadores -incluidos los cualitativos- pueden medirse por activa o porpasiva, y pueden ser excelentes indicadores de tendencia en el tiempo.

Con estas reflexiones le instamos a que lea los que aquí se recogen, que elija losque considere más útiles, que los construya conforme a su mejor servicio, y losdescarte cuando pierdan su relevancia.

Es importante que los indicadores estén a su servicio y al de su personal, pero nolo contrario. El buen uso de unos indicadores puede resultar el mejor alicientepara la autogestión de sus colaboradores.

Alberto Fuster de CarullaFUNDIPE

Carta al lector

CUADRO DE MANDO E INDICADORESPARA LA GESTION DE PERSONAS6

Para PricewaterhouseCoopers Human Resource Consulting es una satisfacciónhaber aportado su capital de conocimientos a este trabajo. Nos satisface doble-mente, además, por tratarse de una colaboración con FUNDIPE, institución que hademostrado siempre, en cumplimiento de sus fines fundacionales, su capacidadpara proporcionar a los responsables de recursos humanos elementos valiosos deinformación y reflexión sobre tan apasionante ámbito profesional.

Nuestra preocupación prioritaria como consultores, que creemos se refleja en estedocumento, es generar el máximo de valor añadido en cualquier trabajo o pro-yecto que abordamos. En este sentido, cuando establecimos el acuerdo de cola-boración con FUNDIPE, encontramos una excelente sintonía al entender que nonos limitábamos a la tradicional relación de Indicadores de gestión de recursoshumanos sino a la gestión de empresa. Ello nos ha permitido trabajar con el doblepropósito:

• Por una parte, bajo la óptica de un auténtico “Cuadro de Mando”. Es decir, unaherramienta de reflexión, análisis y ayuda a la toma de decisiones y al segui-miento efectivo de los parámetros que se desea tener bajo control.

• Por otra, que resultase útil para cualquier responsable de dirigir personas y equi-pos, trascendiendo el marco específico de los especialistas funcionales de recur-sos humanos.

Este doble enfoque, que esperamos haber sido capaces de lograr, explica y justifi-ca lo inusual de muchos de los parámetros e indicadores que se sugieren, y laparte dedicada a nomenclatura y aplicación práctica del Cuadro de Mando.

Como es lógico, este trabajo no puede considerarse cerrado y definitivo. Ni pornuestra parte, ya que la misma dinámica de la gestión de recursos humanos nosimpondrá su progresiva actualización, ni por la de sus destinatarios, seguramentemuy capaces de encontrar nuevos o distintos aspectos y parámetros -mejor adap-tados a la casuística de la propia organización- para modificar o añadir a los queaquí se proponen.

PricewaterhouseCoopers

Introducciones


Si una compañía pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto empresa-rial. podrá sobrevivir; pero si aún conservando los activos pierde a su personal y alequipo directivo difícilmente podrá sobrevivir. Entrado ya el siglo XXI, estamos antela evidencia de que el éxito de la empresa depende en gran manera de los cono-cimientos, las competencias del personal y en definitiva del equipo humano.

Hoy la mitad de nuestra población trabajadora, está empleada en pequeñas ymedianas empresas, que no disponen de un departamento específico de Perso-nal/Recursos Humanos. El primer garante de la función de Personal/RecursosHumanos es y ha sido siempre el jefe, el manager, el directivo, quien como es natu-ral ha tenido que hacer uso de profesionales internos o externos de la empresa.

Más que nunca el profesional de la empresa siente la necesidad de indicadorescomparativos o de tendencia, que le informen sobre el éxito de su gestión, y laaportación de valor que supone cada una de sus decisiones. El directivo necesitacomparar su gestión consigo mismo, con el mercado y con sus competidores.Quizás ello le resulte una fuente más de inspiración e innovación.

Conscientes de esta necesidad, hemos acudido a PricewaterhouseCoopers, cuyosprofesionales, gracias a su experiencia en auditoria y gestión de riesgos, asesora-miento financiero, estratégico, fiscal y legal, y, especialmente en consultoría derecursos humanos, están en una inmejorable posición para definir parámetros yelaborar indicadores fácilmente comprensibles y utilizables por los profesionalesde cualquier organización, sean o no especialistas en la gestión de personal.

Deseamos agradecer a todo el equipo de PwC que ha participado en el proyectobajo la dirección de Julio Bengoa: -Soledad Ortiz, María Segura, Leticia Mussons,Esperanza Rodríguez y Armando Rendón- quienes, junto a nuestra colaboradoraMontserrat Luque, han sabido responder con profesionalidad y eficacia a la solici-tud de Fundipe trabajando “a la carta” para esta publicación.

Se ha hecho un esfuerzo por simplificar: el cuadro de mando y los indicadoresque se recogen son sólo una muestra. Usted seleccionará y elaborará los querequieran sus necesidades. No hemos pretendido hacer una publicación acadé-mica, al contrario hemos procurado simplificar muchas definiciones y conceptos,con el ánimo de ayudarle en la dificil tarea de explorar y racionalizar las decisiones.

Fundipe


Laresponsabilidadde gestionar losrecursos humanoses de todos losdirectivos ymandos quetienen a su cargola dirección depersonas y nosólo de losresponsables deRecursosHumanos.

Un denominador común que hemospodido extraer de las numerosasorganizaciones que hemos tenido laoportunidad de conocer a lo largo denuestra trayectoria profesional, es elreconocimiento que existe hacia elvalor del capital humano por parte delos directivos, así como la importanciaque éstos le otorgan como factor cla-ve para el éxito empresarial de susrespectivas organizaciones.

Sin embargo, mientras existen numero-sos métodos aceptados universalmentepara cuantificar y evaluar la rentabilidadde las inversiones realizadas, tanto enmejoras productivas tangibles (técnicaso tecnológicas), como en inversionesde carácter financiero, en el ámbito dela gestión de personal no se conocen ose utilizan con poca frecuencia.

Efectivamente, cuando analizamos lasempresas en relación a la atenciónque prestan al análisis de sus decisio-nes en cuanto a la relación coste-

beneficio, podemos observar quepodrían existir diferentes grupos (gráfi-co 1): una gran mayoría en la que,quizás por falta de recursos, no semide; y otras, en las que se evalúa y setrabaja sistemáticamente.

En este sentido, se puede concluir quelos costes de personal se consideran,en la mayoría de los casos, un gastonecesario para la organización, al queno se le exige justificación.

Y como sabemos, lo que no se mideno se gestiona. Renunciar a priori a lautilización de los sistemas de mediciónsupone resignarse a no contrastar elprogreso del desarrollo del capitalhumano y de los sistemas con los quecada organización se dota para gestio-narlos adecuadamente(1).

Importancia de las mediciones

Nivel 1: Organizacionesmás corrientes

Nivel 2: Organizacionesque piensan sistemáticamenteen el coste asociado a lasinversiones

Nivel 3: Organizaciones menosconocidas

GRÁFICO 1Posicionamiento de las empresas, en función del nivel de análisis y medición de sus decisionessegún el coste-beneficio.

The Scorecard. Linking people, strategy and performance. Harvard Business School Press.Brian E. Becker - Mark A. Huselid - Dave Ulrich

Estimación de Beneficios: Bien hechaEstimación de Costes: Bien hecha

Cálculos: A valor actual - Frecuencia: Regular

Estimación de Beneficios: Intuitiva - Estimación de Costes: Bien hechaCálculos: Retorno a la inversión - Umbral de la rentabilidad

Frecuencia: Irregular

Estimación de Beneficios: Intuitiva - Estimación de Costes: IntuitivaCálculos: Ninguno - Frecuencia: Ninguna

(1) Carlos Sánchez-Runde, profesor del IESE -Uni-

versidad de Navarra. La medición de las prácticas de

Recursos Humanos- Capital Humano. Junio 2000.


El modelo en el que se basa la presen-te guía de indicadores parte de unenfoque genérico respecto a la funciónde gestión de los recursos humanos,cuya responsabilidad corresponde atodos los directivos y mandos que tie-nen a su cargo un equipo de personasy no sólo a los responsables de Perso-nal o de Recursos Humanos.

Esta guía de indicadores pretende irmás allá de la construcción de unaherramienta específica para los espe-

cialistas de Recursos Humanos. Esteplanteamiento de partida ha supuestocomo resultado la omisión de algunosindicadores tradicionales utilizados porlos profesionales del área (absentis-mo, relaciones laborales,…). La guíapretende servir a cualquier directivoque sienta la necesidad o la inquietudde evaluar su gestión de personal y elimpacto de ésta en los resultados delnegocio, conformando lo que podría-mos denominar Cuadro de Mandopara la Gestión de las Personas.


Los resultadosfinancieros son laconsecuencia decrear valorpotenciando lascapacidadesinternas de laorganización y lasinversiones en elpersonal

El Cuadro de Mando para la Gestiónde Personas es algo más que unamera “yuxtaposición” de indicadoresque informan de la evolución de losaspectos más relevantes en materiade personal de una empresa.

El concepto de Cuadro de Mandocomo instrumento de información ycontrol de la gestión existe desdeprincipios de los años setenta. Sinembargo, los cuadros de mando quese han utilizado tradicionalmentecarecen de integración, ya que losdiferentes indicadores no suelenestar relacionados entre sí. Ello redu-ce enormemente el valor de análisisde la información, en la medida enque no se reflejan de forma clara lasrelaciones causa-efecto que existenentre los indicadores.

La estructura de nuestro Cuadro deMando para la Gestión de Personasse inspira en el concepto del Balan-ced ScoreCard (o Tarjeta de Indica-dores expuestos cómo balance)(2),propuesto por R. Kaplan y D. Norton,que en la actualidad constituye unode los instrumentos más utilizados enla identificación de indicadores parael control de la gestión.

Los autores plantean un completosistema en el que las relaciones conel cliente son, a largo plazo, el ejesobre el que se sustenta el futuro éxi-

to empresarial. Este planteamientodifiere de los modelos tradicionalesinspirados en la contabilidad financie-ra, basados en la elaboración deinformes anuales y trimestrales, quenormalmente sólo reflejan informa-ción sobre aspectos ya pasados de lagestión.

El sistema contempla tanto indicado-res financieros, que reflejan resulta-dos de la gestión pasada, comomedidas de inductores de la gestión,que permiten obtener una proyec-ción a futuro, mediante la evaluaciónde tres perspectivas adicionales: la delos clientes, la de los procesos inter-nos y la del desarrollo de las perso-nas.

Dicho de otro modo, los directivos deuna empresa deberían plantearseque los resultados financieros son elfruto de crear valor para sus clientes,presentes y futuros. Esto, a su vez,puede lograrse potenciando adecua-damente las capacidades internas dela organización, invirtiendo en nuestropersonal y en la mejora de los siste-mas y procedimientos.

La traslación de este modelo generala nuestro caso, en el que pretende-mos evaluar nuestra gestión de laspersonas y su contribución al nego-cio, supone por parte del directivoresponder a cinco cuestiones clave(gráfico 2).

La respuesta a cada una de estas cin-co perspectivas permitirá ir desarro-

Cuadro de Mando parala Gestión de Personas

(2) R. Kaplan y D Norton. The Balanced Scorecard:

translating strategy into action. 1996.


llando una estructura de información,que irá configurando el tronco de unárbol, en cuyas ramas y hojas seencontrarán los indicadores que denrespuesta a cada pregunta.

Esta estructura de información deberáservir al directivo para evaluar la ges-tión de las personas de forma integra-da con el resto de las responsabilida-des asociadas a la gestión del negocio.

El Directivo

GRÁFICO 2Accionistas

"¿Cómo deberíamos medir lacontribución de los empleados

a la generación de valorpara el accionista?"

Resultados de negocio"¿Cómo deberíamos evaluar en

la gestión del negocio el resultadoeconómico de la gestión de

las personas?"

Empleados o clientesinternos

"¿De qué nivel de capacidadprofesional disponemos en nuestra

plantilla para desarrollarcon éxito nuestro proyecto

empresarial?"

Procesos y capacidadesde gestión de personas

"¿Cómo tengo que evaluar la utiliza-ción de los sistemas y prácticas de

gestión en las personas y cómosustentaremos nuestra capacidad

de cambiar y mejorar?"

Clientes externos"¿Cómo deberíamos evaluar nuestra

gestión de personal atendiéndoa los intereses de la compañía ante

los clientes?"

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Perspectiva del accionista• Satisfacer las expectativas del

accionista.• Beneficio por acción. 0,60 0,50

Resultados de negocio• Mejorar los resultados operativos.• Reducir gastos del personal

de Administración

• Beneficios operativos.• Gastos de personal.

1,2060 %

1,0045 %

Perspectiva del cliente interno• Elevar las competencias

de gestión del personal deAdministración.

• Aumentar la productividad delos empleados de fábrica.

• Índice de Mejora de Competencias.• Indicador de Productividad.

0,74000

(Tm/empleado)

0,53800

(Tm/empleado)

Procesos y capacidades• Mejorar el acceso a la

información estratégica.• Elevar capacidades directivas.

• Indicador de Desarrollo Estratégico.• Indicador de Capacidades Directivas.

70 %

50 %

68 %

45 %

INDICADORSEGUIMIENTO

ACTUALOBJETIVO

GRÁFICO 3Algunos ejemplos de indicadores:

Perspectiva del cliente externo• Aumentar cuota de mercado,

Segmento A.• Satisfacer al cliente Segmento A.

• ∆ ventas de mercado A

∆ venta de mercado• Indicador de Satisfacción del Cliente.

1,20

60 %

1,00

55 %


Parece cierto que cada vez más losdirectivos sienten la necesidad, e inclu-so podríamos decir que la presión, deorientar su gestión para tratar de maxi-mizar el valor de la inversión de susaccionistas.

Los motivos que han provocado estefenómeno son de muy diversa natura-leza y origen, pudiéndose todos ellosenmarcar en lo que los expertos(3) hanvenido a denominar “el despertar delos accionistas”.

Este fenómeno ha venido a producir,entre otros efectos y al margen deotras consideraciones, que en los últi-mos años se haya desarrollado un

interés especial por la llamada GestiónBasada en el Valor (Value BasedManagement), hasta el extremo depoderse decir que existe en estosmomentos una especie de fiebre omoda en las empresas por implantaralgún “sistema” de gestión basado enel valor.

Si analizamos la tabla siguiente (gráfico4), en la que se compara el Valor deMercado -VM- (tomado como el valorde la cotización bursátil de la acción porel número de acciones) y el Valor Con-table -VC- de las principales compañíaslíderes en el mundo, podemos ver lamagnitud que representa la diferenciaentre el VM y el VC. La totalidad de estediferencial representa lo que usual-mente hemos denominado “fondo decomercio” y que, en la actualidad, en el

Los accionistas

El Directivo

Accionistas"¿Cómo deberíamos medir la

contribución de los empleadosa la generación de valor

para el accionista?"



las personas?"




empresarial?"







los clientes?"

La creación de valor y la gestión de losrecursos humanos

(3) Notas técnicas de IESE. Prof. José Luis Suárez.


Pensar en elaccionista supone

establecerindicadores de

Capital Humano ytambién de

Capital Estructuraly Relacional

entorno de la gestión del conocimien-to, numerosos autores denominan elcapital intelectual o “el conocimientode la empresa”.

Por tanto, si queremos conocer cómola gestión de los recursos humanospuede generar valor a la empresa,necesitaremos conocer como éstosinciden en la generación de este “fon-do de comercio” y/o Capital Intelectualen una compañía.

Para entender mejor este efecto, en elgráfico 5 presentamos el modeloINTELECT(4), que recoge de formacomprensible todos los elementos,tangibles e intangibles, que puedengenerar valor para la empresa.

El modelo incluye otro tipo de activosde la empresa que van más allá de losvalores de la contabilidad tradicional-activos financieros y físicos- y queacercan el valor contable de la empre-sa a su valor de mercado:

❑ Capital Humano: se refiere alconocimiento (explícito o tácito) útilpara la empresa que poseen suspersonas y equipos, así como sucapacidad para regenerarlo.

❑ Capital Estructural: en la medidaen que el conocimiento latente enlas personas y equipos de la empre-sa consiga ser explicitado, sistemati-zado e internalizado por la organiza-ción, se puede hablar de capitalestructural.

❑ Capital Relacional: se refiere alvalor que tiene para una empresael conjunto de relaciones que man-tiene con el exterior. La calidad y el

Fuente: Análisis de PricewaterhouseCoopers (1997).

EMPRESAS Moneda Valorde mercado

Valorcontable

% de valorde mercado

Diferencial queincluye "fondo

de comercio" y/oCapital Intelectual

GRÁFICO 4

10 de las principalesempresas mundiales US$ b 685 112 573 84

AT&T US$ b 70.3 20.3 50.0 71

Boeing US$ b 37.2 10.9 26.3 71

Coca-Cola US$ b 130.9 6.2 124.7 95

Eastman Kodak US$ b 26.7 4.7 22.0 82

General Electric US$ b 162.8 31.1 131.7 81

Glaxo Welcome GBP b 33.6 1.2 32.4 96

Microsoft US$ b 71.9 7.5 64.4 90

Smithkline Beecham GBP b 22.2 3.5 18.7 84

3M US$ b 34.7 6.3 28.4 82

Wal-Mart US$ b 54.5 17.1 37.4 69

Un 80 % del valor demercado de 10 de las

compañías másimportantes, representa

el capital intelectualy/o "fondo de comercio".

(4) El modelo Intelect es una iniciativa del Instituto

Universitario Euroforum El Escorial liderada por el

Prof. Eduardo Bueno y realizada con la colabora-

ción de KPMG.


desarrollo sostenido de su base declientes, junto con su potencialidadpara generar nuevos clientes en elfuturo, constituyen cuestiones cla-ves para su éxito.

A la vista del gráfico 5, veremos quétipo de indicadores pueden utilizarse enla generación de valor para el accionista:

❑ Indicadores de medición del valorde la empresa: de carácter pura-mente financiero, servirán al directi-vo para evaluar cómo la globalidadde su gestión, incluida la de perso-nal, incide en el valor de la empresay en la generación de valor para elaccionista. Se podría decir que estosindicadores son una medida directade la generación de valor para elaccionista.

❑ Indicadores pertenecientes albalance de los activos tangibles.En nuestro caso, estarán constitui-dos por las variables o indicadoresrelacionados con la cuenta de resul-tados financiera, que reflejan conmayor claridad la contribución denuestra gestión de personal a losresultados económicos.

❑ Indicadores de evaluación de losactivos intangibles. Nos permitiránobtener información sobre la poten-cialidad de la organización en gene-rar resultados en un plazo futuro.

En el gráfico 6 de la página siguientese expone la forma en que el CapitalHumano puede generar valor en laempresa, teniendo en consideración elModelo Intelect:

Para un mejor y completo entendi-miento, puede resultar útil incluir ennuestro Cuadro de Mando indicadoresde Capital Relacional o Estructural.Éstos constituyen un paso intermedioo medida indirecta que relaciona losindicadores propios de la gestión delpersonal y los indicadores de medicióndel valor para el accionista, objeto deesta sección.

GRÁFICO 5Valor de la empresa.

Activos tangibles

CapitalFísico

CapitalFinanciero

C. HumanoC. Estructural

C. Relacional

Activos intangibles

VALOR de la EMPRESA

❑ En este caso, se podría decir queestos indicadores constituyen unamedida indirecta o paso de lageneración de valor para el accio-nista.

“Una corporación es como un árbol.Hay una parte que es visible (las fru-tas) y una parte que es oculta (las raí-ces). Si solamente te preocupas porlas frutas, el árbol puede morir. Paraque el árbol crezca y continúe dandofrutos, será necesario que las raícesestén sanas y nutridas. Esto es válidopara las empresas: si sólo nos con-centramos en los frutos -los resulta-dos financieros- e ignoramos losvalores escondidos, la compañía nosubsistirá en el largo plazo”.

Fuente: Leif Edvinsson. Director de CapitalIntelectual de Skandia.

Desde la perspectiva de la gestión delas personas, el mejor modo degarantizar el valor financiero a largoplazo para los accionistas consiste enorientar la estrategia hacia una bús-queda coordinada de valor para losempleados, clientes y procesos.


Rentabilidad,desarrollo

sostenido ycrecimiento sonlas tres variablesque la direcciónconsiderará en

relación a lasatisfacción del

accionista

Con esta finalidad, en las perspecti-vas correspondientes a “los clientesexternos” y “los procesos y las capa-cidades para la gestión de personas”,

se proponen respectivamente diver-sos indicadores relacionados con lamedición del Capital Relacional yEstructural.

GRÁFICO 6La creación de valor y la gestiónde los Recursos Humanos.

VALOR de la EMPRESA

Capital Relacional Capital Financiero

Capital Humano

Capital Estructural

• Lealtad de clientes.• Satisfacción de clientes.• Cercanía al mercado.• Relaciones con proveedores.

• Maximización de Valor Añadidode los empleados.

