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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación gira en tor-no a los criterios de productividad y posturaestratégica de las empresas como factores cla-ves para el desarrollo de sus actividades. Portal razón se plantea como pregunta de investi-gación: ¿cuáles son los criterios de productivi-dad y postura estratégica de Magnetrón S.A.en el departamento de Risaralda?

CRITERIOS DE PRODUCTIVIDAD Y POS-TURA ESTRATÉGICA DE MAGNETRÓN

S.A. EN EL DEPARTAMENTO DERISARALDA

Juan Camilo Echeverri QuicenoJuan Sebastián Vélez Montoya

El sector seleccionado para este estudio esel de la metalmecánica, la empresa objetode estudio es Magnetrón S.A., planteandocomo objetivo, y de acuerdo con el proble-ma enunciado, describir los criterios de pro-ductividad y la postura estratégica deMagnetrón S.A. en el departamento deRisaralda

SÍNTESISEl articulo que aparece a continuación gira entorno a los criterios de productividad y pos-tura estratégica de las empresas como facto-res claves para el desarrollo de sus activida-des. El sector seleccionado para este estudioes el de la metalmecánica, la empresa objetode estudio es Magnetrón S.A., desde los pro-cesos administrativos, la macroeconomía y lacontabilidad de costos se analiza el sector enel Departamento del Risaralda. Se observacómo es la organización del trabajo, la distri-bución del tiempo, cómo se hace la asigna-ción de costos, cuál es su organigrama y cómocontribuyen estos factores con la productivi-dad de la empresa y, por consiguiente, su con-tribución al desarrollo de la región.

DESCRIPTORES: competitividad, pro-ductividad, postura estratégica, transferen-cia de tecnología.

ABSTRACTThe article below focuses on the criteriaof productivity and strategic position ofcompanies as key factors for developmentof its activities. For this study, the areaselected is the metalworking in theDepartment of Risaralda, and the companyunder consideration is Magnetron S.A.,from the administrative processes point ofview, macroeconomics and costaccounting. The analysis is on how theorganization works, time allocation, howthe allocation of costs is, how itsorganizational structure is and how thesefactors contribute to the company'sproductivity and therefore its contributionto the development of the region.

DESCRIPTORS: competitiveness,productivity, strategic position, technologytransfer.

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En este caso, la metodología de investigaciónempleada es de tipo descriptivo, por cuantose observa y analiza el comportamiento delsector y su ambiente de desarrollo en los últi-mos años, entre 1998 y 2006, aproximada-mente. Esta información se contrasta con laencontrada en el trabajo de campo en unaempresa fabricante de transformadores,Magnetrón S.A., utilizando herramientas comola observación directa y las visitas a la planta.

Es importante destacar también que, paracomprender la dinámica de este sector dela economía, se hace inicialmente una revi-sión bibliográfica para el análisis de conceptosbásicos y se toma información del DANEpara argumentar algunas situaciones del sec-tor en los años señalados.

La realización de este trabajo se justifica enla importancia que tiene para los egresadosde Administración conocer las empresas dela región y, en este caso, conocer, indagar ydescribir cómo la unidad de análisis,Magnetrón S.A., asume su postura estraté-gica para posicionarse en el mercado localy nacional, los niveles de productividad ycompetitividad, y los factores a tener encuenta para la toma de decisiones, rela-cionada con los niveles anteriores.

Desde los procesos administrativos, lamacroeconomía y la contabilidad de cos-tos se analiza el sector metalmecánico enel departamento del Risaralda. Se observacómo es la organización del trabajo, la dis-tribución del tiempo, cómo se maneja larevolución (ASIGNACIÓN) de costos,cuál es su organigrama y cómo contribu-yen estos factores con la productividad dela empresa y, por consiguiente, su contri-bución al desarrollo de la región, partiendode la idea de que:

"El desenvolvimiento de una región puedemirarse como un proceso de acumulaciónde capacidades tecnológicas y sociales,ese aprendizaje tecnológico se hace en lasempresas en lo que se denomina estilo tec-nológico o paradigma tecno económico.Éste trae consigo un conjunto de princi-pios de sentido común que orienta las de-cisiones de los empresarios, gerentes, ad-ministradores, ingenieros e inversionistas,se articulan así los modelos técnicosorganizativos para dirigir el máximo po-tencial tecnológico en la estructuraproductiva."(Ruiz, 2007, p 4)

Adicionalmente, conocer la postura estra-tégica de Magnetrón S.A. permite entendersu carácter de empresa líder ointerdependiente frente a otras compañías delsector. También, como se ve en el desarro-llo de la investigación, el papel del entornoes fundamental para entender cómo se in-fluyen mutuamente empresa y localización.

