CREACIÓN DE UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE...

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS

INDUSTRIALES

PROYECTO FIN DE CARRERA

CREACIÓN DE UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

DE BOMBAS CENTRÍFUGAS

Marcos Mangas González

2017

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................... 12

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y SIGLAS ............................................................................... 17

CAPITULO 1 - INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 19

1-JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS .................................................................................................... 19

2-CONTEXTO ................................................................................................................................ 20

2.1-ACTIVIDAD ECONÓMICA GRUPO SIHI ............................................................................... 20

2.2-NOCIONES BÁSICAS ACERCA DE BOMBAS Y GRUPOS MOTOBOMBA .............................. 22

2.3-DIAGRAMA DE PROCESO .................................................................................................. 25

2.4-PLANTA DE POZUELO DE ALARCÓN .................................................................................. 28

2.5-MODELOS DE BOMBAS: DM3 ISO Y CBSD ......................................................................... 32

3-LÍNEAS DE MONTAJE Y SISTEMAS PRODUCTIVOS ................................................................... 40

3.1-INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS ............................................................. 40

3.2-METODOLOGÍAS DE MONTAJE ......................................................................................... 40

3.3-CONCEPTOS RELACIONADOS CON LOS SISTEMAS DE MONTAJE ..................................... 42

3.4-ELECCIÓN DEL SISTEMA DE MONTAJE .............................................................................. 44

3.4.1-MONTAJE COLECTIVO ................................................................................................ 45

3.4.2-LÍNEAS DE MONTAJE .................................................................................................. 46

3.4.2.1-Introducción Histórica de las líneas de Montaje ................................................ 46

3.4.2.2-Layout de las líneas de montaje.......................................................................... 49

3.4.2.3-Líneas de montaje según el mix de productos ................................................... 51

3.4.2.4-Ventajas y desventajas de las líneas de montaje ................................................ 53

3.4.3-DISEÑO DE PRODUCTO .............................................................................................. 55

3.4.3.1-DIAGRAMA P-Q ................................................................................................... 56

3.4.3.2-LISTAS DE MATERIALES ....................................................................................... 57

3.4.4-PLANIFICACIÓN NIVELADA Y ESTRUCTURADA DE LA PRODUCCIÓN: MRP ................ 57

3.4.5-EQUILIBRADO DE LÍNEAS DE MONTAJE ..................................................................... 59

3.4.5.1-Parámetros para evaluar la eficiencia del equilibrado ....................................... 63

3.4.5.2-Restricciones a considerar en el equilibrado. ....................................... 64

3.4.5.3- Representación de las restricciones en la ordenación de los componentes ..... 65

3.4.5.4-Métodos para el equilibrado de líneas de montaje ............................................ 67

3.4.5.4.1-Métodos analíticos ....................................................................................... 67

ÍNDICE

3.4.5.4.2-Simulación .................................................................................................... 67

3.4.5.4.3-Métodos Heurísticos .................................................................................... 68

3.4.5.4.3.1-RPW (RANKED POSITIONAL WEIGHTS) O MÉTODO DE HENGERSON&

BIRNIE) ..................................................................................................................... 69

3.4.5.4.3.2-MEJORA DEL ALGORITMO POR SIMULACIÓN ....................................... 72

3.4.5.4.3.3-ALGORITMO DE BOCTOR ...................................................................... 73

3.4.5.5- PROBLEMAS COMPLEMENTARIOS EN EL EQUILIBRADO DE LAS CADENAS DE

FABRICACIÓN Y MONTAJE ............................................................................................... 76

3.4.5.5.1 TAREAS MÁS LARGAS QUE EL TIEMPO DE CICLO ......................................... 76

3.4.5.5.2- TAREAS QUE REQUIEREN DOS OPERARIOS ................................................. 77

3.4.5.5.3- TAREAS EN LUGARES FIJOS ......................................................................... 78

3.4.5.5.4- PROBLEMAS DEBIDOS A: CAMBIO DE POSICIÓN DEL PRODUCTO; CAMBIOS

DE HERRAMIENTA Y DE POSICIÓN DEL OPERARIO; ESPACIO PARA EL PRODUCTO .... 78

3.4.6-SECUENCIACIÓN DE LAS UNIDADES DE UNA LINEA ................................................... 80

3.4.6.1-MÉTODO PARA RESOLVER EL EQUILIBRADO EN FUNCIÓN DE LAS TASAS DE

PRODUCTOS SECUENCIADOS .......................................................................................... 82

3.5 – LEAN MANUFACTURING ................................................................................................. 83

3.5.1-Principios básicos Lean .............................................................................................. 83

3.5.2-Estructura del sistema Lean ....................................................................................... 91

3.5.2.1-Mapa del flujo de valor o Value Streaming Map ................................................ 95

3.5.2.2- Gestión basada en las Limitaciones (TOC, THEORY OF CONSTRAINTS) ............ 97

3.5.2.3-Orden y Limpieza (5S) ......................................................................................... 98

3.5.2.4-Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) ........ 100

3.5.2.5-Tecnicas para la implantación del flujo PULL: Supermercados ........................ 104

3.5.2.5.1- Estanterías dinámicas FIFO ....................................................................... 105

3.5.2.6-Poka-Yoke ......................................................................................................... 110

3.5.2.6.1-Técnicas Poka-Yoke .................................................................................... 111

3.5.2.6.2-Tipos de Poka-Yoke .................................................................................... 111

3.5.2.7-Control Visual .................................................................................................... 112

3.5.2.7.1-Andon ......................................................................................................... 113

3.5.2.7.2- Variantes del sistema Andon .................................................................... 115

CAPITULO 2 - DESARROLLO ......................................................................................... 118

1-REESTRUCTURACIÓN DEL LAYOUT Y PROCESOS EN LA ZONA DE MONTAJE ......................... 118

1.1- Problemática del Layout inicial .......................................................................................... 121

1.2- Nueva Propuesta de Layout Final .................................................................................. 126

2. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .................................................................................... 129

2.1. SISTEMA PULL ................................................................................................................. 129

2.2. CALCULO DEL TAKT TIME Y TIEMPO DE CICLO ............................................................... 131

3. ANÁLISIS DE PRODUCTOS Y PROCESOS ................................................................................. 133

3.1. Parámetros más relevantes en el tiempo de montaje ................................................... 133

3.2. Análisis de la gama de productos ................................................................................... 135

3.3. Diagrama general del proceso de montaje .................................................................... 137

3.4. Estudio y análisis global de tiempos proceso montaje ................................................. 138

3.5. Diferencia en volumen y tiempos de producción .......................................................... 141

3.5.1. Diagrama P-Q .......................................................................................................... 141

3.5.2. Diagrama P-Q vs Contenido Total de Trabajo ......................................................... 142

3.6. Análisis avanzado de las listas de materiales ................................................................ 144

4. DISEÑO DE LA LÍNEA DE MONTAJE MIXTA ............................................................................ 148

4.1. Diagrama de precedencias ............................................................................................. 148

4.2. Análisis de restricciones y problemas de cara al equilibrado ........................................ 156

4.3. Equilibrado de la línea de montaje mixta ...................................................................... 157

4.3.1. Equilibrado mediante RPW (RANKED POSITIONAL WEIGHTS) O MÉTODO DE

HENGERSON& BIRNIE ........................................................................................................ 159

4.3.2. Equilibrado mediante ALGORITMO DE BOCTOR ..................................................... 164

4.3.3 -Parámetros para evaluar la eficiencia del equilibrado ........................................... 168

4.3.4 –Propuesta alternativa con rama en paralelo .......................................................... 169

3.3.5 –Análisis de modelos y diseño final ......................................................................... 171

4.4. Secuenciación de la línea de montaje mixta .................................................................. 172

4.5 – Diseño en detalle de la línea de montaje DFT .............................................................. 177

4.5.1. Estación 1 ................................................................................................................ 181

4.5.1. Estación 2/3 ............................................................................................................. 181

4.5.1. Estación 4 ................................................................................................................ 185

4.6. Mapa del flujo de valor o Value Streaming Map ............................................................ 186

5-DISEÑO PROCESO DE GESTION PROCESOS A TRAVÉS DE SAP ............................................... 188

5.1-Picking o preparación de componentes para orden de ensamblaje .............................. 188

CAPÍTULO3 –ESTUDIO ECONÓMICO ................................................................................... 192

1-PRESUPUESTO DE INVERSIÓN ................................................................................................ 192

1.1-Estación 1: Sala Limpia .................................................................................................... 192

1.2-Estación 2/3: ................................................................................................................... 199

1.3-Estación 4: ................................................................................................................... 202

1.4- Partidas de presupuesto adicionales: ................................................................. 207

1.5- Resultados: ................................................................................................................ 210

2-GASTOS OPERATIVOS ............................................................................................................. 211

3-AMORTIZACIONES O GASTOS DERIVADOS DE LA DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS ........... 213

4-CAPITAL CIRCULANTE O FONDO DE MANIOBRA ................................................................... 213

5-INGRESOS POR VENTAS ......................................................................................................... 214

7-EVALUACIÓN DEL PROYECTO DE INVERSIÓN......................................................................... 216

7.1-Valor Actual Neto (VAN) ................................................................................................. 216

6.2-Tasa Interna de Retorno (TIR) ......................................................................................... 217

7.3-Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) ............................................................... 217

7.4-Análisis de Resultados ..................................................................................................... 218

CAPÍTULO 4 –CONCLUSIONES Y FUTUROS DESARROLLOS ............................................. 219

1-CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 219

2-FUTUROS DESARROLLOS ........................................................................................................ 220

APORTACIÓN DEL PROYECTO A LOS INTERES PERSONALES DEL PARTICIPANTE ...................... 221

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 222

ANEXOS ..................................................................................................................................... 224

ANEXO 1-TIEMPOS TOTALES DE MONTAJE POR ACTIVIDAD Y MODELO .................................. 224

ANEXO 2-PROCESO COMPLETO DE SECUENCIACIÓN ............................................................... 226

Figura 1-Bombas químicas de proceso DM3 ISO y CBSD Fuente: Sterling Sihi .......................... 12

Figura 2-Línea de montaje multimodelo Fuente: European Journal of Operational Research,

694-715. ...................................................................................................................................... 12

Figura 3-Línea de montaje mixta Fuente: European Journal of Operational Research, 694-715.

..................................................................................................................................................... 13

Figura 4-Modelo simple de línea con 4 estaciones Fuente: Elaboración Propia ........................ 14

Figura 5-Modelo de línea con estaciones en paralelo Fuente: Elaboración Propia .................... 14

Figura 6-Mapa del Flujo de Valor Fuente: Elaboración Propia ................................................... 15

Figura 7-VAN y TIR en un horizonte de 10 años Fuente: Elaboración Propia ............................. 16

Figura 1.1- Marcas Grupo Sterling Sihi Fuente: Sterling Sihi ...................................................... 21

Figura 1. 2-Despiece general de una bomba eje libre Fuente: Elaboración propia .................... 22

Figura 1. 3-Bomba eje libre Fuente: Sterling Sihi ........................................................................ 23

Figura 1. 4-Grupo motobomba Fuente: Elaboración Propia, Sterling Sihi .................................. 23

Figura 1. 5-ZTKD Fuente: Sterling Sihi ......................................................................................... 24

Figura 1. 6-ZTIC Fuente: Sterling Sihi........................................................................................... 24

Figura 1. 7-ZLKD Fuente: Sterling Sihi ......................................................................................... 24

Figura 1. 8-ZDIC Fuente: Sterling Sihi .......................................................................................... 24

Figura 1. 9-Diagrama Inicial de Procesos Fuente: Elaboración propia ........................................ 25

Figura 1. 10-Puesto estándar de montaje Fuente: Sterling Sihi .................................................. 26

Figura 1. 11-Banco de Pruebas hidrostáticas Fuente: Sterling Sihi ............................................. 26

Figura 1. 12-Cabina de Pintura Fuente: Sterling Sihi .................................................................. 27

Figura 1. 13-Banco de pruebas de funcionamiento Fuente: Sterling Sihi ............................... 27

Figura 1. 14-Vista Aérea de la planta por zona Fuente: Google Maps, elaboración propia ... 28

Figura 1. 15-Plano por zonas Fuente: Elaboración propia ....................................................... 29

Figura 1. 16- Área inicial de montaje Fuente: Elaboración propia ......................................... 31

Figura 1. 17-Bomba DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi ................................................................... 32

Figura 1. 18- Intercambiabilidad de piezas DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi ............................ 33

Figura 1. 19-Ajuste micrométrico del impulsor DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi ...................... 33

Figura 1. 20-Lubricación rodamientos DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi .................................... 34

Figura 1. 21-Dispositivo control de vibraciones y temperatura DM3 ISO

Fuente: Sterling Sihi .................................................................................................................... 34

Figura 1. 22-Campo de aplicación DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi ............................................. 35

Figura 1. 23-Plano seccional DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi ....................................................... 35

Figura 1. 24-Bomba CBSD Fuente: Sterling Sihi ..................................................................... 36

Figura 1. 25 -Módulo de accionamiento CBSD Fuente: Sterling Sihi .................................... 37

Figura 1. 26-Dispositivo Sihi detect Fuente: Sterling Sihi ..................................................... 37

Figura 1. 27-Impulsor cerrado CBSD Fuente: Sterling Sihi .................................................... 38

Figura 1. 28-Campo de aplicación CBSD Fuente: Sterling Sihi ............................................. 38

Figura 1. 29-Plano seccional CBSD Fuente: Sterling Sihi ..................................................... 39

Figura 1. 30- Metodología orientada al proceso frente a Metodología orientada al producto . 40

Figura 1. 31-Diagrama de las distintas metodologías de montaje ............................................. 41

Figura 1. 32-Diagrama de precedencias ...................................................................................... 43

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. 33-Posibles sistemas montaje para un proceso con tiempo total de montaje de 100

minutos ....................................................................................................................................... 45


minutos ....................................................................................................................................... 46

Figura 1. 35-Layout tradicional de las líneas de montaje............................................................ 49

Figura 1. 36- Línea de montaje con layout en “U” ...................................................................... 50

Figura 1. 37-Línea de montaje en paralelo ................................................................................. 50

Figura 1. 38-Línea de montaje con estaciones en paralelo duplicadas....................................... 51

Figura 1. 39-Línea de montaje monomodelo .............................................................................. 51

Figura 1. 40-Línea de montaje multimodelo ............................................................................... 51

Figura 1. 41-Línea de montaje mixta ........................................................................................... 52

Figura 1. 42-Ejemplo de Diagrama de Pareto para el análisis P-Q .............................................. 56

Figura 1. 43-Diagrama de funcionamiento del MRP ................................................................... 57

Figura 1. 44-Efectos del equilibrado en línea de montaje monodelo ......................................... 59

Figura 1. 45-Equilibrado de líneas multimodelo ......................................................................... 60

Figura 1. 46-Conceptos básicos para el equilibrado de líneas de montaje mixtas ..................... 60

Figura 1. 47-Diagrama de precedencias con restricciones .......................................................... 66

Figura 1. 48-Grafo precedencias ejemplo E-1 ............................................................................. 69

Figura 1. 49-Grafo precedencias ejemplo E-2 ............................................................................. 74

Figura 1. 50-Método Goal Chasing, equilibrado en función de tasas de las necesidades de los

productos secuenciados .............................................................................................................. 81

Figura 1. 51- Lista de técnicas y técnicas asimiladas a acciones de mejora de sistemas

productivos.................................................................................................................................. 92

Figura 1. 52- Adaptación actualizada de la Casa Toyota ............................................................. 93

Figura 1. 53-Resumen de la técnica 5S ........................................................................................ 99

Figura 1. 54-Esquema de los componentes del OEE ................................................................. 102

Figura 1. 55- Ejemplo de estantería FIFO .................................................................................. 106

Figura 1. 56-Ejemplo de estantería FIFO-2 ................................................................................ 106

Figura 1. 57-Ejemplo de estantería FIFO con Kanban ............................................................... 107

Figura 1. 58-Ejemplo de balda para embalajes vacíos en una estantería dinámica ................. 107

Figura 1. 59- Ejemplo de utilización de un buzón Kanban (retirada) ........................................ 108

Figura 1. 60-Ejemplo de Poka-Yoke, Tarjeta SD ........................................................................ 110

Figura 1. 61- Concepto de Andon .............................................................................................. 113

Figura 1. 62- Ejemplo de utilización del sistema Andon ........................................................... 114 Figura 1. 63- Ejemplo de utilización del sistema Andon monocolor ......................................... 116

Figura 1. 64- Ejemplo de utilización del sistema Andon monocolor en matriz ......................... 116

Figura 1. 65- Ejemplo de utilización del sistema Andon multicolor en matriz .......................... 116

Figura 2. 1– Área inicial de montaje por zonas Fuente: Elaboración propia ........................ 118

Figura 2. 2– Distribución de la zona de montaje en planta M51 Fuente: Elaboración propia

119

Figura 2. 3– Puestos de trabajo de la línea M51 Fuente: Elaboración propia. ................... 119

Figura 2. 4- Disposición de los puestos de trabajo de la línea de montaje

Fuente: Elaboración propia. ...................................................................................................... 119

Figura 2. 5- Diagrama de Proceso tras Reestructuración de zona de montaje ......................... 120

Figura 2. 6- Área total de montaje con puentes grúa ............................................................... 121

Figura 2. 7- Puente grúa 0,5 toneladas Fuente: Elaboración propia ...................................... 122

Figura 2. 8-Puente grúa 5 toneladas Fuente: Elaboración propia .......................................... 122

Figura 2. 9-Posición puestos montaje M21 respecto a puente grúa Fuente: Elaboración

propia ........................................................................................................................................ 123

Figura 2. 10- Nuevas Posición de puestos de montaje de M21 Fuente: Elaboración propia ... 124

Figura 2. 11- Posición Inicial del Banco de Pruebas Hidrostático de M21

Fuente: Elaboración propia ....................................................................................................... 125

Figura 2. 12- Layout final de la zona total de montaje sin puentes grúa


Figura 2. 13- Layout final de la zona total de montaje con puentes grúa


Figura 2. 14-Demanda anual por modelo ................................................................................. 131

Figura 2. 15-Esquema de los componentes del OEE ................................................................. 132

Figura 2. 16- Cierre mecánico de dos componentes ................................................................. 133

Figura 2. 17- Cierres mecánico de cartucho .............................................................................. 133

Figura 2. 18- Plan API 11 (Recirculación) ................................................................................... 134

Figura 2. 19-Plan API 13 (Recirculación Inversa) ....................................................................... 134

Figura 2. 20- Plan API 21 (Recirculación Refrigerada) ............................................................... 134

Figura 2. 21- Clasificación por tamaños y tipos de cierre ......................................................... 135

Figura 2. 22- Demanda anual por familia de bomba ................................................................. 136

Figura 2. 23-Demanda por modelo, tamaño y cierre ................................................................ 136

Figura 2. 24-Diagrama general de montaje ............................................................................... 137

Figura 2. 25- Puesto estándar de montaje de M21 ................................................................... 138

Figura 2. 26- Máquina de limpieza por ultrasonidos ................................................................ 139

Figura 2. 27- Tiempos de proceso del mix de productos .......................................................... 140

Figura 2. 28- Diagrama P- Q ...................................................................................................... 141

Figura 2. 29-Cálculo de contenido total de trabajo limite frente a demanda anual

Fuente: Elaboración propia 143

Figura 2. 30–Plano seccional y despiece DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi .................................. 145

Figura 2. 31-Plano seccional y despiece DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi ................................... 147

Figura 2. 32- Conjunto de cubas de limpieza por ultrasonidos y aclarado ............................... 153

Figura 2. 33- Cestas limpieza de acero inoxidable .................................................................... 154

Figura 2. 34- Operación de 2 de montaje Fuente: Elaboración Propia ..................................... 154

Figura 2. 35- Operación de 3 de montaje Fuente: Elaboración Propia ..................................... 155

Figura 2. 36- Operación de 3 de montaje Fuente: Elaboración Propia .................................. 156

Figura 2. 37- Diagrama de precedencias del modulo de accionamiento con restricciones de

tareas en lugares fijos Fuente: Elaboración Propia ................................................................... 157

Figura 2. 38- Diagrama de precedencias en detalle para tarea 36, 37, 38, 39 ,40. Fuente:

Elaboración Propia 158

Figura 2. 39- Tiempo muerto extra creado durante la Prueba Neumática ............................... 161

Figura 2. 40- Equilibrado final tras equilibrado mediante algoritmo de Hengerson&Birnie o

RPW ........................................................................................................................................... 163

Figura 2. 41- Diagrama de precedencias estación 1 tras la aplicación algoritmo de Boctor .... 165

Figura 2. 42-Modelo de línea con estaciones en paralelo Fuente: Elaboración propia ............ 169

Figura 2. 43 - Tiempos de montaje por estación según del modelo de bomba Fuente:

Elaboración propia 173

Figura 2. 44- Resultado de secuenciación de 125 unidades ..................................................... 176

Figura 2. 45-Diseño trolleys de línea montaje M21 .................................................................. 177

Figura 2. 46-Trolley de montaje ................................................................................................ 177

Figura 2. 47-Iluminación del puesto de trabajo ........................................................................ 182

Figura 2. 48-Estanterías FIFO .................................................................................................... 183

Figura 2. 49-Comodidad y adaptabilidad en el puesto de trabajo ........................................... 184

Figura 2. 50-Distribución de herramientas y elementos en el puesto de trabajo .................... 184

Figura 2. 51-Paneles de mejora en el puesto de trabajo .......................................................... 185

Figura 2. 52-Mapa de flujo de valor .......................................................................................... 187

Figura 2. 53-Diagrama de proceso de preparación de órdenes de montaje ............................ 188

Figura 2. 54-Diagrama de proceso del fichaje del montaje integrado en SAP, parte 1. .......... 189

Figura 2. 55-Diagrama de proceso del fichaje del montaje integrado en SAP, parte 2. .......... 190

Figura 2. 56-Proceso de control de tiempos de mecanizado .................................................... 191

Figura 3. 1-Trolley de montaje Fuente: ELA Sistema ................................................................ 192

Figura 3. 2-Mesa elevadora para cestas de limpieza y sistema de transporte mediante rodillos

Fuente: Ekyma ........................................................................................................................... 192

Figura 3. 3-Mesa de montaje para el módulo de accionamiento Fuente: Elaboración propia 193

Figura 3. 4-Estanterías FIFO Fuente: Ekyma .............................................................................. 194

Figura 3. 5 -Cinta rodillos motorizada Ekyma ........................................................................... 194

Figura 3. 6-Sistema de extracción de vapores de limpieza Fuente: Ekyma .............................. 195

Figura 3. 7-Mesa buffer con bolas para transporte Fuente: Ekyma ......................................... 195

Figura 3. 8-Armario metálico industrial para ordenador Fuente: Grupo Carmelo ................... 196

Figura 3. 9-Puente grúa ligero interior a sala limpia Fuente: GH .......................................... 196

Figura 3. 10-Conjunto de cubas de limpieza por ultrasonidos y aclarado Fuente: Ekyma ....... 197

Figura 3. 11-Cestas limpieza de acero inoxidable Fuente: Ekyma ............................................ 197

Figura 3. 12-Cerramiento sala limpia mediante paneles tipo sándwich Fuente: Logismarket . 198

Figura 3. 13-Instalación de sistema Andon ............................................................................... 198

Figura 3. 14-Banco de Trabajo Puestos 2 y 3 Fuente: Elaboración Propia .............................. 199

Figura 3. 15-Estantería móvil Fuente: Sinerges ......................................................................... 199

Figura 3. 16-Estanterías FIFO Ekyma ......................................................................................... 200

Figura 3. 17-Ordenador DELL Optiplex 760 .............................................................................. 200

Figura 3. 18-Polispasto tipo Pluma para puestos 2 y 3 Fuente: GH .......................................... 201

Figura 3. 19-Ordenador DELL Optiplex 760 .............................................................................. 202

Figura 3. 20-Estantería móvil Fuente: SINERGES ...................................................................... 202

Figura 3. 21-Estanterías FIFO Fuente: Ekyma .......................................................................... 203

Figura 3. 22-Brida ciega empleada durante prueba neumática para tapar impulsión y aspiración

Fuente: Sterling Sihi .................................................................................................................. 203

Figura 3. 23-Brida ciega para DN 100 Y 125 Fuente: Elaboración Propia ................................. 204

Figura 3. 24-Brida ciega para DN 150 y 200 Fuente: Elaboración Propia ................................. 204

Figura 3. 25-Brida ciega para DN 250 y300 Fuente: Elaboración Propia .................................. 205

Figura 3. 26-Brida ciega para DN 350 y 400 Fuente: Elaboración Propia ................................. 205

Figura 3. 27-Presupuesto APTECA prueba neumática Fuente: Apteca .................................... 207

Figura 3. 28-Destornillador eléctrico con batería y control de par Fuente: Hilti ..................... 207

Figura 3. 29- Atornillador neumático para pares altos Fuente: Air Boss .................................. 208

Figura 3. 31-Juego de llaves planas ........................................................................................... 208

Figura 3. 32-Lijadora orbital ...................................................................................................... 208

Figura 3. 33- Martillo con punta de nylon ................................................................................. 208

Figura 3. 34-Filosofía 5S Fuente: Elaboración Propia ............................................................... 209

Figura 3. 35-Flujo de caja del proyecto de inversión Fuente: www.expansion.com ............... 214

Figura 3. 36-Cálculo del TIR a 10 años Fuente: Elaboración Propia .......................................... 217

Figura 3. 37-Cálculo del PRI Fuente: Elaboración Propia ........................................................ 218

Figura 3. 38-VAN y TIR en un horizonte de 10 años Fuente: Elaboración Propia ................... 218

Tabla 1. 2-Datos del ejemplo E-1 ordenados por pesos ............................................................. 69

Tabla 1. 3-Aplicación del RPW al ejemplo E-1 ordenados por pesos .......................................... 71

Tabla 1. 4-Aplicación del algoritmo de Boctor al ejemplo E-2 con ciclo C=10 ............................ 75

Tabla 1. 5-Símbolos del Mapa de Cadena de Valor, VSM ........................................................... 96

Tabla 2. 2- Tiempos por modelo y etapa del proceso de montaje ........................................... 139

Tabla 2. 3- Cálculo de contenido total de trabajo promedio .................................................... 142

Tabla 2. 4- Tiempos por actividad montaje DM3 ISO Fuente: Elaboración propia ............... 149

Tabla 2. 5- Tiempos por actividad montaje CBSD Fuente: Elaboración propia ..................... 149

Tabla 2. 6- Tiempos medios ponderados relativos totales por actividad ................................. 151

Tabla 2. 7- Aplicación del RPW al proceso de montaje ordenado por pesos ........................... 159

Tabla 2. 8-Equilibrado tras la aplicación literal del algoritmo de Hengerson&Birnie ............... 160

Tabla 2. 9- Equilibrado final tras la aplicación del algoritmo de Hengerson&Birnie................ 162

Tabla 2. 10- Equilibrado estación 1 tras la aplicación algoritmo de Boctor .............................. 165

Tabla 2. 11-Equilibrado tras la aplicación literal del algoritmo de Boctor ................................ 166

Tabla 2. 12- Equilibrado final tras la aplicación del algoritmo de Hengerson & Birnie ............ 167

Tabla 2. 13-Equilibrado puesto 1 ramas en paralelo Fuente: Elaboración propia .................. 169

Tabla 2. 14-Equilibrado puesto 2/3, ramas en paralelo Fuente: Elaboración propia............. 170

Tabla 2. 15- Equilibrado puesto 4 ramas en paralelo Fuente: Elaboración propia ................ 170

Tabla 2. 16- Parámetros eficiencia equilibrado ramas en paralelo Fuente: Elaboración propia

................................................................................................................................................... 171

Tabla 2. 17- Resultados y comparativa equilibrado modelo simple Fuente: Elaboración

propia ........................................................................................................................................ 171

Tabla 2. 18- Resultados y comparativa equilibrado modelo paralelo Fuente: Elaboración

propia ........................................................................................................................................ 171

Tabla 2. 19- Carga de trabajo por puesto y modelo de bomba Fuente: Elaboración propia 172

Tabla 2. 20- Designación rápida por familias Fuente: Elaboración propia ................................ 174

Tabla 2. 21- Agrupación de modelos por tiempos de montaje en estación 2 Fuente:

Elaboración propia 174

Tabla 2. 22- Diagrama agrupación de modelos por tiempos de montaje en estación 2 Fuente:

Elaboración propia .................................................................................................................... 174

Tabla 2. 23-Tiempos medios ponderados por estación ............................................................ 186

Tabla 2. 24-Tiempo que representa el stock entre procesos .................................................... 187

Tabla 3. 1-Tabla de suministro de bridas ciegas Fuente: Elaboración Propia ........................... 206

Tabla 3. 2-Presupuesto de inversión total de la línea Fuente: Elaboración Propia ................ 210

Tabla 3. 3-Tabla Gastos Anuales Personal Fuente: Elaboración Propia .................................... 211

Tabla 3. 4-Tabla de amortizaciones de activos fijos a 10 años Fuente: Elaboración Propia ..... 213

Tabla 3. 5-Ingresos Estimados por Ventas Fuente: Elaboración Propia ............................. 214

Tabla 3. 6-Flujos netos de caja del proyecto de inversión Fuente: Elaboración Propia ........... 215

Tabla 3. 7-Calculo del VAN a 10 años Fuente: Elaboración Propia......................................... 216

ÍNDICE DE TABLAS

RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto presenta una alternativa viable para ensamblaje de los modelos de

bombas químicas de proceso DM3 ISO y CBSD de la compañía Sterling Sihi en la planta

situada en Pozuelo de Alarcón.

Figura 1-Bombas químicas de proceso DM3 ISO y CBSD Fuente: Sterling Sihi

Surge tras la decisión estratégica de la compañía del cierre de diversas plantas

alrededor del mundo. La mayoría de estas plantas eran consideradas como “ineficientes”

tras haber incumplido en numerosas ocasiones con los compromisos adquiridos con el

cliente y tener un pobre OTD (“On time Delivery” - Entrega a tiempo), en torno al 40%.

A su vez los objetivos que la compañía persigue son:

Unificar la producción de bombas químicas de una etapa en una única planta.

Recuperar la confianza de los clientes insatisfechos cumpliendo de nuevo con los

plazos de entrega y estandarizando el proceso de producción.

Durante el proyecto se diseña y desarrolla una línea de montaje mixta para el

ensamblaje de las bombas eje libre bajo una filosofía LEAN. Una cultura de gestión que

tiene como objetivos eliminar desperdicios, la mejora continua y dar valor al cliente

mediante la mejora de la calidad, la eficiencia en todos los procesos y la reducción del

tiempo de producción. Esta filosofía se basa en un sistema productivo tipo “Pull”, el cual

implica que el movimiento de materiales y productos se ajuste a la demanda en todo

momento utilizando los mínimos recursos necesarios.

Atendiendo a la configuración multiproducto, existen dos opciones diferentes: línea

multimodelo y línea de modelo mixto. En las líneas de montaje mixtas el tiempo de

preparación entre distintos tipos de productos se reduce a 0 y el lote de transferencia se

reduce a 1 unidad.

Figura 2-Línea de montaje multimodelo Fuente: European Journal of Operational Research, 694-715.

RESUMEN EJECUTIVO

Figura 3-Línea de montaje mixta Fuente: European Journal of Operational Research, 694-715.

Se puede decir que el enfoque Lean se decanta, generalmente, hacia el segundo tipo

debido a que en la mayoría de las ocasiones se puede ajustar mejor a las variaciones en

la demanda dotando al sistema de una gran flexibilidad y evita gran parte de las

irregularidades que provocan los lotes aguas arriba de la cadena de suministros.

Por todo esto en el primer capítulo se realiza una introducción y presentación de los

principales procesos de la planta, prestando especial interés a aquellos relacionados con

el área de ensamblaje. Adicionalmente se recogen los principales puntos de la literatura

actual a tener en cuenta durante el diseño de la línea.

Como resultado del presente proyecto también se presenta la restructuración del

“Layout” del área de montaje, con la que se logra la liberación del espacio necesario

para la nueva línea además de otros beneficios. Entre ellos destaca que gracias a la

nueva disposición de los elementos del área de montaje se logra eliminar un 10% de

pérdidas de tiempo provocadas por el “Layout” anterior.

Para el correcto dimensionamiento de la línea se parte de los datos de demandas de

años anteriores proporcionados por los responsables de producción de la compañía.

Tras su análisis se llega a la conclusión de que son necesarios 4 operarios para el

montaje. Asimismo se establece un Takt Time de 1173 segundos con un OEE (Overall

Equipment Effectiveness) del 77 %. Este valor de OEE es ligeramente inferior al valor

límite recomendable 85%, a pesar de ello se ha considerado así de cara a realizar un

cálculo más conservador, de manera que como primera aproximación el valor tomado

no resulte algo inalcanzable.

En apartados posteriores se analizan las diversas restricciones durante el montaje

desarrollando un diagrama de precedencias global para el mix de productos a fabricar.

Del mismo modo, se obtienen las tablas de tiempos para todas las tareas elementales

durante el montaje en función de los distintos modelos.

Con estos datos se construyen diagramas P-Q (Producto-Cantidad). De su análisis se

identifican dos familias de bombas que por sus tiempos de montaje y su demanda no se

tienen en cuenta para el desarrollo de la línea y por tanto su montaje tendría lugar en

otras áreas.

Una vez identificados con claridad todos los modelos de bombas a producir en nuestra

línea se procede al equilibrado de las tareas por puesto de trabajo. En este sentido se

plantean dos modelos de montaje:

El primero de ellos lineal con una estación situada tras la anterior.

Figura 4-Modelo simple de línea con 4 estaciones Fuente: Elaboración Propia

El segundo modelo va a considerar la posibilidad de dos estaciones en paralelo

Figura 5-Modelo de línea con estaciones en paralelo Fuente: Elaboración Propia

Tras llevar a cabo el proceso de equilibrado de las actividades mediante varios

métodos heurísticos se analizan las ventajas y desventajas de ambos modelos

seleccionado el de estaciones en paralelo como el más adecuado para el montaje de la

gama de bomba del presente proyecto.

Una vez seleccionada la metodología de montaje se hace necesario decidir la secuencia

de montaje de manera que el flujo de material sea continuo y a la vez se reduzcan lo

máximo posible las sobrecargas de trabajo por puesto.

El enfoque que se aplicará durante la secuenciación será el del equilibrado en función

de las tasas de los productos secuenciados, en el que se suele establecer un lote mixto

de producción en función de la demanda prevista para la línea y dicho lote se intenta

mantener en la misma secuencia durante el periodo planificado acordado con los

proveedores de la línea. Sin embargo en el presente proyecto debido a la gran variedad

de modelos que existen se puede afirmar que no existe un lote mixto de producción de

ESTACIÓN 1 ESTACIÓN 3 ESTACIÓN 2 ESTACIÓN 4

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 3

ESTACIÓN 2

ESTACIÓN 4

tamaño reducido que se repita diariamente. Por todo ello, se secuenciará la producción

semanalmente estableciendo un lote de producción de 125 unidades para el cual se

calcula la secuencia más adecuada.

Posteriormente se diseña en detalle cada estación de la línea, identificando todos los

elementos que la componen y describiendo con precisión el proceso transferencia de

material. Durante su diseño se tiene presente en todo momento las metodologías

fundamentales del “Lean Manufacturing” destacando entre ellas las 5S.

Gracias a toda esta información se hace posible construir el Mapa de flujo de valor

(VSM-Value Streaming Map) estableciendo un Lead time de 2,14 horas para cada

bomba incluyendo el proceso de “picking” de los componentes del almacén intermedio.

Figura 6-Mapa del Flujo de Valor Fuente: Elaboración Propia

Durante todo el proyecto se recalca la importancia del ERP usado por la empresa (SAP),

y se describen las interacciones entre sus distintas configuraciones con la planificación

de las necesidades. Del mismo modo, se desarrollan y establecen los procesos

necesarios en este entorno para los operarios de montaje de la línea.

Para concluir, en el último capítulo se desarrolla un estudio de viabilidad de las

inversiones realizadas. Los flujos de caja generados se analizan mediante los criterios del

Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y Periodo de Recuperación de la

inversión (PRI), llegando a los siguientes resultados considerando un horizonte

temporal de 10 años:

VAN 9.658.931 €

TIR 182,00%

PRI 0,65

Figura 7-VAN y TIR en un horizonte de 10 años Fuente: Elaboración Propia

A la vista de los anteriores resultados se observa con claridad que se trata de un

proyecto sumamente rentable gracias a la baja inversión inicial y representa una gran

oportunidad de crecimiento para la planta de Pozuelo de Alarcón.

Estos resultados tan positivos también tienen su justificación en el alto grado de

madurez que presentan los modelos DM3 ISO y CBSD y permiten hacerse a la idea de

la gran rentabilidad y altos márgenes de contribución que presentan.

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y SIGLAS

Lead Time: es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de

producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido

para entregar ese producto al cliente.

Takt Time: Takt, en alemán, significa entre otras cosas ritmo, compás. Se define

como takt time la cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para

satisfacer la demanda del cliente.

Lean Manufacturing: es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo

para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los

mínimos recursos necesarios: es decir ajustados

Bomba monobloc: Aquellas bombas que por su diseño el montaje del motor se

realiza directamente sobre la bomba sin necesidad de montarse sobre una

bancada y utilizar acoplamientos y resto de elementos necesarios para

alineación.

VSM (Value Streaming Map): Mapa de flujo de valor. Se usaran indistintamente

ambos términos a lo largo del proyecto.

JIT: del inglés Just In Time es un sistema de organización de la producción para

las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT,

permite aumentar la productividad

CB: Cuello de botella. En un proceso productivo, una fase de la cadena de

producción más lenta que otras, que ralentiza el proceso de producción global..

OEE: Del inglés Overall Equipment Effectiveness. es una razón porcentual que

sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial.

TOC: Del inglés Theory of Constraints – Teoría de las limitaciones o restricciones.

TPM: del inglés Total Productive Maintenance. es una filosofía originaria de

Japón, el cual se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros,

calidad y costes en los procesos de producción industrial

WIP: Del inglés Work In Process, Trabajo en curso. Conjunto en general de los

elementos pendientes de los productos en un proceso de producción.

Metodología 5S: Es una metodología / filosofía para organizar el trabajo de una

manera que minimice el desperdicio, asegurando que las zonas de trabajo estén

sistemáticamente limpias y organizadas, mejorando la productividad, la

seguridad y proveyendo las bases para la implementación de procesos esbeltos.

Balance delay: Se trata de un índice que traducido al Español es retraso en el

balance, y nos indica el porcentaje de tiempo malgastado en tanto por ciento.

Smoothness Index: Se trata de un índice que indica el grado de perfección o

suavidad de una propuesta de equilibrado de actividades para la línea de

montaje.

OTD: del inglés On Time Delivery, representa el procentaje de pedidos

entregados a tiempo, de acuerdo a los compromisos adquiridos con el cliente.

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y SIGLAS

ERP: Los sistemas de planificación de recursos empresariales ('ERP', por sus

siglas en inglés, enterprise resource planning) son los sistemas de información

gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las

operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía

en la producción de bienes o servicios.

MRP: La planificación de los materiales o MRP es un sistema de planificación y

administración, normalmente asociado con un software que planifica la

producción y un sistema de control de inventarios.

BOM: del inglés Bill of Materials, (BOM) es una lista de las materias primas,

subconjuntos, conjuntos intermedios, sub-componentes, componentes, partes y

las cantidades de cada necesarios para fabricar un producto final (producto

final).

CAPITULO 1 - INTRODUCCIÓN

1-JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS

El presente proyecto surge tras de la decisión estratégica de la compañía del cierre de

varias plantas en distintos países. Estas plantas habían sido clasificadas como

¨ineficientes¨ al no cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes en

numerosas ocasiones. A su vez los objetivos que la compañía persigue son:

Unificar la producción de bombas químicas de una etapa en una única planta.

Volver a cumplir con los plazos de entrega estandarizando el proceso de

producción.

El principal motivo de seleccionar la planta de Pozuelo de Alarcón para esta nueva

empresa se debe a que hasta entonces en esta se producían bombas centrífugas de una

etapa alcanzando una producción anual de más de 20.000 bombas cumpliendo con

lead time previsto en más de un 85% de los pedidos y convirtiéndose así en un

referente dentro de la compañía por su alta rentabilidad, alto potencial de desarrollo y

alto grado de satisfacción de los clientes.

De este modo, se concluyó en asignar a la planta de Pozuelo la producción de bombas

químicas de proceso de 1 etapa, que abarcan los modelos DM 3 ISO y CBSD.

El presente proyecto nace como un medio viable para alcanzar dicho objetivo y está

orientado al estudio de montaje de ambos modelos de bombas y el diseño de una

nueva línea para su ensamblaje para la nueva gama de bombas eje libre considerando

todas las restricciones existentes durante el proceso.

Todo el estudio del proyecto se desarrolla bajo una filosofía LEAN. Es una cultura de

gestión que tiene como objetivos eliminar desperdicios, la mejora continua y dar valor

al cliente mediante la mejora de la calidad y la eficiencia en todos los procesos, y la

reducción del tiempo de producción. Sus dos pilares básicos son: respeto a las personas

y kaizen (mejora continua).

De acuerdo con la realización del proyecto y la filosofía se marcan una serie de objetivos

más específicos:

Realización del Mapa de Cadena de Valor.

Estandarización y simplificación del proceso de montaje.

Estudio del proceso de montaje y clasificación de las actividades.

Realización del diagrama de precedencias de cara a conocer secuencias

alternativas durante el montaje.

Determinación del tiempo de ciclo de acuerdo a la demanda prevista.

Diseño de un proceso de montaje equilibrado reduciendo al máximo el WIP.

Implantación del “Lean Manufacturing”.

CAPITULO 1 - INTRODUCCIÓN

Garantizar la calidad y seguridad durante todo el proceso.

Viabilidad económica, social y legal del proyecto a acometer.

Durante el desarrollo del presente proyecto se profundiza en cada uno de estos

objetivos enmarcándolos en el contexto de la producción actual, evaluando las distintas

alternativas y soluciones propuestas.

Ligado al tipo de proyecto del que se trata aparecerán fundamentalmente varios

problemas:

Diseño de nuevo proceso de montaje.

Conocimiento y análisis de las restricciones del proceso.

Equilibrado de la línea de ensamblaje.

Secuenciación de la producción logrando reducir al mínimo el WIP y

garantizando la inexistencia de ¨cuellos de botella¨

El desarrollo de todas estas cuestiones se lleva a cabo a lo largo del siguiente proyecto

relacionándolo con la la literatura y modelos actuales aplicados coherentes con el

modelo de estudio en cuestión.

2-CONTEXTO

2.1-ACTIVIDAD ECONÓMICA GRUPO SIHI

El grupo SIHI tiene su origen en el 1920 con la creación de la compañía Siemen &

Hinsch (Sihi) en St. Margarethen (norte de Alemania) por los inventores de las bombas

de canal lateral Otto Siemen y Johannes Hinsch. Desde sus inicios el grupo Sihi siempre

ha tenido como objetivos la innovación y búsqueda de la perfección lo que le ha

llevado a un crecimiento sostenido y a convertirse en una referencia dentro de su

sector.

En la actualidad y desde 1996, el Grupo Sihi forma parte del Grupo Thyssen Bornemisza

(TGB), cuya facturación supera los 2 billones de euros anualmente. Este grupo fue

creado por Heinrich Thyssen-Bornemisza, tercer hijo de August Thyssen en 1918 y

desde entonces siempre ha enfocado su actividad al sector industrial.