• Maximización de las inversionesen personal.

• Tecnología de procesos deNegocio.

• Propiedad intelectual.• Tecnologías de productos.• Innovación de productos

y procesos.

• Satisfacción de los empleados.• Nivel de desempeño.• Nivel de capacitación del personal.• Configuración de la plantilla.

El valor de mercado de una empresase fija calculando el valor actual de susacciones en bolsa. Para ello, se utilizantres tipos de datos:

❑ El valor nominal, que es la cifraasignada a los títulos de la empresa.

❑ El valor contable, que resulta dedividir los fondos propios entre elnúmero de acciones emitidas.

❑ El valor de mercado, que expresala cotización en bolsa.

A partir de estas cifras podemos calcu-lar los diversos índices(5) que nos mos-

trarán el valor global de la empresa enel mercado y que serán tenidas encuenta por nuestros accionistas:

❑ El dividendo por acción, que es elcociente entre el total de dividendosrepartidos en el ejercicio y el núme-ro de acciones.

❑ El ratio de política de dividendo opay-out, representa el cociente entreel dividendo y el beneficio después

Indicadores para la medición de valorde la empresa y de generación de valor

para el accionista

(5) Notas preparadas a partir de: Key Management

Ratios. Walsh Ciaran. Pitman Publishing. 1997.

Notas técnicas: Prof. J.Luis Suárez. IESE.


El análisis delvalor compara losresultadosobtenidos con losrecursos utilizados

de impuestos (BDI). Nos indica cuales el reparto que realiza la empresaentre autofinanciación mediantereservas, y el reparto de dividendo.

❑ El ratio entre el valor de la empresay el beneficio de la acción o PER(Price Earning Ratio) es uno de losmás conocidos y utilizados en bolsa.Relaciona el valor de la empresa,medido por su cotización en bolsa,con su beneficio total neto.

La teoría estratégica en los negociosnos sugiere que existen diferentesopciones por las que los directivos

podrán optar en relación a su políticade dividendos durante el ciclo de vidade sus negocios.

La rentabilidad, el desarrollo sostenidoy el crecimiento son las tres variablespor las que éstos deberán optar, frenteal accionista, y que determinarán cuá-les deberán ser los indicadores de másutilidad a la hora de alinear la gestiónde personal y los intereses de susaccionistas.

El valor de mercado añadido

Desde el momento en que se hablade maximización, se puede pensarque cuanto más valor mejor. Pero noparece lógico evaluar los resultadosobtenidos, sin considerar los recursosinvertidos para ello (por ejemplo, sepodría aumentar el valor de mercadode una empresa realizando sucesivasampliaciones de capital). Por ello, elanálisis del valor presenta muchasventajas con respecto a las medidastradicionales de resultados de lasempresas; la principal consiste en lacomparación de los resultados obteni-dos con los recursos utilizados, entreéstos, los recursos humanos (con fre-cuencia, se hace alusión a los prime-ros como medida de calidad de lagestión, sin tener en cuenta los segun-dos).

Ésta es la razón para la utilización delindicador de “Valor de Mercado Añadi-do”, VMA, que es la diferencia entre elValor de Mercado -VM-, y el Valor Con-table -VC-:

El VM recoge los resultados esperadosen todos los ejercicios futuros de la

Las organizaciones en rápido creci-miento, como pueden ser las empre-sas de la nueva economía, necesitanfondos y ofrecen poco dividendo(pay-out). Este tipo de empresas sonde interés para los inversores queapuestan por la plusvalía de la acciónmás que por el reparto de dividen-dos. En el polo opuesto podríanencontrarse empresas pertenecien-tes a sectores maduros, por ejemplolas del Sector eléctrico, que garanti-zan a sus accionistas un beneficiomás centrado en el dividendo que enlas plusvalías de las acciones.

Dividendo = Dividendos totalespor accion Nº de acciones

Pay-out = Dividendos totalesBeneficio netodespués de

impuestos (BDI)

Valor total de las

PER = acciones en bolsaBeneficios netos

después deimpuestos (BDI) Valor de Mercado Añadido:

VMA = VM - VC


empresa y, por tanto, es una medidade la rentabilidad esperada en el restode vida de la empresa. Por ello, consti-tuye una medida a largo plazo.

Recomendaciones para el análisisde valor

El objetivo de esta sección es sensibili-zar y orientar al lector respecto al signi-ficado de la utilización de indicadoresde medición del valor para el accionis-ta. Éste representa uno de los principa-les grupos de interés o stakeholders, alque no deberíamos olvidar y hacia elcual también tenemos que orientarnuestra gestión, incluida la de losempleados de la compañía.

Hasta el momento, hemos analizadola generación de valor para el accionis-ta, simplificando la cuestión y refirién-dola a las acciones de una sociedad enel caso de que ésta cotice en bolsa.

Cuando esto no ocurra, se necesita-rán otro tipo de “métricas” basadasen los elementos de la contabilidadfinanciera.

A continuación, citamos algunas deellas, con la finalidad de orientar al lec-tor no especializado en este tipo deindicadores.

No obstante, y teniendo en cuenta ladificultad técnica que puede represen-tar la elección de la “métrica” o formade medida más adecuada en cadacaso (podríamos encontrar gran núme-ro de ejemplos de la inadecuada elec-ción de indicadores de la generaciónde valor), recomendamos que este tra-bajo se realice de forma conjunta conlos especialistas del área, o bien queutilice los indicadores ya existentes.

Una de las métricas más conocidas esel EVA, porque probablemente ha sidola que tiene mayor difusión. La fórmu-la que nos permitiría su cálculo seresume de la siguiente manera:

Valor de mercado añadido de losprincipales bancos españoles:

(Millones de ptas.)

B. Popular 193.154B. Santander 172.375B. Exterior 138.881Bankinter 72.135B. Bilbao Vizcaya 41.030B. Fomento 5.853Argentaria -44.942B. Central Hispano -59.913

Fuente: PricewaterhouseCoopers (1999)

Analizar el valor de mercado añadidopermite a las empresas gestionar yaumentar la riqueza que generan.Empresas como Siemens, Endesa,Unilever, Marriot, ATT y muchas otrasutilizan mediciones para realizar estetipo de análisis. Las citadas empresasusan el EVA (“Economic ValueAdded”) como herramienta para lle-var a cabo una evaluación de la situa-ción y de los recursos utilizados.

Fuente: Libro “EVA- Valor Añadido Económico”.Oriol Amat (1999)

EVA = BAI(1–t) – (D+FP)*K

Beneficio Coste de laneto antes financiación de losde impuestos fondos propios + coste de la deuda

a largo plazoDonde:

BAII = Beneficio neto antes de impuestos e intereses

t = Tasa efectiva de impuestos

D = Deuda con intereses

K = Coste de capital de financiación de mercado

FP = Fondos propios a valor contable

BALANCE DE SITUACIÓNActivo Pasivo Ingresos Gastos

PÉRDIDAS Y GANANCIAS

GRÁFICO 7

Activo fijo(AF)

Fondos propios(FP)

ExistenciasExigible a largo

plazoRealizable

Exigible a cortoplazo

Gastosexplotación

Gastosfinancieros

Ventas ImpuestoSociedades

Amortización

Beneficio (B)Disponible

Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de caja


A la vista de la fórmula, se puede defi-nir el EVA como una forma de calcularel beneficio residual, después de habersatisfecho el coste de todos los recur-sos utilizados, incluyendo los de capital.

Otras de las medidas contables es elbeneficio económico:

Dado que la presentación de resulta-dos se realiza normalmente con carác-ter anual, el BE es una medida a cortoplazo, pudiéndose definir como elbeneficio esperado por encima delcoste de los fondos invertidos.

Compañías de la importancia de EliLilly, Coca-Cola y otras, han atribuidosu crecimiento y éxito en los últimostiempos, al menos en una parteimportante dentro de su negocio, aluso de herramientas como el “Econo-mic Value Added”, EVA, extendiendo elanálisis a nivel divisional, operativo yde proyectos individuales. Estas com-pañías creen que el EVA ha cambiadosus culturas corporativas y la direcciónde los equipos, gracias a la automáticaevaluación de sus compañías que lesreporta esta herramienta de gestión.

BE = Benef. Neto – (D+FP)*K

Beneficio neto Coste de losdespués fondos propios

de impuestose intereses

Donde:K = Coste de capital (de mercado)

FP = Fondos propios a valor contable


Evaluar el impactodel personal en lacuenta deresultados supone“hacer entrar enjuego” lasdiferentesperspectivas delcuadro de mandoy las relacionescausa-efectoexistentes entre ellas

Las preguntas que cualquier directivopuede y debe formularse en relación ala cuenta de resultados en la que inci-den los recursos humanos que gestio-na son:

1. ¿Cómo deberíamos evaluar elimpacto de la gestión de las personasen la cuenta de resultados?

2. ¿Qué tipo de indicadores financierosdeberíamos utilizar para medir el resul-tado generado por los empleados?

Antes de responder a la primera pre-gunta, podríamos pensar en algunosejemplos en los que una adecuada ges-tión de los empleados puede suponerun impacto positivo en los resultados:

❑ Reducir el número de niveles jerár-quicos existentes entre la alta direc-

ción y los empleados de base. En lamedida que los empleados seancapaces de asumir una mayor res-ponsabilidad por sí mismos, estopermitiría un consiguiente ahorro encostes para sus organizaciones.

❑ Fomentar una cultura de conoci-miento y aprendizaje compartidoen cualquiera de los niveles de laorganización, que produzca unaumento de productividad, elimi-nando esfuerzos innecesarios decompetencia interna: “no reinven-tar la rueda”.

❑ Mejorar las competencias y actitu-des de nuestros empleados, demanera que podamos disponer depersonas adecuadas en cadamomento, conscientes de sus áreasde mejora individual.

Los resultados de negocio

El Directivo






las personas?"


"¿Qué nivel de capacidadprofesional disponemos en nuestra


empresarial?"







los clientes?"

La cuenta de resultados y la gestiónde los empleados


Los resultadosgenerados por losrecursos humanos

son el fruto decrear Capital

HumanoEsto puede

lograrsepotenciando

adecuadamentelas capacidades ylas prácticas que

inciden en lagestión de las

personas ❑ Esto redundaría en una mayor velo-cidad de adaptación a los cambios y,por consiguiente, en una mayorcapacidad para aprovechar las opor-tunidades que presente el mercado.

Entre estos ejemplos se encuentranmuy distintos tipos de actuaciones. Delanálisis de cada una de ellas podemosdeducir de forma inmediata que:

❑ El impacto no es necesariamentedirecto sobre la propia cuenta deresultados, existiendo elementos

que deberemos considerar a la horade establecer las relaciones existen-tes entre dichas actuaciones y surepercusión económica.

❑ Cada una de las actuaciones toma-da como ejemplo, pueden ubicarseen diferentes “perspectivas” (segúnla representación del gráfico 2).

Por tanto, la respuesta a esta primera pre-gunta, como el lector ha podido deducir,no se puede responder sólo desde “den-tro” de la perspectiva financiera.

GRÁFICO 8

El balance y la cuenta

de resultados que deben

medir tanto los

activos tangibles

como los intangibles

+ -Maximizar elvalor añadido

Incremento delrendimiento

del empleado

Disminución decoste de

la función

Los empleados como

activos, que deben ser

gestionados optimizando

su rendimiento

Mejora de lascompetencias

y conocimientos

Satisfaccióndel empleado

Los sistemas y prácticas

de gestión de los

empleados como enlace

entre los recursos

directivos y los empleados

Aplicación delos sistemas de

gestión de RR.HH.

Calidad de losprocesos de gestión

de personas

Los elementos

capacitadores que

impulsan la gestión de

las personas

Estrategiade RR.HH.

Culturaidónea

Capacidadesdirectivas

Flexibilidady retención

Mayorproductividad

Excelencia enel desempeño


La respuesta la encontraremos cuandohacemos “entrar en juego” las diferen-tes perspectivas planteadas y las rela-ciones causa-efecto existentes entrelas variables que las conforman.

Este hecho nos sugiere la necesidadde reflexionar sobre cuáles son dichasrelaciones causa-efecto e identificar losinductores de la actuación de losrecursos humanos que pueden esta-blecerse dentro de cada perspectiva(gráfico 8).

Indicadores para la medición

Para la segunda pregunta formulada, síes posible encontrar la respuesta “den-tro” de la perspectiva financiera.

Un somero análisis de la diversidad desectores existentes pone de manifiestoel diferente peso que el coste y lasinversiones en recursos humanosrepresentan en relación al volumen denegocio total de las empresas:

Esto nos lleva a pensar que el valor delos indicadores que podremos utilizarcomo referencia dependerá, en granmedida, del sector en que nos encon-tremos y la actividad de nuestra com-pañía. La propuesta que hacemos allector es la utilización, tanto de indica-dores de medición del valor añadidode los recursos humanos, como la con-sideración de las inversiones y gastos

asociados a la función. Ello nos permiti-rá evaluar el impacto económico quepretendemos conseguir con la estrate-gia de recursos humanos elegida:

Para la construcción de los indicado-res anteriores deberán tenerse encuenta los criterios establecidos parael computo de los diferentes colecti-vos que componen la plantilla, asícomo los diferentes tipos de relaciónlaboral del personal que desempeñasus funciones en la empresa (contra-tación fija, contratación a tiempo par-cial, etc).

Por ejemplo, en caso de existir perso-nal subcontratado, estos indicadoresdeberán utilizarse computándosesiempre en el mismo concepto degasto, con objeto de facilitar el segui-miento de la evolución del indicador,de forma homogénea año a año.

Asimismo, el lector también podrá utili-zar el concepto de personas equivalen-tes al objeto de facilitar el seguimientode la evolución de los indicadores glo-bales de plantilla definidos.

El porcentaje que el coste de personalrepresenta, es distinto según los sec-tores de actividad de las empresas:

Sector Consumo Entre el 7% y el 12%Sector Consultoría Entre el 40% y el 60%Sector Transporte Entre el 40% y el 50%Sector Alimentación Entre el 15% y el 25%

Beneficio por empleado =

= Bº Neto antes de impuestos e intereses (BAII)Nº de empleados

% Distribución de Gasto de personal =Gasto de personal

= (Coste salarial+Coste de S.S.) x100%Gasto de personal + Otros gastosasociados a la función de personal

(formación, desarrollo, etc.)

Eficiencia del Gasto asociado a la función depersonal =

= Bº Neto antes de impuestos e intereses (BAII)Gasto de personal + Otros gastosasociados a la función de personal

(formación, desarrollo, etc.)


La calidad y eldesarrollosostenido de labase de losclientes, junto conla potencialidadpara generarnuevos clientesen el futuro, soncuestiones clavepara el éxito decualquierempresa

Las relaciones de cualquier empresa ounidad de negocio con sus clientes,canales de distribución, proveedores,competidores, etc. son un activo intan-gible, ya que estos significan el valorque tienen el conjunto de las relacio-nes que la empresa mantiene con suentorno exterior. En este sentido, laintroducción del concepto de CapitalRelacional trata de definir y establecerpautas que nos permitan medirlo yevaluarlo de una forma adecuada.

Entre todos los agentes externos con losque se relaciona nuestra empresa, dese-amos fijarnos en los clientes, pues pode-mos afirmar que la calidad y el desarrollosostenido de la base de los clientes y lapotencialidad para generar nuevos clien-tes en el futuro, son cuestiones clavespara el éxito de cualquier empresa.

Es por ello que, en este capítulo, pro-ponemos al lector diversos indicadores(así como el significado) de los mis-

mos, entre los cuales pueda seleccio-nar aquellos más apropiados en sucaso, en función de sus objetivos deposicionamiento en el mercado y desu estrategia comercial, de marca, pro-ducto, clientes, etc (gráfico 9).

❑ Cuota de Mercado: indicadoresque reflejan la proporción de ventas

Los clientes externos

El Directivo






las personas?"




empresarial?"







los clientes?"

GRÁFICO 9 (6)

Adquisiciónde clientes

Rentabilidadde clientes

Cuota demercado

Satisfacciónde los clientes

Retenciónde clientes

(6) Gráfico y desarrollo elaborado a partir de con-

cepto de Grupo Central de Indicadores. The Balan-

ced Scorecard: Translating Strategy into Action.


que realiza una unidad de negocio,en relación al total de ventas delmercado considerado.

❑ Incremento de Clientes: indicado-res que evalúan la tasa de gananciade nuevos clientes o negocio de lapropia unidad.

❑ Retención de clientes: indicado-res que miden, el grado de reten-ción o mantenimiento de las rela-ciones con los clientes actuales.Los estudios desarrollados en rela-ción a la cadena de beneficios queuna empresa obtiene mediante laretención de sus clientes, hanpuesto de manifiesto el efectopositivo que ésta tiene sobre losdos grupos anteriores -cuota demercado e incremento de clien-tes-: la mejor forma de mantenere incrementar la cuota de merca-do es empezar por retener a losclientes que nuestra empresa yatiene.

❑ Satisfacción del cliente: para eva-luar el nivel de satisfacción de nues-tros clientes, en primer lugar es nece-sario un conocimiento de susnecesidades y de los aspectos quevaloran en nuestros productos o ser-vicios. El establecimiento de indica-dores que evalúen estos aspectosnos permitirá conocer el nivel desatisfacción de nuestros clientes. Noobstante, también es posible utilizarindicadores genéricos que nos per-mitan conocer el nivel de satisfacciónde nuestros clientes, a través de suincidencia en la cuota de mercado:

❑ Rentabilidad de los clientes: el éxi-to de las cinco primeras medidascentrales no nos asegura tenerclientes rentables. Es decir, no sóloes necesario que las empresasmidan el alcance del negocio quehacen con sus clientes, sino tam-bién la rentabilidad de dicho nego-cio. Por tanto, el siguiente indicadorfinanciero nos ayudará a evaluar laconveniencia de satisfacer todas lasdemandas de nuestros clientes ydeterminar qué clientes no son rele-vantes desde el punto de vista de surentabilidad.

❑ Los indicadores seleccionados eneste grupo de medición son:

• Volumen de ventas por producto

• Volumen de ventas de la unidad denegocio / Volumen de negocio enel mercado.

• ∆ Volumen de ventas a nuevosclientes /∆ Volumen de ventas enel mercado.

• ∆ Volumen de ventas de la empre-sa/Unidad de negocio /∆ Volumende ventas en el mercado.

• Antigüedad media de la base declientes.

• Tasa de rotación de clientes.

• Proporción de facturas rectificadasen relación al total de emitidas.

• Nº de reclamaciones recibidas /Volumen de negocio que represen-tan.

• Rentabilidad media de clientes.

• Incremento de clientes en el seg-mento seleccionado como objetivo.


En un entornocada vez máscompetitivo elvalor diferencialde los recursoshumanos resideen su aportaciónde valor

La tendencia actual en la mayoría delas empresas que nos rodean es haciala eliminación de aquellas tareas decarácter repetitivo, donde es posibleautomatizar los procesos de trabajo eincluso, donde la realización de esfuer-zos inversores permite sustituir lastareas desempeñadas por personas,por sistemas automáticos.

Esta transformación puede observarsetanto en empresas productivas, dondelas operaciones pueden ser controla-das por ordenadores, como en empre-sas de servicios, donde los sistemas de“autoservicio” permiten a los consumi-dores servirse por sí mismos.

Esta evolución está provocando un cam-bio en relación al significado del valorañadido de las aportaciones de los tra-bajadores a las empresas. En un entor-no cada vez más competitivo, el valordiferencial de los recursos humanosdebe radicar, no tanto el desarrollo de

un trabajo físico, sino en las ideas que seaportan para la mejora de los procesosde trabajo o en la calidad de las actua-ciones ante los clientes.

La importancia de medir el CapitalHumano, se centra con esta reflexiónen la necesidad de identificar y evaluarlas distintas causas que pueden incidir

Los empleados o clientes internos

El Directivo






las personas?"




empresarial?"







los clientes?"

“El principal medio de producción espequeño, gris y pesa alrededor de1.300 gramos. Se trata del cerebrohumano”.

Fuente: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström,Doctores de la Escuela de Economía

de Estocolmo

“Los negocios están dirigidos porcerebros y nada más, y si los cere-bros no están allí, la compañía mue-re”.

Fuente: Tony Buzán, creador de los mapasmentales (mindmaping).


Los empleadossatisfechos son elpunto de partida

para obtener altosniveles de calidady excelencia en el

desempeño

de una forma más directa en la maxi-mización de las aportaciones de losindividuos a sus organizaciones.

En el gráfico 10 se establecen los ele-mentos más significativos que puedenser considerados a la hora de analizarlas aportaciones de los empleados yque, por tanto, conformarán una parteesencial de nuestro Cuadro de MandoIntegral:

La satisfacción del empleado

Muchas empresas disponen deencuestas que miden en nivel de satis-facción general de sus empleados,otorgándoles una gran importancia.