El Marco de Referencia con su marco teó-rico y contextual (Ver Figura 1), resume elanálisis de información para el desarrollode la investigación sobre la posición estra-tégica de las empresas del sectormetalmecánico en Risaralda. Como herra-mientas de investigación se emplearon en-trevistas, encuestas y sondeos de opiniónque permitieron recopilar información paraluego hacer un análisis de los resultadosbasado en conceptos y teorías desde laperspectiva económica y financiera

MARCO REFERENCIAL.

Este trabajo se centra en el sector de lametalmecánica como uno de los sectoresque ha venido creciendo en los últimos añosen la región, y más específicamente en laciudad de Pereira para, desde allí, anali-

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zar la influencia de una de las empresascon mayor trayectoria en esta actividadcomo lo es MAGNETRÓN S.A.

MARCO TEÓRICO

Es menester en este trabajo explicarconceptos claves para lograr los objeti-

vos t razados: product ividad,competitividad, transferencia tecnológi-ca, desarrollo económico y postura es-tratégica, con los cuales se podrá hacerel análisis de la información obtenida enel trabajo de campo, dentro de la em-presa seleccionada como unidad de aná-lisis, MAGNETRÓN S.A.

Figura 1. Los criterios de productividad y la postura estratégicaMagnetrón S.A. en el Departamento del Risaralda

Fuente: Elaboración propia

Enfoque administrativo

La capacidad para administrar es una ca-racterística que requiere conocimiento, tan-to teórico como práctico, para aplicarlo enlas organizaciones, generando eficiencia y

solidez en éstas y para enfrentar con éxitosituaciones de competitividad, entendidacomo la capacidad para vender un produc-to en el mercado donde existen otros simi-lares y acaparar a los clientes en el tiempo,tiene que ver con la productividad puesto

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que si el artículo o servicio tiene esta carac-terística (productividad), es de calidad ysobre todo a bajo precio, hará que un grannúmero de personas estén interesadas en ob-tenerlo. Aquí se entiende la productividadcomo la forma en que se utilizan los factoresproductivos para la elaboración de bienes oservicios en una sociedad. "Cuando se ha-bla de mejorar los niveles de productividadimplícitamente se piensa en aumentar la efi-ciencia con que son combinados los recur-sos humanos, materiales, de capital y finan-cieros en el proceso productivo" (Merca-do, 1997, p 24).

El concepto de productividad va de la manocon el de eficiencia, ya que se quiere lograrel máximo beneficio al menor costo. La pro-ductividad es el producto final del esfuerzoy la combinación de todos los recursos hu-manos, materiales y financieros que integranla empresa, sector, nación, etc.

A su vez, unida a la productividad, lacompetitividad y la rentabilidad, se encuen-tra la calidad, entendida como la satisfac-ción de un bien o servicio brindada a losconsumidores; a primera vista no tendríanada qué ver con la productividad, ya queun bien o servicio puede ser del agrado delconsumidor sin importar que la empresa hayatenido desperdicio de horas, de trabajo ode materia prima, altos costos o utilizadomás componentes de lo necesario, pero"bajo un programa de calidad total se logramejorar las actividades de todos y cada unode los trabajadores, de observar a todas ycada una de las áreas de la empresa, y alfinal crear no sólo un artículo de calidad, sinotambién una empresa productiva y compe-titiva"(1997, p 19).

Es también necesario considerar, dentro deestos aspectos, la transferencia tecnológica,

puesto que ésta ejerce un control sobre laorganización. Para tal caso, se debe realizarun diagnóstico tecnológico en el cual se ana-liza el tipo de tecnología que se tiene con elfin de determinar en qué estado se encuen-tra, si ya es obsoleta o por el contrario es delas últimas y, por ende, avanzada. Así mis-mo, se debe mirar qué otras tecnologíascompiten con la utilizada en la empresa. Conello se definen los objetivos estratégicos yse elabora el plan de actuación tecnológicaen el cual se determina lo que se va a reali-zar a corto, mediano y largo plazo; la evolu-ción del mercado y las necesidades de losclientes determinan los cambios tecnológi-cos que se deben implementar, y si vale lapena correr el riesgo.

Por otro lado, la ventaja comparativa estádirectamente relacionada con los costos delos insumos para producir un bien, como latierra, el capital y la mano de obra, ya quese da cuando el costo de oportunidad paraproducir un bien es menor en comparacióncon otros países; la ventaja competitiva seobtiene con la capacidad de transformar losinsumos y su eficiencia para sacar una máxi-ma utilidad, esto se da con los recursos tan-gibles e intangibles, como las habilidadesadministrativas y la tecnología, para queexista una mayor eficiencia a la hora de ela-borar un producto o prestar un servicio.