En la actualidad, el Grupo Sihi tiene la sede en Itzehoe (Alemania) y es uno de los

principales líderes mundiales en lo que a bombeo de fluidos se refiere. Cuenta con

fábricas en Canadá, Alemania, Francia, España y China. Dispone de más de 1600

empleados y sus ventas ascienden a 250 millones de euros. La actividad de SIHI se basa

en el diseño y fabricación de bombas de líquidos, bombas de vacío, compresores y

equipos para muchas aplicaciones de las industrias química, farmacéutica, energía,

agua/ tratamiento de agua, alimentación /bebidas, plástico, acero, papel y fabricantes

de maquinaria.

El Grupo Sihi se encuentra formado por 4 marcas:

Sterling Sihi : Producción de bombas de canal lateral, centrífugas y multietapa,

así como bombas de vacío trabajando en seco y equipos para los procesos

industriales y para el resto de sectores de la industria

Halberg: Producción de bombas para condensados, alimentación de calderas y

agua de refrigeración para las plantas de generación de energía. Nuestro servicio

técnico para las grandes bombas incluye todas las actividades de servicio para

las marcas HALBERG, MAN y Balcke-Dürr. Producción de mezcladores de fangos

especiales para las plantas de tratamiento de agua.

LaBour: Bombas para la industria química donde hay un requerimiento especial

de materiales y/o aplicaciones de auto aspiración.

Service: Con más de 100 centros de servicio técnico y apoyo establecidos en

todo el mundo, garantizamos un servicio técnico excepcional y rápido desde su

red de apoyo local.

Figura 1.1- Marcas Grupo Sterling Sihi Fuente: Sterling Sihi

2.2-NOCIONES BÁSICAS ACERCA DE BOMBAS Y GRUPOS MOTOBOMBA

Se hace necesario conocer ciertos conceptos que aunque básicos son importantes para

poder comprender con más claridad cómo se encuentra estructurada la planta de

Pozuelo y comprender los cambios que se realizarán en las distintas áreas de la planta

de Pozuelo de Alarcón.

En primer lugar convendría ver un despiece de una bomba de forma conozcamos las

partes básicas de cualquier bomba centrífuga de una etapa:

Figura 1. 2-Despiece general de una bomba eje libre Fuente: Elaboración propia

Módulo de accionamiento

Carcasa

Tuerca impulsor

Impulsor

Tapa de carcasa

Eje

Tapa soporte

Rodamientos

Pata soporte Soporte o caja de

cojinetes

Cierre mecánico o

de empaquetadura

Tapa soporte

Las bombas centrifugas de una etapa se pueden vender principalmente de dos formas:

-Bomba eje libre: son bombas que se venden al cliente sin motor y sin bancada.

Figura 1. 3-Bomba eje libre Fuente: Sterling Sihi

-Grupos motobomba: Se trata de grupos compuestos de motor, bancada y bomba eje

libre.

Figura 1. 4-Grupo motobomba Fuente: Elaboración Propia, Sterling Sihi

BOMBA

EJE LIBRE

BOMBA EJE LIBRE

GRUPO MOTOBOMBA

BANCADA

MOTOR

También existen otros modelos de bomba denominados “MONOBLOC”, al cual no

pertenecen ni la CBSD ni la DM3, que presentan la característica de no necesitar

bancada para realizar el acoplamiento entre el motor y la bomba. Varios modelos de la

actual producción de Sihi siguen este diseño: ZTKD, ZTIC, ZLKD, ZDIC.

Figura 1. 5-ZTKD Fuente: Sterling Sihi

Figura 1. 6-ZTIC Fuente: Sterling Sihi

Figura 1. 7-ZLKD Fuente: Sterling Sihi

Figura 1. 8-ZDIC Fuente: Sterling Sihi

2.3-DIAGRAMA DE PROCESO

El siguiente diagrama de flujo presenta las distintas etapas complementarias al montaje

de la bomba, en apartados posteriores nos resultará de especial ayuda para construir el

Mapa de Flujo de valor o “Value Streaming Map”.

Figura 1. 9-Diagrama Inicial de Procesos Fuente: Elaboración propia

Independientemente de si la bomba es eje libre, grupo, o monoblock siempre se

siguen los siguientes pasos:

1-Se procedería con el montaje de la bomba eje libre. En algunos casos los soportes

vienen pintados de forma estándar de acuerdo a los procedimientos de pintura

homologados y en otros casos se realiza la pintura de la bomba ensamblada tras la

prueba hidrostática.

Figura 1. 10-Puesto estándar de montaje Fuente: Sterling Sihi

2- Se realizaría prueba hidrostática o neumática dependiendo del tipo de bomba para

comprobar el correcto ensamblado de carcasa y cierre.

Figura 1. 11-Banco de Pruebas hidrostáticas Fuente: Sterling Sihi

3-Estación de pintura: en caso de ser solicitado por parte del cliente o de acuerdo a

los procedimientos estándar de pintura por parte de la compañía.

Figura 1. 12-Cabina de Pintura Fuente: Sterling Sihi

4- En caso de ser necesario, o bien por requisitos del cliente (la mayoría de las

ocasiones) o por necesidades del proceso (ciertas bombas por muestreo) se realiza la

prueba de funcionamiento, con la cual se garantiza el caudal y altura requerida por la

instalación final.

Figura 1. 13-Banco de pruebas de funcionamiento Fuente: Sterling Sihi

5-Una vez realizada la prueba de funcionamiento en caso de ser requerida tenemos dos

opciones, o bien si la bomba es eje libre pasaría a la zona de expediciones o bien si la

bomba va acompañada de grupo pasaría a la zona de montaje de grupos y

posteriormente a expediciones.

2.4-PLANTA DE POZUELO DE ALARCÓN

La principal fábrica de Sterling Sihi en España está situada en Pozuelo de Alarcón. El

número de empleados en esta planta asciende a más de 250. Esta planta está destinada

a la producción de bombas centrífugas de una etapa y en la actualidad su producción

asciende a más de 20.000 bombas al año antes de la realización del presente proyecto.

Es importante conocer brevemente el funcionamiento previo de la planta de cara a

familiarizarse y entender con claridad los conceptos que posteriormente se utilizarán.

La planta está dividida en varias zonas: Almacén de materia prima Mecanizado, almacén

intermedio, Montaje, zona de pruebas, zona de expediciones. Además se dispone de

una zona de oficinas anexa.

Figura 1. 14-Vista Aérea de la planta por zona Fuente: Google Maps, elaboración propia

Figura 1. 15-Plano por zonas Fuente: Elaboración propia

Es importante conocer y entender el funcionamiento de la planta previo a la

transferencia de los productos para poder compararlo con la situación posterior.

En primer lugar, se puede ver marcado en azul el almacén de materia prima, en el cual

se almacena todas las piezas que requieran algún tipo de mecanizado: carcasas,

soportes, tapas de carcasa, tapas de soporte, impulsores, ejes, linternas de carcasa…

Una vez que fueran mecanizadas (área roja) y siempre que cumplan los procedimientos

y requisitos de calidad correspondientes, estas piezas pasarían junto con el resto de

componentes a ubicarse en el almacén intermedio (área verde). De modo que en este

almacén nos encontraríamos: Piezas mecanizadas (tapas, impulsores carcasas…), cierres

mecánicos y de cartucho, rodamientos tornillería, chavetas, tubos para montajes de

planes de refrigeración…

La principal diferencia entre la zona de mecanizado y la zona de montaje reside en que

todas las bombas se montan contra un pedido (MTO-Make to Order) mientras que las

piezas mecanizadas se producen de dos formas:

-70% de las piezas se mecanizan contra para stock, basándonos en la previsión

de la demanda.

-30% de las piezas se mecanizan contra pedido.

De modo que cuando tuviéramos toda la lista de materiales de la bomba disponible se

realizaría el ¨picking¨ de todas las piezas por parte de los operarios de almacén de cara

a que los montadores tuvieran disponibles todos los componentes en el momento de

comenzar el ensamblaje.

La zona de montaje es el área bordeada en amarillo. Se analizará en detalle puesto que

es la base en la que se centra el presente proyecto.

Como podemos observar en la figura se encuentra dividida en varias áreas:

Figura 1. 16- Área inicial de montaje Fuente: Elaboración propia

Esta representación en planta está referida a al momento previo a la realización del

presente proyecto. Como resultado de este, en apartados posteriores se procederá a

explicar y detallar las ventajas de la nueva restructuración de la zona de montaje

motivada por la creación de la nueva línea.

2.5-MODELOS DE BOMBAS: DM3 ISO Y CBSD

En la nueva Línea de montaje se procederá con el montaje de un nuevo modelo de

bomba: ¨DM3 ISO¨ y ¨CBSD¨ .En este apartado se detallaran las principales

características de cada modelo

DM3 ISO

Figura 1. 17-Bomba DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi

Se trata de una bomba química de proceso de una etapa.

Sus principales aplicaciones son: Transporte de ácidos, industria

farmacéutica, procesos químicos, procesos petroquímicos, industria

alimentaria, industria del metal, industria de los hidrocarburos, plantas

desalinizadoras y transporte de fluidos corrosivos.

Sus parámetros operativos son :

Caudal máximo: 1400 m3/h

Máxima altura: 220 m

Máxima presión de trabajo: 25 bar

Temperatura de trabajo: -80 ºC a 400ºC

Tamaños de descarga desde 20mm hasta 200 mm

El modelo DM 3 ISO dispone de 4 tamaños distintos de soporte que en

combinándolos con los distintos tamaños de carcasas, impulsores y

adaptadores intermedios dan lugar a tener 45 tamaños distintos de

bomba.

Figura 1. 18- Intercambiabilidad de piezas DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi

Los pesos de estos modelos de bombas oscilan entre los 32 y los 450 kg.

Una de sus principales ventajas frente a otras bombas es la posición

ajuste micrométrico del impulsor, que permite reducir el mantenimiento

y los costes.

Figura 1. 19-Ajuste micrométrico del impulsor DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi

La lubricación de los rodamientos del POWER END (Módulo de

accionamiento) en todos los tamaños se realiza por aceite, de modo que

durante el montaje se exige que este se realice en un ambiente limpio.

Figura 1. 20-Lubricación rodamientos DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi

Sobre el POWER END se sitúa un dispositivo que monitoriza la

temperatura y vibración de los rodamientos de manera que no excedan

de unos niveles predeterminados.

Figura 1. 21-Dispositivo control de vibraciones y temperatura DM3 ISO

Fuente: Sterling Sihi

En el siguiente gráfico podemos observar la curva de funcionamiento de

la bomba sobra la cual se determinarán sus características de diseño.

Figura 1. 22-Campo de aplicación DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi

En la siguiente imagen podemos observar el plano seccional de la bomba

DM3 ISO

Figura 1. 23-Plano seccional DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi

CBSD

Figura 1. 24-Bomba CBSD Fuente: Sterling Sihi

Se trata de una bomba química de proceso monoetapa.

Sus principales aplicaciones son: Transporte de ácidos, industria

farmacéutica, procesos químicos, procesos petroquímicos, industria

alimentaria, industria del metal, industria de los hidrocarburos, plantas

desalinizadoras y transporte.

Sus parámetros operativos son:

Caudal máximo: 650 m3/h

Máxima altura: 150 m

Máxima presión de trabajo: 25 bar

Temperatura de trabajo: -40ºC a 350ºC

Tamaños de descarga desde 25mm hasta 150 mm

Los rodamientos del Power End pueden ser autolubricados con grasa o

de tipo abierto lubricados por aceite.

Construcción de la caja de cojinetes en una sola pieza.

Figura 1. 25 -Módulo de accionamiento CBSD Fuente: Sterling Sihi

Gran capacidad de evacuación de calor en el Power End debido a la gran

cantidad de aceite que permite almacenar.

Sobre el Power End se sitúa un dispositivo que monitoriza la

temperatura y vibración de los rodamientos de manera que no excedan

de unos niveles predeterminados.

Figura 1. 26-Dispositivo Sihi detect Fuente: Sterling Sihi

Impulsor cerrado como estándar lo que permite una alta eficiencia y

bajos valores de NPSH. Posee agujeros para el equilibrado que reducen

el golpe de ariete.

Figura 1. 27-Impulsor cerrado CBSD Fuente: Sterling Sihi

Diseño simple y robusto que permite un fácil mantenimiento y reparación

cualquier bomba de la gama.

En el siguiente gráfico podemos observar la curva de funcionamiento de la

bomba sobra la cual se determinarán sus características de diseño.

Figura 1. 28-Campo de aplicación CBSD Fuente: Sterling Sihi

En la siguiente imagen podemos observar el plano seccional de la bomba

CBSD.

Figura 1. 29-Plano seccional CBSD Fuente: Sterling Sihi

3-LÍNEAS DE MONTAJE Y SISTEMAS PRODUCTIVOS

3.1-INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

Una de las principales decisiones de la producción a nivel industrial es el elegir el tipo de

metodología más adecuada acorde con las necesidades de cada proceso.

Existen dos grandes metodologías de fabricación, la metodología ¨Job Shop¨ y la

metodología ¨Flow Shop¨.

El ¨Job Shop¨ conocido también en el ámbito de producción como enfoque estratégico

orientado al proceso se aplica de manera conveniente en organizaciones que manejan

bajos volúmenes de producción y ofrecen una gran variedad de referencias o productos.

El ¨Flow Shop¨ es un tipo de proceso de fabricación orientado al producto que se

caracteriza básicamente en que sus tareas (series de trabajo) para llevarse a cabo

necesariamente pasan a través de todos sus procesos (máquinas) en el mismo orden, es

decir que sus productos tienen una relación de procesos y secuencias idénticas. Se suele

aplicar en compañías que manejan un elevado volumen de fabricación y una

flexibilidad media de referencias.

Figura 1. 30- Metodología orientada al proceso frente a Metodología orientada al producto

3.2-METODOLOGÍAS DE MONTAJE

De acuerdo a lo visto anteriormente hay varios sistemas completamente válidos para el

montaje de un mismo producto. El primer concepto a la hora de aplicar la metodología

¨Flow Shop¨ es la división del trabajo, después la clase de movimiento del producto a lo

largo de la cadena y por último el tipo de operaciones.

Figura 1. 31-Diagrama de las distintas metodologías de montaje Fuente: European Journal of

Operational Research

En la siguiente figura podemos observar una clasificación de los sistemas de montaje en

función de los 3 anteriores parámetros:

Existen 4 principios básicos para la mayoría de los sistemas de montaje:

División del trabajo

Flujo de trabajo

Intercambiabilidad de piezas

Mínima distancia recorrida

La división del trabajo es el principio más usado en lo que a producción en masa se

refiere. Una ventaja de la división del trabajo es la reducción de la dificultad de las

operaciones, que permite tener personal menos entrenado y acelera la curva de

experiencia.

Sistemas de Montaje

Sin división del trabajo División del trabajo

Entre estaciones Entre trabajadores

alrededor de un

producto fijo

Montaje

individual

Líneas sin transferencia

mecánica

Líneas con transferencia

mecánica

Sincronizada

Transferencia

manual

Transferencia

no manual

Automática Programable Manual

No Sincronizada

Partes manuales,

fijas

Partes manuales,

desmontables

Mono modelo

Multi modelo

Mixta

Modo de operar

Montaje colectivo

El flujo de trabajo es llevado al extremo en la industria de proceso, pero también tiene

aplicación en productos discretos. En las plantas de montaje el producto se mueve a lo

largo de ellas de acuerdo a una ruta y los operarios (humanos o robots) llevan a cabo

operaciones el producto en la línea hasta que se completa.

La intercambiabilidad entre piezas hace referencia al hecho de que aunque puedan

existir distintas secuencias de montaje, una vez se escoge una para nuestro proceso, es

crucial se ejecute siempre en el mismo orden en el montaje de cada producto.

El principio de mínima distancia recorrida hace referencia al hecho de intentar garantizar

que el flujo de material sea el más corto posible de cara a evitar pérdidas y despilfarros

durante el proceso.

3.3-CONCEPTOS RELACIONADOS CON LOS SISTEMAS DE MONTAJE

-Tarea elemental de trabajo ( ): Cada una de las tareas u operaciones en que puede sr

dividido el proceso de forma independiente de otras tareas. Una tarea elemental de

trabajo no puede ser divida en una unidad de trabajo menor sin añadir nuevas

actividades. Normalmente los tiempos de operación se dividen en tres categorías:

determinista, estocástico y dinámico. La mayoría de la planificación y control relativos a

las líneas de montaje están basados en unos tiempos deterministas establecidos para

cada operación. Los tiempos deterministas están justificados cuando se espera que la

variabilidad de tiempos respectos de las tareas sea lo suficientemente pequeña. Los

tiempos deterministas pueden ser modificados introduciendo componentes estocásticos

del tiempos gracias a los cuales consideraríamos factores como la avería de una

maquina y la duración de la reparación. Las reducciones sistemáticas de tiempo de cada

operación son posibles debido al efecto del aprendizaje y las mejoras continuas en el

proceso productivo Este tipo de tiempos dinámicos de operación son especialmente

comunes cuando se implantan nuevas líneas de montaje.

-Puestos o estaciones (i): Cada uno de los segmentos del sistema de montaje donde

pueden llevarse a cabo una serie de tareas. El trabajo sobre cada estación puede ser

automático o manual. El trabajo desarrollado en cada puesto se denominará carga de

trabajo.

-Tiempo de ciclo ( ): El tiempo de ciclo es la suma de los tiempos de operación en cada

una de las estaciones.

Takt time( ): El Takt time es el resultado de dividir el tiempo neto de producción

entre la demanda prevista en un tiempo determinado. Es importante remarcar que el

takt time siempre está basado en la demanda. Se establece que cualquier desviación

respecto al takt time genera desperdicios. El tiempo de diferencia entre el takt time y el

tiempo de ciclo se denomina tiempo de inactividad o tiempo improductivo. La suma de

los tiempos de inactividad para todas las estaciones es lo que se considera el

equilibrado de los tiempos de retraso o balance de pérdidas. El tiempo de ciclo

planificado suele ser diferente del takt time y en la mayoría de las ocasiones menor.

-Ensamblaje modular: El ensamblaje modular ser refiere al ensamblaje de subsistemas

por parte de proveedores que permita reducir la carga total de trabajo en la planta. Es

importante distinguir el término del subensamblaje el cual tiene lugar en la propia

planta, refiriéndose así a una parte reducida del producto a ensamblar.

-Secuencia de montaje: Este término hace referencia a la secuencia en que las partes

han de ser montadas basándose en la arquitectura del producto. Algunas partes han de

montarse antes que otras. Los diagramas de precedencia son usados habitualmente y

permiten observar las tareas que han de realizarse antes de que se puedan comenzar

otras.

Figura 1. 32-Diagrama de precedencias Fuente: Cuatrecasas, L. (2013).

3.4-ELECCIÓN DEL SISTEMA DE MONTAJE

De cara a la elección del sistema de montaje de acuerdo a la Figura 24 en el apartado

3.2 debemos conocer el concepto de Takt Time y cómo decidir el número mínimo de

trabajadores en nuestro sistema de montaje.

Una vez que conozcamos el Takt time evaluaremos las ineficiencias de nuestro sistema

mediante el OEE (Eficiencia Global de Equipos Productivos) para el cálculo del tiempo de

ciclo teórico.

Una vez conozcamos el Tiempo de ciclo podremos decidir el numero de operarios y

estaciones necesarios en nuestro sistema de montaje. Es bastante difícil determinar en

la práctica es número exacto de trabajadores para completar un producto, sin embargo

aquí se presenta uno de los métodos más básicos para calcularlo.

Una vez calculado el número necesario de montadores podremos pasar tomar la

decisión correspondiente al Layout o también denominado diseño en planta de nuestro

proceso.

Por ejemplo, un producto con tiempo total de montaje 100 minutos y Tiempo de ciclo

1 minuto, necesitaría de acuerdo con lo anterior un número mínimo de 100 montadores

para su proceso de ensamblaje.

Una vez calculado el número mínimo de operarios, la siguiente decisión correspondería

al modo en que estos operarios se situarían para llevar a cabo el montaje, y las

metodologías que se aplicaría para llevarse a cabo.


minutos Fuente: European Journal of Operational Research

La estructura que se decidiera decide el método de montaje que usaría. El Montaje

colectivo es usado cuando varios operarios trabajan en paralelo como en a tercera

situación de la figura 25.

3.4.1-MONTAJE COLECTIVO

El montaje colectivo es un sistema de montaje basado en estaciones en paralelo con

largos tiempos de ciclo. El caso extremo sería el de un modelo montado en una única

estación. En otros casos el mismo grupo de montadores realiza el montaje de los

productos de principio a fin.

100 operaciones en

serie. 1 minuto por

operación

5 líneas, operaciones

en serie en cada línea,

5 minutos por

operación.

100 operaciones en

paralelo, 100 minutos

desde el comienzo

hasta el final en cada

línea


minutos Fuente: European Journal of Operational Research

3.4.2-LÍNEAS DE MONTAJE

3.4.2.1-Introducción Histórica de las líneas de Montaje

El nacimiento de las líneas de montaje se remonta a principio del siglo XX, gracias

Henry Ford, considerado como el ¨padre¨ de las cadenas de producción diseñadas para

la producción en masa , que sentó con la fabricación del Ford modelo T negro los

principios básicos (uso de partes intercambiables, división, estudio y estandarización del

trabajo) de la fabricación en cadena.

A pesar, de que la aplicación práctica del concepto de división del trabajo se pone en

práctica gracias a Henry Ford, la idea teórica nace antes, con Frederick Taylor -

(Taylorismo). Frederick W. Taylor (1856-1915), ingeniero y economista norteamericano,

creía que la administración de las operaciones debía ser considerada como una ciencia.

Siendo el primero en desarrollar ese tipo de pensamiento hasta entonces. La finalidad

de Taylor era maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las máquinas y

herramientas mediante la división sistemática de tareas. Taylor concibe las bases

teóricas de las cadenas de montaje, una forma de organización de la producción que

delega a cada trabajador una función específica.

Es así como en 1913 y llevando hasta el extremo las recomendaciones de la

organización científica del trabajo de Taylor hasta el extremo, Henry Ford trata de

buscar un sistema de producción de mayor rapidez, con menor coste y más eficiencia

para la producción del ya mencionado Ford modelo Y negro, creando así la primera

línea de ensamblaje. De este modo, se logró abaratar el precio del modelo T de 850$

(1908) a 300$ (1920).

La producción en línea tradicional usada por Ford, se asienta se asienta sobre las bases

de fabricación de una gran cantidad de un mismo producto de una sola vez. De hecho

transformo la demanda de bienes similares entre sí en la demanda de un único producto

estándar. Se puede reflejar este hecho en la frase de Henry Ford ¨Todo cliente podrá

tener el coche del color que prefiera con tal de que lo prefiera negro¨. Lógicamente, un

sistema de esta naturaleza se vería desbordado ante la necesidad de diversificar la

producción debido a las nuevas exigencias del consumo.

Es así como el modelo que había funcionado por largo tiempo llegaba a sus límites a

finales de la década de 1960, a causa de su inflexibilidad ante la pluralidad de la

demanda, pluralidad derivada de la saturación de los mercados para los bienes

estandarizados. Era necesario entonces redefinir el modelo.

El nuevo modelo de competencia imponía aumentar la variedad de la oferta en cada

segmento del mercado, mejorar la calidad e introducir continuamente nuevos

productos en el mercado, de modo que se introdujera el desarrollo de una adecuada

demanda de sustitución que garantizara la posibilidad de mantener elevados los niveles

productivos.

De este modo acabo naciendo el sistema se Producción Toyota. Al final de la década de

los cuarenta, los japonenses atravesaban grandes dificultades, su industria y su

economía se encontraba en un periodo de crisis postguerra y para poder salir adelante

era necesario adecuarse a un nuevo sistema productivo. Después de la guerra de Japón

quedó todo prácticamente destruido , y lo único que les quedaba era aprovechar al

máximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a

preocupar por diseñar prácticas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas,

trabajando de la manera más eficiente posible, y con ello reconstruir su economía.

Durante este tiempo un obrero alemán producía tres veces más que un japonés y un

norteamericano tres veces más que el alemán, por lo tanto los norteamericanos

producían aproximadamente nueve veces más que un obrero japonés.

Las empresas japonesas se encontraban antes todo un reto, como respuesta a éste se

desarrollo en la empresa automotriz Toyota, un sistema de gestión de la producción

acorde a las nuevas exigencias, lo que en la actualidad se conoce como sistema de

producción Toyota. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres

personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi

Ohno.

El 15 de agosto de 1945 fue el día en que Japón perdió la guerra, así mismo, esta fecha

significó el inicio de una nueva etapa para la empresa Toyota Motor. Kiichiro Toyoda

(1894-1952), en ese entonces presidente de la empresa dijo: “Alcanzar a América en tres

años, en caso contrario, la industria japonesa del automóvil no sobrevivirá” (Ohno,

1988). El objetivo era claro: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta igualarlo

con la productividad de Ford, sin embargo, según los paradigmas de la producción en

masa de esos días, eso era casi imposible para la pequeña Toyota.

Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala, como sinónimo de la

máxima eficacia Sin embargo dichos métodos no encajaban en Japón dónde los

recursos eran escasos y la demanda era mucho menor. Toyota no contaba con la

capacidad para ensamblar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados

Unidos como para tener una línea de ensamble como la de Ford, pero sin lugar a dudas,

estaban decididos a usar la idea original de Ford, requerían adaptar éste proceso de

manufactura a sus propios procesos para llegar a obtener una alta calidad, bajos costos,

tiempos de entrega cortos y flexibilidad.

Esto llevo a Taiichi a emplear la observación la imaginación y el sentido común, es así

como encontró que la base a partir de la cual podía lograr mayor eficacia radicaba en la

eliminación absoluta de pérdidas, las cuales son: empleo excesivo de recursos para la

producción, exceso de producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de

capital.

El sistema te producción Toyota es un método racional de fabricación cuyo propósito es

el incremento de la productividad, eliminando por completo los elementos innecesarios

a fin de reducir los costos. Su idea básica radica en la obtención del tipo requerido de

unidades en el tiempo y en la cantidad que se requieran. La puesta en práctica de esta

idea consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en curso de

fabricación y productos terminados.

Aunque el sistema nació durante el largo período de crecimiento que sucedió a la

Segunda Guerra Mundial, no alcanzaría su auge hasta la década de los años sesenta. A

fines de 1973, tras la primera crisis del petróleo, este sistema de producción atrajo la

atención de las industrias japonesas. Frente al impacto de una inflación de costos sin

precedentes, la mayoría de las empresas japonesas habían caído en números rojos,

excepto Toyota, que mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que, para superar

esta crisis del petróleo las empresas debían reconvertirse.

El nuevo sistema productivo introdujo una nueva conceptualización que se ajustaba a

los recursos y las posibilidades de las plantas japonesas, el cual que distaba mucho al

sistema que se estaba utilizando de Ford. Se pasó a pensar no en la producción de gran

volumen, sino de pequeño, no en la estandarización y la uniformidad del producto sino

en su diferencia, su variedad. Shingo afirma que las diferencias básicas que distinguen

este sistema del de Ford son: pequeños lotes de producción y producción de mezcla de

modelos.

3.4.2.2-Layout de las líneas de montaje

En la siguiente figura podemos observar el layout o representación en planta

tradicional para una línea de montaje en serie a través de una cinta transportadora. Las

líneas de montaje tradicionales presentan algunas desventajas como la baja flexibilidad,

poca motivación de los operarios, problemas de calidad o grandes inventarios.

Figura 1. 35-Layout tradicional de las líneas de montaje Fuente: European Journal of Operational

Research

En la actualidad, Las empresas luchan por conseguir las líneas de producción más

competitivas y para ellos se desarrollan teorías y estrategias. Un ejemplo son las teorías

¨Lean Manufacturing¨.

La filosofía Lean ha popularizado la implantación de líneas con configuraciones en forma

de “C” o en “U” frente a las tradicionales líneas de montaje con configuraciones lineales.

La implantación de estas líneas, muy enlazadas con la filosofía y objetivos Lean y

características muy semejantes a las de las células de fabricación, radica en las ventajas

existentes en su utilización:

Entradas de

Productos

Salida de

Productos

Operario

Producto

Mayor proximidad entre los operarios lo que implica una comunicación fluida

entre estos y una mejora en la visibilidad del proceso...

Mayor detección de los problemas de calidad y posibilidad de ayuda entre

puestos.

Óptimas para la utilización de trabajadores polivalentes, que rotarán por

diferentes puestos de trabajo de la línea aumentando su conocimiento y su

capacidad de respuesta ante problemas o incrementos de demanda.

Figura 1. 36- Línea de montaje con layout en “U” Fuente: European Journal of Operational

Research

Varias líneas de montaje en paralelo pueden conducir a una mayor flexibilidad y un

descenso de la probabilidad de fallo del sistema. Las líneas en paralelo dan la

oportunidad de reaccionar frente a cambios de la demanda, debido a que el número de

líneas puede ser cambiado y el riesgo de averías de maquina reducido. El principal

problema de las líneas de montaje en paralelo está relacionado con el cálculo del

número de líneas puesto que las inversiones para cada una de ellas suele ser bastante

considerable.

Figura 1. 37-Línea de montaje en paralelo Fuente: European Journal of Operational Research

En algunas operaciones cuyo tiempo de ciclo sea más largo que el Takt Time, se pueden

introducir estaciones en paralelo para reducir el Takt Time del sistema. El modo más

sencillo de estaciones en paralelo es la duplicación de estaciones. Dos estaciones que

Entradas de

Productos

Salida de

Productos

son del mismo equipamiento y diseñadas para realizar las mismas tareas. Cada una de

las estaciones duplicadas tiene su propio tiempo de ciclo local y son alimentadas por

las piezas liberadas continuamente por la estación anterior.

Figura 1. 38-Línea de montaje con estaciones en paralelo duplicadas Fuente: European Journal of


3.4.2.3-Líneas de montaje según el mix de productos

Atendiendo a los distintos tipos de modelo que se pueden producir en una misma línea

podemos realizar la siguiente clasificación:

-Línea Monomodelo

Son aquellas en las que únicamente se produce un único modelo de producto.

Figura 1. 39-Línea de montaje monomodelo Fuente: European Journal of Operational Research

-Línea Multimodelo

Se trata de un tipo de línea en el cual los productos se agrupan por lotes. Las líneas

multimodelo se emplean normalmente cuando existen diferencias muy significantes

entre los procesos de montaje de los distintos modelos lo que provoca que se tengan

que llevar a cabo reajustes en las estaciones de cara a prepara el montaje de cada tipo

de pieza.

Figura 1. 40-Línea de montaje multimodelo Fuente: European Journal of Operational Research

Línea de montaje mixta

Se trata de aquellas líneas en que de cualquiera que se ensamblan más de un modelo

de producto y el tamaño de lote se reduce a 1. De esta manera el tiempo de

preparación entre distintos tipos de productos se reduce a 0.

Figura 1. 41-Línea de montaje mixta Fuente: European Journal of Operational Research

Las líneas de montaje mixtas han alcanzado una gran importancia en el entorno de la

producción actual esto se debe a que en el enfoque tradicional de las líneas de

montaje en las cuales los objetivos de bajos costes, alta productividad y estandarización

estaban en contradicción con la flexibilidad y diversidad, de modo que gracias este

tipo de líneas ha conllevado grandes mejoras como: simplificación de producto, mejoras

en la calidad, reducción de lead time y reducción de costes de montaje y producción.

Como se puede deducir, las Líneas de montaje mixtas han logrado una gran aceptación

en todos los sistemas de montaje especialmente en los “Just In Time”.

Frente a la gran variedad de ventajas que presentan este tipo de líneas podemos

encontrarnos algunos problemas. El primero de ellos haría referencia a que distintos

modelos requieren distintos tiempos de montaje y en caso de no diseñarse

correctamente la línea el efecto de los desajustes se podrías ampliar más allá de

corregirse automáticamente. El segundo principal problema hace referencia al elevado

número de componentes que se necesitan para montar el mix de productos en una

misma línea los que hace que sea de indispensable importancia el análisis y estudio de

la arquitectura de producto, lista de materiales y manejo de materiales.

3.4.2.4-Ventajas y desventajas de las líneas de montaje

Ventajas

Fácil seguimiento del ¨Takt Time¨: es posible asegurar con facilidad la

uniformidad en la producción de acuerdo al ¨Takt Time¨ previsto.

División del trabajo y cualidades para el montaje: Cada operario sólo debe

conocer en profundidad el trabajo correspondiente a su estación, mientras que

en el montaje colectivo debería conocer todas las etapas del montaje. De este

modo se logra que operarios menos preparados sean entrenados más

rápidamente.

Son necesarios menos recursos: En cada estación de de una línea de montaje

solo se necesitan unos determinados tipos de herramientas y útiles de acuerdo a

la etapa del montaje que desarrolla en ella, sin embargo en el montaje colectivo

se necesitarían todas las herramientas y útiles de todo el proceso en cada uno

de los puestos.

Tiempos de preparación permanentes.

Simplificación de la logística: En una cadena de montaje los elementos para

montar solo se han de situar en puesto al revés del montaje colectivo en el que

habría que alimentar a cada uno de los puestos.

Mejora de los estándares de calidad: Gracias a las líneas de montaje el menor

número de tareas que se desarrollan en los puestos hace posible el garantizar

la calidad con mayor consistencia.

Reducción de inventarios

Simplificación en el manejo de materiales: El manejo de los materiales en la línea

se simplifica considerablemente respecto al montaje colectivo puesto a que las

piezas pueden transferirse entre puestos a través de sistemas mecánicos como

cintas transportadoras.

Espacio en planta: Reducción del espacio total necesario para la producción

debido a la reducción de almacenamiento y al menos número de movimientos

de materiales.

Desventajas

Poca satisfacción laboral: En el montaje colectivo los operarios se sienten

realizados al montar un producto de inicio a fin mientras que en el montaje

colectivo los cortos tiempos de ciclos y repetividad de las operaciones se traduce

en muchas ocasiones en aburrimiento y monotonía para el operario. Tiempos de

ciclo más largos asegurar mejor niveles de satisfacción el trabajo.

Pérdidas de tiempo: Las líneas de montaje en serie presentan dificultades a la

hora de resolver los retrasos provocados por pérdidas de tiempo. Las pérdidas

de tiempo son ineficiencias del sistema, se puede diferenciar entre perdidas

variables que son las diferencias de tiempo de montaje entre los distintos

modelos, pérdidas en el equilibrado y despilfarros o perdidas en el manejo de

los materiales. Una conclusión que se puede obtener respecto a lo anterior, es

que porcentaje de utilización de la capacidad es menor en las líneas de montaje

en serie. Una solución propuesta y ampliamente utilizada se basaría en el empleo

de tramos de líneas de montaje en paralelo.

Baja flexibilidad: Las líneas de montaje en serie presentan una baja flexibilidad

atendiendo al volumen de producción, mix de productos, cambios de productos

e introducción de nuevos productos. Esta baja flexibilidad es resultado del alto

grado de especialización de las líneas de montaje.

Alta inversión inicial

Costes de mantenimiento y reparación

3.4.3-DISEÑO DE PRODUCTO

El único modo de evitar errores en el montaje de productos es adelantándose al

problema y considerar en el diseño de los productos esos aspectos. Hay dos maneras

diferentes de enfocarlos:

1. El primer enfoque se basa en el uso de partes comunes entre los modelos. Cada

vez que dos o más modelos usen partes comunes el riesgo de equivocarse con

ellos es menor.

2. El segundo enfoque es completamente antagónico y se basa en la idea de que

el diseño de las piezas se realice de manera que sea imposible su montaje en

cualquier otro producto.

Basándonos en un modelo de línea de montaje mixta es obvio que el primer enfoque

ha de ser el que debemos considerar al reducir al simplificar de manera considerable el

manejo de materiales para los distintos modelos.

La complejidad a la hora de decidir agrupar distintos modelos en una misma línea de

montaje se debe a los diversos factores que tenemos que tener presente en su diseño.

Respecto a estos algunos autores concluyen en líneas generales que para que varios

productos puedan introducirse en la misma línea la diferencia entre la carga de trabajo

unitaria que presentan no debería exceder en un 30%. Existen en la actualidad

herramientas como en análisis P-Q (Producto-Cantidad) que nos ayudan a dar

respuestas a los interrogantes planteados.

3.4.3.1-DIAGRAMA P-Q

El análisis P-Q clasifica el mix de productos en 3 categorías. De este modo se

encuentran unos cuantos productos tipo A que se corresponden con el más del 70% del

volumen de producción. Cada uno de estos productos tipo A requeriría una línea

específica para cada uno. Los productos tipo B a menudo se corresponden con el 25%

del volumen y por ellos mismos no requieren líneas específicas, encontrándonos en

este caso layouts orientados al proceso. Por último nos se encontrarían los ítems de

tipo C que son aquellos que por volumen de producción no alcanzan un 5 % de

manera que para fabricarlos se emplean recursos genéricos.

Normalmente se emplea un diagrama de Pareto para representar el mix de productos

junto con sus consumos. Es frecuente que se empleen distintos diagramas variando

categorías en términos de unidades montadas o vendidas y que esto pueda

proporcionar una información radicalmente distinta.

Figura 1. 42-Ejemplo de Diagrama de Pareto para el análisis P-Q

3.4.3.2-LISTAS DE MATERIALES

El análisis de los flujos de materiales en las líneas de montaje mixto tiene una gran

importancia y para su estudio será necesario disponer las bases de datos del sistema

ERP con el que se trabaje.

Esta información junto con el enfoque de diseño de producto visto al comienzo del

apartado 3.4.3 hace posible identificar las diferencias y presencias de partes comunes

entre todos los modelos a producir. De sus resultados se puede obtener la decisión

relativa a la estrategia a tomar en lo que se refiere al apartado de manejo de materiales

y picking de componentes durante el proceso.

3.4.4-PLANIFICACIÓN NIVELADA Y ESTRUCTURADA DE LA PRODUCCIÓN: MRP

La planificación y control de la producción en la mayoría de las ocasiones se desarrolla

mediante un software informático a través del cual se manejan los recursos de la

empresa, se denominan ERP (Enterprise Resource Planning).

Figura 1. 43-Diagrama de funcionamiento del MRP Fuente: Sterling Sihi

Dentro de un ERP existiría un módulo más específico en la mayoría de modelos de

negocio denominado MRP.

El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks (o

inventarios) que responde a las preguntas: ¿qué? ¿Cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar

y/o aprovisionar material.

El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo

es la de los productos terminados.

Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas

estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:

1. Las demandas independientes.

2. La estructura del producto.

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes:

El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que

han de estar disponibles los productos que están sometidos a demanda externa

(productos finales y piezas de repuesto).

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias

de la planta que están disponibles o en curso de fabricación, debiendo

conocerse la fecha de recepción de estas últimas.

La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa

conociendo el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen

en el Plan Maestro de Producción.

A partir de estos datos proporciona como resultado la siguiente información:

El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados,

especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de

fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la

planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.

El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a

proveedores para aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

El informe de excepciones, que permite conocer qué órdenes de fabricación van

retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y

en última instancia, sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes.

3.4.5-EQUILIBRADO DE LÍNEAS DE MONTAJE

El equilibrado de las líneas de montaje se refiere al reparto de todas las tareas

elementales entre los distintos puestos de manera que la carga de trabajo esté

equilibrada a lo largo de la línea. En las líneas de montaje mixto esta tarea supone un

nivel de dificultad mucho mayor que las mono modelo.

Figura 1. 44-Efectos del equilibrado en línea de montaje monodelo Fuente: European Journal of


Si las tareas elementales pudieran ser agrupadas de manera que de tal manera que el

tiempo de proceso en cada estación fuera el mismo, tendríamos un equilibrado perfecto

y el flujo de trabajo no tendría ninguna pausa siendo el caso ideal.

En realidad nos encontramos con que esta situación es prácticamente inalcanzable.

Cuando los tiempos de trabajo total entre estaciones son diferentes el ritmo de

producción de la línea lo marca aquella estación más lenta.

Antes del equilibrado Después del equilibrado

Figura 1. 45-Equilibrado de líneas multimodelo Fuente: European Journal of Operational Research

Es importante definir ciertos conceptos y parámetros relativos a las líneas de montaje

que emplearemos de ahora en adelante y que se añadirán a los vistos en el apartado

3.3:

Figura 1. 46-Conceptos básicos para el equilibrado de líneas de montaje mixtas

i cada una de los puestos de montaje, i=1….n.

j referido a la variedad de modelos producidos en la línea, j=1…. .

k cada una de las tareas elementales para cada modelo, k=1…. .

Ttiempo de referencia en el que se han de producir Q unidades.

Q Cantidad total a producir en el tiempo T.

La cantidad a producir en el tiempo T de cada modelo.

El tiempo empleado en realizar par el modelo j la tarea elemental k.

Tk Takt Time

EEficiencia de la línea considerando tiempos muertos, averías y otra clase de

retrasos. De ahora en adelante en lugar de este parámetro podremos utilizar el

OEE.

Tiempo de ciclo, Se trata del tiempo de ciclo teórico, que es el intervalo de

tiempo entre las unidades producidas en la línea. Al considerar la eficiencia

comentada anteriormente el tiempo de ciclo ideal se ha de reducir.

El mínimo valor del tiempo de ciclo está establecido por aquella estación más lenta que

es la que marca el ritmo de montaje y se suele denominar ¨cuello de botella¨. En el caso

de líneas de montaje manuales en el cual no existan lugar a averías ni interrupciones del

flujo de material se consideraría que la eficiencia de la línea es del 100%.

Tiempo de servicio, Es la suma de todas las tareas elementales asignadas al

puesto i para el modelo j.

Tiempo total de servicio en la estación i durante el periodo T.

Si el equilibrado de las tareas elementales fuera perfecto y y la eficiencia

fuera del 100%, ambos tiempos coincidirían.

Tiempo total por turno para realizar la tarea elemental k sobre todas la

unidades del mix de productos.

El contenido total del trabajo para una unidad del modelo j.

Contenido total de trabajo de todas las unidades del modelo j.

Contenido total de trabajo de todas las unidades de la línea.

El número mínimo de estaciones de montaje es:

De esta manera el problema del equilibrado de una línea de montaje se puede formular

como:

Asignar las tareas elementales a las estaciones de trabajo de tal manera que todas las

restricciones se respeten y se logre la minimización de los tiempos o equivalentemente

la minimización de los puestos de trabajo.

El tiempo total de trabajo por estación no debe exceder del turno de trabajo ya que no

se podría alcanzar la productividad deseada, de modo que el objetivo es:

Minimizar la anterior función es equivalente a minimizar los puestos de trabajo o a

minimizar el turno de trabajo o el producto de ambos dependiendo de cual se

considere constante:

Por tanto:

Para este planteamiento hemos tenido en cuenta que

.

En nuestro caso consideraremos un periodo de tiempo T fijo, equivalente al turno

laboral de modo que pasaremos a calcular el número de estaciones.

3.4.5.1-Parámetros para evaluar la eficiencia del equilibrado

Las métricas más empleadas para evaluar la eficiencia del equilibrado son:

o ¨Balance Delay¨: Este parámetro cuya traducción directa al castellano es

¨Retrasos en el equilibrado¨ es la medida de la ineficiencia de la línea

provocada por la aparición de tiempos muertos como consecuencia del

reparto imperfecto de las tareas elementales a lo largo de los puestos de

trabajo. Otra medida de la ineficiencia que surge de esta es el

denominado balance de pérdidas.