Parece lógico pensar que en la mayo-ría de los casos, un alto nivel de satis-facción de los empleados constituyeuna exigencia importante si se quierenobtener elevados niveles de producti-vidad y calidad o excelencia en el des-empeño.

Resulta usual que algunas empresasmidan la satisfacción de sus emplea-dos realizando encuestas de carácteranual. Normalmente, los principalesconceptos que éstas consideran, sue-len incluir los aspectos que se detallanen la columna siguiente.

Si en su empresa existe una herra-mienta de esta naturaleza y se utilizade forma sistemática, sus resultadospodrán incluirse como indicadores ensu Cuadro de Mando Integral.

En caso contrario, (en pag. sig.) se facili-tan una serie de cuestiones que, bienplanteadas, valoradas y ponderadas,podrían constituir un indicador para lavaloración y seguimiento de la motiva-ción de las personas de su organización.

GRÁFICO 10

Excelencia enel desempeño

Mayorproductividad

Flexibilidady retención

Mejora delas competencias


• Nivel de compromiso con el pro-yecto empresarial.

• Nivel de satisfacción en relación alos jefes que les dirigen.

• Nivel de acceso a formación parapoder desempeñar adecuadamen-te su trabajo.

• Nivel de reconocimiento por la rea-lización de su trabajo.

• Nivel de satisfacción general con laempresa.

• Nivel de satisfacción con el equipode trabajo.

• Nivel de motivación con la retribu-ción percibida.

La filosofía de la entidad es propor-cionar a sus empleados una mejoracontinua en el nivel de satisfacción, altiempo que ello repercute en losresultados empresariales.Se busca una mayor empleabilidad,lo que redunda directamente enlograr que la empresa sea muchomás competitiva.

Fuente: BBVA


Satisfacción con las responsabilidades desempeñadas:

❑ ¿Conozco los objetivos de la compañía y cómo las responsabilidades quedesempeño contribuyen a estos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Dispongo de los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas? . . .

❑ ¿Puedo utilizar mi criterio e iniciativa personal para el desarrollo de lastareas y responsabilidades? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Dispongo de la información, colaboración y formación necesarias parasu desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Satisfacción con el equipo de trabajo:

❑ ¿Existe una buena planificación y organización del trabajo en el equipo? . . .

❑ ¿Considero adecuado el rendimiento y la efectividad del equipo al quepertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Contribuyen los resultados de mi equipo al logro de los objetivosempresariales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Existe un ambiente de aprendizaje en mi equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Responsable Inmediato:

❑ ¿Estoy satisfecho en relación a la forma en que mis jefes me dirigen? . . . . .

❑ ¿Posee mi responsable inmediato la información y las competenciasnecesarias para el desempeño de su cargo (técnicas, de gestión,dirección de equipos, de reconocimiento y valoración,...)? . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Considero que la dirección es receptiva a sugerencias? . . . . . . . . . . . . . . . . .

Retribuciones:

❑ ¿Está relacionada la retribución que percibo con el nivel deresponsabilidad que desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Conozco la política salarial de mi compañía? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Depende mi incremento salarial del grado de cumplimiento de losobjetivos organizativos/departamentales/individuales? . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Me siento compensado justamente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Algunas preguntas para una consulta.

Puntúe de 1 a 5 las siguientes cuestiones.


Mejorar lascompetencias

debe ir más alláde la formación

tradicional,debiendo abarcarotros ámbitos del

aprendizajeorganizacional

Evaluación de la actuación:

❑ ¿Se realiza de forma eficiente y regular una evaluación de midesempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Se realiza un seguimiento del cumplimiento de mis objetivos? . . . . . . . . . . .

❑ ¿Apoya el sistema el desarrollo de mis capacidades individuales? . . . . . . . . . .

❑ ¿Es adecuada la relación entre la evaluación y la retribución variable? . . . . . .

Compromiso con el proyecto empresarial:

❑ ¿Mis sugerencias y propuestas son tomadas en cuenta por la Dirección? . . .

❑ ¿Existe un adecuado nivel de participación de los empleados en losórganos de decisión de la compañía? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Desarrollo Profesional:

❑ ¿Tengo posibilidades de promoción en la organización a la quepertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Existe igualdad de oportunidades en relación al desarrollo de micarrera profesional en la empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Existen una “reglas del juego” para ser promocionados? . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Existen oportunidades de aprendizaje y planificación del desarrolloprofesional en mi organización? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nivel de satisfacción general:

❑ ¿Me siento satisfecho con las tareas que vengo desempeñando enmi puesto de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Dedico mi tiempo de trabajo a tareas que considero útiles ynecesarias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Encuentro a mis compañeros de equipo motivados y satisfechoscon el trabajo que realizan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Estoy satisfecho con la retribución que recibo, las responsabilidadesque asumo y los conocimientos y competencias que desarrolloen mi trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Puntúe de 1 a 5 las siguientes cuestiones.


Profesionales“competentes”son aquellos quereúnen ydesarrollan lascapacidades,habilidades yactitudesnecesarias para eléxito empresarialde nuestraorganización

Mediante una valoración de las pre-guntas anteriores, utilizando una escalade 1 a 5 (donde 1 sería máxima insa-tisfacción y 5 máxima satisfacción),construyase el siguiente indicador:

En algunas ocasiones, las empresasefectúan encuestas en el momento dela salida voluntaria de sus empleados,para analizar las causas. En ese caso,se propone al lector la construcción deun indicador alternativo, que evalúe deforma indirecta el nivel de satisfacciónde sus empleados, a través del análisisde dichas causas.

Mejora de las competencias

La inteligencia no es un elemento quenos asegure el éxito profesional. Elconocimiento de las tareas tampoco loes. Entonces, ¿qué es lo que tienen laspersonas con éxito?.

Una competencia es una característicasubyacente que está relacionada conuna actuación de éxito en el trabajo.

Las competencias pueden ser moti-vos, rasgos de carácter, concepto deuno mismo, conocimientos, comporta-mientos, etc; cualquier característicadel individuo que se pueda medir deun modo fiable y que marque la dife-rencia entre los empleados excelentesde los buenos o normales.

Como ya se sabe, modificar las com-petencias relacionadas con actitudes yvalores resulta una tarea difícil, pueséstas empiezan a desarrollarse en los

primeros años de nuestra vida, aun-que se puede conseguir, tras un proce-so largo, difícil y costoso. Los conoci-mientos y comportamientos son másfáciles de cambiar en la persona, yaque se pueden formar y adiestrar conmás facilidad.

El lector podrá entender que el significa-do de mejorar las competencias debe irmás allá de la formación tradicional(asistencia a cursos), debiendo abarcarotros ámbitos del aprendizaje organiza-cional (aprendizaje en el propio puestode trabajo, trabajo en proyectos o equi-pos específicos, programas de rotación,sistemas de evaluación, etc.).

Se trata, en este caso, de evaluar losesfuerzos de perfeccionamiento de lascompetencias de las personas, a través

Índice de satisfacción del empleado =∑Puntuaciones cuestiones

= de satisfacción x100%5 x Nº de cuestiones xNº de empleados

• Motivo: una necesidad subyacenteo una forma de pensar que impul-sa, orienta y relaciona la conductade una persona. Por ejemplo, lanecesidad de logros.

• Rasgos de carácter: una predispo-sición general a conducirse o reac-cionar de un modo determinado.Por ejemplo, autocontrol o resisten-cia.

• Concepto de uno mismo: actitu-des o valores. Lo que se piensa delas cosas.

• Conocimientos: necesarios parauna buena actuación, aunque nodiferencian a los buenos de losextraordinarios.

• Conductas y comportamientos:ya sean ocultas (por ejemplo razo-namiento deductivo) u observables(por ejemplo, escucha activa).


Si desea que losanimales suban a

los árboles,trabaje con

ardillas y congatos, no con

caballos o bueyes.Ahora bien, si lo

que desea es queacarreen peso, nocargue al gato con

cincuenta kilos

de la aportación de conocimientos,habilidades y actitudes.

En muchas empresas existen sistemasde evaluación de competencias, loscuales utilizan diferentes criterios deagrupación y ordenación, según la ges-tión que se pretenda realizar de dichascompetencias.

En el gráfico 9 se presenta un ejemploen el que se establecen algunas com-petencias usualmente denominadasde gestión y en el que no se evalúanlos conocimientos específicos de cadapersona. En este sentido, estas “com-petencias de gestión” son identificadascomo aquellas características de losindividuos que mejor contribuyen aléxito de su actuación dentro de laorganización.

Los sistemas de evaluación por com-petencias permiten analizar el perfilprofesional de las personas que inte-gran la empresa y su evolución a lo lar-go de su carrera profesional.

En este caso, proponemos algunosindicadores que permitan conocer laevolución de la mejora conseguida:

Cuando no existan tales sistemas parala gestión de competencias, propone-mos algunos indicadores indirectosque también nos permiten conocer laevolución de las capacidades de laorganización:

GRÁFICO 11. Ejemplo

Inicial Medio Alto Superior

COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLABORADORES + COLEGAS:

Orientación a resultados 10 % 65 % 12.5 % 12.5 %

Capacidad de adaptación 10 % 40 % 10 % 40 %

Capacidad de respuesta 30 % 10 % 30 % 30 %

Comunicación 25 % 30 % 15 % 30 %

COMPETENCIAS EVALUADAS POR TUS COLABORADORES:

Gestión de personas 10 % 40 % 10 % 25 %

Planificación y coordinación 25 % 25 % 20 % 30 %

COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLEGAS:

Capacidad de relación 30 % 10 % 30 % 30 %

Trabajo en equipo 10 % 65 % 12,5 % 12,5 %

Inicial Medio Alto Superior

"¿Cómo son tus competencias de gestión?"

• Índice de competencia según crite-rio de segmentación(*) / Gastosasociados a la función de personal(variación anual).

• (*) Este índice podrá obtenerse por diferentescriterios de agrupación: organizativos (nivelesjerárquicos, áreas,...), tipología de competen-cias (actitudes, conocimientos, destrezas,...),etc…

• Desviación media entre competen-cias disponibles e ideales

• Porcentaje de personas con nivelsignificativamente inferior al desea-do en competencias clave


Excelencia en el desempeño

Los inductores anteriormente citados,de satisfacción del empleado y demejora de las competencias, no gene-ran beneficios directos por sí mismos.Sin embargo, el aumento de sus indi-cadores conllevará un efecto positivosobre el nivel de desempeño de lasfunciones desarrolladas por las perso-nas en su puesto de trabajo.

Cada vez más organizaciones dispo-nen de procesos formales para eva-luar el desempeño de sus emplea-dos. A través de estos procesos, cadadirectivo o mando analiza de formaperiódica el nivel de desempeño

alcanzado por los empleados que tie-ne a su cargo.

Al objeto de establecer indicadores queevalúen el nivel de desempeño globalobtenido por el conjunto de emplea-dos, proponemos al lector la utilizaciónde un esquema de indicadores queagregue los resultados individualesobtenidos, discriminando según lossiguientes casos:

Se recomienda al lector la utilizaciónde este esquema, de forma que real-mente se discrimine entre los nivelesde desempeño definidos (Campanade Gauss). Es decir, que contemple lafijación de un porcentaje mínimo ymáximo de personas, cuyo desempe-ño deba ser evaluado en los nivelesinferior y superior respectivamente o,dicho de otro modo, debería existiruna correspondencia entre los resulta-dos de negocio y los niveles de des-empeño obtenidos.

Mejora de la productividad

Existen numerosas formas de medir laproductividad. Una forma consistiríaen relacionar el resultado producidopor los empleados, con el número deempleados utilizados para producir

• Indicador del nivel de polivalenciade la plantilla (medida en base alnúmero de posiciones ocupadaspor los empleados a lo largo de sucarrera profesional).

• Promedio de número de años deexperiencia en la profesión

• Indicadores de resultados de loscuestionarios de evaluación deconocimientos concretos (idiomas,conocimientos técnicos,...).

Agotado el retorno de la inversiónprocedente de las mejoras en la ope-rativa interna y externa, la empresacomienza a descubrir que su verda-dero valor añadido está en las perso-nas. Muchas empresas, como Virgin,Mercks, Hewlett-Packard, GeneralElectric o Microsoft, son sólo algunosejemplos que demuestran que unagestión adecuada y diferencial deldesempeño de las personas marca ladiferencia entre unos resultados posi-tivos o negativos.

• Número de empleados con nivel dedesempeño óptimo, en relación alnúmero de personas evaluadas

• Número de empleados con nivelde desempeño satisfactorio, enrelación al número de personasevaluadas

• Número de empleados con nivelde desempeño insatisfactorio, enrelación al número de personasevaluadas


Productividad esla relación entre el

resultadoobtenido y el

número deempleados

utilizados paraproducir dicho

resultado.Kaplan y Norton

ese resultado. Por tanto, el indicadormás inmediato consistirá en dividir losingresos totales por el número deempleados de nuestra empresa.

La consecuencia inmediata que puedeobtenerse de este indicador es quetenemos dos formas de alcanzar undeterminado objetivo de productivi-dad. La primera, consistiría en aumen-tar el numerador, sin aumentar eldenominador. La segunda, sería redu-cir el denominador, lo que parece quepodría producir beneficios a corto pla-zo. El lector podrá observar los riesgosde este tipo de medidas y de la posibi-lidad de estar comprometiendo elfuturo de la compañía a medio y largoplazo.

Fidelización

Se entiende el objetivo de muchasempresas de retener a los empleadosque son de interés para la organiza-ción.

Al mismo tiempo, una de las razonesmás habituales para que un empleadoquiera abandonar una organización esla falta de retos y oportunidades dedesarrollo profesional, o bien la falta deaceptación o reconocimiento de lascompetencias y cualidades de los jefespor parte de los propios subordinados.

Conviene especificar que al hablar derotación, debemos tener en cuenta yconsiderar, tanto sus facetas negativaspara la empresa (con el objetivo demejorarlas), como las positivas, que sepretendan por parte de la dirección.

A nivel organizacional, el indicador quese acostumbra a utilizar es el Índice deRotación:

Índice de = Volumen de Negocioproductividad Nº de empleados

“Productividad, refleja qué o cómoson utilizados los recursos. La pro-ductividad laboral será medida inclu-yendo contribuciones de trabajo,capital, materiales y energía”.

“El empower se entiende como lacreación de un ambiente en el cuallos empleados de todos los nivelessientan que tienen una real influenciasobre los estándares de calidad, ser-vicio y eficiencia del negocio dentrode sus áreas de responsabilidad”.

Fuentes: Administración de las organizaciones(Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig). Las

Fronteras de la Administración (Peter F.Drucker)

• Antigüedad media de los emplea-dos.

• Número de bajas no deseadasdurante los doce primeros mesesen la compañía.

Los aspectos que determinan el entu-siasmo y fidelidad hacia una empresason, según los profesionales de altacualificación, la posibilidad de des-arrollo y la calidad de relación. Ladirección de Otto Walter España con-sidera que “la fidelidad no se puedeexigir, sólo se puede dar y merecer”.

Ejemplos de excesiva rotación dentrodel ámbito empresarial se encuen-tran en los procesos de start-up delas empresas de la Nueva Economía.Algunas pueden ver cómo en un añose renueva hasta el 70% de la planti-lla, aunque la media suele ser de un30%. Estas cifras indican la pérdidade conocimiento, el capital más pre-ciado en las empresas de hoy día.


La salida nodeseada deempleadossignifica lapérdida delCapital Humano,Relacional yEstructural

Para medir la flexibilidad, deberemosconsiderar dos aspectos: disponibili-

dad y capacidad de movilidad de capa-cidades.

Con tal fin, podrá facilitar la labor deevaluar la flexibilidad en las organizacio-nes disponer de inventarios de los per-files profesionales de los empleados(que facilitarán la tarea de construir losíndices de competencias ya menciona-dos), así como analizar las posibilida-des reales de movilizar a los individuosque poseen esas competencias.

Una vez realizado el análisis de movili-dad propuesto, a través de los siguien-tes indicadores, se puede evaluar elnivel de flexibilidad existente.

En el siglo XXI, la empresa españolase enfrenta, entre otros, a un impor-tante problema de alta rotación deprofesionales cualificados. La NuevaEconomía, cimentada en las nuevastecnologías, ha arrastrado a un grannúmero de profesionales a aventuraspropias de nuestros tiempos. Algunas,sin duda muy interesantes, y muchas,verdaderos fiascos empresariales. Lasempresas con problemas de alta rota-ción de profesionales clave no debie-ran mirar al mercado ni culpar al exce-so de oferta. Mejor y más prácticosería que se miren al espejo y ponganseriamente en tela de juicio la calidaddel estilo de dirigir personas de susmandos.

Fuente: Estudio realizado por el departamentode Investigación sobre Management y

Liderazgo de Otto Walter España S. A. (2000)

• Número de personas que puedenocupar otros puestos en la organi-zación.

• Número de personas que sólo pue-den ocupar la posición actual.


Un factor clavepara el éxito decualquier proyectoes conocer cuálesson los procesosque estánincidiendo en elrendimiento de supersonal

El planteamiento de esta perspectivaconsidera “la empresa como un con-junto de procesos”.

Un proceso es un conjunto de activida-des que recibe una o más “entradas”,genera valor añadido y suministra unproducto o servicio a un cliente, exter-no o interno. En definitiva, es un con-junto de actividades que producen unresultado con valor para el cliente. Porejemplo, un pedido (entrada) sigue unproceso, cuyo resultado es la entregadel producto solicitado.

Conviene distinguir entre los procesosindustriales (productivos) y los proce-sos de negocio. Los procesos de nego-cio pueden dividirse, a su vez, en:

❑ Operacionales: aquellos que enla-zan directamente con el clienteexterno, por ejemplo, los procesos

relacionados con productos y servi-cios.

❑ De soporte: aquellos que tienencomo cliente interno el propio per-sonal, por ejemplo, los procesos depersonal, de gestión y control, etc.

Con frecuencia, los procesos industria-les son consecuencia de un detalladodiseño; normalmente, los procesos ylos sistemas que sirven para gestionaral personal se han desarrollado a lo lar-go del tiempo de una manera infor-mal, acompañando el crecimiento dela actividad o área de responsabilidad,sin considerar el impacto que éstos tie-nen en el cliente externo, que es endefinitiva, el garante del negocio(7).

Los procesos y capacidades degestión de personas

El Directivo






las personas?"




empresarial?"







los clientes?"

(7) Estrategia, Gestión y Habilidades Directivas. J.

Pérez Maya 1997. Ed. Díaz de Santos.


Por tanto, la cuestión que deberemosplantearnos, si es verdad que recono-cemos la importancia del personalcomo factor clave de éxito, es conocercuáles son los procesos que están inci-diendo en el rendimiento de su perso-nal y analizar el impacto de las actua-ciones y decisiones que tomamos, enrelación a éstos.

Indicadores para la medición

Los procesos y prácticas de gestión delas personas que afectan de formamás directa a su rendimiento y que,por tanto, pueden tener mayor inci-dencia en los resultados de las unida-des de negocio pueden ser:

GRÁFICO 12La cadena de valor.Modelo de Michael Porter.

S. de Información

Gestión de RR.HH.

Aprovisionamiento

Procesosde negocio

MA

RGEN

Una encuesta realizada entre más de13.000 profesionales de los gruposindustriales más importantes de losEE.UU. (Ganz & Willey 1989) pone demanifiesto los siguientes resultados:

Pregunta realizada: ¿Qué es lo másimportante que quieres que te dé tuempresa?

Los cinco aspectos que menciona-dos de forma mayoritaria fueron lossiguientes:

• Trabajo interesante: un trabajoque utilice las habilidades y capaci-dades y que proporcione satisfac-ción intrínseca.

• Desarrollo de carrera: la oportuni-dad de desarrollar las habilidades yde avanzar en la carrera profesional.

• Reconocimiento: reconocimientopsicológico por el esfuerzo realiza-do, por el trabajo bien hecho, porlos resultados alcanzados.

• Compensación adecuada: equita-tiva y competitiva.

• Seguridad/Estabilidad del em-pleo: un puesto en una compañíaestable.

Aunque los contenidos de cada unode estos cinco conceptos son hetero-géneos, sí podemos establecer unaconclusión evidente: los empleadosdesean ser tratados como personasvaliosas y las empresas están obliga-das a tratar a sus empleados comorecursos de alto valor.

Fuente: Ganz & Willey (1989)

Planificación de RR.HH.

• Planificación de plantilla.• Reclutamiento y selección.• Desarrollo de carreras.• Planificación de la sucesión.

Formación ydesarrollo

• Análisis de competencias requeri-das en el futuro.

• Análisis de competencias actualesde la plantilla.

• Identificación de diferencias (gapsde competencias).


Laresponsabilidadde gestionar losprocesos derecursos humanosdebe sercompartida conDirectivos yMandos

La medición, la actuación y la decisio-nes relativas a estos procesos nodeben ser cuestiones “privativas” de laáreas funcionales de Recursos Huma-nos, sino que deben ser compartidascon los directivos y mandos, responsa-bles de sus respectivas unidades denegocio.