Volviendo al tema de la competitividad, se debetener en cuenta que existen diferentes niveles alos cuales se aplica y que son interdependientesunos de otros: la empresa, la industria, la re-gión y el país. Se dan niveles de competitividaddesde lo micro que es la empresa, lo mesoque es la industria y la región, por último lomacro que es el país. Se da esta jerarquía yaque la competitividad en el país afecta así mis-mo la de la región, aquella a la industria y éstaa la competitividad de la empresa.

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La competitividad en una empresa está liga-da directamente con la ventaja competitiva;ésta se evidencia en los métodos de pro-ducción, la innovación tecnológica y la or-ganización, lo cual deriva en mejores pre-cios y una mayor calidad, y desemboca enuna alta utilidad en comparación con otrosproductores del mismo bien o servicio. En-tendiendo lo anterior, una empresa carece-ría de competitividad cuando haya pérdidaen las ventas, menor participación en el mer-cado, finalmente, la quiebra de la empresa.

En la competitividad a nivel industrial tam-bién se tienen en cuenta las ventajas com-petitivas, pero ya no en una sola empresasino en varias que se dedican a actividadesanálogas, que obtengan un nivel de produc-tividad superior gracias a unos costos bajosa los de sus competidores internacionales y,también, cuando se tiene capacidad de sa-car al mercado un bien o servicio a un pre-cio más alto. Como conclusión, lacompetitividad en una industria es lasumatoria de la competitividad de variasempresas, a su vez, el mismo sector haceque las empresas sean más competitivas.Cuando se da la competitividad en una in-dustria hace que la empresa se vea benefi-ciada directamente, "al crearse un círculovirtuoso entre el desempeño de la empresay el desempeño de la industria. Las econo-mías de escala al nivel de la industria fomen-tan la creación de infraestructura especiali-zada, incluyendo centros de investigación einstituciones educativas, que ayudan a de-sarrollar habilidades técnicas y conocimien-tos específicos para la industria" (Romo yAbdel, 2004, p11). Es decir, que cuandoexiste competitividad en una industria sebeneficia el país, un ejemplo de esto son lospaíses subdesarrollados donde muchosinsumos son importados, si se llegara a te-ner ventajas competitivas se empezaría a

aumentar el uso de insumos del país, lo queimpulsaría el eslabonamiento hacia atrás,pero esta vez los proveedores serían loca-les, impulsando a su vez el desarrollo delconocimiento científico y técnico.

Así mismo, existe competitividad a nivel re-gional, la cual se da con la relación entre lasempresas que hacen que exista una búsque-da de la competitividad en los territorios enque están ubicadas. Tiene mucho que vercon la competitividad de las empresas, puesésta depende de su ubicación, es decir, desu entorno; aquí también entra el tema de lacompetitividad en la industria porque comose explicó antes, contribuyendo con el me-joramiento de la infraestructura, mejora elnivel académico gracias a los avances cien-tíficos y técnicos, mejora el nivel de vida y,en cuanto a las políticas estatales, éstas bus-carán aumentar la inversión en la región.

Las empresas empiezan a buscar estas zonasgeográficas que le son de gran ayuda paraencontrar los objetivos de la organización yasí mismo las regiones empiezan a competirpor atraer más cantidad de empresas, gene-rando los clusters, "grupos geográficamentecercanos de compañías, proveedores,prestadores de servicios e instituciones rela-cionadas en un campo particular, que estáninterconectados y vinculados entre sí por as-pectos comunes y complementarios" (Porter,2003). Estos contribuyen con lacompetitividad de una región, porque redu-cen los costos de transacción y los costos decapital al tener más cerca a sus proveedores;también con la innovación, debido a que, enun cluster, si una empresa innova es más fácilque otras empresas del mismo cluster adop-ten esta postura. Así todas se impulsan paratener más productividad; por último, se incitaa crear nuevos negocios en la región porquelas barreras de entrada son menores y las re-

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laciones proveedor comprador se vuelveninterpersonales.