Valores para el ¨balance delay¨ entre el 5 y 10% suelen considerarse

aceptables.

o ¨Eficiencia del equilibrado¨: En ocasiones en lugar del ¨balance delay¨

se emplea el parámetro eficiencia del equilibrado que no es más que una

parte de la anterior métrica.

o ¨Smoothness Index¨: Indica la suavidad de una solución para el

problema de equilibrado planteado. Se define como :

Para el equilibrado perfecto

1,2,…n de modo que el

S.I. sería igual a cero.

3.4.5.2-Restricciones a considerar en el equilibrado.

Cada trabajo consta pues de ciertos elementos, y el orden en que dichos elementos

pueden ser realizados tendrá unas ciertas restricciones tecnológicas (restricciones de

precedencia), que limitarán el equilibrado en el diseño. Una restricción de precedencia

se enuncia poniendo de manifiesto que, por ejemplo, el elemento de trabajo 9 no puede

efectuarse hasta que se hayan realizado los elementos 3, 5 y 7, es decir, los

inmediatamente precedentes (sería una redundancia decir el elemento 9 no puede

realizarse hasta que se hayan terminado los elementos 2, 3, 5, 6 y 7, si el elemento 3 no

puede realizarse hasta terminado el 2, y el elemento 7 no puede efectuarse hasta

finalizado el 6). Las agrupaciones de estos elementos en puestos de trabajo tienen

restricciones de zona que requieren o hacen incompatible que dos elementos de trabajo

sean realizados en el mismo puesto; entre las que puede distinguirse:

• Restricciones de zona positivas: dos o más operaciones han de efectuarse

obligatoriamente en un mismo puesto de trabajo (p.ej. 2 operaciones diferentes

deben ser realizadas en un mismo equipo costoso);

• Restricciones de zona negativas: dos a más operaciones no pueden ser

realizadas en un mismo puesto de trabajo (p.ej. cuando una operación produce

polvo, vapores o partículas que deteriora otra operación).

Además pueden aparecer otro tipo de restricciones tales como

• Restricciones de posición, que consisten en las relaciones obligadas entre el

operador y el producto o el operador y la línea (por ejemplo, el operador ha de

estar situado de cara a la línea, de cara al producto, etc.);

• Restricciones de estructuras fijas de máquinas o de herramientas, que obligan

a la localización de una máquina en un puesto de trabajo determinado (y por lo

tanto a la realización de los elementos de trabajo que requieran esta máquina en

dicho puesto).

3.4.5.3- Representación de las restricciones en la ordenación de los componentes

El diagrama se construye por columnas, incluyendo en la primera los elementos que no

requieren la terminación previa de ningún otro, prosiguiendo con las siguientes

columnas de forma que en cada una de ellas se encuentren todos los elementos del

proceso que puedan ejecutarse una vez terminados los de la columna anterior, pero no

antes; es decir, para poder incluir un elemento de trabajo en una columna, es preciso

que todos sus precedentes estén incluidos en columnas anteriores. Los elementos de

cada columna se unen mediante líneas con los de las columnas anteriores que han de

precederlos en la realización del producto. Cuando un elemento pueda incluirse en más

de una columna (en el ejemplo de la figura 37 el elemento 4 podría estar en la columna

III, la IV, la V, la VI o la VII) se asigna a la primera de ellas. Los elementos se representan

por letras o números dentro de círculos y sobre ellos se anota la duración

correspondiente a cada uno.

Figura 1. 47-Diagrama de precedencias con restricciones Fuente: European Journal of Operational

Research

• Las restricciones de posición consisten en las relaciones obligadas entre el operador y

el producto o el operador y la línea. (Por ej. el operador ha de estar situado de cara a la

línea, de cara al producto, etc.) Se representan por códigos al lado de cada elemento, p.

ej. Diferentes colores, figuras geométricas, etc.

• Las restricciones de estructuras fijas de máquinas o de herramientas aparecen en el

diagrama como una llamada en los elementos afectados, acompañada de notas donde

se describen los datos de la localización (se pone por ej. un asterisco en el elemento

fijo).

• En formas parecidas se hacen notar en el diagrama otras restricciones que puedan

existir como, por ejemplo, varios elementos que, si bien pueden tratarse separadamente,

han de realizarse de forma sucesiva; o bien la existencia de elementos que pueden

ejecutarse tanto en la cadena principal como en las cadenas auxiliares.

• Las cadenas auxiliares se muestran en el diagrama de idéntica manera que la principal,

con independencia de esta salvo en los puntos de unión.

3.4.5.4-Métodos para el equilibrado de líneas de montaje

El problema del equilibrado es un problema complejo e importante y que ha llamado la

atención de muchos investigadores. Muchos de los primeros métodos de equilibrado

son aplicación de diversos métodos analíticos de optimización y, a pesar de su enorme

interés académico, en la práctica raras veces han llegado a aplicarse por su excesiva

complicación, traducida en muchas ocasiones en una necesidad de tiempo de

ordenador para hallar el óptimo que hace inaccesible la resolución de problemas

complejos, pudiendo conseguirse soluciones suficientemente buenas con métodos

heurísticos mucho más sencillos.

3.4.5.4.1-Métodos analíticos

Uno de los primeros métodos analíticos de equilibrado fue desarrollado por Bowman

(1960), usando técnicas de programación lineal. James R. Jackson, en 1956, publicó un

algoritmo que permite llegar a una solución óptima considerando todas las asignaciones

posibles de elementos para el primer puesto de trabajo con tiempo total menor que el

del ciclo, que se considera fijo, continúa con todas las correspondientes al segundo

puesto para cada una de las del primero, siempre con tiempos totales iguales o menores

a tiempo de ciclo, y así sucesivamente hasta acabar con todos los elementos. Se

selecciona aquella o aquellas soluciones con menor número de puestos.

Este sistema logra efectivamente una solución óptima, si bien pueden introducirse

modificaciones para reducir el tiempo de ordenador necesario, con la consiguiente

pérdida de seguridad de hallar la solución óptima. Como modificación interesante,

indicaremos la división de la cadena en zonas que se equilibran separadamente. Estas

zonas pueden ser reales, por la existencia de localizaciones fijas de la maquinaria, o bien

introducidas artificialmente en el problema.

Existen también métodos que aplican programación dinámica y programación entera

con variables binarias (variables {0,1}).

3.4.5.4.2-Simulación

En situaciones no deterministas, cuando existe incertidumbre en la duración de las

tareas, en la regularidad de la demanda de productos, o en la aparición de

perturbaciones en el funcionamiento normal de las líneas, éstas suelen configurarse

mediante procesos de simulación.

Los avances experimentados en los últimos años, tanto en hardware como en software,

han permitido la utilización cada vez más frecuente de técnicas de simulación. Cada

configuración de la línea a estudiar es evaluada simulando su funcionamiento a lo largo

del tiempo en respuesta a los fenómenos afectados por incertidumbre (generados

aleatoriamente, cada uno según su función de probabilidad), incluyendo stocks

intermedios, bloqueos de puestos, etc. Un número suficiente de repeticiones de este

proceso de simulación para cada configuración proporciona una muestra significativa de

su comportamiento, lo que permite seleccionar la configuración más adecuada.

3.4.5.4.3-Métodos Heurísticos

La dificultad en la definición y utilización de métodos analíticos ha conducido a que en

la práctica, en situaciones deterministas, se utilicen métodos heurísticos (que no

garantizan la obtención de una solución “optima”, sino suficientemente buena) para el

diseño de líneas.

La efectividad de la solución obtenida puede ser mejorada con el uso en la mayoría de

las ocasiones de técnicas más sofisticadas. En general, existen métodos como el LCR

(Regla del candidato más largo), KWM (Método de Kilbridge y Wester`s), o el RPW

(método de las posiciones ordenadas por peso- ¨Ranked Positional Weight¨) cuyas

soluciones se podrán tomar como adecuadas en la mayoría de las ocasiones y resultan

mucho menos costosos.

En el presente proyecto se presentará y aplicará el RPW, por tratarse de un método

heurístico de fácil y utilización y perfectamente aplicable en el caso de líneas de montaje

mixtas al proporcionar en la mayoría de las ocasiones buenos índices de eficiencia y S.I.

3.4.5.4.3.1-RPW (RANKED POSITIONAL WEIGHTS) O MÉTODO DE HENGERSON& BIRNIE)

El procedimiento Ranked Positional Weight fue introducido por Helgeson & Birnie en

1961 y resulta una combinación del LCR y el algoritmo de Kilbridge & Webster. Al igual

que otros muchos, pretende, mediante unos pesos o índices de prioridad, elegir una de

las secuencias, permitiendo en la asignación ligeras modificaciones de la misma (paso a

secuencias vecinas). El peso establecido por Helgeson & Birnie para una tarea i es la

suma de su duración más la de todas las tareas que la siguen. En nuestro ejemplo E-1, la

tarea e tiene como siguientes (inmediatas o no) f, g, h, i, j; por tanto, su peso será

We = 2 + 4 + 3 + 5 + 2 + 3 = 19

Figura 1. 48-Grafo precedencias ejemplo E-1 Fuente: www.prothius.com

En la figura 39 hemos resumido los datos relativos al ejemplo, incluyendo los pesos,

habiendo ordenado las tareas en orden decreciente de los mismos.

Tabla 1. 1-Datos del ejemplo E-1 ordenados por pesos Fuente: www.prothius.com

El algoritmo de Helgeson & Birnie consta de los siguientes pasos:

Paso 1. Inicialización. Se abre la estación 1 y se le asigna el ciclo como tiempo

disponible (TD = C).

Paso 2. Busca de candidatos. Sea j la estación abierta, y TD el tiempo disponible.

Se establece una lista de tareas candidatos a ser asignados a la estación j. Para

ello la tarea debe cumplir las tres condiciones siguientes:

o condición 1 : no haber sido asignada todavía,

o condición 2 : tener todas sus precedentes inmediatas asignadas a una

estación (la j o anteriores),

o condición 3: tener una duración inferior o igual a TD.

Paso 3. Test de cierre. Si la lista de candidatos es vacía, ir al paso 6.

Paso 4. Asignación de tareas. Si hay una sola tarea candidato asignarla

directamente a la estación j; si hay varias asignar a la estación j la tarea i de

mayor peso wi de la lista de candidatos.

Paso 5. Actualización. Reducir el tiempo disponible TD en p; si TD es nulo (o

inferior al i menor valor p existente), ir al paso 6; en caso contrario, ir al paso 2.

Paso 6. Cierre de estación. Cerrar la estación j; el tiempo disponible restante

después de cerrar la estación es el tiempo muerto de la misma, (que iremos

acumulando para obtener el tiempo muerto total).

Paso 7. Bucle. Si todas las tareas están asignadas: fin del algoritmo; en caso

contrario abrir la estación j+1 y asignarle como tiempo disponible el ciclo, ir al

paso 2.

La aplicación del algoritmo anterior al ejemplo E-1 para el ciclo C=10 se realiza a través

del desarrollo de la figura 39, los resultados son:

N = 5 estaciones ESTACIÓN 1 { a , b } ocupación 9

ESTACIÓN 2 { d } ocupación 6

ESTACIÓN 3 { c , e , g } ocupación 10

ESTACIÓN 4 { f , h } ocupación 9

ESTACIÓN 5 { j , i } ocupación 5

Tiempo muerto total = 11

Tabla 1. 2-Aplicación del RPW al ejemplo E-1 ordenados por pesos Fuente: www.prothius.com

Hemos obtenido un número de estaciones superior al número mínimo (5 frente a 4); por

tanto, la solución es potencialmente mejorable. Helgeson y Birnie recomiendan la

mejora del equilibrado mediante observación visual y permutación de tareas entre

estaciones. En este caso es fácil, dado que es obvio que la dificultad fundamental se

centra en la estación 2, cuyo tiempo muerto es excesivo (ya que la estación 5, que tiene

mayor tiempo muerto, aparece como consecuencia de las asignaciones anteriores). Para

mejorar la solución deberemos corregir la asignación realizada en la estación 1. La

secuencia que se presenta a continuación nos conduciría a una solución óptima:

N = 4 estaciones ESTACIÓN 1 { a , c } ocupación 10

ESTACIÓN 2 {b, d} ocupación 10

ESTACIÓN 3 {e, f, g} ocupación 9

ESTACIÓN 4 {h, j, i} ocupación 1

Tiempo muerto total = 1

Podríamos haber formalizado el método de Helgeson & Birnie de una manera más

simple, pero hemos preferido establecer un esquema de alcance más general. La

sucesión de los siete pasos indicados es adaptable a otros procedimientos. Si en lugar

de utilizar un índice de prioridad basado en wi queremos emplear uno distinto (basado

en el número de siguientes de cada tarea, su duración, etc.) o bien un índice resultante

de la ponderación de varios índices simples, bastará modificar en consecuencia el paso

4.

El comportamiento del algoritmo de Helgeson & Birnie en algunos ejemplos simples

nos sugiere que Wi es un índice de prioridad adecuado para la asignación de las

primeras tareas a una estación pero no tanto para la asignación de las últimas. Por

consiguiente, podrían ser interesantes procedimientos que establecieran las reglas de

prioridad a utilizar en la próxima asignación de una tarea a una estación en función del

estado de carga (proporción del ciclo ya asignado) de la misma. Una variante de esta

idea la veremos más adelante en el algoritmo de Boctor.

3.4.5.4.3.2-MEJORA DEL ALGORITMO POR SIMULACIÓN

Es fácil adaptar el procedimiento anterior a una búsqueda de soluciones por simulación,

guardando la mejor hallada hasta el momento. En esencia basta cambiar el paso 4:

Paso 0. Inicio proceso. Se fija el número de simulaciones y se establece como

solución incumbente una determinada previamente con un procedimiento

heurístico (eventualmente la hallada en la primera simulación).




Se establece una lista de tareas candidatas a ser asignadas a la estación j. Para

ello la tarea debe cumplir las tres condiciones siguientes: condición 1 : no haber

sido asignada todavía, condición 2 : tener todas sus precedentes inmediatas

asignadas a una estación (la j o anteriores), condición 3 : tener una duración

inferior o igual a TD.


Paso 4. Asignación de tareas. Si hay una sola tarea candidata asignarla

directamente a la estación j; si hay varias asignar a la estación j la tarea i elegida

al azar de la lista de candidatos


inferior a menor valor p existente), ir al paso 6; en caso contrario, ir al paso 2.

Paso 6. Cierre de estación. Cerrar la estación j, el tiempo disponible restante


acumulando para obtener el tiempo muerto total). Si el tiempo muerto agregado

supera o iguala el total del tiempo muerto de la solución incumbente cancelar la

simulación en curso, ir al paso 8.

Paso 7. Bucle. Si todas las tareas están asignadas, ir al paso 8; en caso contrario,

abrir la estación j+1 y asignarle como tiempo disponible el ciclo, ir al paso 2.

Paso 8. Iteración. Si la solución hallada es mejor que la incumbente substituirla;

si la solución incumbente tiene el número mínimo teórico de estaciones o se han

realizado todas las simulaciones prescritas fin del algoritmo, en caso contrario, ir

al paso 1.

3.4.5.4.3.3-ALGORITMO DE BOCTOR

Fayez F. Boctor ha propuesto recientemente un algoritmo ("A multiple rule heuristic for

assembly line balancing", Journal of the Operational Research Society, vol. 46, nº 1, pág.

62-69, 1995) que combina varias reglas simples. Inicialmente presentaremos dos

definiciones que serán utilizadas en la formulación de las reglas:

- Una tarea dura es una tarea cuya duración es igual o mayor a la mitad del tiempo ciclo.

- Una tarea se llama candidato condicionado por la tarea i si se convierte o permanece

como candidato después de asignar la tarea i; si el asignar i a la estación en curso

reduce el tiempo ciclo restante a 0, se llama candidato condicionado a una tarea

candidato para la siguiente estación.

El algoritmo utiliza los pasos descritos en el método de RPW modificando el cuarto que

tomará la forma:

Paso 4. Asignación de tareas. Si hay una sola tarea candidato asignarla

directamente a la estación j; si hay varias asignar a la estación j la tarea i de de

acuerdo a las siguientes reglas:

R1: una tarea cuya duración sea igual al tiempo ciclo restante TD. Si no

existe ninguna ir a la siguiente regla. Para deshacer los empates asignar

la tarea con más candidatos condicionados.

R2: una tarea dura con el mayor número de candidatos condicionados. Si

no existe ninguna ir a la siguiente regla. Para deshacer los empates elegir

la tarea con mayor duración.

R3: una combinación de dos tareas con duración igual al ciclo restante

TD. Si no existe esta combinación ir a la siguiente regla. Para deshacer los

empates elegir la pareja con mayor número de candidatos

condicionados.

R4: una tarea con el mayor número de candidatos condicionados. Para

deshacer los empates elegir la tarea con el mayor número de siguientes

inmediatos duros y si persiste la de mayor duración.

Figura 1. 49-Grafo precedencias ejemplo E-2

La aplicación del algoritmo al ejemplo E-2 para el ciclo 10 se detalla en la figura 39;

entre paréntesis se indica si la tarea es dura y el número de candidatos condicionados

Tabla 1. 3-Aplicación del algoritmo de Boctor al ejemplo E-2 con ciclo C=10

Se alcanza la siguiente solución óptima, que no se podría haber obtenido por el método

del RPW:

N = 8 estaciones ESTACIÓN 1: {3, 1} ocupación 10

ESTACIÓN 2: {2, 4} ocupación 10

ESTACIÓN 3: {7, 5 } ocupación 10

ESTACIÓN 4: {11, 6, 8} ocupación 10


ESTACIÓN 6: {10, 12, 14} ocupación 10


ESTACIÓN 8: {15, 16, 19, 18} ocupación 10

Tiempo muerto total : 1 minuto

Eficiencia: 0,9875

3.4.5.5- PROBLEMAS COMPLEMENTARIOS EN EL EQUILIBRADO DE LAS CADENAS DE

FABRICACIÓN Y MONTAJE

Trataremos de analizar brevemente en este punto las variaciones que se producen en

una solución para el equilibrado de una cadena, cuando introducimos en el

planteamiento las características complejas de los problemas reales de la industria.

Entre ellos:

Tareas de duración mayor que el tiempo del ciclo;

Tareas a realizar por dos o más operarios;

Pérdidas de tiempo al cambiar de tarea, herramienta o posición;

Tareas que deben realizarse en lugares fijos; etc.

3.4.5.5.1 TAREAS MÁS LARGAS QUE EL TIEMPO DE CICLO

Debido a la relación directa entre el tiempo de ciclo y capacidad productiva de la

cadena, el primero no puede reducirse todo lo que desea y puede presentarse el

problema de tener que diseñar la cadena para un tiempo de ciclo menor que la duración

de algunas tareas de la misma. Cuando las tareas no pueden subdividirse de forma

económica, o bien por limitaciones técnicas, no podrán asignarse a un solo puesto de

trabajo ya que el tiempo de permanencia del producto máximo admisible en cada uno

de ellos es precisamente el tiempo de ciclo.

La solución más frecuente al problema es considerar un número X de puestos de trabajo

para realizar la tarea, siendo X el menor número entero que sea mayor o igual al

cociente entre el tiempo de duración de la tarea y el tiempo de ciclo. Estos X puestos de

trabajo están atendidos por X operarios, que disponen de X veces el tiempo de ciclo

para realizar sus tareas, moviéndose entre tanto el operario del primero al último de los

X puestos. Cuando un operario ha terminado su cometido estará en el último de ellos y

volverá al primero, que habrá sido dejado libre por el operario que estaba trabajando en

él durante el ciclo anterior. Con objeto de no enlazar dos elementos de trabajo de

duración mayor que el tiempo del ciclo, el último puesto de trabajo que corresponda al

primero de dichos elementos no podrá nunca ser completado con el comienzo del

segundo elemento. De otra manera, resultaría una situación idéntica a la que produciría

un elemento cuya duración fuera la suma de las de ambos.

Una solución parecida es la disposición de X puestos en paralelo, de manera que,

aunque de cada puesto solo sale una unidad de producto cada X·TC unidades de

tiempo, para el conjunto de los X puestos es como si saliera una unidad cada TC.

En el método heurístico de RPW presentado anteriormente no presenta ninguna

dificultad tener en cuenta la existencia de tareas más largas que el ciclo, ya que la

asignación de tareas a los puestos de trabajo la realiza la persona que aplica el método

sin ajustase a ningún procedimiento totalmente determinado.

3.4.5.5.2- TAREAS QUE REQUIEREN DOS OPERARIOS

Esta situación se presenta cuando existe un elemento de trabajo en la cadena que

requiere dos personas en parte de su realización y tan solo una en el resto. De esta

manera uno de los operarios tendría un tiempo muerto, de no asignársele una tarea

adicional. Es el caso, entre otros, de ayudas necesarias para levantar el producto,

colocarlo, o bien sujetar alguna parte. Una solución al problema consiste en asignar otra

tarea al operario que ha de realizar la parte común de la tarea en un puesto de trabajo

adyacente al que incluye esta tarea, teniendo en cuenta el tiempo empleado en pasar de

un puesto a otro para programar correctamente la cadena. Así, el elemento de trabajo

objeto de nuestra atención puede representase como constituido por dos elementos (la

parte que requiere dos operarios y la que solo requiere uno), de realización simultánea y

con idénticos elementos precedentes y siguientes. De manera análoga a lo indicado

anteriormente, el método de equilibrado de RPW, no presenta dificultades para manejar

tareas de dos operarios.

Este caso se puede considerar también como dos puestos de servicio en paralelo.

Ambos tienen parte de su tiempo de servicio ocupada por la parte común del elemento

de trabajo. Al puesto del operario que solamente ha de realizar esta parte común, se le

añade el tiempo empleado por éste en pasar de un puesto a otro, y se le pueden asignar

otras tareas hasta completar el tiempo de ciclo. Al puesto que realiza toda la tarea,

además de la duración de ésta, se le puede asignar otro elemento de trabajo hasta

completar el tiempo de ciclo.

3.4.5.5.3- TAREAS EN LUGARES FIJOS

La necesidad de realizar determinadas tareas en puestos de trabajo fijos, nace de la

necesidad de utilizar un equipo que no puede trasladarse sino a unos costes altos. El

problema no es siempre el considerar como fija la localización, sino comparar los costes

implicados en mover de posición el equipo con los beneficios que se derivarían de un

equilibrado de la cadena mejor, por no tener la limitación de localización fija de tareas.

Esta limitación, en efecto, reduce las soluciones posibles y aumenta el número de

puestos de trabajo de la solución óptima. La fijación de un puesto de trabajo para la

realización de una tarea, lleva dos condicionantes para el equilibrado de la cadena:

a) asignar el elemento correspondiente al puesto de trabajo determinado y no a otro;

b) asignar todos los elementos que preceden directa o indirectamente a aquel, a

puestos de trabajo no posteriores. Por lo tanto, la cadena queda dividida en zonas. De

nuevo en este caso, las variaciones en el método heurístico presentado para abordar

esta situación son mínimas.

3.4.5.5.4- PROBLEMAS DEBIDOS A: CAMBIO DE POSICIÓN DEL PRODUCTO; CAMBIOS DE

HERRAMIENTA Y DE POSICIÓN DEL OPERARIO; ESPACIO PARA EL PRODUCTO

Los problemas a tratar en este punto consisten fundamentalmente en el empleo de

tiempo para actividades no incluidas en la realización de tareas de la línea, y en el uso

de espacio en los puestos de trabajo. En todos ellos, puede aplicarse la metodología de

RPW con ligeras modificaciones.

El cambio de posición del producto se realiza cuando es necesario para ejecutar la

tarea que corresponda. Esta necesidad surge cuando la nueva tarea a asignar requiere

una posición del producto distinta a la que este tiene de acuerdo con las tareas

previamente asignadas. Puede pues determinarse sin conocer la composición siguiente

de la cadena. Para tener en cuenta el tiempo empleado en el cambio de posición, basta

deducirlo del tiempo disponible en el puesto de trabajo, previamente a la asignación del

elemento que provoca dicho cambio.

Tanto los cambios de herramienta como de posición del operario, vienen

determinados por la secuencia de tareas a realizar en el puesto de trabajo, y dependen

de las posiciones y herramientas requeridas por las tareas sucesivas, entendiendo que la

primera tarea en un puesto, sobre una unidad de producto, sigue a la última tarea

realizada en este puesto sobre la unidad de producto precedente. El tiempo empleado

en estos cambios hará que deducirlo del disponible en el puesto, antes de asignar una

tarea, cuando esta asignación dé lugar a un cambio. Sin embargo para el primer

elemento de un puesto no se sabrá si existe o no cambio hasta después de conocido el

último elemento de dicho puesto, que a su vez no puede determinarse sin conocer

todos los tiempos a emplear en el puesto. Cuando la posición no viene fijada, se adopta

la que había en la tarea anterior o bien la que habrá en la próxima. Para tratar el

problema de espacio necesario en cada puesto de trabajo para el manejo de las piezas

requeridas, ha de tenerse en cuenta el espacio disponible en un puesto y el exigido por

cada tarea. Se definirá para ello el espacio que corresponde a cada elemento, y se

procederá de manera análoga a como se hace con los tiempos de duración, rechazando

las distribuciones de elementos que exigiesen más espacio del disponible en un puesto

(que ejerce la “función” del tiempo de ciclo). Finalmente cabe mencionar que en estos

últimos apartados se ha tratado el problema del funcionamiento de líneas sencillas (en

las que se fabrica o monta un único artículo). Un enfoque práctico para la aplicación de

los conceptos y técnicas de equilibrado ya presentados a líneas en las que se fabrique o

monte más de un producto (una familia de artículos) pasa por la definición de un

producto “tipo”. Ya que esta clase de líneas se emplea para artículos que no difieren

mucho en el tipo de tareas necesarias para su elaboración, es posible definir un

producto “tipo”, que puede no corresponder a ninguno de los que en realidad se van a

fabricar, pero que representa a la familia de artículos en cuestión. Para la definición del

producto “tipo” se toman como referencia los requerimientos (en términos de contenido

del trabajo) de los diferentes artículos, ponderados mediante el consumo histórico o

previsto de cada uno de ellos, de manera que el contenido total de trabajo que

representa la suma de las demandas históricas o previstas (de todos los artículos) para

un periodo determinado sea aproximadamente igual al que requeriría para este mismo

periodo la demanda total para el producto “tipo” si la línea estuviera dedicada

únicamente a su fabricación (línea sencilla). Con el tiempo de ciclo “tipo” resultante para

el producto “tipo” se diseña la línea.

Posteriormente, de cara definir el comportamiento esperado de la línea en la fabricación

de los diferentes artículos, para cada uno de ellos se estudia su producción (con su

tiempo de ciclo) en la línea configurada para el producto “tipo”. Si este estudio pone de

manifiesto la existencia de grandes diferencias en las pérdidas de equilibrio o resultan

tiempos de servicio (para los puestos de trabajo con dicha configuración “tipo”) mayores

que el tiempo de ciclo de un artículo, se planifican las modificaciones necesarias, que se

efectuarán cuando se proceda a su fabricación o montaje. Estas adaptaciones de los

puestos de trabajo “tipo” a la fabricación de cada artículo son como las realizadas

cuando una tarea tiene una duración mayor que el tiempo de ciclo, ampliación de la

capacidad de puestos (con lo que disminuyen los tiempos necesarios para las

operaciones), reasignación de operarios a puestos, etc.

3.4.6-SECUENCIACIÓN DE LAS UNIDADES DE UNA LINEA

Una vez equilibrada la línea, si todas las unidades que circulan por ella son idénticas, no

existe ninguna dificultad adicional. Sin embargo lo más habitual es que dichas unidades

sean similares, pero que posean algunas características distintivas: no exijan

exactamente la misma carga de trabajo en todas las estaciones o los componentes a

incorporar en las distintas estaciones sean distintos en calidad y/o en número. Si la línea

se ha equilibrado teniendo en cuenta los valores medios de dichas características, será

importante secuenciar adecuadamente las unidades con la finalidad de que no se

produzcan grandes divergencias puntuales entre los dichos valores medios y los reales.

Si varias unidades "ricas" respecto a la carga de trabajo en cierta estación se encuentran

muy próximas en la secuencia, en dicha estación el operario no tendrá tiempo de

atenderlas a todas (aunque a lo largo de la jornada se compense el desfase en carga)

por lo que en las últimas de dicho tramo de la secuencia no se efectuarán todos los

elementos de trabajo y se deberá proceder a su terminación fuera de línea con los

problemas de coste y calidad que ello comporta.

Por otra parte en un contexto JIT interesa regularizar el flujo de componentes, que es la

condición obligada para la reducción de stocks. Si la secuencia de unidades introduce en

forma puntual grandes divergencias entre el consumo medio y el real sólo podrán

soportarse mediante un incremento de los stocks a pie de línea.

Podemos formular dos enfoques diferentes de para alcanzar la regularidad de la

secuencia:

Equilibrado en función de las tasas de los productos secuenciados: Reducir lo

más posible los bloqueos o paradas en la línea de producto terminado, debido a

que éstos pueden requerir diferentes tiempos en cada puesto de la línea:

problema PRV (Product Rate Variation).

Este enfoque también se suele denominar como Time spread: normalmente se suele

establecer un lote mixto de producción en función de la demanda prevista para la línea

y dicho lote se intenta mantener en la misma secuencia durante el periodo planificado

acordado con los proveedores de la línea. Este método considera que es preferible

absorber las pequeñas variaciones, que se pudieran producir en la demanda respecto a

esa tasa de producción uniforme, con stock final, a introducir variaciones constantes en

la línea que podrían conducir a amplificar las variaciones aguas arriba de la cadena de

suministro.

equilibrado en función de tasas de las necesidades de los productos

secuenciados (cargas o componentes): problema ORV (Output Rate Variation).

Para esto, se trata de secuenciar u ordenar los productos terminados de manera

que el consumo requerido de cada componente se aproxime lo más posible a un

consumo continuo y constante, o, dicho de otra forma, tratar de que sean lo

menor posible las diferencias entre el consumo real de requerido para cada

componente y su “consumo ideal” continuo y constante.

Para esto último, desde que Monden presentara el método Goal Chasing, han aparecido

diferentes métodos, en su mayor parte heurísticos, para tratar de afinar en los objetivos

que se presenta para un solo componente en la figura que sigue.

Este método pretende lograr una secuencia de modelos, en la línea de modelo mixto,

que transmita la regularidad de la demanda, establecida en el programa de producción,

a los distintos componentes que forman parte del montaje. De esta forma, los

suministradores de estos componentes pueden aprovecharse del equilibrado de la línea

para mantener una regularidad en sus tasas de producción de componentes.

Figura 1. 50-Método Goal Chasing, equilibrado en función de tasas de las necesidades de los

productos secuenciados

Este enfoque, aunque viable, necesitaría de un estudio en profundidad de todas las

referencias utilizadas en los procesos de montaje vistos.

3.4.6.1-MÉTODO PARA RESOLVER EL EQUILIBRADO EN FUNCIÓN DE LAS TASAS DE

PRODUCTOS SECUENCIADOS

Deseamos secuenciar en forma regular cierto número de unidades de diferentes tipos.

Utilizaremos la siguiente nomenclatura:

Cantidad del producto i a producir en el periodo considerado, y por tanto a

secuenciar.

Número total de unidades a producir y por tanto a secuenciar.

Tasa de producción o montaje de i.

Número real de unidades para el modelo ¨i¨ desde la posición 1 a la posición ¨k¨

Número de iteración

De este modo el problema de la secuenciación se basa en resolver un problema de la

minimización de la distancia cuadrática.

Tras el cálculo de datos comienza un proceso iterativo, teniendo en cuenta que se

incorporará al mix aquel producto con menor valor en la correspondiente iteración.

3.5 – LEAN MANUFACTURING

3.5.1-Principios básicos Lean

LEAN se gesto a raíz de la visita de Taiichi Ohno a Estados Unidos para estudiar sus

sistemas de producción. Observó que el sistema rígido americano no era aplicable a

Japón y que el futuro iba a pedir construir automóviles pequeños y modelos variados a

bajo coste. Concluyeron que esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una

serie de despilfarros, incluyendo los de aprovechamiento de las capacidades humanas.

A partir de estas reflexiones, Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión

JIT/Just in Time (Justo a tiempo), también conocido como TPS (Toyota Manufacturing

System). El sistema formulaba un principio muy simple: “producir solo lo que se

demanda y cuando el cliente lo solicita”.

El sistema JIT/TPS ganó notoriedad con la crisis del petróleo de 1973 y la entrada en

pérdidas de muchas empresas japonesas. Toyota destacaba por encima de las demás

compañías y el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo a otras empresas.

A partir de este momento la industria japonesa empieza a tomar una ventaja

competitiva con occidente. En este punto hay que destacar que Taicho Ohno ha

reconocido que el JIT surgió del esfuerzo por la superación, la mejora de la

productividad y, en definitiva, la necesidad de reducir los costes, prueba de que en

época de crisis las ideas surgen con más fuerza.

Cuando el TPS se empezó a conocer a nivel mundial, se le dio un poco mas de

estructura y se le cambio el nombre, en parte porque en Estados Unidos no gustaba por

entonces nada relacionado con Japón.

El termino LEAN en sí, es usado por primera vez por Womack y Jones en su libro Lean

Thinking, donde recogen todos los conceptos y teorías de gestión y producción

empresarial que obtienen tras sus estudios en Japón durante la década de los 80.

LEAN es una filosofía de gestión global de la empresa. En cualquier caso el sistema LEAN

puede gestionar muy eficientemente cualquier negocio, y de hecho está demostrando

su superioridad respecto a los sistemas de gestión tradicionales.

La gestión Lean basa su eficiencia en la gestión del proceso como un todo (y no

operación a operación). Sus objetivos son generar un flujo de productos con la

suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda al mismo tiempo que

intenta disminuir los despilfarros.

Maximizar la flexibilidad

Para poder avanzar hacia un sistema Lean, debemos ser conscientes antes de las

limitaciones de un sistema convencional. Este opera habitualmente sobre una

distribución por talleres o funcional, con puestos independientes y distantes y preparada

para la producción de grandes lotes y operando asimismo con lotes de transferencia

grandes. La maquinaria y los equipamientos productivos son de gran capacidad y

operan al máximo de capacidad (con el objetivo de maximizar la productividad). Los

stocks de materiales y de proceso (WIP – work in process) abundan, ya que como el

objetivo es maximizar cada puesto de forma independiente, cada uno de ellos dispone

de material en abundancia para que nunca paren. Por otra parte, los tiempos de cambio

en este tipo de maquinas son largos y costosos por lo que vuelven a favorecen el operar

en grandes lotes para no perder el ritmo de productividad. Respecto a la calidad, esta se

controla al finalizar los procesos. Todo ello contribuye a que el sistema productivo sea

muy inflexible.

Esta forma de gestionar la producción (muy válida en un momento determinado) es

inasumible hoy en día para poder ser competitivos. Ahora, en casi todos los productos y

mercados, existe más capacidad de oferta que demanda. Los clientes piden volúmenes

más pequeños de productos específicos, con precios de producción estándar. Por eso,

para poder dar respuesta a estas nuevas necesidades hay que definir e implantar

sistemas productivos que permitan alcanzar los objetivos de eficiencia y flexibilidad,

entendidos como:

- Eficiencia: Implantación de un sistema de distribución en planta con tiempos y costes

bajos.

- Flexibilidad: Posibilidad de producir volúmenes altamente variables de productos

variados.

Para pasar de un sistema de gestión convencional de producción a un sistema Lean es

fundamental pasar de fabricar por lotes a fabricar por lotes muy pequeños o incluso

unitarios. Este cambio supondrá probablemente un cambio en el layout (distribución en

planta). Una vez superada la producción por lotes, de cara a obtener un sistema más

flexible, será necesario implementar otros cambios como:

· La sustitución de grandes equipos productivos, genéricos y de alta capacidad por

equipos pequeños dedicados a cada línea.

La estandarización de las operaciones para realizar las tareas de la forma más efectiva

posible.

· La introducción de un sistema tipo Pull del material. Esta forma de trabajar supone una

importante reducción de inventarios en proceso, una importante reducción de los

niveles de reproceso y del espacio necesario.

· Una producción nivelada que fabrique diariamente todos los productos y de forma

mezclada.

· Una gestión de calidad de acuerdo a los principios de calidad total (TQM – Total

Quality Management).

· Una gestión de mantenimiento de acuerdo a los principios del mantenimiento

productivo total (TPM – Total Productive Maintenance).

· Personal polivalente para alcanzar el equilibrio en las líneas fácilmente.

Eliminar los desperdicios

En el diccionario se encuentra que “desperdiciar” es: Emplear excesivamente lo que se

posee, gastar o emplear mal algo, desaprovechar, dejar pasar una oportunidad.

En resumen, cuando se identifican desperdicios en nuestros procesos tenemos motivos

para “celebrarlo”, ya que se presenta una oportunidad para mejorar.

En el ámbito del TPS, Taiichi Ohno definió 3 tipos de desperdicios:

MURA – “falto de uniformidad”

En los procesos tradicionales se trabaja con grandes lotes en operaciones desacopladas.

Los productos pasan según una planificación prefijada que trata de gestionar varios

procesos a la vez.

Trabajar sin atender a las verdaderas necesidades del proceso siguiente (el proceso

siguiente siempre está más cerca del cliente) y sin un ajuste previo (que amortigüe las

variaciones de demanda) provoca situaciones de exceso de capacidad y de sobrecarga

(falta de capacidad).

La sobrecarga provoca tensión, errores, sobrecostes, etc.

El exceso de capacidad frecuentemente se ignora, de modo que se produce

aquello que no se demanda, con el consiguiente coste de inventarios, riesgo

de obsolescencia o sencillamente de no vender lo producido.

El Lean Manufacturing no es amigo de la falta de uniformidad (MURA), ésta provoca

sobrecargas (MURI) y de ahí surgen todo tipo de operaciones que no aportan valor

(MUDA).

Lo fundamental para evitar la falta de uniformidad (MURA) es procurar un ajuste interno

de la demanda del cliente de modo que la demanda del cliente pueda considerarse

constante durante determinados periodos para los cuales habremos adaptado nuestros

medios.

MURI – “sobrecargado”

Cualquier operación que no se realiza según la mejor forma posible es una operación

que presenta sobrecarga (MURI). Se detecta la presencia de sobrecarga en los casos en

los que distintas personas realizan la misma operación de distinta forma. También

cuando las condiciones ergonómicas son mejorables (afectando a la seguridad o

productividad). O cuando la capacidad de producción no puede cubrir la demanda.

MUDA – “despilfarro”

Es todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el cliente. El punto de

partida es el cliente. ¿Se sabe lo que quiere? ¿Se sabe en qué consiste nuestra

aportación para satisfacerle? Es importante saberlo dado que se subsiste gracias a esa

aportación por la que finalmente paga el cliente.

Esa aportación por la que el cliente está dispuesto a pagar es valor añadido, TODO LO

DEMÁS ES DESPERDICIO.

En palabras de Shoichiro Toyoda (fundador de Toyota) “Muda es todo lo que no sea el

mínimo de equipo, material, partes, espacio y tiempo de mano de obra que resultan

absolutamente esenciales para agregar valor al producto”.

Puede ser muy chocante esta afirmación si se repara en que operaciones como los

controles de calidad, el mantenimiento de las máquinas, el orden y la limpieza, entre

otros ejemplos, son sin ninguna duda desperdicios. Está claro por tanto que hay

desperdicios que no pueden eliminarse fácilmente, se necesitan para apoyar otras

operaciones que sí añaden valor. Se distingue por lo tanto entre:

Desperdicios reducibles: No pueden eliminarse en las condiciones actuales.

Desperdicios eliminables: Pueden eliminarse sin afectar negativamente a las

operaciones que añaden valor al producto.

Todos los desperdicios serán como poco reducibles.

Hay que prestar especial atención a este precepto, ya que a primera vista puede parecer

superfluo, pero en realidad encierra una de las claves de la gestión Lean, la mejora

continua.

Si se descubre un despilfarro en algún punto de una cadena de producción, una vez

analizado, se concluye que no se puede eliminar, pero se encuentra el modo de

reducirlo (incluso notablemente). Sin embargo, aunque menor, el despilfarro sigue

existiendo. Por eso se define el desperdicio reducible como aquel despilfarro que no

puede eliminarse en las condiciones actuales. El objetivo último debe ser conseguir

convertir estos desperdicios en eliminables para suprimirlos por completo.

Taiichi Ohno definió originalmente 7 tipos de desperdicios (MUDA). Posteriormente en

Toyota se añadió uno más.

1. Sobreproducción

De acuerdo con las directrices de la producción exenta de actividades que no

añaden valor al producto, el exceso de producción está en la base de toda

gestión incorrecta y de todos los despilfarros.

Partiendo del concepto de demanda del producto acabado por parte del

mercado y dando por sentado que esta es la que debe tratar de satisfacer la

producción, se llamará cliente a todo ente (mercado o proceso productivo

posterior) a quien debe entregarse la producción efectuada en cada fase del

proceso que integra. En tal caso, la producción de cada etapa del proceso de un

producto debe ser exclusivamente la necesaria para cubrir las necesidades del

cliente.

2. Defectos

Los componentes o productos con defectos constituyen un desperdicio evidente

ya que deben reprocesarse o tirarse, lo que supone la pérdida o repetición de

actividades que aportaban valor al producto. Además pueden dar lugar a

desajustes en la programación, tales como paros de líneas, esperas, etc.

Asimismo, se habrá incurrido en nuevos desperdicios por la actividad desplegada

para detectar el fallo.

Pero si el defecto se escapa al control y el producto defectuoso llega hasta el

cliente, se incurre en los costes correspondientes a la reposición o reparación de

dicho producto, sin contar con el desprestigio y la posible pérdida del cliente.

3. Transportes

Se refiere al movimiento de material o información (documentos por ejemplo) de

un almacén a un proceso, de un proceso a otro o dentro del mismo proceso. El

transporte como tal no añade ningún valor al producto. En cambio requiere unos

recursos tales como:

Personas para llevar el producto/documento (¿Cuántos minutos se gastan

para realizar estos transportes a lo largo de un año?)

Materiales para facilitar el transporte (pallets, cajas que se compran y se

almacenan, etc.)

Equipos de manutención (carretillas, cintas transportadoras con sus

respectivos gastos de funcionamiento y mantenimiento…).

Superficie de almacenaje temporal ya que la mayoría de las veces los

productos se quedan a la espera de la operación siguiente (esto incluye

también el archivo temporal de documentos antes de procesarlos).

4. Esperas

Se pueden observar unos tiempos de espera entre o durante las operaciones de

un proceso y pueden afectar tanto a las personas como los productos / servicios.

A veces, por costumbre, los productos /servicios tardan un tiempo, establecido y

ya asumido, en pasar a la etapa siguiente. El error está en no plantearse si podría

ir más rápido. Por otra parte, podemos observar unas esperas puntuales porque

algo en algún momento impide la realización de las etapas siguientes del

proceso. A la pregunta: ¿Por qué no se sigue con este montaje, esta solicitud de

compras, esta reparación, esta expedición, etc.? La repuesta suele ser: porque

falta un componente, una información, un utillaje, una aprobación, etc.

5. Sobreprocesamiento

Se entiende por sobre-proceso el hecho de realizar más trabajos de lo necesario

para producir un producto o un servicio, ya sea por instrucciones inapropiadas,

por exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera.

El sobre-proceso puede ser difícil de identificar y, por lo tanto, de eliminar. Las

etapas y tareas de un proceso se acaban realizando por rutina, costumbre o

“tradición” del oficio.