La falta de garantía del cumplimientode estos procesos por parte de losdirectivos no nos exime de la necesi-dad de evaluar su nivel de aplicación,si no queremos tener incompletonuestro Cuadro de Mando.

A continuación, proponemos un con-junto de indicadores para los proce-sos, sistemas y prácticas menciona-dos, que deberán permitirnos evaluarel nivel de implantación y la eficaciade cada uno de ellos en nuestrasorganizaciones:

• Programas de formación y desarro-llo.

• Evaluación para el desarrollo profe-sional.

• Evaluación de resultados evaluaciónde potencial.

Compensacionesy Beneficios

• Política salarial.• Retribución fija y variable.• Beneficios empresariales.• Programas de reconocimiento.• Programas de atracción, retención y

desvinculación.

Comunicación

• Programas y acciones de comunica-ción.

• Sistemas de información.

• Plantilla actual en relación a la nece-saria para el nuevo ejercicio.

• Porcentaje de empleados que tie-nen potenciales sucesores dentrode la organización.

• Porcentaje de empleados que tie-nen identificadas nuevas responsa-bilidades en la organización.

• Número de promociones realizadaspor empleados.

• Tiempo medio de permanencia enel puesto.

• Posiciones ofertadas.• Nuevas contrataciones externas

entre posiciones ofertadas.• Tiempo medio de duración de los

procesos de selección.• Número medio de candidatos eva-

luados por posición oferta da.• Gasto medio de selección externa

(por proceso).• Número de empleados que perma-

necen en la empresa transcurridostres años.

Basándonos en el Estudio Cranfield-E.S.A.D.E. de Gestión Estratégica deRecursos Humanos, podemos afirmarque más del 50% de las organizacio-nes estudiadas poseen políticas con-cretas en el ámbito de la gestión yplanificación de las políticas de Recur-sos Humanos. Sin embargo, en la pla-nificación no se recogen aspectos tanimportantes como son el trabajo flexi-ble, el desarrollo directivo y la comu-nicación con los empleados.En el contexto actual, dinámico y com-petitivo, la gestión planificada de losrecursos humanos adquiere unadimensión diferente de la que teníahasta hoy, respondiendo a las necesi-dades de generar formas de gestión y

❑ Indicadores de Planificación deRecursos Humanos:


Losconocimientos

nuevos einnovadores son

los queestablecen la

diferencia entrelas empresas

❑ Indicadores de Formación yDesarrollo:

El lector podrá notar que la inclusiónde los indicadores de análisis decompetencias en la perspectiva delcliente interno o empleado (noincluyéndose, por tanto, en estecapítulo) es una consecuencia inme-diata del planteamiento de Cuadrode Mando Integral utilizado. En estesentido, podríamos decir que lamejora de las competencias obteni-das son el resultados de la adecuadagestión de los procesos que lasdesarrollan.

❑ Indicadores de Compensacionesy Beneficios:

capacidad de respuesta a los cambiosy a las necesidades gerenciales futuras.Hablar de las capacidades gerencialesa medio y largo plazo, implica un ries-go, pero no existe gestión planificadade los recursos humanos, si no se tie-ne conocimiento de lo que existe y delas posibilidades de existencia futura.En este contexto, la evaluación delpotencial es, sin duda, una de las pie-zas claves de la gestión de los recur-sos humanos en las organizaciones.

• Gasto medio de formación porempleado.

• Tiempo de formación por empleado• Porcentaje de empleados que parti-

cipan en programas de formación ydesarrollo profesional.

• Gasto en programas de formación ydesarrollo profesional en relación alnúmero de empleados.

• Porcentaje de empleados que parti-cipan en Programas de evaluaciónpara el desarrollo profesional.

• Porcentaje de empleados que parti-cipan en programas de evaluaciónde resultados.

Nota:Cuando hablamos de medias es conveniente quetambién consideremos la extensión del indicadoren la organización. En otras palabras, si afecta ono por igual a todos los colectivos de personas

Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).Contiene datos de 831 organizaciones, tanto del sector público como privado, con más de 200 empleados.

GRÁFICO 13Porcentaje de masa salarial destinada a formación. (Datos expresados en porcentajede organizaciones sobre el total).

0,01 - 0,5 % 0,51 - 1 % 1,01 - 2 % 2,01 - 4 % > 4 %

1999 10 % 34 % 27 % 16 % 13 %

1995 11 % 31 % 34 % 16 % 8 %

1992 18 % 32 % 27 % 11 % 12 %

• Gasto medio de formación porempleado

• Importe de la retribución fija, enrelación a la retribución total.

• Importe de la retribución variable ,en relación a la retribución total.

• Retribución diferida, en relación a laretribución total.

• Coste de la masa salarial del perso-nal, en relación a la plantilla.

• Coste salarial real del personal ads-crito a convenios colectivos, en rela-ción al coste salarial según los lími-tes establecidos en el mismo.

• Importe de los programas de reco-nocimiento, en relación a la planti-lla.


Algunos indicadores deCapital Estructural

En el capítulo relativo a los accionistasse planteó la conveniencia de utilizarindicadores de Capital Relacional yCapital Estructural en aquellos casosen los que el lector considerara nece-sario establecer una medición interme-dia entre los indicadores relacionadoscon la gestión de personal y la genera-ción de valor para el accionista.

En este apartado, nos referiremos alCapital Estructural, en el que se incluyeconceptualmente el conocimiento sis-tematizado o “internalizado” por laorganización.

En este sentido, podríamos decir queCapital Estructural, es aquel que per-manecería en la empresa de formaindependiente a la rotación de perso-nas. Dicho de otro modo, los gestoresdeberían visualizar el Capital Estructu-ral como una forma de rentabilizar elconocimiento implícito en las perso-nas, logrando mejoras en la eficacia delos procesos.

La elección de los indicadores más úti-les para nuestra empresa dependerá deaquellos aspectos de la gestión querealmente estén aportando valor enfunción de la estrategia de la compañía.

A continuación, establecemos los prin-cipales elementos que pueden signifi-car generación de Capital Estructural enuna compañía. La elección la debere-mos realizar teniendo en cuenta aque-llos que sean aplicables en cada caso:

❑ Mejora de procesos de negocio:es necesario identificar y clarificar losprocesos clave de la compañía quela distinguen de la competencia.

Con la medición de estos procesospodremos determinar el beneficioque cada empresa puede obtenerde estos activos.

El diseño de la política retributiva cons-tituye hoy en día un claro exponentede la importancia de la estrategiageneral de la empresa. Esta políticadebe ser diseñada de forma coheren-te con los objetivos de la compañía.

Dicha política se ha ido individualizan-do cada vez más, pasando de laestandarización de todos los concep-tos retributivos a una mayor diversifi-cación e individualización de los mis-mos.

Ejemplo de lo anterior es el aumentoque se ha producido en la implanta-ción de los sistemas de retribuciónvariable.

Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).

GRÁFICO 14Sistema de bonus por colectivos. (Datos expresados en porcentaje de organizaciones sobre el total).

Directivos Profesionales Administrativos Operarios

1999 18 % 18 % 11 % 8 %

1995 13 % 11 % 4 % 3 %

1992 9 % 5 % 2 % 3 %

• Reducción del coste de los procesosproductivos/inversión en mejora deprocesos.


Los elementos“capacitadores”proporcionan la

correctaimplantación delos sistemas de

gestión de losRecursos

Humanos

❑ Propiedad Intelectual: con la apli-cación de estos indicadores, el lec-tor podrá medir y encuadrar losbeneficios derivados de poseerdeterminados conocimientos em-presariales que se encuentran pro-tegidos legalmente. Dentro deestos conocimientos, podemosincluir tanto los relativos a cuestio-nes internas como los relativos acuestiones de imagen externa.

❑ Tecnología de productos: resultanecesario evaluar las metodologíaso fórmulas concretas que desarro-llan las empresas, en la medida enque éstas serán elementos dife-renciadores de sus productos yservicios, frente a los de la compe-tencia.

❑ Innovación de procesos: se estable-cerá en qué medida la empresa sis-tematiza la innovación y la creatividadque se genera. Con la innovación secontribuye a la mejora del conoci-miento empresarial, lo cual permitiráuna mayor supervivencia de laempresa.

Las capacidades parala gestión del personalEl concepto de Cuadro de MandoIntegral propuesto por los autores, nosrevela la importancia que tiene paracualquier empresa invertir para el futu-ro. Además, el modelo nos plantea lanecesidad de hacerlo, no sólo en lasáreas tradicionales de inversión, comopodrían ser las inversiones en nuevosequipos o para el desarrollo de nuevosproductos. La inversiones en equiposo en I+D son, ciertamente, importan-tes, pero es poco probable que por símismas sean suficientes.

De acuerdo al modelo planteado, laúltima perspectiva debe desarrollarobjetivos e indicadores que proporcio-nen los “cimientos” sobre los que sesustenten las restantes perspectivas.

Una vez que hemos definido cada unade estas perspectivas en los diferentescapítulos recorridos, la pregunta quenos formulamos es: ¿qué conceptosdebemos considerar como “infraes-tructura” en nuestro Cuadro de Man-do de Personas?

Pues bien, la respuesta la encontramoscuando profundizamos en nuestro caso,y pensamos en qué elementos de lagestión nos proporcionan la base parauna mejor, más adecuada y correctaimplantación de los procesos y prácticasque sirven para gestionar a las personas.

Las variables que componen estainfraestructura, serán los elementosrealmente “capacitadores”(8) que, en

• Porcentaje de volumen de negociogenerado por las patentes registra-das en los últimos tres años.

• Porcentaje de volumen de negociogenerado por nuevos productosdurante los tres últimos años.

• Número de proyectos innovadoreslanzados / total de proyectos.

• Gastos en I+D / gastos de produc-ción.

(8) Expresión y desarrollo utilizado por A. Mayo

para identificar los elementos que sirven como

infraestructura en el Modelo de Apredizaje Organi-

zacional. The Power of Learning. 1994.


La línea deactuación de unaorganización y ladirección de losrecursos humanosdeben estarligados y avanzarconjuntamente

cada organización, proporcionan losefectos citados:

❑ La estrategia de personal, que nosorienta tanto sobre el camino aseguir, como sobre la correcta elec-ción y priorización de los sistemas yprácticas de Recursos Humanos,asegurando, de esta manera, quelas políticas elegidas son coherentesy apoyan la consecución de losobjetivos de negocio.

❑ Los líderes, como responsables dela gestión de las personas, deberíanser capaces de implantar los siste-mas y prácticas de personal.

❑ La cultura de la organización que,sin duda, es el elemento cuyo cam-bio resulta el más difícil de gestionar,es una condición de partida quedeberemos saber interpretar correc-tamente a la hora de gestionar a laspersonas.

La Estrategia de Recursos Humanos

Teniendo en cuenta la importancia delas personas para los accionistas, clien-

tes y empleados, deberíamos analizarel proceso de planificación estratégicade estos recursos.

Una organización no puede planificarel futuro eficazmente, sin tener muyen cuenta las capacidades que necesi-tará para satisfacer sus objetivos yestrategias. Cada estrategia de clientes,de productos o de mercado tiene susimplicaciones en las capacidades orga-nizativas y de las personas.

Establecer indicadores en nuestraorganización, que evalúen la bondadde las actuaciones en materia de plani-ficación estratégica de personal noresulta una tarea sencilla, porque esta-mos hablando de procesos querequieren grandes dosis de inteligen-cia, experiencia y creatividad al mismotiempo.

La empresa Oracle, a través de su pre-sidente financiero, Jeff Henley, recono-ce que ha reducido sus costes al con-solidar su infraestructura de Internet yha aumentando la productividad desus empleados, lo cual ha hecho dis-minuir la necesidad de contratar másempleados.

El resultado de esta política fue “quelos márgenes año tras año, expresa-dos como porcentaje del ingreso, hanmostrado un crecimiento de dos dígi-tos en los últimos cuatro trimestres fis-cales”, señaló Jeff Henley.

Fuente: Reuters (2000)

Al desarrollar un proceso de planifica-ción estratégica, empezamos por ana-lizar el sector de mercado y decidimosdónde desearíamos estar posiciona-dos, en el contexto de la organizaciónglobal, su misión y objetivos.

Una vez tenemos una idea de loslímites y de las estrategias principalesa desarrollar, empezamos a analizarqué necesitamos para conseguirestos objetivos estratégicos.

Es decir, tenemos que analizar quécambios se necesitan realizar en tér-minos de:

• La estructura, geografía, matriz, lí-neas de negocio, centros de recur-sos, etc.

• Valores, normas, recompensas.• Capacidades: conocimientos, habili-

dades, actitudes y experiencia.• Procesos y sistemas.


Una organizaciónno puede

planificar el futuroeficazmente, sintener en cuentalas capacidades

humanas quenecesitará

Considerando que el propósito denuestro Cuadro de Mando es aportarorientaciones para la construcción desencillos indicadores de medición, síplantearemos al lector un conjunto depreguntas abiertas que sirvan de medi-da indirecta del grado de alineamientode la estrategia de personal con losobjetivos de negocio.

Ello, a su vez, nos permitirá evaluar lautilidad y funcionalidad del proceso, encuanto al nivel de formalización, clarifi-cación de la estrategia, conocimientode la misma por parte de los agentesde la organización que la implantan,etc.

Mediante una valoración de las pre-guntas que aparecen en la páginasiguiente y utilizando una escala de 1a 5 (donde 1 sería máxima insatisfac-ción y 5 máxima satisfacción), el lec-tor podrá construir un indicador de“Desarrollo Estratégico de la Funciónde Personal”.

Liderazgo

El líder es necesario en todos los pues-tos de mando, cualquiera que sea sunivel de responsabilidad. Ya no bastacon el conocimiento técnico o denegocio. Los empleados tienen cada

día más inquietudes, hacen más pre-guntas, quieren saber por qué hacenlas cosas y quieren participar en lamejora de la organización.

A esta responsabilidad del líder, se leunen otras presiones que le afectan,derivadas del negocio:

❑ Necesidad de invertir en la actualiza-ción de conocimientos y habilidades

❑ Recortes de costes que afectan a losempleados.

❑ Delegación de responsabilidadesdesde la sede central a las distintasunidades, etc.

Sin embargo, lo que se ha enseñado alos directores durante décadas estápensado para un mundo diferente,probablemente más ordenado y máspredecible.

Las herramientas y las técnicas dedirección tradicionales están destina-das a organizar recursos para conse-guir resultados en un mundo relativa-mente estable. Planificar, organizar,controlar y revisar: éste es el lenguajede un director centrado en las tareas(9)

Estas habilidades son esenciales paraque las cosas funcionen bien. Pero,

Fuente: I.E.S.E. (2000).

GRÁFICO 15Organizaciones con definición de misión.(Datos en forma de porcentaje de organizaciones).

706050403020100

Escritas No escritas

1992 1995 1999

(9) El Directivo como gestor de Recursos Huma-

nos. Presidente de Lilly, S.A.

El director de la Orquesta Sinfónica deBoston y experto en liderazgo, Benja-min Zander, habla en su libro “The Artof Possibility" de la orquesta como unequipo de alto rendimiento donde lafunción del líder no es mandar, sinodirigir y coordinar.


Liderazgo significasustituir el hábitode “mandar” porla responsabilidadde dirigir o lahabilidad degestionar

Nivel de implantación, formalización y difusión del proceso estratégico:

❑ ¿Dispone su organización de un marco o plan práctico para conseguir la plantilladeseable?

❑ ¿Evalúa sistemáticamente su organización, sus competencias a nivel de empresa yse utilizan éstas en la planificación estratégica de negocio?

❑ ¿Evalúa y adapta sus planes estratégicos según las necesidades y capacidades desu persona?

❑ ¿Su empresa evalúa todos los planes estratégicos en términos de capacidadeshumanas requeridas?

❑ ¿Existen en su organización informes de políticas formalmente establecidos, quesirvan de base para el desarrollo de la planificación de la plantilla?

❑ ¿Comunica claramente a sus directivos la forma en que se establecerá dicha plani-ficación?

Alcance y eficacia del proceso:

❑ ¿Su organización cuenta con una plantilla cuyas característica obedecen al tipo deorganización deseada para conseguir los objetivos estratégicos de negocio?

❑ ¿Son las habilidades y capacidades desarrolladas en su empresa tomadas comoreferencia positiva en otras empresas?

❑ ¿Son las habilidades y capacidades de su plantilla tales que son buscadas y desea-das por otras organizaciones de su competencia?

❑ ¿Su empresa busca y cuantifica los costes derivados de la duplicación o superposi-ción innecesaria de funciones?

❑ ¿Existe una definición formal y clara de las capacidades que deben reunir los líderes?

además, hoy en día se requiere unacapacidad mucho más amplia por par-te de las personas que ocupan un car-go de dirección.

Se han realizado muchos estudios apartir de este enfoque de liderazgo.Aunque cada uno de ellos nos introdu-ce una perspectiva distinta, un deno-minador común sobre el que coinci-den la mayoría, es la necesidad de

sustituir el hábito de “mandar” por laresponsabilidad de dirigir.

Tomando como punto de partida ladefinición de Andrew Mayo(10), el líderes alguien que debe reunir los siguien-tes rasgos:

(10) A Mayo y E. Lank. The Power of Learning. A

guide to gaining competitive advantage. Instituto of

Personnel and Development. 1994.


“Una visióncompartida es unpoderoso agentemotivador: si laspersonas están

motivadas aalcanzar esas

metas, superaránmuchos

obstáculos paraconseguirlas”.Andrew Mayo

❑ Visionario❑ Potenciador❑ Sabe tomar riesgos❑ Aprende❑ Entrenador❑ Colaborador

La utilidad de esta definición paranuestro Cuadro de Mando reside en laidea, cada vez más extendida en laempresa de hoy (cuyas organizacionestienden a establecerse sobre vínculosjerárquicos cada vez más diluidos), delpapel de los responsables y líderescomo facilitadores, gestores y definido-res de prioridades, además de apoyara sus equipos.

Estos rasgos, que definen el perfilobjetivo del líder deseado para nuestrocaso, son los que permitirán un autén-tico crecimiento de los equipos huma-nos que gestionan y, por tanto, nosdarán una mayor garantía en el logrode los objetivos de negocio estableci-dos. Metas a corto, medio y largo pla-zo, cuya consecución requiere la máxi-ma contribución de todos para quepuedan ser alcanzadas.

Partiendo de la definición de dichoautor, a continuación proponemos unabreve descripción de cada uno de losrasgos, así como diversas preguntasque sirven de guías para evaluar ymedir las fortalezas y debilidades enrelación al liderazgo:

❑ Visionario: en el mundo empresa-rial actual, en el que es necesarioconvivir en un entorno de incerti-dumbre, los líderes deben poseerla habilidad de visualizar mental-mente la imagen de la organiza-ción que desean crear. Esta visióndebe ser compartida, de formaque guíe a los miembros de losequipos.

❑ Potenciador: en el sentido de dar anuestros colaboradores la respon-sabilidad sobre los resultados. Ladelegación exige, a cambio, conse-guir los resultados consensuados.

El éxito de la empresa sueca demobiliario IKEA, reside en tener unavisión clara para mejorar la calidad dela vida diaria de todos, a través de unmobiliario bien diseñado y de bajocoste enfocado al cliente.

❑ ¿Tienen los responsables de la direcciónde personas en su empresa una visiónclara y compartida de hacia dónde va lamisma?

❑ En esa visión, ¿se han tenido en cuentalos distintos planteamientos y de dife-rentes niveles de la organización?

❑ ¿Se comunica de forma eficaz dichavisión hacia el resto de los equipos?

Los beneficios de la delegación o“empowerment” son evidentes: las per-sonas que son potenciadas tienen quepensar por sí mismas, tomar decisionespropias y, por tanto, tienen la oportuni-dad de aprender de sus errores y dedesarrollarse en la propia acción”.

❑ ¿Existe un estilo de dirección dondedirectivos y mandos marcan unos obje-tivos y en el que cada individuo puedeestablecer sus propias orientaciones,pautas y criterios para lograrlos?

❑ ¿Impulsa la dirección la autonomía deactuación activamente, reconociéndolay premiándola?

❑ ¿Existe un marco de confianza de dele-gación basado en la capacidad de loscolaboradores y equipos?


❑ Entrenador: un elemento esencialque caracteriza a un líder es lacapacidad de añadir valor a travésde componentes que residen enotras personas de su organización.

❑ En este sentido, los líderes tienenque gestionar sus equipos siendoclaros en el reconocimiento de lasfortalezas y debilidades de la gentecon la que trabajan, con el objetivode potenciar las primeras y minimi-zar las segundas.

❑ Saber tomar riesgos: en un entor-no empresarial cambiante, esimprescindible la asunción de ries-gos. Tanto el éxito como el fracaso,son la consecuencia de haber asu-mido un riesgo.