Por otro lado está la competitividad en unpaís, importante ya que condiciona a losdemás niveles. Desde la perspectiva de laEscuela de Negocios, la cual tiene como sumáximo exponente a Michael Porter, aque-lla se da en un país cuando la industria innovay mejora constantemente; el autor incorporaen este nivel a los otros, y dice que "La ven-taja competitiva es creada y sustentada a tra-vés de un proceso altamente localizado. Lasdiferencias en los valores, cultura, estructuraseconómicas, instituciones e historia de los dis-tintos países contribuye a sus respectivos éxi-tos competitivos. Existen diferencias sorpren-dentes en las estructuras de competitividaden cada país; ningún país puede o será com-petitivo en todas o incluso en la mayoría delas industrias. En última instancia, las nacio-nes tienen éxito en industrias específicas de-bido a que su entorno interno se percibe comoel más avanzado, dinámico, y el que presentamás desafíos" (1999, p 73).

Porter afirma que existen cuatro factoresimportantes a la hora de mirar lacompetitividad a nivel nacional; el primerose conoce como condiciones de los facto-res, en el que los factores de la producciónson claves para tener ventajas competitivasen una industria, puesto que se necesita manode obra calificada, infraestructura,financiamiento, etc.; otro factor es la condi-ción de la demanda referida a la naturaleza(esto es, al grado de sofisticación) de la de-manda en el mercado doméstico para losbienes o servicios producidos por una in-dustria determinada; el tercer factor se de-nomina industrias relacionadas y de apoyo,se da cuando en un país existen proveedo-res para una determinada industria y otrasempresas que se relacionen y que sean a su

vez competitivas; el último factor se llamaestrategia de la empresa, estructura y rivali-dad; en éste se mira cómo se crean organi-zan, administran las empresas para determi-nar el grado de competencia entre ellas.Los agentes mencionados actúan con losdemás con el propósito de darle a las em-presas un entorno donde desarrollarán ha-bilidades especializadas para tener mayoresventajas competitivas.

Perspectiva económica

Esta perspectiva es esencial para prevenirresultados negativos futuros frente a la pro-ductividad e incertidumbre en la postura es-tratégica y adoptar una estrategia, tanto ope-racional como financiera, que disminuya laposibilidad de llevar la empresa a la bancarota. Por otra parte, es el uso de las herra-mientas que pueden utilizar las empresas parael incremento de todos los bienes, es la ela-boración de nuevas tendencias u opcionesde comercialización, fomentando novedadese incursionando nuevas ideas que pueden seróptimas para el buen desempeño de ésta.

La postura que se debe adoptar ante la pro-ducción y el factor de ganar o perder va deacuerdo con el manejo dado a los recursoseconómicos y estrategias suministradas, quepermitirán visualizar la manera como la em-presa manipula sus recursos, para corregir-los y partir de errores cometidos que con-duzcan a sacar la mejor opción comercialcon el fin de aprovechar las oportunidadesque brinda el mercado.

Así, los grupos económicos toman solucio-nes estratégicas y probabilísticas a partir dediferentes contextos en los que se desem-peñan. Además, es importante resaltar quelos resultados aplicados no siempre van aser iguales, ya que la libre lucha en el mer-

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cado común es una oscilación que no sepuede predecir, y se debe estar al tanto delo que suele suceder en éste, tomando comobase el entorno en el cual se desenvuelveactualmente: producto, portafolio, clientes,desarrollo de producto, modificaciones enel manejo de éste, penetración de mercado,etc.(Ruiz, 2007, 16).

La economía de una compañía no sólo de-pende de la capacidad y manejo adminis-trativo, sino también del consumo de los in-dividuos en los mercados. Es por esto quese plantea que, para lograr el crecimientode las actividades productivas, es necesariovender los productos en aquellas partes don-de tienen capacidad de compra y auge de lademanda.

Éste es un punto positivo para el crecimientoy desarrollo industrial de la empresa que per-mitirá dar paso a las innovaciones técnicas ytecnológicas para seguir compitiendo con lasdemás empresas que poseen conocimiento,tecnología disponible y actual, es decir, per-mite continuar en el mercado porque la com-petencia refleja el mejoramiento de las acti-vidades frente a la competencia, puesto quecada empresa sube sus estándares enimplementación de avances tecnológicos.

La economía explica cómo la interacción dela oferta y la demanda en mercados compe-titivos determina los precios de cada bien,el nivel de salarios, el margen de beneficiosy las variaciones de las rentas. En la obten-ción del máximo beneficio en una empresa,estos factores se ejercen prácticamente enel comportamiento racional. Los principiosmuestran el grado máximo que se obtieneactuando de tal forma que por un gasto dadoen un fin propuesto se obtenga lamaximización del beneficio. "Los hechoseconómicos deben medirse de manera

confiable y verificable. En su medición debeconsiderarse la probabilidad de que los in-gresos y ganancias de la entidad no se de-ban anticipar, sobreestimar ni subestimar.Los costos y gastos contabilizados debencorresponder al período contable y las pér-didas, incluso las probables, deben conta-bilizarse cuando sean susceptibles decuantificación" (Díaz, 2000, p 8).