Por otra parte, una causa posible al sobre-proceso es la falta de sincronización de

las etapas que provoca la duplicidad de actividades.

6. Movimientos innecesarios

Se entiende por exceso de movimientos todos aquellos que no son necesarios

para completar adecuadamente una operación o actividad.

En primer lugar se entiende que la noción de movimiento puede atribuirse a unos

desplazamientos (personas o máquinas) para ir a buscar unos materiales, por

ejemplo, y a las actividades no ergonómicas (coger, sentarse, agacharse, subir,

girarse, estirarse, etc.). A veces, las personas, que ejecutan una tarea

(especialmente tareas repetitivas), generan, de manera espontánea “malas

costumbres”. En general, estos tipos de movimientos son mucho más difíciles de

eliminar.

7. Existencias

El stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio. El concepto de inventario se

refiere a la acumulación de productos, información y/o materiales en cualquier

parte del proceso. Es un stock no necesario para satisfacer la demanda actual del

cliente (ya sea interno o externo).

A nivel financiero, representa una inmovilización de fondos importante, ocupa

espacio, disminuye la aptitud en responder y adaptarse rápidamente a cambios

.

8. Creatividad desaprovechada

Potencial de las personas que no se llega a aprovechar: conocimientos, ideas,

experiencia…

Enfoque hacia el cliente: El concepto de valor

La excelencia en la gestión de toda organización empresarial debe tener como objetivo

principal el cliente. Por ello, todo cuento se refiera a las necesidades y requerimientos de

los consumidores potenciales de la organización debe constituir un elemento básico de

su estrategia y de su gestión.

Se concluye por tanto que cualquier proceso debe basar sus objetivos en las exigencias

de su propio cliente y de lo que este considere como valor. A partir de ahí, deberá

elaborar su estrategia y adoptar un modelo de gestión que le permita alcanzar la

excelencia. Dado que el concepto de valor es subjetivo, establecer tal criterio no es

sencillo. Generalmente para conocerlo se requiere una investigación detallada de todos

los parámetros involucrados.

Flujo de valor

Tan importante como diseñar los productos y servicios que se ajusten a las necesidades

y requerimientos del consumidor, es obtenerlos y entregarlos de manera directa, rápida

y sin consumir recursos de manera redundante o innecesaria. Es decir, que las

actividades a llevar a cabo se ajusten a las estrictamente precisas para dotar al producto

del valor que específicamente debe tener. Son las actividades que integran el flujo de

creación de valor para el consumidor, que muestran como fluye este hasta el cliente y

constituyen el llamado flujo de valor.

Por esto las empresas Lean (como máximo exponente de la excelencia) se relacionan

estrechamente con sus proveedores, tratando de operar de acuerdo con una sistemática

común. En la era del outsourcing, en la que las empresas distintas comparten productos

y procesos, una apuesta por el flujo de valor, más allá de la propia empresa, debería

entrar dentro de la más estricta normalidad.

Sistemas de producción PULL

Pull es un concepto que permite completar el desarrollo de la actividad de los procesos

de la empresa, con el objetivo de satisfacer plenamente a los clientes y sus necesidades.

La importancia de mantener este objetivo ha quedado patente desde el momento en

que se centra en el concepto de valor, y en el propósito del flujo de valor.

Con todo lo expuesto, se estaría en disposición de entregar al cliente lo que él valora, de

forma rápida y eficiente. Ahora nos corresponde implementarlo, es decir, plantearnos y

programar que hemos de obtener y entregar al cliente. Introduciendo la operativa pull

lograremos este objetivo.

Trabajando bajo la perspectiva Lean de que cada acción implica la eliminación de algún

tipo de desperdicio, operando en modo pull eliminamos los desperdicios que podrían

darse en caso de que el tipo de producto, volumen y momento no fueran los que el

cliente solicita.

La operativa pull implica que el movimiento de materiales y productos se ajuste a la

demanda en todo momento.

Para implementar dicha operativa, se tratará de que sea la propia demanda la que

programe que hay que entregar. Con todo ello, si cada proceso debe operar de acuerdo

con las necesidades del que le sigue (su cliente) y así hasta llegar al cliente final externo,

la actividad de la empresa se habrá de programar para el último proceso, de acuerdo

con lo que deba entregar al cliente final. Así, este “tirara” (pull) de este último proceso,

solicitándole lo que precise, y a su vez, dicho proceso deberá pedir al anterior lo que

necesite para operar, y así sucesivamente hasta llegar al primer proceso.

3.5.2-Estructura del sistema Lean

Lean supone un cambio cultural en la organización empresarial con un alto compromiso

de la dirección de la compañía que decida implementarlo. En estas condiciones es

complicado hacer un esquema simple que refleje los múltiples pilares, fundamentos,

principios, técnicas y métodos que contempla y que no siempre son homogéneos

teniendo en cuenta que se manejan términos y conceptos que varían según la fuente

consultada. Indicar, en este sentido, que los académicos y consultores no se ponen de

acuerdo a la hora de identificar claramente si una herramienta es o no lean.

Figura 1. 51- Lista de técnicas y técnicas asimiladas a acciones de mejora de sistemas productivos:

Fuente: Escuela de Organización Industrial

De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la “Casa del Sistema de Producción

Toyota” para visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y las técnicas

disponibles para su aplicación. Se explica utilizando una casa porque ésta constituye un

sistema estructural que es fuerte siempre que los cimientos y las columnas lo sean; una

parte en mal estado debilitaría todo el sistema. La figura 41 representa una adaptación

actualizada de esta “Casa”.

El techo de la casa está constituido por las metas perseguidas que se identifican con la

mejor calidad, el más bajo costo, el menor tiempo de entrega o tiempo de maduración

(Lead-time). Sujetando este techo se encuentran las dos columnas que sustentan el

sistema: JIT y Jidoka. El JIT, tal vez la herramienta más reconocida del sistema Toyota,

significa producir el artículo indicado en el momento requerido y en la cantidad exacta.

Jidoka consiste en dar a las máquinas y operadores la habilidad para determinar cuando

se produce una condición anormal e inmediatamente detener el proceso. Ese sistema

permite detectar las causas de los problemas y eliminarlas de raíz de manera que los

defectos no pasen a las estaciones siguientes.

La base de la casa consiste en la estandarización y estabilidad de los procesos: el

Heijunka o nivelación de la producción y la aplicación sistemática de la mejora continua.

A estos cimientos tradicionales se les ha añadido el factor humano como clave en las

implantación del Lean, factor éste que se manifiesta en múltiples facetas como son el

compromiso de la dirección, la formación de equipos dirigidos por un líder, la formación

y capacitación del personal, los mecanismos de motivación y los sistemas de

recompensa.

Figura 1. 52- Adaptación actualizada de la Casa Toyota Fuente: Escuela de Organización Industrial

Todos los elementos de esta casa se construyen través de la aplicación de múltiples

técnicas que han sido divididas según se utilicen para el diagnóstico del sistema, a nivel

operativo, o como técnicas de seguimiento. Es importante utilizar este esquema de

manera flexible en una primera aproximación al pensamiento Lean. Si bien la Casa

Toyota es un buen ejercicio a nivel de presentación formal, una primera visión puede

inducir a un directivo a pensar que es un sistema difícil de entender, complicado de

poner en práctica y largo de implantar. Nada más lejos de la realidad. El esquema es una

forma de trasladar al papel todas las facetas del sistema. Cada empresa, en función de

sus características, experiencias, mercado personal y objetivos, tanto a corto como a

medio plazo, debe confeccionar un plan de implantación con objetivos acotados;

seleccionando e implantando, paso a paso las técnicas más adecuadas.

3.5.2.1-Mapa del flujo de valor o Value Streaming Map

Antes de comenzar a construir el mapa de flujo de valor se aclararán algunos conceptos:

• Flujo de valor: son todas las acciones (tengan o no valor agregado) requeridas para

llevar un producto a través de los flujos de producción y de diseño. La idea del mapa de

flujo de valor es ver el conjunto y mejorarlo como tal, en vez de optimizar las partes por

separado.

• Mapa de flujo de valor: Es la representación gráfica del flujo de material e información

de un producto que corre desde el cliente hacia el proveedor. Así mismo, también

representa la situación inicial (“current state map”) y de una situación deseada (“future

state map”) a la que se quiere llegar.

Los beneficios que presenta la realización de un mapa de flujo de valor son múltiples y

se enumeran a continuación algunos de ellos:

• Ayuda a visualizar más allá del nivel del proceso en producción para poder ver el flujo

completo.

• Ayuda a ver más que el desperdicio, sino también las fuentes del mismo.

• Proporciona un lenguaje común para hablar de procesos de manufactura.

• Ayuda a tomar decisiones sobre el flujo que de otra forma no se perciben.

• Forma la base para el plan de implementación “Lean”.

• Muestra la relación entre flujo de información y de material.

• Es más útil que un layout y otras herramientas cuantitativas que discriminan

información importante para conocer el flujo de material e información.

Los pasos para construir el mapa de flujo de valor o VSM se resumen en 4:

1. Seleccionar una familia de productos.

2. Dibujar el “current state” o estado inicial.

3. Plantear el “future state” o estado futuro al que se quiere llegar.

4. Preparar un plan de implementación y comenzar a trabajar en él.

Para poder realizar los mapas es necesario estar familiarizado con los iconos que se

muestran a continuación en la figura 42 y que representan distintos procesos, flujos y

otras informaciones.

Una vez que tenemos definida la familia de productos sobre la que se quiere trabajar se

procede a la recogida de datos. Para recoger los datos necesarios para construir el VSM

es necesaria la colaboración de varios departamentos como son: planificación de ventas,

logística, producción, compras e ingeniería de manufactura y mantenimiento.

Tabla 1. 4-Símbolos del Mapa de Cadena de Valor, VSM

3.5.2.2- Gestión basada en las Limitaciones (TOC, THEORY OF CONSTRAINTS)

El Dr. Eliyahu Goldratt (1948) en su novela La Meta (1979), desarrolla por primera vez la

denominada Teoría de las Limitaciones (también conocida como Teoría de las

Restricciones). Desde entonces, se ha convertido en una filosofía para enfocar los

problemas de planificación, gestión y control, al aportar la metodología científica básica

para la administración de las empresas.

Para la TOC, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy,

sistemáticamente, lograr más beneficios. Precisamente, son los paradigmas no

cuestionados - y las políticas y procedimientos originados en ellos - los que nos llevan a

ignorar la existencia de las restricciones.

Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y

transmitir soluciones simples, de sentido común, para cualquier organización humana.

El elemento que gobierna el desempeño del aspecto físico del sistema se lo conoce

como el eslabón débil o cuello de botella. El cuello de botella es un recurso que no

puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un

periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de él.

Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, TOC ha desarrollado

un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta:

Identificar la restricción.

Decidir como explotarla.

Subordinar todo lo demás a esa decisión.

Elevar la restricción.

Si en algún paso anterior se ha roto la restricción, volver al primer paso.

3.5.2.3-Orden y Limpieza (5S)

La implantación de los conceptos que incluyen las 5s se consideran un primer paso

básico para conseguir una mejora en los puestos de trabajo. Tiene como objetivo

fundamental el garantizar un desarrollo del medio que permita el control de los

elementos visualmente. Las 5s deben aplicarse y mantenerse como requisito para

cualquier estrategia de manufactura. Estas son: Seipi, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke

que significan organización, orden, limpieza, orden y limpieza estandarizada y disciplina.

• Organización (Seipi): Retirar de la estación de trabajo todos los elementos que

no son necesarios para las operaciones de producción actuales.

• Orden (Seiton): Organización de los elementos necesarios de modo que sean

de fácil acceso y etiquetarlos para que se encuentren y retiren fácilmente.

• Limpieza (Seiso): Lavar los suelos, limpiar la maquinaria, y en general asegurar

que todo permanezca limpio en la fábrica.

• Orden y Limpieza estandarizada (Seiketsu): Estado que existe cuando se

mantienen las primeras 3´S (Organización, Orden y Limpieza)

• Disciplina (Shitsuke): Convertir en hábito el mantenimiento apropiado de los

procedimientos correctos.

Los beneficios de la implantación de las 5s son varios:

Elevar la Productividad (facilidad al encontrar el material).

Disminuir los defectos (elimina piezas con defectos, mal identificadas).

Mejorar los tiempos de entrega.

Aumento y promoción de Seguridad.

Eliminación de lo innecesario.

Mejora comunicación y trabajo en equipo.

Ahorro por optimización de recursos.

Ahorro en gastos de personal de limpieza. Ejemplo: Limpieza 5 minutos, limpieza

programada.

Mejora integración del departamento: oportunidad de aportar ideas creativas.

Reduce tiempo perdido por búsqueda de material. Ejemplo: Partes fuera de

localización, herramientas sin identificación, faltantes.

, compras e ingeniería de manufactura y mantenimiento.

Figura 1. 53-Resumen de la técnica 5S Fuente: Escuela de Organización Industrial

3.5.2.4-Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance)

Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de

técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y motivación de

todos los empleados. La idea fundamental es que la mejora y buena conservación de los

activos productivos es una tarea de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de

los operarios. Para ello, el TPM se propone cuatro objetivos:

• Maximizar la eficacia del equipo.

• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo

que se inicie en el mismo momento de diseño de la máquina (diseño libre de

mantenimiento) y que incluirá a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento

preventivo sistematizado y mejora del mantenimiento mediante reparaciones o

modificaciones.

• Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los

equipos.

• Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los

operarios, incluyendo mantenimiento autónomo de empleados y actividades en

pequeños grupos.

En estas condiciones, la implantación TPM requiere una metodología adecuada a las

características de la empresa y sobre todo, formación de las personas. De una forma

esquemática, el proceso de implantación TPM se puede desplegar en las siguientes

fases:

Fase preliminar

En una fase preliminar es necesario modelizar la información relacionada con

mantenimiento, identificando y codificando equipos, averías y tareas preventivas.

Paso 1.- Volver a situar la línea en su estado inicial

El objetivo debe ser dejar la línea en las condiciones en las que fue entregada por parte

del proveedor el día de su puesta en marcha: limpia, sin manchas de aceite, grasa, polvo,

libre de residuos, etc.

Paso 2.- Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difícil acceso

Una fuente de suciedad (fugas de aire o de aceite, caídas de componentes, virutas de

metal, etc.) es aquel lugar en el que, aunque se limpie continuamente, sigue generando

suciedad. Estas fuentes de suciedad hay que considerarlas como causas de un mal

funcionamiento o anormalidades de los equipos, aunque está claro que unas

repercutirán más que otras en el rendimiento de las instalaciones.

Paso 3.- Aprender a inspeccionar el equipo

Para el proceso de implantación del TPM es fundamental que el personal de producción,

poco a poco, se vaya encargando de más tareas propias de mantenimiento, hasta llegar

a trabajar de forma casi autónoma. Para ello es imprescindible formación para transmitir

los conocimientos necesarios a los operarios de la línea sobre el funcionamiento de las

máquinas y los equipos. Esta formación cada vez será más detallada y abarcará más

tareas multidisciplinares.

Paso 4.- Mejora continua

En este paso los operarios de producción realizan las tareas de TPM de forma

autónoma, se hacen cargo de las técnicas necesarias y proponen mejoras en las

máquinas que afecten a nuevos diseños de línea. Los responsables verifican los

esfuerzos para mejorar los procedimientos de mantenimiento preventivo y supervisan

sus actividades orientadas a elevar la rentabilidad económica de la planta. En esta fase

cobra vital importancia la determinación de las causas de averías para la cual se pueden

utilizar las mismas técnicas de calidad total que se usan en SMED.

Una vez iniciado un programa TPM, la calidad de su proceso de implantación debe ser

auditada por el departamento de mantenimiento de cara a controlar los costes,

comprobar que las actividades planificadas se han realizado y plantear objetivos para

siguientes fases. En este punto conviene definir un sistema de indicadores accesible y

fiable para capturar, medir, analizar y evaluar los resultados y desviaciones respecto al

objetivo de manera metódica y fiable. Indicadores como el rendimiento de la mano de

obra, las horas dedicadas a trabajos urgentes, los costes de reparación o la

disponibilidad son válidos para estos sistemas aunque en el entorno Lean cobra vital

importancia el indicador numérico natural para el TPM, denominado Índice de Eficiencia

Global del Equipo, conocido como OEE (Overall Equipment Efficiency). OEE es un

indicador que se calcula diariamente para un equipo o grupos de máquinas y establece

la comparación entre el número de piezas que podrían haberse producido, si todo

hubiera ido perfectamente, y las unidades sin defectos que realmente se han producido.

Para la utilización de este indicador, se utilizan los índices de Disponibilidad, Eficiencia y

Calidad. OEE es el producto de estos tres índices, de manera que:

OEE (Eficiencia Global de Equipos Productivos) = D*E*C

El coeficiente de disponibilidad (D) es la fracción de tiempo que el equipo está operando

realmente reflejando las pérdidas por averías y paradas. Para su cálculo se parte del

tiempo disponible, también llamado tiempo de carga, que es el tiempo total de

operación menos el tiempo muerto, planificado o necesario, tal como la interrupción del

programa de producción, tiempos de descanso y reuniones diarias de taller. El tiempo

operativo es el tiempo de carga menos el tiempo que la máquina está parada debido a

averías, preparaciones, ajustes, cambio de técnicas y otras paradas.

Figura 1. 54-Esquema de los componentes del OEE Fuente: Escuela de Organización Industrial

El coeficiente de eficiencia (E) mide el nivel de funcionamiento del equipo contemplando

las perdidas por tiempos muertos, paradas menores y perdidas por una velocidad

operativa más baja que la de diseño.Por último, el coeficiente de calidad (C) mide la

fracción de la producción obtenida que cumple los estándares de calidad reflejando

aquella parte del tiempo empleada en la producción de piezas defectuosas o con

errores. Técnicas y otras paradas.

Tabla 1.5 -Fuentes de ineficiencia presentes en un proceso de fabricación.

Fuente: Escuela de Organización Industrial

Disponer de un OEE de, por ejemplo, 60% significa que de cada 100 piezas buenas que

la máquina podría haber fabricado, sólo ha producido 60. Este tipo de cálculo hace que

el OEE se convierta en un examen severo. Por ejemplo, si los tres índices son del 90%, el

OEE será 72,9%. En general, se considera que un muy buen OEE se situaría por encima

del 85%. En la práctica, se acepta el establecimiento de objetivos distintos para cada

índice, y así, por ejemplo, se podría plantear una disponibilidad del 90%, una eficiencia

del 95% y un índice de calidad del 99,9%, lo que representa un OEE del 85%.

3.5.2.5-Tecnicas para la implantación del flujo PULL: Supermercados

El flujo de valor es la orientación básica de los procesos lean. Esto ha quedado

inequívocamente establecido. Con el flujo se consigue enlazar directamente todas las

actividades que han de conducir al cliente, haciendo de este el objetivo principal y

facilitando la eliminación de todos los desperdicios que podrían entorpecer, desviar y,

con frecuencia, interrumpir la operativa en su camino hacia el cliente. Con la operativa

pull aseguraremos que este flujo de actividades se concentre en lo que el cliente

realmente demanda, en la medida que lo demanda y cuando lo demanda. Sin embargo,

para implantar el flujo pull en la práctica debemos superar los problemas que pueden

presentar cada una de estos dos planteamientos de la operativa:

1. Por lo que se refiere al flujo, este no será siempre posible mantenerlo sin

interrupciones, a lo largo de todas las actividades que han de conducir al cliente (y

menos aun, en los primeros intentos de una implantación lean). Habrá puntos concretos

en el flujo de producto, en los que sea conveniente la existencia de un cierto stock que

evite interrupciones en el mismo, que también pueden afectar al flujo aguas abajo.

Problemas de tiempos de ciclo demasiado distintos o de estabilidad de la operativa o

una distancia excesiva en la implantación física, tiempos de preparación, problemas de

calidad, mantenimiento u otros aun no resueltos, pueden ser las causas de tales

interrupciones.

2. Por lo que se refiere a la operativa pull, producir lo que el cliente pide, en la medida

que lo pida y cuando lo pida, podrá hacerse desde determinado punto del flujo, aquel

que suponga un tiempo total hasta la entrega del producto acabado, inferior al plazo de

entrega. Ello supone que las operaciones previas a este punto han debido producir lo

suficiente para que en él, se halle lo necesario para la producción a entregar al cliente:

de nuevo un stock a disposición del proceso a efectuar.

Así pues, para llevar a cabo una operativa flujo pull que se ajuste a los principios del lean

management, se precisara la existencia de puntos concretos en el flujo, en los que se

halle un determinado stock que, por supuesto, se limitara a la cuantía estrictamente

necesaria para asegurar el flujo correcto.

Una variante de este stock controlado y limitado es el denominado supermercado, en

referencia a la forma en que se desarrolla el suministro a los clientes y el

correspondiente reaprovisionamiento en los supermercados típicos de alimentación: los

clientes retiran productos de las estanterías donde se hallan situados por tipos de

producto y en cantidades limitadas. Luego basta con rellenar los huecos dejados por los

clientes, con los productos correspondientes, con lo cual el suministro se habrá ajustado

a la demanda.

En los supermercados, los huecos que dejan las unidades de producto retiradas,

generan órdenes para que el proceso anterior elabore nuevas unidades como las

extraídas del supermercado y se realice la correspondiente reposición.

3.5.2.5.1- Estanterías dinámicas FIFO

Como alternativa al flujo pull mediante supermercados, el stock necesario en

determinados puntos del flujo puede estar integrado por un conjunto de unidades de

producto dispuestas en un orden concreto e invariable, el que mantenían en el propio

flujo, lo que no deja de ser una ‘cola’; este sistema es conocido como FIFO. FIFO son las

siglas en ingles de “First-In-First-Out”, literalmente “Primero-Dentro-Primero- Fuera”, es

decir: “lo primero que entra es lo primero que sale”.

En este caso, el flujo de la producción se produce con una secuencia de unidades

producto ya establecida que se mantiene desde el proceso anterior hasta el que sigue al

stock. Dado que la secuencia en la que serán procesados los productos ha podido ser

preestablecida y respetada, no será necesario que el proceso posterior “tire” del anterior,

puesto que debe elegir la primera unidad que, enviada desde dicho proceso, se halla en

la cola de productos del FIFO. A la hora de utilizar un almacén, y hasta en la despensa de

casa, tiene sentido utilizar el sistema FIFO, de modo que el material que más tiempo

lleve almacenado sea el siguiente en salir, previniendo así posibles problemas de

obsolescencia.

Este procedimiento impide que el proceso aguas abajo pueda elegir el producto más

conveniente a procesar cada vez (lo que si podía hacerse con el supermercado) pero, en

cambio, permite una variedad muy elevada de producto, lo que en un supermercado

implicaría una gran cantidad de stock, aunque la cantidad de cada variante de producto

fuera muy pequeña.

El FIFO sigue suponiendo un stock intercalado en el flujo, lo mismo que el

supermercado, pero permite que el flujo entre ambos procesos se mantenga de forma

total y es el sistema ideal de entrega de producto entre procesos, siempre y cuando no

haya problemas para mantener la secuencia de unidades de producto, es decir, que el

proceso aguas abajo siempre pueda procesar, sin problemas, la primera unidad que le

llegue.

La implementación más sencilla y eficaz son las “estanterías dinámicas”. Una estantería

dinámica es una estantería en la que se facilita el desplazamiento del material

aprovechando la gravedad y sistemas que favorezcan el deslizamiento (como por

ejemplo rodillos o mesas de bolas).

Figura 1. 55- Ejemplo de estantería FIFO

El FIFO se garantiza gracias a que el material se distribuye en fila, de modo que no se

puede retirar más que una caja (aquella que más tiempo lleva en la estantería), y

cualquier nueva caja que se introduzca será la última en utilizarse.

Figura 1. 56-Ejemplo de estantería FIFO-2

Este sistema admite fácilmente la implantación de un sistema de tracción (PULL)

mediante KANBAN. El material aria dispuesto en las estanterías con sus respectivas

tarjetas KANBAN:

Figura 1. 57-Ejemplo de estantería FIFO con Kanban

Al retirarse un contenedor, se genera la necesidad de reponer uno nuevo en la

estantería, por lo que se separan contenedor y KANBAN y se deposita este en el buzón

previsto a tal efecto.

En la estantería puede montarse una balda con inclinación inversa al resto, para devolver

los embalajes vacios. Esta balda podría estar en la parte superior, aprovechando que son

más ligeras.

Figura 1. 58-Ejemplo de balda para embalajes vacíos en una estantería dinámica

Por su parte, los KANBAN depositados en el buzón deben ser retirados por personal de

logística o por quien se estime conveniente, dado que son una señal que autoriza a

reponer el correspondiente contenedor en la estantería. De esta forma se cierra el ciclo.

Figura 1. 59- Ejemplo de utilización de un buzón Kanban (retirada)

Dimensionado

Las dimensiones del supermercado dependerán de:

· Frecuencia de retirada de contenedores para el consumo

· Plazo de reposición

La idea es que debe haber un límite mínimo (el que asegure disponibilidad de material

en todo momento) y un límite máximo (para evitar reponer sin medida).

Tanto el FIFO como el supermercado, permiten absorber los efectos de las

interrupciones del flujo por las distintas razones anteriormente expuestas, simplemente

disponiendo de un pequeño stock entre procesos. Naturalmente, la magnitud de las

interrupciones no podrá sobrepasar las posibilidades de absorción de las mismas que

tenga el stock creado o, dicho de otra manera, deberá determinarse el montante del

stock de forma que se cubra el máximo desajuste en el punto del proceso en el que se

halle. Por ejemplo, si el flujo de producto puede llegar a interrumpirse en un punto

dado, durante un máximo de treinta minutos y, el proceso que sigue opera con un ciclo

de un minuto por unidad, un stock de al menos treinta unidades de producto antes del

mismo, permitirá que este proceso no pare.

El límite máximo puede quedar definido por alguno de los siguientes sistemas:

· Introducción de KANBAN (si no hay KANBAN no hay reposición posible, no hace falta

mas).

· Espacio disponible (si no hay donde poner el contenedor no hay reposiciona posible)

· Marca de nivel máximo.

Capacidad para el producto en el supermercado = Consumo (unidades/hora) x plazo de

reposición (horas) + margen de seguridad (unidades)

Evidentemente, a medida que van reduciéndose los montantes de las interrupciones en

el flujo de actividades hacia el cliente de cualquier tipo de proceso, el stock en los

puntos del flujo que lo precisen, también deberá disminuir e, incluso puede desaparecer,

si desaparece también la causa de la inestabilidad en el flujo.

Todo ello, sin embargo, hace referencia básicamente al problema de la inestabilidad en

el flujo (el primero de los problemas que hemos planteado para mantener un flujo

regular e ininterrumpido) pero .como afrontaremos el segundo, el tiempo de respuesta

al cliente final, vía pull, si el flujo completo tiene un tiempo de proceso demasiado

largo?

Si los puntos con stock intermedio están constituidos por supermercados, bastara con

que estos tengan unidades de los distintos tipos posibles a demandar por el cliente para

que, desde el supermercado más cercano al cliente (el que se halle mas aguas abajo),

pueda suministrarse lo que pida el mismo, prescindiendo de los procesos situados

aguas arriba de dicho supermercado, con lo cual, el tiempo de respuesta al cliente será

el que se precise desde este supermercado hasta la entrega de producto a dicho cliente.

Sin supermercados suficientemente cerca, aunque haya puntos con stock en FIFO, la

solución pasa por ir enviando desde el inicio del flujo (o el último supermercado),

unidades de producto de todos los tipos, en pequeñas cantidades, de manera que

siempre haya disponibles unidades del tipo que se precise para el cliente final. Esto

constituye un nuevo aspecto del lean management, denominado nivelado, que requiere

un tratamiento especial y que será objeto de estudio posteriormente.

3.5.2.6-Poka-Yoke

Un poka-yoke (en japonés literalmente a prueba de errores) es un dispositivo destinado

a evitar equivocaciones. Poka−yoke es una técnica de calidad desarrollada por el

ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 60, cuya idea principal es la de crear un

proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

La finalidad del poka−yoke es la de eliminar los defectos en un producto, ya sea

previniendo o corrigiendo los errores que se presenten, lo antes posible. Un dispositivo

poka−yoke es cualquier mecanismo que ayude a prevenir los errores antes de que estos

sucedan, o que los hace muy obvios.

Un ejemplo cotidiano de poka-yoke es el de las tarjetas de memoria SD. En este tipo de

tarjetas se ha estandarizado una geometría concreta que es aprovechada por los

espacios donde debe ser insertada, de modo que no sea posible colocarla

incorrectamente.

Figura 1. 60-Ejemplo de Poka-Yoke, Tarjeta SD

Los Poka-Yokes no son indispensables para evitar los errores, pero si reducen el riesgo

de que estos ocurran.

Si pensamos en las operaciones de fabricación, en las que puede haber mecanizados o

ensamblajes, a veces simples, pero muy repetitivos, el riesgo de cometer errores puede

ser muy alto independientemente de la complejidad de las operaciones. Los poka-yokes

ayudan a minimizar ese riesgo con medidas generalmente sencillas.

El concepto es simple; si no se permite que los errores se presenten en la línea de

producción, entonces la calidad será alta y el re trabajo poco. Esto aumenta la

satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado es de alto

valor para el cliente. No solamente es simple concepto, sino que normalmente las

herramientas y/o dispositivos son también simples.

3.5.2.6.1-Técnicas Poka-Yoke

Las técnicas poka-yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados:

1. Antes de que ocurran (PREDICCION): Se trata de diseñar mecanismos que avisen al

operario cuando se va a cometer un error para que lo evite, que paren la cadena cuando

se ha hecho algo mal o que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de

trabajo que hagan imposible o difícil un determinado error.

2. Una vez ocurridos (DETECCION): Se trata de diseñar mecanismos que avisen cuando

se ha fabricado un producto defectuoso, que paren la cadena si esto ocurre o que

simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso.

3.5.2.6.2-Tipos de Poka-Yoke

Existen tres tipos de poka-yoke:

1. De contacto. El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades físicas para

detectar el contacto o no contacto de una parte en especial.

2. De número constante. En caso de que un número de movimientos o actividades no se

completen, una señal de error se dispara.

3. De secuencia de desempeño. Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden

correcto.

Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del ingenio y de los responsables de

los procesos, algunos de los mecanismos más habituales son:

_ Tacos de guía y topes para evitar colocar piezas o herramientas de forma incorrecta.

_ Alarmas y señales luminosas que avisen de posibles defectos.

_ Conmutadores de límite para comprobar la posición de las piezas o si estas se retiran

antes de terminar el proceso.

_ Contadores que midan si se han hecho todas las operaciones a todos los productos.

_ Listas de chequeo de tareas, para comprobar si se han realizado todas las partes del

proceso.

3.5.2.7-Control Visual

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de

estandarización. Un control visual es un estándar que se representa por medio de un

elemento tipo grafico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. También son

indicadores que comunican información importante, de forma visual, de tal forma que

las acciones y movimientos, estén controlados bajo esa información.

El área de controles visuales abarca conceptos tales como los “señalamientos”, que

significa que todo está exhibido, marcado, documentado y divulgado, tanto es así que

un individuo de la calle podría caminar por la planta como si fuese un tour, entendiendo

por el mismo gran parte del funcionamiento.

A través de estos indicadores se debe ser capaz de transmitir la información que es de

real interés, para lo cual debe hacer un planteamiento de necesidades; para lo cual tiene

que determinarse primero la información que haga falta y esta debe de priorizarse de

acuerdo a su alcance:

1) la información del sector.

2) la de la fábrica en general.

Se utilizan en plantas y oficinas, para facilitar la toma de decisiones y acciones

correctivas al hacer obvios y visibles los problemas, anormalidades y desperdicios.

Permite que las operaciones sean autor regulables sin necesidad de supervisión; así

como encontrar problemas tan simples como herramientas fuera de su lugar y tan serios

como defectos de calidad tan pronto ocurren.

Podemos utilizar este tipo de mecanismos de forma sencilla para, al menos, los

siguientes dos aspectos:

· Ubicación de los diferentes elementos en planta. Ya sea material en proceso, producto

final o producto defectuoso, cada cosa debe de estar en el lugar destinado para ello.

Del mismo modo, se debe marcar la ubicación de maquinas y herramientas portátiles,

como pudiese ser un taladro por ejemplo, así como el material de oficina: calculadoras,

carpetas, etc.

Estándares de trabajo. En esta categoría convergerían tareas tan diversas como tener

presente la frecuencia de lubricación de una maquina, sentido de giro de motores u

otros elementos móviles, conexiones eléctricas, sentido de giro de botones de

actuación, válvulas, etc., marcación del sentido del flujo del liquido de una tubería,

franjas de operación de manómetros, y en general, cualquier cosa susceptible de ser

marcada y que pueda tener especial relevancia para el correcto funcionamiento de la

fabrica.

3.5.2.7.1-Andon

“Andon” es una palabra japonesa utilizada para referirse a los farolillos o lámparas

forrados de papel que todos asociamos al folclore japonés. El Andon tiene la

característica de emitir luz y por tanto resaltar un texto, diseño, imagen, etc.

En el TPS (Toyota Production System), el Andon es un dispositivo que de forma visual

advierte de una anomalía.

El modo más simple seria una señal luminosa que resaltara un texto o un color con un

significado predefinido (avería, necesidad de ayuda, desviación del objetivo…).

Figura 1. 61- Concepto de Andon

Hay muchos tipos distintos de Andon, si bien todos deben tener una serie de

características en común:

· Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos

son o no las optimas. (Y en algunos casos nos da información también sobre el tipo de

anomalía)

· Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la corrección de

anomalías.

Uno de los errores más frecuentes en la implantación del Andon suele ser no tener en

cuenta este segundo punto, y dejarlo en una mera señal de anomalía. Esta técnica ayuda

a los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situación, y más

tiempo solucionando las anormalidades.

Si no se define quien debe hacer que en el caso de la aparición de la señal, la

implantación no habrá alcanzado todo su potencial.

Andon es la herramienta que advierte de que el flujo está en peligro. Si se toma en serio

nos ayudara a mantener el flujo y nos beneficiaremos de ello. Si no, perderá su

significado y será poco menos que inútil.

Por tanto, primero debemos preguntarnos si consideramos importante y estamos

preparados para reaccionar ante las desviaciones de los objetivos establecidos, de modo

que el Andon sea una ayuda a una forma de trabajar previamente establecida.

Figura 1. 62- Ejemplo de utilización del sistema Andon

Debemos tener en cuenta que el Andon es una señal. No nos garantiza que el problema

vaya a resolverse. No asegura que la anomalía no propague defectos en el proceso.

Todo depende de la reacción del personal ante la advertencia.

Existen varias formas de proceder ante una señal Andon:

Resolución inmediata.

En algunos casos el Andon da información suficiente para que el operario resuelva el

problema sin necesidad de advertir a otras personas integradas en el proceso.

Solicitud de ayuda en marcha.

Frecuentemente el Andon advierte de una desviación que puede indicar la probable

aparición de un problema mayor. En tal caso no suele ser imprescindible la parada de

los equipos, pero si requiere una reacción inmediata para evitar que el problema vaya a

más.

Solicitud de ayuda en paro.

Existen líneas preparadas para que el operario pare la maquina o incluso una línea de

producción completa en el caso de que el Andon advierta de un problema que se ha

propagado o se va a propagar inmediatamente a otras partes del proceso.

En tal caso, apretar el botón de paro es algo incuestionable. En algunas fabricas se aplica

el concepto “Stop-Call-Wait” (Para-Avisa-Espera) y se repite hasta la saciedad para

convencer al personal de la necesidad de asegurar la calidad del producto en la propia

fuente del problema.

3.5.2.7.2- Variantes del sistema Andon

Las variantes son ilimitadas y el diseño depende del tipo de proceso y cantidad de líneas

o maquinas que se deseen monitorizar. Los colores comúnmente utilizados para las

luces son: verde, amarillo, rojo, azul y blanco. Un tablero Andon puede utilizar desde un

solo, color hasta todos los que se desee mientras el sistema se pueda interpretar de una

forma simple.

A continuación se muestran algunos de ejemplos:

· Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color: Las luces apagadas indican que el

proceso está trabajando normalmente. Las luces encendidas indican al supervisor que

en la estación existe una anormalidad, pero no indica que tipo de problema es. El

supervisor tendrá que coordinar una acción junto con el departamento involucrado una

vez que el operador de el detalle de la anormalidad.

Figura 1. 63- Ejemplo de utilización del sistema Andon monocolor

· Los Sistemas Andon en matriz con luz de un solo color: Alerta al supervisor y a los

proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo de esta: tal como materiales,

mantenimiento, calidad, etc.

Figura 1. 64- Ejemplo de utilización del sistema Andon monocolor en matriz

Figura 1. 65- Ejemplo de utilización del sistema Andon multicolor en matriz

· Los Sistemas Andon Multicolor: La propia empresa da significado a cada color,

indicando los diferentes fallos que crea correctos computar. Un ejemplo podría ser el

que se ilustra en la figura 55.

Donde:

Luces apagadas: Trabajando normalmente

Amarillo: Alarma de Materiales. Esperando por cambio de modelo.

Rojo: Alarma de Mantenimiento. Avería en la maquina.

Blanco: Alarma de Operaciones. Fin de lote de producción.

Azul: Alarma de Calidad. Pieza defectuosa.

CAPITULO 2 - DESARROLLO

El presente proyecto presenta el modelo de una línea de montaje mixto para la

producción de las bombas de fluidos DM3 y CBSD en la planta de Pozuelo de Alarcón.

Como ya se apuntó con anterioridad dentro de la configuración multiproducto, existen

dos opciones diferentes: línea multimodelo y línea de modelo mixto. Se puede decir que

el enfoque Lean se decanta, generalmente, hacia el segundo tipo debido a que en

general se puede ajustar mejor a las variaciones en la demanda y evita gran parte de las

irregularidades que provocan los lotes aguas arriba de la cadena de suministros.

Por las razones descritas en los párrafos anteriores, se selecciona el modelo mixto como

tipología a implantar.

El modelo ha sido desarrollado teniendo en cuenta los prerrequisitos, problemas, retos y

posibles métodos de solución de las líneas de montaje mixtas.

1-REESTRUCTURACIÓN DEL LAYOUT Y PROCESOS EN LA ZONA DE MONTAJE

La zona de montaje tal y como se mostraba en el capítulo 1 - 2.4 se componía de

varías zonas para los distintos modelos de bombas dependiendo fundamentalmente de

la dificultad en el montaje y el tiempo invertido.

3-Area de montaje (Elaboración propia)

Figura 2. 1– Área inicial de montaje por zonas Fuente: Elaboración propia

CAPITULO 2 - DESARROLLO

La zona más atractiva desde el punto de vista de este proyecto sería la línea de montaje

M51. Esta línea al igual que la que se diseñará en este proyecto es multimodelo (ZLKD,

ZTND Y ZTND) consta de 3 puestos de montaje y un puesto de prueba neumática. Es

capaz de asumir una demanda de 28 Ud./día y además en su desarrollo se aplicaron

ciertas metodologías que se emplearan de nuevo para el desarrollo de la nueva línea.

Figura 2. 2– Distribución de la zona de montaje en planta M51 Fuente: Elaboración propia

Figura 2. 3– Puestos de trabajo de la línea M51 Fuente: Elaboración propia.

Figura 2. 4- Disposición de los puestos de trabajo de la línea de montaje

Fuente: Elaboración propia.

Con la incorporación de las nuevas gamas de bombas se hizo necesaria la

restructuración del proceso de montaje en la planta de Pozuelo. Debido a que con la

nueva producción el espacio disponible para montaje de bombas eje libre no sería

suficiente se decidió trasladar el montaje de grupos a la otra planta de la compañía en

la Comunidad de Madrid situada en Alcalá de Henares.

De esta nueva manera el diagrama de proceso para el montaje completo de la bomba

quedaría de la siguiente manera:

Figura 2. 5- Diagrama de Proceso tras Reestructuración de zona de montaje

Fuente: Elaboración propia

De este modo, la liberación del espacio donde se montaban los grupos y la

restructuración de la zona de montaje permitieron establecer un área denominada

Línea DFT donde tuviera lugar el montaje de los nuevos modelos de bomba.

1.1- Problemática del Layout inicial

Posiciones de puestos montaje M21 respecto a los puentes grúa

La situación de la zona de montaje de M21 presenta una serie de

incompatibilidades situación de los puentes grúa. En la siguiente figura se

presentan los puentes grúa y el área total de montaje disponible en la planta.

Figura 2. 6- Área total de montaje con puentes grúa Fuente: Elaboración propia

PUENTE GRÚA Nº1

PUENTE GRÚA Nº2

PUENTE GRÚA Nº3

PUENTE GRÚA Nº4

En la figura anterior se puede observar la posición de los puentes grúa (color violeta).

Según la normativa de la empresa no se puede levantar a pulso cargas superiores a 15

kg. , lo que hace indispensable el uso de puente grúa durante el proceso de ensamblaje.

Estos puentes grúas son de dos tipos:

De Peso máximo 0,5 toneladas.

Figura 2. 7- Puente grúa 0,5 toneladas Fuente: Elaboración propia

Tiene un solo patín y se corresponde con los puentes grúa nº 1 y 2.

El puente grúa nº 1 se emplea en la línea de montaje M51, por tratarse de

bombas de pequeño tamaño y peso.

El puente grúa nº 2 se emplea en la zona de montaje M21 para los dos primeros

puestos, normalmente reservados para bombas de menor tamaño que aquellas

que se pudieran montar en el puesto con el puente grúa de 5 toneladas.

De Peso máximo 5 toneladas

Figura 2. 8-Puente grúa 5 toneladas Fuente: Elaboración propia

Tiene dos patines y se corresponde con los puentes grúa nº 3 y 4.

El puente número 3 es de 5 toneladas ya que es el empleado en la zona de

montaje y pruebas hidrostáticas de M21, que al estar destinada al montaje de

bombas especiales los pesos suelen ser bastante elevados.

El puente numero 4 se utilizaba para el montaje de grupos y ocasionalmente

cuando se encontraba disponible para el montaje de bombas.

El primer problema que se observó fue la posición de los puestos de trabajo respecto a

los puentes grúa para la zona de montaje M21.

Figura 2. 9-Posición puestos montaje M21 respecto a puente grúa Fuente: Elaboración propia

Esta posición de los puestos hacía que permanentemente los dos puentes grúas

tuvieran que estar desplazándose tanto en el eje X como en el eje Y. Al producirse el

desplazamiento en el eje Y debido el tamaño de los patines provocaba que durante

numerosas ocasiones a lo largo de cada turno de trabajo el operario estuviera

desocupado a la espera de tener disponibilidad del puente grúa.

Observando los turnos de trabajo diarios durante una semana se concluyó que

aproximadamente el 10% del tiempo disponible se perdía por este motivo en los

puestos de M31 y el banco de pruebas hidrostático constituyendo un cuello de botella

durante el proceso de montaje.

La solución dada a este problema fue situar los puestos de trabajo orientados sobre el

eje X de tal manera que el desplazamiento sobre el eje Y se redujera lo máximo posible

con el fin de evitar interferencias.

Figura 2. 10- Nuevas Posición de puestos de montaje de M21 Fuente: Elaboración propia

Posición del banco de Pruebas de M21

El banco de pruebas hidrostático de M21 se encontraba orientado sobre el eje Y

y usando de forma continua el puente grúa nº 3. Esta situación provocaba que el

puente grúa nº3 fuera compartido constantemente entre el operario del puesto

de montaje y el operario encargado de llevar a cabo las pruebas hidrostáticas.