❑ Evidentemente, en estos entornosdeben existir formas en las que sefomente la toma de decisiones y sesepa calcular y asumir el riesgo delas mismas.

❑ Aprendizaje: es importante que sepotencie, por parte de los líderes, yque éste represente un ejemplo

para los demás y un objetivo en símismo para los propios líderes.

❑ Colaborador: ésta constituye una delas características que adquiere espe-cial relevancia para aquellos líderesque tienen relación funcional sobreun gran número de personas sobrelas que no tienen jerarquía directa.Por ejemplo, esto sucede a menudoen grandes organizaciones en las quelas redes de contacto y la construc-ción de un “networking” permitenacceder a muchos recursos, habilida-des o conocimientos, que pueden lle-gar a ser de vital importancia para eléxito o fracaso en el trabajo.

Mediante una valoración de los seisrasgos anteriores utilizando una escalade 1 a 5 (donde 1 sería máxima insa-tisfacción y 5 máxima satisfacción),construyáse el siguiente indicador:

❑ ¿Qué tiempo invierten los directivos desu empresa en desarrollar a los demás?

❑ ¿Qué tiempo invierten los directivos ymandos de su organización en formarsea sí mismos?

❑ ¿Asumen sus líderes riesgos calculados?

❑ ¿Existen mecanismos en su empresapara aprender de los errores y compartirese aprendizaje con los demás?

❑ ¿En su organización se fomenta la expe-rimentación?

❑ ¿Posee cada directivo y mando de suempresa un plan de desarrollo personal?

❑ ¿Establecen de forma sistemática,mecanismos de aprendizaje para com-partir las distintas experiencias y proyec-tos realizados?

❑ ¿Existe un espíritu de colaboración entrelos líderes de su organización con sushomólogos?

❑ ¿Invierten tiempo en trabajar y fomentarlas redes internas y externas para conse-guir contactos?

Indice de determinación de capa-cidades directivas

∑ Puntuaciones obtenidas en cadauno de los rasgos de perfil directivo

6 x Nº de cuestiones


El poder potencialde los Recursos

Humanosdepende de la

existencia de unaadecuada cultura

organizativa

La cultura idónea

El poder potencial de los recursoshumanos es totalmente dependientede la existencia de una cultura organi-zativa que contribuya a la construcciónde los valores necesarios para el éxitoempresarial.

Por ejemplo, si el éxito empresarial deuna organización pasa por su capaci-dad de innovación, será necesariocrear una cultura que fomente lacuriosidad, la confianza, la asunciónde retos y desafíos y el perdón de loserrores, en lugar del la rigidez, la jerar-quía y la burocracia.

La cultura es el producto de muchasinfluencias (historia, situación geográfi-ca, influencia de los lideres, etc.), cuyoresultado deriva en un conjunto denormas o pautas de actuación, enalgunos casos escritas y formalizadas yen otros, no.

Al igual que ocurre en las personas,cambiar los comportamientos y loshábitos es un proceso difícil de asimilarpor muchas organizaciones.

En definitiva, cada organización tieneuna cultura única, que se debe enten-der bien y con la que se trabajará si sequiere lograr el cambio.

La dificultad que entraña, en sí misma,la evaluación de los factores culturalesno nos exime de la necesidad deincluir aquellas variables que permitanevaluar la influencia de los rasgos cul-turales en los resultados finales, si noqueremos tener incompleto nuestroCuadro de Mando Integral.

A la hora de establecer unas pautaspara “medir” la contribución de la cul-tura en la organización, proponemos laconstrucción de indicadores que, a tra-vés de un conjunto de preguntas, eva-lúen los siguientes elementos que inci-

GRÁFICO 16Liderazgo.

Capacidad directiva0.20 0.40 0.60 0.80

VPSAEC

“Cultura” significa la forma en que sehacen las cosas es decir, la personali-dad y el comportamiento de la orga-nización.

Fuente: I.E.S.E. (2000).Encuesta realizada entre las primeras 500 empresas

españolas.

GRÁFICO 17Cultura: documentos formales.

80706050403020100

Misión o Visión Credo o Valores Código de Conducta

“Entendemos por cultura de empre-sa el conjunto de principios comparti-dos por los miembros de una organi-zación, que identifican a la empresa,diferenciándola de las demás y quedeterminan las relaciones tanto entretrabajador y empresa como entreempresa y sociedad”

Fuente: Fremap. Definición de la cultura deempresa


den directamente en la configuraciónde unos determinados rasgos cultura-les:

❑ Valores y creencias: evaluación dela existencia de un determinado“credo”.

❑ Comunicación: cómo es el lengua-je de los empleados de nuestraorganización.

❑ Comportamientos de la dirección:cómo contribuyen éstos a la crea-ción de la cultura “deseada”.

❑ Normas de comportamiento: quées correcto e incorrecto.

Mediante una valoración de las pre-guntas siguientes y utilizando unaescala de 1 a 5 (donde 1 sería máxi-ma insatisfacción y 5 máxima satisfac-ción), el lector puede construir un indi-cador de “Idoneidad Cultural”.

Para evaluar cada uno de los elemen-tos anteriormente mencionados, sepropone al lector la formulación de lassiguientes preguntas sobre su organi-zación:

❑ ¿Existe un código de valores deseados que los explicite?

❑ ¿La dirección respalda explícitamente los valores culturales deseados?

❑ ¿Qué número de acciones o elementos de comunicación fomentan e impulsan de formaexplícita esta cultura y valores?

❑ Véase aquí, por ejemplo, elementos visibles para el empleado, referencias en discursos delos directivos, existencias de políticas escritas, etc.

❑ ¿Existe un lenguaje habitual en su organización que apoye la implantación de la culturadeseada?

❑ ¿Muestran preocupación los líderes de la organización por los valores culturales deseados?

❑ ¿Reconocen los líderes de la organización (a través de sistemas de reconocimientos) loscomportamientos y actitudes realmente deseados?

❑ ¿Los sistemas y las políticas de gestión de Recursos Humanos incluyen y fomentan los valo-res deseados?


ALGUNOSINDICADORESDEREFERENCIA

❑ Amplitud y seguimiento sobre Segu-ridad e Higiene.

❑ Antigüedad media de la base declientes.

❑ Antigüedad media de los empleados.

❑ Beneficio por acción.

❑ Beneficios operativos.

❑ Beneficio por empleado.

❑ Cambios de responsabilidades, fre-cuencia y tiempo promedio.

❑ Clima laboral.

❑ Compensación total de la compañíapor empleado.

❑ Comunicación interna, participación.

❑ Coste del absentismo.

❑ Coste de la masa salarial del perso-nal, en relación a la plantilla.

❑ Coste salarial real del personal ads-crito a convenios colectivos, en rela-ción al coste salarial según los lími-tes establecidos en el mismo.

❑ Coste de los litigios relativos a per-sonal.

❑ Coste por contratación.

❑ Coste unitario de las horas de for-mación.

❑ Costes de rotación.

❑ Costes variables como porcentajede los ingresos variables.

❑ Coste de accidentes.

❑ Desviación media entre competen-cias disponibles e ideales.

❑ Dividendo por acción.

❑ Eficiencia del gasto asociado a lafunción de personal.

❑ EVA.

❑ Evaluación de programas de forma-ción.

❑ Evaluación del desempeño y partici-pación.

❑ Formación, según colectivos, progra-mas, etc.

❑ Gastos de personal por empleado.

❑ Gasto de personal / Gastos totales.

❑ Gasto medio de formación porempleado.

❑ Gasto medio de selección externa(por proceso).

❑ Gasto en programas de formación ydesarrollo profesional, en relación alnúmero de empleados.

❑ Gastos en I+D / gastos de produc-ción.

❑ Importe de la retribución fija, enrelación a la retribución total.

Algunos indicadores de referencia


ALGUNOSINDICADORES

DEREFERENCIA

❑ Importe de la retribución variable,en relación a la retribución total.

❑ Importe de los programas de reco-nocimiento, en relación a la plantilla.

❑ Incremento de ventas a nuevosclientes / Incremento del volumende ventas en el mercado.

❑ Incremento de ventas de la empre-sa / Incremento del volumen deventas en el mercado.

❑ Incremento de clientes en el seg-mento relacionado como objetivo.

❑ Indice de mejora de competencias.

❑ Indice de competencia, según crite-rio de segmentación / Gastos aso-ciados a la función de personal.

❑ Indice de determinación de capaci-dades directivas.

❑ Indicador de productividad.

❑ Indicador de “desarrollo estratégico”.

❑ Indice de accidentes.

❑ Indice de satisfacción del empleado.

❑ Indice de satisfacción del cliente.

❑ Intranet, uso.

❑ Nivel de compromiso de los emple-ados con el proyecto empresarial.

❑ Nivel de satisfacción de los emplea-dos, en relación a los Jefes que lesdirigen.

❑ Nivel de acceso de los empleados aformación para poder desempeñaradecuadamente su trabajo.

❑ Nivel de reconocimiento a losempleados por la realización de sutrabajo.

❑ Nivel de satisfacción general de losempleados con la empresa.

❑ Nivel de motivación de los emplea-dos con la retribución percibida.

❑ Nuevas contrataciones externas en-tre posiciones ofertadas.

❑ Número de reclamaciones recibidas /Volumen de negocio.

❑ Número de reclamaciones recibidas /Volumen de negocio que represen-tan.

❑ Número de empleados con nivel dedesempeño óptimo, en relación alnúmero de personas evaluadas.

❑ Número de empleados con nivel dedesempeño satisfactorio, en rela-ción al número de personas evalua-das.

❑ Número de empleados con nivel dedesempeño insatisfactorio, en rela-ción al número de personas evalua-das.

❑ Número de personas que pueden ocu-par otros puestos en la organización.

❑ Número de personas que sólo pue-den ocupar la posición actual.

❑ Número de promociones realizadaspor empleado.

❑ Número medio de candidatos eva-luados por posición ofertada.

❑ Número de proyectos innovadoreslanzados / Total de proyectos.


ALGUNOSINDICADORESDEREFERENCIA

❑ Número de cursos impartidossegún temas.

❑ Número de programas publicitariosde reclutamiento.

❑ Pay – Out.

❑ PER.

❑ Plantilla actual, en relación a la nece-saria para el nuevo ejercicio.

❑ Polivalencia media de la plantilla(medida en base al número de posi-ciones ocupadas por los empleadosa lo largo de su carrera profesional).

❑ Porcentaje distribución de gasto depersonal.

❑ Porcentaje de personas con nivelsignificativamente inferior al desea-do en competencias clave.

❑ Porcentaje de empleados que tie-nen potenciales sucesores dentrode la organización.

❑ Porcentaje de empleados que tie-nen identificadas nuevas responsa-bilidades dentro de la organización.

❑ Porcentaje de empleados que parti-cipan en programas de formación ydesarrollo profesional.

❑ Porcentaje de empleados que parti-cipan en programas de evaluaciónpara el desarrollo profesional.

❑ Porcentaje de empleados que parti-cipan en programas de evaluaciónde resultados.

❑ Porcentaje de volumen de negociogenerado por las patentes registra-das en los últimos tres años

❑ Porcentaje de volumen de negociogenerado por nuevos productosdurante los últimos tres años.

❑ Porcentaje de empleados con acce-so a oportunidades apropiadas deformación y desarrollo.

❑ Porcentaje anual de nuevo materialpara los programas de formación.

❑ Porcentaje de la nómina invertidaen formación.

❑ Posiciones ofertadas.

❑ Presupuesto del departamento depersonal como porcentaje de ven-tas.

❑ Productividad.

❑ Promedio de número de años deexperiencia en la profesión.

❑ Proporción de facturas rectificadasen relación al total de emitidas.

❑ Reducción del coste de los procesosproductivos / Inversión en mejorade proceso.

❑ Rentabilidad media de clientes.

❑ Retribución diferida, en relación a laretribución total.

❑ Rotación de personas deseadas,contratadas durante sus doce pri-meros meses en la compañía.

❑ Rotación de personal según fuentede reclutamiento.

❑ Tasa de absentismo, según catego-ría, nivel o rendimiento.

❑ Tasa de rotación de clientes.


ALGUNOSINDICADORES

DEREFERENCIA

❑ Tiempo medio de permanencia enel puesto.

❑ Tiempo de formación por emplea-do.

❑ Tiempo medio de duración de losprocesos de selección.

❑ Tiempo de respuesta a peticionesde información.

❑ Tiempo dedicado a la rotación denuevos empleados.

❑ Valor de mercado añadido.

❑ Volumen de ventas por producto.

❑ Volumen de ventas de la unidad denegocio / Volumen de negocio enel mercado.


¡La cantidad justa!

Parece que una publicación dedicadaa indicadores y “marcador simultáneo”tendría que promocionar el uso demuchos de ellos.

El primer indicador tedría que ser el dela cantidad de información que proce-samos o que creemos necesitar paratomar decisiones. En muchos casos esexcesiva y nuestros departamentos sepierden en el marasmo de papeles,libros y datos informáticos con la sen-sación de que siempre necesitan más.El primer indicador de esta publicacióndebería patrocinar una drástica selecti-vidad entre la información disponible,basada en la calidad y la síntesis.

Los tradicionales

Los indicadores tradicionales que tene-mos en la empresa podrían resumirseen media docena:• El Balance, indicador de dónde está

el dinero.• La Cuenta de Resultados o Pérdidas

y Ganancias, que indican si ganas opierdes.

• Indicadores de rentabilidad que nosmuestran si las ganancias son sufi-cientes.

• Indicadores de valor añadido para darsatisfacción a los acreedores.

• Resultados o indicadores sobre losresultados en áreas de negocio don-de hay una aportación individual o depequeño equipo, como muestra dela aportación individual al valor. En undepartamento de Personal / Recur-sos Humanos, por ejemplo, absentis-mo, costes sociales, etc.

Mirar hacia el futuro

Los indicadores deben ser para gober-nar el futuro de la empresa. Acudamosa los datos históricos sólo como herra-mienta comparativa y de progreso. Noolvidemos que nuestros colectivosrelacionados (stakeholders) miran alfuturo y aspiran a que el futuro seamejor que el presente. El pasado nosinteresará, tan solo en lo que nos sirvapara gobernar el futuro.

¿Qué atención nos merece laselección?

Veamos, por ejemplo la importanciaque se da en las empresas a toda latemática de la selección del personal.En el siglo XXI, hablamos de la eviden-cia de que el éxito de la empresadepende, en gran manera, de losconocimientos, las competencias delpersonal y, finalmente, del equipohumano. La selección del personal tie-ne una importantísima repercusión,tanto a corto como largo plazo. ¿Cuán-tas personas de nuestros recién con-tratados han sido seleccionados conprogramas y métodos debidamentevalidados? ¿Saben ustedes que el0.3% del Producto Interior Bruto deEEUU está invertido sólo para la selec-ción y formación de jóvenes investiga-dores?

Motivación del personal

Pensamos que el mejor motivador denuestro personal, sigue siendo el éxitoen las cifras de resultados, el creci-miento sostenido de la empresa y laestabilidad en el tiempo. Además, la

Reflexiones


satisfacción será mayor, si estas cifrasson mejores que las de sus competi-dores.

La comunicación es vital

El éxito de nuestra gestión dependerámás de la información que sepamostransmitir y el personal entienda quede lo que nosotros pensemos. Igualocurre con los indicadores: es nuestropersonal quien debe entenderlos, másque nosotros.

La satisfacción del personal

Sabemos que la satisfacción del perso-nal acompaña en muchas ocasiones aléxito de la empresa. A esto aspiramos,pero no siempre es así. También, haysituaciones en las que el éxito es frutode una reacción a tiempos difíciles o arazones más alejadas del personal. Enfin, que deseamos que nuestro pro-yecto de empresa sea lo más humanoposible, sin perder la perspectiva de surazón de ser.

Todo es cuantificable

Esta publicación es orientativa e inspi-radora sobre los innumerables recur-sos cuantitativos de que disponemos.¡Todo es cuantificable y puede sermedido! Así nos lo demostrarán nues-tros colaboradores si les pedimos quenos cuantifiquen aspectos cualitativosde sus objetivos, para la posible intro-ducción de un sistema de retribuciónvariable.

Nuestros indicadores personales

En la reciente encuesta-estudio sobreempleabilidad patrocinada por FUNDI-PE, se puso en evidencia la ruptura dela tradicional lealtad en el empleo, afavor de la persona como gestor de su

autoempleo y, hasta casi podríamosdecir, la persona como empresario desí mismo. Nosotros como personastambién tenemos indicadores más omenos explícitos sobre nuestro des-arrollo y progreso.

El “Benchmarking”

El “Benchmarking” o comparación sec-torial de las "mejores prácticas", hasido utilizado como un instrumentopara mejorar la eficacia en la empresa.Con esta publicación, pretendemosdefender que el mejor “Benchmar-king” empieza dentro de la empresa,con comparaciones sucesivas en eltiempo. Con ello, estaremos segurosde que los criterios de comparaciónson los mismos y los resultados semedirán por la tendencia y por el gra-diente o importancia relativa de la des-viación. Seguros de nuestros datos ycriterios es entonces importantísimoque miremos “por encima de la barre-ra” para compararnos con nuestro sec-tor, clientes y competidores. Ellosserán útiles para entender, aprender einnovar.

¿Para quién sirven?

Una de las misiones más importantesde la dirección general en el momentode aceptar o elaborar su presupuesto,es elegir entre las muchas opcionespara una inversión que le presentanlos distintos departamentos funciona-les o proyectos de la empresa. Es fácilde entender que cuando los recursosson limitados, el empresario sólo elegi-rá las inversiones con mayor aporta-ción de valor y aquellas que suponganuna respuesta directa a la estrategia dela empresa. Los indicadores debenservirnos, tanto para el propósito deestablecer prioridades, como despertarla iniciativa para otras opciones.


La gestión del conocimiento

Otra evidencia de la mencionadaencuesta-estudio sobre empleabilidad,patrocinada por FUNDIPE, fue el cam-bio de lealtades en las relaciones detrabajo.

“La empresa valora más los resultados,que la dedicación y el esfuerzo”. A losempleados no se les mide sólo porsus conocimientos técnicos, hoy conaccesibilidad más fácil, sino por suscompetencias para obtener resultados.

Competencias que en el día a díasegregaremos entre los conocimientos(el saber), las destrezas o habilidades(saber hacer) y las actitudes y/o aptitu-des proyectivas (saber estar), talescomo liderazgo, orientación al logro,visión del mercado y negocio, actitudproactiva, trabajo en equipo, etc. Laempresa del futuro dependerá delhábil equilibrio y desarrollo de las mis-mas integrándolas con los objetivosdel negocio, el aprendizaje y desarrolloy, en fin, una sana gestión por compe-tencias.

FUNDIPE


Bibliografía utilizadade interés para el lector

LIBROS

The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. R. Kaplan Y D. Norton. 1996.

Modelo Intelect Medición del Capital Intelectual. Euroforum. 1998.

Key Management Ratios. Walsh Pitman Publishing 1997.

The Power of Learning. A Guide to Gaining Competitive Advantage A. Mayo y E. Lank. Instituto ofPersonnel and Development 1994.

El Capital Intangible como clave estratégica en la competencia actual. Bueno, E. Boletín de Estu-dios Económicos, Asociación de Licenciados de la Universidad Comerc¡al de Deusto, Nº 164.

Cómo medir los Recursos Humanos. Jac Fitz-Enz, Ediciones Deusto.

Factbook Recursos Humanos. Hay Group, Editorial Aranzadi & Thomson.

The Scorecard. Linking Peopie, Strategy, and Performance Brian E. Becker. Mark A. Uselid. DaveUlrich Harvard Business School Press.

Gestión Integrada de Personas. Alfonso C. Morales Gutiérrez. J. Antonio Ariza Montes. EmilioMorales Fernández. 1999.

Dirección estratégica de Recursos Humanos. Martha Alicia Allés.

Estrategia, Gestión y Habilidades directivas. J. Pérez Moya. 1997. Ed. Díaz de Santos.

Diccionario de Recursos Humanos. Dirigido por Manuel Fernández Rios. Ed. Díaz de Santos. 1999.

ARTÍCULOS

Previsiones estratégicas en la empresa. José Alvarez López y Felipe Blanco Ibarra. Partida Doble.1996.

Cuadro de Mando eficaz. Lupez Muñoz. Staff Empresarial.

Qué es y cómo se construye el Cuadro de Mando Integral. Oriol Amat Salas y Jack Dowds HarvardDeusto Business Review.


Evaluación de Resultados: Algo más que números. Robert S. Kaplan and David P. Norton. HarvardDeusto Business Review.

La Gestión, por Competencias y el Cuadro de Mando Integral. José María Ortiz. Capital HumanoNº 131. 2000.

People Scorecard: Una herramienta de diagnóstico de la Función de Recursos Humanos. JuanSalazar. Capital Humano Nº 134. 2000.