MARCO CONTEXTUAL

Pereira, capital del Departamento deRisaralda, ubicada en el Eje Cafetero, es unode los principales núcleos de la economíanacional. Está a 359 Km. de Bogotá y escentro del denominado Triángulo de oroconformado por Bogotá, Medellín y Cali.Es una ciudad universitaria, comercial y puntoobligado de la red vial nacional.

Es un municipio industrial donde se encuen-tran diversas fábricas de ropa, calzado, pro-ductos comestibles, eléctricos, entre otros.Su economía se ha incentivado gracias a lareconstrucción de la ciudad en el sector co-nocido como la antigua Galería. Hoy día,gracias a la creación de Ciudad Victoria enel mismo lugar, se ha convertido en una delas ciudades más desarrolladas y de mejoreconomía a nivel nacional.

Para la economía de Pereira, el hecho decontar con la empresa MAGNETRÓN S.A.ha sido un factor positivo y muy importante,puesto que ésta realiza exportaciones conti-nuas a varios países de Centro América comolo son Venezuela, Perú, Costa Rica, Cuba,Panamá, entre otros. Actualmente se encuen-tra haciendo la penetración hacia el mercadoalemán, convirtiéndose así en un exportadorclave y líder entre otras empresas del sectoreléctrico a nivel de Centro América.

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Actualmente, en Pereira y Dosquebradas seencuentran ubicadas 150 empresas de estesector económico, las cuales generan 1.800empleos directos y casi la misma cantidadde indirectos. Se le considera como puntade lanza en Risaralda, gracias al desarrolloeconómico y social que se establece debidoa la generación de empleos. En la región seha venido consolidando un cluster con 17empresas dentro de las cuales están: Busscarde Colombia, empresas de transformado-res eléctricos, tableros electrónicos, tecno-logía de punta, muebles metalmecánicos,tecnología en acero, software, entre otros,siendo éste el único en Colombia. Las com-pañías de la región proveen de piezas, par-tes y componentes a la industria nacional yésta a su vez al mercado estadounidense.

Los siguientes son los problemas que, se-gún una investigación realizada por la Uni-versidad Tecnológica de Pereira, (Baena yotros, 2003) tiene el sector en la región: "1.Baja disponibilidad en el suministro de ma-terias primas; 2. Falta de estandarización delos procesos de producción y compra dematerias primas; 3. Baja calidad de la mate-ria prima local; 4. Pocas alternativas de pro-veedores de materias primas; 5. Baja ofertade mano de obra especializada (soldado-res, mantenimiento industrial, operadores deCMC, torneros, ingenieros); 6. Falta de la-boratorios acreditados en la Región paraensayos mecánicos; 7. Falta de serviciosespecializados de mantenimientomecatrónico; 8. Subutilización de la capaci-dad instalada; 9. Altos costos de la produc-ción local; 10. Producción con base en laoferta; 11. Altos costos de oportunidad re-lacionados con tratamientos térmicos; 12.Inexistencia local de servicio de tratamien-tos térmicos; 13. Baja capacidad de inno-vación y desarrollo tecnológico; 14. Limita-ción en gestión y vigilancia tecnológica; 15.

Falta de capacidad de negociación basadosen el valor agregado; 16. Productos depen-dientes de los movimientos cambiarios; 17.Falta de identificación de oportunidades demercado; 18. Poco conocimiento de las ne-cesidades de la demanda para el desarrollode otros productos y servicios; 19. Bajoposicionamiento de los productos en el mer-cado; 20. Baja calidad del producto final enlos procesos de transformación; 21. Inade-cuados canales de comercialización; 22.Desarticulación institucional para prestarservicios orientados al desarrollo de la ca-dena; 23. Manejo de altos inventarios demateria prima.Aunque el sector presenta las necesidadesexpuestas, detectadas en las diferentes se-siones convocadas por el Ministerio de Co-mercio, Industria y Turismo, no es posibledar respuesta completa a toda la problemá-tica encontrada a la vez. Los empresariosdecidieron en consenso buscar recursos enprimera instancia para el desarrollo de com-petencias en innovación e investigación deproductos, procesos y conocimientos parael sector. Con esta fase se identificaría laproblemática real y las verdaderas capaci-dades del sector desde el punto de vista derecurso humano, técnico y tecnológico, conel fin de apuntar en un mediano plazo a lacreación del Centro Integral de ServiciosEspecializado CISE, el cual permitiría pres-tar servicios de asistencia técnica oportuna,con calidad, facilitándole al empresario re-ducir costos por paros en la producción, faltade asistencia técnica especializada, capaci-tación de mano de obra especializada, efi-ciencia en tiempos de entrega.