Figura 2. 11- Posición Inicial del Banco de Pruebas Hidrostático de M21


Con el traslado de la zona de grupos a la planta de Alcalá de Henares se optó

por situar el Banco de pruebas de M21 sobre esta. Y desplazar la zona de

montaje M21 y la línea de montaje M51 hacia abajo liberando el espacio

Banco

pruebas

suficiente para construir la nueva línea de montaje mixto que a partir de ahora

comenzaremos a llamar Línea M61.

1.2- Nueva Propuesta de Layout Final

Tras el análisis de los problemas existentes en la zona de montaje. El layout propuesto

definitivo resultaría de la siguiente manera:

Figura 2. 12- Layout final de la zona total de montaje sin puentes grúa


La zona liberada para la nueva línea seria la sombreada en verde. Las posiciones de os

puestos de montaje y bancos de prueba han sido diseñadas teniendo en cuenta las

posiciones relativas de los puentes grúa a fin de evitar cualquier interferencia entre

ellos.

Figura 2. 13- Layout final de la zona total de montaje con puentes grúa


Con este nuevo layout la utilización de los puentes grúa resultaría de la siguiente

manera:

Puente grúa nº1: Sería utilizado por la línea M51 en exclusiva.

Puente grúa nº2: Sería utilizado por los dos primeros puestos de montaje de la

zona M21.

Puente grúa nº3: Sería utilizado por los dos puestos restantes de montaje de la

zona M21.

Puente grúa nº4: Sería utilizado en exclusiva para el banco de pruebas

hidrostático de la zona M21.

De ahora en adelante se considerará solo la zona sombreada en verde de cara al diseño

de la nueva línea de montaje M61.

2. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Todos los procesos de la planta se encuentran gestionados y controlados a través del

ERP llamado SAP.

2.1. SISTEMA PULL

En lo que se refiere a la zona de montaje toda la producción de bombas se planifica

contra pedido (MTO-Make To Order) de tal manera que el sistema genera únicamente

las órdenes de producción necesarias en el momento adecuado.

Esta estrategia se encuentra en sintonía con el modelo de producción Pull y JIT (Just in

Time) con los cuales se produce aquellas cantidades únicamente demandas por el

cliente. Este tipo de operativa como ya hemos comentado en apartado 3.5 del Capítulo

1 está enfocada al cliente y trata de implementar al máximo el sistema eliminando los

desperdicios que podrían darse como consecuencia de una producción no solicitada

por el cliente.

Los periodos de entrega estándar son de 7 semanas sumando los tiempos de transporte

dependiendo de las condiciones. Este tiempo estándar puede ser ampliable hasta

aproximadamente 19 semanas para el caso más desfavorable según los requisitos del

cliente.

En cuanto a la línea de montaje M61, solo se van a tener en cuenta aquellas bombas

cuyos montajes se puedan considerar estándar y no supongan una restricción en el

flujo de material y que genere paradas e ineficiencias en el proceso de ensamblaje.

A partir de la fecha de entrega dada por las distintas organizaciones de ventas de todo

el mundo se pondría en marcha el siguiente mecanismo a la hora de planificar los

requerimientos de material y gestionar las órdenes de trabajo a lo largo del proceso

productivo.

La gestión que realiza el MRP de estos productos se denomina Z1 al tener un Lead

Time estándar y al haber confirmado la fecha de confirmación al cliente. De modo que

con esta configuración el sistema comienza con el proceso de requerimientos de

material y cálculos de fecha de la siguiente manera:

Secuencia de chequeo Z1

1. Verificación del material en stock

2. Ordenes previsionales de producción y solicitudes de compra en curso

3.

SAP chequea, si fecha de entrega calculada < fecha deseada por cliente.

*Caso Negativo

Pantalla para confirmar fecha de entrega posterior e informar al cliente

*Caso Afirmativo

Fecha deseada por el cliente válido. Orden de venta será confirmada.

*Caso Negativo

*Caso Afirmativo

2.2. CALCULO DEL TAKT TIME Y TIEMPO DE CICLO

Los datos de que se presentan a continuación han sido proporcionados por la dirección

de la compañía de cara a 2017, basados en el estudio de la demanda de años anteriores

para las bombas consideradas estándar desde el punto de vista del proceso de

ensamblaje. En los apartados siguientes se realizará una clasificación y análisis en

detalle de cada una de las familias.

Figura 2. 14-Demanda anual por modelo Fuente: Elaboración propia

Basándonos en estos datos y en el OEE se calculará el Takt time, el tiempo de ciclo

teórico. Para los siguientes cálculos se consideran 240 días laborables al año, con 1

turno de 8 horas disponibles cada día.

ñ

í ñ

ó

Figura 2. 15-Esquema de los componentes del OEE Fuente: Escuela de Organización Industrial

Para el cálculo del OEE se considerara:

Disponibilidad= 90%

Eficiencia = 95 %

Índice de calidad = 90%

Este valor de OEE es ligeramente inferior del valor límite recomendable 85%, a pesar de

ello se ha considerado así de cara a realizar un cálculo mas conservativo y teniendo en

cuenta que en la línea M51 el OEE presenta un valor del 83%. De manera que como

primera aproximación el valor tomado no resulta algo inalcanzable.

De este modo:

á

3. ANÁLISIS DE PRODUCTOS Y PROCESOS

3.1. Parámetros más relevantes en el tiempo de montaje

Los tres parámetros que definen de forma más significativa el tiempo de montaje son:

-Tamaño de la bomba: a mayor tamaño, mayor peso y por tanto peor manejo de los

componentes durante el ensamblaje y necesidad de utilizar polipastos o puentes grúa

con más frecuencia invirtiendo mucho más tiempo.

-Tipo de cierre: distinguimos principalmente entre cierre mecánico de 2 componentes y

cierre mecánico de cartucho por ser los más empleados. El cierre es la parte más

sensible del montaje de la bomba y es el causante de la mayoría problemas en etapas

posteriores. El 8% de las bombas son rechazadas durante la prueba neumática debido

a un mal montaje del cierre.

Figura 2. 16- Cierre mecánico de dos componentes Fuente: Sterling Sihi

Figura 2. 17- Cierres mecánico de cartucho Fuente: Sterling Sihi

-Planes de refrigeración del cierre( Planes API): Existe una gran cantidad de planes de

refrigeración, lo que hace que algunos se puedan instalar directamente sobre la bomba

y otros sea necesario instalarlos sobre la bancada del grupo. En los datos que se

presentan a continuación se han excluido las bombas que llevan cualquier tipo de plan

de refrigeración que hace necesario su montaje sobre la bomba directamente.

En las siguientes imágenes se presentan algunos Planes API más comunes.

Plan API 11 (Recirculación): Recirculación en la descarga a través de un orificio. El

orificio es utilizado para controlar la presión.

Figura 2. 18- Plan API 11 (Recirculación) Fuente: Sterling Sihi

Plan API 13 (Recirculación Inversa): Recirculación inversa hacia la descarga a

través de un orificio. El orificio es utilizado para controlar la presión.

Figura 2. 19-Plan API 13 (Recirculación Inversa) Fuente: Sterling Sihi

Plan API 21 (Recirculación refrigerada): Recirculación en la descarga a través de

un orificio hacia un intercambiador de calor. Un termómetro puede ser incluido.

Figura 2. 20- Plan API 21 (Recirculación Refrigerada) Fuente: Sterling Sihi

3.2. Análisis de la gama de productos

De acuerdo a la información de la bomba proporcionada en el capítulo 1 apartado 2.5 y

a la obtenida en el apartado anterior del presente capitulo, se puede realizar la siguiente

clasificación atendiendo al tamaño y tipo de cierre:

Figura 2. 21- Clasificación por tamaños y tipos de cierre Fuente: Elaboración Propia

De cara a poder diseñar y dimensionar adecuadamente la línea es necesario conocer la

demanda individual de cada variante en función de la clasificación anterior.

MODELO TAMAÑO TIPO DE CIERRE DESIGNACIÓN

DM3

FRAME1

FRAME 3

FRAME 2

FRAME 4

CARTUCHO

MECÁNICO 2 COMP.

CARTUCHO

MECÁNICO 2 COMP.

CARTUCHO

MECÁNICO 2 COMP.

CARTUCHO

MECÁNICO 2 COMP.

DM3-FR1-CART.

DM3-FR1-MEC 2 C.

DM3-FR2-CART.

DM3-FR2-MEC 2 C.

. DM3-FR3-CART.

DM3-FR3-MEC 2 C.

. DM3-FR4-CART.

DM3-FR4-MEC 2 C.

.

CBSD SOP.45

SOP.35

SOP.55

CARTUCHO

MECÁNICO 2 COMP.

CARTUCHO

MECÁNICO 2 COMP.

CARTUCHO

MECÁNICO 2 COMP.

CBSD-SOP.35-CART.

CBSD-SOP.35-MEC 2 C.

. CBSD-SOP.45-CART.


. CBSD-SOP.55-CART.


.

Los datos de que se presentan a continuación han sido proporcionados por la dirección

de la compañía de cara a 2017, basados en el estudio de la demanda de años

anteriores.

Figura 2. 22- Demanda anual por familia de bomba

Figura 2. 23-Demanda por modelo, tamaño y cierre Fuente: Elaboración Propia

21%

17%

11% 7%

20%

16%

8%

DM3-FR1

DM3-FR2

DM3-FR3

DM3-FR4

C-S.35-C.C.

C-S.45-C.C.

C-S.55-C.C.

GAMA DE BOMBAS 5900 bombas/año

263 184

79

900 726

396 264

945

735

420

330

297

231

132

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

CBSD-S.35 CBSD-S.45 CBSD-S.55 DM3-FR1 DM3-FR2 DM3-FR3 DM3-FR4

Demanda por modelo, tamaño y cierre

Cierre tipo Cartucho Cierre mecánico de 2 componentes

Del análisis de los gráficos podemos constatar que existe una clara tendencia en las

bombas DM-3 en el montaje de cierres de cartucho frente al cierre mecánico de dos

componentes. Esta situación a su vez podemos ver que se invierte con las bombas CBSD

siendo el tipo de cierre más demandado el mecánico de dos componentes.

En cuanto al tamaño también podemos observar que la mayoría de la demanda se

corresponde con las bombas de menor tamaño por lo que habrá que centrar el diseño

de la línea sobre los modelos en cuestión.

3.3. Diagrama general del proceso de montaje

Figura 2. 24-Diagrama general de montaje Fuente: Elaboración Propia

Este esquema global de montaje es aplicable tanto para el modelo CBSD como para el

DM3 y se refiere únicamente al montaje y prueba neumática de la bomba sin bancada.

MONTAJE DEL MODULO DE ACCIONAMIENTO

(POWER END)

MONTAJE DEL MODULO DE

IMPULSIÓN

(WET END)

PRUEBA

NEUMÁTICA

3.4. Estudio y análisis global de tiempos proceso montaje

A la vista está que de cara a diseñar nuestro proceso es necesario conocer los tiempos

de montaje de cada una de las familias de bombas clasificadas en el apartado anterior.

En este apartado se presenta una breve de cada uno de los procesos de montaje de cara

a conocer los tiempos totales. Estos tiempos han proporcionados por los responsables

de producción de la compañía considerando el trabajo en un puesto individual de

montaje como el de la imagen:

Figura 2. 25- Puesto estándar de montaje de M21 Fuente: Sterling Sihi

Antes de comenzar es necesario de acuerdo a las instrucciones de proceso la limpieza

del soporte de cojinete, eje y tapas de soporte de cojinete. En definitiva, aquellos

elementos que por su diseño van a encontrarse en contacto con los rodamientos y que

suponen una fuente de suciedad que puede reducir su vida útil drásticamente.

Este proceso de limpieza será realizado en una cuba de limpieza por ultrasonidos, y

deberá tenerse en cuenta de cara al diseño del proceso de montaje.

Figura 2. 26- Máquina de limpieza por ultrasonidos Fuente: Ekyma

Tras el montaje de la bomba se realizará una prueba neumática a la presión de 5 bares

de cara a asegurar el correcto montaje y garantizar la estanqueidad de la zona húmeda.

Esta prueba de presión se incluye como parte del proceso de montaje y su duración de

acuerdo a la normativa interna de la compañía será de 300 segundos.

En el ANEXO 1 se encuentran todos los tiempos de montaje de ambos modelos de

bomba para cada una de las operaciones.

Del análisis y simplificación de los datos de estas tablas se obtiene lo siguiente:

Tabla 2. 1- Tiempos por modelo y etapa del proceso de montaje Fuente: Elaboración Propia

Tras el análisis de los las tablas y la gráfica siguiente se pueden realizar las siguientes

afirmaciones:

FRAME 1

seg.

FRAME 2

seg.

FRAME 3

seg.

FRAME 4

seg.

FRAME 1

seg.

FRAME 2

seg.

FRAME 3

seg.

FRAME 4

seg.

2175

11251125

2705

1050 1050 1065 1075

1175

905

1235 1363 1430

905 1125 1125

Módulo de accionamiento-Power End

Módulo de Impulsión-Wet End

Prueba neumática

DM 3 CIERRE MECÁNICO 2 COMPONENTES DM 3 CIERRE CARTUCHO

1050 1050 1065 1075

2115

905 905

2528

SOP 35

seg.

SOP 45

seg.

SOP 55

seg.

SOP 35

seg.

SOP 45

seg.

SOP 55

seg.

1065 1125

1015 1015 10151015 1015 1015

1300 1370 1475 1105 1190 1330

905 1065 1125 905

Módulo de accionamiento-Power End

Módulo de Impulsión-Wet End

Prueba neumática

CBSD CIERRE MECÁNICO 2 COMPONENTES CBSD CIERRE MECÁNICO CARTUCHO

Los tiempos de ensamblaje de los módulos de accionamiento son muy semejantes

entre todos y únicamente varían en función del tamaño.

- En la bomba CBSD el tiempo de montaje del modulo de impulsión se puede

considerar que únicamente depende del tamaño de la bomba. De este modo

suponemos que los tiempos de montaje de cierre de empaquetadura y cierre mecánico

son iguales aunque el proceso de montaje sea diferente.

De modo que partir de ahora para el cálculo del equilibrado y secuenciación en el caso

de la CBSD solo se tendrá en cuenta el cierre mecánico de 2 componentes.

-En la bomba DM3 el principal factor en determinar el tiempo de montaje además del

tamaño es el tipo de cierre ya que aumenta considerablemente la complejidad del

proceso cuando se trata de cierre mecánico de 2 componentes.

-Podemos considerar que el único factor que influye en el tiempo de Prueba neumática

es el tamaño.

Figura 2. 27- Tiempos de proceso del mix de productos Fuente: Elaboración Propia

CBSD DM3

C.MECANICO 2 COMPONENTES C.MECANICO 2

COMPONENTES

CIERRE DE CARTUCHO CIERRE DE CARTUCHO

3.5. Diferencia en volumen y tiempos de producción

3.5.1. Diagrama P-Q

De este diagrama se puede constatar que para poder asumir toda la producción de

estos nuevos modelos es necesario el diseño de un sistema flexible orientado a las

bombas con mayor demanda.

En relación con esto, se puede apreciar que las columnas dentro del cuadro bordeado

en rojo tienen producciones similares y en su conjunto representan aproximadamente el

60 % de la nueva producción. Es por ello que el diseño del proceso se centrara en ellas

de cara al dimensionamiento de las infraestructuras.

Figura 2. 28- Diagrama P- Q

Fuente: Elaboración Propia

DEMANDA

3.5.2. Diagrama P-Q vs Contenido Total de Trabajo

Dado que sabemos gracias al estudio de tiempo de apartados anteriores que el

montaje de todos los productos se asemeja bastante en la secuencia, se podría asegurar

que en principio el único limitante la hora de introducir alguno de los productos en la

línea es que su Contenido Total de Trabajo exceda del Takt Time multiplicado por el nº

estimado de puestos de trabajo de manera muy considerable.

á .

á

Para el cálculo del Tiempo total de montaje por unidad al tratarse de una línea de

montaje mixto para esa primera estimación consideraremos la media ponderada de los

tiempos con su porcentaje relativo de consumo.

Tabla 2. 2- Cálculo de contenido total de trabajo promedio Fuente: Elaboración Propia

De este modo:

á

Se escoge el número entero siguiente luego:

Así definimos el contenido máximo de trabajo que puede tener cada modelo en

función del Takt Time y el correspondiente Tiempo de ciclo calculado a partir del

OEE.

á

Aquellas sobrecargas de trabajo que excedan de la cantidad anterior se lograrán

absorber y compensar en el sistema propuesto mediante la secuenciación de los

distintos modelos.

FRAME 1

seg.

FRAME 2

seg.

FRAME 3

seg.

FRAME 4

seg.

FRAME 1

seg.

FRAME 2

seg.

FRAME 3

seg.

FRAME 4

seg.

SOP 35

seg.

SOP 45

seg.

SOP 55

seg.

SOP 35

seg.

SOP 45

seg.

SOP 55

seg.

CONTENIDO TOTAL TRABAJO 4070 4130 4718 4905 3130 3190 3553 3630 3220 3450 3615 3025 3270 3470

PRODUCCIÓN INDIVIDUAL 330 297 231 132 891 726 396 264 945 735 420 263 184 79

PRODUCCION TOTAL 5900 5900 5900 5900 5900 5900 5900 5900 5900 5900 5900 5900 5900 5900

PRODUCCIÓN RELATIVA 5,6% 5,0% 3,9% 2,2% 15,1% 12,3% 6,7% 4,5% 16,0% 12,5% 7,1% 4,4% 3,1% 1,3%

C.T. TRABAJO RELATIVO 228 208 185 110 473 393 238 162 516 430 257 135 102 46

3482 segundos

DM 3 CIERRE MECÁNICO 2 COMPONENTES DM 3 CIERRE CARTUCHO CBSD CIERRE MECÁNICO 2 COMPONENTES CBSD CIERRE MECÁNICO CARTUCHO

COTENIDO PROMEDIO TOTAL DE TRABAJO

Figura 2. 29-Cálculo de contenido total de trabajo limite frente a demanda anual


En este nuevo gráfico la demanda se encuentra representada mediante ,

en cada etiqueta figura su valor y se encentran referidas al eje Y principal.

Los tiempos de montaje se encuentran representados por columnas y se

referencian al eje Y secundario.

De este gráfico podemos observar que únicamente en aquellos casos marcados y

señalados con puede apreciarse una diferencia excesiva entre la cantidad

total de trabajo limite y la específica para ese modelo y familia de bomba. Dado

que en esos casos además de existir dicha diferencia la demanda es sumamente

baja en comparación con los de más alto consumo, se toma la decisión de

producir estas familias de productos por los puestos individuales de montaje que

componen la zona M21.

Estas familias debido al tiempo que se invierte en ellas y a la complejidad del

equilibrado y secuenciación de la línea supondrían una limitación para nuestro

sistema y serían una fuente constante de ineficiencias y retrasos.

Unidades Segundos

Las familias de grupos no producidas por tanto en la Línea M61 son:

o DM3 FR3 CIERRE MECÁNICO DE 2 COMPONENTES

o DM3 FR4 CIERRE MECANICO DE 2 COMPONENTES

Ya que uno de los motivos principales de esta decisión es la baja demanda que

tienen estas familias de productos, se tomará como válida la hipótesis de que los

parámetros calculados hasta ahora en relación al diseño de la línea de

ensamblaje se pueden mantener constantes.

3.6. Análisis avanzado de las listas de materiales

Desde el punto de vista informático en lo a que listas de materiales se refiere, se deberá

realizar el traspaso en masa desde ORACLE, el ERP con el que funcionan a SAP.

Este traspaso será realizado por el personal de Departamento de Informática de la

compañía en colaboración con un grupo de expertos de la planta de Pozuelo. El objetivo

fundamental con este traspaso no es solo la migración de toda la información existente,

sino la adaptación de esa información a la metodología de trabajo existente en la planta.

En lo que se refiere específicamente al presente proyecto es necesario identificar para

todos los modelos de bombas existentes aquellas piezas que por su valor y uso habitual

deben ser clasificadas como material a granel y disponer de ellas en estanterías

dinámicas FIFO con Kanban de producción, cuyo funcionamiento en detalle se explica

en el Capítulo 1 apartado 3.5.2.5.1.

Estas estanterías dinámicas se dispondrán en aquellas estaciones en las que se necesiten

los materiales en cuestión.

El primer paso ha de ser la identificación de los materiales que se debe marcar como

material a granel. Basándonos en la experiencia de la línea de montaje M51 se

establecieron los siguientes:

BOMBA DM-3

Figura 2. 30–Plano seccional y despiece DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi

BOMBA CBSD

Figura 2. 31-Plano seccional y despiece DM3 ISO Fuente: Sterling Sihi

Las órdenes de montaje disponibles para realizar de acuerdo con la planificación diaria

comparten la característica de que todos los componentes que constituyen su lista de

materiales se encuentran disponibles en el almacén para realizarse el ¨Picking¨ o

proceso de recogida de todos los componentes.

Por ejemplo, en el caso de una bomba cuya carcasa se tuviera que mecanizar, existiría

una orden de mecanizado. Una vez finalizada esta orden s ubicaría el material en el

almacén correspondiente, a la vez, se comprobaría que el resto de componentes de la

lista de materiales se encontraran disponibles y ubicados adecuadamente, y tras ese

proceso de chequeo realizado por el MRP, este devolvería un mensaje de confirmación

de todo el material asegurando que la orden de montaje puede llevarse a cabo.

Es gracias a este funcionamiento donde el concepto de material a granel ó y Kanban de

producción son sumamente importante puesto que gracias a marcarlos así, se tendrán

disponibles directamente en cada estación de montaje correspondiente y nunca

provocará faltantes de material en una orden de montaje.

Toda la creación de estos supermercados tipo Pull se encuentra explicada en el

CAPITULO 1 apartado 3.5.2.5-Tecnicas para la implantación del flujo PULL:

Supermercados.

El siguiente paso sería el dimensionamiento de acuerdo al CAPITULO 1 apartado 3.5.2.5

del número de unidades para cada uno de los componentes en función de la demanda

de cada bomba. Para ellos sería necesario en primer lugar identificar todos los códigos

de kanban posibles y saber al grupo de bombas al que pertenecen.

Este estudio de dimensionamiento de las piezas de kanban no tendrá lugar en el

presente proyecto debido a su largo desarrollo y al no encontrase entre los objetivos

principales.

4. DISEÑO DE LA LÍNEA DE MONTAJE MIXTA

4.1. Diagrama de precedencias

Para realizar el diagrama de precedencias hay que considerar el mix de productos

estableciendo un único diagrama que sea válido para cualquier caso.

A la hora de considerar los tiempos elementales para las actividades de este nuevo

diagrama existen dos alternativas:

-Considerar el tiempo total por actividad anual en función de la demanda prevista y

cuando se realice el equilibrado tomar como tiempo para el equilibrado el tiempo de

ciclo diario multiplicado por el número de días laborables.

-Considerar para cada actividad el tiempo medio ponderado considerando la

producción relativa gracias al factor:

De este modo se multiplicaría cada uno de los tiempos por su factor correspondiente

y sumaremos finalmente todos los nuevos tiempos relativos para cada una de las

operaciones por separado.

En cualquiera de los dos métodos no se tendrá en cuenta las familias de productos no

incluidas en el diseño de la línea de montaje.

Este segundo método será el empleado para el cálculo de los tiempos que se

emplearán en el equilibrado.

En la siguiente tablas encontramos todos los tiempos comentados anteriormente para el

modelo DM3 y CBSD, en las filas bordeadas en rojo se presentan los tiempos relativos,

inmediatamente a la derecha de los tiempos originales y serán las tenidas únicamente

en cuenta para el cálculo del tiempo medio ponderado total para actividad.

Tabla 2. 3- Tiempos por actividad montaje DM3 ISO Fuente: Elaboración propia

Tabla 2. 4- Tiempos por actividad montaje CBSD Fuente: Elaboración propia

1G

estión y preparación de la Orden de Trabajo

502,80

502,52

507,55

506,15

503,36

502,24

2Preparación de piezas para lim

pieza de la proxima orden

1005,59

1005,03

10015,10

10012,31

1006,71

1004,47

3Inicio del proceso de Lim

pieza de la orden siguiente a la actual600

33,56600

30,20600

90,61600

73,83600

40,27600

26,85

4Extracción de la zona de lim

pieza y preparación de piezas para montaje

804,47

804,03

8012,08

809,84

805,37

803,58

5V

erificacio e instalacion de la chapa de características sobre la caja de cojinetes60

3,3660

3,0260

9,0660

7,3860

4,0360

2,68

6M

ontaje del adaptador o linterna de carcasa35

1,9635

1,7635

5,2935

4,3150

3,3660

2,68

7Instalación del Rodam

ientos ,arandela de retención y contratuerca sobre el eje 170

9,51170

8,56170

25,67170

20,92170

11,41170

7,61

8Instalación de los sellos de tapas y caja de cojinete

804,47

804,03

8012,08

809,84

805,37

803,58

9Instalación del conjunto eje +rodam

ientos en la caja de cojinetes 120

6,71120

6,04120

18,12120

14,77120

8,05120

5,37

10Instalación de las tapas de la caja de cojinetes

00,00

00,00

00,00

00,00

00,00

00,00

11A

juste definitivo de las tapas de la caja de cojinete regulable65

3,6465

3,2765

9,8265

8,0065

4,3665

2,91

12Instalación del deflector sobre el eje

100,56

100,50

101,51

101,23

100,67

100,45

13O

bteción e instalacion de chaveta en el eje en el lado de accionamiento del m

otor50

2,8050

2,5250

7,5550

6,1550

3,3650

2,24

14Com

probar el giro libre del eje en posición vertical25

1,4025

1,2625

3,7825

3,0825

1,6825

1,12

15M

ontaje de la pata de soporte55

3,0855

2,7755

8,3155

6,7755

3,6955

2,46

16Instalación de tapones roscados m

irillas, indicador de nivel de aceite y sensor de vibración y temperatura

905,03

904,53

9013,59

9011,07

906,04

904,03

17Rellenar Ficha de inspección de calidad realizando las verficaciones correspondientes

603,36

603,02

609,06

607,38

604,03

602,68

18 Fijacion m

ediante utillajes del Power End sobre la m

esa de montaje

452,52

452,27

456,80

455,54

604,03

602,68

19M

edición del diámetro del im

pulsor y anotación en la Checklist de Calidad70

3,9270

3,5270

10,5770

8,6170

4,7070

3,13

20Lim

pieza de las superficies del impulsor, eje y tapa de carcasa.

201,12

201,01

203,02

202,46

201,34

200,89

21Preparación y prem

ontaje del cierre de cartucho0

0,000

0,0050

7,5550

6,1550

3,3650

2,24

22Instalación de la tapa de carcasa

502,80

502,52

507,55

506,15

704,70

904,03

23Preinstalación de im

pulsor y carcasa para ajuste de posición del impulsor y cierre

52529,36

52526,43

00,00

00,00

00,00

00,00

24A

juste definitivo de la posición del impulsor para m

ontaje de cierre y verificación 250

13,98250

12,580

0,000

0,000

0,000

0,00

25D

esmontaje de la preinstalación de im

pulsor y carcasa para ajuste de la posicion del cierre220

12,31220

11,070

0,000

0,000

0,000

0,00

26Instalación del cierre m

ecanico sobre Tapa y montaje

32017,90

32016,11

00,00

00,00

00,00

00,00

27M

ontaje final del impulsor

703,92

703,52

10515,86

10512,92

1308,73

1556,94

28Instalación final y com

pleta de la carcasa 400

22,37460

23,16400

60,41460

56,60528

35,44550

24,61

29A

juste definitivo de la posición del impulsor

00,00

00,00

19529,45

19523,99

19513,09

1958,73

30Instalación final del cierre de cartucho sobre tapa de carcasa

00,00

00,00

9514,35

9511,69

956,38

954,25

31O

btención e instalación de engrasadores y tapones de carcasa 60

3,3660

3,0260

9,0660

7,3860

4,0360

2,68

32Rellenar ficha de inspección de calidad y realizar com

probaciones necesarias85

4,7585

4,2885

12,8485

10,4685

5,7185

3,80

33Fichaje y gestión de la orden para probar

351,96

351,76

355,29

354,31

352,35

351,57

34M

ontaje de la contrabrida de impulsión

1709,51

1708,56

17025,67

17020,92

23015,44

23010,29

35M

ontaje de la contrabrida de aspiración190

10,63190

9,56190

28,69190

23,38300

20,14300

13,42

36Conexión de m

angueras15

0,8415

0,7615

2,2715

1,8515

1,0115

0,67

37Proceso de prueba neum

ática300

16,78300

15,10300

45,31300

36,92300

20,14300

13,42

38Revisión del proceso de prueba neum

ática100

5,59100

5,03100

15,10100

12,31100

6,71100

4,47

39Rellenar registro calidad

402,24

402,01

406,04

404,92

402,68

401,79

40D

esconexión de mangueras

100,56

100,50

101,51

101,23

100,67

100,45

41D

esmontaje de la contrabrida de im

pulsión120

6,71120

6,04120

18,12120

14,77140

9,40140

6,26

42D

esmontaje de la contrabrida de aspiración

1407,83

1407,05

14021,14

14017,23

17011,41

1707,61

43Preparación de la próxim

a orden 45

2,5245

2,2745

6,8045

5,5445

3,0245

2,01

44Trslado de bom

ba a zona de bombas acabadas

402,24

402,01

406,04

404,92

402,68

401,79

12,3%6,7%

4,5%

DM

3 CIERR

E MECÁ

NICO

2 COM

PON

ENTES

5,6%

FRAM

E 1 FRA

ME 2

5,0%

FRAM

E 1

15,1%

CON

JUN

TOO

p.PRO

DU

CCIÓN

RELATIV

APOWER ENDWET ENDPRUEBA NEUMÁTICA

FRAM

E 2 FRA

ME 3

FRAM

E 4

DM

3 CIERR

E CAR

TUCH

O

Tabla 2.3- Tiempos por actividad montaje DM3 ISO Fuente: Elaboración propia

1G

estió

n y p

rep

aración

de

la Ord

en

de

Trabajo

508,01

506,23

503,56

502,22

501,56

500,67

2P

rep

aración

de

pie

zas para lim

pie

za de

la pro

xima o

rde

n100

16,02100

12,46100

7,12100

4,45100

3,11100

1,33

3In

icio d

el p

roce

so d

e Lim

pie

za de

la ord

en

siguie

nte

a la actual

60096,10

60074,75

60042,71

60026,69

60018,69

6008,01

4Extracció

n d

e la zo

na d

e lim

pie

za y pre

paració

n d

e p

iezas p

ara mo

ntaje

8012,81

809,97

805,69

803,56

802,49

801,07

5V

erificacio

e in

stalacion

de

la chap

a de

características so

bre

la caja de

cojin

ete

s60

9,6160

7,4760

4,2760

2,6760

1,8760

0,80

6M

on

taje d

el ad

aptad

or o

linte

rna d

e carcasa

00,00

00,00

00,00

00,00

00,00

00,00

7In

stalación

de

l Ro

dam

ien

tos ,aran

de

la de

rete

nció

n y co

ntratu

erca so

bre

el e

je

17027,23

17021,18

17012,10

1707,56

1705,29

1702,27

8In

stalación

de

los se

llos d

e tap

as y caja de

cojin

ete

8012,81

809,97

805,69

803,56

802,49

801,07

9In

stalación

de

l con

jun

to e

je +ro

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ien

tos e

n la caja d

e co

jine

tes

12019,22

12014,95

1208,54

1205,34

1203,74

1201,60

10In

stalación

de

las tapas d

e la caja d

e co

jine

tes

6510,41

658,10

654,63

652,89

652,02

650,87

11A

juste

de

finitivo

de

las tapas d

e la caja d

e co

jine

te re

gulab

le0

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,00

12In

stalación

de

l de

flecto

r sob

re e

l eje

10

1,6010

1,2510

0,7110

0,4410

0,3110

0,13

13O

bte

ción

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stalacion

de

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ta en

el e

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l lado

de

accion

amie

nto

de

l mo

tor

508,01

506,23

503,56

502,22

501,56

500,67

14C

om

pro

bar e

l giro lib

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je e

n p

osició

n ve

rtical25

4,0025

3,1125

1,7825

1,1125

0,7825

0,33

15M

on

taje d

e la p

ata de

sop

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558,81

556,85

553,92

552,45

551,71

550,73

16In

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de

tapo

ne

s roscad

os m

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icado

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nive

l de

aceite

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e vib

ración

y tem

pe

ratura

9014,42

9011,21

906,41

904,00

902,80

901,20

17R

elle

nar Fich

a de

insp

ecció

n d

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alizand

o las ve

rficacion

es co

rresp

on

die

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s60

9,6160

7,4760

4,2760

2,6760

1,8760

0,80

18 Fijacio

n m

ed

iante

utillaje

s de

l Po

we

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sob

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esa d

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on

taje

457,21

607,47

604,27

452,00

601,87

600,80

19M

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de

l diám

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l imp

ulso

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la Ch

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e C

alidad

7011,21

708,72

704,98

703,11

702,18

700,93

20Lim

pie

za de

las sup

erficie

s de

l imp

ulso

r, eje

y tapa d

e carcasa.

203,20

202,49

201,42

200,89

200,62

200,27

21P

rep

aración

y pre

mo

ntaje

de

l cierre

de

cartuch

o0

0,000

0,000

0,0050

2,2250

1,5650

0,67

22In

stalación

de

la tapa d

e carcasa

00,00

00,00

00,00

401,78

401,25

600,80

23P

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stalación

de

imp

ulso

r y carcasa para aju

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e p

osició

n d

el im

pu

lsor y cie

rre0

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,00

24A

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de

finitivo

de

la po

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de

l imp

ulso

r para m

on

taje d

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rificación

0

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,00

25D

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on

taje d

e la p

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de

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el cie

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0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,00

26In

stalación

de

l cierre

me

canico

sob

re Tap

a y mo

ntaje

42067,27

43554,19

45032,03

00,00

00,00

00,00

27M

on

taje fin

al de

l imp

ulso

r180

28,83180

22,42180

12,81220

9,79250

7,79280

3,74

28In

stalación

final y co

mp

leta d

e la carcasa

42067,27

46057,31

55039,15

42018,69

46014,33

5507,34

29A

juste

de

finitivo

de

la po

sición

de

l imp

ulso

r0

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,00

30In

stalación

final d

el cie

rre d

e cartu

cho

sob

re tap

a de

carcasa0

0,000

0,000

0,0095

4,2395

2,9695

1,27

31O

bte

nció

n e

instalació

n d

e e

ngrasad

ore

s y tapo

ne

s de

carcasa 60

9,6160

7,4760

4,2760

2,6760

1,8760

0,80

32R

elle

nar fich

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insp

ecció

n d

e calid

ad y re

alizar com

pro

bacio

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s ne

cesarias

8513,61

8510,59

856,05

853,78

852,65

851,13

33Fich

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stión

de

la ord

en

para p

rob

ar 35

5,6135

4,3635

2,4935

1,5635

1,0935

0,47

34M

on

taje d

e la co

ntrab

rida d

e im

pu

lsión

17027,23

17021,18

23016,37

1707,56

1705,29

2303,07

35M

on

taje d

e la co

ntrab

rida d

e asp

iración

19030,43

30037,37

30021,36

1908,45

3009,34

3004,00

36C

on

exió

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angu

eras

152,40

151,87

151,07

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150,47

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37P

roce

so d

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rue

ba n

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mática

30048,05

30037,37

30021,36

30013,35

3009,34

3004,00

38R

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roce

so d

e p

rue

ba n

eu

mática

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10012,46

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1004,45

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1001,33

39R

elle

nar re

gistro calid

ad

406,41

404,98

402,85

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401,25

400,53

40D

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ne

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de

man

gue

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1,6010

1,2510

0,7110

0,4410

0,3110

0,13

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esm

on

taje d

e la co

ntrab

rida d

e im

pu

lsión

12019,22

14017,44

1409,97

1205,34

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1401,87

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esm

on

taje d

e la co

ntrab

rida d

e asp

iración

140

22,42170

21,18170

12,10140

6,23170

5,29170

2,27

43P

rep

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de

la pró

xima o

rde

n

457,21

455,61

453,20

452,00

451,40

450,60

44Trslad

o d

e b

om

ba a zo

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e b

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406,41

404,98

402,85

401,78

401,25

400,53

4,4%3,1%

1,3%16,0%

12,5%7,1%

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TES

SOP

35 SO

P 45

SOP

55

CB

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35 SO

P 45

SOP

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PR

OD

UC

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N R

ELATIV

A

POWER ENDWET ENDPRUEBA NEUMÁTICA

Tiempos medios ponderados relativos por actividad para DM 3

Tabla 2.4- Tiempos por actividad montaje CBSD Fuente: Elaboración propia

Por tanto, para el cálculo de los tiempos medios ponderados totales por actividad se

sumaran los tiempos relativos de cada columna en rojo para cada fila resultando la

siguiente tabla:

Tabla 2. 5- Tiempos medios ponderados relativos totales por actividad Fuente: Elaboración Propia

Esta tabla será fundamental a partir de este momento ya que todos sus tiempos de

actividad serán los considerados para el equilibrado de la línea.

El diagrama de precedencias que se presenta a continuación toma por tanto los

tiempos (segundos) de actividad y la secuencia de operaciones de la tabla anterior:

1 Gestión y preparación de la Orden de Trabajo 50

2 Preparación de piezas para limpieza de la proxima orden 100

3 Inicio del proceso de Limpieza de la orden siguiente a la actual 600

4 Extracción de la zona de limpieza y preparación de piezas para montaje 80

5 Verificacion e instalacion de la chapa de características sobre la caja de cojinetes 60

6 Montaje del adaptador o linterna de carcasa 21

7 Instalación del Rodamientos ,arandela de retención y contratuerca sobre el eje 170

8 Instalación de los sellos de tapas y caja de cojinete 80

9 Instalación del conjunto eje +rodamientos en la caja de cojinetes 120

10 Instalación de las tapas de la caja de cojinetes 31

11 Ajuste definitivo de las tapas de la caja de cojinete regulable 34

12 Instalación del deflector sobre el eje 10

13 Obteción e instalacion de chaveta en el eje en el lado de accionamiento del motor 50

14 Comprobar el giro libre del eje en posición vertical 25

15 Montaje de la pata de soporte 55

16 Instalación de tapones roscados mirillas, indicador de nivel de aceite y sensor de vibración y temperatura 90

17 Rellenar Ficha de inspección de calidad realizando las verficaciones correspondientes 60

18 Fijacion mediante utillajes del Power End sobre la mesa de montaje 51

19 Medición del diámetro del impulsor y anotación en la Checklist de Calidad 70

20 Limpieza de las superficies del impulsor, eje y tapa de carcasa. 20

21 Preparación y premontaje del cierre de cartucho 25

22 Instalación de la tapa de carcasa 34

23 Preinstalación de impulsor y carcasa para ajuste de posición del impulsor y cierre 60

24 Ajuste definitivo de la posición del impulsor para montaje de cierre y verificación 28

25 Desmontaje de la preinstalación de impulsor y carcasa para ajuste de la posicion del cierre 25

26 Instalación del cierre mecanico sobre Tapa y montaje 200

27 Montaje final del impulsor 146

28 Instalación final y completa de la carcasa 455

29 Ajuste definitivo de la posición del impulsor 80

30 Instalación final del cierre de cartucho sobre tapa de carcasa 48

31 Obtención e instalación de engrasadores y tapones de carcasa 60

32 Rellenar ficha de inspección de calidad y realizar comprobaciones necesarias 85

33 Fichaje y gestión de la orden para probar 35

34 Montaje de la contrabrida de impulsión 183

35 Montaje de la contrabrida de aspiración 231

36 Conexión de mangueras 15

37 Proceso de prueba neumática 300

38 Revisión del proceso de prueba neumática 100

39 Rellenar registro calidad 40

40 Desconexión de mangueras 10

41 Desmontaje de la contrabrida de impulsión 128

42 Desmontaje de la contrabrida de aspiración 151

43 Preparación de la próxima orden 45

44 Trslado de bomba a zona de bombas acabadas 40

TIEMPOS PONDERADOSCONJUNTO Op. DESCRIPCIÓN

PO

WER

EN

DW

ET E

ND

PR

UE

BA

NE

UM

ÁT

ICA

Figura 2.31- Diagrama de precedencias conjunto para DM3 ISO y CBSD Fuente: Elaboración Propia

Respecto al anterior diagrama de precedencias conviene realizar las siguientes notas

aclaratorias:

Las operaciones sombreadas en amarillo se tratan de tiempos de operación

manuales.

Las operaciones sombreadas en gris se tratan de tiempo máquina y su línea de

flujo es roja.

La operación 3 como se indica el punto anterior se trata de un tiempo máquina

asociado a la limpieza por ultrasonidos de las piezas de la orden anterior a la

que se trata en cuestión.

De este modo, lo que se quiere explicar es el hecho de que para poder llegar a extraer

las piezas de la orden actual es necesario previamente la preparación e inicio del

proceso de limpieza de la orden posterior.

Para aclarar estas operaciones se ilustra el proceso en cuestión:

En primer lugar conviene explicar que la máquina de ultrasonidos está formada por dos

cubas una de ellas de limpieza y la segunda de aclarado y cuya transferencia entre

ambas es semiautomática.

Figura 2. 32- Conjunto de cubas de limpieza por ultrasonidos y aclarado Fuente: Ekyma

Cuba de limpieza Cuba de aclarado

Conjunto de limpieza + aclarado

Las piezas se preparan en cestas de hacer inoxidable de las dimensiones de las cubas,

habiendo sido considerado el tamaño máximo de las piezas que requieren de esta

limpieza.

Figura 2. 33- Cestas limpieza de acero inoxidable Fuente: Ekyma

La elevación de las cestas para la introducción y extracción en cada cuba se realiza de

forma automática mediante un sistema hidráulico de elevación y el traspaso de una

cuba a otra se realiza de forma manual a través de un sistema de rodillos

Se preparan las piezas en una cesta para la orden siguiente a la actual y se sitúan

sobre el primer sistema de rodillos

Figura 2. 34- Operación de 2 de montaje Fuente: Elaboración Propia

Cestas limpieza



Una vez situada sobre los rodillos se introduce sobre el área de trabajo de la cuba y se

inicia el proceso de limpieza.

El proceso de limpieza de la pieza de la orden actual para montaje es aquel que

se extrae de la zona de aclarado y que se introdujo al principio de iniciar la orden

anterior.


Los movimientos internos durante el proceso de limpieza son:

AB: Situar cesta con piezas sucias sobre área de cuba de limpieza.

BC: Descenso automático de la cesta para limpieza.

C: Proceso de limpieza por ultrasonidos400 segundos.

CD: Elevación automática de la cesta con las piezas limpias a aclarar.

DE: Situar cesta con piezas limpias sobre área de cuba de aclarado.

EH: Descenso automático de la cesta para aclarado.

H: Proceso de aclarado y secado200 segundos.

HG: Elevación automática de la cesta con las piezas aclaradas y secas.

Los procesos de arrastre de la cesta entre cuba y cuba son de menos de 5 segundos y se

desprecia desde el punto de vista de tiempos para simplificar el proceso

Movimiento automático

Movimiento manual

A B

C

D E

F

G H


H C

Se extrae la cesta de la cuba de aclarado tras finalizar el proceso de limpieza

completo y se llevan las piezas a la zona de montaje. Y se desplaza celda a zona

inicial.


Por último la operación 37 es el proceso de prueba neumático que tendrá una

duración de 300 segundos. Durante este tiempo se deberán realizar ciertas

actividades de inspección visual y control de calidad.