La Medición de las prácticas de Recursos Humanos. Carlos Sánchez-Runde. Capital Humano Nº134. 2000.

El Cuadro de Mando Integral. Una herramienta para conseguir que las estrategias diseñadas seimplanten realmente. Hay Group, Factbook Recursos Humanos.

Using the Balance Scorecard as a strategic management system. Robert S. Kaplan and David P. Norton.Harvard Business Review. 1996.

Putting the Balance Scorecard - Measures that drive performance. Robert S. Kaplan and David P. Nor-ton. Harvard Business Review. 1993.

PAGINAS WEB

www.gestion2000.com

www.expansionyempleo.com

www.marketing-eficaz.com

www.wideyes.com

www.capitaldictionary.com

Supuesto práctico

Glosario de Indicadores

Cuadro de mando e Indicadores para la gestión de personas

1SUPUESTO PRACTICO

INDICE

1. SUPUESTO PRÁCTICO: Supuesto sobre una empresateórica construido para la mejor comprensión dela creación del Cuadro de Mando y de los Indicadores

Propósito, características del sector, estrategia de nuestra empresa . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Diseño del Cuadro de Mando de nuestra empresa, relaciones causa-efecto . . . . . . . 5

Construcción de Indicadores. Datos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Análisis de Indicadores según los colectivos interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2. GLOSARIO DE INDICADORES

Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3SUPUESTO PRACTICO

Propósito

Con el propósito de establecer el proceso de reflexión en la elaboración del CUADRO DEMANDO INTEGRAL, hemos considerado una empresa ficticia cuya actividad se centra enla fabricación y suministro de tubos para aires acondicionados, en el sector de la cons-trucción.

Sobre esta base y teniendo en cuenta el Modelo de Implantación del Cuadro de Mando,los pasos a realizar para la implantación del mismo van a ser los siguientes:

Características del sector

El sector de la metalurgia ocupa un lugar destacado en España. Se trata de un sector tra-dicional que constituye uno de los pilares básicos de la economía española.

En el año 2000, la creación de empleo aumentó en un 3,6%, dando trabajo a más de1.300.000 personas en todo el país.

“Lo queno sepuedemedir nose puedegestionar”

Supuesto práctico

ETAPAS

Planteamiento inicial • Identificación de la unidad/esde negocio objeto del C.M.I.

• Establecimiento de interrelacionesentre las unidades de negocioy resto de la organización.

• Conocimiento de las bases queconfiguran el C.M.I. RR.HH.

• Reflexión individual del Directivo/sresponsable de la Unidad/es.

• Explicitación de objetivos globales.

• Análisis de la aportación de valorde cada área a los objetivosglobales de negocio.

• Sesión inicial de trabajo del equipodirectivo responsable de la unidad,y designación de un coordinadorde proyecto.

• Sesión de trabajo de conclusiones.

• Selección de los indicadores decada inductor que son útilespara la medición.

• Análisis de Indicadores por partedel coordinador de proyecto.

• Revisión y validación deIndicadores propuestos por el restodel equipo directivo.

• Nuevos análisis de los procesosanteriores.

• Reconsideración de las medidasadaptadas en el ciclo anterior.

Explicitar objetivosy estrategias de RR.HH.

ACTIVIDADES METODOLOGÍA

Selección de indicadoresde actuación

Seguimiento periódicoo cíclico

4 SUPUESTO PRACTICO

La posición tradicional privilegiada de este sector se ha visto afectada por dos factores:

❑ La necesaria apuesta del sector por investigación en I + D.

❑ El encarecimiento de los costes de las materias primas, provocado en parte por ladebilidad del euro y la subida de tipos de interés.

Pero estos factores no son los únicos que están incidiendo en el sector, también se estánproduciendo profundas e importantes modificaciones en su estructura y composición,que alterarán los factores críticos de éxito del sector:

La estrategia de nuestra empresa

Derivado de un análisis de las tendencias del sector de la construcción, nuestra empresaopta por mejorar los siguientes OBJETIVOS ESTRATÉGICOS que le permitan mantener ymejorar su posición competitiva en el mercado mediante:

❑ Mejora de la rentabilidad de la compañía, a través de la maximización de los benefi-cios operativos y la minimización de los costes de producción.

❑ Mejora en la calidad de sus procesos y servicios para contribuir a alcanzar los estánda-res de calidad empresarialmente deseables.

❑ Consciente del valor de sus Recursos Humanos y de la necesidad de mejorar su ren-dimiento, ha implantado nuevos programas que procuran la mejora del rendimientoindividual del empleado y al incremento de su satisfacción, así como la mejora de lacapacidad de dirección de los mandos de la empresa.

Nuevas tendenciasdel sector

■ Tecnificación de los procesos.■ Mejora del nivel de competencias técnicas de los empleados.

■ Mejora de la calidad de los procesos y servicios.■ Búsqueda de alternativas para la mejora de la productividad.

■ Mejora de la rentabilidad de la compañía para la reinversión de beneficios hacia nuevas líneas de negocio.

Nuevas tecnologías

Desarrollode nuevos mercados

Mejoras competitivas

5SUPUESTO PRACTICO

A continuación exponemos el proceso de reflexión para la elección de Inductores e Indi-cadores en la elaboración del Cuadro de Mando.

El diseño del Cuadro de Mandode nuestra empresa

Entre los principales objetivos empresariales de nuestra organización se encuentra orien-tar los distintos sistemas de gestión a los resultados de negocio. Además, toda organiza-ción tiene la necesidad de alinear su gestión, tratando de maximizar el valor de la inver-sión de sus accionistas.

Por todo ello, los Indicadores seleccionados han sido los siguientes:

Estrategiade Negocio

Mejora de la rentabilidadde la Compañía

■ Maximización de los beneficios operativos.■ Minimización de los costes productivos.■ Maximización del valor para el accionista.

Mejoras del rendimientode los empleados

■ Mejora del rendimiento individual.■ Mejora de la satisfacción del empleado.■ Mejora de las capacidades de dirección de los mandos.

Mejora de la calidadde procesos y de servicio

■ Satisfacción de los Clientes.■ Mejora de las competencias técnicas de los empleados.

INDICADORESINDUCTORES

Generación de valor parael accionista

Generación de beneficios

Reducción de los costesproductivos

• Dividendo por acción:dividendos totales / nº de acciones.

• Pay-out: dividendos totales / beneficio después de impuestos.

• Beneficio por acción: BDT / nº de acciones.

• Minimización del gasto de personal: Coste masa salarial / nº empleados.

• Reducción de mermas.

Estrategia de Negocio

6 SUPUESTO PRACTICO

Nuestra empresa busca la sensibilización del trabajador hacia la calidad en el desarrollode su trabajo, del producto y de servicio para cumplir un doble objetivo:

❑ Evitar que la incentivación de la producción vaya en perjuicio de la calidad de la mis-ma.

❑ Contribuir a alcanzar los estándares de calidad interna y externa empresarialmentedeseables.

Si se pretende mejorar el rendimiento global de la compañía, es necesario vincular esteobjetivo con el rendimiento individual de los empleados, a través de la medición de laproductividad.

INDUCTORES INDICADORES

Calidad de servicioal Cliente

Mejora del nivelde competencia técnica

Proceso formativo

• Número de reclamaciones realizadas por toneladas producto producido.

• Gastos en I+D / Gastos de producción.

• Índice de competencias técnicas.

• Gasto medio de formación técnica por empleado.

• Tiempo de formación por empleado que ha seguido algún programa.


INDUCTORES INDICADORES

Rendimiento delos operarios

Capacidades delos mandos


• Productividad = Producción final / nº de horas trabajadas.

• Índice de liderazgo de los mandos.

• Índice de satisfacción de los empleados.


7SUPUESTO PRACTICO

Relaciones Causa-EfectoUn elemento clave en el diseño del Cuadro de Mando, es el establecimiento de relacio-nes causa-efecto entre las distintas perspectivas. Siguiendo con nuestro ejemplo, las rela-ciones a establecer serían las siguientes:

Generación de valorpara el Accionista

Generaciónde beneficios

Reducción de los costesde producción

Calidad de servicioal Cliente

Rendimiento delos operarios

Mejora de competenciastécnicas

Satisfacción delos empleados

Capacidadesde los mandos

Procesoformativo

Accionista

Cuenta

de resultados

Cliente externo

Cliente interno o persanal empleado

Procesos

e infraestructura

8 SUPUESTO PRACTICO

Cuadro de mando

PERSPECTIVA

Accionista

• Dividendo por acción.

• Pay-out.

500 ptas. /acc.

50 %

Cuenta deResultados

• Beneficio por acción.

• Minimización del gastode personal.

1.000 ptas. /acc.

6.750.000ptas. / empleado

Cliente

• Porcentaje de volumen de negociodel año en curso por productoslanzados en los últimos tres años.

• Gastos en I+D / Gastosde producción.

20 %

15 %

Personal

• Índice de satisfacción.

• Indice de competencia técnicadeseada.

• Productividad.

59 %

63.7 %

10 millones

Procesos eInfraestructura

• Tiempo de formación por empleadoque ha seguido algún programa.

• Gasto medio de formación porempleado.

• Índice de capacidad delos mandos.

22.5h. / empleado

220.000ptas. / empleado

INDICADORVALOR

ACTUALVALOR

OBJETIVO

Perfil Directivo (Directores y Mandos)

1 2 3 4 5

VPSAEC

Directores Mandos Deseables

9SUPUESTO PRACTICO

Datos

de

empresa

Construcción de indicadores

Memoria Financiera

BALANCE a 31.12.00 en miles de pesetas.

ACTIVO

ACTIVO FIJO: 200.000(Fábrica y maquinaria)

EXISTENCIAS 100.000

DEUDORES 150.000(Clientes)

CAJA Y BANCOS 50.000

ACTIVO CIRCULANTE: 300.000

500.000

PASIVO

CAPITAL EN ACCIONES 30.000(60.000 acciones)

RESERVAS ACUMULADAS 170.000

FONDOS PROPIOS: 200.000

DEUDA 100.000(Préstamo a 10 años)

ACREEDORES o PASIVO CIRCULANTE 200.000

EXIGIBLE: 300.000

500.000

BALANCE DE SITUACIÓN

Activo Pasivo Ingresos Gastos


Activo fijo(AF) Fondos propios

(FP)

Existencias

Exigible a largoplazo

Realizable

Exigible a cortoplazo

Gastosexplotación

Gastosfinancieros

VentasImpuesto

Sociedades

Amortización



10 SUPUESTO PRACTICO

Datos

de

empresa

Cuenta de Resultados del Ejercicio 2000(‘000 pesetas)

• Ventas a terceros 1.000.000)• Coste del producto vendido (700.000)

• Beneficio bruto del año 300.000)• Gastos de ventas y administración (200.000)

• Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) 100.000)• Gastos financieros (10.000)

• Beneficio neto antes de impuestos (BAI) 90.000)• Impuesto de Sociedades (30.000)

• Beneficio neto después de impuestos (BDI) 60.000)

Reparto del beneficio Ejercicio 2000(‘000 pesetas)

• Dividendo ordinario 30.000• Beneficio retenido como reserva 30.000

• Beneficios retenidos ejercicios anteriores 140.000• Reservas acumuladas 170.000

• Valor de mercado de la acción 4.000 ptas./acción

• Coste de capital de mercado 10%

❑ La distribución de clientes es la siguiente:

Memoria de Gestión Comercial yDesarrollo de Negocio

Distribución Clientes

Grandes Clientes 90 65 % 60 %

Resto de Clientes 210 35 % 40 %

Número de Clientes Volumen de Ventas Beneficio bruto

11SUPUESTO PRACTICO

❑ La estrategia para el año 2001 está centrada en la captación de grandes clientes, enlos que se obtiene mejores niveles de rentabilidad.

❑ Volumen de ventas (año 1999) = 950.000.000 Ptas.

❑ Crecimiento del mercado nacional, respecto al año anterior = 3%

❑ Ventas de nuevos productos, lanzados en los últimos 3 años = 200.000.000 Ptas.

❑ Gastos en I + D = 15.000.000 Ptas.

❑ Gastos en producción del año = 600.000.000 pesetas(Materias Primas, Mano de Obra y Amortizaciones)

❑ Coste de la masa salarial: 775.000.000 Ptas.

Memoria de Gestión de Personas

❑ Plantilla: 80 empleados (producción)20 empleados (gestión)

100 empleados

❑ Gastos de formación: 22.000.000 de Ptas. (1.800 horas)

❑ Personas que han seguido algún programa de formación: 80 personas

❑ Gastos en prestaciones de gestión de RR.HH: 7.000.000 de Ptas.

❑ Gastos de consultoría: 2.000.000 de Ptas.

❑ Personas que han participado en el programa de evaluación para el desarrollo profe-sional: 90 personas.

❑ GASTO DE PERSONAL (‘000 de pesetas):

Datos

de

empresa

RETRIBUCIÓN FIJA

• Directo: 450.000(nómina + Seguridad Social)

• Indirecto: 200.000(nómina + Seguridad Social)

650.000

RETRIBUCIÓN VARIABLE

• Sistema de Incentivosde producción: 65.000 miles Ptas.

• Sistema fijación deobjetivos máximo: 60.000 miles Ptas.

125.000


Memoria de Gestión de Personas y Estructura

Prestaciones de Gestión de RR.HH.

❑ Durante el año 2000, la empresa distribuyó entre sus empleados, una encuesta desatisfacción con un total de 40 preguntas; a dicha encuesta contestaron 49 empleados.

❑ La escala utilizada fue de 1-5, donde 1 era la máxima insatisfacción y 5 la máximasatisfacción. Las respuestas obtenidas fueron las siguientes:

❑ La evaluación de competencias se ha realizado a todos los empleados (total = 100),considerando 8 competencias básicas y 5 niveles de desarrollo. El resultado obtenidoha sido el siguiente:

❑ Según un estudio realizado por la dirección de la compañía, los niveles de desempe-ño obtenidos han sido los siguientes:

❑ A continuación se presenta la evolución del perfil directivo en directores y mandos,comparable con el nivel deseable en nuestra compañía. Los resultados obtenidos hansido los siguientes:

Datos

de

empresa

Competencias disponibles Competencias deseadas

Con valor 1: 150 Con valor 1: 80Con valor 2: 120 Con valor 2: 90Con valor 3: 210 Con valor 3: 230Con valor 4: 250 Con valor 4: 310Con valor 5: 70 Con valor 5: 90

Nivel óptimo: 35Nivel satisfactorio: 45Nivel insatisfactorio: 20

Rasgos

Visionario

Potenciador

Saber tomar riesgos

Aprende

Entrenador

Colaborador

Director

4

4

3

4

5

3

Mando

3

3

4

3

2

3

Deseable

4

4

4

5

5

4

Respuestas con valor 1: 230Respuestas con valor 2: 420Respuestas con valor 3: 550Respuestas con valor 4: 730Respuestas con valor 5: 30

13SUPUESTO PRACTICO

❑ Las valoraciones se han realizado del 1 al 5, siendo el 5 el máximo valor posible.

❑ Durante los últimos años, se han venido realizando encuestas referentes a la estrate-gia de personal. En el año 1999, se realizaron 20 preguntas, a las que contestaron untotal de 27 empleados. Los resultados obtenidos fueron:

❑ Sobre 30 cuestiones realizadas acerca de la cultura de la compañía, contestaron 58empleados, y los resultados obtenidos han sido los siguientes:

Análisis de indicadores según loscolectivos interesados

Datos

de

empresa

Respuestas contestadas con valor 1: 136Respuestas contestadas con valor 2: 97Respuestas contestadas con valor 3: 125Respuestas contestadas con valor 4: 136Respuestas contestadas con valor 5: 52

Respuestas contestadas con valor 1: 169Respuestas contestadas con valor 2: 351Respuestas contestadas con valor 3: 420Respuestas contestadas con valor 4: 630Respuestas contestadas con valor 5: 170

El Directivo






las personas?"

Empleados o Clientesinternos



empresarial?"






gestión de personal atendiéndoa los intereses de la Compañía ante

los Clientes?"


Los accionistas

❑ Dividendo por acción: dividendos totales / nº de acciones

❑ Pay-out: dividendos totales / beneficio después de impuestos

❑ Beneficio por acción: BDI / nº de acciones

❑ Valor contable de las acciones: Capital en acciones + Reservas acumuladas

30.000.000 + 170.000.000 = 200.000.000 pesetas

❑ PER: valor total de las acciones en bolsa / beneficios después de impuestos

❑ Valor de mercado añadido si la empresa cotiza en bolsa, como es nuestro caso, elvalor de mercado añadido (VMA) se calcularía:

VMA = VM – VC = (60.000 acciones x 4.000 Ptas. por acción) – (30.000.000de capital en acciones + 170.000.000 Ptas. de reservas) = 40.000.000

❑ Este ratio también se puede medir en términos relativos, de la siguiente manera:

❑ EVA = BAII (1- t) – (D + FP) x K = (Beneficios antes de intereses e impuestos –impuestos) – (Fondos Propios + Deuda externa) x 10% = Beneficios antes de intere-ses e impuestos (1-impuesto de sociedades / Beneficio antes de impuestos) – (Deu-da externa + Fondos Propios) x 10% =

30.000.000100.000.000 (1 – 90.000.000) – (100.000.000 + 200.000.000) x 0,10 = 36.667.000 Ptas.




30.000.000 Ptas.60.000.000 Ptas. = 50%

30.000.000 Ptas.60.000 acciones = 500 Ptas. por acción

60.000.000 Ptas.60.000 acciones = 1.000 por acción

(60.000 acciones x 4.000 Ptas. por acción)60.000.000 Ptas. = 4 veces

60.000 acciones x 4.000 Ptas. por acción1,2 veces = 200.000.000 = 1,2 veces

15SUPUESTO PRACTICO

Los resultados

❑ Porcentaje de distribución de gasto personal =

Gasto de personal(Coste salarial + Coste S.S.) 775.000.000 Ptas.

= Gasto de personal + Otros x 100 = (775.000.000 Ptas. + = 96,1%

gastos asociados a la función 31.000.000 Ptas.)de personal (formación, desarrollo…)

❑ Eficiencia del gasto asociado al personal =

Beneficio antes de interesese impuestos (BAII) 100.000.000 Ptas.

= Gasto de personal + Otros = (775.000.000 Ptas. + = 12%

gastos asociados a la función 31.000.000 Ptas.)de personal (formación, desarrollo…)



las personas?"

Los clientes externos

❑ Rentabilidad media del cliente

100.000.000 x 60%• Rentabilidad de grandes clientes = 1.000.000.000 x 65% x 100 = 9,2%

100.000.000 x 40%• Rentabilidad del resto de clientes = 1.000.000.000 x 35% x 100 = 11,4%

• Rentabilidad media = 100.000 / 1.000.000 = 10%



los clientes?"


Los clientes internos

∑ puntuaciones cuestiones desatisfacción x escala obtenida

❑ Índice de satisfacción = 5 x nº de cuestiones x nº de x 100 =

empleados que han respondido

230+(420x2)+(550x3)+(730x4)+(30x5)= 5x40x49 x 100 = 59%

∑ puntuaciones competenciasdisponibles x escala obtenida

❑ Índice de competencias disponibles = 5 x nº de competencias evaluadas x x 100 =

nº empleados evaluados

150+(120x2)+(210x3)+(250x4)+(70x5)= 5x8x100 x 100 = 59,3%

∑ puntuaciones competenciasdeseadas x escala obtenida

❑ Índice de competencias deseadas = 5 x nº de competencias evaluadas x x 100 =

nº empleados evaluados

80+(90x2)+(230x3)+(310x4)+(90x5)= 5x8x100 x 100 = 66%

❑ Desviación de competencias = 63% – 59,3% = 6,7 puntos porcentuales

❑ Índice de productividad =

Volumen de negocio 1.000.000.000 = nº de empleados = 100 = 10.000.000 Ptas./empleados

❑ Índice de desempeño =

∑ puntuaciones de desempeño x escala (35x3)+(45x2)+20= 3 x nº de empleados x 100 = 3x100 = 70,7%




empresarial?"