Magnetrón S.A.

Fue fundada el 3 de septiembre 1971 con elnombre de Tecnelectro Ltda., y operó ini-cialmente como taller de reparación de trans-

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formadores eléctricos. A partir de 1978,aprovechando la experiencia adquirida, em-pezó a fabricar transformadores monofásicosy trifásicos tipo convencional en potenciashasta 250 Kva. Clase 35 kv.

En el año 1981 empezó la fabricación detransformadores tipo pedestal (Pad Mounted)y se incrementa la capacidad de la planta atransformadores hasta 1600 Kva. Clase 35kv. En el año 1988 se cambia la razón socialde la compañía a Navarro González y CIA.Ltda., y la marca de los transformadores sedenomina Magnetrón. Importante señalar queen el año 1992 realizaron exportaciones ha-cia el Ecuador, y se alcanzó la fabricación detransformadores tipo seco clase H hasta 1000Kva. Clase 15 kv.

En el año 1995 se inicia la fabricación detransformadores tipo sumergibles y seincrementa nuevamente la capacidad de laplanta de transformadores hasta 3000 Kva.Clase 35 kv. En el año 1997 cambia nueva-mente la razón social convirtiéndose en laSociedad Anónima Industria Electromecá-nica Magnetrón S.A., conservando la mar-ca Magnetrón.

Actualmente, la compañía es líder en el mer-cado colombiano y exporta una cantidad im-portante de su producción a más de 9 paísesde Suramérica, Centroamérica y el Caribe,con una capacidad de producción de trans-formadores inmersos en aceite, hasta 3000Kva. Clase 35kv y transformadores tipo secoclase H hasta 1000 Kva. Clase 15 kv.

MAGNETRÓN S.A. elabora productos conla más avanzada tecnología de fabricación,utilizando materiales de la mejor calidad. Através de los años ha logrado establecer unsistema de diseño y cálculo de los transfor-madores asistido por computador, que per-

mite obtener la alternativa más económica deacuerdo con las necesidades del cliente, res-petando las exigencias de las normas y el con-cepto de confiabilidad del equipo.

Tiene más de 30 años de experiencia en elsector y sus productos son desarrollados poringenieros colombianos, inspirados en losconceptos básicos de fabricación de lasmejores tecnologías americanas. El controlde calidad es parte fundamental de la em-presa, razón por la cual escogen a los pro-veedores de materia prima de acuerdo conel sistema de aseguramiento de calidad desus productos, y tiene establecido un estric-to control en el momento de recepción delos materiales en fábrica.

El diseño, los procesos de fabricación y elcontrol de calidad de los materiales usados,da como resultado un producto de altaconfiabilidad y un costo competitivo; a cadaunidad producida se le realizan todos los en-sayos establecidos en las Normas ICONTECo, en su defecto, la Norma ANSI C57-12-00 o IEC 76. Esto ha permitido que los pro-ductos hayan soportado con éxito todos loscontroles y ensayos de impulso, calentamientoy corto circuito entre otros, a los que han sidosometidos por parte de los organismos decontrol de calidad de los clientes.

MAGNETRÓN S.A. tiene como Misión:Producir y comercializar transformadores paradistribución de energía eléctrica, promovien-do el desarrollo de tecnologías e ingenieríanacionales, la calidad y la ética. La Visiónestá planteada para: obtener en los próximosaños un óptimo posicionamiento de la em-presa, en el sector eléctrico nacional e inter-nacional, con base en la actualización tecno-lógica, la diversificación de los productos y lacapacitación permanente del recurso huma-no en programas de mejoramiento continuo.

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Como Política de calidad, MAGNETRÓNS.A., a través del uso eficiente de los recur-sos y el compromiso de su personal, ha desuministrar a sus clientes productos competi-tivos que satisfagan sus necesidades de con-formidad y oportunidad en las entregas.Con base en los postulados anteriores, enfebrero de 1999 obtuvo de Bureau VeritasQuality International (BVQI), la certificaciónde Sistema de Gestión de Calidad conformela norma ISO 9001:1994, la cual se tradujoa la versión ISO 9001:2000 en abril de 2003.

En cuanto a la política de seguridad:MAGNETRÓN S.A., a través del compro-miso de todo su personal, establece un per-manente control sobre los procesos, paraentregar a sus clientes un producto en ópti-mas condiciones de seguridad, evitando acti-vidades ilícitas que puedan afectar la ética yel buen nombre de la organización. Con baseen lo anterior, en febrero de 2005 obtuvo dela World Basc Organization (WBO) BusinessAlliance for Secure Commerce (Alianza deComerciantes para el Comercio Seguro), lacertificación respecto a sus estándares deseguridad como productor y exportador detransformadores, como parte de la cadenalogística de abastecimiento mundial.