4.2. Análisis de restricciones y problemas de cara al equilibrado

La principal restricción más allá del diagrama de precedencia que se encuentra

presentes en el proceso y limita las distintitas alternativas durante el equilibrado esta

referida al ensamble del modulo de accionamiento o ¨Power End¨

Este ensamblaje se ha de realizar en un entorno limpio. Esto supone una restricción de

estructuras fijas y conlleva que todas las tareas que constituyen el montaje de este

modulo se deban realizar en una sala limpia y aislada, que evite que posibles impurezas

del exterior de la planta contaminen esta etapa del ensamblaje provocando una

reducción de la vida útil de los rodamientos.

Dentro de esta sala además se situaría la máquina de limpieza y aclarado de manera que

tendría que estar provista de un sistema de extracción de vapores homologado.


Además de esto la sala debería cumplir con los siguientes requisitos:

1) Presencia dentro de la sala de un puente grúa ligero, ya que según la normativa

interna de la empresa está prohibido el levantar a pulso cualquier peso superior a

los 15 kilogramos.

2) Tomas de corrientes suficientes para todos los aparatos eléctricos previstos.

3) Puestos de montaje junto con todas las herramientas y utensilios necesarios para

proceder con el ensamblaje del módulo de accionamiento.

4) Sistema de extracción de vapores procedentes de la máquina de limpieza.

5) Sistema de climatización de la sala.

6) Sistema de transporte de cestas de acero entre el exterior e interior evitando la

entrada de contaminantes.

4.3. Equilibrado de la línea de montaje mixta

Para realizar el a equilibrado de la línea de se emplearán el RPW y el Algoritmo de

Boctor comparando las soluciones dadas por ambos métodos y eligiendo la más idónea.

Para el equilibrado es necesario aplicar las restricciones anteriores que se reflejarán en el

diagrama de precedencias mediante . De este modo todas aquellas actividades

marcadas con pertenecerán al ensamblaje del módulo de accionamiento y se

deberán realizar por tanto en una sala limpia.

D

Figura 2. 37- Diagrama de precedencias del modulo de accionamiento con restricciones de tareas

en lugares fijos Fuente: Elaboración Propia

Como la suma de los tiempos de operación de 38 y 39 es menor que el tiempo total de

duración de la prueba 37, para el equilibrado no se tendrán en cuenta las operaciones

28 y 39 se referirá todo a la operación 37 (Prueba neumática).

Figura 2. 38- Diagrama de precedencias en detalle para tarea 36, 37, 38, 39 ,40.


Para la operación 3, al poderse llevar a cabo el proceso de prueba de forma automática

y poder realizar el proceso de montaje del modulo de accionamiento de forma paralela

siendo el tiempo de este último bastante mayor que el tiempo de prueba, el tiempo de

esta operación 3 (tiempo de limpieza y aclarado) no se tendrá en cuenta en el

equilibrado.

Para el equilibrado será fundamental partir de los parámetros calculados en el presente

CAPÍTULO, en el apartado 2.2 y 3.5:

4.3.1. Equilibrado mediante RPW (RANKED POSITIONAL WEIGHTS) O MÉTODO DE

HENGERSON& BIRNIE

De acuerdo a lo explicado en CAPITULO 1, apartado 3.4.5.4.3.1:

Tabla 2. 6- Aplicación del RPW al proceso de montaje ordenado por pesos Fuente: Elaboración

Propia

Se toma como tiempo de ciclo

1* Gestión y preparación de la Orden de Trabajo 50 3561 -

2* Preparación de piezas para limpieza de la proxima orden 100 3511 1

4* Extracción de la zona de limpieza y preparación de piezas para montaje 80 3411 2

7* Instalación del Rodamientos ,arandela de retención y contratuerca sobre el eje 170 2965 4

6* Montaje del adaptador o linterna de carcasa 21 2816 4

9* Instalación del conjunto eje +rodamientos en la caja de cojinetes 120 2795 6, 7

8* Instalación de los sellos de tapas y caja de cojinete 80 2755 4

10* Instalación de las tapas de la caja de cojinetes 31 2675 8, 9

11* Ajuste definitivo de las tapas de la caja de cojinete regulable 34 2644 10

16* Instalación de tapones roscados mirillas, indicador de nivel de aceite y sensor de vibración y temperatura 90 2615 4

13* Obteción e instalacion de chaveta en el eje en el lado de accionamiento del motor 50 2600 11

12* Instalación del deflector sobre el eje 10 2560 11

14* Comprobar el giro libre del eje en posición vertical 25 2550 12, 13

17* Rellenar Ficha de inspección de calidad realizando las verficaciones correspondientes 60 2525 14, 16

15 Montaje de la pata de soporte 55 2520 4

18 Fijacion mediante utillajes del Power End sobre la mesa de montaje 51 2350 15, 17

20 Limpieza de las superficies del impulsor, eje y tapa de carcasa. 20 2344 15, 17

19 Medición del diámetro del impulsor y anotación en la Checklist de Calidad 70 2335 15,17

21 Preparación y premontaje del cierre de cartucho 25 2324 20

22 Instalación de la tapa de carcasa 34 2299 18, 21

23 Preinstalación de impulsor y carcasa para ajuste de posición del impulsor y cierre 60 2265 19,22

24 Ajuste definitivo de la posición del impulsor para montaje de cierre y verificación 28 2205 23

25 Desmontaje de la preinstalación de impulsor y carcasa para ajuste de la posicion del cierre 25 2177 24

26 Instalación del cierre mecanico sobre Tapa y montaje 200 2152 25

27 Montaje final del impulsor 146 1952 26

28 Instalación final y completa de la carcasa 455 1806 27

29 Ajuste definitivo de la posición del impulsor 80 1351 28

30 Instalación final del cierre de cartucho sobre tapa de carcasa 48 1271 29

32 Rellenar ficha de inspección de calidad y realizar comprobaciones necesarias 85 1223 30

33 Fichaje y gestión de la orden para probar 35 1138 32

35 Montaje de la contrabrida de aspiración 231 920 33

34 Montaje de la contrabrida de impulsión 183 872 33

31 Obtención e instalación de engrasadores y tapones de carcasa 60 749 4

36 Conexión de mangueras 15 689 31, 34, 35

37 Proceso de prueba neumática 300 674 36

40 Desconexión de mangueras 10 374 37

41 Desmontaje de la contrabrida de impulsión 128 364 40

42 Desmontaje de la contrabrida de aspiración 151 236 41

5 Verificacion e instalacion de la chapa de características sobre la caja de cojinetes 60 145 4

43 Preparación de la próxima orden 45 85 5, 42

44 Traslado de bomba a zona de bombas acabadas 40 40 43

Wi prec.inmed.TAREA, i DESCRIPCIÓN DURACIÓN, pi

Y procediendo con el Algoritmo de Helgeson & Birnie como se indica en el CAPITULO

1, apartado 3.4.5.4.3.1 se obtiene la siguiente tabla:

Tabla 2. 7-Equilibrado tras la aplicación literal del algoritmo de Hengerson&Birnie Fuente:

Elaboración Propia

Obviamente tras la aplicación literal del algoritmo y sin realizar ninguna modificación a

la solución se puede observar la solución es potencialmente mejorable. Se ha obtenido

5 estaciones en lugar del mínimo que era 4 presentando en la 5 estación un tiempo

muerto del 96 %.

Lo que este dato refleja es la semejanza de tiempos entre la tarea 44 y el tiempo muerto

disponible en la estación 4, solamente 7 segundos más (40-33).

Además es importante hacer la observación de que en el puesto 4 durante la operación

37 que es el periodo de prueba tienen lugar las operaciones 38 y 39 que se realizarían

durante este tiempo.

Figura 2. 39- Tiempo muerto extra creado durante la Prueba Neumática

Luego con esta solución además del tiempo muerto obtenido por el algoritmo de

Hengerson y Birnie siempre tendríamos que sumarle al puesto de la prueba neumática

un tiempo muerto de 160 segundos (300-140). Por lo que la solución dada

anteriormente es aun peor.

Al existir este tiempo muerto y considerarse que las tareas realizadas son manuales

podemos concluir que no sería necesario la existencia de 1 operario extra en la estación

5 y el tiempo muerto total de la estación 4 sería únicamente el creado durante la

prueba neumática , 160 segundos.

El comportamiento del algoritmo de Hengeson & Birnie en algunos ejemplos simples

nos sugiere que Wi es un índice de prioridad adecuado para la asignación de las

primeras tareas a una estación pero no tanto para la asignación de las últimas. Por

consiguiente, podrían ser interesantes procedimientos que establecieran las reglas de

prioridad a utilizar en la próxima asignación de una tarea a una estación en función del

estado de carga (proporción del ciclo ya asignado) de la misma. Una variante de esta

idea la veremos más adelante en el algoritmo de Boctor.

En este caso al aplicar el algoritmo de Hengeson & Birnie directamente obtenemos una

solución que cumple con las restricciones de tareas en lugares fijos. En caso de no

Prueba neumática

t

300 seg.

38 39

140 seg.

Tiempo Muerto

haber sido así se podría comenzar nuestro proceso iterativo partiendo de una solución

inicial que satisfaga las restricciones impuestas.

El resultado final tras la aplicación e implementación de este método sería la siguiente:

Tabla 2. 8- Equilibrado final tras la aplicación del algoritmo de Hengerson&Birnie Fuente:

Elaboración Propia

El grafo de precedencias considerando la agrupación por puestos sería:

Figura 2. 40- Equilibrado final tras equilibrado mediante algoritmo de Hengerson&Birnie o RPW


4.3.2. Equilibrado mediante ALGORITMO DE BOCTOR

El algoritmo utiliza los pasos descritos en el método de RPW modificando la asignación

de tareas. El proceso algoritmo resultante sería:




Se establece una lista de tareas candidatos a ser asignados a la estación j. Para

ello la tarea debe cumplir las tres condiciones siguientes:

o condición 1 : no haber sido asignada todavía,

o condición 2 : tener todas sus precedentes inmediatas asignadas a una

estación (la j o anteriores),

o condición 3: tener una duración inferior o igual a TD.


Paso 4. Asignación de tareas. Previamente hay que tener en cuenta que:

- Una tarea dura es una tarea cuya duración es igual o mayor a la mitad del tiempo ciclo.

- Una tarea se llama candidato condicionado por la tarea i si se convierte o permanece

como candidato después de asignar la tarea i; si el asignar i a la estación en curso

reduce el tiempo ciclo restante a 0, se llama candidato condicionado a una tarea

candidato para la siguiente estación.

Si hay una sola tarea candidato asignarla directamente a la estación j; si hay varias

asignar a la estación j la tarea i de de acuerdo a las siguientes reglas:

o R1: una tarea cuya duración sea igual al tiempo ciclo restante TD. Si no

existe ninguna ir a la siguiente regla. Para deshacer los empates asignar

la tarea con más candidatos condicionados.

o R2: una tarea dura con el mayor número de candidatos condicionados. Si

no existe ninguna ir a la siguiente regla. Para deshacer los empates elegir

la tarea con mayor duración.

o R3: una combinación de dos tareas con duración igual al ciclo restante

TD. Si no existe esta combinación ir a la siguiente regla. Para deshacer los

empates elegir la pareja con mayor número de candidatos

condicionados.

o R4: una tarea con el mayor número de candidatos condicionados. Para

deshacer los empates elegir la tarea con el mayor número de siguientes

inmediatos duros y si persiste la de mayor duración.


inferior al i menor valor p existente), ir al paso 6; en caso contrario, ir al paso 2.

Paso 6. Cierre de estación. Cerrar la estación j; el tiempo disponible restante


acumulando para obtener el tiempo muerto total).

Paso 7. Bucle. Si todas las tareas están asignado fin del algoritmo; en caso

contrario abrir la estación j+1 y asignarle como tiempo disponible el ciclo, ir al

paso 2.

De este modo aplicando el Algoritmo de Boctor al proceso en cuestión para la estación

1 se obtiene:

Tabla 2. 9- Equilibrado estación 1 tras la aplicación algoritmo de Boctor Fuente: Elaboración Propia

Figura 2. 41- Diagrama de precedencias estación 1 tras la aplicación algoritmo de Boctor


ESTACIÓN TIEMPO DISPONIBLE CANDIDATOS, Nº OPERACIÓN REGLA ELEGIDOS DURACIÓN ,pi TIEMPO MUERTO

903 1(0) - 1(0) 50

853 2(0) - 2(0) 100

753 4(0) - 4(0) 80

673 5(6),6(6),7(6),8(6),15(6),16(6),31(6) R4 7(6) 170

503 5(5),6(6),8(5),15(5),16(5),31(5) R4 6(6) 21

482 5(5),8(5),9(5),15(5),16(5),31(5) R4 9(5) 120

362 5(4),8(5),15(4),16(4),31(4) R4 8(5) 80

282 5(4),10(5),15(4),16(4),31(4) R4 10(5) 31

251 5(4),11(6),15(4),16(4),31(4) R4 11(6) 34

217 5(5),12(5),13(5),15(5),16(5),31(5) R4 16(5) 90

127 5(4),12(4),13(4),15(4),31(4) R4 5(4) 60

67 12(3),13(D,3),15(D,3),31(D,3) R4 31(D,3) 60

7 - - - - 7

1

Como se puede comprobar esta solución dada para la estación 1 no cumple con los

requisitos impuestos de que las tareas señaladas con se realicen en un mismo

puesto formado por una sala limpia aislada.

Para solventar este problema lo que se realizará será introducir como solución inicial

todas aquellas actividades señaladas en el puesto 1 y de ahí en adelante ejecutar el

algoritmo de Boctor.

Tabla 2. 10-Equilibrado tras la aplicación literal del algoritmo de Boctor Fuente: Elaboración Propia


903 1 50

853 2 100

753 4 80

673 7 170

503 6 21

482 9 120

362 8 80

282 10 31

251 11 34

217 16 90

127 13 50

77 12 10

67 14 25

42 - -

903 5(3),15(3),17(3),31(3) R4 5(4) 60

843 15(2),17(2),31(2) R4 31(2) 60

783 15(1),17(1) R4 17(60) 60

723 15(3) - 15(3) 55

668 18(2),19(2),20(3) R4 20(3) 20

648 18(2),19(2),21(2) R4 19(2) 70

578 18(1),21(1) R4 18(1) 51

527 21(1) - 21(1) 25

502 22(1) - 22(1) 34

468 23(1) - 23(1) 60

408 24(1) - 24(1) 28

380 25(1) - 25(1) 25

355 26(D,1) - 26(1) 200

155 27(D,1) - 27(1) 146

9 - - - -

903 28(D,1) - 28(1) 455

448 29(1) - 29(1) 80

368 30(1) - 30(1) 48

320 32(1) - 32(1) 85

235 33(2) - 33(2) 35

200 34(D,1),35(D,1) - 34(D,1) 183

17 - - - -

903 35(1) - 35(1) 231

672 36(1) - 36(1) 15

657 37(1) - 37(1) 300

357 41(1) - 41(1) 128

229 42(1) - 42(1) 151

78 43(D,1) - 43(D,1) 45

33 - - - -

903 44(0) - 44(0) 40

863 - - - -5 863

2 9

173

4 33

42

ELEGIDOS PARA CUMPLIR CON LAS

RESTRICCIONES Y COINCIDE CON EL

RPW DEL APARTADO ANTERIOR1

La solución es la misma que mediante la aplicación del algoritmo de Hengerson&Birnie,

por lo que las hipótesis que se toman para modificar la solución final se emplearán de

nuevo resultando:

Tabla 2. 11- Equilibrado final tras la aplicación del algoritmo de Hengerson & Birnie Fuente:

Elaboración Propia

El diagrama de precedencias es exactamente igual que el calculado para el algoritmo de

Hengerson&Birnie.


903 1 50

853 2 100

753 4 80

673 7 170

503 6 21

482 9 120

362 8 80

282 10 31

251 11 34

217 16 90

127 13 50

77 12 10

67 14 25

42 - -

903 5(3),15(3),17(3),31(3) R4 5(4) 60

843 15(2),17(2),31(2) R4 31(2) 60

783 15(1),17(1) R4 17(60) 60

723 15(3) - 15(3) 55

668 18(2),19(2),20(3) R4 20(3) 20

648 18(2),19(2),21(2) R4 19(2) 70

578 18(1),21(1) R4 18(1) 51

527 21(1) - 21(1) 25

502 22(1) - 22(1) 34

468 23(1) - 23(1) 60

408 24(1) - 24(1) 28

380 25(1) - 25(1) 25

355 26(D,1) - 26(1) 200

155 27(D,1) - 27(1) 146

9 - - - -

903 28(D,1) - 28(1) 455

448 29(1) - 29(1) 80

368 30(1) - 30(1) 48

320 32(1) - 32(1) 85

235 33(2) - 33(2) 35

200 34(D,1),35(D,1) - 34(D,1) 183

17 - - - -

903 35(1) - 35(1) 231

672 36(1) - 36(1) 15

657 37(1) - 37(1) 300

357 41(1) - 41(1) 128

229 42(1) - 42(1) 151

78 43(D,1) - 43(D,1) 45

33 44(0) - 40

3 17

4 140

1ELEGIDOS PARA CUMPLIR CON LAS

RESTRICCIONES Y COINCIDE CON EL RPW

DEL APARTADO ANTERIOR

42

2 9

4.3.3 -Parámetros para evaluar la eficiencia del equilibrado

Al existir una única solución a través de los métodos heurísticos anteriormente

comentados, se analizará su idoneidad:

Smoothness Index¨: es un índice que refleja la similitud entre las cargas de trabajo de

todas las estaciones después del equilibrado. En caso de que todas las cargas de trabajo

por estación fueran iguales el índice sería nulo.

Tiempos de espera total:

Tabla 2.12- Parámetros de eficiencia del primer equilibrado Fuente: Elaboración propia

94,24%

155,33

208

EFICIENCIA EN EL EQUILIBRADO

S.I.

TIEMPO DE ESPERA TOTAL

4.3.4 –Propuesta alternativa con rama en paralelo

En el siguiente equilibrado se va a considerar la posibilidad de dos estaciones en

paralelo y que en ellas se complete en la medida de lo posible todo el montaje del

¨Módulo Wet End¨.

Figura 2. 42-Modelo de línea con estaciones en paralelo Fuente: Elaboración propia

A la hora de asignación de actividades tendremos en cuenta en método RPW, sabiendo

que en la práctica en el presente proyecto genera la misma solución que el algoritmo de

Boctor.

Tabla 2. 12-Equilibrado puesto 1 ramas en paralelo Fuente: Elaboración propia

De cara al equilibrado en los puestos en paralelo se ha de considerar que el Tiempo

inicial disponible es el doble que en un puesto simple para que se mantenga la cadencia

de producción en el conjunto de estas estaciones vistas en su conjunto.

ESTACIÓN TIEMPO DISPONIBLE CANDIDATOS( Nº OPERACIÓN) ELEGIDO DURACIÓN,pi TIEMPO MUERTO

903 1 1 50

853 2 2 100

753 4 4 80

673 5,6,7,8,15,16,31 7 170

503 5,6,8,15,16,31 6 21

482 5,8,9,15,16,31 9 120

362 5,8,15,16,31 8 80

282 5,10,15,16,31 10 31

251 5,11,15,16,31 11 34

217 5,12,13,15,16,31 16 90

127 5,12,13,15,31 13 50

77 5,12,15,31 12 10

67 5,14,15,31 14 25

42 5,15,17,31 - -

1 42

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 3

ESTACIÓN 2

ESTACIÓN 4

Tabla 2. 13-Equilibrado puesto 2/3, ramas en paralelo Fuente: Elaboración propia

Y por último en el equilibrado del puesto 4, se toma como tiempo disponible de nuevo

903 segundos:

Tabla 2. 14- Equilibrado puesto 4 ramas en paralelo Fuente: Elaboración propia


1806 5,15,17,31 17 60

1746 5,15,31 15 55

1691 5,18,19,20,31 18 51

1640 5,19,20,31 20 20

1620 5,19,21,31 19 70

1550 5,21,31 21 25

1525 5,22,31 22 34

1491 5,23,31 23 60

1431 5,24,31 24 28

1403 5,25,31 25 25

1378 5,26,31 26 200

1178 5,27,31 27 146

1032 5,28,31 31 60

972 5,28 5 60

912 28 28 455

457 29 29 80

377 30 30 48

329 32 32 85

244 33 33 35

209 34,35 34 183

26 - - -

2 26


1806 5,15,17,31 17 60

1746 5,15,31 15 55

1691 5,18,19,20,31 18 51

1640 5,19,20,31 20 20

1620 5,19,21,31 19 70

1550 5,21,31 21 25

1525 5,22,31 22 34

1491 5,23,31 23 60

1431 5,24,31 24 28

1403 5,25,31 25 25

1378 5,26,31 26 200

1178 5,27,31 27 146

1032 5,28,31 31 60

972 5,28 5 60

912 28 28 455

457 29 29 80

377 30 30 48

329 32 32 85

244 33 33 35

209 34,35 34 183

26 - - -

2 26


903 35 35 231

672 36 36 15

657 37 37 300

357 41 41 128

229 42 42 151

78 43 43 45

33 44 44 40

1404

Parámetros para evaluar la eficiencia del equilibrado

De acuerdo al procedimiento de cálculo empleado en el apartado anterior:

Tabla 2. 15- Parámetros eficiencia equilibrado ramas en paralelo Fuente: Elaboración propia

3.3.5 –Análisis de modelos y diseño final

Modelo simple

Tabla 2. 16- Resultados y comparativa equilibrado modelo simple Fuente: Elaboración propia

Modelo con estaciones en paralelo

Tabla 2. 17- Resultados y comparativa equilibrado modelo paralelo Fuente: Elaboración propia

Tras observar los resultados y comprobar la mejora de la eficiencia y S.I. en el segundo

modelo, se puede afirmar con total certeza que la propuesta de equilibrado para el

modelo con estaciones en paralelo es válida y aplicable.

Por tanto se selecciona el modelo con estaciones en paralelo pasando a detallar las

ventajas principales:

Este modelo responde mejor a los cambios ante variaciones temporales de la

producción y se antoja de cualquier modo mucho más flexible.

Cada estación se centra en una parte en concreto de la bomba, simplificando

considerablemente el proceso.

Se mejora la eficiencia del equilibrado en 1,4% respecto al modelo simple.

95,67%

150,71

234


S.I.


95,67%

150,71

234


S.I.


94,24%

155,33

208


S.I.


4.4. Secuenciación de la línea de montaje mixta

Una vez se ha escogido el modelo previamente mostrado para el montaje, es necesario

decidir la secuencia de montaje de manera que el flujo de material sea continuo y

tratar de minimizar al máximo las sobrecargas de trabajo por puesto.

El enfoque que se aplicará será el de la secuenciación será el del equilibrado en función

de las tasas de los productos secuenciados, en el cual se suele establecer un lote mixto

de producción en función de la demanda prevista para la línea y dicho lote se intenta

mantener en la misma secuencia durante el periodo planificado acordado con los

proveedores de la línea.

De acuerdo con el equilibrado de las operaciones propuesto anteriormente el reparto

de operaciones entre las estaciones de trabajo queda de la siguiente manera:

Tabla 2. 18- Carga de trabajo por puesto y modelo de bomba Fuente: Elaboración propia

En la anterior tabla podemos ver para cada modelo de bomba la carga de trabajo por

estación.

Los tiempos de ciclo para los puestos 1 y 4 según lo comentado en apartados anteriores

serán de 903 segundos por los que en estos puestos en ningún momento se producirá

ninguna sobrecarga de trabajo independientemente de la secuencia.

12347698

10171518

2019212223242535

36

37

38

39

40

41

42

43

44

CBSD CIERRE MECÁNICO CARTUCHO

FRAME 1 FRAME 2 FRAME 1 FRAME 2 FRAME 3 FRAME 4 SOP 35 SOP 45 SOP 55

DM 3 CIERRE MECÁNICO 2

COMPONENTESDM 3 CIERRE CARTUCHO CBSD CIERRE MECÁNICO 2 COMPONENTES

2/3

4

SOP 35 SOP 45 SOP 55

5,6% 5,0% 15,1% 12,3% 6,7% 4,5% 16,0%

ESTACIÓN Op.

12,5% 7,1%

1 875 875 875 875 890 890 840 840

763 763 763 763 763 763 763 763

1870 1680 17502495 2555 1555 1615 1803

763 763 763 763

177015701915 1485

840 840 840840

4,4% 3,1% 1,3%

Figura 2. 43 - Tiempos de montaje por estación según del modelo de bomba


El tiempo de ciclo para los puestos 2 y 3 al tratarse de dos puestos en paralelo será para

cada uno de ellos de 1806 segundo. De acuerdo con esto y con los datos de la tabla

observamos que hay ciertos tiempos que exceden del tiempo de ciclo y que por tanto

suponen una sobrecarga para estos puestos que habrá que compensar mediante la

secuenciación de unidades de otros modelos cuya carga de trabajo para las estaciones

en cuestión es menor que el tiempo de ciclo. Estos tiempos se encuentran marcados en

rojo.

Por tanto, observando la tabla anterior podemos concluir que la secuenciación es un

problema que afecta únicamente a los puestos 2 y 3 de modo que para simplificar la

resolución serán los únicos que se tengan en cuenta para el cálculo correspondiente.

De cara a que el proceso de secuenciación resulte mucho más intuitivo y facilitar la

sencillez en los cálculos, se considerara a partir de ahora únicamente el puesto 2

(Tciclo=1806 segundos) y se realizara una agrupación de los distintos modelos de

bomba del modo que se presenta a continuación:

Tciclo=1806 seg.

Tciclo=906 seg.

Tabla 2. 19- Designación rápida por familias Fuente: Elaboración propia

Tabla 2. 20- Agrupación de modelos por tiempos de montaje en estación 2


La clasificación de todos los modelos de familias entre los distintos grupos se explica a

través del siguiente diagrama:

Tabla 2. 21- Diagrama agrupación de modelos por tiempos de montaje en estación 2 Fuente:

Elaboración propia

FRAME 1

seg.

FRAME 2

seg.

FRAME 1

seg.

FRAME 2

seg.

FRAME 3

seg.

FRAME 4

seg.

MODELO: A B C D E F

DM 3 CIERRE CARTUCHODM 3 CIERRE MECÁNICO

SOP 35 seg. SOP 45 seg. SOP 55 seg. SOP 35 seg. SOP 45 seg. SOP 55 seg.

MODELO: G H I J K L

CBSD CIERRE MECÁNICO 2 COMPONENTES CBSD CIERRE MECÁNICO CARTUCHO

Considerando la teoría vista en el Capitulo 1 apartado 3.4.6.1 se itera y considerando

Se itera el proceso sucesivamente de modo que en cada iteración se vaya escogiendo el

modelo al que pertenece el montaje de cada bomba.

Este proceso iterativo se presenta de forma resumida en la siguiente tabla omitiendo

varias celdas debido a su extenso rango. Y se dispone de forma completa en el ANEXO

2. El ritmo de montaje de bombas diario para cumplir con la demanda prevista es de

aproximadamente, de modo que de cara a realizar una planificación

semanal estándar, habría que calcular y secuenciar

En caso de encontrar una secuencia repetitiva se podría emplear y si no se emplearía la

secuencia de 100 unidades que se repetiría semanalmente.

ITERACIÓN 120 14 14 25 35 32 0,80380499 0,08683091 0,08257366 0,00614184 0,15436606 1,133717458 0

ITERACIÓN 120 13 15 25 35 32 0,01070155 0,49748921 0,08257366 0,00614184 0,15436606 0,751272317 0

ITERACIÓN 120 13 14 26 35 32 0,01070155 0,08683091 0,50786101 0,00614184 0,15436606 0,765901366 0

ITERACIÓN 120 13 14 25 36 32 0,01070155 0,08683091 0,08257366 1,16288165 0,15436606 1,497353821 0

ITERACIÓN 120 13 14 25 35 33 0,01070155 0,08683091 0,08257366 0,00614184 0,36857713 0,554825086 1

ITERACIÓN 121 14 14 25 35 33 0,61992998 0,17122473 0,24808796 0,04521733 0,11368007 1,198140074 0

ITERACIÓN 121 13 15 25 35 33 0,04521733 0,34363853 0,24808796 0,04521733 0,11368007 0,795841224 0

ITERACIÓN 121 13 14 26 35 33 0,04521733 0,17122473 0,25191938 0,04521733 0,11368007 0,627258848 1

ITERACIÓN 121 13 14 25 36 33 0,04521733 0,17122473 0,24808796 0,61992998 0,11368007 1,198140074 0

ITERACIÓN 121 13 14 25 35 34 0,04521733 0,17122473 0,24808796 0,04521733 1,78800957 2,297756933 0

ITERACIÓN 122 14 14 26 35 33 0,45990223 0,28399878 0,0847903 0,25367064 0,00451906 1,086881013 0

ITERACIÓN 122 13 15 26 35 33 0,10358039 0,21816806 0,0847903 0,25367064 0,00451906 0,664728453 1

ITERACIÓN 122 13 14 27 35 33 0,10358039 0,28399878 1,66716578 0,25367064 0,00451906 2,312934653 0

ITERACIÓN 122 13 14 26 36 33 0,10358039 0,28399878 0,0847903 0,24635611 0,00451906 0,723244649 0

ITERACIÓN 122 13 14 26 35 34 0,10358039 0,28399878 0,0847903 0,25367064 1,13896699 1,865007101 0

ITERACIÓN 123 14 15 26 35 33 0,32372176 0,12107782 0,00647377 0,63150175 0,04109411 1,123869219 0

ITERACIÓN 123 13 16 26 35 33 0,18579073 1,81700258 0,00647377 0,63150175 0,04109411 2,681862949 0

ITERACIÓN 123 13 15 27 35 33 0,18579073 0,12107782 1,16739331 0,63150175 0,04109411 2,146857724 0

ITERACIÓN 123 13 15 26 36 33 0,18579073 0,12107782 0,00647377 0,04216006 0,04109411 0,396596491 1

ITERACIÓN 123 13 15 26 35 34 0,18579073 0,12107782 0,00647377 0,63150175 0,63566046 1,580504537 0

ITERACIÓN 124 14 15 26 36 33 0,21138856 0,0523678 0,0169698 0,00734182 0,22340522 0,511473204 1

ITERACIÓN 124 13 16 26 36 33 0,29184833 1,51004805 0,0169698 0,00734182 0,22340522 2,049613225 0

ITERACIÓN 124 13 15 27 36 33 0,29184833 0,0523678 0,75643341 0,00734182 0,22340522 1,331396575 0

ITERACIÓN 124 13 15 26 37 33 0,29184833 0,0523678 0,0169698 0,83597296 0,22340522 1,420564113 0

ITERACIÓN 124 13 15 26 36 34 0,29184833 0,0523678 0,0169698 0,00734182 0,27809 0,646617753 0

ITERACIÓN 125 15 15 26 36 33 1,82405205 0,01203801 0,11627839 0,14190139 0,55145238 2,645722227 0

ITERACIÓN 125 14 16 26 36 33 0,12290263 1,23147375 0,11627839 0,14190139 0,55145238 2,164008538 0

ITERACIÓN 125 14 15 27 36 33 0,12290263 0,01203801 0,43428605 0,14190139 0,55145238 1,262580464 0

ITERACIÓN 125 14 15 26 37 33 0,12290263 0,01203801 0,11627839 0,38850536 0,55145238 1,191176772 0

ITERACIÓN 125 14 15 26 36 34 0,12290263 0,01203801 0,11627839 0,14190139 0,06625558 0,459376006 1

0,55482509

0,62725885

0,66472845

0,39659649

0,5114732

0,45937601

3

2

4

1

5

5

Tabla 2.23- Proceso de secuenciación resumido Fuente: Elaboración propia

Los resultados de la secuenciación se muestran a continuación:

Figura 2. 44- Resultado de secuenciación de 125 unidades Fuente: Elaboración Propia

Examinando en detalle la tabla concluimos que no existe una secuencia repetida dentro

de estas 125 unidades de manera que tendremos que ajustar nuestra producción

semanal a la secuencia anterior en la medida de lo posible, logrando con ello reducir al

mínimo la distancia cuadrática en cada iteración, objetivo que se buscaba al principio

del proceso.

3 2 4 1 5

1 4 3

5 4 5

4 5 3 4 5 2

3 2

4 5 1 3

2 3 4 5 4 5

5

4 3 5 4 1

4 1 5 4 3 23 5 2 4 3 5

5 3 4 5 1 44 1 5 3 4 2

4 5 2 4 3

5

3 2 4 5 1 3

1 4 5 3

4 5

5 4 3 2 5 4

4 2 5

4 3 1

3 5 1 4 5 3

5 4

3 5 2 4

4 5 2 3 4 1

2

5 1 4 5 3

5 3 4 5 3 44 5 3 2 1 4

4.5 – Diseño en detalle de la línea de montaje DFT

El mecanismo de transferencia de material empleado entre puestos emplea el mismo

principio que el empleado por la compañía en el diseño de la línea existente M21.

Figura 2. 45-Diseño trolleys de línea montaje M21 Fuente: Elaboración Propia

Como se observa en la imagen la transferencia del material entre puestos se realizará

por medio de trolleys o carros que contienen todo el material no asignado como

Kanban.

Figura 2. 46-Trolley de montaje Fuente: ELA Sistemas

De cara sincronizar toda la línea al ritmo del cliente no siempre es posible: la variabilidad

de algunas etapas del proceso puede obligar al uso de buffers intermedios hasta que

podamos reducir esa variabilidad. Además esta idea se encuentra también respaldada

con el uso de trolleys como método de transferencia manual del material entre puestos.

De esta manera entre el puesto 1 y los 2/3 como entre los puestos 2/3 y 4 se creara un

buffer intermedio de cara absorber las diferencias en el tiempo de montaje entre las

distintas familias y asegurar el flujo continuo de material.

En cuanto al diseño del área dedicada para el montaje es necesario tener en cuenta el

picking o recogida de componentes para cada orden de ensamblaje.

El picking de los componentes de una orden de montaje y su correspondiente traslado

sobre el trolley final se estimó en

.

De acuerdo a todos los datos analizados en apartados anteriores el

Por lo que se ha de tener preparado un trolley por completo cada 903 segundos para

no suponer un cuello de botella y una limitación para nuestro sistema.

De modo que se ha de disponer de:

Basándonos en la experiencia y de cara a evitar cualquier problema o imprevisto durante

la recogida de componentes se añade un puesto extra de seguridad.

De manera que se reservan 3 espacios o buffers para la preparación de componentes de

cada orden cada uno de ellos gestionado por un operario de almacén de cara a asegurar

el flujo continuo de material para la línea de montaje.

El diseño global de la línea y el significado de cada zona y líneas de flujo de materiales

se presenta a continuación:

Flujo B: Representa el proceso de limpieza y aclarado de limpieza en la sala limpia.

Se toman las cestas con material preparado del exterior (situadas en el buffer previo

a la estación 1), se introducen en la sala a través de una mesa de rodillos. Una vez

finaliza el proceso de limpieza y aclarado por ultrasonidos, se recogen los

componentes limpios y se llevan a las mesas de montaje. Estas mesas han sido

diseñadas específicamente para la fabricación de los módulos de accionamiento y

sus planos pueden encontrarse en los documentos anexos. Tras situar las piezas en la

zona de montaje, la cesta vacía se devuelve fuera de la sala para ser cargada de

material a través de la cinta de rodillos comentada anteriormente. Una vez se

concluye con el montaje, se envía al exterior el módulo de accionamiento a través de

una cinta transportadora de rodillos.

Flujo A: Se trata del material que procede del trolley con el picking completado por

parte de los operarios de almacén. Por un lado, una parte de los componentes que

se depositan en cestas vacías en el buffer de la Estación 1(Zona Limpia), y el resto se

llevan a la zona de espera con trolleys llenos, a la espera que monte la parte

correspondiente a la sala limpia.

Flujo C: Representa el retorno de las cestas vacías de la máquina de limpieza. Se

depositan en la zona exterior de la sala automáticamente a través de una cinta de

rodillos con inclinación. Una vez en el exterior están disponibles para ser cargadas

por parte de los operarios de almacén. Para igualar las alturas a la que deposita y

recoge la cesta desde la cinta de rodillos se emplean dos mesas elevadoras de tijera

con accionamiento por pedal.

Flujo D: Se toma el módulo de accionamiento montado y junto con su

correspondiente trolley con el resto de material se llevan al puesto 2 o 3 según

corresponda. En estos puestos junto con el 4 se procede con el montaje completo

y prueba neumática de la bomba. Una vez concluidas las operaciones del puesto 4

la bomba se sitúa en un pale a la espera de ser recogida por los operarios de la

zona de pintura.

Flujo E: Una vez la bomba completamente montada ha sido descargada, el

trolley vacío se lleva por parte del operario 3 a la zona indicada a través de la

línea de flujo, a la espera de ser recogido por los operarios de almacén y

comenzar con la recogida de materiales para la próxima orden.

1

1

4

3

2

2

3

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ESTACIÓN 3

ESTACIÓN 4

BUFFER DELANTE DE ESTACIÓN 1

BUFFER ENTRE ESTACIÓN 1 Y LAS ESTACIONES EN PARALELO 2/3

BUFFER ENTRE LAS ESTACIONES EN PARALELO 2/3 Y LA ESTACIÓN 4

Flujo C

Flujo B

Flujo D

Flujo A

Flujo E

1

2 3

4

1

3

3

2

BA

NC

O D

E

MO

NT

AJE

BA

NC

O D

E

MO

NT

AJE

4.5.1. Estación 1

El flujo de material a través de ella y su funcionamiento se ha detallado en el apartado

anterior, a continuación daremos una lista de los elementos que componen la sala

limpia y que habrá que tener en cuenta a la hora de calcular el presupuesto disponible.

Adicionalmente se situaran sobre el plano:

1. -Trolleys de montaje.

2. -Máquina de ultrasonidos.

3. -Mesas elevadoras y mesas de rodillos.

4. -Mesas de montaje para Modulo de accionamiento

5. –Herramientas de montaje

6. -Estanterías FIFO recargables desde el exterior.

7. -Cinta transportadora orienta al puesto 2.

8. -Sistema de extracción de vapores de la sala limpia.

9. -Mesas de buffer delante estación 1.

10. -Iluminación sala y tomas eléctricas.

11. -Sistema de climatización de la sala.

12. -Ordenador.

13. -Puente grúa interior a la sala limpia, capacidad 1Tn.

14. -Instalación de sistema Andón.

15. -Cerramiento de la sala limpia.

4.5.1. Estación 2/3

El flujo de material a través de ellas y su funcionamiento se ha detallado en el apartado

anterior, a continuación daremos una lista de los elementos que componen ambos

puestos de montajes y que habrá que tener en cuenta a la hora de calcular el

presupuesto disponible. Las estaciones 2 y 3 en paralelo serán exactamente iguales.

Adicionalmente se situaran sobre el plano:

1. Puesto de Montaje con mesa elevadora ajustable en altura.

2. Herramientas de montaje.

3. Acondicionamiento de tomas eléctrica y neumática.

4. Ordenador.

5. Instalación del sistema Andón.

6. Estanterías Kanban.

7. Polipasto tipo Pluma

A continuación se describe con detalle el puesto de trabajo de las estaciones 2 y 3

atendiendo a distintas metodologías tipo Lean:

1) Atendiendo a criterios de ergonomía

Para el correcto diseño del puesto de trabajo se ha tenido en cuenta la ergonomía del

trabajador, asegurar las necesidades del operario durante toda la jornada de trabajo es

fundamental tanto para su salud como para cumplir con los objetivos productivos.

Para ello se ha contado con un fabricante (Item) que se dedica exclusivamente al diseño

y fabricación de productos que aseguren estos criterios.

Los beneficios que aporta son los siguientes:

y su capacidad para trabajar.

errores facilitando

actividades que no causen fatiga.

innecesarios.

Reduce los costes de los procesos al

aumentar el flujo de material.

Características concretas del puesto para asegurar la ergonomía del operario:

Focos de luz: aumentan la visibilidad en el área de trabajo reduciendo la fatiga visual.

Se han incorporado al banco dos aparatos de iluminación aéreos de 55 W y una lámpara

de 35 W con tubo flexible para que el trabajador pueda orientar el foco de luz a las

zonas que requieran mayor claridad. Además estos aparatos de iluminación producen

niveles muy bajos de calentamiento.

Figura 2. 47-Iluminación del puesto de trabajo Fuente: Elaboración Propia

Transporte de material y suministros: levantar y depositar contenedores y

piezas puede causar tensión en los músculos. Se utilizan sistemas móviles muy

simples pero muy eficientes para complementar el puesto de trabajo, esto

además elimina la necesidad de que el operario tenga que desplazarse de su

área de actividad. Estos sistemas móviles pueden configurarse con la disposición

y número de contenedores que sean necesarios y además se adaptan a la

ergonomía del operario.

Estanterías móviles

Estas estanterías móviles permiten que el operario sea capaz de tener acceso a

todo el material reduciendo los movimientos innecesarios al mínimo. A su vez

estas estanterías han de ser respuestas diariamente y su recarga se hará al final

de cada turno por parte del operario desde la estaciones tipo FIFO comentadas

en el Capítulo 1 apartado 3.5.2.5.1.

Figura 2. 48-Estanterías FIFO

Comodidad y adaptabilidad: teniendo en cuenta que el trabajador podría estar

hasta ocho horas realizando sus actividades en este puesto se ha incorporado

una silla apta para estas tareas y un asiento para los pies que disminuye la

dureza del puesto asegurando una postura cómoda. Además, ya que no todas

las personas tienen las mismas características físicas, tanto la mesa como la silla

o el asiento para los pies se puede regular adaptándose a las medidas del

cuerpo del operario.

Figura 2. 49-Comodidad y adaptabilidad en el puesto de trabajo

2) Atendiendo a la metodología 5S

Seiri: se separa lo necesario de lo innecesario. Las piezas del conjunto son

suministradas al puesto sin envoltorios de ningún tipo a través de los sistemas

móviles. Todas las herramientas que tengan como objetivo el desmontaje o

mantenimiento de la bomba no formarán parte del puesto de trabajo ya que son

considerados “fieras” (o elementos de dudoso uso) en nuestro proceso principal

que es el montaje estrictamente. Se dispondrá de ellos en zonas llamadas

“jaulas” (áreas alejadas para elementos de dudoso uso en el proceso productivo).

Seiton: se ordenan los elementos según la siguiente distribución y se utilizan

etiquetas para aclarar cuál es el lugar correcto de herramientas o piezas:

Figura 2. 50-Distribución de herramientas y elementos en el puesto de trabajo

Shitsuke: es importante entender la implantación de las 5S desde un punto de

vista Kaizen. Los efectos de estas técnicas tienen resultados inmediatos, pero el

potencial es mucho mayor si se entiende que los cambios forman parte de un

proceso de mejora continua y que a largo plazo los beneficios serán aún

mayores. Lograr que la metodología se convierta en un hábito es más

complicado de lo que parece y requiere esfuerzo y perseverancia en el tiempo. El

banco dispone de espacio vertical suficiente para incorporar si es necesario un

Panel 5S en el cual se lleve a cabo un seguimiento de la implantación, del estado

actual y de las propuestas de mejora.

Figura 2. 51-Paneles de mejora en el puesto de trabajo

4.5.1. Estación 4

El flujo de material a través de ella y su funcionamiento se ha detallado en el apartado

anterior, a continuación daremos una lista de los elementos que la componen

considerando todos los requerimientos del proceso, adicionalmente se situaran sobre el

plano:

1. Puesto de Montaje

2. Herramientas de montaje.

3. Acondicionamiento de tomas eléctrica y neumática.

4. Ordenador.

5. Instalación del sistema Andón.

6. Estanterías Kanban.

7. Polipasto tipo Pluma

8. Equipo de prueba neumático fijado sobre puesto 4 con mangueras de

conexionado rápido.