17SUPUESTO PRACTICO

Procesos y capacidades de gestión de personas

❑ Gasto medio de formación por empleado =

22.000.000 Ptas.= 100 empleados = 220.000 Ptas. por empleado

❑ Tiempo de formación por empleado =

1.800 horas= 100 empleados = 18 horas por empleado

❑ Tiempo de formación por empleado que ha seguido algún programa =

1.800 horas= 80 empleados = 22,5 horas por empleado

❑ Porcentaje de empleados que participan en programas de evaluaciónpara desarrollo profesional =

90= 100 x 100% = 90% de la plantilla

❑ Importe de la retribución fija en relación a la retribución total =

775.000 – 125.000= 775.000 x 100 = 83,9%

❑ Importe de la retribución variable en relación a la retribución total =

125.000= 775.000 x 100 = 16,1%






Algunos indicadores de capital estructural

❑ Porcentaje de volumen de negocio del año en curso generado por pro-ductos lanzados en los últimos 3 años=

200.000.000 Ptas.= 1.000.000.000 x 100 = 20%

❑ Gastos en I+D / Gastos de producción=

15.000.000= 600.000.000 x 100 = 4%

Las capacidades para la gestión de personal

∑ puntuaciones obtenidas x escala❑ Índice de desarrollo estratégico = 5 nº preguntas x nº empleados x 100 =

que contestarán al cuestionario

130+(97x2)+(125x3)+(136x4)+(52x5)= 5x20x27 x 100 = 55,7%

❑ Perfil Directivo (Directores y Mandos)

∑ puntuaciones obtenidas x escala❑ Índice de cultura idónea = 5 nº preguntas x nº empleados x 100 =

que han respondido

169+(351x2)+(420x3)+(630x4)+(170x5)= 5x30x58 = 63,2%

Perfil Directivo (Directores y Mandos)

1 2 3 4 5

VPSAEC

Directores Mandos Deseables

19GLOSARIO DE INDICADORES

AAcción:Parte alícuota del capital social de una empresa que reviste la fórmula jurídica de socie-dad anónima, si bien también existen en las sociedades en comandita por acciones. Laacción confiere a su titular legítimo la condición de socio, atribuyéndole unos derechosde participación en los resultados y derecho de representación en las Juntas de Accionis-tas.

Accionista:El accionista o socio es el capitalista poseedor de acciones de una compañía o empresaorganizada en forma de sociedad. Necesitará reunir el número mínimo de acciones esta-blecido en los Estatutos de la sociedad para tener derecho a asistir a la Junta General,para tomar parte en las decisiones de la empresa y demás derechos que la Ley de S.A. ylos propios Estatutos les otorgan.

Activo:Conjunto de recursos económicos con los que cuenta una persona, una empresa o cual-quier organización económica. En contabilidad se conceptúa el activo como el total de losbienes y derechos propiedad de una entidad económica.

Activo fijo:Activo inmovilizado o estructura sólida de la empresa formada por elementos vinculadosa la misma de manera permanente (terrenos y edificios, instalaciones, maquinaria, etc.).

Activo financiero:Título-valor o derecho sobre un bien fácilmente convertible en dinero. Por ejemplo, paranuestro caso, el accionista es poseedor de una participación en el capital social de unasociedad.

Adecuación competencial, (indicador de):Índice que refleja las competencias reales del individuo, en relación a las competenciasdeseables definidas por la empresa para ese puesto concreto.El ajuste o desajuste de las competencias personales al puesto de trabajo desempeñadoen una empresa se convierte en uno de los aspectos más importantes de la gestión depersonas. El objetivo de la gestión de personas es disponer para un determinado puestode trabajo de la persona adecuada, en el momento adecuado. Los estados de ajustespersona-puesto pueden resumirse en:

• El puesto de trabajo se ajusta perfectamente a las competencias del sujeto.

ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ

Glosario de indicadores

=Adecuación competencial Nº de personas conperfil adecuado

Nº de personas conperfil inferior–

• La persona tiene muchas más posibilidades que el puesto que desempeña en laorganización.

• El puesto de trabajo supera las posibilidades de la persona que lo desempeña.

Análisis de potencial, (indicador de):El análisis de potencial es el proceso que permite conocer la proyección profesional quetiene una persona en relación a las exigencias de evolución del proyecto empresarialfuturo en su mismo puesto de trabajo o en otros de mayor responsabilidad. Este análisisse basa principalmente en: motivación de logro, disponibilidad, interés por su evoluciónprofesional y capacidad de evolución en términos de competencias.

Análisis de puestos y responsabilidades:El análisis de puestos de trabajo, como proceso mediante el cual se obtiene toda la infor-mación relevante sobre una determinada responsabilidad para su óptimo desempeño,se puede realizar a través de una gran variedad de métodos. El más sencillo y directo esla observación directa, por parte del analista, del empleado en su puesto de trabajo, delas actividades y las funciones que realiza en el desempeño de sus tareas profesionales.Como resultado de este análisis obtenemos la descripción de puestos de trabajo e infor-mación del perfil competencial del puesto de trabajo.

Antigüedad de clientes (externos):Período de tiempo en el que los clientes permanecen vinculados a la empresa, mante-niendo actividad comercial y/o de negocio.

Antigüedad media de la base de clientes, (indicador de):Promedio de la antigüedad de los clientes externos con los que la empresa se relaciona.

20 GLOSARIO DE INDICADORES


=Análisis de potencialNº de empleados para poder suceder a otros

Total empleados

Expectativasde capacitación

y desarrollo

Evaluacióndel potencialde desarrollo

AdecuaciónPersona-puesto

Perfil del puesto

Perfil de la persona

Adecuación competencial

1 2 3 4 5

V

P

S

A

E

C

Competencias reales Competencias deseables

“Adecuación persona-puesto”. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Martha Alicia Allés.


Aptitud:Habilidad potencial que tiene un individuo para poder llegar a realizar satisfactoriamenteuna actividad profesional. La representación gráfica de las aptitudes exigidas por un pues-to de trabajo con la determinación concreta de dichas competencias, se lleva a cabo através del perfil de competencias. Este instrumento se constituye como un elemento cla-ve para procesos como la selección o la evaluación del personal.

BBeneficio:Es el resultado de dividir el beneficio de la empresa por el número de opciones de sucapital social.

Beneficio de la acción:Beneficio que se asigna a una acción en un ejercicio económico determinado y queadquiere una persona por su condición de socio de la empresa.

Beneficio Económico (BE), (indicador de):Herramienta a corto plazo de la rentabilidad esperada en la vida empresarial.Tiene lugar cuando el resultado obtenido supera a corto plazo el coste de los fondosinvertidos en el ejercicio en curso.

Beneficio Neto antes de Impuestos (BAI):El Beneficio antes del pago de impuestos.

Beneficio Neto antes de Impuesto e intereses (BAII):El Beneficio antes del pago de impuestos e intereses.

Beneficio Neto después de Impuestos (BDI):Beneficio neto resultante una vez deducidos de los ingresos todos los gastos del ejercicioen curso.


=Antigüedad mediade la base de clientes

∑ Antigüedad de clientes

Nº de clientes

BALANCE DE SITUACIÓNActivo Pasivo Ingresos Gastos


Activo fijo(AF)

BE = BDI _ (FP x K)

Bº neto despuésde impuestose intereses

Donde K = Coste de capital(del mercado).

FP = Fondos propiosa valor contable.

Costede los fondos

propios

Fondospropios

(FP)

Existencias Exigiblea largoplazo

RealizableExigiblea cortoplazo

Gastosexplotación

Gastosfinancieros

Ventas ImpuestoSociedades

Amortización




Beneficio por empleado, (indicador de):Indicador que se obtiene del cociente de dividir los beneficios de la empresa entre elnúmero de empleados que participan en el proceso productivo. A efectos de cálculo,puede utilizarse como beneficio aquél cuya evolución pueda quedar menos afectada poractuaciones ajenas a la propia gestión de personal.

CCandidatos evaluados, (indicador de):Personas evaluadas en relación con las posiciones ofertadas por la empresa. En el pro-ceso de reclutamiento y selección la empresa utilizará como instrumento de ayuda elanálisis de las responsabilidades. A través de las descripciones de puestos, la empresasabe qué personal debe seleccionarse y con qué cualidades, en relación a las posicionesofertadas por la misma.

Capacidades:Capacidad para realizar determinadas actividades profesionales y alcanzar los correspon-dientes objetivos. Es la efectividad máxima que un individuo puede alcanzar bajo condi-ciones óptimas de entrenamiento.Para ello, hay que tener en cuenta el puesto, tarea o actividades a realizar en un deter-minado puesto de trabajo, y competencias o habilidades necesarias para desempeñaraceptablemente. Se identificará a través del análisis de las responsabilidades de trabajo ya través del perfil de competencias exigible.

Capital Estructural:Es uno de los elementos que forman parte del capital intangible de la empresa (en nues-tro Cuadro de Mando nos hemos centrado en el Modelo Intelect). Recoge el conoci-miento sistematizado, explicitado o internalizado por la organización y que permanece enla empresa independientemente de la rotación de personas. Desde el punto de vista deun cuadro de mando, es una forma de rentabilizar el conocimiento implícito en las per-sonas, logrando mejoras en la eficacia de los procesos.

Capital Humano:Capital intangible, que se refiere al conocimiento, explícito o tácito, útil para la empresa,que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para generarlo(aprender).La característica del Capital Humano es que la empresa no lo posee ni lo puede comprar,sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.


=Beneficiopor empleado

Beneficio Neto, antes de impuestose intereses (BAII)

Nº de empleados

=Candidatos evaluadosNº de candidatos evaluados

Nº de posiciones ofertadas


Capital Relacional:Se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones que mantiene conel exterior (clientes, proveedores, competidores, etc).

Capital Intangible:Es la suma del Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional que generan valora la empresa (según se expresa en el Modelo Intelect).

Clientes:Concepto en el que se incluye el conjunto de relaciones que la empresa tiene tantoexternas (clientes comerciales) como internas (el propio personal).

Cliente externo:Concepto que integra todas aquellas relaciones que la empresa o unidad de negociomantiene con sus clientes, proveedores, competidores, etc.Desde el punto de vista de un cuadro de mando, se puede identificar normalmente elconcepto de cliente externo como el grupo de clientes o stakeholder que recibe directa-mente los servicios de la empresa.

Cliente interno:Concepto que integra todas aquellas relaciones internas de la empresa o unidad denegocio. Conceptualmente hablando, los clientes internos también precisan la concu-rrencia y colaboración de sus proveedores internos.Desde la perspectiva del directivo, se define este concepto como el conjunto de empleadosque gestiona.

Competencias:Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de carácter personal que, siendorequeridos en el ejercicio de las funciones permiten desempeñar y realizar roles y situa-ciones de trabajo. Las aportaciones, nos permiten diferenciar entre empleados excelen-tes, eficaces e ineficaces.Puede considerarse en los procesos de selección o evaluación del personal la existenciade dos clases de perfiles de competencias. Las de primer orden, que tratarían de recogerlas condiciones que el puesto de trabajo exige, consideradas éstas como factores claveintegrantes del puesto, más que como aptitudes exigidas; y las de segundo orden quereflejan las aptitudes y rasgos auténticamente exigidos por el puesto de trabajo. Algunas delas competencias que garantizan el éxito son los conocimientos, habilidades y cualidades.


Conocimientos Cualidades

Habilidades

Competencias

Características que garantizan el éxito. Dirección estratégica de RR.HH. Martha Alicia Allés.


Una clasificación de las competencias puede ser:• De logro y acción (orientación al logro; preocupación por el orden, calidad y preci-

sión; iniciativa; búsqueda de información).• De ayuda y servicio (entendimiento interpersonal; orientación al cliente).• De influencia (influencia e impacto; construcción de relaciones; conciencia organi-

zacional).• Gerenciales (desarrollo de personas; dirección de personas; trabajo en equipo y

cooperación; liderazgo).• Cognoscitivas (pensamiento analítico; razonamiento conceptual; experiencia técni-

ca, profesional, de dirección).• De eficacia personal (autocontrol; confianza en sí mismo; comportamiento ante fra-

casos; flexibilidad).

Competencias deseables:Capacidades, habilidades y actitudes que debería reunir un trabajador en relación a supuesto de trabajo y conforme al modelo definido por la empresa. El perfil de competen-cias es un instrumento de representación gráfica de las aptitudes exigidas por un puestode trabajo, con la determinación en niveles de dichas exigencias.

Conocimientos:Conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a través de su experiencia pro-fesional o académica y que le permite desempeñar sus funciones. El conjunto de habili-dades necesarias para desempeñar aceptablemente un puesto de trabajo constituye labase de conocimiento que necesita un empleado, y comprende tres dimensiones:

• Conocimiento de procedimientos prácticos, técnicas especializadas y disciplinasaprendidas (especialización).

• Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que implican las activi-dades de gestión.

• Puesta en práctica de habilidades eficaces en el área de las relaciones humanas.

Contrato de trabajo:Relación jurídica mediante la que un sujeto -trabajador- se obliga a prestar personalmen-te unos servicios por cuenta y bajo el ámbito de organización de otro -empresario- quelos remunera haciendo suyos los frutos.Podemos referirnos a la duración de los contratos en el tiempo -contratos fijos o indefini-dos frente a contratos temporales-, o bien referirnos a la duración de la jornada de traba-jo -contratos a tiempo completo y contratos a tiempo parcial, contratos fijos discontinuos,contratos de campaña, etc.-.Como variables de la contratación temporal se encuentran los contratos por obra o servi-cio determinado, contrato eventual por circunstancias de la producción, y contrato deinterinidad (para sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto, o para cubrirtemporalmente un puesto durante un proceso de selección).Otro tipo de contratos temporales serían los contratos en prácticas y los contratos para laformación.

Contratación externa, (indicador de):Trabajadores que se incorporan a la empresa cliente, tras el proceso de selección, paracubrir el puesto ofertado.



Convenio colectivo:Acuerdo escrito relativo a condiciones de trabajo y empleo, celebrado entre un empresa-rio o empresarios u organización empresarial y un sindicato o varios u otros órganosrepresentativos de los trabajadores. El Convenio Colectivo es una garantía de los dere-chos de los empleados, si bien no todas las empresas o colectivos de personal de lasempresas lo tienen suscritos.

Costes:Gastos en los que se incurre en el proceso de producción de un bien o prestación deservicio. El coste puede ser de muy diversos tipos: de acceso, de adquisición, de capital,de explotación, de oportunidad, de reposición, indirecto, laboral, medio, etc.Sin embargo, no en todos los casos el coste es un gasto, por ejemplo el coste de opor-tunidad (coste derivado de la aplicación de una decisión sobre una alternativa en lugarde aplicar otra distinta).

Coste de capital:Remuneración teórica de los fondos propios y ajenos de la empresa.Tasa de rendimiento que una empresa debe obtener para poder recuperar los fondospropios y ajenos. Tiene relación con el tipo de interés que debe pagar por sus fondos aje-nos y con el coste implícito de las ampliaciones de capital, es decir, con el promedio deldinero aportado por los accionistas.

Coste de los procesos, (indicador de):Disminución de los gastos que conllevan un proceso productivo.

Coste salarial:Partidas que forman los distintos conceptos retributivos que reflejan la nómina. En unsentido más amplio, y como dos formas atípicas de percepción del salario, se incluirátambién la retribución en especie. Cabe añadir una serie de medidas que puedenconsiderarse como mecanismo de retribución indirecta, tales como los beneficiossociales.

Coste salarial real:Coste salarial realmente incurrido por aquellos trabajadores incluidos en el convenio de laempresa.

Coste salarial según convenio:Coste salarial del personal basado en lo establecido en las tablas salariales recogidas enel Convenio Colectivo suscrito entre el Comité de Empresa y los representantes de lostrabajadores.


=Contratación externaNº de contrataciones externas

Posiciones ofertadas

=Costes de los procesosCostes de los procesos productivos

Nº de empleados


Cotización en Bolsa de las acciones:Valor que tienen las acciones en el mercado. Este valor estará en función de la oferta y lademanda que exista de las mismas.

Cuota de mercado, (indicador de):Refleja la proporción de ventas en un determinado mercado (dinero gastado, volumen deunidades vendidas, número de clientes) que realiza una unidad de negocio, en relación conel volumen total en ese mercado. La Cuota de Mercado se expresa en tanto por ciento.

DDesempeño:Forma en que el empleado utiliza sus conocimientos, habilidades y destrezas en la reali-zación de las tareas propias de su puesto de trabajo (responsabilidad). La evaluación esuna técnica de medición del desempeño, que requiere la intervención de expertos dereconocida solvencia. Los parámetros del desempeño controlan la evolución de la com-pañía, indican a los empleados lo verdaderamente importante y en muchos casos ayu-dan a un sistema realista de retribuciones. Los criterios a evaluar, como aspectos que vana ser objeto de medición, son una herramienta de primer orden para el despliegue de laactividad empresarial. La evaluación del desempeño es un sistema de medidas, orienta-do en función de los objetivos establecidos, que nos ayuda a institucionalizar los cambiospropuestos en el proceso de dirección y a asegurar la eficacia de los directivos.

Deuda negociada:Deuda que una empresa adquiere voluntariamente con una entidad bancaria, para asípoder financiar su activo.

Diferencial de competencia, (indicador de):Indicador que refleja las competencias ideales (habilidades) de las que carece el trabaja-dor para el desempeño aceptable de sus funciones. Nos encontramos ante una de lascausas de desajuste persona-puesto, pues las competencias personales no se ajustan al


=Cuota de mercadoVolumen de ventas de la unidad de negocio

Volumen de negocio en el mercado

Evaluacióndel desempeño

Comunicación

Descripción del puesto Conductas observadas

Registro de laentrevista deevaluación

Secuencia de una evaluación de desempeño. Dirección estratégica de RR.HH. Martha Alicia Allés.


puesto de trabajo desempeñado. Una de las piezas clave de la dirección de recursoshumanos, a través de la cual se obtienen estos resultados, es el sistema de evaluacióndel desempeño, origen de algunas decisiones de la organización sobre formación a par-tir de las necesidades detectadas,o sobre asignación de funciones.

Distribución de gasto de personal, (indicador de):Indicador que evalúa el peso relativo de los gastos del coste salarial y el coste de Seguri-dad Social en relación a los gastos totales.

Dividendos:Parte de los beneficios o reservas de una sociedad, repartida a los accionistas en unmomento determinado como retribución a su capital.

Dividendo por acción, (indicador de):Cociente resultante entre el valor de dividendos repartidos y el número de acciones.

Dividendos totales:Total de los beneficios o reservas de una sociedad repartidos a los accionistas en el ejer-cicio como retribución a su capital.

Duración de los procesos de selección, (Indicador de):Tiempo medio transcurrido en los procesos de selección. A efectos de cómputo, tambiénse podrá considerar como el período de tiempo que transcurre desde la petición o solici-tud de la realidad hasta la incorporación del candidato al puesto de trabajo.

EEficiencia del gasto asociado al personal, (Indicador de):Consecución de los objetivos establecidos respecto a los gastos incurridos en el desempe-ño de las funciones del personal (formación, desarrollo, etc). Según el interés de la empre-sa pueden compararse con el Beneficio Neto, la cifra de ventas, el valor añadido u otros.Este indicador nos permite evaluar el impacto económico que se pretende obtener con


=Diferencial de competencia Competencias ideales Competencias disponibles–

=Porcentaje de distribuciónde gasto de personal

Gasto de personal(Coste salarial+Coste de S.S.)

Gasto de personal+Otros gastos asociados a lafunción de personal (formación, desarrollo, etc.)

=Dividendo por acciónDividendos repartidos

Nº de acción

=Duración de losprocesos de selección

∑ tiempos de los procesos de selección

Nº procesos


la estrategia de recursos humanos empleada. Es conveniente tener en cuenta los dife-rentes colectivos de personas que forman parte de la plantilla de la empresa, así comolos diferentes tipos de relaciones laborales existentes.

Empleados:Personas que forman parte integrante de la plantilla de una empresa, a tiempo parcial ycompleto, con contratos laborales fijos o temporales con su organización, incluyéndose elpersonal en situación de incapacidad temporal. Queda excluido el personal contratado exter-namente. A efectos de cálculo se puede utilizar el concepto de personas como equivalente.

Empleo:Fuente de trabajo u ocupación que realizan las diferentes personas que componen lapoblación económicamente activa del país.

Empleados con desempeño óptimo/satisfactorio/insatisfactorio, (Indicador de):Índice que refleja, a través del sistema de evaluación del desempeño, el número deempleados con un nivel de desempeño de sus funciones óptimo, satisfactorio o insatis-factorio. A partir de los resultados obtenidos, la organización adoptará las decisiones opor-tunas sobre la formación, basándose en las necesidades detectadas; sobre la asignaciónde funciones (movilidad general) o sobre políticas de remuneración.

Empleados que abandonan la empresapor distintas causas (análisis de salida):Número de empleados que cambian de empresa como consecuencia de su insatisfac-ción respecto a alguno de los aspectos evaluados en la encuesta de satisfacción (econó-micos, desarrollo, reconocimiento, etc.).

Empleados promocionados:Número de empleados que acepta la oferta realizada por la empresa para desempeñarfunciones superiores a las de su nivel anterior.

Esfuerzo en la formación, (Indicador de):Indicador que evalúa el nivel de esfuerzo o inversión que tienen las medidas empresa-riales utilizadas para llevar a cabo los programas presenciales o cursos de formación desus empleados.

EVA (Economic Added Value), (Indicador de):El EVA es una herramienta de evaluación de la situación y de los recursos utilizados enuna empresa. Es un método de análisis de la rentabilidad, que permite a las empresas


=Eficiencia del gastoasociado al personal

Bº Neto, antes de impuestos e intereses, (BAII)

Gasto de personal+Otros gastos asociados al personal

=Esfuerzo o inversiónde la Formación

Esfuerzo Formación

Nº de empleados


controlar la riqueza que éstas generan.