INFORME FINAL

MAGNETRÓN S.A. suministra un produc-to construido de acuerdo con la más avanza-da tecnología de fabricación, utilizando ma-teriales de la mejor calidad, ya que la mayo-ría de pedidos se ejecutan bajo los parámetrosque el cliente establece, cumpliendo con lasnormas de seguridad y control. De igual ma-nera, mediante el sistema de gestión de cali-dad se le exige a los proveedores que cum-plan con las normas establecidas por la ISOy otras como la ISO 9001, las cuales certifi-can la empresa y le permiten implementar

nuevas formas de innovación y control deprocesos. Todo esto dirigido mediante undireccionamiento estratégico constituido porun grupo de trabajo interconectado con laspartes primordiales de la empresa.

A través de los años, MAGNETRÓN S.A.ha logrado establecer un sistema de diseñoy cálculo de transformadores guiado porcomputador, que permite obtener la alter-nativa más económica de acuerdo con lasnecesidades del cliente, respetando las exi-gencias de la norma y el concepto de pro-cesos de fabricación.

Los transformadores que se fabrican en po-tencias desde 5 kVA hasta 333 kVAmonofásicos y desde 15 kVA hasta 500 kVAtrifásicos entre los cuales se encuentran lostransformadores auto protegidos.de bajapotencia, tipo pedestal, secos, sumergidosentre otros, son el producto de más de 30años de experiencia en el sector y han sidodesarrollados por ingenieros inspirados enlos conceptos básicos iniciales de fabrica-ción de las mejores tecnologías americanas,dando así rienda al desempeño y fomentodel diseño de ingenieros 100% colombia-nos, ya que el mejoramiento continuo de estaempresa no sólo se ve en su economía, sinoen el compromiso social y participación delos empleados, gran parte de los cuales estáconstituida por bachilleres capacitados en elárea asignada, entre las que se encuentranbobinadores, ensambladores, operarios debodega, repartidores, entre otros.

Los transformadores están constituidos poruna parte activa que es el conjunto núcleo-bobina-brida, la cual es usada dependiendodel tipo de transformador que sea solicita-do o en un tanque que le da característicasparticulares al equipo, según el uso para elcual va a ser destinado.

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Un nuevo software de diseño y elaboraciónde transformadores ha permitido crear in-novaciones y nuevos diseños; el alto costode las máquinas en el mercado extranjerocondujo a la realización de cambios en eldiseño de transformadores, y puesto que lafuncionalidad de estas máquinas no se ne-cesitaba en un 100%, decidieron estableceralianzas con los fabricantes de éstas paragenerar cambios en las patentes por inge-nieros y técnicos colombianos y de esta for-ma obtenerlas a un menor costo. De estaforma se subsanó la necesidad de tecnolo-gía e innovación que exige el mercadometalmecánico.

MAGNETRÓN S.A. cuenta con diferen-tes tipos de departamentos de gestión decalidad y subáreas articuladas al sistema deproducción de la empresa, como son de-partamento financiero, de gestión de calidad,producción, diseño, sistemas, talento hu-mano, entre otros, en los que participan ac-tualmente ingenieros, tecnólogos, técnicos,profesionales para cada área, respaldadospor la última tecnología del mercado.

De esta forma la empresa cumple con lasmetas propuestas, establecidas mes a mes,aspecto esencial para participar en diferenteslicitaciones, compitiendo con empresas a ni-vel nacional, como son AVV, Siemens, Rímel,entre otras. Para MAGNETRÓN S.A. loque importa es el hecho de buscar la mejoríay el uso de la materia sin perder la calidad delproducto, ya que propende por más ventajascompetitivas que comparativas.

Esta actitud posibilita que la estructuraorganizacional se especialice más en cadadepartamento o área existente, a tal puntode llegar a crear máquinas con el ingeniocolombiano, o implementar modificacionesa algunas máquinas para omitir procesos

que se inducen en la empresa de otra ma-nera, minimizando costos que se inviertenen otras áreas, ya sea para estudios dedesarrollo de la empresa o para incurrir ennuevas estratégicas de venta.

Puesto que el 60% de su materia prima estáconstituida por láminas de acero, cilicio,papeles, alambres, entre otros, la empresase ha visto obligada a traer estos insumosdesde el exterior, inicialmente desde Esta-dos Unidos, pero desde el incidente de lasTorres Gemelas, por escasez de algunos deéstos, principalmente el cilicio, se vio en lanecesidad de buscar un segundo proveedor.