9. Estantería de almacenamiento de bridas

4.6. Mapa del flujo de valor o Value Streaming Map

El Value Streaming Map o Mapa de flujo de valor, es una herramienta para visualizar el

flujo del proceso, material e información y así analizar la situación actual del proceso,

identificando los despilfarros, para establecer planes de acción para la mejora continúa.

Para el clarificar el diseño de la línea de montaje e interpretar sus interacciones, se

realiza un Value Streaming Map, tomando los tiempos de contenido de trabajo por

estación ponderados obtenidos en el apartado 4.1 del presente capítulo.

Tabla 2. 22-Tiempos medios ponderados por estación Fuente: Elaboración Propia

El proveedor de la línea de montaje, es el almacén intermedio de piezas mecanizadas,

base para el montaje de cada bomba. Las piezas correspondientes a cada bomba a

montar, se colocan en Trolleys que son trasladados a la línea para su montaje.

El cliente de la línea de montaje es la estación de pintura y se considera que absorbe

continuamente la demanda de bombas a medida que se finalizan.

La planificación de la producción se realiza semanalmente y todo el proceso se

encuentra integrado dentro de SAP. El proceso de interacción con SAP se describirá en

los apartados posteriores.

De cara al cálculo del Lead time es necesario conocer el Work In Process (WIP) en

nuestra línea. Para ello se hace necesario considerar los buffer intermedios que existen

durante el proceso y el tiempo de permanencia en cada uno de ellos. De cara al cálculo

del tiempo en cada uno de ellos se ha realizado un cálculo conservador, se ha estimado

que para cada buffer el tiempo de permanencia es el 75 % del tiempo de ciclo

Tiempo de trabajo manual Tiempo maquina Tiempo total de proceso

1 861 600 1461

2/3 1780 - 1780

4 763 300 1063

Tiempo total de proceso 4304

ESTACIÓN

Tabla 2. 23-Tiempo que representa el stock entre procesos Fuente: Elaboración Propia

Por tanto el tiempo de entrega o Lead time se calcula de la siguiente manera:

Figura 2. 52-Mapa de flujo de valor Fuente: Elaboración Propia

Stock máximo (uds.) Tiempo en stock (segundos)

Delante de estación 1 3 2031

Delante de estación 2/3 1 677

Delante de estación 4 1 677

Stock espera cliente 0 0

Tiempo total en stock 3385

5-DISEÑO PROCESO DE GESTION PROCESOS A TRAVÉS DE SAP

5.1-Picking o preparación de componentes para orden de ensamblaje

Como se ha mostrado en el VSM el picking de componentes es la actividad por la cual

se recopilan todos los componentes no marcados como material a granel (Kanban). Esta

labor de Picking es realizada por los operarios del almacén intermedio y flujo de

operaciones se muestra en el siguiente diagrama:

Figura 2. 53-Diagrama de proceso de preparación de órdenes de montaje


Dicho diagrama lo encontramos ampliado en el ANEXO 2.

El proceso se explica brevemente en el siguiente diagrama complementando al anterior:

5.1-Proceso de fichaje de operaciones de órdenes de montaje

Figura 2. 54-Diagrama de proceso del fichaje del montaje integrado en SAP, parte 1.


Figura 2. 55-Diagrama de proceso del fichaje del montaje integrado en SAP, parte 2.


Como se puede observar en el diagrama el material en proceso va pasando de un

puesto al siguiente, siempre que cumpla con los requisitos de calidad y no se encuentre

ningún inconveniente durante el montaje. Si se produjera una interrupción del proceso

de montaje se debería notificar inmediatamente a calidad, activando el sistema Andon y

realizando las acciones correspondientes en SAP.

El objetivo una vez se detecte un material erróneo, es avisar inmediatamente a calidad y

extraer la unidad defectuosa de la línea restableciendo el flujo de material habitual con

la mayor rapidez.

El proceso en detalle del ZCO19 sería el siguiente:

Figura 2. 56-Proceso de control de tiempos de mecanizado Fuente: Elaboración Propia

ZCO19 Sistema de control de tiempos “Mecanizado”

Iniciar MecanizadoIntroducir el número de personal y modificar el puesto de trabajo si fuera necesario.

a) Finalizar cantidad total (caso habitual)

Pulsar F8 (Fin Mecanizado) sin modificar la cantidad

b) Interrumpir Mecanizado

Debemos reducir la cantidad, de lo contrario el sistema dará un mensaje de error.La cantidad introducida será la que se confirmará.No se puede interrumpir la operación con el total de la cantidad.Si no queremos confirmar ninguna pieza, cambiaremos la cantidad a 0.

Al pulsar Interrupción, debemos seleccionar un motivo para la interrupción (Avería, Mantenimiento, Fundición, Herramientas, Nuevo trabajo, Operario)

c) Gestionar los rechazos

Ejemplos: Cantidad operación 10

Confirm: 7 Rechazo: 3 F8 operación completamente confirmada

Confirm: 7 Rechazo: 3 F6 no permitida, porque 7+3 no < cant. op.= Da mensaje de error

Confirm: 7 Rechazo: 1 F8 operación parcialmente confirmada; cant. pendiente=2

Confirm: 7 Rechazo: 1 F6 = como F8

Cuando se introduce una cantidad a rechazar, debemos seleccionar un motivo de rechazo (Fundición, Mecanizado, Rotura de htas, Dañado en tte).

ZCO19 Confirmar Hito-Puesto 4-->Cerrar Orden de montaje

CAPÍTULO3 –ESTUDIO ECONÓMICO

1-PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

1.1-Estación 1: Sala Limpia

1- Movimiento de la línea de montaje M51a posición final y preparación y limpieza

del área de montaje destinada para la línea DFT. Movimiento y

acondicionamiento de área final para la máquina de pruebas hidrostática

(Desconexión y puesta en marcha)

Presupuesto de Fluitecnik S.A.: 650€

2- Trolleys de montaje. Se encargan 12 trolleys en previsión de cualquier posible

avería de cara a evitar la interrupción de la producción. Adicionalmente gracias a

ese número se obtiene un descuento del 10 % por parte del proveedor

Presupuesto ELA SISTEMAS: 450€/unidad

Presupuesto total 12 trolleys (Descuento 10%) : 12*350*0,9 = 4.860 €

Figura 3. 1-Trolley de montaje Fuente: ELA Sistema

3- Mesas elevadoras y sistema de rodillos de la sala limpia.

Figura 3. 2-Mesa elevadora para cestas de limpieza y sistema de transporte mediante rodillos

Fuente: Ekyma

CAPÍTULO3 –ESTUDIO ECONÓMICO

Presupuesto de EKYMA:

Mesas elevadoras: 2 * 899 €/Ud.= 1.798 €

Sistema de transporte de rodillos= 1.500 €

TOTAL: 3298 €

4- Puesto de montaje para el módulo de accionamiento. Su mesa cuenta con un

diseño específico adaptado a los modelos de bomba tratados que permite

mayor rapidez y menos esfuerzos durante el montaje.

El diseño de la mesa fue realizado específicamente para este proyecto,

entregándose el archivo en CAD al proveedor seleccionado para el desarrollo

integrado de la mesa en un banco de montaje.

Figura 3. 3-Mesa de montaje para el módulo de accionamiento Fuente: Elaboración propia

Presupuesto de EKYMA: 5.100 €

5- Estanterías FIFO recargables desde el exterior

Figura 3. 4-Estanterías FIFO Fuente: Ekyma

Presupuesto EKYMA: 400 €/Ud. *2 Ud.= 800 €

6- Cinta transportadora de rodillos motorizada que comunica con el puesto 2 y 3.

Figura 3. 5 -Cinta rodillos motorizada Ekyma

Presupuesto Ekyma: 1.200 €

7- Sistema de extracción de vapores de las cubas de limpieza y aclarado

Figura 3. 6-Sistema de extracción de vapores de limpieza Fuente: Ekyma

Presupuesto Ekyma: 11.500€

8- Mesas Buffer de la sala limpia con movimiento a través de bolas.

Figura 3. 7-Mesa buffer con bolas para transporte Fuente: Ekyma

Presupuesto Ekyma: 500 €/Ud. * 3Ud.= 1500 €

9- Iluminación de la sala limpia e instalación eléctrica y neumática.

Presupuesto ELDU: 1.750 €

10- Sistema de climatización de la sala limpia

Presupuesto Daikin: 2.200 €

11- Ordenador + Estantería

Figura 3. 8-Armario metálico industrial para ordenador Fuente: Grupo Carmelo

Presupuesto Ordenador + monitor DELL: 400 €

Presupuesto Armario metálico Grupo Carmelo: 550 €

TOTAL: 950 €

12- Puente grúa ligero interior a la sala limpia junto con estructura de vigas.

Capacidad de 1 Tonelada y movimiento limitado para no interferir con los

conductos de extracción de vapores de las cubas de limpieza y aclarado.

Figura 3. 9-Puente grúa ligero interior a sala limpia Fuente: GH

Presupuesto GH: 15.900 €

13- Máquina de limpieza por ultrasonidos. Cuba de limpieza y aclarado con sistema

de transporte automático entre cubas y sistema elevador de cestas.

Figura 3. 10-Conjunto de cubas de limpieza por ultrasonidos y aclarado Fuente: Ekyma

Presupuesto Ekyma: 14.500 €

14- Cestas de limpieza de acero inoxidable.

Figura 3. 11-Cestas limpieza de acero inoxidable Fuente: Ekyma

Presupuesto Ekyma: 180 €/Ud. * 8 Ud. = 1.440 €

15- Cerramiento de la sala limpia mediante paneles prefabricados.

Figura 3. 12-Cerramiento sala limpia mediante paneles tipo sándwich Fuente: Logismarket

Presupuesto Logismarket: 13.500 €

16-Instalación de sistema Andón, para cada una de las estaciones con un único panel de

control LCD al principio de la línea. Además este sistema se encuentra integrado

directamente con el ERP y permite elevar los problemas o dificultades a un nivel

superior inmediatamente.

Figura 3. 13-Instalación de sistema Andon

Presupuesto ELA SISTEMAS: 3.500 €

1.2-Estación 2/3:

1- Bancos de montaje, tal y como se detallaban en el Capítulo 2 apartado 4.5.1.

Cubetas y sistemas de almacenamiento 5S integrados. Incluye soporte de

ordenador teclado y monitor.

Figura 3. 14-Banco de Trabajo Puestos 2 y 3 Fuente: Elaboración Propia

Presupuesto SINERGES: 4.200 €/Ud. * 2 Uds.=8.400 €

2- Estantería móvil que permite disponer del material sin necesidad de acceder a la

estantería FIFO de cada puesto. Debe ser recargada al final de cada turno.

Incluye cubetas para el material

Figura 3. 15-Estantería móvil Fuente: Sinerges

Presupuesto SINERGES: 550 €/Ud.* 2 Ud.=1.100 €

3- Estanterías FIFO recargables desde el exterior

Figura 3. 16-Estanterías FIFO Ekyma

Presupuesto EKYMA: 400 €/Ud.* 2 Ud. = 800 €

4- Ordenador CPU, Monitor y teclado

Figura 3. 17-Ordenador DELL Optiplex 760

Presupuesto Ordenador Dell Optiplex 760 + monitor: 400 €/Ud.* 2Ud. =800 €

5- Polipasto tipo pluma con capacidad de 1 Tn. :

Figura 3. 18-Polispasto tipo Pluma para puestos 2 y 3 Fuente: GH

Presupuesto GH: 8.500 €/ Ud. *2 Ud. =17.000 €

1.3-Estación 4:

1- Bancos de montaje, tal y como se detallaban en el Capítulo 2 apartado 4.5.1.

Cubetas y sistemas de almacenamiento 5S integrados. Incluye soporte de

ordenador teclado y monitor. Dimensiones de mesa 500 mm x1200 mm.

Presupuesto SINERGES: 3.500 €

2- Polipasto tipo pluma igual a los usados en los puestos 2 y 3.

Presupuesto GH: 8.500 €/ Ud.

3-Ordenador CPU, Monitor y teclado

Figura 3. 19-Ordenador DELL Optiplex 760

Presupuesto Ordenador Dell Optiplex 760 + monitor: 400 €/Ud. =800 €

4- Estantería móvil que permite disponer del material sin necesidad de acceder a

la estantería FIFO de cada puesto. Debe ser recargada al final de cada turno.

Incluye cubetas para el material

Figura 3. 20-Estantería móvil Fuente: SINERGES

Presupuesto SINERGES: 550 €/Ud.

5-Estanterías FIFO recargables desde el exterior

Figura 3. 21-Estanterías FIFO Fuente: Ekyma

Presupuesto EKYMA: 400 €/Ud.

6-Estanterías almacenamiento de contra bridas o bridas ciegas por tamaños y

juntas de caucho reutilizables.

Figura 3. 22-Brida ciega empleada durante prueba neumática para tapar impulsión y aspiración

Fuente: Sterling Sihi

Presupuesto Ekyma: 650 €

7-Suministro de contra bridas para la realización de la prueba neumática.

De forma paralela al presente proyecto se realizó un estudio de cara a reducir el

número de bridas e intentar estandarizar los taladros de manera que en lugar de

circunferencias se obtuvieron formas que permitían agrupar distintos de

taladrado de esta manera se obtuvieron 4 tipos distintos de bridas :

Tamaño 100-125

Figura 3. 23-Brida ciega para DN 100 Y 125 Fuente: Elaboración Propia

Tamaño 150-200

Figura 3. 24-Brida ciega para DN 150 y 200 Fuente: Elaboración Propia

Tamaño 250-300

Figura 3. 25-Brida ciega para DN 250 y300 Fuente: Elaboración Propia

Tamaño 350-400

Figura 3. 26-Brida ciega para DN 350 y 400 Fuente: Elaboración Propia

Adicionalmente a estos modelos de bridas desarrollados por la compañía serían

necesarios modelos de los tamaños:

DN 32

DN 50

DN 65

DN 80

Para estos modelos se desarrolló por la compañía en cada una de las bridas los

taladros según norma DIN y según ANSI.

El material seleccionado para su construcción es Acero Inoxidable 316.

SUMINISTRO DE BRIDAS CIEGAS

MODELO UNIDADES PRECIO TOTAL

BRIDA CIEGA TALADRADO DIN/ANSI DN 32 2 250 € 500 €





BRIDA CIEGA ESPECIAL DN 100-125 2 800 € 1.600 €

BRIDA CIEGA ESPECIAL DN 150-200 2 1.000 € 2.000 €



TOTAL 11.750 €

Tabla 3. 1-Tabla de suministro de bridas ciegas Fuente: Elaboración Propia

Proveedor: Talleres APRIM

8- Equipo de prueba neumático fijado sobre puesto 4 con mangueras de

conexionado rápido integrado en el puesto de trabajo 4. Se incluye instalación y

puesta en marcha.

Figura 3. 27-Presupuesto APTECA prueba neumática Fuente: Apteca

Presupuesto Apteca: 7.750

1.4- Partidas de presupuesto adicionales:

Herramientas:

Se estima aproximadamente en unos 14.000 € entre los 4 estaciones

de montaje. Entre las herramientas seleccionadas más comunes se

encuentran:

Figura 3. 28-Destornillador eléctrico con batería y control de par Fuente: Hilti

Figura 3. 29- Atornillador neumático para pares altos Fuente: Air Boss

Figura 3. 30-Llave dinamométrica digital

Figura 3. 31-Juego de llaves planas

Figura 3. 32-Lijadora orbital

Figura 3. 33- Martillo con punta de nylon

Curso de Formación para el montaje de las bombas DM3 ISO y la

bomba CBSD, FILOSOFÍA 5S y SISTEMA ANDON orientado a operarios

de montaje.

Se estima que se realice una formación por parte de un Ingeniero de

Producto especializado en cada una de las bombas en grupos de 4

personas con una duración de 3 horas para cada una de las bombas. En

este curso se dará de forma complementaria toda la información acerca

de la filosofía 5S en el puesto de trabajo así como el uso del sistema

Andón.

Figura 3. 34-Filosofía 5S Fuente: Elaboración Propia

Valor estimado: 4.000 €

Curso de formación SAP para operarios de montaje.

Formación en grupos de 8 personas con prácticas individuales y test final

para comprobar los conocimientos adquiridos, tiempo estimado 4 horas.

Valor estimado: 1.500 €

1.5- Resultados:

PRESUPUESTO TOTAL LÍNEA

CONCEPTO PRECIO UNIDADES TOTAL

Movimiento maquinaria 650 € 1 650 €

Trolleys de montaje 405 € 12 4.860 €

Mesas elevadoras 899 € 2 1.798 €

Sistema de transporte de cestas de limpieza mediante rodillos y mesas con rodamientos esféricos

1.500 € 1 1.500 €

Banco de montaje para el puesto 1 con mesa especial 5.100 € 1 5.100 €

Estanterías FIFO con 4 niveles 800 € 5 4.000 €

Cinta de transporte de rodillos motorizados 1.200 € 1 1.200 €

Sistema de extracción de vapores procedentes de las cubas de limpieza y aclarado

11.500 € 1 11.500 €

Mesas Buffer para preparación de materiales de la sala limpia con sistema transporte de bolas

500 € 1 500 €

Instalación eléctrica y neumática a lo largo del área empleada en la línea de montaje

1.750 € 1 1.750 €

Sistema de climatización de la sala Limpia 2.200 € 1 2.200 €

CPU+Teclado +Monitor Dell 400 € 4 1.600 €

Armario metálico para ordenadores 550 € 1 550 €

Puente grúa ligero + Estructura vigas sala limpia 15.900 € 1 15.900 €

Máquina de limpieza y aclarado por ultrasonidos 14.500 € 1 14.500 €

Cestas de limpieza de acero inoxidable 180 € 8 1.440 €

Cerramiento de la sala limpia mediante paneles prefabricados 13.500 € 1 13.500 €

Sistema Andon para todas las estaciones con panel de control 3.500 € 1 3.500 €

Banco de trabajo para las estaciones 2/3 4.200 € 2 8.400 €

Estantería móvil de acceso rápido 1.100 € 3 3.300 €

Polipasto tipo pluma con capacidad de 1Tn 8.500 € 3 25.500 €

Banco de trabajo para la estación 4 3.500 € 1 3.500 €

Estanterías almacenamiento de contra bridas 650 € 1 650 €

Suministro de bridas de acero inoxidable 316 11.750 € 1 11.750 €

Suministro de herramientas para todos los puestos 14.000 € 1 14.000 €

Formación montaje, 5S, Andon para operarios de montaje 4.000 € 1 4.000 €

Formación en SAP para operarios de montaje 1.500 € 1 1.500 €

TOTAL 158.648 €

Tabla 3. 2-Presupuesto de inversión total de la línea Fuente: Elaboración Propia

Para esta inversión la empresa contaba con un presupuesto estimado de 200.000 €

luego se mantiene con margen la previsión establecida.

2-GASTOS OPERATIVOS

Para hacer frente la inversión anterior la empresa recurre a la autofinanciación gracias a

las reservas propias evitando generar gastos financieros innecesarios.

En el presente apartado vamos a tener en cuenta los gastos extra generados por la

implantación de la línea.

1- Gastos energéticos

Los requerimientos de energía para el funcionamiento de la maquinaria, la

iluminación y resto de elementos de la zona de montaje y tras considerar los

factores de simultaneidad, asciende a 1000 W. Tomando el coste del kWh en 2017

aproximado de 0,14€/kWh y considerando que la línea operará durante 8 horas

diarias, durante 240 días al año, el coste anual en energía asciende a:

2- Gastos Personal

Los gastos de personal anuales se muestran en la siguiente tabla, para su cálculo se

consideran 4 montadores en la línea de ensamblaje y 3 almaceneros que trabajan

de forma paralela y únicamente centrados en el picking específico de componentes

para esta área.

Gastos Personal

Descripción Puesto de Trabajo Número operarios Sueldo Bruto Anual Total Anual

Maestro Montador 4 20.000 € 80.000 €

Operarios de almacén 3 15.000 € 45.000 €

125.000 €

Tabla 3. 3-Tabla Gastos Anuales Personal Fuente: Elaboración Propia

3- Gastos Materia Prima y Aprovisionamiento

En este apartado se incluye todos aquellos productos y piezas que pertenecen a la

lista de materiales de la bomba y se requieren durante el montaje.

Así mismo, se incluyen aquellos productos que aunque por sus características no

estén presentes en la lista de materiales se requieren en el ensamblaje.

Basándose en los datos proporcionados por la dirección financiera se estiman en

un 55 % de los ingresos anuales por ventas.

4- Gastos Mantenimiento y reparaciones

Este gasto se estima basándose en la experiencia de la línea anterior que los gastos

generados atendiendo a este concepto suponen anualmente aproximadamente un

8 % de la inversión total inicial en activos fijos lo que supone:

5- Costes de rechazos por calidad

Para el diseño de la línea se ha tenido en cuenta un ratio de calidad del 90 %, dato

que se puede considerar muy conservador y alcanzable con facilidad gracias al

conjunto de metodologías empleadas por el montaje.

Rechazos por calidad: 10 %

Coste de Reprocesos por rechazos calidad: 3 % de valor de la bomba

Según los datos proporcionados por la compañía se estima que el precio por

bomba ronda los 800 € y considerando una demanda anual estable en torno a las

6.000 bombas a los años los costes de rechazos por calidad suponen:

3-AMORTIZACIONES O GASTOS DERIVADOS DE LA DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS

FIJOS

Se consideran activos fijos todos aquellos que excepto los sombreados en color

verde en el apartado anterior.

La suma de todos estos activos fijos es 152.498 €, su amortización se considerará

a 10 años y fija y el valor residual será del 10 % inicial.

Con esta información se construye la siguiente tabla amortizativa:

Tabla 3. 4-Tabla de amortizaciones de activos fijos a 10 años Fuente: Elaboración Propia

4-CAPITAL CIRCULANTE O FONDO DE MANIOBRA

El capital circulante representa el dinero necesario para comenzar la operación y asumir

las obligaciones subsiguientes durante la puesta en marcha del proyecto. Un método

estimativo para su cálculo consiste en considerar el circulante como un porcentaje de los

ingresos anuales por ventas. El valor que se maneja es del orden del 20-30% de los

citados ingresos.

En nuestro proyecto el capital circulante se calculará anualmente y se utilizará el valor

del 20% los ingresos por ventas y es muy importante tener en cuenta que se recupera al

final del proyecto.

AÑO VALOR INICIAL

AMORTIZACIÓN ANUAL VALOR FINAL AMORTIZACIÓN ACUMULADA

1 152.498 € 13.724,82 € 138.773,18 € 13.724,82 €

2 138.773,18 € 13.724,82 € 125.048,36 € 27.449,64 €

3 125.048,36 € 13.724,82 € 111.323,54 € 41.174,46 €

4 111.323,54 € 13.724,82 € 97.598,72 € 54.899,28 €

5 97.598,72 € 13.724,82 € 83.873,90 € 68.624,10 €

6 83.873,90 € 13.724,82 € 70.149,08 € 82.348,92 €

7 70.149,08 € 13.724,82 € 56.424,26 € 96.073,74 €

8 56.424,26 € 13.724,82 € 42.699,44 € 109.798,56 €

9 42.699,44 € 13.724,82 € 28.974,62 € 123.523,38 €

10 28.974,62 € 13.724,82 € 15.249,80 € 137.248,20 €

5-INGRESOS POR VENTAS

Según lo comentado en el apartado anterior y basándose en los datos proporcionados

por la compañía, la demanda anual se sitúa de forma estable en torno a las 6.000

bombas, calculando así los ingresos por ventas:

Tabla 3. 5-Ingresos Estimados por Ventas Fuente: Elaboración Propia

6-FLUJOS DE CAJA DEL PROYECTO DE INVERSIÓN

También denominados flujos netos de caja o flujos de caja libre, son los flujos de caja

que se obtienen a partir de las actividades operativas, una vez que se han satisfecho las

necesidades de inversión, y por tanto, pertenecen a los inversores que han aportado

recursos financieros a la empresa. El flujo neto de caja es el resultado de sumar al flujo

de caja operativo las necesidades netas de inversión. Mientras que el flujo de caja

operativo se obtiene de la suma del flujo de caja bruto más la variación del fondo de

maniobra (o necesidades operativas de fondos (NOF)), y el flujo de caja bruto es el que

procede del beneficio después de impuestos al que se le suman las cuentas correctoras

tales como las amortizaciones (y las provisiones si las hubiera), tal y como se detalla en

el esquema siguiente.

Figura 3. 35-Flujo de caja del proyecto de inversión Fuente: www.expansion.com

Demanda Anual en unidades 6.000

MODELO TAMAÑO PRECIO ESTIMADO DE VENTA DEMANDA EN % INGRESOS POR VENTAS

FR-1 1.000 € 21% 1.260.000 €

FR-2 1.300 € 17% 1.326.000 €

FR-3 1.500 € 11% 990.000 €

FR-4 2.000 € 7% 840.000 €

S.35 900 € 20% 1.080.000 €

S.45 1.200 € 16% 1.152.000 €

S.55 1.600 € 8% 768.000 €

7.416.000 €

DM3

CBSD

El incremento del IPC se estima en el 1 %. De acuerdo a lo anterior se obtiene los

siguientes flujos de caja:

Tabla 3. 6-Flujos netos de caja del proyecto de inversión Fuente: Elaboración Propia

Añ

o 2

017

Añ

o 2

018

Añ

o 2

019

Añ

o 2

020

Añ

o 2

021

Añ

o 2

022

Añ

o 2

023

Añ

o 2

024

Añ

o 2

025

Añ

o 2

026

Añ

o 2

027

Añ

o 2

028

7.41

6.00

0 €

7.49

0.16

0 €

7.56

5.06

2 €

7.64

0.71

2 €

7.71

7.11

9 €

7.79

4.29

1 €

7.87

2.23

3 €

7.95

0.95

6 €

8.03

0.46

5 €

8.11

0.77

0 €

5.12

8.43

7 €

5.02

9.91

8 €

5.08

0.21

7 €

5.13

1.02

0 €

5.18

2.33

0 €

5.23

4.15

3 €

5.28

6.49

5 €

5.33

9.35

9 €

5.39

2.75

3 €

5.44

6.68

1 €

Gas

tos

en

erg

éti

cos

269

€27

2 €

274

€27

7 €

280

€28

3 €

286

€28

8 €

291

€29

4 €

Gas

tos

pe

rso

nal

125.

000

€12

6.25

0 €

127.

513

€12

8.78

8 €

130.

076

€13

1.37

6 €

132.

690

€13

4.01

7 €

135.

357

€13

6.71

1 €

Gas

tos

mat

eri

a p

rim

a (5

5 %

Ingr

eso

s)4.

078.

800

€4.

119.

588

€4.

160.

784

€4.

202.

392

€4.

244.

416

€4.

286.

860

€4.

329.

728

€4.

373.

026

€4.

416.

756

€4.

460.

923

€

Gas

tos

man

ten

imie

nto

12

.200

€12

.322

€12

.445

€12

.570

€12

.695

€12

.822

€12

.951

€13

.080

€13

.211

€13

.343

€

Gas

tos

Re

chaz

os

Cal

idad

22.2

48 €

22.4

70 €

22.6

95 €

22.9

22 €

23.1

51 €

23.3

83 €

23.6

17 €

23.8

53 €

24.0

91 €

24.3

32 €

Re

sto

gas

tos

op

era

tivo

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os

de

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rod

ucc

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(12

%)

889.

920

€74

9.01

6 €

756.

506

€76

4.07

1 €

771.

712

€77

9.42

9 €

787.

223

€79

5.09

6 €

803.

047

€81

1.07

7 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

2.27

3.83

8 €

2.44

6.51

7 €

2.47

1.11

9 €

2.49

5.96

8 €

2.52

1.06

5 €

2.54

6.41

3 €

2.57

2.01

4 €

2.59

7.87

1 €

2.62

3.98

7 €

2.65

0.36

5 €

568.

460

€61

1.62

9 €

617.

780

€62

3.99

2 €

630.

266

€63

6.60

3 €

643.

004

€64

9.46

8 €

655.

997

€66

2.59

1 €

1.70

5.37

9 €

1.83

4.88

8 €

1.85

3.34

0 €

1.87

1.97

6 €

1.89

0.79

9 €

1.90

9.81

0 €

1.92

9.01

1 €

1.94

8.40

4 €

1.96

7.99

1 €

1.98

7.77

3 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

13.7

25 €

1.48

3.20

0 €

1.49

8.03

2 €

1.51

3.01

2 €

1.52

8.14

2 €

1.54

3.42

4 €

1.55

8.85

8 €

1.57

4.44

7 €

1.59

0.19

1 €

1.60

6.09

3 €

1.62

2.15

4 €

15.5

17.5

54 €

-152

.498

€15

.250

€

-152

.498

€23

5.90

3 €

350.

581

€35

4.05

2 €

357.

558

€36

1.10

0 €

364.

676

€36

8.28

9 €

371.

937

€37

5.62

2 €

379.

344

€15

.532

.803

€

CO

NC

EPTO

Ingr

eso

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Gas

tos

op

era

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(20

%)

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7-EVALUACIÓN DEL PROYECTO DE INVERSIÓN

7.1-Valor Actual Neto (VAN)

El Valor Actual Neto (VAN) de una inversión se define como el valor actualizado de la

corriente de los flujos de caja que ella promete generar a lo largo de su vida.

El Valor Actual (VA) consiste en actualizar todos los flujos de caja esperados (FCi) para lo

que utilizaremos un tipo de descuento del k por uno, que es el coste de oportunidad del

capital empleado en el proyecto de inversión. Una vez actualizados todos los flujos de

caja (es decir, calculado el Valor Actual) les restaremos el valor del desembolso inicial (A)

de ahí el nombre de Valor Actual Neto. La expresión general del cálculo del VAN es la

siguiente:

Según este criterio una inversión es efectuable cuando el VAN>0, es decir, cuando la

suma de todos los flujos de caja valorados en el año 0 supera la cuantía del desembolso

inicial (si éste último se extendiera a lo largo de varios períodos habrá que calcular

también su valor actual), es decir VA > A.

Para el presente proyecto se considerara un interés fijo “k” del 7% llegando al siguiente

resultado:

PERIODO Flujo de Caja Flujo de Caja Actualizado

Año 2017 -152.498 € -152.498 €

Año 2018 235.903 € 220.471 €

Año 2019 350.581 € 306.211 €

Año 2020 354.052 € 289.012 €

Año 2021 357.558 € 272.779 €

Año 2022 361.100 € 257.459 €

Año 2023 364.676 € 242.999 €

Año 2024 368.289 € 229.352 €

Año 2025 371.937 € 216.471 €

Año 2026 375.622 € 204.314 €

Año 2027 379.344 € 192.839 €

Año 2028 15.532.803 € 7.379.523 €

VAN 9.658.931 €

Tabla 3. 7-Calculo del VAN a 10 años Fuente: Elaboración Propia

6.2-Tasa Interna de Retorno (TIR)

Se denomina tasa interna de rendimiento (TIR) a la tasa de descuento para la que un

proyecto de inversión tendría un VAN igual a cero. La TIR es, pues, una medida de la

rentabilidad relativa de una inversión. Matemáticamente su expresión vendrá dada por

la ecuación siguiente en la que deberemos despejar el valor de r:

Por todo ello, interesa un TIR lo más alta posible ya que a mayor TIR mayor

rentabilidad. De este modo, una inversión será efectuable según este criterio cuando su

TIR sea superior al coste de oportunidad del capital, es decir, r > k. Y si tenemos varias

inversiones efectuables, con un grado de riesgo semejante, será mejor aquélla que

tenga la mayor tasa de rendimiento.

Realizando el caculo para el presente proyecto se obtiene:

TIR 182,00%

Figura 3. 36-Cálculo del TIR a 10 años Fuente: Elaboración Propia

7.3-Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)

Es el número de años transcurridos entre el momento de la inversión inicial y el

momento en que los flujos de caja positivos igualan a la inversión inicial. Es decir, el

momento en que los flujos de caja acumulados son cero.

En este caso, y como se verá más adelante, se ha calculado de manera simplificada

haciendo una interpolación lineal entre el año en el que el flujo de caja acumulado es

negativo y el año siguiente en el que el flujo de caja acumulado ya es positivo.

El PRI, periodo de recuperación de la inversión, se calcula a partir de los flujos de caja

acumulados. Es decir, cuando los flujos de caja acumulados pasan de ser negativos a

positivos. Para ello, se emplea una simulación lineal entre

los puntos negativo y positivo de los flujos de caja.

Como se puede ver en la figura, en línea roja, se muestra

la simulación de la evolución del flujo de caja entre dos

años consecutivos (n, n+1). Entre dichos años, los flujos de

caja pasan de negativo (yn) a positivo (yn+1). Se recupera

la inversión en el punto en que el flujo de caja simulado

toma el valor cero.

De la propia geometría de la figura se deduce:

Se trata de calcular x (en la figura nombrado como D) cuando y (valor de flujo de caja

acumulado) vale cero.

Aplicado al presente proyecto se obtiene:

PRI 0,65

Figura 3. 37-Cálculo del PRI Fuente: Elaboración Propia

7.4-Análisis de Resultados

De acuerdo a lo visto anteriores aplicando el criterio del VAN y del TIR se obtiene

VAN 9.658.931 €

TIR 182,00%

PRI 0,65

Figura 3. 38-VAN y TIR en un horizonte de 10 años Fuente: Elaboración Propia

A la vista de los anteriores resultados se observa con claridad que se trata de un

proyecto sumamente rentable y representa una gran oportunidad de crecimiento para la

planta de Pozuelo de Alarcón.

Estos resultados tan positivos también se justifican en que los modelos bomba DM3 ISO

y CBSD son productos maduros con una cartera de clientes consolidada y demandas

muy estables.

CAPÍTULO 4 –CONCLUSIONES Y FUTUROS DESARROLLOS

1-CONCLUSIONES

Este proyecto aporta un nuevo argumento para la defensa de teorías “Lean

Manufacturing” mediante una aplicación real de esta metodología, demostrando su

utilidad en puestos de montaje.

Además, se presenta un medio viable para implantar una nueva línea de montaje

multiproducto mixta capaz de asumir la demanda anual y hacerlo de una forma flexible

sin paros de producción o generación de cuellos de botella.

Asimismo se cumplen todos los objetivos que se fijaban al inicio el presente proyecto:

Realización del Mapa de Cadena de Valor.

Estandarización y simplificación del proceso de montaje.

Estudio del proceso de montaje y clasificación de las actividades.

Realización del diagrama de precedencias de cara a conocer secuencias

alternativas durante el montaje.

Determinación del tiempo de ciclo de acuerdo a la demanda prevista.

Diseño de un proceso de montaje equilibrado reduciendo al máximo el WIP.

Implantación del “Lean Manufacturing”.

Garantizar la calidad y seguridad durante todo el proceso.

Viabilidad económica y social del proyecto a acometer.

Para poder aplicar los conocimientos teóricos adquiridos durante la realización de este

proyecto se han tenido que conocer en profundidad distintas líneas de montaje,

procesos de producción de distintos productos, formas de trabajo, etc. Sin estos

conocimientos hubiera sido imposible la realización del proyecto y el desarrollo de la

línea.

Por otro lado se destaca la importancia del cliente en el desarrollo de la línea, ya que es

en todo momento su demanda es la generadora del flujo de producción agua abajo,

minimizando así el trabajo en curso y siguiendo los principios de la filosofía JIT.

La conclusión más importante que se puede obtener es que siempre se pueden

encontrar formas de mejorar de los procesos. La aplicación del “Lean Manufacturing” en

el presente proyecto debe ser un sistema de trabajo continuo en el tiempo que permita

la estandarización de procesos y recuperar la confianza perdida por los clientes.

CAPÍTULO 4 –CONCLUSIONES Y FUTUROS DESARROLLOS

2-FUTUROS DESARROLLOS

Las principales mejoras que se pueden trabajar de cara al futuro son:

1. Plantear y desarrollar posibles técnicas Poka-Yoke durante el montaje que

permitan reducir los rechazos de calidad.

2. Desarrollo completo de los supermercados Kanban con estanterías FIFO.

3. Desarrollo en detalle de las herramientas de montaje necesarios para cada

puesto de trabajo.

4. Implantación de programa Kaizen de mejora continua que permita la revisión

constante de los procesos tomando las acciones correctivas pertinentes.

5. Formación continua en SAP para los operarios, verificando que los tiempos de

proceso y transferencia entre puestos se ajustan a lo esperado.

6. Junto con el sistema Andon, elaborar un programa relativo a las incidencias que

surjan en la línea de cara a identificar los motivos y poder solucionarlo con la

mayor rapidez.

7. Elaborar un programa de desempeño personal basado en distinto IPK´s que

permitan conocer y evaluar a los distintos operarios de la línea de forma

particular.

8. Desarrollar en detalle un programa TPM (Mantenimiento productivo total), de

cara a reducir al mínimo costes innecesarios.

9. Estudio y posible rediseño de la línea basándonos en los datos relativos al primer

años intentando reducir al mínimo posible el trabajo en curso y empleando la

TOC (Teoría de las limitaciones) para detectar cuellos de botella y posibles

ineficiencias en el sistema.

APORTACIÓN DEL PROYECTO A LOS INTERES PERSONALES DEL PARTICIPANTE

Seleccionar y diseñar los procesos de fabricación más adecuados para un

componente, en base a su material y diseño, identificando la maquinaria a utilizar y

los parámetros a controlar.

Plantear soluciones haciendo uso de herramientas Lean, para la mejora de los

procesos de una empresa real.

Realizar y analizar el desglose de costes de un producto ó servicio. Identificar los

parámetros fundamentales para la gestión económico-financiera de una empresa.

Identificar y limitar los problemas planteados en una línea de producción, plantear

soluciones alternativas y elegir la más adecuada.

Gestionar el tiempo, los recursos humanos y materiales para la consecución de los

objetivos de un proyecto.

Gestionar los medios productivos de forma eficiente, asegurando la capacidad

productiva de los procesos industriales.

Ser capaz de calcular el tiempo de fabricación y coste de una pieza industrial,

además de optimizar su proceso de fabricación.

Capacidad para aplicar los principios y métodos de la calidad.

Capacidad de organización y planificación en el ámbito de la empresa, otras

instituciones y organizaciones.

Capacidad para entender, gestionar e implantar ERPs en distintos ámbitos

productivos, así como la configuración de sus parámetros para la correcta

planificación de necesidades.

APORTACIÓN DEL PROYECTO A LOS INTERES PERSONALES DEL PARTICIPANTE

BIBLIOGRAFÍA

Bounine, J., & Suzaki, K. (1989). Producir Just in Time. Las fuentes de la productividad

japonesa. Barcelona: Masson, S.A.

Cruelles Ruiz, J. (2012). Despilfarro cero. Marcombo.

Cuatrecasas, L. (2013). Diseño avanzado de procesos y plantas de producción

flexible. España: Profit.

Cuatrecasas, L., & Consolación, C. Modelo para el análisis comparativo entre el

management convencional y el lean management en los procesos de producción.

Aplicación a un caso de ensamblaje.

Goldratt, E. (1993). Cadena Crítica. Madrid: Díaz de Santos.

Goldratt, E. (1993). La Meta. Madrid: Díaz de Santos.

Hernández Matías, J. (2001). Metodología para el análisis y planificación de acciones

de mejora continua en fabricación. Madrid: Tesis doctoral.

Womack, J. (2007). The Machine that Changed the World. Free Press.

Womack, J., & Jones, T. (1996). Lean Thinking.

Lean Six Sigma. Combining Six Sigma quality with Lean production speed.

Escuela de organización de España. Ministerio de Industria Energía y Turismo.

Michael L. George. Copyright 2.002 by the McGraw-Hill Companies, Inc.

Lean Management: la gestión competitiva por excelencia. Lluís Cuatrecasas.

Como implementar manufactura eficiente (Lean Manufacturing). Lonnie Wilson.

McGraw-Hill, 2.009.

Además, se han consultado las siguientes páginas de internet.

• www.lean.org

• www.flowpublishing.com

• www.nationmaster.com

• www.ibisworld.com

BIBLIOGRAFÍA

www.mailxmail.com

www.toyota.es

www.expansion.com

www.sterlingsihi.es

www.prothius.com

http://www.toyota.es/

http://www.sterlingsihi.es/

FRA

ME 1

seg.