A la vista de esta fórmula, el EVA es una forma de calcular el beneficio residual, una vezsatisfecho el coste de los recursos empleados.

Evolución del nivel de desempeño, (Indicador de):Índice que refleja, a través de procesos formales, el nivel del desempeño global de lasfunciones desarrolladas por las personas en su puesto de trabajo. Es una informaciónsobre los rasgos personales (liderazgo, motivación, creatividad, iniciativa), sobre las con-ductas o comportamientos individuales (trabajo en equipo, negociación), o sobre losresultados producidos.

Experiencia, (Indicador de):Indicador que mide las competencias adquiridas por la plantilla a lo largo de los años detrabajo.

FFacturación:Ventas totales de una empresa durante un período de tiempo determinado, deducidoslos impuestos sobre las ventas (p. ej.: IVA).

Flexibilidad, (Indicador de):Capacidad de la empresa de adaptar su estrategia y modificar su curso de acción, encaso de enfrentarse con acontecimientos inesperados.


EVA = BAI (1-t) _ (D+FP) x K

Bº neto antesde impuestos

Donde BAI = Beneficio neto antes deimpuestos.

t = Tasa efectiva de Impuestos.D = Deuda negociada.K = Coste de capital.FP = Fondos propios de valor contable.

Coste de los fondospropios + Coste

de la deuda

(*) Este ratio puede calcularse con niveles de desempeño óptimo/satisfactorio/insatisfactorio

=Evolución del nivelde desempeño

Nº de empleados desempeño óptimo*

Total de evaluados

=ExperienciaAños de experiencia del personal

Nº de personas


Para medir la flexibilidad deberemos considerar dos aspectos: disponibilidad y capacidadde movilidad de capacidades.

Flexibilidad funcional, (Personas con):Número de personas que se encuentran habilitadas para desempeñar otros puestos detrabajo y que poseen cierta movilidad funcional dentro de la organización.

Fondos propios:Es la suma de las aportaciones de los accionistas más las reservas procedentes de losbeneficios pasado no distribuidos. También se denominan capitales propios, pues estánformados por capital social, reservas y resultados pendientes de aplicación.

Fondo de comercio, (Indicador de):Es la totalidad del diferencial resultante entre Valor de Mercado de la empresa y su ValorContable. En la actualidad, en el entorno de la Gestión del Conocimiento, numerososautores lo denominan Capital Intelectual o Conocimiento de la Empresa.

Formación:Conjunto de actividades que favorecen el desarrollo de los conocimientos del personalque influyen positivamente en el ejercicio de la actividad empresarial. Normalmente, cuan-do se habla de formación se piensa en la presencia virtual o activa por parte del emplea-do; sin embargo, el concepto puede tener una dimensión más amplia, como por ejemplo,la formación en la responsabilidad o en el ejercicio de su trabajo, la información, etc.

GGasto de personal:Suma en la que se incluyen todos los gastos relativos al personal que tenga un contra-to laboral, fijo o temporal con la empresa, como son los gastos de reclutamiento, for-mación, remuneraciones, o incentivos pagados al personal, tales como salarios, gratifi-caciones, comisiones, horas extras, además de gastos e impuestos pagados a causa delos empleados.

Gastos de selección:Gastos totales directos derivados de la selección y contratación de empleados, así comolos gastos incurridos por la colaboración de empresas externas en materia de anuncios,publicidad y evaluación de candidatos.

Gastos en formación:Total de gastos directos incurridos (locales, equipos, material, monitores externos, aloja-miento y desplazamiento) en relación a la formación impartida a los empleados.


=FlexibilidadPersonas con flexibilidad funcional

Nº de empleados

Fondo de comercio = VM - VC


Gastos en I+D:Esfuerzo que realiza la empresa en actividades de inversión y desarrollo, que tienencomo finalidad la creación de nuevos productos, equipos, etc.

IIncremento de clientes, (Indicador de):El incremento de clientes puede medirse por el número de nuevos clientes, o por lasventas totales a los nuevos clientes, sobre la cifra total de ventas.

Índice de competencia:Indicador que evalúa el nivel de competencia medio en relación al modelo de compe-tencia. El método a seguir para determinar el perfil de competencias es fundamental parala obtención de resultados satisfactorios. Existe una gran variedad de métodos para reco-ger la información (observación directa del empleado en el puesto de trabajo, cuestiona-rio cumplimentado por el trabajador, entrevista, diario de actividades, y reunión del grupode expertos). La elección de uno u otro estará determinada por una serie de variablescomo son los objetivos del proyecto, tipo de información, presupuesto, presencia o no deespecialistas en la organización, tipo de puestos a analizar, etc.

Índice de determinación decapacidades directivas, (Indicador de):Indicador de evaluación de las capacidades propias de un directivo, conocimientos, habilida-des, actitudes y experiencia. En nuestro Cuadro de Mando se proponen seis competenciasdirectivas: Visionario, Potenciador, Sabe tomar riesgos, Aprende, Entrenador y Colaborador.

Idoneidad cultural, (Indicador de):Índice que refleja los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados por la empresasobre la cultura organizativa como factor clave de la creación de los valores necesarios


=Incremento de clientesVentas nuevos clientes

Ventas totales

Capacidad Directiva0.20 0.40 0.60 0.80

Perfil deseado Perfil actual

VPSAEC

=Índice de determinaciónde capacidades directivas

∑ Puntuaciones obtenidas en cada uno de losrasgos del perfil directivo

5 X Nº cuestiones


para el éxito empresarial.

Innovación, (Indicador de):Inversión que realiza la empresa en nuevos equipos o desarrollo de nuevos productos,en función del total de los gastos de la producción.

JJornada de trabajo:Tiempo de duración del trabajo diario del personal. La jornada puede ser por turnos,intensiva, continuada o partida.

MMejora de convenio, (Indicador de):Coste salarial real del personal adscrito al convenio colectivo, en relación al coste salarialsegún los límites establecidos en el mismo.

Movilidad funcional, (Indicador de):Empleados que aceptan la oferta realizada por la empresa para ocupar otros puestos detrabajo o responsabilidades. Dependerá de la política y los planes de carrera que poseael empleado.Debemos considerar otras posibilidades de movilidad organizativa como son:

• Movilidad Horizontal. El trabajador pasa a un puesto distinto dentro de la mismacategoría profesional. Suele producirse en situaciones de reorganización.

• Movilidad Descendente. En la práctica plantea multitud de problemas legales, aun-que es posible y aconsejable que un trabajador cambie su puesto de trabajo actualpor otro de categoría profesional inferior sí éste último se ajusta mejor a sus com-petencias e intereses.


=Índice de idoneidad cultura

∑ Puntuaciones obtenidas en cuestionesde rasgos culturales

5(*) X Nº cuestiones

=InnovaciónGastos I+D

Total gastos de producción

=Indicador demovilidad funcional

Nº de cambios en puestos de trabajo

Nº de empleados

=Mejora de convenio

Coste salarial real – Coste establecidosegún convenio

Coste salarial según convenio


NNegocio generado pornuevos productos, (Indicador de):Volumen de negocio generado durante el año en curso, gracias a los productos lanzadosdurante los últimos tres años.

0Organización:Conjunto de elementos que ayudan a la gestión del personal, cuya finalidad es ordenarla forma de trabajo, designar pautas de actuación, etc., como mejor respuesta al objetivoempresarial.

PPlanificación de Personal/ Recursos Humanos.-Su objetivo básico consiste en obtener y disponer en cada momento de las necesidades


=Negocio generadopor nuevos productos

Volumen del año en curso generado por productospatentes registradas en los últimos tres años

Total volumen de negocio

Puestos actuales

Puestos futuras

SI NO

Competencias actuales

Competencias futuras

Plantilla inicial

- Bajas previstas+ Reincorporaciones

Plantilla prevista

Necesidades plantilla

Planificación plantilla

Según familiasprofesionales

y niveles

COMPETENCIAS:1. DESARROLLO

Formación2. ESTIMULACIÓN

Participaciónincentivos

Según familiasprofesionales

y niveles

Calendario, Plan decontratación, Formación,

Sucesión,…

¿Pueden incorporarselas competencias necesarias sin incorporar

nuevo personal?

Proceso de planificación de Recursos Humanos adaptado. Gestión Integrada de Personas.Alfonso C. Morales Gutiérrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernández.


mínimas y suficientes (número de trabajadores) para llevar a cabo las actividades empre-sariales (carácter cuantitativo). La planificación de plantillas consiste a nivel funcional endeterminar las necesidades cuantitativas de personal.En la estimación de necesidades de personal se deberán tener en cuenta:

• Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo. Se reclutarán yseleccionarán las personas con las competencias precisas, pero utilizando contratoseventuales.

• Las originadas por la creación de nuevos puestos o por un aumento permanentede las cargas de trabajo. En este caso se utilizarán los contratos fijos.

• Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo en determinadospuestos que provocan la aparición de nuevas necesidades en otros empleos.

• Las necesidades de plantilla se preveen teniendo en cuenta los puestos de trabajoque van a desaparecer o a modificarse.

Planificación estratégica, (Indicador de):Indicador de la medición del proceso de planificación estratégica de recursos humanos,que permite mantener y sustentar la capacidad de cambio y mejora para la consecuciónde los objetivos del negocio.La planificación estratégica tiene por objeto mantener las ventajas competitivas perma-nentes a corto plazo, mientras se prepara el éxito a largo plazo. Cuanto más estrecharesulte la vinculación y coherencia entre la estrategia general de la empresa y los proce-sos de gestión de personas, mayor competitividad y eficacia desarrollará la organización.

Plantilla media:Número total de empleados de la empresa, considerando éstos como la suma de losmismos el último día de cada mes y dividido por doce meses, a tiempo parcial y com-pleto con contratos laborales fijos o temporales con su organización, incluyendo a perso-nal en situación de incapacidad temporal. Se excluye el personal contratado externamen-te, personal con incapacidad total y empleados no activos (excedencia).

PER (Price Earning Ratio), (Indicador de):Relaciona la cotización en bolsa actual con el beneficio en el ejercicio.

Permanencia en el puesto, (Indicador de):Período de tiempo medio en que los empleados permanecen en su puesto de trabajo.


=Planificación estratégica

∑ Puntuaciones obtenida cuestiones deplanificación estratégica

5(*) X Nº cuestiones

=PER (Price Earning Ratio)Valor de mercado

Beneficio neto después de impuestos e intereses

=Permanenciaen el puesto

Tiempo de permanencia en el puesto

Nº de empleados


Perfil adecuado, (Personas con):Número de empleados con un nivel de competencias apto para contribuir al éxito de laorganización. Este nivel de competencias se obtiene de los sistemas de evaluación decompetencias llevados a cabo por la empresa. Es uno de los estados de ajuste persona-puesto.

Perfil inferior, (Personas con):Número de empleados con un nivel de competencias por debajo del nivel óptimo esta-blecido para el puesto que desempeña y que deberán mejorarlas mediante cursos deformación y cursos de aprendizaje organizacional. Es uno de los estados de desajustepersona-puesto.

Posiciones ofertadas:Número de puestos vacantes a cubrir en un período de tiempo determinado, tanto porpersonal interno como externo. Esta cuestión es el origen de cualquier proceso integralde gestión de personas. Es el punto de partida de la adquisición de competencias y cons-tituye el núcleo de lo que denominamos planificación de plantilla.

Procesos de selección:Procesos que tienen lugar cuando los candidatos a un puesto son varios. Si el número deaspirantes es alto, podría establecerse una fase de preselección, que tiene por objetogarantizar que únicamente pasan a la fase de elección los candidatos con posibilidadesreales de ser seleccionados. El proceso tiene por objeto comprobar la concordancia entrelos requisitos esenciales del candidato y sus características. Estos requisitos suelen com-probarse mediante el currículum o la solicitud de empleo. Conviene resaltar la importan-cia que cobra la comunicación en todo el proceso de selección.

Productividad, (Indicador de):Relación entre el resultado producido por los empleados y el número de empleados uti-lizados para producir ese resultado. La productividad de los empleados es un indicador


SITUACIÓN 1 1

2

3

1

2

3

1

2

3

Persona Posición

1. Adaptación total

2. Adaptación parcial

3. Inadaptación total

SITUACIÓN 2

Persona Posición

1. Inadaptación o adaptaciónparcial por falta de aprove-chamiento de la persona

2. Adaptación parcial3. Inadaptación total

SITUACIÓN 3

Persona Posición

1. Inadaptación o adaptaciónparcial por falta de aprove-chamiento del puesto

2. Adaptación parcial3. Inadaptación total

Posibilidades de ajuste puesto-persona. Gestión Integrada de Personas.Alfonso C. Morales Gutiérrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernández.


del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y la moral delos empleados, así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la satis-facción de los clientes.

Promociones, (Nº de):Búsqueda de candidatos que tengan las características del puesto a cubrir y que seencuentren trabajando en la empresa. Las fuentes más importantes en este proceso sonlas políticas de movilidad organizativa (funcional, que supone un cambio de nivel o cate-goría profesional del empleado; horizontal, cuando el trabajador pasa a un puesto distin-to dentro de su misma categoría profesional; descendente, que en la práctica planteamultitud de problemas legales) y las de movilidad geográfica (traslado físico y geográficode un trabajador).

Promociones realizadas, (Indicador de):Indicador del número de empleados promocionados en función del total de puestosofertados.

Proyectos innovadores puestos en marcha:Número de proyectos puestos en marcha que contribuyen a la mejora de las competen-cias de la empresa.

RRatio de política de dividendo, (Indicador de):Este ratio nos muestra el plan de actuación que tiene una empresa para distribuir susresultados. El porcentaje de los resultados netos que se dedica a dividendos dependeráde la situación patrimonial, de las necesidades de crecimiento de la empresa, y de lasituación financiera de la misma.

Reconocimiento, (Indicador de).Indice del esfuerzo que realiza la empresa en programas de reconocimiento de losesfuerzos de perfeccionamiento de las competencias de la plantilla.


=ProductividadVolumen de negocio

Nº de empleados

=Promocionesrealizadas

Empleados promocionados

Total puestos ofertados

=Ratio de lapolítica de dividendo

Dividendo

Bº acción

=ReconocimientoInversión en programas de reconocimiento

Nº de empleados


Retención de clientes:Tasa en que la unidad de negocio retiene o mantiene relaciones existentes con sus clien-tes. Es una forma clara de mantener e incrementar la cuota de mercado en los segmen-tos seleccionados de clientes.

Retribución:Total de percepciones de los trabajadores como recompensa del trabajo realizado. Es unaherramienta clave de gestión empresarial que permite modelar comportamientos entrelos empleados y enfocar una organización hacia la consecución de los objetivos marca-dos.

Retribución diferida:Ingresos del personal (o gastos para la empresa) que se van a devengar en el futuro,aunque ya se hayan cobrado o pagado. Su carácter temporal ofrece un aspecto excep-cional que normalmente corresponde a tres situaciones diferentes:

• Participación en beneficios, o percepción de una cantidad en función de los resul-tados calculados a medio plazo.

• Opción de compra de acciones.• Ciertos salarios en especie que suelen consistir en cuentas de ahorro o seguros de

vida, los cuales se perciben transcurrido cierto plazo o si se cumplen ciertas condi-ciones (incapacidad, jubilación, etc.).

Retribución fija:Salario base expresado en términos brutos, en el que se incluyen pluses regulares, pagasextras y vacaciones.

Retribución total:Suma de la retribución fija, aportaciones o planes de pensiones y Seguridad Social, retri-bución variable, beneficios sociales, etc.

Retribución variable:Sistemas de retribución por incentivos, tales como comisiones, pluses y pagas vinculadasa beneficios.

Rotación, (Indicador de):Cambios totales que se producen durante un período de tiempo determinado, en rela-


=% DiferidaRetribuciones diferidas

Retribución total

=Porcentaje Retribución FijaRetribución fija

Retribución total

=Porcentaje RetribuciónVariable

Retribución variable

Retribución total


ción a la plantilla total. La salida no deseada de empleados de la empresa supone la pér-dida de capital humano, relacional y estructural.

RVMA (Ratio de Valor deMercado Añadido), (Indicador de):Ratio que nos permite ver fácilmente el crecimiento, en función de la rentabilidad de laempresa, a la hora de crear un valor. Su principal ventaja es la comparación de los resul-tados obtenidos con los recursos utilizados.El valor de mercado añadido se puede medir en términos relativos:

Se puede demostrar que en los casos en que no haya crecimiento, o que éste sea cons-tante a lo largo del tiempo, y asumiendo que la bolsa valora las empresas por el des-cuento del flujo de dividendos, el RVMA es igual a:

- Sin crecimiento:RVMA = VM / VC =ROE / Ke.

- Con crecimiento constante:RVMA = VM / VC =(ROE - g) / (Ke - g).

donde:ROE (Return on Equity), es la rentabilidad de los fondos propios, o Bº Neto/FondosPropios.Ke: es el coste de los fondos propios, o rentabilidad que deseada por los inversorespara este tipo de empresas.g: es la tasa de crecimiento de la empresa (en concreto del dividendo por acción).

Este ratio nos facilitará una referencia objetiva a la rentabilidad de los fondos propios,pues considera el coste de éstos (en ocasiones se tiende a pensar que no tienen coste).Dicho de otro modo, un RMVA por debajo de la unidad significaría toda aquella rentabili-dad de los fondos propios que no alcance la rentabilidad que desearían ganar nuestrosaccionistas.

SSatisfacción del cliente:Nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentrode la propuesta de valor añadido. Las medidas de satisfacción de los clientes proporcio-nan información sobre la buena actuación de la empresa.

Selección:Evaluación curricular y análisis de las experiencias pasadas que realiza la empresa paracaptar nuevos candidatos.


=Rotación

Salidas antes de 12 meses desdela fecha contrato

Nº total de salidas

=RVMAVM

VC


Sueldo:Retribución de un empleado. Viene fijada por mes o por año, y es independiente de lashoras efectivamente trabajadas o de la cantidad de producto fabricado.

TTasa de rotación de clientes, (Indicador de):Herramienta que refleja el incremento o pérdida de clientes que se lleva a cabo en unaempresa en un período de tiempo determinado.

Tiempo de permanencia en el puesto:Período de tiempo que los empleados permanecen en su puesto de trabajo.

VValor Bursátil:Precio que alcanzan las acciones en los mercados organizados, como son las bolsas devalores, formándose el precio como resultado de la oferta y la demanda.

Valor Contable, (Indicador de):Es el valor de una empresa. Se trata de un valor regularizado, deducidas las amortizacio-nes y el pasivo exigible. Es la suma del capital en acciones y reservas acumuladas.El Valor Contable de una empresa no coincide ni con el Valor de Liquidación ni con elValor de Mercado.

Valor AñadidoEs el valor que una empresa añade a la producción de sus productos o servicios pormedio del trabajo y la utilización del capital (instalaciones y maquinaria).Se puede cuantificar calculando la diferencia entre el valor de las ventas de sus produc-tos o servicios y el coste de las materias primas y servicios necesarios para la fabricaciónde sus productos o producción de sus servicios.

Valor de Mercado Añadido (VMA), (Indicador de):Es la diferencia entre el Valor de Mercado y el Valor Contable. El Valor Contable dependede acontecimientos pasados, mientras que el Valor de Mercado refleja las expectativas debeneficios futuros que tiene el mercado de valores. La relación existente entre el Valor de


=Tasa de rotaciónde clientes

Nº de clientes nuevos/perdidos

Nº de clientes

VC = Fondos propios

=Valor añadido

Ventas – Costes de losproductos o servicios


Mercado y el Valor Contable nos indica la percepción que el mercado tiene sobre laempresa.Este indicador nos permite comparar la creación de valor entre empresas de diferentetamaño. Si el VMA es positivo, la acción se estará pagando en el mercado más de lo quevale contablemente.

Valor de Mercado:Es el resultado que obtenemos al multiplicar la cotización en bolsa de la acción por el elnúmero de acciones. Recoge los resultados esperados por los accionistas de la empresa.

Valor Nominal:Es la cifra asignada a los títulos de la empresa. Es un valor cuyo importe figura por escri-to, por el que se emite el título-valor.

Value Based Management:Sistema de gestión empresarial a través del cual se gestiona el valor de la inversión reali-zada por los accionistas, con el fin de maximizarla.

Versatilidad, (Indicador de):Índice de la evolución de las capacidades profesionales de los empleados basado en elnúmero de posiciones ocupadas por los mismos a lo largo de su carrera profesional.

Volumen de negocio generado por las patentesregistradas en los últimos tres años:Valor de las ventas de la empresa en el período en curso, derivadas de la aparición depatentes registradas en los últimos tres años.


VMA = VM – VC

=Versatilidad

Nº de posiciones ocupadas por los empleadosen su carrera profesional

Nº de empleados

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