Actualmente, como fabricante del sector dela metalmecánica de aparatos y accesorioseléctricos, dirige gran parte de sus ventas aotros países, hecho que le ha dado ventajascompetitivas frente a las demás empresas,ya que en este sentido no sólo se necesitauna gran capacidad de inversión, sino com-promiso, lealtad, seguridad, confianza y so-bre todo, compromiso con el cliente, deter-minante para el futuro de la empresa.

A lo anterior hay que adicionarle que los fac-tores competitivos están determinados porla rentabilidad que la empresa disponga, esdecir, el compromiso que asuma con sucliente; la conformidad está vista desde lasatisfacción que tenga, dado que entre ma-yor sea el grado de conformidad, habrámayor posibilidad de que el cliente realiceotra vez su compra en la misma empresa.La oportunidad está constituida por la en-trega oportuna, puntualidad y compromisoque se demuestre con el cliente.

Postura estratégica

Para MAGNETRÓN S.A., la postura es-tratégica está determinada por la cantidad de

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metas y logros que está dispuesta a asumir,teniendo en cuenta que, en muchos casos, lasempresas se definen por la responsabilidadadquirida con el cliente, factor principal en elmomento de obtener éxito o ir a la quiebra.

En el instante en que la organización se crea,debe considerar una serie de factores que laestablezcan, tales como identificar si la em-presa es realmente una buena opción u opor-tunidad de negocio. En el caso deMAGNETRÓN S.A., ésta no buscaba opor-tunidad ni penetración de mercado, puestoque existía una demanda de otra empresa quese encargaba de arreglo y fabricación detransformadores y en ese entonces había po-cas empresas que prestaban ese servicio, sucapacidad de producción era limitada, lo cualpermitió que se consolidara ésta como em-presa rápidamente.

Uno de los obstáculos encontrados para laconsolidación de la empresa, fue el hechode que Colombia no posee algunas de susmaterias primas y éstas deben de ser im-portadas, lo cual, con el paso del tiempo,iba a imposibilitar el buen desempeño, puestoque algunos de los insumos no siempre seadquieren del mismo proveedor, cosa queimplica cambio en el presupuesto y comprade éste. Con el paso del tiempo y con laexperiencia que fue adquiriendo en el mer-cado, logró contrarrestar este obstáculo,conformando alianzas estratégicas con otrasempresas que la han llevado a aumentar lacapacidad de participación en licitaciones ycontratos, mejorando ingresos.

MAGNETRÓN S.A. cuenta con una seriede estrategias administrativas, de las cualeshace uso para generar crecimiento de laempresa, tanto en la línea de experienciacomo en sus finanzas y en el área laboral. Asu vez estas estrategias ayudan a maximizar

ingresos y minimizar costos. Concentrarseen otras estrategias tanto a largo plazo comoa corto plazo (penetrar mercados en el ex-terior e innovación y desarrollo del produc-to); la primera de estas estrategias tienecomo fin abrir nuevos puntos de venta endistintas zonas geográficas. Actualmente, lacompañía es líder en el mercado Colombia-no y exporta una cantidad muy importantede su producción a más de 9 países deSuramérica, Centroamérica y el Caribe, conuna capacidad de producción de transfor-madores inmersos en aceite, hasta 3000 kVAclase 35kV y transformadores tipo seco claseH hasta 1000 kVA clase 15 kV

Lo anterior, debido a que la empresa estáestableciendo alianzas con otros proveedo-res internacionales, con el fin de incursionaren nuevos negocios y de esta forma ampliarsu capacidad y desarrollo en la innovaciónde productos, y a su vez, ingresar nuevosproductos con una tecnología diferente, en-focada hacia los mismos clientes pero cadavez tratando de dar o aplicar el mejor uso asus materias primas, disminuyendo la canti-dad de material usado en la elaboración deéstos (estrategia de diversificación horizon-tal), como la comercialización de acceso-rios y creación de nuevas máquinas para laconstrucción de transformadores y demás.

Igualmente, la empresa ha entendido que esimportante para desarrollar ventajas com-parativas y competitivas, el ordenamientoterritorial, "un conjunto de acciones concer-tadas para orientar la transformación, ocu-pación y utilización de los espacios geográ-ficos, buscando su desarrollosocioeconómico, teniendo en cuenta las ne-cesidades e intereses de la población, laspotencialidades del territorio considerandola armonía con el medio ambiente"(Moncayo Jiménez, 2004, p 33).

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ADMINISTRACIÓN

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