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1G

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ANEXO 1-TIEMPOS TOTALES DE MONTAJE POR ACTIVIDAD Y MODELO

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550420

460550

29A

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taje d

e la co

ntrab

rida d

e im

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170170

230170

170230

35M

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taje d

e la co

ntrab

rida d

e asp

iración

190300

300190

300300

36C

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exió

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1515

1515

1515

37P

roce

so d

e p

rue

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mática

300300

300300

300300

38R

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so d

e p

rue

ba n

eu

mática

100100

100100

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4040

4040

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41D

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e la co

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e im

pu

lsión

120140

140120

140140

42D

esm

on

taje d

e la co

ntrab

rida d

e asp

iración

140

170170

140170

170

43P

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de

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4545

4545

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44Trslad

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4040

4040

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WET ENDPRUEBA NEUMÁTICA POWER END

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ANEXO 2-PROCESO COMPLETO DE SECUENCIACIÓN

GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4 GRUPO 5 GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4 GRUPO 5

Xi ,k Xi ,k Xi ,k Xi ,k Xi ,k 10,9% 11,9% 21,1% 29,1% 27,0%

ITERACIÓN 1 1 0 0 0 0 0,79353283 0,01419011 0,04440628 0,08468891 0,07286803 1,009686155 0

ITERACIÓN 1 0 1 0 0 0 0,01192364 0,7759456 0,04440628 0,08468891 0,07286803 0,989832446 0

ITERACIÓN 1 0 0 1 0 0 0,01192364 0,01419011 0,62295034 0,08468891 0,07286803 0,806621021 0

ITERACIÓN 1 0 0 0 1 0 0,01192364 0,01419011 0,04440628 0,50266174 0,07286803 0,646049792 1

ITERACIÓN 1 0 0 0 0 1 0,01192364 0,01419011 0,04440628 0,08468891 0,53298645 0,688195385 0

ITERACIÓN 2 1 0 0 1 0 0,61091293 0,05676045 0,17762511 0,17470129 0,29147211 1,311471894 0

ITERACIÓN 2 0 1 0 1 0 0,04769454 0,58027142 0,17762511 0,17470129 0,29147211 1,271764475 0

ITERACIÓN 2 0 0 1 1 0 0,04769454 0,05676045 0,33471323 0,17470129 0,29147211 0,905341625 0

ITERACIÓN 2 0 0 0 2 0 0,04769454 0,05676045 0,17762511 2,01064695 0,29147211 2,584199166 0

ITERACIÓN 2 0 0 0 1 1 0,04769454 0,05676045 0,17762511 0,17470129 0,21170897 0,668490354 1

ITERACIÓN 3 1 0 0 1 1 0,45214031 0,12771101 0,39965649 0,01611865 0,03616753 1,031793997 0

ITERACIÓN 3 0 1 0 1 1 0,10731272 0,41297747 0,39965649 0,01611865 0,03616753 0,972232868 0

ITERACIÓN 3 0 0 1 1 1 0,10731272 0,12771101 0,13528868 0,01611865 0,03616753 0,422598594 1

ITERACIÓN 3 0 0 0 2 1 0,10731272 0,12771101 0,39965649 1,27003715 0,03616753 1,940884906 0

ITERACIÓN 3 0 0 0 1 2 0,10731272 0,12771101 0,39965649 0,01611865 1,41652281 2,067321687 0

ITERACIÓN 4 1 0 1 1 1 0,31721496 0,22704179 0,02467668 0,02691383 0,00636216 0,602209413 0

ITERACIÓN 4 0 1 1 1 1 0,19077817 0,27406374 0,02467668 0,02691383 0,00636216 0,522794575 1

ITERACIÓN 4 0 0 2 1 1 0,19077817 0,22704179 1,33885292 0,02691383 0,00636216 1,789948877 0

ITERACIÓN 4 0 0 1 2 1 0,19077817 0,22704179 0,02467668 0,69880515 0,00636216 1,147663959 0

ITERACIÓN 4 0 0 1 1 2 0,19077817 0,22704179 0,02467668 0,02691383 0,84683586 1,316246334 0

ITERACIÓN 5 1 1 1 1 1 0,20613687 0,16353023 0,00287723 0,20708681 0,12229284 0,701923995 1

ITERACIÓN 5 0 2 1 1 1 0,2980909 1,97230766 0,00287723 0,20708681 0,12229284 2,602655447 0

ITERACIÓN 5 0 1 2 1 1 0,2980909 0,16353023 0,89559754 0,20708681 0,12229284 1,686598324 0

ITERACIÓN 5 0 1 1 2 1 0,2980909 0,16353023 0,00287723 0,29695097 0,12229284 0,883742177 0

ITERACIÓN 5 0 1 1 1 2 0,2980909 0,16353023 0,00287723 0,20708681 0,42288497 1,094470146 0

ITERACIÓN 6 2 1 1 1 1 1,80856124 0,08137695 0,06989034 0,55663761 0,38395958 2,900425725 0

ITERACIÓN 6 1 2 1 1 1 0,11890606 1,65190987 0,06989034 0,55663761 0,38395958 2,781303468 0

ITERACIÓN 6 1 1 2 1 1 0,11890606 0,08137695 0,54115471 0,55663761 0,38395958 1,682034921 0

ITERACIÓN 6 1 1 1 2 1 0,11890606 0,08137695 0,06989034 0,0644746 0,38395958 0,718607543 1

ITERACIÓN 6 1 1 1 1 2 0,11890606 0,08137695 0,06989034 0,55663761 0,14467014 0,971481107 0

ITERACIÓN 7 2 1 1 2 1 1,52678689 0,0276039 0,22571601 0,00137605 0,79136238 2,57284522 0

ITERACIÓN 7 1 2 1 2 1 0,05552253 1,3598923 0,22571601 0,00137605 0,79136238 2,433869254 0

ITERACIÓN 7 1 1 2 2 1 0,05552253 0,0276039 0,27552443 0,00137605 0,79136238 1,151389282 0

ITERACIÓN 7 1 1 1 3 1 0,05552253 0,0276039 0,22571601 0,92718587 0,79136238 2,027390675 0

ITERACIÓN 7 1 1 1 2 2 0,05552253 0,0276039 0,22571601 0,00137605 0,01219136 0,322409832 1

ITERACIÓN 8 2 1 1 2 2 1,26885982 0,00221106 0,47035422 0,1076553 0,02544864 1,87452905 0

ITERACIÓN 8 1 2 1 2 2 0,01598626 1,09625495 0,47035422 0,1076553 0,02544864 1,715699374 0

ITERACIÓN 8 1 1 2 2 2 0,01598626 0,00221106 0,09870671 0,1076553 0,02544864 0,250007977 1

ITERACIÓN 8 1 1 1 3 2 0,01598626 0,00221106 0,47035422 0,45143796 0,02544864 0,965438141 0

ITERACIÓN 8 1 1 1 2 3 0,01598626 0,00221106 0,47035422 0,1076553 0,70639604 1,302602891 0

ITERACIÓN 9 2 1 2 2 2 1,03478002 0,00519846 0,01070155 0,38331237 0,18444198 1,618434371 0

ITERACIÓN 9 1 2 2 2 2 0,00029727 0,86099783 0,01070155 0,38331237 0,18444198 1,439750985 0

ITERACIÓN 9 1 1 3 2 2 0,00029727 0,00519846 1,2175981 0,38331237 0,18444198 1,790848164 0

ITERACIÓN 9 1 1 2 3 2 0,00029727 0,00519846 0,01070155 0,14506786 0,18444198 0,345707098 1

ITERACIÓN 9 1 1 2 2 3 0,00029727 0,00519846 0,01070155 0,38331237 0,32550781 0,725017443 0

ITERACIÓN 10 2 1 2 3 2 0,8245475 0,03656607 0,01150893 0,00807557 0,48917137 1,369869439 0

ITERACIÓN 10 1 2 2 3 2 0,00845554 0,65412093 0,01150893 0,00807557 0,48917137 1,171332344 0

ITERACIÓN 10 1 1 3 3 2 0,00845554 0,03656607 0,79694955 0,00807557 0,48917137 1,339218098 0

ITERACIÓN 10 1 1 2 4 2 0,00845554 0,03656607 0,01150893 1,18780388 0,48917137 1,733505802 0

ITERACIÓN 10 1 1 2 3 3 0,00845554 0,03656607 0,01150893 0,00807557 0,09035563 0,154961741 1

ITERACIÓN 11 2 1 2 3 3 0,63816224 0,09631391 0,10112887 0,04046109 0,0009395 0,877005622 0

ITERACIÓN 11 1 2 2 3 3 0,04046109 0,47562426 0,10112887 0,04046109 0,0009395 0,658614818 0

ITERACIÓN 11 1 1 3 3 3 0,04046109 0,09631391 0,46511355 0,04046109 0,0009395 0,643289147 1

ITERACIÓN 11 1 1 2 4 3 0,04046109 0,09631391 0,10112887 0,63816224 0,0009395 0,877005622 0

ITERACIÓN 11 1 1 2 3 4 0,04046109 0,09631391 0,10112887 0,04046109 1,06224219 1,340607155 0

ITERACIÓN 12 2 1 3 3 3 0,47562426 0,18444198 0,2220901 0,24222443 0,05725944 1,181640205 0

ITERACIÓN 12 1 2 3 3 3 0,09631391 0,32550781 0,2220901 0,24222443 0,05725944 0,943395691 0

ITERACIÓN 12 1 1 4 3 3 0,09631391 0,18444198 2,16461884 0,24222443 0,05725944 2,744858596 0

ITERACIÓN 12 1 1 3 4 3 0,09631391 0,18444198 0,2220901 0,25789841 0,05725944 0,818003841 1

ITERACIÓN 12 1 1 3 3 4 0,09631391 0,18444198 0,2220901 0,24222443 0,57868055 1,323750968 0

ITERACIÓN 13 2 1 3 4 3 0,33693354 0,30095027 0,06787921 0,04701239 0,25931543 1,012090846 0

ITERACIÓN 13 1 2 3 4 3 0,176014 0,20377158 0,06787921 0,04701239 0,25931543 0,753992622 1

ITERACIÓN 13 1 1 4 4 3 0,176014 0,30095027 1,58895201 0,04701239 0,25931543 2,372244102 0

ITERACIÓN 13 1 1 3 5 3 0,176014 0,30095027 0,06787921 1,4806592 0,25931543 2,284818118 0

ITERACIÓN 13 1 1 3 4 4 0,176014 0,30095027 0,06787921 0,04701239 0,24085496 0,832710839 0

ITERACIÓN 14 2 2 3 4 3 0,2220901 0,11041558 0,00248088 0,00550418 0,60710748 0,947598227 0

ITERACIÓN 14 1 3 3 4 3 0,27956137 1,77499238 0,00248088 0,00550418 0,60710748 2,669646294 0

ITERACIÓN 14 1 2 4 4 3 0,27956137 0,11041558 1,10209774 0,00550418 0,60710748 2,10468635 0

ITERACIÓN 14 1 2 3 5 3 0,27956137 0,11041558 0,00248088 0,85712383 0,60710748 1,856689136 0

ITERACIÓN 14 1 2 3 4 4 0,27956137 0,11041558 0,00248088 0,00550418 0,04876544 0,446727451 1

ITERACIÓN 15 2 2 3 4 4 0,13109394 0,04543981 0,0258951 0,13337379 0,00241197 0,338214597 1

ITERACIÓN 15 1 3 3 4 4 0,406956 1,47177209 0,0258951 0,13337379 0,00241197 2,040408954 0

ITERACIÓN 15 1 2 4 4 4 0,406956 0,04543981 0,70405602 0,13337379 0,00241197 1,292237585 0

ITERACIÓN 15 1 2 3 5 4 0,406956 0,04543981 0,0258951 0,40296626 0,00241197 0,883669142 0

ITERACIÓN 15 1 2 3 4 5 0,406956 0,04543981 0,0258951 0,13337379 0,90418835 1,51585305 0

ITERACIÓN 16 3 2 3 4 4 1,56969217 0,00884425 0,13812187 0,43062121 0,10179456 2,249074053 0

ITERACIÓN 16 2 3 3 4 4 0,06394504 1,19693203 0,13812187 0,43062121 0,10179456 1,931414701 0

ITERACIÓN 16 2 2 4 4 4 0,06394504 0,00884425 0,39482685 0,43062121 0,10179456 1,000031907 0

ITERACIÓN 16 2 2 3 5 4 0,06394504 0,00884425 0,13812187 0,11818651 0,10179456 0,430892235 1

ITERACIÓN 16 2 2 3 4 5 0,06394504 0,00884425 0,13812187 0,43062121 0,46368937 1,105221737 0

ITERACIÓN 17 3 2 3 5 4 1,30799974 0,00062892 0,3391612 0,00278457 0,3469132 1,997487638 0

ITERACIÓN 17 2 3 3 5 4 0,02064341 0,95047218 0,3391612 0,00278457 0,3469132 1,659974576 0

ITERACIÓN 17 2 2 4 5 4 0,02064341 0,00062892 0,17441024 0,00278457 0,3469132 0,545380358 0

ITERACIÓN 17 2 2 3 6 4 0,02064341 0,00062892 0,3391612 1,10832271 0,3469132 1,815669456 0

ITERACIÓN 17 2 2 3 5 5 0,02064341 0,00062892 0,3391612 0,00278457 0,16892644 0,532144552 1

ITERACIÓN 18 3 2 3 5 5 1,07015458 0,02079382 0,62901308 0,05676045 0,01989957 1,796621495 0

ITERACIÓN 18 2 3 3 5 5 0,00118906 0,73239257 0,62901308 0,05676045 0,01989957 1,439254724 0

ITERACIÓN 18 2 2 4 5 5 0,00118906 0,02079382 0,04280618 0,05676045 0,01989957 0,141449082 1

ITERACIÓN 18 2 2 3 6 5 0,00118906 0,02079382 0,62901308 0,58027142 0,01989957 1,25116695 0

ITERACIÓN 18 2 2 3 5 6 0,00118906 0,02079382 0,62901308 0,05676045 1,30203123 2,00978764 0

ITERACIÓN 19 3 2 4 5 5 0,85615669 0,06933894 1,468E-05 0,28011413 0,01660875 1,222233202 0

ITERACIÓN 19 2 3 4 5 5 0,00558198 0,54269317 1,468E-05 0,28011413 0,01660875 0,845012721 0

ITERACIÓN 19 2 2 5 5 5 0,00558198 0,06933894 0,99235184 0,28011413 0,01660875 1,363995654 0

ITERACIÓN 19 2 2 4 6 5 0,00558198 0,06933894 1,468E-05 0,22159794 0,01660875 0,313142293 1

ITERACIÓN 19 2 2 4 5 6 0,00558198 0,06933894 1,468E-05 0,28011413 0,75885884 1,113908576 0

3

4

5

3

4

4

2

5

1

4

5

3

0,3382146

0,43089223

0,53214455

0,14144908

0,31314229

0,75399262

0,44672745

0,42259859

0,52279458

0,70192399

0,71860754

0,32240983

0,25000798

0,3457071

0,15496174

0,64328915

0,81800384

SECUENCIA

0,64604979

0,66849035

min SQD

4

5

3

2

1

4

5

ITERACIÓN 20 3 2 4 6 5 0,66600608 0,14626429 0,04603573 0,03230227 0,159054 1,049662359 0

ITERACIÓN 20 2 3 4 6 5 0,03382217 0,381374 0,04603573 0,03230227 0,159054 0,652588169 0

ITERACIÓN 20 2 2 5 6 5 0,03382217 0,14626429 0,61691696 0,03230227 0,159054 0,988359677 0

ITERACIÓN 20 2 2 4 7 5 0,03382217 0,14626429 0,04603573 1,3917589 0,159054 1,776935087 0

ITERACIÓN 20 2 2 4 6 6 0,03382217 0,14626429 0,04603573 0,03230227 0,36142251 0,619846964 1

ITERACIÓN 21 3 2 4 6 6 0,49970273 0,25156985 0,18086934 0,01238441 0,10972224 1,054248572 0

ITERACIÓN 21 2 3 4 6 6 0,08590963 0,24843506 0,18086934 0,01238441 0,10972224 0,637320672 1

ITERACIÓN 21 2 2 5 6 6 0,08590963 0,25156985 0,33029462 0,01238441 0,10972224 0,789880755 0

ITERACIÓN 21 2 2 4 7 6 0,08590963 0,25156985 0,18086934 0,78981388 0,10972224 1,417884935 0

ITERACIÓN 21 2 2 4 6 7 0,08590963 0,25156985 0,18086934 0,01238441 1,77220917 2,302942406 0

ITERACIÓN 22 3 3 4 6 6 0,35724666 0,14387634 0,40451549 0,16184437 0,00375802 1,07124088 0

ITERACIÓN 22 2 4 4 6 6 0,16184437 1,90249703 0,40451549 0,16184437 0,00375802 2,634459271 0

ITERACIÓN 22 2 3 5 6 6 0,16184437 0,14387634 0,13248484 0,16184437 0,00375802 0,60380793 1

ITERACIÓN 22 2 3 4 7 6 0,16184437 0,14387634 0,40451549 0,35724666 0,00375802 1,07124088 0

ITERACIÓN 22 2 3 4 6 7 0,16184437 0,14387634 0,40451549 0,16184437 1,12636338 1,998443945 0

ITERACIÓN 23 3 3 5 6 6 0,23863786 0,06769784 0,02348762 0,48068213 0,04352986 0,854035315 0

ITERACIÓN 23 2 4 5 6 6 0,26162637 1,58807402 0,02348762 0,48068213 0,04352986 2,397399996 0

ITERACIÓN 23 2 3 6 6 6 0,26162637 0,06769784 1,33000103 0,48068213 0,04352986 2,18353723 0

ITERACIÓN 23 2 3 5 7 6 0,26162637 0,06769784 0,02348762 0,09405726 0,04352986 0,490398951 1

ITERACIÓN 23 2 3 5 6 7 0,26162637 0,06769784 0,02348762 0,48068213 0,62625365 1,45974761 0

ITERACIÓN 24 3 3 5 7 6 0,14387634 0,01989957 0,00330295 0,00024567 0,22903776 0,396362282 1

ITERACIÓN 24 2 4 5 7 6 0,38525565 1,30203123 0,00330295 0,00024567 0,22903776 1,919873254 0

ITERACIÓN 24 2 3 6 7 6 0,38525565 0,01989957 0,88836042 0,00024567 0,22903776 1,522799064 0

ITERACIÓN 24 2 3 5 8 6 0,38525565 0,01989957 0,00330295 1,03159364 0,22903776 1,669089555 0

ITERACIÓN 24 2 3 5 7 7 0,38525565 0,01989957 0,00330295 0,00024567 0,27187997 0,680583808 0

ITERACIÓN 25 4 3 5 7 6 1,61319197 0,00048152 0,07193083 0,0758119 0,56028171 2,321697924 0

ITERACIÓN 25 3 4 5 7 6 0,07296208 1,04436867 0,07193083 0,0758119 0,56028171 1,825355187 0

ITERACIÓN 25 3 3 6 7 6 0,07296208 0,00048152 0,53553236 0,0758119 0,56028171 1,245069572 0

ITERACIÓN 25 3 3 5 8 6 0,07296208 0,00048152 0,07193083 0,52513269 0,56028171 1,230788833 0

ITERACIÓN 25 3 3 5 7 7 0,07296208 0,00048152 0,07193083 0,0758119 0,06324235 0,28442868 1

ITERACIÓN 26 4 3 5 7 7 1,34773418 0,0094437 0,22937127 0,32075593 0,00034079 1,907645863 0

ITERACIÓN 26 3 4 5 7 7 0,0258951 0,81508633 0,22937127 0,32075593 0,00034079 1,391449415 0

ITERACIÓN 26 3 3 6 7 7 0,0258951 0,0094437 0,27151686 0,32075593 0,00034079 0,627952376 0

ITERACIÓN 26 3 3 5 8 7 0,0258951 0,0094437 0,22937127 0,18804956 0,00034079 0,453100408 1

ITERACIÓN 26 3 3 5 7 8 0,0258951 0,0094437 0,22937127 0,32075593 0,96341986 1,548885849 0

ITERACIÓN 27 4 3 5 8 7 1,10612366 0,0467861 0,47562426 0,02034424 0,08317528 1,732053537 0

ITERACIÓN 27 3 4 5 8 7 0,00267539 0,61418422 0,47562426 0,02034424 0,08317528 1,19600338 0

ITERACIÓN 27 3 3 6 8 7 0,00267539 0,0467861 0,09631391 0,02034424 0,08317528 0,249294917 1

ITERACIÓN 27 3 3 5 9 7 0,00267539 0,0467861 0,47562426 1,3056107 0,08317528 1,913871719 0

ITERACIÓN 27 3 3 5 8 8 0,00267539 0,0467861 0,47562426 0,02034424 0,50637278 1,051802754 0

ITERACIÓN 28 4 3 6 8 7 0,88836042 0,11250872 0,00992352 0,02201673 0,31174583 1,344555222 0

ITERACIÓN 28 3 4 6 8 7 0,00330295 0,44166233 0,00992352 0,02201673 0,31174583 0,788651356 0

ITERACIÓN 28 3 3 7 8 7 0,00330295 0,11250872 1,20915723 0,02201673 0,31174583 1,658731467 0

ITERACIÓN 28 3 3 6 9 7 0,00330295 0,11250872 0,00992352 0,72525602 0,31174583 1,16273704 0

ITERACIÓN 28 3 3 6 8 8 0,00330295 0,11250872 0,00992352 0,02201673 0,19506175 0,342813669 1

ITERACIÓN 29 4 3 6 8 8 0,69444444 0,20661157 0,01234568 0,19306703 0,02948679 1,135955515 0

ITERACIÓN 29 3 4 6 8 8 0,02777778 0,29752066 0,01234568 0,19306703 0,02948679 0,560197939 1

ITERACIÓN 29 3 3 7 8 8 0,02777778 0,20661157 0,79012346 0,19306703 0,02948679 1,247066626 0

ITERACIÓN 29 3 3 6 9 8 0,02777778 0,20661157 0,01234568 0,31427916 0,02948679 0,590500969 0

ITERACIÓN 29 3 3 6 8 9 0,02777778 0,20661157 0,01234568 0,19306703 1,37292113 1,812723192 0

ITERACIÓN 30 4 4 6 8 8 0,52437574 0,18175922 0,10358039 0,53349515 0,00964788 1,352858386 0

ITERACIÓN 30 3 5 6 8 8 0,07609988 2,0344238 0,10358039 0,53349515 0,00964788 2,757247101 0

ITERACIÓN 30 3 4 7 8 8 0,07609988 0,18175922 0,45990223 0,53349515 0,00964788 1,260904363 0

ITERACIÓN 30 3 4 6 9 8 0,07609988 0,18175922 0,10358039 0,0726801 0,00964788 0,443767477 1

ITERACIÓN 30 3 4 6 8 9 0,07609988 0,18175922 0,10358039 0,53349515 0,81320065 1,708135293 0

ITERACIÓN 31 4 4 6 9 8 0,37815431 0,094378 0,28362766 0,00045886 0,13554503 0,892163871 0

ITERACIÓN 31 3 5 6 9 8 0,14826926 1,70879807 0,28362766 0,00045886 0,13554503 2,276698876 0

ITERACIÓN 31 3 4 7 9 8 0,14826926 0,094378 0,21849356 0,00045886 0,13554503 0,597144714 1

ITERACIÓN 31 3 4 6 10 8 0,14826926 0,094378 0,28362766 0,95761665 0,13554503 1,619436598 0

ITERACIÓN 31 3 4 6 9 9 0,14826926 0,094378 0,28362766 0,00045886 0,39921622 0,925950008 0

ITERACIÓN 32 4 4 7 9 8 0,25578016 0,03537701 0,06589745 0,09761544 0,40717823 0,861848284 0

ITERACIÓN 32 3 5 7 9 8 0,2442859 1,41155256 0,06589745 0,09761544 0,40717823 2,22652958 0

ITERACIÓN 32 3 4 8 9 8 0,2442859 0,03537701 1,57930741 0,09761544 0,40717823 2,363763993 0

ITERACIÓN 32 3 4 7 10 8 0,2442859 0,03537701 0,06589745 0,47274605 0,40717823 1,225484647 0

ITERACIÓN 32 3 4 7 9 9 0,2442859 0,03537701 0,06589745 0,09761544 0,13096785 0,574143651 1

ITERACIÓN 33 4 4 7 9 9 0,15725327 0,00475624 0,00211389 0,36414982 0,00845554 0,536728762 1

ITERACIÓN 33 3 5 7 9 9 0,36414982 1,14268728 0,00211389 0,36414982 0,00845554 1,881556348 0

ITERACIÓN 33 3 4 8 9 9 0,36414982 0,00475624 1,09406791 0,36414982 0,00845554 1,835579337 0

ITERACIÓN 33 3 4 7 10 9 0,36414982 0,00475624 0,00211389 0,15725327 0,00845554 0,536728762 0

ITERACIÓN 33 3 4 7 9 10 0,36414982 0,00475624 0,00211389 0,36414982 1,19236359 1,92753336 0

ITERACIÓN 34 5 4 7 9 9 1,6572863 0,0025157 0,02714288 0,80006202 0,03167929 2,518686183 0

ITERACIÓN 34 4 5 7 9 9 0,08257366 0,90220222 0,02714288 0,80006202 0,03167929 1,84366006 0

ITERACIÓN 34 4 4 8 9 9 0,08257366 0,0025157 0,69764096 0,80006202 0,03167929 1,614471624 0

ITERACIÓN 34 4 4 7 10 9 0,08257366 0,0025157 0,02714288 0,0111383 0,03167929 0,15504982 1

ITERACIÓN 34 4 4 7 9 10 0,08257366 0,0025157 0,02714288 0,80006202 0,67570576 1,588000011 0

ITERACIÓN 35 5 4 7 10 9 1,38806315 0,02865538 0,14098442 0,03440114 0,20063909 1,792743188 0

ITERACIÓN 35 4 5 7 10 9 0,03174131 0,69009739 0,14098442 0,03440114 0,20063909 1,097863355 0

ITERACIÓN 35 4 4 8 10 9 0,03174131 0,02865538 0,39002657 0,03440114 0,20063909 0,685463494 0

ITERACIÓN 35 4 4 7 11 9 0,03174131 0,02865538 0,14098442 0,66345025 0,20063909 1,06547046 0

ITERACIÓN 35 4 4 7 10 10 0,03174131 0,02865538 0,14098442 0,03440114 0,30478399 0,540566246 1

ITERACIÓN 36 5 4 7 10 10 1,14268728 0,08317528 0,34363853 0,22704179 0,07959827 1,876141154 0

ITERACIÓN 36 4 5 7 10 10 0,00475624 0,50637278 0,34363853 0,22704179 0,07959827 1,161407612 0

ITERACIÓN 36 4 4 8 10 10 0,00475624 0,08317528 0,17122473 0,22704179 0,07959827 0,565796327 1

ITERACIÓN 36 4 4 7 11 10 0,00475624 0,08317528 0,34363853 0,27406374 0,07959827 0,785232063 0

ITERACIÓN 36 4 4 7 10 11 0,00475624 0,08317528 0,34363853 0,22704179 1,6438616 2,302473443 0

ITERACIÓN 37 5 4 8 10 10 0,92115867 0,16607541 0,04123545 0,58906026 0,00014862 1,717678412 0

ITERACIÓN 37 4 5 8 10 10 0,00161844 0,35102839 0,04123545 0,58906026 0,00014862 0,98309116 0

ITERACIÓN 37 4 4 9 10 10 0,00161844 0,16607541 1,44736572 0,58906026 0,00014862 2,20426845 0

ITERACIÓN 37 4 4 8 11 10 0,00161844 0,16607541 0,04123545 0,05405504 0,00014862 0,263132957 1

ITERACIÓN 37 4 4 8 10 11 0,00161844 0,16607541 0,04123545 0,58906026 1,02453037 1,82251993 0

ITERACIÓN 38 5 4 8 11 10 0,72347734 0,27735576 5,8719E-05 0,00342415 0,06643502 1,070750989 0

ITERACIÓN 38 4 5 8 11 10 0,02232792 0,22406423 5,8719E-05 0,00342415 0,06643502 0,316310027 1

ITERACIÓN 38 4 4 9 11 10 0,02232792 0,27735576 0,98473305 0,00342415 0,06643502 1,354275893 0

ITERACIÓN 38 4 4 8 12 10 0,02232792 0,27735576 5,8719E-05 0,88639175 0,06643502 1,25256917 0

ITERACIÓN 38 4 4 8 11 11 0,02232792 0,27735576 5,8719E-05 0,00342415 0,55093519 0,854101738 0

ITERACIÓN 39 5 5 8 11 10 0,54964328 0,12548029 0,04769454 0,12217107 0,27845747 1,12344666 0

ITERACIÓN 39 4 6 8 11 10 0,06688466 1,83394424 0,04769454 0,12217107 0,27845747 2,349151989 0

ITERACIÓN 39 4 5 9 11 10 0,06688466 0,12548029 0,61091293 0,12217107 0,27845747 1,20390643 0

ITERACIÓN 39 4 5 8 12 10 0,06688466 0,12548029 0,04769454 0,42311151 0,27845747 0,941628478 0

ITERACIÓN 39 4 5 8 11 11 0,06688466 0,12548029 0,04769454 0,12217107 0,22307607 0,585306639 1

5

3

5

4

3

5

5

2

3

4

1

2

4

4

2

5

3

5

1

4

0,58530664

0,53672876

0,15504982

0,54056625

0,56579633

0,26313296

0,31631003

0,24929492

0,34281367

0,56019794

0,44376748

0,59714471

0,57414365

0,60380793

0,49039895

0,39636228

0,28442868

0,45310041

0,61984696

0,63732067

40 5 5 8 11 11 0,39965649 0,05527658 0,18414292 0,4102958 0,04095301 1,090324812 0

40 4 6 8 11 11 0,13528868 1,52549602 0,18414292 0,4102958 0,04095301 2,296176432 0

40 4 5 9 11 11 0,13528868 0,05527658 0,32590537 0,4102958 0,04095301 0,967719448 0

40 4 5 8 12 11 0,13528868 0,05527658 0,18414292 0,12920907 0,04095301 0,544870267 1

40 4 5 8 11 12 0,13528868 0,05527658 0,18414292 0,4102958 1,44569004 2,230694021 0

41 5 5 8 12 11 0,27351698 0,01345309 0,40940385 0,00468445 0,00456601 0,705624387 0

41 4 6 8 12 11 0,22753997 1,24542801 0,40940385 0,00468445 0,00456601 1,891622297 0

41 4 5 9 12 11 0,22753997 0,01345309 0,12971037 0,00468445 0,00456601 0,379953889 1

41 4 5 8 13 11 0,22753997 0,01345309 0,40940385 1,14157055 0,00456601 1,796533478 0

41 4 5 8 12 12 0,22753997 0,01345309 0,40940385 0,00468445 0,86942146 1,524502826 0

42 5 5 9 12 11 0,17122473 9,8269E-06 0,02232792 0,04953764 0,11391507 0,357015185 1

42 4 6 9 12 11 0,34363853 0,99374023 0,02232792 0,04953764 0,11391507 1,523159385 0

42 4 5 10 12 11 0,34363853 9,8269E-06 1,32117849 0,04953764 0,11391507 1,828279553 0

42 4 5 9 13 11 0,34363853 9,8269E-06 0,02232792 0,60439658 0,11391507 1,084287912 0

42 4 5 9 12 12 0,34363853 9,8269E-06 0,02232792 0,04953764 0,43888894 0,854402855 0

43 6 5 9 12 11 1,70197516 0,01494679 0,00375802 0,26376865 0,36900018 2,353448791 0

43 5 6 9 12 11 0,09277976 0,77043268 0,00375802 0,26376865 0,36900018 1,499739283 0

43 5 5 10 12 11 0,09277976 0,01494679 0,88115265 0,26376865 0,36900018 1,621648025 0

43 5 5 9 13 11 0,09277976 0,01494679 0,00375802 0,23660041 0,36900018 0,717085155 0

43 5 5 9 12 12 0,09277976 0,01494679 0,00375802 0,26376865 0,15409248 0,529345692 1

44 6 5 9 12 12 1,42898666 0,05826397 0,07400068 0,64737746 0,01503208 2,223660839 0

44 5 6 9 12 12 0,03818206 0,57550535 0,07400068 0,64737746 0,01503208 1,35009762 0

44 5 5 10 12 12 0,03818206 0,05826397 0,52993937 0,64737746 0,01503208 1,288794938 0

44 5 5 9 13 12 0,03818206 0,05826397 0,07400068 0,03818206 0,01503208 0,223660839 1

44 5 5 9 12 13 0,03818206 0,05826397 0,07400068 0,64737746 1,2602428 2,078066969 0

45 6 5 9 13 12 1,17984542 0,12996138 0,23305589 0,00914152 0,02170773 1,573711933 0

45 5 6 9 13 12 0,00743163 0,40895825 0,23305589 0,00914152 0,02170773 0,680295005 0

45 5 5 10 13 12 0,00743163 0,12996138 0,26753864 0,00914152 0,02170773 0,435780898 1

45 5 5 9 14 12 0,00743163 0,12996138 0,23305589 0,81791895 0,02170773 1,210075569 0

45 5 5 9 13 13 0,00743163 0,12996138 0,23305589 0,00914152 0,72703688 1,106627293 0

46 6 5 10 13 12 0,95455146 0,23003901 0,09395047 0,14947879 0,17411944 1,602139169 0

46 5 6 10 13 12 0,00052847 0,27079136 0,09395047 0,14947879 0,17411944 0,688868531 1

46 5 5 11 13 12 0,00052847 0,23003901 1,70697729 0,14947879 0,17411944 2,261143 0

46 5 5 10 14 12 0,00052847 0,23003901 0,09395047 0,37622905 0,17411944 0,874866441 0

46 5 5 10 13 13 0,00052847 0,23003901 0,09395047 0,14947879 0,33956701 0,813563759 0

47 6 6 10 13 12 0,75310477 0,16100471 0,00917485 0,45919387 0,4722672 1,854745403 0

47 5 7 10 13 12 0,01747259 1,96351254 0,00917485 0,45919387 0,4722672 2,921621056 0

47 5 6 11 13 12 0,01747259 0,16100471 1,20074573 0,45919387 0,4722672 2,3106841 0

47 5 6 10 14 12 0,01747259 0,16100471 0,00917485 0,10391697 0,4722672 0,763836312 0

47 5 6 10 13 13 0,01747259 0,16100471 0,00917485 0,45919387 0,09783321 0,744679224 1

48 6 6 10 13 13 0,57550535 0,07959827 0,01321178 0,93828677 0,00183546 1,608437635 0

48 5 7 10 13 13 0,05826397 1,6438616 0,01321178 0,93828677 0,00183546 2,655459579 0

48 5 6 11 13 13 0,05826397 0,07959827 0,78332673 0,93828677 0,00183546 1,861311199 0

48 5 6 10 14 13 0,05826397 0,07959827 0,01321178 0,00098269 0,00183546 0,153892181 1

48 5 6 10 13 14 0,05826397 0,07959827 0,01321178 0,93828677 1,08751989 2,176880687 0

49 6 6 10 14 13 0,4217532 0,02657207 0,10606127 0,06742624 0,05157376 0,67338654 1

49 5 7 10 14 13 0,12290263 1,35259087 0,10606127 0,06742624 0,05157376 1,700554774 0

49 5 6 11 14 13 0,12290263 0,02657207 0,45472028 0,06742624 0,05157376 0,723194969 0

49 5 6 10 15 13 0,12290263 0,02657207 0,10606127 0,54809499 0,05157376 0,855204721 0

49 5 6 10 14 14 0,12290263 0,02657207 0,10606127 0,06742624 0,59737662 0,920338821 0

50 7 6 10 14 13 2,3723081 0,00192608 0,28772332 0,30324759 0,24704812 3,212253209 0

50 6 7 10 14 13 0,29184833 1,08970038 0,28772332 0,30324759 0,24704812 2,219567733 0

50 6 6 11 14 13 0,29184833 0,00192608 0,21492638 0,30324759 0,24704812 1,058996504 0

50 6 6 10 15 13 0,29184833 0,00192608 0,28772332 0,20188918 0,24704812 1,030435027 1

50 6 6 10 14 14 0,29184833 0,00192608 0,28772332 0,30324759 0,25296941 1,13771472 0

51 7 6 10 15 13 2,04785969 0,00566032 0,55819791 0,02506117 0,58825854 3,225037643 0

51 6 7 10 15 13 0,18579073 0,8551901 0,55819791 0,02506117 0,58825854 2,212498458 0

51 6 6 11 15 13 0,18579073 0,00566032 0,06394504 0,02506117 0,58825854 0,868715804 0

51 6 6 10 16 13 0,18579073 0,00566032 0,55819791 1,34167559 0,58825854 2,679583097 0

51 6 6 10 15 14 0,18579073 0,00566032 0,55819791 0,02506117 0,05429825 0,829008385 1

52 7 6 10 15 14 1,74725855 0,03777479 0,91748506 0,01761098 0,00136316 2,721492541 0

52 6 7 10 15 14 0,10358039 0,64906005 0,91748506 0,01761098 0,00136316 1,689099647 0

52 6 6 11 15 14 0,10358039 0,03777479 0,00177625 0,01761098 0,00136316 0,162105568 1

52 6 6 10 16 14 0,10358039 0,03777479 0,91748506 0,75219823 0,00136316 1,812401632 0

52 6 6 10 15 15 0,10358039 0,03777479 0,91748506 0,01761098 0,92752129 2,003972513 0

53 7 6 11 15 14 1,47050469 0,09826947 0,02842002 0,1795386 0,09416412 1,870896901 0

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53 6 6 12 15 14 0,04521733 0,09826947 0,69125527 0,1795386 0,09416412 1,108444793 0

53 6 6 11 16 14 0,04521733 0,09826947 0,02842002 0,33209869 0,09416412 0,598169628 1

53 6 6 11 15 15 0,04521733 0,09826947 0,02842002 0,1795386 0,48044067 0,831886103 0

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55 6 7 11 16 15 3,3029E-05 0,20095125 0,34814521 3,3029E-05 0,02348762 0,572650137 0

55 6 6 12 16 15 3,3029E-05 0,30439952 0,16806858 3,3029E-05 0,02348762 0,496021785 1

55 6 6 11 17 15 3,3029E-05 0,30439952 0,34814521 0,98853878 0,02348762 1,66460416 0

55 6 6 11 16 16 3,3029E-05 0,30439952 0,34814521 3,3029E-05 1,33000103 1,982611823 0

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56 6 6 12 16 16 0,01321178 0,45003489 0,03969407 0,08806692 0,78024701 1,371254674 0

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57 6 7 13 16 15 0,05023781 0,04411317 0,97714361 0,34547862 0,14947879 1,566452002 0

57 6 7 12 17 15 0,05023781 0,04411317 0,00013212 0,16993003 0,14947879 0,413891919 1

57 6 7 12 16 16 0,05023781 0,04411317 0,00013212 0,34547862 0,37622905 0,816190769 0

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58 6 8 12 17 15 0,11111111 1,19008264 0,04938272 0,01469238 0,43107846 1,796347311 0

58 6 7 13 17 15 0,11111111 0,00826446 0,60493827 0,01469238 0,43107846 1,170084685 0

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67 7 8 15 19 18 0,09991412 0,00035377 0,77655936 0,2479145 0,00740163 1,132143387 0

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68 7 8 15 20 18 0,18086934 0,01006279 0,44956768 0,0445532 0,12671715 0,81177016 0

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70 8 8 15 20 19 0,12696525 0,11462152 0,06202199 0,13760456 0,01084616 0,452059479 1

70 8 8 14 21 19 0,12696525 0,11462152 0,5639377 0,39570279 0,01084616 1,212073412 0

70 8 8 14 20 20 0,12696525 0,11462152 0,5639377 0,13760456 1,21913595 2,162264983 0

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72 8 8 16 21 19 0,01902497 0,33270113 0,68489893 0,00221106 0,18986645 1,228702548 0

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73 8 9 15 22 19 0,00082574 0,09246175 0,14679761 0,57154864 0,49798068 1,309614418 0

73 8 9 15 21 20 0,00082574 0,09246175 0,14679761 0,05953192 0,08662576 0,386242771 1

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85 9 10 19 24 23 0,07930374 0,01572312 1,1840108 0,54192367 0,00302864 1,823989969 0

85 9 10 18 25 23 0,07930374 0,01572312 0,00776559 0,06961437 0,00302864 0,175435458 1

85 9 10 18 24 24 0,07930374 0,01572312 0,00776559 0,54192367 1,11309482 1,757810937 0

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86 9 10 19 25 23 0,15272823 0,05978715 0,76982135 0,00073811 0,04618532 1,029260161 0

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87 10 10 18 25 24 0,25 0,1322314 0,11111111 0,10123967 0,26538108 0,859963269 1

88 11 10 18 25 24 1,93433743 0,23305589 0,2960027 0,37111904 0,0601283 2,894643355 0

88 10 11 18 25 24 0,15272823 0,26753864 0,2960027 0,37111904 0,0601283 1,147516918 0

88 10 10 19 25 24 0,15272823 0,23305589 0,2078801 0,37111904 0,0601283 1,024911554 0

88 10 10 18 26 24 0,15272823 0,23305589 0,2960027 0,15272823 0,0601283 0,894643355 1

88 10 10 18 25 25 0,15272823 0,23305589 0,2960027 0,37111904 1,55054976 2,603455616 0

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89 10 10 19 26 24 0,07930374 0,36226059 0,0601283 0,00995825 0,00061158 0,512262453 1

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89 10 10 18 26 25 0,07930374 0,36226059 0,56970685 0,00995825 0,95115146 1,972380879 0

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91 10 11 19 26 25 0,00399656 0,02555989 0,03106237 0,23255171 0,18956303 0,482733568 1

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94 10 11 20 28 25 0,06989034 0,03900315 0,0366994 0,41566787 0,14020082 0,701461583 0

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95 10 11 21 27 26 0,13954948 0,10024469 0,96205282 0,4176914 0,1264693 1,746007681 0

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104 11 12 22 31 28 0,12696525 0,15109914 0,007105 0,53961843 0,00545262 0,830240453 0

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105 11 14 22 30 28 0,2167063 2,22655045 0,01598626 0,30961026 0,11818651 2,887039785 0

105 11 13 23 30 28 0,2167063 0,24222443 0,7631127 0,30961026 0,11818651 1,649840203 0

105 11 13 22 31 28 0,2167063 0,24222443 0,01598626 0,1967576 0,11818651 0,789861102 1

105 11 13 22 30 29 0,2167063 0,24222443 0,01598626 0,30961026 0,43062121 1,215148458 0

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106 11 13 23 31 28 0,33029462 0,1391594 0,43935057 0,02327458 0,37665646 1,308735635 0

106 11 13 22 32 28 0,33029462 0,1391594 0,11368007 1,32839475 0,37665646 2,288185304 0

106 11 13 22 31 29 0,33029462 0,1391594 0,11368007 0,02327458 0,14920958 0,755618254 1

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107 11 13 23 31 29 0,46773022 0,0644746 0,20440099 0,01916937 0,01353401 0,769309193 0

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108 12 13 23 31 29 0,04280618 0,01817003 0,05826397 0,18444198 0,0235945 0,327276658 1

108 12 13 22 32 29 0,04280618 0,01817003 0,57550535 0,32550781 0,0235945 0,985583868 0

108 12 13 22 31 30 0,04280618 0,01817003 0,57550535 0,18444198 0,71638447 1,537308006 0

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109 12 13 24 31 29 0,00954551 0,00024567 1,06224219 0,51909239 0,17939105 1,770516816 0

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110 12 14 23 32 29 0,00013212 0,80380499 0,03242759 0,00013212 0,48092365 1,317420472 0

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110 12 13 23 33 29 0,00013212 0,01070155 0,03242759 0,97714361 0,48092365 1,501328518 0

110 12 13 23 32 30 0,00013212 0,01070155 0,03242759 0,00013212 0,09395047 0,137343844 1

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111 12 13 24 32 30 0,01456599 0,04953764 0,37111904 0,09151099 0,00133756 0,528071221 1

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112 12 13 25 32 30 0,05284714 0,11675396 1,95571116 0,35226768 0,0544607 2,532040641 0

112 12 13 24 33 30 0,05284714 0,11675396 0,1587763 0,16522484 0,0544607 0,548062933 1

112 12 13 24 32 31 0,05284714 0,11675396 0,1587763 0,35226768 0,58772437 1,268369446 0

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113 12 13 25 33 30 0,11497556 0,21235051 1,41072503 0,01333217 0,2533199 2,004703165 0

113 12 13 24 34 30 0,11497556 0,21235051 0,03524611 1,24426215 0,2533199 1,860154227 0

113 12 13 24 33 31 0,11497556 0,21235051 0,03524611 0,01333217 0,246702 0,622606335 1

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114 12 13 25 33 31 0,20095125 0,33632728 0,95455146 0,03081731 0,05141568 1,574062973 0

114 12 13 24 34 31 0,20095125 0,33632728 0,00052847 0,67972013 0,05141568 1,268942806 0

114 12 13 24 33 32 0,20095125 0,33632728 0,00052847 0,03081731 1,5049162 2,073540507 0

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115 12 14 25 33 31 0,31077421 0,09056515 0,58719044 0,21768026 0,00186542 1,208075482 0

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116 13 14 25 33 31 0,11111111 0,03305785 0,30864198 0,57392103 0,09805122 1,124783185 0

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116 13 14 24 33 32 0,11111111 0,03305785 0,19753086 0,57392103 0,47178859 1,387409448 0

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117 13 14 25 34 31 0,05023781 0,00393078 0,11890606 0,00236092 0,33997307 0,515408654 1

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117 13 14 24 34 32 0,05023781 0,00393078 0,42925089 0,00236092 0,17382887 0,659609281 0

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118 13 14 25 34 32 0,01321178 0,00318393 0,01798271 0,11533015 0,02160521 0,171313782 1

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123 13 15 27 35 33 0,18579073 0,12107782 1,16739331 0,63150175 0,04109411 2,146857724 0

123 13 15 26 36 33 0,18579073 0,12107782 0,00647377 0,04216006 0,04109411 0,396596491 1

123 13 15 26 35 34 0,18579073 0,12107782 0,00647377 0,63150175 0,63566046 1,580504537 0

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124 13 15 27 36 33 0,29184833 0,0523678 0,75643341 0,00734182 0,22340522 1,331396575 0

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CREACIÓN DE UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE...

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